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MISIÓN
4. POLÍTICAS DE VENTA
Los vendedores rotan en las distintas áreas de ventas de la empresa (área de piso y
área de campo).
Los vendedores tienen una cuota mensual promedio de 65,000 c/u.
Venta al crédito.
Antes de otorgar un crédito, primero el cliente debe parar por un proceso de
evaluación, para luego ser aprobado el crédito.
Ventas al contado.
Incrementar las ventas en un 20% para el 2018 desarrollando nuestras estrategias propuestas
en el presente plan.
6. DIAGNÓSTICO
Incorporar en el servicio, el traslado del producto hasta el lugar solicitado por el
del cliente.
Desarrollar un plan de incentivos salariales para la fuerza de ventas.
Desarrollar un plan de capacitación y motivación para la fuerza de ventas.
Desarrollar programas de evaluación y control del personal de ventas.
Estructurar el merchandising de algunas marcas para posicionarlas e incentivar sus
ventas.
Diseñar indicadores de gestión para medir el desempeño del personal de fuerza de
ventas.
Contar con el personal adecuado para brindar capacitación a todo el personal de
fuerza ventas.
7. ANÁLISIS FODA
8.- ANÁLISIS DE PORTER
ventaja competitiva que los competidores ostentan en cada uno de ellos. El análisis de la
competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que la empresa
debe mantener y evaluar la medida en que esta ventaja es defendible, utilizando como
referencia, depende no solamente de la competencia directa que ahí encuentre, sino también
en el papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los
productos sustitutos, los clientes y los proveedores. Las dos primeras fuerzas constituyen
una amenaza directa; las otras dos, una amenaza indirecta debido a su poder de
productos.
Los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores. Puede influir la
servicios más amplios, condiciones de pago más favorables (como es el caso del mercado
de electrodomésticos), o también enfrentando a un competidor contra otro. La importancia
cantidades importantes con relación a la cifra de ventas del vendedor, los productos
comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de encontrar otros
proveedores, los costes de transferencia son reducidos para el cliente, los clientes
representan una amenaza real de integración hacia el origen y son competidores potenciales
atomizados (no existe un nivel de concentración de los mismos), por lo que ninguno llega a
tener el suficiente volumen de compra como para influir en los precios, características,
facilidades, etc., es evidente que el poder que ostenta sobre las cadenas es importante.
en las facilidades de pago, la calidad de atención al cliente, la asesoría técnica, así como
talleres especializados para el servicio de postventa, darán pautas importantes para que el
El poder de los proveedores frente a los compradores reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o
de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un
poder elevado de negociación a un proveedor son similares a las que prevalecen en el poder
de los clientes: el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al
cual vende, el proveedor no está enfrentando a unos productos que pueden tener sustitutos,
la empresa no es un cliente importante para el proveedor, el grupo de proveedores tiene
diferenciados sus productos, o los clientes son cautivos, el grupo de proveedores constituye
mercado (Sony, Philips, Samsung, etc.) y las empresas productoras nacionales (Coldex).
Un factor importante del poder de ésta sobre los detallistas estaría referido al cumplimiento
detallista. Así, se tendrían consideraciones distintas para cada detallista y por ende,
mayores y mejores condiciones para los más eficientes y los de mayor volumen de ventas.
Otro punto importante es que los proveedores sugieren a los detallistas un precio de venta
importante señalar que al tener el Perú un voltaje distinto al de otros países de la región, se
Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los grupos de empresas
siguientes: • Empresas externas al producto mercado que podrían fácilmente superar los
obstáculos a la entrada.
• Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia manifiesta.
• Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración hacia el origen o
hacia el consumidor.
La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada y el vigor
Las barreras de entrada posibles son: Las economías de escala, las patentes, la imagen de
Economías de escala: el nuevo competidor, para obtener precios más bajos de los
volumen de éstos. Por lo tanto, al ser el electrodoméstico un producto que se des actualiza
probable que al encontrarse en la etapa de introducción del negocio, los proveedores sean
al servicio, tales como calidad de las tiendas, mejores precios, mejor servicio post-venta,
Requisitos de capital: se hace necesaria una gran inversión para poder adquirir inventarios,
principal capital de trabajo de las empresas del sector. Este factor se vuelve aún más
basa en la experiencia ocurrida con Carsa, líder por muchos años en el mercado de
sería posible la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado. Por otro lado no
los proveedores son los mismos y las reglas de mercado son iguales para todos.
Los productos sustitutos son los productos que desempeñan la misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos
hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio
tecnológico por ejemplo, la relación calidad / precio del producto sustituto se modifica con
bienes sustitutos regiría para cada tipo de producto (mercado de bienes homogéneos). En
este sentido, en términos generales, la sustitución se daría por un bien de inferior calidad,
con lo cual inferimos, que para efectos de nuestro análisis, no existen bienes sustitutos para
el sector electrodomésticos.
La diversidad y variedad de productos y marcas con que cuenta Carsa para abastecer a sus
tiendas, trae como consecuencia que esto no sea un problema para la empresa. La excelente
relación con proveedores quienes comercializan sus productos, nos hacen posible llegar al
identificados, con una rivalidad intensificada. Existe competencia de precios, pero debido a
que los precios son similares entre los diferentes competidores, las diferencias que pueden
encontrarse generalmente no son muy grandes, por lo que la rivalidad está enfocada en
factores como las características del desempeño, la innovación de los productos, la garantía,
cadena de tiendas.
tiendas Efe, el gallo más gallo, da origen a la reducción de precios de venta al público, y a
que sea necesario establecer una política agresiva de publicidad, y también fortalecer los
servicios al cliente. En el sector electrodomésticos, siendo los productos ofrecidos por los
competidores de similar calidad, dado que en muchas oportunidades los proveedores son
garantías y en el servicio tanto de venta como de postventa, dando como resultado una
limitado crecimiento que ha presentado el sector, está generando que empresas pequeñas
cucacao, el gallos más gallo, Ripley, Tottus, carsa), únicamente 2 abarcan gran parte del
muchas provincias, con su capacidad de ofrecer variedad y servicios que desde varios años
pescado o diagrama de Ishikawa, es quizá una de las herramientas de calidad más utilizadas
Disminución de los
MEDIO
márgenes de Ventas
Los supermercados
Capacitaciones, comienzan a reaccionar
abarcando temas como impulsando la venta de
nuevos productos o electrodomésticos en
actualización de sus locales de las zonas
precios. También marginales
capacitación en créditos
MÉTODOS MEDIO
AMBIENTE