UNIDAD 1, 2 Y 3: FASE 8 - MEDIR LA COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN DEL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA EN LA EMPRESA

Presenta

IVAN DARIO MONTEJO

DEIVY LEONARDO MOSQUERA

LEIDY VIVIANA JIMENEZ

LEIDY MARCELA FERRER RANGEL

Tutor

RAFAEL ERNESTO SALAMANCA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA ECBTI

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 212029A_472

2018
 INTRODUCCION

La logística es una parte del Supply Chain que forma parte de una Red Adaptativa de negocios,
las empresas se caracterizan en centrar su actividad en la coordinación y cohesión de un
conjunto de procesos internos y externos con el fin de garantizarle al consumidor final, un alto
valor agregado, un alto nivel de servicio al cliente y una reducción dramática de los costos.

Este trabajo que se desarrolla a continuación tiene como finalidad realizar un análisis en base a
la aplicación de las 106 mejores realizando un benchmarking interno para saber cómo está la
empresa el proceso de Supply Chain Management y Logística en la Cooperativa Moras de
Colombia, y así realizar un estudio para buscar las posibles falencias que detienen el proceso y
dar recomendaciones.
 OBJETIVOS

Aplicar las 106 mejores prácticas logísticas en la empresa Cooperativa Moras de Colombia

ESPECIFICIOS

 Generar un Benchmarking entre la empresa Moras de Colombia y las prácticas

logísticas de clase mundial
 Generar graficas de los componentes de competitividad en integración del supply
chain y competitividad en logística para su análisis
 Generar recomendaciones para competitividad en integración del supply chain y
competitividad en logística
106 MEJORES PRÁCTICAS APLICAS EN COOPERATIVAS MORAS DE COLOMBIA

APLICA LA MEJOR
PROPORCIÓN %
PRÁCTICA
APLICA LA MEJOR
56 53%
PRACTICA
APLICA EN PARTE LA MEJOR
33 31%
PRACTICA
NO APLICA LA MEJOR
17 16%
PRACTICA
Total Preguntas 106 100%

Peso % Porcentual Mejores Practicas

16%

53%
31%

Ésta gráfica realizada con los datos reales de la Aplicación de Mejores Prácticas en la Empresa
COOPERATIVA MORAS DE COLOMBIA, nos ha demostrado que la empresa se encuentra
trabajando en pro a la implementación de las 106 prácticas en Logística. De lo cual ha alcanzado
un 53% de efectividad en éstas, al igual que debe esforzarse por mejorar en un 31% las prácticas
que ya ha empezado a implementar pero que aún hace falta que sean aplicadas en un 100%, y
finalmente la empresa, tiene un oportunidad de mejora en un 16% ya que en dicho porcentaje no
está aplicando las mejores prácticas
 A) COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN DEL SUPPLY CHAIN
• Análisis de GAP con respecto a Clase Mundial de :
 Integración con los clientes
Este indicador nos permite evidenciar la capacidad de integración que tiene la
cooperativa con los clientes; tenemos 4 aspectos claves que lo componen, en
donde relevancia, capacidad de respuesta y flexibilidad tuvieron la misma
calificación, con una diferencia respecto a clase mundial del 7,3%, 0,98%, 2,14%
respectivamente, por tanto la mejor calificación se encuentra en capacidad de
respuesta. La calificación más baja fue segmentación de clientes, la razón es
porque se tratan a todos los clientes de la misma forma errando claramente
ya que el nivel de servicio de cada uno de ellos es diferente y la
percepción del buen servicio es totalmente individual, la diferencia con clase
mundial es de 4.44 puntos o 27%.

INTEGRACION CON LOS CLIENTES

20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Segmentación Relevancia Capacidad de Flexibilidad
de clientes respuesta

CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

 Integración Interna
Este indicador es clave para determinar que tan bien están integrados los
procesos al interior y es pieza clave que se debe organizar en primera
medida para poder integrarnos hacia afuera. Este indicador esta
subdividido en 5 aspectos la calificación más alta se obtuvo en Estandarización y
 adaptación estructural, ya que los integrantes de Supply Chain y logística se
organizan flexiblemente alrededor de la operación, acomodándose
rápidamente a los cambios del entorno, la estandarización en los procesos
misionales nos permiten encaminar la información ágilmente para darle
respuesta ágil a los clientes y proveedores. La calificación más baja es la
Adaptación de normas y su cumplimento con una diferencia respecto a clase
mundial del 52% ya que en la empresa los salarios, incentivos y bonificaciones no
estimulan la adhesión de las políticas, procesos y procedimientos establecidos, ni
se fundamentan y se asignan en base en el mejoramiento de los procesos, así
mismo los objetivos de los rendimientos logísticos se alcanzan parcialmente y se
miden parcialmente.
.

INTEGRACION INTERNA
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP
20,00

20,00
17,75
17,68

16,80

16,78
16,49
14,00

10,00

8,78
8,00
6,49
3,68

-2,25
-3,20

 Integración con proveedores

Una de las principales metas de la integración con proveedores es lograr tener
los mejores inventarios en toda la red, de igual forma requerimos que
nuestros proveedores sean estratégicos suministrándonos la mayor flexibilidad
posible en tiempo y precios, como se muestra la gráfica. La calificación
mayor se encuentra en alineamiento estratégico con 18,8 % de diferencia y fusión
operacional con 12,93% respecto a la clase mundial, esto debido a que la
operación está muy bien alineada y la estrategia está bien estructurada
 y la estructura sigue la estrategia propuesta, es importante que los proveedores
conozcan de las estrategias para así se amolden de una forma más precisa a
nuestros requerimientos. La calificación más baja se encuentra en encadenamiento
financiero, la diferencia con clase mundial es de 8.84 puntos o 59,5%, pues la
empresa no comparte los costos de investigación, desarrollo y sus resultados con
sus proveedores. Tampoco asesora a sus proveedores en la financiación de
equipos de capital, ni está dispuesta a financiarlos.

INTEGRACION CON
PROVEEDORES
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

20,00 17,09
16,08 15,37
14,00 14,00 14,84
15,00
12,00

10,00 8,84
6,00
5,00 3,09 3,37
2,08

0,00
Alineamiento Fusión Encadenamiento Admon de
estratégico Operacional financiero proveedores

 Integración de la tecnología y la planeación: En la situación actual de

crecimiento de la cooperativa, la compañía necesita de una plataforma informática
robusta para soportal el nivel transaccional que atraviesa la compañía, la mejor
calificación se obtuvo en el indicador de administración de la comunicación, en
general, se evidencia una buen desempeño logístico, ello debido al uso de internet
e intranet. La calificación más baja se encuentra en conectividad por la parcialidad
para integrar los sistemas de información logística en la empresa, con una
diferencia respecto a clase mundial de 1,83.

 Medidas del nivel de integración: Mediante este indicador es posible conocer la

 medición que se está realizando sobre los procesos de Supply Chain y los
procesos logísticos para poder detectar fallas, disminuciones, incrementos.
La
Evaluación funcional, Metodología ABC y costo total tienen la calificación más
alta ya que se tienen medidos los procesos logísticos. La calificación más baja se
da en los Indicadores de desempeño, ya que se evalúa el aspecto operativo de los
procesos más no los desempeños del capital humano, factor que es crítico para el
incremento de la eficiencia. La diferencia respecto a clase mundial es de 3.06.

MEDIDAS DE NIVEL DE
INTEGRACION
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
Evaluación Metodología del Indicadores de Impacto
-5,00 funcional ABC y costo total desempeño financiero

• Recomendaciones para
o Integración con los clientes: Debe integrar los requerimientos de los
clientes a lo largo y ancho de la cadena y utilizar iniciativas para identificar valor
agregado para el consumidor final aportado desde la logística , es decir, la
cooperativa debe determinar programas que optimicen, den viabilidad y
trazabilidad a las solicitudes de los clientes. Del mismo modo será importante que
la cooperativa tenga en cuenta el trabajo que realiza el área de logística, pues este
grupo identifica las oportunidades de mejora que presenta la empresa con respecto
a otras empresas que tienen la misma actividad económica. Se recomienda un
programa que integre y facilite los requerimientos de los clientes a todo lo largo y
ancho de las unidades de negocio.
 Integración Interna: El sistema de calidad está parcialmente implementado y es
prioritario una maximización de la integración por procesos. El hecho de reducir
al máximo la estructura organizacional de la empresa, permite una mayor
comunicación y relación entre todos, y cada uno de las áreas que conforman la
cadena productiva de la empresa. Al estar mejor organizados se lograra un mejor
aprovechamiento de los recursos.

 Integración con proveedores: La cooperativa debe velar porque sus proveedores

cuenten con asesorías que le permitan tomar decisiones correctas a la hora de
adquirir equipos de capital, que en ultimas permitirán entregar un mejor servicio a
la misma cooperativa, generando directa o indirectamente una gratitud
transformada en mejor servicio. Compartir los costos de investigación y
desarrollo, además de compartir los resultados, le permitirá a la empresa ahorrar
para financiar otra área de procesos además de integrar la cadena.

 Integración de la tecnología y la planeación: Se recomienda a la cooperativa

trabajar bajo una plataforma de Intranet que integre los procesos logísticos de
Compras, Producción, Almacenamiento y Distribución, de esta forma todas
las área trabajarán y conocerán los requerimientos futuros y pueden anticipar
sus actuaciones mejorando los tiempo en la red. La cooperación en la formulación
de pronósticos es un aspecto crítico de planeación de requerimientos que debe
tener en cuenta la Cooperativa, ya que entre más conozco los
requerimientos futuros de los clientes, mejor planeada estará la red y mejor
gestión de abastecimiento se obtendrá, la plataforma informática para
alimentación de pronósticos por parte del área comercial o por parte de los
mismos clientes que sería el escenario ideal.

 Medidas del nivel de integración: Midiendo los factores críticos de éxito será
posible la mejora continua ya que tendremos un referente para mejorar. Se
 recomienda la cooperativa medir el desempeño logístico en términos de TIR sobre
el valor de la inversión o sobre el valor de los activos.

B) COMPETITIVIDAD EN LOGÍSTICA
• Análisis de GAP con respecto a Clase Mundial para:
 Competitividad en posicionamiento: Las competencias en posicionamiento
están divididas en cuatro indicadores y la finalidad es poder diagnosticar el estado
de la logística dentro de la organización, como sigue a la estrategia corporativa, si
las redes logísticas son eficientes para garantizar los flujos

COMPETITIVIDAD EN POSICIONAMIENTO
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
Formulación de Integración logística Red logística Organización
-5,00 estrategia logísticas en el Supply Chaín

La mejor calificación obtenida es la estrategia y la red logística ya que

actualmente las estrategias de ventas se diseñan partiendo de estrategias de
distribución y gobernabilidad en los canales de distribución, la cooperativa se
ha dado cuenta que la gobernabilidad en el canal es una variable muy importante
para dominar el mercado tanto para la planeación de los requerimientos, al
tener una mejor planeación de requerimientos las operaciones de compras
serán más eficientes, por ende el flujo de caja de la cooperativa es positivo
 al igual que la rentabilidad, uno de los factores claves de éxito es tener
una estructura de Supply Chain como activo de la cooperativa que genere
riqueza. La calificación más baja es Organización con una diferencia frente a
clase mundial de 6,6%, ya que la empresa no ha reducido la organización formal
haciéndola más plana (para mejorar las operaciones).

 Competitividad en integración: Con este indicador se busca evaluar la

capacidad de integración del sistema logístico.

COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
-5,00

Se observa que la mejor calificación obtenida es la Estandarización con 20 puntos.

La calificación más baja se obtiene en simplificación y disciplina con una diferencia
frente a la clase mundial de 27,7% y 31,15 respectivamente.

 Competitividad en agilidad: Este indicador es clave para poder optimizar los

tiempos, reducir los costos logísticos, entregarle a los clientes lo que ellos
requieren
 COMPETITIVIDAD EN AGILIDAD
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
Relevancia Ajuste al cliente Flexibilidad
-5,00

La calificación más alta es Relevancia, pues la cooperativa se enfoca mucho más

en los requerimientos de los clientes. Mientras que ajuste al cliente tiene una
diferencia respecto a clase mundial del 2,14% y flexibilidad del 4,07%. La
empresa tiene una estrategia PULL con productos terminados.

 Competitividad en medidas del desempeño: Este indicador tiene como finalidad

conocer si la compañía está realizando autoevaluación o mediciones
autocriticas del sistema logístico, precisamente para permanecer en
el mejoramiento continuo de todos los procesos de la compañía

COMPETITIVIDAD EN AGILIDAD
CALIFICACION CLASE MUNDIAL GAP

20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Valoración funcional Valoración de procesos Benchmarking
 La mejor calificación obtenida es Valoración funcional con una diferencia respecto a
clase mundial de 3%, significa que la cooperativa ve su operación desde una perspectiva
externa para una toma de decisiones ágil y asertiva. Valoración de procesos tienen una
diferencia respecto a clase mundial de 2,14% lo que significa que la empresa conoce el
estado permanente de la gestión para poder tomar decisiones a tiempo.
Bechmarking tiene la calificación más baja con 23,95% respecto a la clase mundial.

• Recomendaciones para:
 Competitividad en posicionamiento: Eliminar las barreras que existen en la
estructura organizacional formal de modo que se puedan integrar mucho mejor las
operaciones
 Competitividad en integración: Se recomienda a la cooperativa la aplicación de
indicadores de gestión de desempeño que evalúen la operación, así mismo se
recomienda un compromiso con la causa logística y trabajo por la eficiencia de
forma tal que se integre el sistema logístico.

 Competitividad en agilidad: Se recomienda a la cooperativa aumentar aún más

la flexibilidad, aunque es evidente el enfoque al cliente que tiene la cooperativa se
recomienda igualmente, pensar desde el punto de vista del cliente y ajustar
la estructura logística y dar respuesta (agotamiento de las existencias) o
superar las expectativas, Se deben colocar metas y el indicador de satisfacción del
cliente es clave para conocer el mejoramiento del grado de satisfacción.

 Competitividad en medidas del desempeño: La cooperativa debe pasar de una

parcialidad a tener totalmente buenas prácticas logísticas en este indicador, se
recomiendan auditorías internas para conocer el desempeño logístico. Se
recomienda evaluar los procesos con una herramienta de diagnóstico como el
Cuadro de mando Integral o BSC, pues con esta herramienta se conoce el
estado permanente de la gestión de desempeño logístico.
 CONCLUSIONES

Para la cooperativa debe ser de vital importancia conocer los cuellos de botella relacionales que
tenga con sus aliados estratégicos. La velocidad e innovación de la red del negocio debe ser
adaptativa a los continuos cambios del entorno y al dinámico mercado en el cual nos
desenvolvemos, es por esta razón que se realizó el diagnostico de buenas prácticas logísticas
en relación a la clase mundial.

La logística es el motor del Supply Chain y soporta las estrategias de integración con clientes y
proveedores, la logística garantiza un flujo permanente y eficiente de producto, información
y dinero, la estructura logística debe seguir la estrategia para poder generar la sinergia y
alcanzar los objetivos corporativos. En el diagnóstico de 106 practicas logísticas se
encontraron las debilidades y fortalezas del sistema logístico, por ello, se plantearon
recomendaciones que ayuda en la toma de decisiones logísticas encaminadas a prácticas
logísticas de clase mundial.
 BIBLIOGRAFIA

Rodríguez Martínez D & Colmenares Velosa G (2011). Monografía Plan estratégico en supply
chain management y logística en la empresa High Nutrition Company (HNC). Trabajo de
Grado. Recuperado de: http://polux.unipiloto.edu.co:8080/00000165.pdf

Bowersox, D. (2007). Administración y Logística en la Cadena de Suministros. Recuperado de

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=273