ISSN 1982 - 0283

Edição especial:
Desafios da
gestão escolar
Ano XXI Boletim 17 - Novembro 2011
Sumário

Edição especial: Desafios da gestão escolar

Edição especial: Desafios da Gestão Escolar........................................................................... 3

Vera Lúcia Baptista Castiglioni

2
Edição especial: Desafios da gestão escolar
NOVOS CONTEXTOS,
NOVAS DIFICULDADES,
GRANDES DESAFIOS
Século XXI – primeiro século do terceiro mi-
lênio. O que ele significa para as instituições
educacionais? Aprender e ensinar, neste
novo século, significa assumir novos desa-
fios, pois a sociedade atual, caracterizada
como “a sociedade do conhecimento”, exige
novas competências e habilidades cogniti-
vas, exige movimento de desejo de aprender,
de ensinar, exige postura ética e política, exi-
ge humanismo e inclusão.
Para Rios (1993, p. 38) “é preciso, ainda, as-
similar novas formas de se relacionar com o
conhecimento, a pesquisa, a organização e a
função da comunidade no envolvimento da
educação. Para atuar em um novo modelo
de escola é necessário também compreen-
der sua função”.
Segundo Lück (2009),
“A escola é uma organização social cons-
1 Consultora em Educação. Consultora da edição especial.
Vera Lúcia Baptista Castiglioni1
tituída pela sociedade para cultivar e
transmitir valores sociais elevados e
contribuir para a formação de seus alu-
nos, mediante experiências de aprendi-
zagem e ambiente educacional condi-
zentes com os fundamentos, princípios
e objetivos da educação. O seu ambiente
é considerado de vital importância para
o desenvolvimento de aprendizagens sig-
nificativas que possibilitem aos alunos
conhecerem o mundo e conhecerem-se
3
no mundo, como condição para o desen-
volvimento de sua capacidade de atua-
ção cidadã.”
Assim sendo, refletir sobre a temática
“Desafios da Gestão Escolar” nos reme-
te ao contexto de uma sociedade que se
transforma, num processo dinâmico e
globalizado, frente aos acontecimentos
que caracterizam novas realidades so-
ciais, econômicas, políticas, culturais,
entre outros. Ignorar essas transforma-
ções que o mundo em geral, a sociedade
brasileira e a escola em particular têm
vivenciado e, ainda, não refletir sobre
elas nem procurar intervir nesses proces-
 sos podem ser graves erros pedagógicos
e de gestão e entraves reais ao avanço da
escola e do processo de ensino-aprendi-
zagem por ela desenvolvido.
Neste primeiro diálogo, iniciamos nossas re-
flexões a partir de algumas indagações: Que
exigências contemporâneas são impostas
à escola? De que forma a gestão escolar se
insere nesse processo de transformação? O
que compreendemos por desafios no con-
texto da gestão escolar?
Muitas são as definições sobre desafios, que
indicam geralmente a incapacidade que te-
mos para enfrentar um grande problema
a ser vencido, ou uma tarefa difícil de ser
executada. Na nossa visão, no entanto, os
desafios da gestão escolar devem ser enten-
didos não como obstáculos intransponíveis,
mas como oportunidades: de superação, de
crescimento e de inovação, para antecipar
a construção do futuro. Nesta perspectiva,
o desafio estimula a criatividade e mobiliza
recursos para a criação de uma nova realida-
de, neste caso, a de uma nova escola imersa
numa sociedade em transformação.
Analisando o dia a dia da escola e observan-
do os seus protagonistas, é possível iden-
tificar pelo menos três grandes áreas que
concentram as várias inquietações sobre a
gestão escolar, nos tempos atuais. São elas:
(1) A Profissionalização e Modernização da
Gestão Escolar; (2) A Democratização da Es-
cola; (3) A Humanização da Escola. Sucinta-
mente, a seguir estão as razões desse enten-
dimento:
1. Profissionalização e
modernização da Gestão
Escolar
Uma grande caminhada na educação e uma
grande constatação: o bom desempenho es-
colar não é determinado apenas pelo tama-
nho do orçamento, ou prédios bonitos, ou
equipamentos sofisticados, mas, principal-
mente, pela eficiência na gestão das escolas.
Ao reconhecer os movimentos da globaliza-
ção, as transformações da sociedade e seus
4
reflexos na educação e a complexidade cada
vez maior da escola de massas, concluímos
pela necessidade da profissionalização e mo-
dernização da gestão escolar, o que envolve,
entre outros quesitos, a formação dos gesto-
res; a inovação e a cultura do planejamento;
o monitoramento e a avaliação presentes na
gestão da escola.
1.1 Formação dos gestores
escolares
Partimos do pressuposto básico de que a
gestão escolar constitui mola propulsora da
qualidade de ensino nas escolas e que, nelas,
seu principal gestor, o diretor, assume papel
relevante no desempenho da unidade. Logo,
a gestão escolar exige dos gestores múltiplas
e variadas habilidades e competências: co-
nhecimentos específicos sobre a área educa-
cional; o relacionamento interpessoal, tanto
com a comunidade interna quanto a exter-
na e as habilidades em gestão. Assim sendo,
aqui residem algumas fragilidades:
• a formação inicial é considerada por um
bom número de gestores escolares como
pouco focada para a função diretiva;
• os programas de formação continuada, por
sua vez, não obstante devam ser registrados
os investimentos feitos nos últimos anos pe-
las redes de ensino, para esse fim, ainda não
são satisfatórios: os conteúdos neles trata-
dos são mais de natureza teórica e pouco
úteis para ajudar os gestores a enfrentar as
demandas cotidianas da escola, ou são ex-
cessivamente técnicos, não contextualizan-
do os problemas do dia a dia da gestão. É
sentida, ainda, a ausência de espaço para a
promoção de debates e para a troca de ex-
periências e reflexões sobre a prática da ges-
tão, conforme relatam muitos gestores em
várias pesquisas realizadas.
É preciso, assim, repensar esses cursos, tan-
to os de formação inicial como continuada,
pois, [...] “a qualificação e a motivação do
gestor da escola são a dimensão que mais
atenções requer, não só porque o diretor é o
polo integrador de todos, mas também por-
que é o elemento determinante da eficácia
da ação educativa” (VALERIEN, 1997).
Há que se registrar, também, que além das
fragilidades da formação dos gestores, as
escolas padecem pela grande rotatividade
desses profissionais e pela pouca exigência
de critérios técnicos para a sua escolha, nas
redes públicas de ensino.
1.2 Inovação e Tecnologia
“Aqueles que não experimentam novos
remédios devem aceitar novos males:
pois o tempo é o maior inovador” (Fran-
cis Bacon).
Não nos esqueçamos de que a dialética glo-
balização/pós-modernidade é marcada por
três características: a velocidade, a exclusão
5
e a inovação. Naturalmente, essas caracte-
rísticas não podem deixar de influir profun-
damente no processo educacional, o que se
torna mais um desafio para as escolas e ges-
tores. Mas, o que é inovação?
De acordo com John Adair (2010, p.13), a
inovação não depende unicamente das in-
venções. Os produtos e serviços existentes,
assim como as organizações e instituições,
também devem passar por mudanças com a
finalidade de melhorá-los, e as novas idéias
e novas maneiras de fazer as coisas são os
principais ingredientes para a manutenção
do sucesso.
O sucesso para as empresas, por exemplo,
significa aumento de faturamento, acesso
a novos mercados, aumento das margens
de lucro, entre outros benefícios. E para as
escolas, o que significa sucesso? Uma esco-
la inclusiva – que acolhe a todos e a todas?
Democrática e participativa? Onde acontece
a aprendizagem? Ou uma escola que reúne
todos esses e outros aspectos?
As circunstâncias da vida no mundo de hoje
sugerem – ou mesmo impõem – que o apren-
dizado deve estar dirigido para o futuro e não
para o passado. Recentemente, ouvimos de
um gestor escolar da educação básica que o
“governo quer que o aluno aprenda pouco
de muito”, referindo-se ao que é exigido e ao
que é necessário para a formação do aluno.
José Manuel Moran2 vai mais além quando
diz que:
“Passamos anos demais, horas demais,
para aprender coisas demais, que não
são tão importantes, de uma forma pou-
co interessante, com resultados medío-
cres. E passamos pouco tempo no que é
importante, significativo, que nos ajuda
a aprender para toda a vida.”
Ora, o que querem dizer aos educadores e,
em especial, aos gestores escolares esses
dois recados? Obviamente, estão dizendo
que diante das mudanças tecnológicas, das
diferentes ferramentas, dos novos métodos,
2 Artigo: Desafios da escola inovadora. 27 de setembro de 2008.
3 Comitê Gestor da Internet no Brasil.
da exigência do mercado profissional, do
convívio social e do aprimoramento cog-
nitivo da atual geração, faz-se necessária
uma mudança de pensamento por parte dos
educadores. Educar hoje utilizando as ferra-
mentas e os métodos de ontem pode frus-
trar as gerações mais novas, que esperam
receber uma orientação coerente, íntegra e
responsável de profissionais atualizados so-
bre como e quando utilizar as tecnologias de
forma produtiva, além de orientá-los sobre
as tendências e potenciais do presente para
a construção de um futuro sustentado em
respeito, ética e inovação. Nesse sentido,
devemos nos indagar:
De que forma essas tecnologias têm sido
trabalhadas na escola? Qual a contribuição 6
que elas estão trazendo para a melhoria
do processo de ensino e de aprendizagem?
Como os professores as utilizam em favor da
aprendizagem escolar? Como essas tecnolo-
gias se inserem nas múltiplas dimensões da
gestão escolar?
Não é difícil encontrar respostas para es-
tas indagações. Pesquisa realizada em 2010,
divulgada pelo CGI3, com a participação
de aproximadamente 1,5 mil professores e
quase 5 mil alunos de 497 escolas brasilei-
ras, para identificar os usos da internet na
rotina do ensino público do país, revela fa-
tos pouco animadores: 81% das escolas pú-
blicas pesquisadas possuem laboratório de
informática, no entanto, é preciso incenti-
var a utilização pedagógica da tecnologia,
já que o cotidiano do ensino-aprendizagem
se desenvolve principalmente dentro da sala
de aula e não no laboratório de informática.
Apenas 20% dos professores usam a internet
como instrumento para organizar e mediar
a comunicação entre professor e aluno e en-
tre os alunos.
Para o professor, a principal limitação
para o uso das TICs na escola está rela-
cionada ao seu nível de conhecimento so-
bre o uso das tecnologias. A maioria dos
professores (64%) concorda que os alunos
sabem mais sobre computador e Internet
do que os docentes. Outras informações
dessa pesquisa podem ser acessadas no
site do Comitê Gestor da Internet no Bra-
sil (www.cgi.br).
Em resumo, os gestores e os professores não
podem deixar de perceber as mudanças no
mundo e compreender que a escola precisa
mudar, inovar. Por quê? Em palestra aos ad-
ministradores escolares do Colorado, ainda
em 1992, Dr. Willard Daggett, diretor do In-
ternacional Center For Leadership and Edu-
cation afirmou: “O mundo em que nossos
filhos viverão está mudando quatro vezes
mais rápido do que nossas escolas”.
Diante do exposto, a escola deve buscar
comportamentos de inovação e mudança
no contexto de suas atuações prático-peda-
gógicas e culturais, sob pena de permane-
cer na exclusão social e no fracasso escolar
como um todo, se assim não o fizer.
1.3 Cultura do planejamento,
monitoramento e avaliação
Embora o planejamento, o monitoramen-
to e a avaliação sejam processos inerentes
à gestão e importantes para a organização
dos trabalhos, para a ação educativa e para
a busca de melhores resultados, grande par-
te das escolas ainda carece dessas práticas,
quer seja pela falta de formação ou de infor-
mação, pelas resistências por parte de mui-
7
tos profissionais da educação ou até mesmo
pela falta dessa cultura nos órgãos geren-
ciais dos sistemas de ensino.
A instituição escolar não deve prescindir de
planos e de estratégias, para que a gestão
não corra ao sabor das circunstâncias e da
improvisação, como não muito raro aconte-
ce. Contudo, planejar somente não basta; é
comum encontrarmos projetos pedagógicos
e planos de desenvolvimento da escola ela-
borados somente para cumprir determina-
ções legais, mas que não são executados, ou
executados em parte, somente no que se re-
fere às ações cujos recursos são originários
de fontes externas à escola e que demandam
prestação de contas aos órgãos financiado-
res.
Planos que em sua execução não contam
com o devido monitoramento, ou seja, sem
o acompanhamento e a análise contínua e
sistemática para a verificação dos proces-
sos, da aplicação dos recursos e da geração
de resultados, com base em indicadores,
ficando o gestor sem capacidade de inter-
vir de forma tempestiva para correção de
rumos e sem possibilidade de atuar direta-
mente sobre as fragilidades apontadas pelos
resultados observados.
Há escolas que consideram a avaliação ape-
nas como uma ação pontual e específica
realizada ao final da execução dos planos e
não como um valioso instrumento de ges-
tão, como um processo contínuo que se ini-
cia no momento da concepção dos mesmos
e se estende à sua implementação, até o
momento da apropriação dos resultados e
impactos gerados.
Enfim, fica claro que incorporar esse ciclo
da gestão como cultura permanente nas es-
colas, não obstante seja uma necessidade,
ainda é um desafio para os gestores esco-
lares.
2. Democratização da Gestão
Escolar
Para a consolidação da democratização da
gestão escolar é fundamental que as esco-
las consigam garantir, sobretudo, a inclusão
escolar, com respeito à diversidade; a apren-
dizagem dos alunos como sucesso escolar e
a participação da comunidade escolar nos
processos educacionais como princípio da
gestão democrática.
2.1 Inclusão/Diversidade
Para refletirmos sobre esse desafio, devemos
indagar inicialmente: O que os gestores e o
corpo docente têm entendido como inclu-
são e diversidade? Como esses profissionais
percebem a sala de aula? Homogênea ou he-
terogênea? E ainda, existiria homogeneidade
na atual conjuntura sócio-política-cultural-
econômica-educacional?
É inegável que a escola vive hoje dilemas que
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fazem parte do debate macro que a socieda-
de globalizada moderna enfrenta em todas
as suas esferas. Isso parece mera conclusão
do óbvio, porém, quando se observa a fundo
questões como igualdade étnica, de gênero,
inclusão de pessoas com deficiência, respei-
to às diferenças e minorias, a prática escolar
continua, salvo algumas exceções, reprodu-
zindo práticas excludentes, não querendo
ver que valorizar as diferenças, por exemplo,
é valorizar cada ser humano, já que todos
são diferentes em vários aspectos que trans-
cendem os fatores biológicos.
Nota-se, assim, que apesar de a escola mui-
tas vezes debater essas questões, ainda, tem
permanecido um ranço muito grande em
seus entendimentos acerca da diversidade,
na relação conflituosa entre homogeneida-
de (de ações, regras, ensinamentos) e he-
terogeneidade (de vidas, sonhos, desejos,
subjetividades) e nas discussões atuais que
envolvem a inclusão, não só da pessoa com
deficiência, mas de todos aqueles que têm
seu direito à cidadania negado.
2.2 Aprendizagem dos alunos
Muito embora se tenham notado muitos
avanços, persistem, ainda, inúmeros e gra-
ves problemas na educação brasileira, entre
os quais o da baixa proficiência escolar. Se,
agora, em sua quase totalidade, crianças,
adolescentes e jovens estão na escola, as
preocupações voltam-se para o que se faz na
escola e como. Como e com que qualidade
se oferecem ambientes propícios para que a
aprendizagem seja possível, seja desejada e
seja, efetivamente, alcançável.
Apesar da evolução nos indicadores educa-
cionais, de um modo geral as avaliações de
sistemas educacionais, como, por exemplo,
a Prova Brasil, Prova ABC, ENEM, entre ou-
tras, têm mostrado sistematicamente pro-
blemas associados quer quanto ao percurso
escolar, quer quanto às aquisições de co-
nhecimentos e habilidades. Grande parcela
dos alunos de diferentes níveis apresenta
deficiências de aprendizagem, revelando,
assim, que ainda estamos longe das metas
estabelecidas e comparáveis a países desen-
volvidos.
Superar essa condição é o desafio que se
apresenta ao país, a cada região, a cada cida-
de e a cada escola brasileira. Nesse sentido,
caberia aqui uma oportuna reflexão: Como
e quando a escola fará cumprir a sua função
precípua?
2.3 Participação
Muitos foram os avanços até aqui conquista-
dos com a introdução do princípio da gestão
democrática e da participação na gestão das
escolas públicas de todo o país, mas isto não
significa que as escolas operam com a plena
participação dos segmentos da comunidade
escolar e que não enfrentam dificuldades.
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Dentre os mais importantes mecanismos
de participação que podem ser vivenciados
em uma instituição escolar estão os Conse-
lhos Escolares (ou órgãos similares) que, em
grande parte, ainda apresentam muitas fra-
gilidades. E nesse aspecto não precisamos
nos delongar muito. Ao consultar Antunes
(2002, p. 19 e 20), encontramos inúmeros de-
poimentos que, por si só, revelam a forma
de atuação dos colegiados escolares de mui-
tas escolas brasileiras. Vejamos:
“Fazer o quê?... Eu convoco as reuniões
e quase ninguém aparece... Os poucos
que aparecem não participam e não têm
propostas, só reclamações. Por isso, o
Conselho na escola acaba sendo formal
mesmo” (diretor de escola)
 “A minha escola é ‘X’. O meu Conselho é
ótimo e sempre aprova o que eu quero”
(diretor de escola).
“Participar do Conselho?... Eu não! Eu
não ganho para isso, e tem mais: traba-
lho em três escolas diferentes” (um pro-
fessor apressado).
“Participei do Conselho no ano passado.
A gente falava...falava, mas no fim das
contas quem resolvia tudo, mesmo, era
o diretor (funcionário da escola).
“Eu gostaria de participar desse tal de
Conselho, mas trabalho o dia todo e
nunca marcam reuniões no horário em
que eu posso participar” (pai de aluno).
“Precisamos mudar essa escola. Mas
como? Será que um Conselho resolveria?
Mas, afinal, o que é o Conselho de Esco-
la? (mãe).
Com base no exposto, cabe aqui refletirmos:
Será esse o modelo de gestão participativa
que defendemos e queremos?
3. Humanização da escola
Já faz parte do senso comum dizer que a
nossa sociedade está em crise e esta crise
passa por fatores econômicos, sociais, cul-
turais e, naturalmente, atinge seus valores.
Esse movimento dinâmico da sociedade vem
exigindo das instituições que a compõem,
inclusive da escola, respostas para os se-
guintes desafios:
3.1 Violência na escola
e ausência de valores
humanos
É inquestionável que os valores precisam fa-
zer parte da educação, tanto familiar quanto
escolar, que precisam ser aprendidos e cul-
tivados não apenas na escola, mas também
na escola. Percebemos que o mundo e a so-
ciedade evoluem e se transformam, contu-
do, os valores humanos estão sendo menos-
prezados, banalizados.
Em decorrência, a violência nas escolas, que 10
não é um fenômeno recente, está cada vez
mais presente e marcante, tornando-se um
fenômeno preocupante. Os inúmeros episó-
dios de violência noticiados em jornais, TV
e demais meios de comunicação de massa,
assim como aqueles não noticiados, mas
registrados nas escolas, em vários níveis e
com conflitos envolvendo diversos atores,
mostram a gravidade do assunto.
Manifestada em variadas formas, a violência
na escola não se restringe aos atos mais ex-
plícitos como as agressões físicas, o bullying
ou o uso de armas. Sua classificação em três
níveis conceituais – violência; incivilidades e
violência simbólica ou institucional – bem
como sua explicação têm sido tarefas difí-
ceis, porque abrangem aspectos heterogê-
neos que envolvem contextos múltiplos, in-
clusive de ordem familiar.
Os gestores escolares não têm conseguido li-
dar com esta questão, denotando desprepa-
ro e falta de conhecimento acerca do assun-
to. Muitas vezes, na busca ansiosa por ações
que amenizem a problemática, o fracasso é
inevitável, agravando qualitativamente o de-
sempenho das atividades desenvolvidas no
ambiente escolar.
Como responder a esses desafios? O que as
escolas e os educadores podem fazer para
que os valores façam parte desse patrimô-
nio que as crianças e os jovens adquirem du-
rante o seu processo de educação? Por meio
dos próprios compromissos institucionais?
Por meio do currículo? Por meio do próprio
exemplo como gestores, professores? Como
responder, na escola, aos atos de violência e
à falta de valores de nossa cultura?
Diante desse contexto, torna-se necessária a
revisão dos modelos de gestão e da forma-
ção de gestores, tanto em nível local quanto
sistêmico, onde questões como a “violência
escolar”, “educação em valores” e “media-
ção de conflitos”, todas com acentuada rele-
vância dentro do atual quadro educacional,
sejam temas amplamente discutidos e refle-
tidos nos cursos destinados a estes profis-
sionais, pois não mais se pode ignorar que
a escola do passado era a escola dos “iguais”
e a escola de massa e do futuro já é e será
a escola dos “diferentes” e da diversidade,
exigindo, assim, uma gestão escolar apro-
priada, a partir da visão do futuro que nos
aguarda.
AS MÚLTIPLAS
DIMENSÕES DA GESTÃO
ESCOLAR
O enfrentamento e a superação dos desafios
aqui mencionados, em grande proporção,
passam por uma competente e habilidosa
gestão escolar, em todas as suas dimensões,
pois conforme Lück (2009, p. 24), a gestão
escolar,
11
[...] “constitui uma das áreas de atuação
profissional na educação destinada a re-
alizar o planejamento, a organização, a
liderança, a orientação, a mediação, a
coordenação, o monitoramento e a ava-
liação dos processos necessários à efeti-
vidade das ações educacionais orienta-
das para a promoção da aprendizagem
e formação dos alunos.”
A organização dessas atividades pode se dar
de várias maneiras, dependendo do autor.
Optamos aqui por agrupá-las em 3 dimen-
sões: a gestão pedagógica, administrativa e
financeira, ressaltando, todavia, que todas
devem ser desenvolvidas com observância
ao que preceituam o Art. 206, Inciso VI da
Constituição Federal de 1988 e o Art. 3º, In-
ciso VIII da Lei de Diretrizes e Bases da Edu-
cação Nacional – LDB 9394/96, ou seja, ao
princípio da Gestão Democrática.
Por Gestão Democrática compreende-se a
forma de gerir uma instituição, com base
nos princípios da descentralização, da parti-
cipação e da transparência. Vejamos o papel
de cada uma das dimensões:
Gestão Pedagógica
Segundo Vicente Barreto,
“Excluem-se da escola os que não conse-
guem aprender, excluem-se do mercado
de trabalho os que não têm capacidade
técnica porque antes não aprenderam a
ler, escrever e contar e excluem-se, final-
mente, do exercício da cidadania esses
mesmos cidadãos, porque não conhe-
cem os valores morais e políticos que
fundam a vida de uma sociedade livre,
democrática e participativa.”
Dito isto, compartilhamos com Lück (2009,
p. 95) quando afirma que “[...] de todas as
dimensões da gestão escolar, a gestão peda-
gógica é a mais importante, pois está mais
diretamente envolvida com o foco da escola
que é o de promover aprendizagem e forma-
ção dos alunos.”
Se nessa dimensão deve estar o foco das
atenções, o que fazer e como fazer uma boa
gestão pedagógica?
É por meio da gestão pedagógica que po-
demos prever como vamos educar nossas
crianças e jovens para que se constituam
indivíduos competentes, criativos, com per-
sonalidade própria, com ética, que saibam
se posicionar frente às dificuldades, decidir
o que é melhor para si e para outros e viver
em coletividade.
Têm relevância nessa dimensão todos os
processos que levem à formação e à apren-
dizagem dos alunos, que envolvem: méto-
dos, técnicas, currículo, e avaliação.
É nela que o gestor deve promover, segundo 12
Lück (2009, p. 102): (i) a orientação da ela-
boração/re-elaboração e a implementação
do projeto político-pedagógico da escola,
a partir de estudo aprofundado dos funda-
mentos, disposições legais e metodológicas;
(ii) a promoção de ações de formação conti-
nuada, em situações de trabalho, com foco
no desenvolvimento de competências peda-
gógicas e no aprimoramento das condições
favoráveis à criação de um ambiente escolar
propício à melhoria; (iii) as experiências de
formação e aprendizagem dos alunos; (iv) a
criação de sistemas e formas de monitora-
mento e avaliação das ações pedagógicas da
escola e do processo ensino-aprendizagem,
incluindo auto e heteroavaliação de desem-
penho; (v) a atualização contínua dos mé-
todos e processos de orientação da apren-
dizagem dos alunos, mediante inovações e
adoção de tecnologias da informação e sua
utilização regular nas aulas; (vi) desenvolvi-
mento regular das práticas de leitura inter-
pretativa.
Uma boa gestão pedagógica é aquela que se
preocupa, sobretudo, com a qualidade dos
processos e dos resultados da educação.
Conforme bem define o Guia de Gestão Es-
colar do SGI/SEED/PR (2002, p. 30),
“O resultado esperado da educação,
quando ela é de qualidade, é o desen-
volvimento da capacidade do aluno de
tornar-se cada vez mais aquilo que ele
potencialmente pode vir a ser, na sua in-
tegralidade. Educação de qualidade é a
que torna o aluno mais competente para
lidar de forma produtiva com as suas re-
alidades (interior e exterior); é a educa-
ção que constitui sentidos, que produz
significados, que constrói competências.
Isto implica em uma educação que se
preocupa continuamente em dar opor-
tunidade para que todos frequentem a
escola e que tenham uma educação que
nunca perca de vista que o sentido de
todo esforço pedagógico é o de propiciar
aos alunos melhores chances de êxito na
vida”.
A gestão pedagógica, portanto, é a busca
continuada desses resultados. Ela abrange
processos e práticas de gestão do trabalho
pedagógico, orientados diretamente para
assegurar o sucesso da aprendizagem dos
estudantes, em consonância com o proje-
to pedagógico da escola. E como podemos
verificar a qualidade da gestão pedagógica?
Com base na síntese dos indicadores do Prê-
mio Nacional de Referência em Gestão Esco-
lar (CONSED 2010), responder às indagações
abaixo já seria um bom começo.
• A escola possui um Projeto Pedagógico?
Ele foi construído coletivamente? Como
ele se articula com o PDE Escola e as polí-
ticas públicas de educação?
• A Proposta Curricular está atualizada? É
compatível com as necessidades dos alu- 13
nos e da comunidade? Atende aos avan-
ços da sociedade contemporânea?
• A escola realiza práticas inovadoras e de
inclusão com equidade?
• A escola define metas de melhoria do de-
sempenho escolar? Como a escola moni-
tora a aprendizagem dos alunos? Como
usa e de que forma divulga os resultados
da aprendizagem dos alunos?
Essas evidências podem ser consideradas o
termômetro da gestão pedagógica e sinali-
zam a busca da superação da maioria dos
desafios citados, valendo lembrar, obvia-
mente, que não basta que os processos de
gestão escolar sejam os melhores, pois eles
só terão valor se produzirem os resultados
efetivos de melhoria da aprendizagem e da
formação dos alunos.
Gestão Administrativa
Gestão administrativa significa dirigir e
manter controle sobre os recursos de uma
organização, com o objetivo de produzir
os melhores resultados. No caso da esco-
la, abrange práticas eficientes e eficazes de
gestão de pessoas, de serviços de apoio, tais
como: secretaria, serviços gerais, atividades
de limpeza e conservação e também o pro-
vimento dos recursos materiais e patrimo-
niais da escola.
Sabe-se que a escola não é a sua estrutura
física, seus equipamentos e materiais, seus
serviços de apoio, mas depende deles – e da
forma como essa estrutura e serviços fun-
cionam – para existir e realizar sua missão.
Portanto, mesmo sendo considerada uma
dimensão meio, a relevância das suas com-
petências é incontestável para a efetividade
da dimensão fim, ou seja, para a promoção
da aprendizagem e formação dos alunos. To-
davia, isso não justifica o fato de muitos ges-
tores dedicarem a maior parte de seu tempo
às questões administrativas, em detrimen-
to das questões pedagógicas, como tem se
constatado em muitas escolas.
Não há dúvida de que todas as atividades lis-
tadas na gestão administrativa têm relevân-
cia para o alcance das metas educacionais,
contudo, aqui ressaltamos o significado da
gestão de pessoas, ou seja, de quem que efe-
tivamente têm o papel de “fazer acontecer a
aprendizagem”.
A gestão de pessoas tem o objetivo de alcan-
çar os resultados a partir do compromisso
das pessoas – professores, gestores, fun-
cionários em geral, pais e alunos – com os
planos e projetos da instituição: Plano de
Desenvolvimento da Escola – PDE Escola e
Projeto Pedagógico. Por isso, afirmamos que
gerir pessoas é muito mais do que se ocupar
com questões inerentes à situação funcio-
nal, embora estes assuntos sejam também
importantes. Há todo um conjunto de ou-
tras coisas mais subjetivas, que têm o po- 14
der de fazer os resultados acontecerem não
através das normas e das leis, mas através
da motivação, da confiança, do encanta-
mento. São coisas muito menos concretas e
menos rígidas, que circulam na organização
como a seiva circula na árvore, levando a
vida àquilo que, do contrário, seria só ma-
deira dura, sem frutos.
Mesmo não tendo total autonomia na ges-
tão de pessoas, com questões legais, há uma
enorme gama de atitudes e ações que estão
ao alcance do gestor e que podem promo-
ver uma verdadeira revolução na motivação
das pessoas que trabalham com ele. Esta é
a diferença entre um líder e um burocrata.
O burocrata só vê as limitações, o líder vê
as oportunidades, para além das limitações.
Nem todo mundo é um líder nato, mas todo
mundo pode desenvolver sua competência
para a liderança. E como tudo na vida, o pri-
meiro passo é querer.
Se a escola trabalha com pessoas que for-
mam pessoas, nada mais justo e essencial
que a equipe escolar se sinta bem acolhida,
motivada, estimulada, num ambiente que
seja prazeroso, afetivo e humano, isso por-
que, de acordo com Lück (2006, p. 82),
[...] são as pessoas que fazem diferença
em educação, como em qualquer outro
empreendimento humano, pelas ações
que promovem, pelas atitudes que assu-
mem, pelo uso que fazem dos recursos
disponíveis, pelo esforço que dedicam
na produção e alcance de novos recur-
sos e pelas estratégias que aplicam na
resolução de problemas, no enfrenta-
mento de desafios e promoção do desen-
volvimento.
Assim, para uma boa gestão de pessoas, o
gestor escolar não deve descuidar daquilo
que é essencial em termos de liderança: (i)
ajudar as pessoas a perceberem um sentido
maior naquilo que fazem; (ii) criar um clima
de confiança e encorajamento para todos e
(iii) articular o senso de pertencimento.
4 Unidade executora é o nome genérico adotado para designar qualquer entidade de direito privado,
vinculada à escola, que tem como objetivo a gestão dos recursos financeiros transferidos para a manutenção e o
desenvolvimento do ensino. Além dos Conselhos Escolares, as unidades executoras mais comuns são as APMs, a
caixa escolar, a cooperativa escolar etc.
Dentro desse contexto, a gestão de pessoas
deve favorecer, estimular e apoiar no ambien-
te escolar ações de formação continuada e
em serviço para o desenvolvimento de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, bem como
elevar a motivação e autoestima dos profissio-
nais, tendo em vista a melhoria do atendimen-
to às necessidades escolares cotidianas.
Gestão Financeira
A LDB nº 9. 394/96, em seu Art. 15, estabelece
que “os sistemas de ensino assegurarão às uni-
dades escolares públicas de educação básica
que os integram progressivos graus de autono-
mia pedagógica e administrativa e de gestão fi-
nanceira, observadas as normas gerais de direi-
to financeiro público”. Ao falar de progressivos
graus de autonomia, reconheceu a lei que não
15
se trata de autonomia absoluta, mas parcial,
pois a escola tem a incumbência de adminis-
trar apenas os recursos financeiros que a ela
são transferidos ou por ela são arrecadados.
A partir das políticas de descentralização fi-
nanceira, as escolas públicas contam com re-
cursos de três fontes: (i) recursos do Governo
Federal; (ii) recursos do governo estadual ou
municipal, conforme sua vinculação; (iii) re-
cursos próprios, arrecadados através do Con-
selho Escolar ou de outra forma de unidade
executora4. Vale lembrar que, para cada tipo
de recurso, os gestores devem observar a le-
gislação pertinente para a sua aplicação.
Ao receber os recursos, seja de qual natu-
reza forem, é essencial que eles estejam
direcionados à melhoria dos processos edu-
cacionais e que tenham como foco a apren-
dizagem dos alunos. Não obstante essa reco-
mendação, observam-se muitas fragilidades
na gestão dos recursos financeiros, pois as
despesas de natureza pedagógica nem sem-
pre acompanham a lista de prioridades das
escolas, assim como não é raro se observar
a priorização feita sem a participação coleti-
va, além de vícios na aplicação desses recur-
sos, o que denota uma má gestão.
Ressaltamos que a gestão dos recursos finan-
ceiros de uma escola pressupõe a observância
das regras e critérios relativos à captação dos
recursos, utilização dos mesmos e prestação
de contas. Para tanto, os gestores devem aten-
tar para: (i) definição de prioridades; (ii) cálculo
correto dos gastos; (iii) elaboração do orçamen-
to geral; (iv) prestação de contas transparente;
(v) comprovação dos gastos, valendo lembrar,
ainda, que assim como nas demais dimensões,
a gestão financeira deve ser exercida observan-
do-se o princípio da participação.
4. O PDE ESCOLA E O PROJETO
PEDAGÓGICO: Instrumentos
complementares de
planejamento da Gestão
Escolar
“Sem um horizonte que nos encante e
nos torne esperançosa à luta, não passa-
remos de tarefeiros, carentes de perspec-
tivas e de resultados” (Gandin, Danilo).
Conforme mencionado anteriormente, a socie-
dade mudou, os conceitos evoluíram, as estra-
tégias mudaram e as novas gerações agora se
chamam “Y”. E as escolas estão acompanhan-
do a evolução dos tempos? O que elas têm
feito, estrategicamente, em relação às amplas
necessidades educacionais da sociedade glo-
balizada do conhecimento? O que os gestores
estão fazendo para ampliar seus horizontes e
inovar nos processos de gestão com vistas ao
enfrentamento dos seus desafios?
Já podemos perceber avanços nesse sentido,
pois inúmeros gestores começam a compre-
ender que precisam rever suas estratégias,
16
seus modelos de gestão, a compreender que
planejar a gestão é melhor que não plane-
jar e que planejar de forma participativa é
melhor que planejar de forma centralizada.
Para tanto, sinalizam essas mudanças com
a elaboração do PDE Escola e do Projeto Pe-
dagógico, entendendo-os como dois instru-
mentos de planejamento que se articulam e
se complementam entre si.
4.1 PDE Escola: uma
nova metodologia de
planejamento e de apoio à
gestão escolar
Para fins de melhor compreensão, podemos
dizer que o PDE Escola é o planejamento
global da escola, que envolve o processo de
reflexão, de decisões sobre a organização, o
funcionamento e o projeto pedagógico da
instituição, ou seja, engloba todas as dimen-
sões da gestão escolar. Constitui-se, portan-
to, num instrumento de gestão para que
a escola avance na melhoria contínua dos
processos de ensino e aprendizagem, tenha
eficiência na condução das questões admi-
nistrativas e financeiras e possa garantir a
participação efetiva da comunidade escolar
em todo seu trabalho educativo.
Poderíamos compará-lo ao também conhe-
cido “plano de gestão da escola”, adotado
por alguns sistemas ou redes de ensino,
cujos objetivos são similares: traçar o perfil
da escola, conferindo-lhe identidade própria,
na medida em que contempla as intenções
comuns de todos os envolvidos, norteando
o gerenciamento das ações intraescolares
e operacionalizando a proposta ou projeto
pedagógico.
Implantado no Brasil a partir de 1998, o PDE
Escola foi concebido como uma das ações
do Programa Fundo de Desenvolvimento da
Escola - FUNDESCOLA, criado e administra-
do pelo Ministério da Educação - MEC/Banco
Mundial e destinava-se a uma pequena par-
cela de escolas das regiões Norte, Nordeste
e Centro-Oeste. Seu objetivo era melhorar
a gestão escolar, a qualidade do ensino e a
permanência das crianças na escola.
Decorridos mais de 15 anos de sua implan-
tação, o PDE Escola passou por avaliações,
cresceu, amadureceu e foi ressignificado do
ponto de vista político, conceitual e opera-
cional; contudo, preservou três premissas
importantes: (i) a ênfase na autonomia da
escola; (ii) a convicção de que planejar é me-
lhor do que não planejar; (iii) a aposta no
planejamento participativo como princípio
norteador determinante para que a escola
integre a comunidade escolar e alcance re-
sultados melhores e mais duradouros.
Relançado pelo MEC no ano 2007, por meio
da Portaria Normativa nº 27, de 21 de ju-
nho/2007, o PDE Escola agora é parte inte-
grante do rol de ações do Plano de Desen-
volvimento da Educação (PDE) nacional,
cuja adesão pelos estados e municípios 17
vincula-se ao grande pacto educacional em
andamento, o Compromisso Todos pela Edu-
cação (Decreto n. 6.094, de 30/4/2007).
Constitui-se, portanto, no âmbito do Minis-
tério da Educação, uma política educacional
de abrangência nacional, tendo como eixo
um indicador: o Índice de Desenvolvimento
da Educação Básica (IDEB), que serve como
parâmetro para avaliar a situação de cada
município brasileiro, a partir dos resultados
obtidos na Avaliação Nacional da Educação
Básica, na Prova Brasil e no Censo Escolar.
Nessa política, pressupõe-se que a melhoria
da qualidade do ensino depende da melhoria
da gestão da escola, dos processos que de-
senvolve, da sua cultura, das relações entre
equipe escolar, pais e comunidade. Assim, o
objetivo da gestão é elevar o desempenho
dos alunos e da escola a partir da melhoria
de sua organização e funcionamento.
No âmbito da escola, o PDE Escola é uma
metodologia de planejamento que focaliza
as múltiplas atividades da gestão escolar:
pedagógica, administrativa, financeira, as
quais todas devem estar intimamente in-
terligadas e a serviço da aprendizagem do
aluno. Sua elaboração representa para a es-
cola um momento de análise de seu desem-
penho, ou seja, de seus processos, de seus
resultados, de suas relações internas e ex-
ternas, de seus valores, de suas condições de
funcionamento.
A partir dessa análise ela se projeta, define
aonde quer chegar, que estratégias adotar
para alcançar seus objetivos e a que cus-
to, que processos desenvolver, quem estará
envolvido em cada etapa e como e a quem
se prestará contas do que está sendo feito.
Trata-se, portanto, de uma
[...] ferramenta gerencial que auxilia a es-
cola a definir suas prioridades estratégicas,
a converter as prioridades em metas edu-
cacionais e outras concretas, a decidir o
que fazer para alcançar as metas de apren-
dizagem e outras estabelecidas, a medir se
os resultados foram atingidos e a avaliar o
próprio desempenho (MEC, 2006).
Por ser um processo gerencial de planeja-
mento estratégico, no nível macroescolar,
que busca uma melhor organização da es-
cola para melhoria da qualidade de ensino e
aprendizagem, a complementaridade do PDE
Escola se dá na medida em que ele fortalece
e viabiliza o Projeto Pedagógico da Escola.
Ao lançar mão dessa ferramenta gerencial
de planejamento estratégico, a escola pas-
sa a dispor de condições para realizar me-
lhor o seu trabalho, focalizando sua energia,
assegurando que sua equipe trabalhe para
atingir os mesmos objetivos e avaliando e
adequando sua direção em resposta a um
ambiente em constante mudança.
Para ampliar as responsabilidades dos ges-
tores e conferir mais transparência aos seus 18
processos, o PDE Escola apoia-se no módulo
específico do Sistema Integrado de Planeja-
mento, Orçamento e Finanças do Ministério
da Educação, mais conhecido como SIMEC.
Mas, apesar de ser um valioso instrumento
de gestão escolar, é preciso desmistificar e
esclarecer os equívocos de entendimentos
que muitos educadores/gestores ainda têm
sobre as concepções e relações entre o PDE
Escola e o Projeto Pedagógico, reafirmando
que um instrumento não invalida o outro. O
PDE Escola não é um substituto do Projeto
Pedagógico e com ele não se confunde; ele
não indica o método pedagógico a ser ado-
tado, mas sinaliza se este está falhando. Ele
é sim um poderoso e moderno instrumento
de planejamento que pensa a escola global-
mente e que deve ser utilizado pelo gestor
escolar para planejar – de forma estratégica
– as atividades escolares, cuja finalidade é
a garantia de um processo de gestão mais
eficiente e eficaz, com vistas a enfrentar os
desafios da gestão contemporânea.
Contudo, vale aqui lembrar, com base nas ex-
periências demonstradas, que o dinamismo e a
competência do gestor são fundamentais para
o sucesso na elaboração e na implementação
do PDE Escola. Os gestores que se comprome-
tem com o processo e assumem seu papel de
liderança motivam a comunidade escolar e ga-
rantem que o processo siga nos prazos e com a
qualidade necessária. Por outro lado, os gesto-
res que não se comprometem verdadeiramen-
te com o processo prejudicam sensivelmente o
envolvimento de sua equipe e a qualidade do
seu plano de desenvolvimento.
4.2 O Projeto Pedagógico e
sua interação com o PDE
Escola
Remetemo-nos, aqui, novamente, ao plane-
jamento da escola e dos processos partici-
pativos; porém, como o próprio nome expli-
cita, o Projeto Pedagógico tem seu foco no
pedagógico, ou seja, no aluno, na sua for-
mação e aprendizagem: o que ensinar, como
ensinar e como avaliar para que os alunos
aprendam; e na organização do processo pe-
dagógico, visando promover essa formação
e aprendizagem.
Conforme preceitua a Lei n. 9.394/96 – LDB,
todos os estabelecimentos de ensino têm a
incumbência de elaborar e executar seu pro-
jeto pedagógico, cabendo aos profissionais
da educação e aos demais segmentos da co-
munidade escolar a participação na sua ela-
boração.
Portanto, no nível macroescolar, além do
PDE Escola, o Projeto Pedagógico é conce-
bido e se apresenta como “[...] o plano ba-
lizador do fazer educacional, expressando,
por consequência, a prática pedagógica da
escola, dando direção à gestão e às ativida-
des educacionais, pela explicitação de seu 19
marco referencial, da educação que se dese-
ja promover, do tipo de cidadão que se pre-
tende formar” (Gadotti e Romão, 1994).
Devemos entendê-lo não como um conjunto
de fragmentos de planos, projetos ou de ati-
vidades diversificadas de professores e da es-
cola, mas como um instrumento de trabalho
que indica rumo, direção para a instituição,
nas dimensões política e pedagógica. Para
André (2001), o projeto pedagógico é político
no sentido de compromisso com a formação
do cidadão para um tipo de sociedade e é pe-
dagógico porque possibilita a efetivação da
intencionalidade da escola, que é a forma-
ção do cidadão participativo, responsável,
compromissado, crítico e criativo.
Dentre as características que deve apresen-
tar o projeto pedagógico, Veiga (2001, p.
11) defende que ele seja um processo par-
ticipativo de decisões; que se preocupe em
instaurar uma forma de organização de tra-
balho pedagógico que desvele os conflitos
e as contradições; que explicite princípios
baseados na autonomia da escola, na soli-
dariedade entre os agentes educativos e no
estímulo à participação de todos no proje-
to comum e coletivo; que contenha opções
explícitas na direção de superar problemas
no decorrer do trabalho educativo voltado
para uma realidade específica; que explicite
o compromisso com a formação do cidadão;
que nasça da própria realidade, tendo como
suporte a explicitação das causas dos pro-
blemas e das situações nas quais tais proble-
mas aparecem; que seja exequível e preveja
as condições necessárias ao desenvolvimen-
to e à avaliação; que seja uma ação articula-
da de todos os envolvidos com a realidade da
escola; que seja construído continuamente,
pois, como produto, é também processo.
Concebido, executado e avaliado na pers-
pectiva do coletivo, o projeto pedagógico
se constitui na ferramenta, por excelência,
para a construção de uma gestão democrá-
tica, contribuindo para a escola construir
sua autonomia, a partir da ressignificação
de suas práticas e de todo o trabalho escolar.
Compete ao gestor coordenar a (re)elabo-
ração e implantação do projeto pedagógico
da escola, articulando-o com o previsto no
Plano de Desenvolvimento da Escola, pois
deve partir das informações e reflexões pre-
sentes no mesmo em relação aos problemas
de aprendizagem dos alunos, da organiza-
ção curricular, da metodologia de ensino, do
processo de avaliação, entre outros aspectos
da práxis escolar.
Cabe aqui ressaltar, no entanto, que assim
como acontece com a construção e a imple-
mentação do PDE Escola, o projeto pedagó-
gico só terá sucesso se contar com o dina-
mismo e a competência do gestor escolar.
Edição especial:
20
Desafios da gestão
escolar
O objetivo da Edição especial: Desafios da
gestão escolar, com veiculação no programa
Salto para o Futuro/TV Escola (MEC) no dia
18/11/2011, é debater as múltiplas dimensões
e desafios da gestão escolar democrática e
a importância do planejamento como fer-
ramenta de apoio para que a escola articu-
le três importantes elementos: a melhoria
contínua dos processos de ensino e apren-
dizagem (atividades-fim); a eficiência na
condução das questões administrativas e
burocráticas (atividades-meio) e a participa-
ção efetiva da comunidade escolar (gestão
democrática). O programa aborda, como
objeto de análise, a metodologia do PDE Es-
cola e sua integração com o Projeto Político-
Pedagógico.
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equipe de trabalho produzir ideias inovadoras.
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co da escola: uma construção possível. 13ª ed.
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VALERIEN, Jean. Gestão da escola fundamen-
tal: subsídios para análise e sugestão de aper-
feiçoamento. Adaptação por José Augusto
Dias. 5. ed. São Paulo:
Presidência da República
Ministério da Educação
Secretaria de Educação Básica

TV ESCOLA/ SALTO PARA O FUTURO

Coordenação-geral da TV Escola
Érico da Silveira

Coordenação Pedagógica
Maria Carolina Mello de Sousa

Supervisão Pedagógica
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Acompanhamento Pedagógico
Soraia Bruno

Coordenação de Utilização e Avaliação

Mônica Mufarrej 22
Fernanda Braga

Copidesque e Revisão
Magda Frediani Martins

Diagramação e Editoração
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Gerência de Criação e Produção de Arte

Consultora especialmente convidada

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Novembro 2011