UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS OPERATIVOS DE

LAS SUCURSALES EN LA EMPRESA CENTRAL
MADEIRENSE C.A.

Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar,

como requisito para optar al Título de Técnico Superior Universitario en
Organización Empresarial.

Autor: Francisco Vásquez

Carnet: 05-1637
C.I.: 17.589.833

Tutor Académico: Marlin Salvatierra.

Sartenejas, Abril 201

ii
 DEDICATORIA

A mis padres, quienes fueron un apoyo permanente a lo largo de toda mi

carrera. Sin ellos, nada de esto hubiera sido posible. Este nuevo logro es gracias a
ustedes y para ustedes.

A Dios, quien me dio la oportunidad de ser miembro de esta prestigiosa casa de

estudios y ayudarme a alcanzar la meta.

iii
 RECONOCIMIENTO

A mis padres, por su inalcanzable paciencia, quienes me brindaron toda la

estabilidad moral y económica, herramientas que a lo largo del camino fueron
indispensables para que hoy pudiera alcanzar este sueño.

A mi tutora académica Marlin Salvatierra, por guiarme y asesorarme a lo largo

de mi período de pasantía y haberme brindado las mejores herramientas para culminar
exitosamente esta nueva etapa.

A Teresa Castro, mi consejera y colaboradora a lo largo de la carrera.

A mi prestigiosa y queridísima casa de estudios, la Universidad Simón Bolívar,

por haberse convertido en mi segundo hogar durante toda la carrera y hacerme sentir
satisfecho de todo mi crecimiento personal y profesional.

A todos esos profesores que a lo largo de la carrera supieron guiarnos al camino

que hoy nos permite ser profesionales integrales, valiosos, competentes y capaces de
desarrollarnos con las mejores prácticas en el campo profesional.

A todos, mil gracias.

iv
 ÍNDICE GENERAL
Índice de Cuadros, Gráficos ó Tablas ----------------------------------------- vii
Índice de Figuras ----------------------------------------- viii
Resumen ----------------------------------------- ix
Introducción -------------------------------------------------------------------- 1
Capítulo I
Marco Referencial ----------------------------------------------------------- 3
1.1.- Marco Institucional -------------------------------------------------- 3
1.1.1.- Reseña Histórica ----------------------------------------- 3
1.1.2.- Misión -------------------------------------------------- 7
1.1.3.-Visión -------------------------------------------------- 7
1.1.4.-Valores -------------------------------------------------- 7
1.1.5.- Objetivos Estratégicos -------------------------------- 9
1.1.6.- Estructura Organizativa de la Institución ------------- 9
1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación 10
1.2.- Marco Legal ----------------------------------------------------------- 11
1.3.- Diagnóstico ----------------------------------------------------------- 11
1.3.1.- Descripción y Análisis de la Situación Actual ----- 11
1.3.2.- Análisis del Diagnóstico del Problema -------------- 13
Capítulo II
El Problema ------------------------------------------------------------------- 14
2.1.- Planteamiento del Problema ----------------------------------------- 14
2.2.- Formulación del Problema ----------------------------------------- 14
2.3.- Objetivos de la Investigación ----------------------------------------- 15
2.3.1.- Objetivo General ----------------------------------------- 15
2.3.2.- Objetivos Específicos ----------------------------------------- 15
2.4.- Justificación e importancia ----------------------------------------- 16
2.5.- Alcance ------------------------------------------------------------------- 16
2.6.- Limitaciones ---------------------------------------------------------- 17
Capítulo III.
Marco Teórico -------------------------------------------------------------------- 18
3.1.- Conceptos Básicos -------------------------------------------------- 18
3.1.1- Propuesta -------------------------------------------------- 18
3.1.2.- Norma -------------------------------------------------- 18
3.1.3.- Política -------------------------------------------------- 18
3.1.4.- Proceso -------------------------------------------------- 19
3.1.5.- Proceso Clave -------------------------------------------------- 19
3.1.6.- Mejora de Procesos ----------------------------------------- 19
3.1.7.- Gestión de Procesos ----------------------------------------- 19
3.1.8.- Procedimiento ----------------------------------------- 20
3.1.9.- Logística ----------------------------------------- 20
3.1.10.- Gestión ----------------------------------------- 20
3.1.11.- Disponibilidad y Confiabilidad ----------------------- 20
3.1.12.- Inventario ----------------------------------------- 21
3.1.12.1.- Costos de Inventario ----------------------- 21
3.1.12.1.1.- Costos de Almacenamiento,
mantenimiento o posesión de stock -------------- 21

v
 3.1.12.1.2.- Costo de lanzamiento o pedido -------- 21
3.1.12.1.3.- Costos de adquisición ----------------- 22
3.1.12.1.4.- Costos de ruptura de stock ------------ 22
3.1.13.- Almacén ------------------------------------- 22
3.1.14.- Manejo de Materiales ------------------------------- 23
3.1.15.- Control de Materiales --------------------------- 24
3.1.16.- Compras ------------------------------------ 25
Capítulo IV
Marco Metodológico --------------------------------------------- 26
4.1.- Tipo de Investigación --------------------------------------------- 27
4.2.-Diseño de la Investigación ------------------------------------ 28
4.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos --------- 29
4.4.- Análisis y Tratamiento de la Información ------------------ 31
4.4.1.- Elaboración de Procedimientos ------------------ 31
4.4.2.- Elaboración del Cronograma de Actividades ------ 33
4.4.2.1.- Despliegue de Actividades ------------------ 34
Capítulo V
Presentación y Análisis de los Resultados --------------------------- 36
Conclusiones -------------------------------------------------------------- 37
Recomendaciones ----------------------------------------------------- 38
Fuentes de Información -------------------------------------------- 39
Anexos ------------------------------------------------------------------------ 40

vi
 ÍNDICE DE CUADROS, GRÁFICOS Ó TABLAS

Cuadro 1.1.- Matriz DOFA ------------------------------------------------- 13

Cuadro 4.2.- Cronograma de Actividades ------------------------------- 33

Cuadro 4.3.- Despliegue de Actividades ------------------------------- 34

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1.- Organigrama Estructural de Central Madeirense C.A. ---------- 9

Figura 1.2.- Organigrama de Posición de La Gerencia de

Organización y Recursos Humanos ------------------------------- 10

Figura 1.3.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación -------- 10

viii
 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS OPERATIVOS DE

LAS SUCURSALES EN LA EMPRESA CENTRAL
MADEIRENSE C.A.

Autor: Francisco Vásquez

Tutor Académico: Marlin Salvatierra
Fecha: Abril 2011

RESUMEN

El presente informe describe las actividades realizadas por el pasante en la

empresa Central Madeirense C.A.; las cuales consistieron en participar activamente en
la observación, levantamiento de información y análisis de los procesos operativos
internos dentro de las sucursales con el fin de evaluar, en cada una de las fases, las
posibles fallas, desviaciones o debilidades y así poder establecer una serie de propuestas
de mejora que se traduzcan en el eficiente crecimiento de la productividad operativa de
las Sucursales de Central Madeirense C.A. Esta investigación se llevó a cabo en siete
etapas: La primera y segunda etapa; como fase introductoria, el pasante recibió una
inducción con la parte administrativa de las Sucursales donde adquirió los
conocimientos sobre las actividades ahí desarrolladas así como también con el personal
ejecutor de la parte Operativa para conocer de manera macro su gestión. En la tercera y
cuarta etapa; con el apoyo del Tutor Profesional, se procedió a identificar cual era la
situación actual de los procesos Operativos de las Sucursales para posteriormente,
proceder con el levantamiento de información. La quinta etapa; consistió en la
elaboración del Manual de Normas y Procedimientos contentivo de las propuestas de
mejoras identificadas gracias a la observación directa de la operación. Finalmente, la
sexta y séptima etapa; consistió en la validación y posibles ajustes de los procesos con
los responsables de los mismos para posteriormente proceder a su divulgación e
implantación dentro de las Sucursales de Central Madeirense C.A.

Palabras Clave: Proceso, Operación, Procedimiento, Mejora, Propuesta

ix
 INTRODUCCIÓN

Actualmente en Venezuela, las grandes empresas buscan la manera de brindar la

mejor calidad de servicio a sus clientes y al mismo tiempo, garantizar la eficiente
operatividad del negocio. Una de las formas de lograr este objetivo es a través de la
adecuada aplicación y adaptación de sus procesos internos con el fin de definir
correctamente los servicios ofrecidos para posteriormente analizar los resultados
obtenidos respecto a los objetivos establecidos.

En Venezuela, una de las empresas que busca la mejora continua en sus

servicios, es Central Madeirense C.A., que, actualmente, presenta la imperante
necesidad de optimizar los procesos medulares en todas sus líneas de negocio motivado
a la implantación de Oracle Retail como nueva plataforma de sistema.

El objetivo de la presente investigación será la creación de propuestas de mejora

para los procesos operativos internos de las Sucursales de Central Madeirense C.A.
manteniendo como principal premisa las “buenas prácticas”. Estará estructurado de la
siguiente manera:

- Capítulo I: Se dará a conocer los antecedentes históricos de esta empresa, su

misión, visión, valores, objetivos estratégicos, estructura organizativa (global
y de la unidad de investigación); un diagnóstico actual de la situación interna
del área de estudio con su respectivo análisis. Este capítulo será el punto de
partida para el planteamiento del problema y trazar los objetivos que
persigue la investigación.

- Capítulo II: Se describen todos los puntos relacionados con el planteamiento

del problema, brindándole al investigador información más detallada para
así establecer los objetivos del proyecto, el alcance y la justificación del
problema a evaluar.
- Capítulo III: Expone las bases y fundamentos teóricos que sustentan la
presente investigación con el fin de respaldar las posibles soluciones o
propuestas que rodean el problema planteado en el capítulo anterior.

- Capítulo IV: Describe todos los puntos contentivos del Marco Metodológico
del proyecto; haciendo referencia al tipo de investigación realizada, su
diseño, técnicas e instrumentos empleados para la recolección de datos,
aunado a un desglose detallado de las actividades realizadas durante el
período de pasantías contemplado en 12 semanas.

- Capítulo V: Expone la propuesta de mejora planteada para los procesos

operativos internos de las Sucursales en Central Madeirense C.A.

2
 CAPÍTULO I
MARCO REFERENCIAL

En el presente capítulo se dará a conocer todo lo referente a la empresa Central

Madeirense C.A., su reseña histórica, misión, visión, objetivos y estructura organizativa.

1.1.- Marco Institucional

1.1.1.- Reseña Histórica

La Europa devastada de 1945 (consecuencia de la Segunda Guerra Mundial) y la

apertura de la inmigración en Venezuela, fueron las principales causas para que miles de
portugueses, en su mayoría madeirenses, tocaran costas venezolanas. Así arribaron al
reciente Puerto de la Guaira Manuel y Agustín Sousa Macedo y Manuel Mendes De
Sousa del archipiélago de Madeira, y Manuel Corte De Abreu de la Península,
fundadores de Central Madeirense que 1946, emprendieron su primer negocio en el país
con 10 mil bolívares.

Empezaron llamándose Sociedad Mercantil Macedo, Da Corte y Compañía,

cuando apenas atendían pequeños abastos o comercios. Años más tarde, el 11 de
Noviembre de 1949, su denominación cambió a Central Madeirense, C.A. para
distinguirse de otros establecimientos similares; y su negocio, ubicado en la Avenida
San Martín en la Ciudad de Caracas, fue adaptado para funcionar como un
supermercado.

En 1952 se establece otro pequeño negocio, transformado luego en supermercado,

en la Avenida Victoria, ahora Presidente Medina.

El 01 de Julio de 1955 se inauguró un nuevo Supermercado en la Urbanización

San Bernardino. Posteriormente este negocio fue ampliado y trasladado al centro
Comercial Arauco. A finales de ese año, el 30 de Noviembre, se modifica y amplia la

3
Junta Directiva designándose a los siguientes accionistas para desempeñar los cargos
establecidos: Presidente, señor Manuel Da Corte De Abreu, Vicepresidente, señor
Agostinho De Sousa Macedo; Secretario, señor Joao Candido De Sousa Macedo, y
Vocal, señor Manuel Mendes De Sousa.

En Noviembre de 1957 inicia sus operaciones un nuevo establecimiento, para la

época un gran supermercado, con amplio local, estacionamiento y servicios adecuados,
en la Urbanización 23 de Enero. A pesar de la buena acogida inicial y de constituir una
novedad para todos los habitantes del sector, tres décadas después, con gran pesar de la
Compañía, este negocio tuvo que ser descontinuado.

Durante el año 1959 se incorpora a la Junta Directiva el señor José Quintino De

Abreu, con el cargo de Vocal y en el año siguiente se elige para ocupar los cargos en la
Junta a los siguientes accionistas: Presidente, el señor Agosthino De Sousa Macedo,
Vicepresidente, señor Joao Candido De Sousa Macedo; Secretario, señor José Quintino
De Abreu, y Vocal, señor Manuel De Sousa Macedo.

Con el pasar del tiempo se establecieron otras sedes:

- 22 de Diciembre de 1962 Los Ruices, al principio funcionó en la calle B, para luego
trasladarse con mayor área de ventas y muchas otras mejoras, al Centro Comercial los
Ruices, en la Avenida Principal de los Ruices con Avenida Francisco de Miranda.

- 01 de agosto de 1964 se inauguró un supermercado en la Urbanización Simón

Rodríguez, en Caracas, funcionó durante 25 años por motivos ajenos a la compañía
cerró el 27 de Febrero de 1989.

- En 1967 se incorporan tres nuevos Supermercados: Centro Comercial Santa Marta,

Centro Comercial Chacaíto y planta baja del Edificio “Mar Caribe” de Bello Monte.

- El 30 de octubre de 1968 se inauguró el Supermercado número 9, en el Centro

Comercial El Marqués.

4
- En 1970 el 15 de Septiembre, el número 10 en el Centro Comercial Prado de María, en
Caracas.

- En 1972 se inauguran 3 nuevos supermercados: La Isabelica (Valencia) Los Leones,

(Centro Comercial Los Leones, Barquisimeto), La Pirámide (Centro Comercial la
Pirámide, Prados del Este, Caracas)

- En Diciembre de 1975 se inauguró otro supermercado fuera de Caracas, esta vez con
el número 15, en el Centro Comercial, Avenida Bolívar, en la Avenida Bolívar de
Valencia.
- En 1976 dos supermercados: Plaza La Concordia (Caracas) y Los Teques, capital del
Estado Miranda.

- En 1977 dos nuevos negocios: El número 18, en el Centro Comercial Los Geranios (la
Boyera, en Baruta, Caracas). Y el número 19, en el Centro Comercial Catia (Caracas).

- 1978 La Victoria, Estado Aragua.

- 1979 Avenida San Martín, Caracas.

- 1980 San Felipe, Capital del Estado Yaracuy.

- 1982 Centro Comercial San Antonio, en San Antonio de los Altos, Municipio los
Salías, Edo. Miranda.

- 1983 Las Delicias, en Maracay.

- En los cursos de los años 1984 y 1985 fueron inaugurados: Centro Comercial La Villa,
Montalbán. Centro Comercial San Francisco, Ciudad Bolívar. Jorge Coll, en Pampatar y
en la Avenida Aragua, en Maracay.

5
- 1986 El Recreo en Barquisimeto y la Urbina en Caracas, que se registró con el
número 1, para suplir al que, con ese mismo número, había cesado sus actividades, en la
Urbanización del 23 de Enero, Caracas.

- 1988 Naguanagua, Edo. Carabobo.

- 1990 dos nuevas aperturas: Guacara y el Trigal, Edo. Carabobo.

- 1991Guarenas, se registró con el número 5.

- 1992 Puerto La Cruz, Edo. Anzoátegui.

- 1994 el número 34 en el centro Comercial la Cascada, los Teques. El número 35 en la
Urbanización Las Trinitarias, Edo. Lara.

- 1996 dos nuevas aperturas: Acarigua, Edo. Portuguesa y Barcelona, Edo. Anzoátegui.

- 1999 el 28 de Abril se inauguró en Porlamar el número 38, por sus dimensiones fue
calificado como “Hipermercado” por sus 7.000 metros cuadrados y variedad en sus
servicios.

- 2001 Se inauguran tres nuevos supermercados: el 31 de Enero el número 39, en el

Paseo Los Ilustres, Complejo Comercial IPSFA. El 20 de Julio el número 40 en los
Almacenes Militares de Maracay. Y el 30 de Noviembre el número 41 en Cabudare,
Municipio Palavecino, Edo. Lara.

- 2003 El 12 de Diciembre abre sus puertas el “Hiper Central Madeirense”, en la

Urbanización El Bosque en Valencia.

- 2004 el 10 de Noviembre abre la sucursal número 43 en el centro Comercial Bello

Campo, Caracas.

6
- 2006 el 16 de Marzo la sucursal número 44 en el Centro Comercial Paseo El Hatillo,
La Lagunita, Caracas. Y el 28 de Febrero la sucursal número 45 en el Centro Comercial
Multiplaza Paraíso, Caracas.

- 2009 el 29 de Julio abre la sucursal número 46, el primer “Súper Central Madeirense”,
que ofrece a los Clientes una mejor experiencia de compra en un espacio mucho más
moderno e innovador. Y el 01 de Diciembre la sucursal 47, el primer "Mini Central
Madeirense" en la Urbanización Parque Humboldt, Caracas.

- 2010 el 15 de Julio abre la sucursal numero 48, el "Híper Central Madeirense" en la

Zona Industrial de Cagua (Edo. Aragua).

1.1.2.- Misión

“Contribuir a abastecer a las familias con la más alta y confiable variedad de

productos y servicios para el consumo y uso en el hogar, con la mejor calidad y precio;
en un ambiente cordial, respetuoso, confortable, ordenado, higiénico y seguro.
Simplificamos el proceso de compra del cliente de manera que lo concrete en una sola
visita y en el mismo local. Procuramos economías de tiempo y dinero al consumidor.”

1.1.3.- Visión

“Continuar siendo la red de supermercados preferida por la familia venezolana, y

ser el mejor canal entre proveedor y cliente.”

1.1.4.- Valores

Central Madeirense C.A. define sus Valores Corporativos como: “Guías que
orientan la conducta y vida de nuestra organización, brindándonos fuerzas para
llevarnos a la excelencia”.

7
 Como expresa la empresa, los Valores Corporativos tienen la función de dictar
ciertos lineamientos sobre los cuales la organización debe basar su comportamiento con
el fin de que cumpla las metas esperadas.

En Central Madeirense C.A. los Valores Corporativos son seis:

1. Calidad de la gente y de los procesos: se espera que el personal que

labore en Central Madeirense C.A. sea de una alta capacidad intelectual
y moral. Igualmente que los procesos que regulan el servicio sean
óptimos y promuevan la eficiencia en las operaciones.

2. Guiados por la tecnología: la corporación desea estar a la vanguardia en

los avances tecnológicos que existan en el sector Retail o que pueda
adaptar para el mismo.

3. Trabajo en equipo: Se promulga gran sentido del trabajo en equipo entre

sus trabajadores que permita la sincronización en los procesos.

4. Liderazgo: Central Madeirense C.A. tiene como uno de sus Valores

Corporativos el ser líder en sector Retail.

5. Innovación: se trata no solo de adquirir los más novedosos avances

tecnológicos, sino también un personal capaz de crear tecnologías y
renovar procesos para una mayor optimización del servicio.

6. Orientación al cliente: para Central Madeirense C.A., la principal meta es

el cliente, por lo que las decisiones deben estar orientadas al beneficio de
ellos.

8
 1.1.5.- Objetivos Estratégicos

Capacitar a todos los trabajadores en las diferentes actividades que se desarrollan

en las áreas administrativas y operativas, a fin de garantizar empleados con
conocimiento integrales, calidad de servicio y seguridad en las operaciones. Para ello, se
basan en los siguientes objetivos estratégicos:

- Conocer los procesos que se realizan en las diferentes áreas.

- Formar trabajadores integrales.
- Reconocer la importancia del seguimiento de normas.
- Identificar factores vitales en la ejecución de los procesos.

1.1.6. Estructura Organizativa de la Institución

Figura 1.1. Organigrama Estructural de Central Madeirense C.A.

Fuente: Central Madeirense C.A.

9
Organigrama de Posición de la Gerencia de Organización y Recursos Humanos:

Figura 1.2. Organigrama de Posición de la Gerencia de Organización y Recursos Humanos

Fuente: Central Madeirense C.A.

1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación

Figura 1.3. Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación

Fuente: Central Madeirense C.A.

10
1.2.- Marco Legal

Central Madeirense C.A. por ser una empresa constituida legalmente y con
capital humano que forma parte importante de la misma, debe estar sujeta a todas las
regulaciones de ley referente al establecimiento de una relación laboral patrono-
empleado. Estas regulaciones vienen estipuladas por las siguientes leyes y reglamentos:

- Ley Orgánica del Trabajo (Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela).
- Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo.
- Ley de Política Habitacional.
- Ley de Seguro Social Obligatorio.
- Reglamento de la Ley de Alimentación para los trabajadores.
- Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT).

1.3.- Diagnóstico

1.3.1.- Descripción y Análisis de la Situación Actual

Todos los procesos y procedimientos inmersos en cada una de estas operaciones

deben estar debidamente documentados como soporte de la empresa y del personal
administrativo y operativo encargado de la ejecución de las tareas.

En la actualidad Central Madeirense C.A., no posee formalmente una

documentación donde se reflejen las tareas y obligaciones que deberá realizar el
personal impactado con la implantación de Oracle Retail como nueva plataforma de
sistema.

11
 A través de la Gerencia de Organización y Métodos y con el apoyo del personal
responsable de los procesos, se está ejecutando el levantamiento y estandarización de
los mismos en las distintas áreas dentro de:

- Gerencia de Compras y Merchandising.

- Gerencia de Operaciones (Sucursales).
- Gerencia de Logística y Distribución.
- Gerencia de Finanzas y Servicios Generales.

Como consecuencia del gran incremento dentro de las operaciones del negocio y
la mala ejecución de los procesos debido a la no estandarización de los mismos,
exigencias de los clientes, agresiva competitividad del mercado, aparición de
deficiencias y retrasos en la consulta de los inventarios de las Sucursales, dificultad
para obtener información confiable y oportuna para incrementar la velocidad en la toma
de decisiones y detección de las oportunidades del negocio y sus posibles riesgos;
Central Madeirense C.A., apoyándose en sus Valores, busca mantener el liderazgo
dentro del mercado nacional a través de la implementación de las mejores prácticas de
comercialización basadas en Oracle Retail.

12
 1.3.2.- Análisis del Diagnóstico del Problema

Se presenta la siguiente Matriz DOFA para el análisis de las Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas con las que cuenta Central Madeirense C.A.
actualmente al momento de afrontar la implantación de la nueva plataforma:

DEBILIDADES FORTALEZAS

- Falta de documentación y - Importante crecimiento en las

estandarización de ciertos procesos
claves para Central Madeirense C.A.
- Requerimientos por parte de los
clientes constantemente cambiantes
lo que dificulta la estandarización de
ciertos procesos.
- Plataforma de sistema
desactualizada.
operaciones del negocio.
- Amplia ventaja sobre los
competidores existentes en el
mercado a nivel nacional.
- Posee la solvencia y el respaldo
económico que le permite responder
inmediatamente ante clientes y
terceros frente a situaciones de
siniestro.

- Único en el mercado con impacto en

diferentes estados a nivel nacional

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Plena disposición por parte del - Posible entrada de nuevos

personal operativo y administrativo competidores dentro del mercado
para formar parte de nuevos Retail en el territorio nacional.
proyectos y procesos dentro de la
empresa. - Entorno social/político/económico.

- Posee personal plenamente

capacitado para el monitoreo y
control de los nuevos procesos
operativos automatizados, lo que se
traduce en una mejora inmediata en
la calidad de los servicios.

Cuadro 1.1: Matriz DOFA

Fuente: Propia del Investigador.

13
 CAPÍTULO II
EL PROBLEMA

2.1.- Planteamiento del Problema

En Central Madeirense C.A., es prioritario proporcionar a sus clientes el mejor

servicio. Es por eso que se muestra imperante la necesidad de optimizar los procesos
medulares de la organización en todas sus líneas de negocios.

Mediante la investigación exhaustiva en las diferentes líneas de servicio que

ofrece la organización, se pretende realizar mejoras en las mismas debido a que se han
alcanzado niveles muy elevados de demanda lo cual se traduce en incremento de
variables y requerimientos que determinan el patrón de servicio, es decir, los estándares
se hacen más cambiantes y es deber de la organización adaptarse a las fluctuaciones
mediante la innovación y planificación estratégica que permita modificar los diferentes
sistemas de gestión según las necesidades de los cliente y del mercado.

El correcto control y manejo de los inventarios de las Sucursales depende

directamente de una serie de procedimientos claves que obedecen los requerimientos de
la oficina principal. Se observan desviaciones por parte de los responsables durante la
ejecución de los mismos, bien sea por falta de información u omisión de pasos claves,
impactando directamente a la Gerencia de Compras y Merchandising en lo que refiere a
la programación de los pedidos y transferencias de mercancía hacia las Sucursales.

2.2.- Formulación del Problema

Una vez hecha la descripción de las circunstancias en las cuales se identifican

las desviaciones que dan origen al problema, se generan las siguientes interrogantes las
cuales posteriormente serán despejadas:

14
 1. ¿Cuál es la situación actual de los procesos y procedimientos durante la
gestión diaria en las Sucursales de Central Madeirense C.A.?

2. ¿Cuál será la mejor propuesta para implementar mejoras en los procesos

existentes dentro de las Sucursales de Central Madeirense C.A.?

2.3.- Objetivos de la Investigación

2.3.1.- Objetivo General

- Proponer mejoras en los procesos operativos de las Sucursales en Central

Madeirense C.A.

2.3.2.- Objetivos Específicos

- Identificar la situación actual de los procesos internos de las Sucursales

en Central Madeirense C.A.

- Describir la situación actual de los procesos usados en la actualidad

dentro de las Sucursales de Central Madeirense.

- Diseñar la propuesta de mejora en los procesos operativos de las

Sucursales en Central Madeirense C.A.

- Implantar propuesta de mejora en Central Madeirense. C.A.

15
2.4.- Justificación e Importancia

El objeto del presente proyecto radica en la realización de una propuesta para la

mejora de los actuales procesos internos en las Sucursales de Central Madeirense C.A.
con la finalidad de optimizar la operación.

A través del planteamiento de esta propuesta de mejora se quiere ampliar el nivel

de confiabilidad y credibilidad de la organización, así como también estructurar y
documentar herramientas que posteriormente puedan ser utilizadas por las partes
interesadas para el análisis y mejora continua.

Mediante la implantación del siguiente proyecto se beneficiará la operación a

nivel nacional en las Sucursales de Central Madeirense (correcto manejo y control de
los inventarios) al igual que la Gerencia de Compras y Merchandising (creación de
pedidos a los proveedores más ajustados a la realidad de las Sucursales a nivel nacional)

2.5.- Alcance

El alcance previsto para este proyecto abarca desde el diagnóstico de la situación

actual de las Sucursales de Central Madeirense C.A., hasta la presentación de los
resultados finales, previamente validados con la Gerencia de Organización y Métodos.

El proyecto se desarrollará enmarcado en la investigación de los procesos que

toman lugar en la Gerencia de Operaciones por período de tiempo establecido de doce
semanas.

16
2.6.- Limitaciones

- La poca disponibilidad del personal de la empresa para el suministro de

información oportuna que permita el estudio de la situación actual.

- Por ser la primera empresa en el territorio nacional en implantar Oracle

Retail como plataforma, no existen antecedentes históricos de otras
organizaciones con el fin de comparar comportamientos, estrategias y
técnicas.

17
 CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO

3.1.- Conceptos Básicos

3.1.1.- Propuesta:

- “Proposición o idea que se manifiesta y ofrece a alguien un fin” (RAE.

2001).
- “Acto de manifestar una cosa” (EL PEQUEÑO LAROUSSE
ILUSTRADO. 1980)

Tomando en consideración estos conceptos, se podría definir Propuesta

como la presentación de una idea para la solución de un problema o
mejora de una situación.

3.1.2.- Norma:

- “Especificación que reglamenta los procesos y productos para las

actividades, diseñada con el fin de conseguir un grado óptimo de orden
para el mejor funcionamiento de la compañía; asegurando de esta forma
que los materiales, productos, procesos y servicios sean apropiados para
lograr el fin para el que se concibieron” (CENTRAL MADEIRENSE
C.A., 2010)

3.1.3.- Política:

- “Plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el

pensamiento de la organización en direcciones específicas. Generalmente
es presentada como un documento que incluye las intenciones o acciones
generales de la compañía que probablemente se presenten en
determinadas circunstancias, estableciendo líneas de guía en un marco

18
 dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las
actividades y objetivos de la dirección según convenga a las condiciones
de la empresa” (CENTRAL MADEIRENSE C.A., 2011)

3.1.4.- Proceso:

- “Serie prevista de acciones u operaciones que hacen avanzar un

material o procedimiento desde una fase de realización a otra”
(MAYNARD. 1985)

Considerando esta definición, se podría definir un Proceso como la

sucesión de pasos, decisiones, actividades y tareas encadenadas de forma
secuencial que se siguen para realizar una determinada actividad que
satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.

3.1.5.- Proceso Clave:

Procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos

y son críticos para el éxito del negocio.

3.1.6.- Mejora de Procesos:

- “Cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué

cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y
del proceso” (HARRINGTON, JAMES. 1993).

3.1.7.- Gestión de Procesos:

- Forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En

tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida
que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

19
3.1.8.- Procedimiento:

- Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los

procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.

3.1.9.- Logística:

- “Herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de

valor agregado o valor añadido que redundan en el incremento de la
rentabilidad de la empresa” (CENTRO ESPAÑOL DE LOGÌSTICA).

La Logística podría definirse como la ubicación de los recursos en el lugar

adecuado y en el tiempo convenido y se aplica para la gestión efectiva de
la cadena de suministro o cadena logística.

3.1.10.- Gestión:

- “Proceso de planificación, organización, liderazgo, control y dotación

del personal, para llevar a cabo la solución de tareas de forma eficaz”
(GUIA METODOLÓGICA RUMBO A LA ISO 9000:2000)

3.1.11.- Disponibilidad y Confiabilidad:

- La Disponibilidad diverge de la duración del tiempo en servicio por

operaciones, y es una medida de qué tan frecuente el sistema está bien y
listo para operar. Esta es frecuentemente como (tiempo en servicio) /
(tiempo en servicio + tiempo de parada) con muchas variantes.

20
 - La Confiabilidad se relaciona con la reducción en la frecuencia de las
fallas en un periodo de tiempo determinado; y es una medida de
probabilidad para una operación sin fallas durante un intervalo de tiempo
dado.

3.1.12.- Inventario.

- “Cantidad de bienes de una empresa mantiene en existencia en un

momento dado” (DIAZ. 1991).
Los inventarios, en una primera aproximación, pueden ser alguno de los
siguientes tipos:

- Materia prima o insumos.

- Materia semi-elaborada o productos en proceso.
- Productos terminados.
- Materiales para soporte de las operaciones.

3.1.12.1.- Costos de Inventarios:

La gestión de inventarios implica cuatro costos básicos:

3.1.12.1.1.- Costos de Almacenamiento, de mantenimiento o

posesión de stocks: Incluyen todos los costos directamente
relacionados con la titularidad de los inventarios:
- Costos financieros de las existencias.
- Gastos del almacén.
- Seguros.
- Deterioros, pérdidas y degradación de la mercancía.

3.1.12.1.2.- Costos de lanzamiento de pedido: Incluye costos en

los que se incurre cuando se lanza una orden de compra.

21
 - Costos implícitos del pedido: costos de preparación de las
maquinas, costos de ubicación de la recepción (movilización de
mercancías o transporte a otras ubicaciones por ejemplo), costos
de transporte exclusivamente vinculadas al pedido.
- Costos de recepción e inspección.

3.1.12.1.3.- Costos de Adquisición: Es la cantidad total invertida

en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto,
cuando se trata de material en curso o productos terminados.

3.1.12.1.4.- Costos de Ruptura de Stocks: Los costos de ruptura

de strocks incluyen el conjunto de costos por la falta de
existencias.
Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:
- Disminución del ingreso por ventas: La no integridad contable
por falta de referencias en un pedido realizado, tanto por el
desplazamiento en el tipo de fecha de facturación, como por la
pérdida absoluta de la pérdida.
- Incremento de los gastos del servicio: Se incluyen las
penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento,
paradas en el proceso de producción, falsos fletes, etc.

3.1.13.- Almacén:

Espacio del que disponen casi todas las empresas, bien sea de mayor o
menor tamaño, contenido o complejidad.

En el ámbito de la gestión empresarial, el almacén se define como el lugar

donde se guardan existencias, materiales y herramientas. Los materiales
guardados se refieren tanto a necesidades productivas y comerciales

22
 como a elementos que garanticen el funcionamiento de la organización
(mantenimiento, servicios generales, materiales varios, etc.)

3.1.14.- Manejo de materiales:

- “Dentro del sistema de almacenamiento-manejo de mercancías, esta

última actividad se concreta en tres actividades: carga y descarga,
traslados dentro del almacén y preparación del pedido” (BALLOU.
1991).

- Carga y descarga: Dentro de cada cadena de actividades del manejo de

materiales, la primera y la última siempre son la carga y descarga de
productos.

- Traslación dentro del Almacén: Entre la carga y la descarga de

mercancías pueden ocurrir varios traslados. El primero de ellos se produce
desde el punto de descarga al área de almacenamiento. Luego puede haber
un movimiento al muelle de salida o a la zona de preparación de los
envíos. La actividad de traslado dentro del almacén puede llevarse a cabo
por cualquiera de los diferentes tipos de equipos disponibles para el
manejo de mercancías. Estos equipos varían desde carretillas y camionetas
de dirección manual, hasta sistemas de almacenamiento y recuperación
completamente automatizados.

- Preparación de Pedidos: Consiste en la recogida de las mercancías que

especifican los pedidos de las áreas del almacén donde están ubicadas.
Esta actividad puede tener lugar directamente en las áreas de
almacenamiento o en zonas especiales creadas para mejorar el flujo de las
mercancías.
“Los materiales deben tener localizaciones físicas específicas que
permitan las actividades normales del almacén, como son la entrada y
salida de stock y la realización de inventarios físicos” (DIAZ. 1991)

23
 A continuación algunos principios útiles para permitir un adecuado
movimiento de mercancía:
- Un flujo de mercancía en línea recta (recepción,
almacenamiento, despacho) deberá ser planificado siempre
que sea posible.
- Las áreas de recepción y despacho de mercancía deberán estar
separadas.
- La mercancía que requiera condiciones especiales de
almacenamiento (por ejemplo congelados, vegetales, etc.)
deberá ser ubicada en áreas especiales de acuerdo a sus
necesidades.
- Los pasillos de circulación, aunque es un espacio no
productivo, deberá ser suficientemente ancho para permitir la
circulación de montacargas y otros vehículos. Todos los
pasillos secundarios deberán fluir a un pasillo principal.

3.1.15.- Control de Materiales:

Conjunto de actividades que tiene como finalidad verificar la

conformidad de las materiales y suministros desde la solicitud hasta su
despacho dentro del proceso productivo.
Algunas de sus funciones son:
- Realiza el seguimiento de entrega de los materiales, contando
directamente con los proveedores.
- Realiza políticas de aprovisionamiento de forma que
satisfagan las necesidades de planificación de la producción,
así como al mantenimiento del stock dentro de los límites
establecidos de acuerdo a los niveles de servicio requeridos
por la empresa.
- Realiza la programación de la producción de forma que se
obtenga la máxima rentabilidad del área.

24
3.1.16.- Compras:

“Se refiere a las actividades necesarias para obtener recursos

materiales y servicios que requiere el sistema de manufactura, sea cual
fuere el lugar del mundo donde existan estos recursos” (CARTER.
1994).

Dentro de una organización, las compras pueden ser definidas como las
operaciones que proponen suministrar, en las mejores condiciones
posibles a los distintos sectores de la empresa, los materiales con las
características mínimas necesarias requeridas por una empresa.
Una vez conocidos los criterios anteriores, en relación al concepto de
compras, podríamos definirla como el conjunto de actividades llevadas a
cabo para lograr la procura de los materiales bajo las mejores condiciones
de costo, tiempo, calidad y servicio.

25
 CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO

Según MÁRQUEZ (2003), “en el marco metodológico se encuentra definida la

estrategia utilizada para obtener el conocimiento del producto del proceso investigativo
a desarrollarse, entendiendo por estrategia metodológica el conjunto de métodos y
técnicas necesarias para la realización del trabajo”.

Para el logro de objetivos e investigaciones en general es necesario aplicar una

estructura metodológica que permita orientar cada una de las acciones de forma tal que
simplifiquen y reflejen la realidad de los acontecimientos de forma estructurada y fiel a
los hechos, es por eso que luego de formular los parámetros en los cuales está
enmarcado el problema de investigación y definir diferentes aspectos teóricos que
intervienen de forma referencial para el desarrollo del proyecto, es necesario la
formulación e implementación de diferentes métodos y técnicas de recolección de
información que permitan dar respuesta a la problemática planteada.

A continuación se incorporara en este proyecto de investigación el marco

metodológico del estudio propuesto el cual está referido “al momento en que alude al
conjunto de procedimientos lógicos, tecno-operacionales implícitos en todo proceso de
investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlo; a propósito de
descubrir, y analizar los supuestos del estudio y reconstruir los datos, a partir de los
conceptos teóricos convencionalmente operacionalizados” (SABINO 2002).

El fin esencial de este marco metodológico es el de situar en el lenguaje de

investigación, los métodos e instrumentos que se emplearan en la investigación
planteada, desde la ubicación acerca del tipo de investigación; su universo o población;
los instrumentos y técnicas de recolección de datos, hasta el análisis y tratamiento de la
información

26
4.1.- Tipo de Investigación

De acuerdo al objetivo planteado referido Realizar propuestas de mejora en los

procesos operativos de las Sucursales en Central Madeirense C.A. se incorpora el tipo
de investigación Proyecto Factible, la cual se sustenta en un modelo operativo y está
orientado a proporcionar soluciones o respuestas a los problemas planteados en un
escenario en especifico; organizacional, social, educativo, económico, etc. En este
sentido, existen varias etapas para su realización pasando inicialmente por el
diagnostico de la situación actual y las muchas variantes que rodean las necesidades,
para luego formular el modelo operativo en función de la realidad y finalmente realizar
las consideraciones que sean necesarias para la propuesta final.

“Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de un modelo operativo

viable para solucionar problemas, requerimientos necesidades de organizaciones o
grupos sociales que pueden referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto debe tener el apoyo de una investigación
de tipo documental, y de campo, o un diseño que incluya ambas modalidades”
(MANUAL DE TESIS DE GRADO, ESPECIALIZACIÓN, MAESTRÍA Y TESIS
DOCTORALES DE LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA. 2003)

Del mismo modo se podría decir que “se trata de una propuesta de acción para
resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad. Es indispensable que dicha
propuesta se acompañe de una investigación, que demuestre su factibilidad o
posibilidad de realización” (ARIAS. 2006)

Con lo anteriormente expuesto, se puede establecer y respaldar a través de una

base justificada la clasificación tipo factible, debido que se aborda un problema práctico
al cual se le puede dar solución a través de de una propuesta de mejora. En este caso,
puntualmente, se trata de la optimización y mejora de los procesos inmersos dentro de
las Sucursales de Central Madeirense C.A.

27
4.2.- Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación de define como “el plan global de investigación

que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto las técnicas de recogida
de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos (…), intentando dar de una manera
clara y no ambigua respuesta a las preguntas planteadas en la misma” (BALESTRINI,
2002)

Cuando enmarcamos las operaciones que conforman los procesos de las

actividades de mejoras en los procesos internos de las Sucursales de Central Madeirense
C.A.; la investigación se debe orientar a la implementación de un diseño de campo. Las
principales ventajas que ofrece este diseño de investigación van directamente a la
observación y recolección de los datos directamente de la realidad presente en la
organización y de esta forma posteriormente analizar e interpretar los resultados para así
dar respuesta a los objetivos trazados. A su vez, recoge los datos en forma directa de la
realidad; en este sentido, se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios.

“Se basa en informaciones obtenidas directamente de la realidad, permitiéndole

al investigador cerciorarse de las condiciones reales en que se han conseguido los
datos” (SABINO. 2007)

Por otro lado, la presente se apoya en una investigación documental, definida

como “un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e
interpretación de datos secundarias, es decir, los obtenidos y registrados por otros
investigadores en fuentes documentales impresas, audiovisuales o electrónicas” ARIAS
(2006).

28
 En la presente investigación las unidades de análisis, objetos de observación o
estudio, fueron 2 Sucursales (muestra) de un total de 48 (universo).

- Sucursal 46 – La California.
- Sucursal 01 – La Urbina.

Dichas Sucursales constituyen la muestra de estudio para la investigación

planteada, para la cual se generalizan los resultados.

1. Muestra:

La muestra tomada para la investigación referente a la mejora de los procesos

internos de las Sucursales de Central Madeirense C.A. es de tipo intencional ya que “la
muestra es un sub-grupo de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características a los que llamamos población” (HERNANDEZ, 2000) y, según
RAMÍREZ (1996), “es un tipo de muestreo que implica que el investigador obtiene
información de unidades de la población escogidas de acuerdo con criterios
previamente establecidos, seleccionando unidades tipo o representativas”

2. Universo:

Se entiende por población o universo de estudio a “la totalidad de un conjunto

de elementos, seres u objetos que se desean investigar y de la cual se estudiará una
fracción que se pretende que reúnan las mismas características y en igual
proposición” (ANDER, 2004).

4.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Debido a la necesidad de estructurar la información para poder analizarla y lograr

así los resultados correspondientes se han diseñado y aplicado las diferentes técnicas de
recopilación de información que representan el soporte a través del cual se obtiene la
información en estudio, orientado a alcanzar el logro de los objetivos.

29
 4.3.1. La Observación Directa

La técnica de observación directa consiste en el contacto directo con los

elementos que se van a explorar. Se aplico la modalidad de observación participante, la
cual es el caso en el que el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio
donde se desarrolla el estudio. A través del estudio se consideraron dos tipos de
observaciones, las cuales presentamos a continuación:

a) Observación participante no estructurada: Se lleva a cabo “en función de

un objetivo, pero sin una guía prediseñada que especifique cada uno de los
aspectos que deben ser observados” (ARIAS, 2006).

4.3.2. Consultas Bibliográficas.

Básicamente está referido a la información teórica del presente trabajo de

investigación, la cual se basa en una variedad de temas referidos a las diferentes
operaciones realizadas por Central Madeirense C.A.

4.3.3. Fuentes Electrónicas:

- Documentos en Internet: exploración de páginas Web, publicaciones del

portal oficial de la organización.

- Bases de Datos; consulta a la data almacenada en la intranet de la

organización (PRISM@)

30
 4.3.4. Software Utilizados
En este segmento se hace referencia respecto a las herramientas computacionales
que fueron utilizadas como materiales de apoyo en el proceso de investigación, pero no
los utilizados para procesar el estudio.

- Microsoft Office Visio 2007.

- Microsoft Word 2007.
- Microsoft Power Point 2007.

4.4.- Análisis y Tratamiento de la Información

4.4.1.- Elaboración de Procedimientos

Para la elaboración y estructuración de los procesos fue necesario regirse por el

formato establecido y ya implantado dentro de Central Madeirense C.A. (confidencial)
de acuerdo a la simbología usada:

31
SIMBOLOGÍA PARA FLUJO DE PROCESO

FIGURA UTILIDAD

OTRO PROCESO

ACCIÓN

CONECTOR DE UNA
1 PAGINA A OTRA

CONECTOR EN LA
A
MISMA PAGINA

? DECISIÓN

Sistema
INTERVENCIÓN DE
Nombre del SISTEMA
Modulo

ARCHIVAR

Cuadro 4.1: Simbología para Flujo de Proceso

Fuente: Propia del Investigador.

32
4.4.2.- Elaboración del Cronograma de Actividades

Fase Descripción de Actividades Período de Ejecución.

1 Inducción Operativa 1 Semana

2 Metodología de Documentación 1 Semana

3 Diagnóstico 1 Semana

4 Levantamiento de información 4 Semanas

5 Estructuración de Procesos 2 Semanas

Validación y corrección de fallas de los

6 documentos con el personal responsable 2 Semanas
de los procesos en Central Madeirense C.A.

7 Divulgación de Información 1 Semana

Cuadro 4.2: Cronograma de Actividades.

Fuente: Propia del Investigador.

33
 4.4.2.1. Despliegue de Actividades

Fase Despliegue de Actividades Período de Ejecución

Inducción operativa en Sucursal donde se

1 Semana
adquirirán los conocimientos sobre las actividades
desarrolladas.
1 Lunes 10/01
Encuentro con el personal ejecutor de la operación
Hasta
para conocer de manera macro la gestión de los
Viernes 14/01
procesos.

Inducción guiada por el Tutor Empresarial referente

a la metodología utilizada actualmente en Central 1 Semana
Madeirense C.A.
2 para la documentación de procesos y Lunes 17/01
procedimientos resaltando a su vez la importancia Hasta
de la confidencialidad de la información que se Viernes 21/01
maneja dentro de la corporación.

1 Semana
Definición del inventario de los procesos a
3 estructurar, así como también técnicas para la Lunes 24/01
recolección de información. Hasta
Viernes 28/01

Con el apoyo del personal operativo de Central

Madeirense C.A. encargado de la gestión interna de
Sucursales y el tutor industrial, se realizó el
levantamiento de información las mismas; el cual
4 Semanas
consiste en obtener la data paso a paso de lo que
realiza el personal operativo durante los procesos y
4 Lunes 31/01
posteriormente generar las desviaciones cometidas,
Hasta
dando paso a la definición de “lo que hacen” vs.
Viernes 25/02
“lo que deben hacer”. Con este Diagnóstico se
podrá percibir la magnitud de las desviaciones y re-
estructurar los procesos requeridos buscando la
optimización de la operación.

2 Semanas
Con la asesoría del tutor industrial se procederá a la
estructuración de los procesos requeridos para la
5 Lunes 28/02
estandarización de la operación en Sucursales.
Hasta
Viernes 11/03

34
 2 Semanas
Validación con el personal operativo de Central
Madeirense C.A. de los documentos generados con
Lunes 14/03
6 el fin de corregir las fallas u omisión de
Hasta
información que pudieran existir dentro de los
Viernes 25/03
instructivos.

1 Semana
Distribución de los documentos ya validados a los
Gerentes y Coordinadores de Sucursal para su
7 Lunes 28/03
distribución dentro del Área de Operación a nivel
Hasta
nacional.
Viernes 01/04

Cuadro 4.3: Despliegue de Actividades.

Fuente: Propia del Investigador.

35
 CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN DE ANÁLISIS Y RESULTADOS

De acuerdo a las herramientas utilizadas para la recolección de datos y

levantamiento de toda la información pertinente para la elaboración del presente
proyecto de investigación, se arroja como resultado el Manual de Normas y
Procedimientos para la Gestión de Inventario en Sucursal detallado en el Anexo 1 que,
de acuerdo a políticas de confidencialidad de información de la empresa, se expone de
manera resumida resaltando su estructura interna.

36
 CONCLUSIONES

La apropiada productividad operativa de las empresas depende de varios

factores, uno de los más importantes es la correcta adecuación y adaptación de sus
procesos de acuerdo a la realidad de la operación.

Atendiendo las necesidades de la organización, se aplicó un conjunto de

herramientas de estudio que permitieron evaluar la situación para una propuesta de
mejora a los procesos operativos internos de las Sucursales de Central Madeirense C.A.

Gracias a la observación y participación en vivo de los procesos operativos

internos de las Sucursales y haciendo uso de herramientas teóricas, se realizó una
propuesta de mejora; la cual persigue como principal fin el incremento en la eficiencia
de la operación (área medular para la empresa).

Como único mecanismo confiable para corroborar la veracidad del contenido

informativo del Manual de Normas y Procedimientos desarrollado y propuesto, se
realizaron sesiones de validación con el personal responsable de la ejecución de las
tareas operativas dentro de las Sucursales y de esta manera obtener un resultado cien
por ciento veraz y que se ajuste por completo a la realidad de la operación. De esta
manera se garantiza que el material desarrollado sea una herramienta útil para todo el
personal involucrado dentro de los procesos y así minimizar al máximo la aparición de
errores por desconocimiento de las normas y procesos existentes en la organización.

A través del presente de proyecto de pasantías, se pudo confirmar todo lo que

dentro del presente informe se refleja. Se evidenció de manera clara todos los factores
que impactan negativa y positivamente el proceso productivo de una organización, así
como la búsqueda de posibles soluciones. Gracias a esto, el investigador pudo adquirir
nuevos conocimientos y enriquecerse con experiencias organizacionales relacionadas
con el campo laboral.

37
 RECOMENDACIONES

A fin de contribuir con la correcta estandarización y estabilización de los

procesos operativos internos de las Sucursales de Central Madeirense C.A., es
importante tener en consideración una serie de recomendaciones que a corto y mediano
plazo, brindarán buenos resultados en las debilidades que se observan en la actualidad.

- Realizar sesiones de capacitación con todos los involucrados en los

nuevos procesos con el fin de brindar una base teórica previa a la
ejecución de nuevas responsabilidades en la operación.

- Realizar sesiones de entrenamiento práctico en vivo con los responsables

de la ejecución de las tareas operativas impactadas.

- Monitoreo periódico de los nuevos procesos con el fin de garantizar su

correcta ejecución durante la operación.

- En caso de detectarse la necesidad, reforzar las bases teóricas de las

Normas y Procedimientos a los participantes involucrados en los mismos
dentro de la operación.

- De igual forma, realizar un estudio intensivo a los procesos que no se

vean impactados por la implantación de Oracle Retail dentro de las
Sucursales con el fin de adaptarlos a la nueva realidad de las mismas.

38
 FUENTES DE INFORMACIÓN

ANDER, Ezequiel. Métodos y Técnicas de Investigación Social IV. Técnicas Para la

Recogida de Datos e Información. Editorial Humanitas. México, 2004.

ARIAS, Fidias. El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología Científica.

Editorial Episteme. Caracas, 2004.

BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: Control y Planificación. Editorial Diaz De

Santos. Madrid, 1991.

HARRINGTON H, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Editorial Mc Graw Hill

Interamericana S.A. México, 1993.

RAMIREZ, T. Cómo Hacer un Proyecto de Investigación. Editorial Carhel.

Caracas, 1996.

SABINO, Carlos. El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas, 1992.

SABINO, Carlos. Como Hacer Una Tesis y Elaborar Todo Tipo de Escritos. Editorial
Panapo. Caracas, 2007.

OPERTTI, Juan. Introducción a la Gestión Logística. Disponible en:

http://todologistica.brinkster.net/online/site/58960I1.php

MEDINA, Lester. Guía Metodológica Rumbo a la ISO 9000:2000. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/guia-metodologica-rumbo-
norma-iso-9000-
2000.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+ges
tiopolis+%28GestioPolis%29

39
ANEXOS

40
 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

1. Objetivo
2. Alcance
3. Niveles de Revisión y Aprobación
4. Documentos Relacionados
4.1. Entradas
4.2. Salidas
5. Glosario de Términos
6. Normas
6.1. Generales
6.2. Específicas
7. Flujo de Procesos
8. Formatos
9. Instructivos
10. Anexos

41
 GERENCIA DE OPERACIONES CÓDIGO: OPE-SUC-009
EMISIÓN: 02 / 2011
SUCURSALES
APROBACIÓN:

MANUAL: VERSIÓN: 1
GESTION DE INVENTARIO EN
NORMAS Y SUCURSAL
PROCEDIMIENTOS
PAGINA: 42 DE 56

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la gestión de inventario en la Sucursal.

2. ALCANCE
Las normas definidas aplican para la Gerencia de Operaciones y Gerencia de Compras y
Merchandising.

3. NIVELES DE REVISIÓN Y APROBACIÓN

ELABORADO POR: REVISADO POR:

NOMBRE NOMBRE

CARGO CARGO

FIRMA FIRMA

AUTORIZADO POR: APROBADO POR:

NOMBRE NOMBRE

CARGO CARGO

FIRMA FIRMA

4. DOCUMENTOS RELACIONADOS

4.1. ENTRADA

DOCUMENTO CODIGO RESPONSABLE

Transferencia de Mercancía No Aplica No Aplica
Alimentos Preparados y Artículos
No Aplica No Aplica
Transformables

4.2. SALIDA

ARCHIVO
DOCUMENTO CODIGO RESPONSABLE
ACTIVO INACTIVO
No
No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica
Aplica

42
 GERENCIA DE OPERACIONES CÓDIGO: OPE-SUC-009
EMISIÓN: 02 / 2011
SUCURSALES
APROBACIÓN:

MANUAL: VERSIÓN: 1
GESTION DE INVENTARIO EN
NORMAS Y SUCURSAL
PROCEDIMIENTOS
PAGINA: 43 DE 56

5. GLOSARIO DE TERMINOS

Orden de Compra: Documento usado para la solicitud de mercancía a los proveedores

donde se registran las especificaciones, cantidades y condiciones de esa mercancía.
Puede hacerse automáticamente (generada por el sistema) o manualmente (creada por el
usuario) en ORMS u ORSIM.

Transferencia Triangulada: Transferencia de mercancía desde una Sucursal Origen

hasta Almacén y desde Almacén se realiza la logística de traslado hasta la Sucursal
Destino.

Parámetros de Reabastecimiento: Características y atributos que se asocian tanto a los

proveedores como a los artículos y que le permiten al sistema proponer cantidades para el
reabastecimiento de artículos.

Transferencias de Devoluciones Masivas: Es una función que permite la creación de

transferencias de múltiples Sucursales a un solo almacén, de tal forma que facilite la
creación para el usuario de una Devolución al Proveedor.

Código de Razón: Este código de razón le informara al sistema el “¿por qué?” de un

Ajuste de Inventario.

Dañado / Retenido: Ajuste de Inventario usado para mercancía que no se encuentra apta
para la venta en la Sucursal.

Merma: Disminución natural de peso o volumen ocasionada por causas inherentes a la

naturaleza del producto o al proceso de comercialización.

Pérdida por Deterioro: Toda aquella disminución de peso o volumen por motivos no
esperados o razones de fuerza mayor.

43
 GERENCIA DE OPERACIONES CÓDIGO: OPE-SUC-009
EMISIÓN: 02 / 2011
SUCURSALES
APROBACIÓN:

MANUAL: VERSIÓN: 1
GESTION DE INVENTARIO EN
NORMAS Y SUCURSAL
PROCEDIMIENTOS
PAGINA: 44 DE 56

6. NORMAS

6.1. GENERALES

6.1.1. Todas las normas descritas en el presente manual serán de estricto

cumplimiento para los empleados de las Sucursales de Central
Madeirense C.A.

6.2. ESPECÍFICAS

6.2.1. DEVOLUCIONES – PROVEEDORES DIARIOS

6.2.1.1. Deberán realizarse únicamente con proveedores diarios

6.2.1.2. Es responsabilidad del Coordinador de Recepción hacer

entrega de la mercancía no apta para la venta al Proveedor
correspondiente.

6.2.1.3. La entrega de la mercancía No Apta para la Venta deberá

realizarse previa a la recepción.

6.2.1.4. Si se concreta la devolución Cambio por Cambio, el

Coordinador de Recepción deberá realizar el Ajuste de
Inventario “Listo para la Venta” por las cantidades
correspondientes.

6.2.1.5. Si el proveedor no cuenta con mercancía para realizar la

Devolución Cambio por Cambio, es responsabilidad del
Coordinador de Recepción realizar la respectiva Nota de
Devolución en el sistema.

6.2.1.6. Es responsabilidad del Coordinador de Recepción enviar las

Notas de Devolución a la Gerencia de Cuentas por Pagar.

44
 GERENCIA DE OPERACIONES CÓDIGO: OPE-SUC-009
EMISIÓN: 02 / 2011
SUCURSALES
APROBACIÓN:

MANUAL: VERSIÓN: 1
GESTION DE INVENTARIO EN
NORMAS Y SUCURSAL
PROCEDIMIENTOS
PAGINA: 45 DE 56

6.2.1.7. El Coordinador de Recepción será el responsable de

coordinar la preparación de la mercancía que se va devolver
al proveedor.

7. FLUJOS DE PROCESOS

7.1. Solicitud de Artículo

7.2. Pedido de Tienda
7.3. Gestión de Entregas Directas en la Sucursal.
7.4. Creación de Solicitud de Transferencia en la Sucursal (Por déficit de mercancía)
7.5. Creación de Solicitud de Transferencia en la Sucursal (Por exceso de mercancía)
7.6. Recepción de Transferencia en la Sucursal
7.7. Gestión de las Excepciones en las Transferencias.
7.8. Detección de Mercancía No Apta para la Venta.
7.9. Devoluciones – Proveedores Diarios.
7.10. Devoluciones – Proveedores NO Diarios.
7.11. Gestión de Conteos Originados en Sucursal.
7.12. Conteos AD HOC.
7.13. Recepción de las Órdenes de Compra en la Sucursal.
7.14. Recepción de Mercancía Directa para Sala de Ventas.
7.15. Artículos de Uso.
7.16. Ajuste de Inventario – Consumo Deportivo CM.
7.17. Ajuste de Inventario – Consumo de Materiales de Limpieza.
7.18. Ajuste de Inventario – Donaciones.
7.19. Ajuste de Inventario – Pérdida en Inventario.
7.20. Ajuste de Inventario – Preparados.
7.21. Ajuste de Inventario – Transformables.
7.22. Ajuste de Inventario – Conteos.
7.23. Ajuste de Inventario – Dañado / Retenido.
7.24. Ajuste de Inventario – Error en Recepción / Transferencia.
7.25. Ajuste de Inventario – Obsequio Navideño.

45
 GERENCIA DE OPERACIONES CÓDIGO: OPE-SUC-009
EMISIÓN: 02 / 2011
SUCURSALES
APROBACIÓN:

MANUAL: VERSIÓN: 1
GESTION DE INVENTARIO EN
NORMAS Y SUCURSAL
PROCEDIMIENTOS
PAGINA: 46 DE 56

8. FORMATOS

8.1. Formato de Artículos Transformables y Alimentos Preparados.

8.2. Formato de Transferencia de Mercancía.
8.3. Formato de Control Interno de Artículos de Uso.

9. INSTRUCTIVOS

9.1. Instructivo Formato de Artículos Transformables y Alimentos Preparados.

9.2. Instructivo Formato de Control Interno de Artículos de Uso.

10. ANEXOS

No Aplica.

46
 DEVOLUCIONES
PROVEEDORES DIARIOS

INICIO

DETECCIÓN DE
MERCANCÍA NO
APTA PARA LA
VENTA

RECEPCIÓN DE
Ajuste de Inventario ORDENES DE
LISTO PARA LA VENTA COMPRA EN LA
Entrega mercancía ORSIM SUCURSAL
deteriorada al Proveedor
PDT
correspondiente

Envía Reporte de
Devolución a
Cuentas por Pagar

Creación de Devolución FIN

ORACLE RETAIL Entrega copia de

Reporte de
ORSIM
Devolución a Proveedor

Tiene
SI Cambia mercancía
mercancía para
deteriorada por nueva
sustituir
mercancía
?

NO

47