3. EVALUACIÓN Y CONTROL.

3.1. EVALUACIÓN Y CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso
llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la
retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los resultados y tome
medidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto como un modelo de
retroalimentación de cinco pasos (figura):

1. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los administradores

operativos necesitan especificar los procesos y resultados de implementación que se
deben supervisar y evaluar.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir el
rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos; son medidas
3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento
real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de
medición se detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la desviación y
responder las siguientes preguntas:
 ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
 ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
 ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados?
 ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?
 Grafica 1
Retroalimentación en el proceso de evaluación y control.

La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y reportes de

actividades. Si se obtiene un rendimiento no deseado porque los procesos de
administración estratégica se usaron inadecuadamente, los administradores operativos
deben estar al tanto de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados y
desarrollar nuevos programas o procedimientos de implementación. La información para
la evaluación y control debe ser pertinente para lo que se está supervisando. Uno de los
obstáculos para el control eficaz es la dificultad para desarrollar medidas adecuadas de
actividades y resultados importantes.

3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO.

El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionarán

para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluará y los
objetivos a lograr. Los objetivos que se establecen en el proceso de la administración
estratégica como ser; la gestión de la rentabilidad, participación del mercado y la
reducción de costos, entre otros), se deben usar medidas de rendimiento corporativo
después de aplicar las estrategias.

3.2.1. Principales medidas de rendimiento corporativo.

Las medidas financieras tradicionales han sido reemplazadas por una amplia gama de
métodos para evaluar el éxito o fracaso de una estrategia. Algunos de estos métodos son
las medidas de partes interesadas, el valor para los accionistas y el enfoque de cuadro de
mando integral.
a) Medidas financieras tradicionales

La medida de rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios) más usada comúnmente es

el rendimiento sobre la inversión (ROI). Este es simplemente el resultado de dividir el
ingreso neto antes de impuestos entre el monto total invertido en la empresa (medido
generalmente por los activos totales),

La medida de ganancias por acción (EPS), que implica dividir las ganancias netas entre el
monto de acciones ordinarias. El rendimiento sobre el patrimonio (ROE), consiste en
dividir el ingreso neto entre el patrimonio total.

b) Medida de partes interesadas

Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qué tan bien se
desempeña la corporación, entre las que se pueden citar:

 Clientes: Ventas en dólares y volumen, nuevos clientes, crecimiento de ventas,

rotación de la base de clientes, etc.
 Proveedores: Costos de materias primas, tiempo de entrega, inventario,
disponibilidad de materias primas, tasas de crecimientos de costo de materias
primas, tiempo de entrega, etc.
 Comunidad financiera: Ganancias por acción.
 Empleados: Número de sugerencias, productividad, número de quejas, número de
promociones internas, rotación.

c) Valor para los accionistas.

Debido a la creencia de que medidas como el ROI, el ROE y las EPS no son indicadores
confiables, muchos empresas utilizan la medida llamada el valor para los accionistas, el
cual se define como el valor actual de la corriente futura proyectada de flujos de efectivos
de un negocio más el valor de la empresa si ésta se liquidara.

Otra medida es el valor económico agregado (EVA) que es ingreso operativo después de
impuestos menos el costo del capital anual total. Esta medida se ha convertido en un
método de valor para los accionistas extremadamente popular para medir en rendimiento
corporativo y de divisiones y es probable que esté en vías de reemplazar al ROI.

d) Enfoque de mando integral

El cuadro de mando integral combina medidas financieras que expresan los resultados de
acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los
procesos internos y las actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es
decir, los conductores del rendimiento financiero futuro. La administración debe
desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro áreas siguientes:

 Financiera: ¿qué impresión se da a los accionistas?

 Clientes: ¿cómo perciben los clientes a la empresa?
 Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debe sobresalir?
 Innovación y aprendizaje: ¿se puede proseguir el proceso de mejora y creación
de valor?

3.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATEGICO.

Un sistema de información estratégico puede ser considerado como el uso de la tecnología

de la información para soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organización,
a su plan para incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien reducir la ventaja de
sus rivales.

3.3.1. Características.

Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por uno o mas

indicadores clave como ser la magnitud del impacto

Contribuye al logro de una meta estratégica

Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la forma en que

compite o en la que interactúa con los clientes y proveedores.

3.3.2. Actividades básicas que desarrolla un sistema de información.

Entrada de información: proceso en el cual se toman los datos requeridos para procesar la
información, las entradas se pueden hacer manual o automáticamente. En la primera el
usuario aporta la información directamente y en la segunda, los datos provienen de otros
sistemas.

Almacenamiento de la información: es un proceso en el cual se guarda la información en

archivos que pueden ser recuperados en cualquier momento.

Procesamiento de la información: permite la transformación de los datos fuentes en

resultados por la aplicación de mecanismos o indicadores que soporten la toma decisiones

Salida de información: es la capacidad de un sistema para sacar la información procesada

hacia otro sistema o usuario.
3.3.3. Tecnológicas de información

En los distintos tipos de empresas las TI juegan distintos papeles, según la importancia y el
uso que a éstas se le den, en algunas empresas son utilizadas como una herramienta útil y
efectiva para disminuir costos de producción, o como apoyo a la administración, e incluso
como apoyo a la toma de decisiones de la alta gerencia; pero se debe destacar que en
todos estos casos dichos sistemas tienen carácter de apoyo.

Sistema de código de barras y punto de venta:

 Aumento de la eficiencia de los comercios debido a la mejora de control de

inventarios.
 Control de inventarios.
 Reducción del personal operativo en las cajas.
 Mejora en el proceso de compras de mercancías y un mejor servicio a los clientes
debido a la reducción de tiempos en cajas.

Sistemas de intercambio electrónico de datos:

 Seguridad en el almacenamiento de datos.

 Fácil acceso a la información registrada.
 Fortalecimiento de las relaciones y la comunicación electronica cliente – proveedor.
 Nuevas estrategias de ventas.

Uso de sistema de información dentro de una empresa.