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LA EXCELENCIA EMPRESARIAL. FACTORES QUE LA DETERMINAN.

Pilar Marín Mateos (e-mail: marín@uhu.es)


Rosa Mª Vaca Acosta (e-mail: rosa.maria@dem.uhu.es)
Facultad de Ciencias del Trabajo
Departamento de Dirección de Empresas y Marketing
Universidad de Huelva
RESUMEN
La cultura empresarial la forman un conjunto de normas, valores, actitudes y creencias
que son Compartidos por todos los miembros de la organización. El líder forma parte
importante en la misma
ya que es el que crea, establece, mantiene y transmite la cultura al personal de la
empresa.
La aplicación práctica la realizamos sobre las sociedades cooperativas de trabajo
asociado y demostraremos la existencia en ellas de una cultura fuerte y arraigada.

PALABRAS CLAVES:

Cultura organizativa, liderazgo, cooperativas de trabajo asociado.

1- INTRODUCCIÓN.
Las personas son la clave del éxito organizativo, por lo que se debe potenciar y
fomentar el desarrollo de sus actitudes, aptitudes y conocimientos para alcanzarlo, “la
verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa puede residir muchas
veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energías y aptitudes de su
personal” (Peters y Waterman, 1988). Es por ello, por lo que “una adecuada dirección
de las personas que componen la organización representa un valor añadido o una
competencia profesional clave de la función organizativa” (Bueno, 1996).

Los individuos van a desarrollar sus funciones bajo una serie de pautas establecidas en
la empresa para alcanzar el éxito, pautas que van a conformar la cultura de la misma y
en la que ellos son los protagonistas. Para Peters y Waterman, la cultura es otro factor
predominante en organizaciones excelentes, en su investigación llegaron a la conclusión
de que “el dominio y coherencia de la cultura se revelaron como cualidades esenciales
de las empresas de primer orden” (Peters y Waterman, 1988).

2. CONCEPTO DE CULTURA.
El concepto de cultura organizativa surge, a principios de los años sesenta, con motivo
de la necesidad de seleccionar los valores positivos de la empresa y rechazar aquellos
que impedían el progreso de la misma. Ya en los años ochenta, la cultura corporativa
fue el parámetro fundamental de todas las organizaciones que pretendían alcanzar el
éxito y de aquellas que se encontraban en él, debido a la importancia que se le atribuía.
Es una variable sobre la cual se han realizado multitud de trabajos empíricos, y aún
continúan en la actualidad, llegándose a la conclusión que empresas que consideraban
de importancia la cultura eran, en su mayoría, empresas sobresalientes.

Debido a la trascendencia de este factor, existen multitud de definiciones de las que


hemo s expuesto las más comunes:
La cultura es “la totalidad de los patrones de comportamiento, artes, creencias,
instituciones, y cualquier otro producto del trabajo humano, así como las características
del pensamiento de la comunidad o población, que se transmiten” (Kotter y Heskett,
1995).

Para Schein (1988), “cultura es un modelo de presunciones básicas inventadas,


descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.
De esta definición, como aporta Ambrosio (1991) se extraen tres elementos que le
concede una gran fuerza: en primer lugar, la cultura se define como una forma de
responder al entorno mediante normas y reglas que se traducen como pautas de
comportamiento del grupo en el seno de la empresa; en segundo lugar, ese
comportamiento va a definir la personalidad de la organización; se reflejan dos
funciones: “adaptación externa (relación con el entorno) e integración (búsqueda de la
unión)” (Blanco y Gago, 1994); y por último, la cultura se define como permanente ya
que se va a transmitir a los nuevos miembros.
Thompson y Strickland (1992), aportan que la “cultura corporativa consiste en las
creencias y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus
asuntos”. Para Ouchi (1982) la cultura es “un conjunto de símbolos ceremoniales y
mitos que comunican los valores y creencias subyacentes de una organización y de sus
empleados” .

Para Peters y Waterman (1988) “es un conjunto dominante de valores compartidos,


vehiculizado por medios simbólicos tales como: historias, mitos, leyendas, slogans,
anécdotas y relatos diversos”.

Como podemos observar de las definiciones anteriores, destacamos su similitud en los


términos empleados, asociando a cultura las palabras claves de “cómo actuar” y su
transmisión a través de símbolos. Llopis Taverner establece una definición que se puede
considerar un compendio de las anteriormente expuestas, explica la cultura como
“conjunto de valores, símbolos y rituales compartidos por los miembros de una
determinada empresa, que describen las forma en que se hacen las cosas en una
organización, para la solución de los problemas gerenciales internos y los relacionados
con clientes, proveedores y entorno (Llopis, 2001).

Según el profesor Alberto Naranjo (2002), la cultura organizativa está compuesta por la
forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor
o menor medida, los miembros de una organización y que los miembros nuevos deben
aprender (o aceptar) para que sus servicios sean aceptados en la empresa.

Como conclusión a todas estas definiciones, todos los componentes de la empresa


actúan bajo una serie de valores compartidos, que hacen distinguirla de las demás, les
conducen hacia el éxito y conforman la cultura empresarial.

3. VALORES COMPARTIDOS.

Kotter y Heskett (1995), definen los valores compartidos como “objetivos e intereses
más importantes que son compartidos por la mayoría de las personas de un grupo, y que
tienden a condicionar el comportamiento del grupo y, con frecuencia, persisten durante
un largo período de tiempo, aunque se produzcan cambios en la composición del
grupo”.

En las empresas se plantean determinadas situaciones a las que se les dan respuesta bajo
un comportamiento común por parte de todos los integrantes de la misma. Sin que esas
normas, valores y pautas de comportamiento estén reflejados formalmente, todos los
trabajadores saben lo que tienen que hacer sin necesidad de que existan reglamentos
para ello.

Peters y Waterman (1988), consideran los valores compartidos como una variable, entre
otras seis, “que cualquier enfoque inteligente de la organización tenía que
abarcar”,como se refleja de la investigación realizada y de la que se obtuvo como fruto
el sistema 7S de McKensey (Lessem, 1992), que analiza la empresa bajo siete

elementos: estructura (formada por la representación gráfica de la empresa,


organigrama), sistemas (procesos y formas de hacer las cosas en la organización), estilo
(la forma de proceder de los directivos, el enfoque con que se abordan los problemas),
personal (descripción de las categorías de los trabajadores y consideración de los
mismos como grupo), valores compartidos (ideas básicas, convicciones que posee la
empresa y son compartidas por el personal), estrategia (plan para asignar recursos y
obtener una ventaja competitiva con el fin de mejorar la posición de la empresa ) y, por
último, apacidades (aptitudes del personal de la empresa).

Los valores son el núcleo de la cultura corporativa, y es el líder el encargado de darle


significado, remodelarlos para adaptarlos al entorno y hacer que sean compartidos por
todos, teniendo en cuenta, como aportan Peters y Waterman (1988), que “el éxito en la
inculcación de valores parece tener poco que ver con la personalidad carismática. Es
más bien fruto de un compromiso personal patente, sincero y sostenido con los valores
que los líderes tratan de implantar, junto con una extraordinaria perseverancia en la
tarea de reforzar dichos valores”.

El institucionalizar la cultura consiste en comunicar valores y sentido, “el infundirse de


valores significa, primero, que posee un alto nivel de integración en su funcionamiento
general...En segundo lugar, significa que existe un sentido de identidad corporativa...En
tercer lugar, estar infundido de valores significa estar en posesión de una integridad
corporativa basada...en la cohesión interna que emana de compromisos comunes...En
cuarto lugar, existe un entramado de ayudas en el que los individuos participan...En
quinto y último lugar, existen ceremonias y celebraciones que representan a la cultura y
fortalecen la infusión de valores a lo largo de la comunidad corporativa” (Lessem,
1992). Todas las empresas excelentes cuentan con un conjunto de convicciones en las
que basan sus actuaciones, y como bien aportan (Clifford y Cavanagh, 1989), “trabajan
con ahínco para mantener el conjunto de valores de la empresa”.

4. COMPONENTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL.

Hemos definido la cultura especificando que está compuesta por una serie de valores
que se transmiten, por parte de la dirección, mediante símbolos y rituales. Pues bien, de
ahí podemos enumerar los componentes de la cultura empresarial. Diferentes autores
(Pümpin y García, 1998; Gil, Ruiz y Ruiz, 1997; Claver, 1995) realizan variadas
clasificaciones de la misma, hemos resumido y agrupado las que realmente
consideramos relevantes, obteniendo así las siguientes:

a) Perfil de los directivos. Como hemos apuntado anteriormente, los líderes con su
comportamiento, mentalidad, visiones y valores, van a ser determinantes y cruciales en
la cultura de la empresa. Análisis empíricos que se han realizado sobre el empresario del
futuro aportan, entre otras características, “la necesidad de una capacidad directiva de
persistencia, de fuerza, de realización, esto es, que ante los obstáculos y problemas se
cree una capacidad, un empuje, que asuma sin traumas las dificultades que se opongan
al proceso de cambio y se disponga de esa capacidad o fuerza para realizar las ideas”
(García, 1992). Algunos autores lo denominan héroes que transmiten creencias y
valores para alcanzar el éxito de la empresa, y son “catalizadores de la cultura, ya que:
simbolizan a la empresa en el exterior, representan un modelo de comportamiento,
personalizan y humanizan el éxito, motivan a los empleados, establecen una norma de
comportamiento, preservan la memoria de la empresa” (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997).
Juegan un papel decisivo tanto los líderes que han configurado la cultura en los
comienzos de la empresa, como
aquellos que son impulsores de nuevos valores, ya que éstos van a tratar de adaptarse y
complementarse a los
valores existentes en la organización (Lessem, 1992).

b) Rituales y símbolos. Ambos son una forma de comunicar los valores de la empresa,
los rituales son actividades que van a “señalar ciertos momentos clave” (Gil, Ruiz y
Ruiz, 1997) y los símbolos, forman parte también de la cultura de la organización, lo
componen el comportamiento, actos, gestos que le reportan un “conjunto de
significados que la empresa considera importantes” (Thevenet, 1992). Los líderes
utilizan los símbolos para atraer la atención de los demás y lo realizan en todo momento
y repetidas veces, “las ocasiones para adoptar comportamientos simbólicos y
teatralizar...son Innumerables en el trabajo cotidiano” (Peters y Austin, 1987).
Las empresas excelentes poseen como factor de éxito la cultura, y los líderes mediante
mitos, leyendas, un lenguaje característico con el fin de crear significado, “transmiten
los valores compartidos de la organización, esto es, su cultura” (Peters y Waterman,
1988). Hay que tener en cuenta que el líder realiza multitud de tareas de diversa índole,
teniendo asumida, también, la función de creador de símbolos y ritos que favorecen el
buen entendimiento de la cultura. Ya que como aporta Peters, “sin símbolos, la
sustancia no puede ser percibida. La confianza y la credibilidad surgen de la
observación colectiva de la integridad simbólica del directivo, y no de sus
<<intenciones escritas>>” (Peters, 1989).

c) Los valores. Van a provocar una uniformidad a la hora de actuar en la empresa por
parte de todos los componentes de la misma, “ser miembro de la organización no es
simplemente asumir las actitudes y valores, sino participar en la creación de éstos
también” (Moran y Volkwein, 1992), “van a definir el carácter fundamental de la
organización y crean un sentido de identidad en ella” (Aranzadi, 1992). Son ideales
aceptados que van a delimitar el comportamiento y la forma de realizar el trabajo para
alcanzar la excelencia, bien orientada hacia la calidad, personal, clientes, innovación,
etc. Cuando la empresa define sus valores, “supone fundamentalmente definir la forma
en la cual va a orientar su actividad, sus comportamientos y sus relaciones dentro y
fuera de la corporación” (García, 1994).
d) Comunicación. Es una variable que refleja altamente el grado de caracterización
cultural, sería uno de los detectores más significativos de la misma. En la empresa
existen redes de comunicación que van a facilitar la transmisión de los valores. Se
considera un parámetro muy importante para la eficiencia de todos los componentes, ya
que “es primordial que las personas conozcan sus obligaciones y la forma en que hay
que realizar el trabajo, además de comprender el porqué han de hacerlo, cómo lo hacen
y cuál es el nivel de desempeño que se espera de cada uno de ellos” (Gil, Ruiz y Ruiz,
1997)
La empresa debe ser dirigida, partiendo desde su propia cultura, de una forma
coherente, “una cultura empresarial valiosa, bien definida y asumida, podrá ser bien
comunicada y bien conocida. Así, las relaciones con propios y extraños se harán más
fluidas y provechosas, generando confianza para los trabajadores, clientes y
proveedores” (Ribes, 1997).

5. CULTURA Y ESTRATEGIA.

Los símbolos, la forma de enfrentarse a los problemas, la manera de actuar, la filosofía


y las creencias de cada organización son únicos, es decir, cada empresa posee su propia
cultura. El éxito de ésta reside en que la mayoría de los componentes de la empresa se
identifiquen con ella, así se puede estar desarrollando una cultura débil o fuerte según la
situación. Será débil, si los empleados no tienen un concepto claro de la misión o meta a
alcanzar por la organización, si estos no son considerados como factor fundamental a
través de su participación para el logro de la misma, en definitiva, si el sistema de
valores no es compartido por la mayoría de los componentes de la empresa. En este
caso, la desorganización y descoordinación viene provocada porque en “áreas diferentes
asumen actitudes distintas y a veces hasta contrapuestas...y los gerentes de mayor peso
son destructores, y piensan más en su éxito personal y no en el de la empresa” (Hermida
y Serra, 1991). Como contraposición, la cultura fuerte se encuentra implantada en una
organización donde se ha asumido y entendido los objetivos y estrategias a alcanzar, los
trabajadores tienen claro cuales son sus funciones, y trabajan para alcanzar el éxito de la
organización puesto que están totalmente identificados con la misma. “Una cultura
fuerte existe cuando se da un sistema compartido de valores/objetivos”. De un estudio
realizado por Kennedy y Deal (Hermida y Serra,
1991) que incluyeron 80 empresas, con el fin de estudiar la relación entre los valores
compartidos y el éxito en la gestión, dedujeron tres características que poseían aquellas
empresas con una cultura fuerte:

“La primera característica estaba en la forma en la que conducían los negocios con una
filosofía clara y explícita...La segunda característica estaba dada por la preocupación de
las gerencias por la formación y afinamiento de los valores para que se adecuen al
contexto económico y a los mercados y a sus vínculos de comunicación con todo el
medio interno de la compañía... La tercera característica estaba en que los valores eran
conocidos y compartidos por todo el personal que trabajaba en la empresa, desde el más
encumbrado de los gerentes hasta el último nivel de obreros y empleados”. La cultura es
un factor que contribuye a la consecución exitosa de la estrategia. Son dos parámetros
que van muy unidos ya que son la base de la excelencia. Transformar las empresas de
mediocres en sobresalientes, de superar la crisis viendo en ella oportunidades, de hacer
realidad de forma eficaz las visiones, no es tarea fácil y requiere directivos que sepan
complementar la estrategia con la cultura, estudiar que aspectos de la cultura favorece la
estrategia y cuales no con el fin tomar acciones concretas que provoque un mejor ajuste
entre ambos parámetros.
“El desafío consiste en ser al mismo tiempo visionario y realista, sensible y exigente,
innovador y práctico” (Hickman y Silva, 1986).

Todo debe comenzar por estudiar la situación actual de la cultura de la empresa en


relación con la estrategia y tomar medidas según la circunstancia. En este caso, nos
podemos encontrar con tres estados diferentes (Pümpin y García, 1998):

1) Cuando la cultura coincide con la estrategia. En este caso, se deben mantener y


promover los factores dominantes de la cultura y cuidar los elementos que la
caracterizan, con el fin de que el pensamiento estratégico y la acción cultural sigan un
camino paralelo, es decir, hay que procurar desarrollar una cultura empresarial que
apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene. Este fomento de la cultura debe
inyectar, al personal de la empresa, grandes dosis de motivación para desarrollar un
trabajo colectivo encaminado hacia un fin común.

2) En el caso que la cultura no coincida con la estrategia, la empresa debe intentar


introducir una nueva estrategia que se adapte a la cultura existente. Se cambiaría la
cultura sólo y cuando la situación de supervivencia peligrara y fuera necesario dar un
giro a la interpretación de los valores.
Bajo esta situación, habría que hacer hincapié sobre aquellos elementos que posee la
estrategia y que carece la cultura, siempre que las discrepancias entre ambas no fueran
muy grandes, ya que, en caso contrario, habría que revisar la estrategia, puesto que
podríamos estar ante el caso de una cultura fuertemente arraigada, o ante unos cambios
excesivamente rápidos que no sea capaz la empresa de adaptarse a ellos.

3) Por último, nos encontramos ante el caso de no disponer de una cultura claramente
definida. La solución ante este problema sería desarrollar normas y valores de acuerdo
con la estrategia que se persigue. Los directivos, ante el campo virgen en el que se
encuentran, tienen gran capacidad de influencia sobre la cultura, tienen ”una visión de la
nueva empresa y proponen modos de hacer las cosas que si tienen éxito, quedan
incorporada a la cultura” (Schein, 1988).

Independientemente de la situación en la que se encuentre la empresa, al no ser un


sistema estático y al estar integrada en un entorno en continua evolución, tiene que ir
cambiando su cultura para alcanzar los intereses a largo y corto plazo que ella misma se
plantea, es decir, el cambio. El desarrollo o avance de la cultura se hace necesario para
la adaptación al entorno y la mejora de la eficiencia y efectividad de la empresa,
“mejorando la cultura organizacional se contribuye a aumentar la competitividad y a
evitar el declive” (Sánchez, 1994).

6. CULTURA-LIDERAZGO.
En la vinculación entre estrategia y cultura se requieren directivos dotados de una
amplia perspectiva para llevar a cabo de forma eficiente la consecución de la visión y
saber anticiparse a los cambios que se producen en el entorno. Por esta razón, se
necesitan personas que posean las características de “liderazgo eficaz, perspectiva
externa y control de los factores internos” (Kotter y Heskett, 1995), para que se
produzcan cambios en la cultura de acuerdo a los del entorno.
La cultura y el liderazgo van íntimamente ligadas, “se pueden clasificar las actitudes de
muchas maneras. Pero aquellas que se orientan hacia el largo plazo, la calidad, el
servicio y los resultados, se pueden educar; y un líder las educa, las cuida y las evalúa
conscientemente. Eso es gestionar la cultura” (Cardona, 1996).
El papel del líder en la organización es muy importante, “no sólo crea los aspectos
racionales y tangibles de las organizaciones, como la estructura y la tecnología, sino que
además es el creador de símbolos, ideologías, lenguaje, convicciones, rituales y mitos”
(Peters y Waterman, 1988). Influye de forma decisiva en la cultura de la empresa y su
labor variará en función a la etapa o fase de desarrollo en la que se encuentre, como
establece Shein (1988):

a) Liderazgo en el nacimiento de la empresa. En esta fase, la cultura se empieza a crear


a raíz de la personalidad del fundador o líder y con respecto a los componentes de la
empresa, “está en sus manos el inculcarles un entusiasmo por el trabajo, una forma de
actuar, de tratar con las personas, una ética profesional y un sistema de valores típicos
de una cultura empresarial fuerte” (Viedma, 1992). El líder establece una visión y las
estrategias para alcanzarla, implantando unas pautas de actuación para un resultado
exitoso, y a su vez, transmite una cultura que emanan de su propia forma de actuar y su
comportamiento.

b) Liderazgo en la adolescencia de la empresa. La empresa ya tiene la cultura


implantada y es donde se tendrán que realizar algunas modificaciones para adaptarse al
entorno cambiante, teniendo el líder que persuadir al personal para que se produzca tal
modificación.
Los líderes en esta fase, si la empresa tiene éxito, tendrán que llevar a cabo procesos que
hagan crecer y mantener la situación favorable en la que se encuentra, realizando, si
fuera necesario para ello, algunos cambios en los aspectos culturales. “Necesitará
conocer de qué formas puede la cultura contribuir al logro de los objetivos de la
empresa o puede dificultar esta tarea; también necesitará capacidad de intervención para
conseguir que se lleven a cabo los objetivos” (Lessem, 1992).

c) En las empresas maduras, la cultura está tan fuertemente arraigada que el líder tiene
que tener gran habilidad para, que a través de la motivación y su implicación con el
grupo, conseguir “comunicar la visión de futuro que tenían sobre el tipo de cambio que
era necesario implantar” (Kotter y Heskett, 1995). El comportamiento del líder esta
compuesto por una serie de valores y actuaciones que quiere trasladar a sus empleados.

Este proceso puede ser lento y difícil por la oposición al cambio y el aferrarse a la
cultura existente hasta el momento, y no sólo por parte de subordinados, sino también
de mandos intermedios, por ello, es labor del líder contagiar, a la organización en su
conjunto, de esos nuevos valores.

7. LA CULTURA EN LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS ONUBENSES DE


TRABAJO ASOCIADO.
Como se detalla en párrafos anteriores, una de las características de la excelencia es la
cultura empresarial, es decir, un conjunto de valores compartidos por todos los
componentes de la organización que establecen una forma de hacer y pensar, y sobre la
cual vamos a centrar este epígrafe. Del total de las cooperativas de trabajo asociado
existentes en la provincia de Huelva hemos analizado 18, las cuales destacan por su
buen hacer, eficiencia y éxito en el sector en el que se encuentran. A través del
cuestionario realizado pretendimos conocer las claves de la gestión de estas empresas
que les han permitido alcanzar altas cotas de excelencia. Con tal fin, dicho cuestionario
está dividido en seis grupos de preguntas que hacen referencia a cada uno de los
factores de éxito que imperan en las empresas capitalistas convencionales catalogadas
como excelentes, que son: orientación hacia las personas, atención al cliente, cultura,
liderazgo, innovación y calidad. En este trabajo nos centraremos sobre la cultura de las
cooperativas de trabajo asociado y de la que hemos obtenido las siguientes
conclusiones:
1.Se identifican con la cultura. Todos los componentes de la organización se encuentran
identificados con la cultura, implicando mayor participación por parte de los mismos.

2.Los valores son compartidos por todos los miembros de la organización. Detectamos
en estas empresas la existencia de un conjunto de valores compartidos que les conducen
hacia la excelencia: son entidades totalmente orientadas hacia las personas, fomentando
con ello la creatividad y la innovación; a su vez, son entidades donde la satisfacción del
cliente es lo primero, ofreciendo un producto o servicio de calidad con el fin de
distinguirse así de los demás, y todo ello es coordinado y dirigido por un liderazgo
transformador como hemos señalado anteriormente.

3.Poseen una cultura fuerte. Hemos podido comprobar a lo largo del presente análisis
que la cultura imperante en las empresas cooperativas es fuerte, pues todos los
componentes de la misma están identificados con ella y asumen los objetivos y
estrategias a seguir como propios.

4.En definitiva, podemos decir que los individuos de las organizaciones analizadas están
impregnados de la cultura de la cooperativa, la cual, está compuesta por una serie de
valores y principios a los que se acogen estas sociedades. Los principios cooperativos
son pautas mediante las cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores,
constituyen su idiosincrasia, que las hace diferente frente a las empresas capitalistas. La
Alianza Cooperativa Internacional (ACI) ha establecido estos principios, siendo la
última revisión la realizada en el XXI Congreso celebrado en Manchester (1995), donde
quedan formulados como sigue: adhesión voluntaria y abierta; gestión democrática por
parte de los socios; participación económica de los socios; autonomía e independencia;
educación, formación e información; cooperación entre cooperativas; e interés por la
comunidad. A continuación, pasamos a exponer los resultados obtenidos sobre el grado
de cumplimiento de los principios cooperativos, es decir, si se rigen o no por las normas
cooperativas establecidas por la ACI en 1995:

4.1. Gestión democrática por parte de los socios. Las cooperativas son organizaciones
gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la
fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos
para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las
cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un
voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma
democrática.

En las cooperativas analizadas se lleva a cabo el principio de gestión democrática,


valorado como positivo por la participación de todos los socios aunque es controlada
por el líder que ejerce gran influencia en este campo. La asistencia de los socios a
asambleas ordinarias y extraordinarias es del 100%, suponemos que debido al carácter
particular de las cooperativas de trabajo asociado, en las que todos los socios trabajan en
la cooperativa y el número no suele ser muy elevado. Por otra parte, en el 77.8% de las
empresas los socios aportan ideas y colaboran activamente, en el 94.4% elaboran los
objetivos, en el 88.9% participan de forma creativa e innovadora, y un largo etcétera
donde se refleja el elevado compromiso del socio con la empresa.

4.2. Participación económica de los socios. Los socios contribuyen equitativamente al


capital (y al patrimonio) de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrática. Por
lo menos parte de ese patrimonio normalmente es propiedad común de la cooperativa.
Normalmente, los socios reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital
entregado como condición para ser socio. Los socios asignan los excedentes para todos
o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de su cooperativa, posiblemente mediante
el establecimiento de reservas; el beneficio de los socios en proporción a sus
operaciones con la cooperativa; y el apoyo de otras actividades apoyadas por los
socios.

En cuanto a este principio , por la característica de ser socio y trabajador a la vez, los
excedentes, en la mayoría de los casos se dedican a la autofinanciación, no siendo
habitual recibir intereses sobre las aportaciones realizadas. Este principio está valorado
positivamente, al considerar que estimula a los socios a seguir apostando por la
empresa.
Como conclusión, y observando los resultados de las encuestas, podemos decir que las
empresas cooperativas de trabajo asociado consideradas llevan a cabo este principio
cooperativo. La participación democrática es un principio que, entre otros, pertenece a
las cooperativas desde sus inicios, es un punto de acercamiento a la excelencia
empresarial favoreciendo la creatividad e innovación.
4.3. Autonomía e independencia. Las cooperativas son organizaciones autónomas de
autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones,
incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos
que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía
cooperativa.

En las sociedades cooperativas de trabajo asociado analizadas está totalmente asegurado


el control democrático de sus socios frente a los acuerdos con entidades ajenas,
gobierno o financiación externa. El principio de autonomía e independencia ha sido
valorado positivamente, pues consideran que favorece la marcha de la empresa. Tan
sólo una empresa considera negativa la influencia de este principio desde el punto de
vista del funcionamiento de la cooperativa como una empresa competitiva,
argumentando que “se pasa por momentos tan malos, que a veces interesaría contar con
más ayudas pese a la pérdida de autonomía e independencia que supondría”, opinión
quizás influenciada por la necesidad de financiación urgente que ha atravesado.

4.4. Interés por la comunidad. Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo
sostenible de sus comunidades mediante políticas aprobadas por sus socios, las
cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades,
según los criterios aprobados por los socios.
Las sociedades cooperativas se preocupan por conseguir el desarrollo sostenible de la
comunidad en la que está inserta. Este principio también está valorado positivamente
por la riqueza que se genera sobre el entorno, que a su vez, repercute sobre la propia
empresa. Llegamos a esta conclusión al reflejarse, en un alto porcentaje de sociedades
cooperativas, utilización de técnicas de la disposición por parte de los socios de realizar
labores no remuneradas en la empresa; contribución en jornadas, conferencias, ferias,
etc.; y producción respetuosas con el medio ambiente.

4.5.Adhesión voluntaria y abierta. Las cooperativas son organizaciones voluntarias,


abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar la
responsabilidad de ser socios, sin discriminación social, política, religiosa, racial o de
sexo.
Las cooperativas analizadas establecen fuertes restricciones para ser socio de la
cooperativa. Este principio se valora negativamente, pues opinan que la adhesión de
nuevos socios podría perturbar la buena marcha de la empresa. No tienen establecidas
limitaciones de las entradas y salidas de los mismos.

4.6. Educación, formación e información. Las cooperativas proporcionan educación,


formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados
para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Informan
al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza
y beneficios de la cooperación.

Pese a ser valorado positivamente, no se lleva a la práctica en un número importante de


sociedades cooperativas analizadas. Todas coinciden en la importancia y necesidad de
formación, ya que reporta calidad y garantía para adaptarse adecuadamente a los
cambios del entorno, aunque su aplicación no sea suficiente.

4.7. Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus socios lo más
eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente
mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

El grado de ínter cooperación, referente a la afiliación a Federaciones (Federación


Andaluza de Empresas Cooperativas de Trabajo Asociado, Federación Onubense de
Empresarios, entre otras) es positiva, pero existe una débil integración en estructuras de
segundo grado. La valoración de este principio es positiva, ya que trabajar con objetivos
comunes reporta a las sociedades cooperativas mayores beneficios, aunque no lo llevan
a la práctica.
En definitiva, podemos decir que el principio de adhesión voluntaria y abierta, el
principio de educación, formación e información y el principio de cooperación entre
cooperativas tienen una aplicación insuficiente.

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