O Manifesto de Medição de Desempenho

por Robert G. Eccles

Robert Eccles é professor de administração de empresas na Harvard Business School. Este artigo
cresce de pesquisa e desenvolvimento de curso para um novo curso de primeiro ano,
“Informação, Organização e Controle.

Dentro dos próximos cinco anos, toda empresa terá que redesenhar como ela mede seus
negócios desempenho.

As revoluções começam muito antes de serem oficialmente declaradas. Durante vários anos, os
executivos seniores de uma ampla gama de indústrias vêm repensando como medir o
desempenho de seus negócios. Eles reconheceram que novas estratégias e realidades
competitivas exigem novas mensurações sistemas. Agora eles estão profundamente engajados
em definir e desenvolver esses sistemas para empresas.

No coração desta revolução está uma decisão radical: mudar do tratamento de números
financeiros como base para a medição do desempenho, tratando-os como um entre um
conjunto mais amplo de medidas. Colocado assim, dificilmente soa revolucionário. Muitos
gerentes podem honestamente afirmar que eles – e suas empresas - acompanharam a
qualidade, a participação de mercado e outras medidas não financeiras durante anos.
Acompanhar essas medidas é uma coisa. Mas dando-lhes um status igual (ou ainda maior) ao
determinar estratégia, promoções, bônus e outras recompensas é outra. Até que isso aconteça,
para citar Ray Stata1, o CEO da Analog Devices, "Quando surgem conflitos, as considerações
financeiras vencem."

As fileiras de empresas que se alistam nessa revolução estão aumentando diariamente.

Gerentes seniores em um grande, fabricante de alta tecnologia recentemente assumiu a
responsabilidade direta por adicionar satisfação ao cliente, qualidade, participação de mercado
e recursos humanos ao seu sistema de medição formal. O ímpeto foi a sua a percepção de que
o sistema existente da empresa, que era em grande parte financeiro, solapou sua estratégia,
que se concentrou no atendimento ao cliente. Em um fabricante menor, o catalisador foi um
produto alavancado recapitalização que deu ao CEO a oportunidade formal de reorganizar as
prioridades da empresa. Em a nova lista, o lucro por ação caiu para o último lugar, precedido
pela satisfação do cliente, fluxo de caixa, eficácia de fabricação e inovação (nessa ordem). Na
lista antiga, o lucro por ação era primeiro e quase sozinho.

Em ambas as empresas, os CEOs acreditam que iniciaram uma mudança radical na forma como
seus gerentes pensam sobre o desempenho dos negócios e as decisões que tomam. Executivos
de outras empresas envolvidas em esforços comparáveis sinto o mesmo - com razão. O que é
medido chama a atenção, particularmente quando as recompensas estão vinculadas às
medidas. Enxertando novas medidas em um antigo desempenho impulsionado pela
contabilidade sistema ou fazendo pequenos ajustes nos incentivos existentes realiza pouco.
Melhorada competitividade depende de começar do zero e perguntar: “Dada a nossa estratégia,
quais são as mais importantes medidas de desempenho? ”“ Como essas medidas se relacionam
umas com as outras? ” medidas realmente prevêem sucesso financeiro de longo prazo em
nossos negócios?

A insatisfação com o uso de medidas financeiras para avaliar o desempenho dos negócios não é
novidade. Já em 1951, Ralph Cordiner, CEO da General Electric, contratou uma força-tarefa de
alto nível para identificar as principais medidas de desempenho corporativo. (As categorias que
a força-tarefa destacou eram intemporais e abrangentes: além da lucratividade, a lista incluía
participação de mercado, a produtividade, as atitudes dos funcionários, a responsabilidade
pública e o equilíbrio entre metas de curto e longo prazo). Mas a atual onda de
descontentamento não é apenas mais do mesmo.

Uma diferença importante é a intensidade e a natureza da crítica direcionada aos sistemas

contábeis tradicionais. Durante os últimos anos, acadêmicos e profissionais começaram a
demonstrar que as medidas de desempenho acréscimo-baseado são, na melhor das hipóteses,
obsoletas - e mais frequentemente prejudiciais. A diversidade de produtos, mercados e
unidades de negócios sobrecarrega as regras e teorias desenvolvidas para organizações
menores e menos complexas. Mais perigosamente, os números que estes sistemas geram
muitas vezes falham em apoiar os investimentos em novas tecnologias e mercados que são
essenciais para um desempenho bem-sucedido nos mercados globais.

Tais críticas reforçam a preocupação com os efeitos perniciosos do pensamento de curto prazo
sobre a competitividade das empresas norte-americanas. As opiniões sobre as causas dessa
mentalidade são diferentes. Alguns culpam a comunidade de investimentos, que pressiona
implacavelmente por lucros trimestrais crescentes. Outros citam os próprios gerentes, alegando
que a duração geralmente curta deles promove a miopia. O ponto importante é que a
mentalidade existe. Pergunte a quase todos os gerentes seniores e você ouvirá sobre a falha de
algumas empresas em fazer investimentos de capital ou buscar objetivos estratégicos de longo
prazo que ameaçaria metas de ganhos trimestrais.

A disposição dos gerentes de jogar o jogo ganha em questão as próprias medidas em que o
mercado se concentra.

Além disso, na medida em que os gerentes se concentram nos ganhos trimestrais reportados -
e, portanto, reforçam a perspectiva e as expectativas de curto prazo da comunidade de
investimentos -, eles têm um forte incentivo para manipular os números que relatam. A
extensão e severidade de tal jogo é difícil de documentar. Mas poucos na administração negam
que isso aconteça ou que a disposição dos administradores para jogar o jogo dos ganhos
questione as medidas que o mercado foca para determinar os preços das ações. Por essa razão,
muitos gerentes, analistas e economistas financeiros começaram a se concentrar no fluxo de
caixa, acreditando que isso reflete a condição econômica de uma empresa com mais precisão
do que seus lucros divulgados.

Por fim, muitos gerentes temem que os dados financeiros baseados em renda sejam melhores
para avaliar as consequências das decisões de ontem do que para indicar o desempenho de
amanhã. Os eventos da década passada confirmam essa preocupação. Durante a década de
1980, muitos executivos viram os fortes registros financeiros de suas empresas se deteriorarem
devido a quedas não percebidas na qualidade ou na satisfação do cliente ou porque os
concorrentes globais participaram de sua participação de mercado. Mesmo gerentes que não
foram feridos sentem a necessidade de ação preventiva. Um executivo sênior em um dos
grandes centros financeiros os bancos, por exemplo, ficaram cada vez mais desconfortáveis com
a parte europeia de seus negócios, apesar de suas fortes finanças.

Para lidar com essa preocupação, ele indicou várias novas medidas (incluindo a satisfação do
cliente, as percepções dos clientes sobre a estatura e o profissionalismo do banco e a
participação no mercado) para servir como indicadores principais do desempenho do negócio.

O descontentamento se transforma em rebeldia quando as pessoas vêem uma alternativa pela

qual vale a pena lutar. Durante a década de 1980, muitos gerentes encontraram essa alternativa
no movimento da qualidade. Fabricantes e provedores de serviços líderes chegaram a ver a
qualidade como uma arma estratégica em suas batalhas competitivas. Como resultado, eles
comprometeram recursos substanciais para desenvolver medidas como taxas de defeitos,
tempo de resposta, compromissos de entrega e similares para avaliar o desempenho de seus
produtos, serviços e operações.

Além da pressão dos concorrentes globais, um grande impulso para esses esforços tem sido o
crescimento do Movimento pela Qualidade Total e programas relacionados, como o Prêmio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. (Antes que uma empresa possa até mesmo solicitar
um Prêmio Baldrige, ela deve elaborar critérios para medir o desempenho de toda a sua
operação - não apenas seus produtos - em detalhes minuciosos.) Outro ímpeto, ficando mais
forte a cada dia, vem de grandes fabricantes mais e mais propensos a impor rígidas exigências
de qualidade aos seus fornecedores. Qualquer que seja o estímulo, o resultado é o mesmo: as
medidas de qualidade representam o passo mais positivo dado até agora, ampliando a base da
mensuração do desempenho dos negócios.

Outro passo na mesma direção vem dos esforços embrionários para gerar medidas de satisfação
do cliente. Qual qualidade foi para a década de 1980, a satisfação do cliente será para a década
de 1990. Trabalhar nesta classe de medidas é a maior prioridade nas duas empresas de
manufatura discutidas anteriormente. É igualmente crítico em outra empresa de alta tecnologia
que criou recentemente um departamento de satisfação do cliente reportando-se diretamente
ao CEO. Em cada caso, o interesse da administração em desenvolver novas medidas de
desempenho foi acionado por estratégias que enfatizavam o atendimento ao cliente.

À medida que a competição continua a se enrijecer, as estratégias voltadas para a qualidade

evoluirão naturalmente em estratégias baseadas no atendimento ao cliente. De fato, isso já está
acontecendo em muitas empresas líderes. A atenção à satisfação do cliente, que mede a
qualidade do atendimento ao cliente, é o próximo passo lógico no desenvolvimento de medidas
de qualidade. As empresas continuarão a medir a qualidade com base em índices gerados
internamente (como taxas de defeitos) que se presume relacionar com o cliente satisfação. Mas
eles também começarão a avaliar seu desempenho coletando dados diretamente dos clientes
para medidas mais diretas, como taxas de retenção de clientes, participação de mercado e valor
percebido de bens e serviços.

Assim como as métricas relacionadas à qualidade tornaram a revolução da medição de

desempenho mais real, o desenvolvimento de benchmarking competitivo também é mais real.
Primeiro, o benchmarking fornece aos gerentes uma metodologia que pode ser aplicada a
qualquer medida, financeira ou não financeira, mas que enfatiza métricas não financeiras. Em
segundo lugar (e menos óbvio), tem um efeito transformador na mentalidade e perspectivas
gerenciais.

O benchmarking envolve a identificação de concorrentes e / ou empresas em outros setores que

exemplificam as melhores práticas em alguma atividade, função ou processo e, em seguida,
comparam o próprio desempenho com o deles. Esta abordagem orientada externamente torna
as pessoas conscientes de melhorias que são ordens de magnitude além do que eles pensavam
ser possível. Por outro lado, os parâmetros internos que medem o desempenho atual em relação
aos resultados do período anterior, ao orçamento atual ou aos resultados de outras unidades
dentro da empresa raramente têm esse efeito de abrir os olhos. Além disso, estes focados
internamente as comparações têm a desvantagem de criar complacência por meio de uma falsa
sensação de segurança e de despertar mais energia para a rivalidade intramural do que para a
competição no mercado.
Finalmente, a tecnologia da informação tem desempenhado um papel crítico em tornar possível
uma revolução na medição do desempenho. Graças a taxas de desempenho-preço
drasticamente melhoradas em hardware e a inovações em tecnologias de software e banco de
dados, as organizações podem gerar, disseminar, analisar e armazenar mais informações de
mais fontes, para mais pessoas, de forma mais rápida e barata do que era concebível até alguns
anos atrás. O potencial de novas tecnologias, como computadores de mão para funcionários no
campo e sistemas de informação executiva para gerentes seniores, está apenas começando a
ser explorado. No geral, o leque de opções de medição economicamente viáveis aumentou
radicalmente.

Os veteranos sabem que é mais fácil pregar a revolução do que praticá-la. Até mesmo o clima
mais favorável pode criar apenas o potencial para uma mudança revolucionária. Fazer acontecer
requer convicção, preparação cuidadosa, perseverança e um decidido gosto pela ambigüidade.
Até agora, não há respostas claras ou processos predeterminados para gerentes que desejam
mudar seus sistemas de medição. Com base na experiência de empresas envolvidas nesta
revolução, posso identificar cinco áreas de atividade que, mais cedo ou mais tarde, precisam ser
abordadas: desenvolver uma arquitetura de informação; colocando a tecnologia no lugar para
suportar essa arquitetura; alinhando incentivos com o novo sistema; desenho de recursos
externos; e projetar um processo para assegurar que as outras quatro atividades ocorram.

Desenvolver uma nova arquitetura de informação deve ser a primeira atividade em qualquer
agenda revolucionária. A arquitetura da informação é um termo abrangente para as categorias
de informações necessárias para gerenciar os negócios de uma empresa, os métodos que a
empresa usa para gerar essas informações e as regras que regulam seu fluxo. Na maioria das
empresas, o sistema contábil define implicitamente a arquitetura da informação. Outras
medidas de desempenho tendem a ser informais - registra que as os gerentes ficam por conta
própria, por exemplo - e raramente são integrados ao sistema financeiro corporativo.

O design de uma nova arquitetura de informações corporativas começa com os dados que o
gerenciamento precisa para seguir a estratégia da empresa. Isso pode soar como um truísmo,
mas um número surpreendente de empresas descreve suas estratégias em termos de
atendimento ao cliente, inovação ou a qualidade e a capacidade de seus funcionários, mas
pouco faz para medir essas variáveis. Mesmo o tempo - a mais nova variável estratégica -
permanece em grande parte subdesenvolvido em termos de quais métricas baseadas no tempo
são mais importantes e como melhor medi-las.

Como parte desse processo de identificação, a gerência precisa articular uma nova gramática
corporativa e definir seu próprio vocabulário especial - os termos básicos que precisarão ser
comuns e relativamente invariantes em todos os negócios da empresa. Alguns desses termos
(como vendas e custos) serão familiares. Outros, no entanto, refletirão novas prioridades
estratégicas e maneiras de pensar sobre a mensuração do desempenho. Por exemplo, tanto um
grande banco do money center quanto um fabricante multidivisional de alta tecnologia
introduziram o uso de números de identificação de clientes entre empresas para que pudessem
rastrear prontamente informações tão simples e úteis quanto a quantidade total de negócios
que a empresa fazia com qualquer um cliente. Parece elementar e é - assim que você começa a
olhar para todo o sistema de medição do zero.

A uniformidade pode ser levada longe demais. Diferentes empresas com diferentes estratégias
requerem informações diferentes para tomada de decisão e medição de desempenho. Mas isso
não deve obscurecer o fato igualmente óbvio de que toda empresa precisa ter pelo menos
algumas dezenas críticas em comum. Hoje poucas grandes empresas fazem isso. Anos de
aquisições e desinvestimentos, limitações tecnológicas e, às vezes, falta de disciplina gerencial
deixaram a maioria das grandes organizações com miscelânea de definições e variáveis - e com
a linha de fundo seu único denominador comum.

O desenvolvimento de uma gramática corporativa coerente é particularmente importante à luz

de um ambiente competitivo cada vez mais rigoroso. Para muitas empresas, as reorganizações
estruturais em curso são um fato da vida. A empresa de alta tecnologia descrita acima
reorganizou-se 24 vezes nos últimos 4 anos (além de várias reestruturações divisionais e
funcionais) para acompanhar as mudanças em seus mercados e tecnologias. Em vez de lamentar
a situação, os gerentes a apreciam e vêem sua capacidade de adaptação rápida como uma
importante vantagem competitiva.

Uma empresa de alta tecnologia reorganizou 24 vezes nos últimos 4 anos para acompanhar as
mudanças em seus mercados.

Uma gramática comum também aprimora a capacidade da administração de desmembrar e

recombinar linhas de produtos e segmentos de mercado para formar novas unidades de
negócios. Em um grande banco comercial, por exemplo, a organização é tão fluida que um
executivo sênior a compara a uma coleção de pacotes de caça que se formam para buscar
oportunidades de negócios e depois se desfazem à medida que as oportunidades de mercado
nessas oportunidades se aplicam. Quanto mais rápido a empresa puder reunir informações para
grupos recém-formados, maior será a chances de sucesso. Portanto, esse executivo (que se
autodenomina o czar da informação) foi responsável pelo desenvolvimento de definições
padronizadas para as principais categorias de informações.

Como uma empresa gera os dados de desempenho de que precisa é a segunda parte de sua
arquitetura de informações. Não surpreendentemente, os métodos para medir o desempenho
financeiro são os mais sofisticados e os mais profundamente entrincheirados. Os contadores
refinam esses métodos desde que a escrituração de dupla entrada foi inventada no século XV.
Hoje suas codificações são impostas por uma vasta infra-estrutura institucional composta de
educadores profissionais, contabilidade pública empresas e órgãos reguladores.

Em contraste, os esforços para medir participação de mercado, qualidade, inovação, recursos

humanos e satisfação do cliente foram muito mais modestos. Os dados para rastreamento
dessas medidas são gerados com menos frequência: bases trimestrais, anuais ou mesmo
bianuais são comuns. A responsabilidade por eles geralmente se baseia em uma função
específica. (O planejamento estratégico mede a participação de mercado, por exemplo,
enquanto a engenharia mede a inovação e assim por diante.) Eles raramente se tornam parte
dos relatórios periódicos que os gerentes gerais recebem.

Colocar essas novas medidas em pé de igualdade com os dados financeiros requer recursos
significativos. Uma abordagem é atribuir um executivo sênior a cada uma das medidas e
responsabilizá-lo pelo desenvolvimento de suas metodologias. Normalmente, esses executivos
vêm da função mais experiente em lidar com a medida específica. Mas eles trabalham com uma
força-tarefa multifuncional para garantir que os gerentes em toda a empresa entendam as
medidas resultantes e encontrem eles são úteis. Outra abordagem, menos comum, é criar uma
nova função focada em uma medida e, então, expandir seu mandato ao longo do tempo. Uma
unidade responsável pela satisfação do cliente pode subsequentemente assumir participação
de mercado, por exemplo, ou o desempenho da empresa em recursos humanos.

Diferentemente da gramática de uma empresa, que deve ser razoavelmente estável, os

métodos para adotar novas medidas de desempenho devem evoluir à medida que a expertise
da empresa aumenta. A comparabilidade histórica pode sofrer no processo, mas esta é uma
perda menor. O que importa é como uma empresa está em comparação com seus concorrentes
atuais, não com seu próprio passado.

O último componente de uma arquitetura de informações corporativas é o conjunto de regras

que controla o fluxo de informações. Quem é responsável por como as medidas são tomadas?
Quem realmente gera os dados? Quem os recebe e analisa? Quem é responsável por mudar as
regras? Como a informação é uma fonte importante de poder, a forma como uma empresa
responde a essas questões é importante. Como abrir ou fechar uma empresa afeta como os
indivíduos e os grupos trabalham juntos, bem como a influência relativa que as pessoas e partes
da empresa têm em sua direção e gerenciamento estratégicos. Algumas empresas
disponibilizam informações de maneira muito limitada. Em outros, qualquer indivíduo pode
solicitar informações de outra unidade, desde que ele ou ela possa mostrar por que ela é
necessária. Da mesma forma, em algumas empresas, o CEO ainda determina quem recebe quais
informações - não uma alternativa muito prática no mundo atual. Mais frequentemente, o que
acontece é que aqueles que possuem informações decidem com quem eles vão compartilhar.

Os avanços na tecnologia da informação, como estações de trabalho poderosas, arquiteturas

abertas e bancos de dados relacionais, aumentam enormemente as opções de como a
informação pode fluir. Pode ser centralizado no topo, para que os executivos seniores possam
tomar ainda mais decisões do que no passado. Ou pode ser distribuído para aumentar as
responsabilidades de tomada de decisão das pessoas em todos os níveis. As vantagens de tornar
a informação amplamente disponível são óbvias, embora isso também perguntas que precisam
ser abordadas sobre a integridade e a segurança dos dados. Em princípio, no entanto, essa parte
da arquitetura da informação deve ser a mais flexível das três, de modo que os fluxos de
informações da empresa continuem a mudar conforme as condições que ela enfrenta.

Determinar a tecnologia de hardware, software e telecomunicações que uma empresa precisa

para gerar suas novas informações de medição é a segunda atividade na revolução do
desempenho. Esta tarefa é bastante difícil por si só, dadas as muitas opções disponíveis. Mas,
com muita frequência, os gerentes tornam ainda mais difícil ir diretamente para uma arquitetura
de tecnologia sem parar primeiro para pensar em suas necessidades de informação. Este foi o
caso de uma empresa de fabricação de alta tecnologia que estava ficando cada vez mais
frustrada com seu comitê de planejamento de sistemas de informação. Então o CEO percebeu
que ele e os outros gerentes seniores não haviam determinado as medidas que queriam antes
de criar o comitê. Equipado com essa informação, o comitê achou relativamente fácil escolher
a tecnologia certa.

Uma vez que a arquitetura da informação e a tecnologia de suporte estejam implementadas, o

próximo passo é alinhar o novo sistema com os incentivos da empresa - recompensar as pessoas
proporcionalmente ao seu desempenho nas medidas que a gerência disse serem realmente
importantes. Isto é mais fácil dizer do que fazer. Em muitas empresas, o sistema de remuneração
limita a quantidade e o alcance dos aumentos de salário, bônus e opções de ações que a
administração pode conceder.

Nas empresas que praticam o pagamento por desempenho, as remunerações e outras

recompensas costumam ser amarradas mecanicamente a algumas poucas medidas financeiras
importantes, como lucratividade e retorno do investimento. Gerentes convictos de que um
sistema recém-implementado realmente será seguido pode ser difícil de vender. O presidente
de uma empresa de serviços permitiu que cada um de seus gerentes gerais de divisão projetasse
as medidas de desempenho mais apropriadas para seu negócio em particular. Mesmo assim, os
gerentes ainda achavam que o resultado final era tudo o que importaria quando se tratava de
promoções e pagamento.
A dificuldade de alinhar os incentivos ao desempenho é aumentada pelo fato de que as fórmulas
para ligar os dois juntos raramente são eficazes. As fórmulas têm a vantagem de parecer
objetivas e poupam os gerentes do desagrado de ter que conduzir avaliações de desempenho
verdadeiramente francas. Mas se a fórmula é simples e se concentra em algumas variáveis-
chave, inevitavelmente sai algumas medidas importantes. Por outro lado, se a fórmula é
complexa e fatores em todas as variáveis que requerem atenção, é provável que as pessoas a
achem confusa e possam começar a jogar com os números. Além disso, a importância relativa
das variáveis certamente mudará mais frequentemente - e mais rapidamente - do que todo o
sistema de incentivos pode mudar.

Fórmulas que ligam incentivos ao desempenho parecem objetivas - e raramente funcionam.

Por essas razões, sou a favor de vincular fortemente os incentivos ao desempenho, mas
deixando os gerentes livres para determinar as recompensas de seus subordinados com base
em todas as informações relevantes, tanto qualitativas quanto quantitativas. Então cabe ao
gerente explicar abertamente aos subordinados por que eles receberam o que fizeram. Para a
maioria dos gerentes, isso também implica aprender a realizar avaliações de desempenho
efetivas, um benefício indireto - e inestimável - de revisar o sistema de medição.

Partes externas como associações industriais e comerciais, fornecedores terceirizados de dados,

empresas de tecnologia da informação, firmas de consultoria e empresas de contabilidade
pública também devem se tornar parte da revolução da medição do desempenho. Seu incentivo:
importantes oportunidades de negócios.

As associações industriais e comerciais podem desempenhar um papel muito útil na

identificação de medidas-chave de desempenho, na pesquisa de metodologias para tomar essas
medidas e no fornecimento de estatísticas comparativas a seus membros - assim como
fornecedores de dados terceirizados. É mais provável que os concorrentes forneçam
informações a uma parte neutra (que pode disfarçá-la e disponibilizá-la a todos os seus
membros ou clientes) do que a outra. E os clientes são mais propensos a fornecer informações
para um único fornecedor de dados do que para cada um de seus fornecedores separadamente.

Empresas de contabilidade pública têm o que pode ser o papel mais crítico nessa revolução.

Empresas de consultoria e fornecedores de tecnologia da informação também têm papéis

importantes a desempenhar no encaminhamento da revolução. Empresas que se especializam
em formulação de estratégias, por exemplo, geralmente têm métodos bem desenvolvidos para
avaliar a participação de mercado e outras métricas de desempenho que os clientes poderiam
ser treinados para usar. Da mesma forma, as empresas que se concentram na implementação
de estratégias possuem uma vasta experiência na criação de sistemas de vários tipos para
funções específicas, como fabricação e recursos humanos. Embora muitas dessas empresas
provavelmente permaneçam especializadas e, portanto, requerem por seus clientes, outros
certamente expandirão suas capacidades para abordar todas as peças da revolução dentro de
uma empresa cliente.

A mesma coisa pode acontecer entre os fornecedores de tecnologia da informação. Além de

ajudar as empresas a desenvolver a arquitetura tecnológica de que precisam, algumas empresas
verão as oportunidades de migrar para uma gama completa de serviços que usam o hardware
como uma plataforma de tecnologia. A IBM e a DEC já estão se movendo nessa direção,
impulsionadas em parte pelo fato de que ganhos dramáticos nos índices de preço-desempenho
tornam cada vez mais difícil ganhar dinheiro vendendo “caixas”.
Finalmente, as empresas de contabilidade pública têm o que pode ser o papel mais crítico nessa
revolução. Por um lado, eles poderiam inibir seu progresso na crença de que seu interesse no
sistema existente é grande demais para arriscar. Por outro lado, todas as grandes empresas têm
práticas substanciais de consultoria, e a revolução representa uma tremenda oportunidade de
negócios para elas. As empresas precisarão de muita ajuda para desenvolver novas medidas,
validá-las e certificá-las para uso externo.

As firmas de contabilidade também têm a oportunidade de desenvolver métodos de medição

que serão comuns a uma indústria ou em todos os setores. Embora isso não deva ser exagerado,
uma das razões pelas quais as medidas financeiras carregam esse peso é que elas são
consideradas uma métrica uniforme, comparável entre divisões e empresas e, portanto, uma
base válida para decisões de alocação de recursos. Na prática, é claro, essas medidas não são
comparáveis (apesar das milhões de horas investidas nos esforços para torná-las assim) porque
as empresas usam diferentes convenções contábeis. Dado esse fato, é fácil entender por que
desenvolver medidas adicionais que os gerentes seniores - e a comunidade de investimentos -
podem usar será uma tarefa gigantesca.

De fato, o poder dos analistas de pesquisa e investidores em geral é uma das razões pelas quais
as empresas de contabilidade têm um papel tão crucial a desempenhar. Embora existam
evidências de que os investidores estão mostrando mais interesse em métricas como
participação de mercado e fluxo de caixa, muitos gerentes e analistas identificam a comunidade
de investimentos como o principal impedimento para a revolução. Até os investidores tratarem
outras medidas tão seriamente quanto os dados financeiros, argumentam eles, sempre existirão
limites sobre a seriedade com que essas medidas são tomadas dentro das empresas.

A experiência da GE com sua força-tarefa de medição apoia seu argumento. De acordo com um
executivo sênior experiente, o esforço de 1951 teve apenas um efeito modesto, porque as
medidas que acreditavam determinar o preço das ações da empresa, ao qual os incentivos eram
vinculados, eram todas financeiras: lucro por ação, retorno sobre o patrimônio, retorno sobre o
investimento, retorno sobre vendas e taxa de crescimento dos lucros. Ele acreditava que, uma
vez que os mercados financeiros valorizassem outras medidas, o progresso dentro das empresas
aceleraria.

Os gerentes estariam dispostos a publicar algo mais do que as informações financeiras

exigidas pela SEC?

Os investidores, é claro, vêem o problema de uma perspectiva diferente. Eles questionam se os

gerentes estariam dispostos a publicar algo mais do que as informações financeiras exigidas pela
SEC, a fim de que não revelassem demais aos seus concorrentes. Em última análise, um órgão
regulador como a SEC poderia desatar esse nó górdio, recomendando (e eventualmente
exigindo) que as empresas públicas fornecessem medidas não-financeiras em seus relatórios.
(Afinal, é assim que os padrões financeiros se tornaram tão onipotentes e por que tantos
milhões de horas foram investidos em seu desenvolvimento). Mas suspeito que a pressão
competitiva será uma força mais imediata para a mudança. Assim que uma empresa líder puder
demonstrar a vantagem de longo prazo de seu desempenho superior em qualidade ou inovação
ou qualquer outra medida não financeira, ela mudará as regras para todos os seus rivais para
sempre. E com tantos concorrentes sérios acompanhando - e aprimorando - essas medidas, isso
é apenas uma questão de tempo.

Projetar um processo para garantir que todas essas coisas aconteçam é o último aspecto da
revolução. Para superar forças conservadoras fora da empresa e de dentro (incluindo gerentes
de linha e de equipe em todos os níveis, em todas as funções), alguém tem que assumir a
liderança. Em última análise, isso significa o CEO. Se o CEO não estiver comprometido, a
revolução irá fracassar, não importa quanto entusiasmo exista em toda a organização.

Mas o CEO não pode fazer isso acontecer. Desenvolver uma arquitetura de informação e sua
tecnologia de acompanhamento, alinhando incentivos, trabalhando com terceiros - tudo isso
requer muitas pessoas e muito trabalho, muito do que muito menos interessante do que
planejar a estratégia. Além disso, o design do processo deve levar em conta a natureza
integrativa da tarefa: pessoas em diferentes negócios e funções, incluindo planejamento
estratégico, engenharia, fabricação, marketing e vendas, recursos humanos e Todas as finanças
terão algo para contribuir. O trabalho dos atores externos terá que ser integrado aos esforços
da própria empresa.

Organizacionalmente, existem duas escolhas críticas. Uma é quem a pessoa certa será. Atribuir
essa função ao CEO ou presidente garante sua visibilidade simbólica adequada. Delegá-lo a uma
linha de alto nível ou a um executivo da equipe e torná-lo uma grande parte de sua tarefa pode
ser uma maneira mais eficaz de garantir que o tempo suficiente de gerenciamento sênior seja
dedicado ao projeto.

A outra escolha é qual função ou grupo fará a maior parte do trabalho e coordenará os esforços
da empresa. O CEO de uma empresa de alta tecnologia atribuiu essa responsabilidade à função
financeira porque achava que deveria ter a oportunidade de ampliar suas habilidades de
perspectiva e mensuração. Ele também achou que seria mais fácil usar um grupo existente com
experiência em medição de desempenho. O presidente de uma empresa de vestuário fez uma
escolha diferente. Para evitar o viés financeiro incorporado nos atuais sistemas de
gerenciamento de informações da empresa, ele queria que alguém começasse do zero e
projetasse um sistema com o serviço ao cliente em seu núcleo. Como resultado, ele está
planejando combinar o departamento de sistemas de informação com o atendimento ao cliente
para criar uma nova função a ser liderada por uma nova pessoa, recrutada de fora.

O que é mais eficaz para uma determinada empresa dependerá de seu histórico, cultura e estilo
de gerenciamento. Mas toda empresa deve se esforçar para atacar o problema com novos
princípios. Algumas práticas do passado ainda podem ser úteis, mas tudo deve ser
vigorosamente desafiado. Caso contrário, o esforço gerará mudanças incrementais na melhor
das hipóteses.

Combinar sistemas de informação e recursos humanos é um choque cultural para ambos os

departamentos. Mas isso é o que é revolução.

Mente aberta sobre as estruturas e processos que serão mais eficazes, agora e no futuro, é
igualmente importante. Conheço algumas empresas que estão experimentando a combinação
dos sistemas de informações e departamentos de recursos humanos. Estas experiências
implicaram uma certa quantidade de choque cultural para os profissionais de ambas as funções,
mas tal repensar radical é o que revolução é tudo.

Finalmente, reconheça que uma vez iniciada, esta é uma revolução que nunca termina. Não
estamos falando apenas de mudar a base da medição de desempenho das estatísticas
financeiras para outra coisa. Estamos falando de uma nova filosofia de medição de desempenho
que a considera um processo contínuo e evolutivo. E da mesma forma que iniciar a revolução,
será necessário um esforço especial, por isso manteremos seu ímpeto – e colheremos as
recompensas nos próximos anos.