Jaloma… ¿contentos siendo productivos?

C28-12-003

Plásticos Jaloma (PJ) era una empresa 100% jalisciense1, fabricante de envases y otros
productos. En el año 2000 se convirtió en maquiladora con el fin de integrarse a la cadena
productiva de Laboratorios Jaloma, su principal y único cliente. Seis años más tarde, en
enero, los pronósticos de ventas y las políticas de expansión del corporativo mostraban una
tendencia a la alza en la demanda de sus productos, uno de los cuales era la mamila para el
biberón que PJ fabricaba. Sin embargo, los reportes de producción de la mamila incluían
datos que preocupaban al gerente del área, Luis Méndez. Por ejemplo, inventarios en
procesos y retrasos en la entrega. Luis tenía hacer algo lo más pronto posible para reducir
costos en su empresa, satisfacer al cliente y además apoyarlo en su crecimiento.

Plásticos Jaloma
Plásticos Jaloma (PJ) se creó en 1970 como un departamento para atender las necesidades
de la empresa Laboratorios Jaloma (LJ), que en busca de reducir los costos de su producto,
cambió los envases de vidrio por los de plástico.

Por necesidades del corporativo, en el año 2000, Plásticos Jaloma se convirtió en una
empresa maquiladora, cuyo principal y único cliente era Laboratorios Jaloma.

PJ contaba con máquinas de inyección de plásticos con las que producía tapas y tarros;
máquinas de inyección soplo con las que fabricaba frascos; máquinas de extrusión soplo
para fabricar envases y botellas varias; máquinas de extrusión para elaborar palillos y
máquinas de inyección por transferencia de elastómeros para mamilas de silicón y de hule.

Con el paso del tiempo PJ se modernizó y adquirió equipo y maquinaria con tecnología de
punta y se mantuvo con esto al ritmo de crecimiento de su alianza estratégica.

La Dirección de Plásticos Jaloma consideraba que sus principales logros eran: tecnología de
punta, conocimientos técnicos y su alianza estratégica con Laboratorios Jaloma.

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La empresa se ubicaba en Guadalajara, Jalisco, México.

Este caso fue escrito por la Profesora Ramona Beatriz Alemón Galindo con el propósito de servir como
material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 05 de Febrero, 2008

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 04 de Junio, 2008
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La escolaridad de los empleados era baja: primaria en promedio los que se desempeñaban
en el área operativa; y de secundaria los que trabajaban en otras áreas. En total eran 132
trabajadores. La rotación de personal era menor a 10% y el nivel de ausentismo de dos por
ciento. El área operativa era la que reportaba mayor rotación.

La fabricación de mamilas
La manufactura (ver Figura 1) comenzaba con la inyección por transferencia de las
mamilas a un molde con 52 cavidades. Debido a la naturaleza del proceso, estas 52
mamilas estaban unidas entre sí a una pieza redonda que los operadores y el personal en
general llamaban pizza (por la similitud con ésta, ver Figura 2); una vez que el operador la
sacaba, cerraba la máquina para que se iniciara un nuevo ciclo, revisaba la calidad de cada
una de las mamilas, cortaba con tijeras las piezas defectuosas, cortaba las mamilas en
cuadros y apilaba las pizzas que no alcanzaba a cortar en la mesa de trabajo.

La segunda operación era cortar con tijeras la pizza para separar de ella una por una las
mamilas. El tercer paso consistía en troquelar (cortar con un troquel) cada una de las
mamilas para darle forma redonda a la base.

Posteriormente se perforaba la punta de las mamilas y después eran transportadas a un área

de inspección final, donde se revisaba que la calidad fuera de 100% (ver Figura 3) antes
de ser llevadas a la última parte del proceso: el horneado. Esta etapa era necesaria para
eliminar los restos de catalizador de la mezcla de silicón que pudiesen haber quedado en
ellas. Finalmente (ver Figura 4), las mamilas eran empacadas y enviadas al Departamento
de Ensamble en donde se incorporaban a los biberones.

Figura 1. Diagrama de flujo de procesos

Inyección por
transferencia Corte manual Suajado o
de mamilas troquelado

Control de
calidad Horneado Perforado
NO

SI

Desecho Empaque

Fuente. Plásticos Jaloma o Elaboración del autor con base en datos de Plásticos Jaloma.

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Figura 2. “Pizza” con 52 mamilas

Figura 3. Cinco primeros procesos del diagrama de producción

Figura 4. Mamila

Fuente: Fotografías tomadas por la autora del caso o proporcionadas por la empresa.

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La operación del Departamento de Producción de mamilas

El departamento trabajaba en dos turnos. El primero iniciaba a las 07:00 y terminaba a las
15:00 horas, los operadores tenían 30 minutos para comer. El segundo turno empezaba a las
14:30 y finalizaba a las 21:30 horas. El horario del segundo turno se había ajustado a los
requerimientos de los trabajadores con respecto al transporte que los llevaría de regreso a
sus casas, de manera que entraban media hora antes y salían media hora más temprano.

El programa de producción se definía semanalmente con base en el programa maestro MRP

(Materials Resource Planning) y Luis Méndez, gerente de Producción, lo adaptaba después
de preguntar al jefe del Departamento la cantidad de mamilas que podría fabricar esa
semana con base en el material en proceso. Había dos máquinas de inyección que
trabajaban simultáneamente en el primer turno y una sola en función del programa de
producción y de la disponibilidad que hubiese de operadores calificados para este trabajo.

En el corte de las mamilas trabajaban al mismo tiempo tres o cuatro operadores por
períodos, según decidieran el jefe de Producción y la supervisora del segundo turno;
normalmente todos los operadores que entraban en el segundo turno cortaban mamilas de
14:35 a 15:00 horas. Durante este lapso se cortaban de mil a mil 200 mamilas.

Había dos estaciones para realizar el proceso de troquelado que por lo general se activaban
simultáneamente con un operador cada una en los dos turnos. Para el proceso de perforado
también se disponía de dos estaciones de trabajo pero normalmente sólo una se encontraba
activa con un operador en ambos turnos.

El horneado y la preparación de la mezcla de silicón para la máquina de inyección eran

tareas de un operador quien además cubría a operadores que faltaban o habían ido al
sanitario. Según la disponibilidad que hubiera en el momento, los trabajos de revisión final
y empaque los efectuaban tres o cuatro operadoras.

La operación de inyección se realizaba de pie; el corte manual se realizaba utilizando una

plantilla y tijeras y las operadoras hacían su trabajo sentadas en sillas de madera o de acero
inoxidable. Las labores de suajado y perforado las realizaban sentadas en sillas de madera
con un cojín acondicionado por las mismas operadoras. El horneado se hacía de pie, se
llenaba el horno colocando mamilas en las charolas que previamente habían recogido del
área de perforado o que el jefe de Departamento o el supervisor les habían acercado al área
de inspección final. La verificación de la calidad se efectuaba en un cuarto semicerrado con
mesas y lámparas (ver Figura 5, zona 5); las operadoras se sentaban en sillas de madera o
de acero inoxidable, una junto a la otra, pero cada una revisaba lotes de manera
independiente. Esta parte del proceso era monótona y cansada y tanto el jefe como la
supervisora del segundo turno lo sabían, de manera que las operadoras podían platicar
mientras lo hacían.

Para tener más información con respecto al proceso, el gerente de Producción le pidió a un
estudiante de Ingeniería que en ese momento realizaba sus prácticas profesionales en el
Departamento de Producción, que tomara los tiempos por operación y persona. El joven
recopiló la información que se muestra en la Tabla 1.

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Figura 5. Lay out

1 Máquinas de inyección por transferencia

2 Máquinas de troquelado
3 Máquinas de perforado
4 Estantes para material en proceso
5 Área de revisión y empaque final
6 Horno

Fuente. Elaboración de la autora del caso con base en la información de la empresa.

Tabla 1. Tiempos por operación y persona en el departamento de producción.

ID Operación Piezas promedio por hora por estación
por persona
1 Inyección Mil 440
2 Corte Mil 800
3 Suaje 800
4 Perforado Tres mil
5 Horneado Cuatro mil 285
6 Revisión final 500
7 Empaque Siete mil 500
Fuente. Estudiante de Ingeniería.

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Mientras tomaba los tiempos, el futuro ingeniero investigó y recopiló la siguiente

información para que Luis tomara decisiones:

1. La plantilla de personal de los dos turnos era de 26 operadoras.

2. La rotación de personal en el departamento fue la siguiente: en enero, cuatro; en
febrero, seis; en marzo, cinco; en abril, 11; en mayo, seis; en junio, ocho y en julio,
siete.
3. El molde de inyección se pulía cada 60 mil piezas y el proceso duraba una hora.
4. Los criterios de calidad no estaban documentados claramente, se tenían sólo
muestras de mamilas de primera, de biberón y material no conforme (material
rechazado).
5. Se inspeccionaban todas las mamilas al final de proceso y se desechaban mamilas
con defectos de inyección y de corte; con defectos de corte con suaje y de
perforado, además de que la inspección era lenta.
6. Se producían dos tipos de mamila: una con logotipo y otra sin él.
7. Cuando se fabricaban mamilas sin logotipo se generaba más desperdicio que en las
mamilas con logotipo.
8. La máquina de inyección APB–01 sacaba más piezas defectuosas debido a que el
molde requería una rectificación.
9. El ciclo del horno era de dos horas y media.
10. Preparar el horno tomaba 30 minutos.
11. Se metían cuatro charolas con dos mil 500 mamilas cada una.

La demanda y la problemática
La demanda semanal de mamilas era de 110 mil piezas y la proyección, de 130 mil.

La Dirección Corporativa --preocupada por los resultados del área de Producción y después
de que revisó los datos de rotación del personal operativo-- dio instrucciones a su
Departamento de Recursos Humanos para que organizara cursos de capacitación enfocados
en mejorar las habilidades de liderazgo de sus jefes y supervisores.

Luis Méndez participó en esos cursos y en una de las sesiones el expositor dijo: “Las
personas nos sentimos contentas si sabemos que somos productivas”. Esa sola frase lo llevó
a reflexionar y es que ante la demanda no satisfecha y la proyectada, él sabía que para
cumplir con las expectativas de su cliente tenía que involucrarse en el proceso de
producción, así que para conocer de cerca la problemática decidió bajar al área y junto con
el estudiante de Ingeniería, observó lo siguiente:

• No se alcanzaba la meta de producción que era de 110 mil piezas semanales.

• Se practicaba el mantenimiento correctivo de máquinas
• De 14:30 a 15:00 horas trabajaban las operadoras de los dos turnos.
• Tanto el turno matutino como el vespertino trabajaban para producir lotes
según las instrucciones del jefe de Departamento.
• Todas las operadoras del primer turno salían a comer al mismo tiempo.
• Se dedicaban 30 minutos antes de terminar el turno, a la limpieza de las
máquinas y el lugar de trabajo
• Las operadoras tenían que llenar los reportes de producción (cada cambio de
lote) y se tardaban 15 minutos por turno, aproximadamente.

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• Inventario en proceso entre inyección y corte, entre suaje y perforado, entre

perforado y revisión final y entre revisión final y horneado (ver Figura 6).
• No había datos de cuántas mamilas se tenían en proceso.

Figura 6. Inventario en proceso.

Fuente. Fotografía tomada por la autora del caso.

Luego de las observaciones y motivado por los comentarios del practicante (quien le
preguntó si el personal sabía cuáles eran las metas de Producción y que si todas las
operadoras ganaban lo mismo), Méndez se dio cuenta de que el jefe del Departamento, Juan
Ramírez, y él, se habían concretado a completar la plantilla de personal con el fin de
producir lo programado pero no habían pensado en compartir con las operadoras las metas
de producción ni en sus niveles salariales.

Durante las reuniones que sostuvo con el jefe de departamento para buscar soluciones que
mejoraran la productividad, Luis se dio cuenta de que Juan era una persona con
predisposición contra los cambios, no buscaba mejoras ni aceptaba sugerencias de la
supervisora del segundo turno ni de las operadoras.

Durante los 30 años que tenía de trabajar en PJ, Luis había ido ascendiendo desde ayudante
general hasta llegar al puesto que entonces ocupaba, y había notado en los últimos años que
el personal operativo contratado renunciaba con más frecuencia o simplemente ya no iba a
trabajar; resultados de encuestas proporcionados por el Departamento de Recursos
Humanos, revelaban que algunas de las operadoras se iban del área de Producción porque
no les gustaba el trato que les daban o no les gustaba el ambiente de trabajo. Otro punto que
Luis Méndez consideró importante, era que el personal operativo de reciente ingreso a la
planta era entrenado en la etapa más sencilla, el corte manual y después, si decidía quedarse
y era contratado, aprendía de las demás operadoras de acuerdo a sus habilidades.

Luis, ante la presión de la Dirección Corporativa, reconoció que había delegado toda la
responsabilidad a Juan Ramírez. Como gerente de Producción, a Méndez le había faltado
involucrarse más y no había hecho ningún análisis con respecto al proceso. Ahora era
urgente implementar acciones que llevaran al Departamento de Producción de mamilas a
alcanzar sus metas y cumplir con las expectativas del cliente. Luis se preguntaba cómo
hacerlo y además, cómo reducir costos y, si era necesario, hacer modificaciones en la línea
de producción.
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