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Capítulo 3

Recrutamento e Seleção

Recrutamento e seleção são atividades que estão plenamente


interligadas, andam sempre lado a lado e fica difícil fazer uma separação
entre elas, embora curiosamente se refiram a resultados finais distintos.
Desta forma, você não deve estranhar quando se deparar com a sigla
R&S no decorrer do texto, pois, apesar de esta não ter sido amplamente
divulgada, a sua utilização pode facilitar o processo de aprendizado,
assim como T&D, para o treinamento e desenvolvimento.
O fato de estas atividades encontraram-se interligadas fez com que
alguns autores como Dutra(2002) ousassem apresentá-las como um
único processo; no caso desse autor, como captação de pessoas.A idéia é
tratar ambas como uma atividade única, na medida em que esta
compreende “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e
estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a
suas necessidades presentes e futuras”(DUTRA, 2002).

RECRUTAMENTO

Definições e conceitos

Comecemos pelo recrutamento, que é “o processo de identificação e


atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados para o
emprego”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Note que a palavra-chave desta definição é identificação, pois recrutar
não pode ser entendido como sinônimo de atrair pessoas e ponto;ao
contrário, a função do recrutamento é suprir as necessidades da
organização, ou melhor, “abastecer adequadamente o processo de
seleção”(CHIAVENATO, 1997).Circunstância esta que demonstra a
interligação dessas atividades.Em suma, trata-se de uma forma de as
empresas suprirem as suas necessidades de recursos humanos, para
atingir seus objetivos por intermédio de uma estrutura social realmente
qualificada.

Planejamento

Planejamento não é exclusividade da unidade de gestão de pessoas da


empresa; dependendo da organização, esta atividade fica a cargo de
diferentes unidades. Como exemplo podemos citar empresas industriais,
nas quais o planejamento da mão-de-obra direta é realizado com
frequencia pela unidade responsável pelo planejamento e controle da
produção, de onde se origina a conhecida sigla PCP.Dentro destas
mesmas indústrias, o planejamento da chamada “mão-de-obra indireta”
fica a critério das diversas unidades que compõem a estrutura
organizacional, inclusive da área de gestão de pessoas, é claro!
O fundamental é compreender que, independentemente do modelo de
planejamento direcionado a recursos humanos que a organização venha a
utilizar, na maioria das vezes a participação da área de gestão de pessoas
é inevitável.Contudo, qualquer que seja a unidade envolvida na atividade
de recrutamento, será importante saber responder a perguntas básicas
como:
*por quê?(a resposta virá por intermédio da necessidade da organização,
de forma a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento);
*quem?(a resposta virá por intermédio da necessidade da organização
que indicará o perfil profissional desejado);
*como?(a resposta está em como este recrutamento deverá ser feito. De
que forma, maneira e circunstâncias as pessoas deverão ser recrutadas);
*onde?(a resposta está na diversidade de locais onde se encontram
disponíveis tais recursos humanos e onde a empresa deverá busca-los de
acordo com as suas necessidades).
Respondidas tais questões e detectada a real necessidade de se
recrutar, é
preciso salientar que o recrutamento é “um processo de comunicação
bilateral”(MILKOVICH;BOUDREAU, 2000).Entenda por comunicação
bilateral o fato de não apenas a organização optar por determinada
pessoa para preencher certo posto de trabalho, mas também o inverso, ou
seja, as pessoas se candidatam àquelas empresas em que acreditam.Você
pode estar achando curioso levantarmos a possibilidade de as pessoas só
se candidatarem a empresas nas quais acreditam por considerar que
estamos vivenciando nos últimos anos grandes dificuldades no campo
dos negócios e, daí, ser difícil alguém não se empregar por não acreditar
naquela empresa.Mas é certo que existem pessoas que preferem buscar
caminhos profissionais em que tenham credibilidade suficiente para
emprestar sua competência técnica.
Portanto, para que esta “ferramenta de mão dupla, na qual tanto a
empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e
esclarecendo dúvidas(OLIVEIRA, 2004) seja bem utilizada, de forma
que organização e pessoas possam gozar de suas vantagens, é
fundamental que as informações compartilhadas não possibilitem
nenhuma ambigüidade de interpretação, sendo estas claras e objetivas.
Você pode estar pensando que é loucura as pessoas escolherem suas
empresas com o alto nível de desemprego dos dias de hoje, mas não é
não.Se não, como explicar o fato de você mandar seu currículo para
algumas organizações e não para outras?Assim sendo, o recrutamento e a
seleção de pessoas devem ser encarados não só pelo lado da empresa,
mas também por intermédio da visão que as pessoas têm dela.Além do
mais, “as empresas que têm em mente que as pessoas é que garantem o
seu sucesso conseguem oferecer algo mais na guerra pelos
talentos”(BREYER, 2004).
Feito o recrutamento de forma eficiente e eficaz, partimos, então, para
o processo de seleção.Como o próprio rótulo sugere, deve-se selecionar
quem mais se adequar à realidade e demandas das empresa.Em outras
palavras, trata-se de “escolher e classificar os candidatos
adequados”(ZOUAIN, 2003)às carências da organização.Contudo,
observe que com um bom planejamento rapidamente poderemos chegar
a esta resposta, já que tudo(por quê?quem?como?onde?)está claramente
definido.Do contrário, o recrutamento poderá ser o próximo passo, ou
pode atender de maneira insatisfatória, o que também pode gerar
problemas.
Chegou a hora de compreender como o recrutamento e a seleção
devem ser realizados.Existem, para tanto,três alternativas- recrutamento
interno, externo e misto- que serão escolhidas em função das
características que serão exigidas das pessoas a serem recrutadas e
selecionadas, como veremos a seguir.

No plano interno

Para alcançar a excelência, em se tratando da seleção, é preciso saber


quais são as reais necessidades e como se deseja supri-las no que diz
respeito às carências de recursos humanos e, a partir daí, tomar as
decisões cabíveis. É bom deixar claro que esta é um atividade constante
e não ocasional, pois há sempre um recrutamento a fazer e, então, vamos
compatibilizar demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e
níveis organizacionais, colocando as características de uma forma mais
adequada e, sobretudo, dentro da realidade da empresa.Esta busca
interna pode ser “substituída por um trabalho mais amplo denominado
planejamento de pessoal”(CHIAVENATO, 1997).
Portanto, vejamos de que se trata o recrutamento interno
propriamente dito.Uma definição bastante interessante diz que:
“O recrutamento é interno quando a organização procura preencher uma vaga para um
posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários. Que podem ser
promovidos, transferidos(movimentação horizontal)ou transferidos com promoção
(ascensão funcional)”
(TACHIZAWA;FERREIRA;FORTUNA, 2001).
Em outras palavras, o recrutamento é considerado interno quando a
organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao
mercado externo.Curiosamente, há pessoas que consideram que o
recrutamento interno é apenas uma divulgação, nos quadros da empresa,
da procura de tal ou qual posição funcional.Aí, segundo a interpretação
de alguns, a divulgação seria para que pessoas da organização
informassem a outras pessoas não pertencentes à organização da
existência de vagas para x posições.Portanto, antes que alguém concorde
com essa colocação, vale destacar algumas vantagens que podemos
associar efetivamente ao recrutamento interno.

Vantagens

Antes de prosseguirmos com as vantagens de executar tais atividades


no plano interno, cabe salientar que a ausência de seriedade e
competência durante todo o processo pode coloca-las em risco, a ponto
de tornar tal procedimento ineficaz.Todavia, não se pode concluir, a
partir desta colocação, que estas atividades não promovem benefícios
como:
• Necessidades de investimentos de menor ordem:buscar
alternativas dentro da própria organização para suprir suas
necessidades, seja remanejando seus recursos humanos, seja
mesmo transferindo.A verdade é que a utilização de seus próprios
recursos humanos minimiza o investimento a ser realizado.Entenda
por investimento a forma como a empresa busca atrair pessoas
interessadas com a divulgação interna ou por meio de determinado
grupo que está recebendo alguma remuneração adicional para
procurar novos talentos e fazer uma dinâmica com eles que
resultará em uma boa escolha mais à frente.
• Rapidez no processo: tendo em vista que, para realizar uma nova
contratação, o candidato ou candidata precisará participar de um
processo de ambientação, no qual irá tomar conhecimento da
cultura interna e das posturas internas e demais procedimentos.No
entanto, se o candidato já fizer parte de sua organização, não seria
mais fácil mandar simplesmente um e-mail, partindo do princípio
de que apresenta os pré-requisitos necessários para o
preenchimento da vaga em questão?Esta atitude representa um
ganho de tempo e redução de custo incalculável.
• Disponibilidade de investimentos para outras atividades: em
função do custo reduzido no recrutamento interno, permitir o
redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de
gestão de pessoas.
• Segurança em relação aos seus recursos humanos: a palavra-
chave neste momento é confiança.E, em se tratando de pessoas, as
quais supostamente passaram por um processo de seleção antes de
ocuparem suas atuais posições, fica claro que estas demonstrarão
um vínculo muito maior com a organização do que alguém que
esteja chegando agora à organização.Vale acrescentar que uma das
razões do crescimento do recrutamento interno é o fato de a
contratação ser muito mais confiável do que a contratação via
recrutamento externo. E as empresas, cada vez mais, desejam
garantias em relação a cada passo dado, seja numa estratégia de
marketing, seja na contratação de pessoas talentosas para a
organização.
• Motivação das pessoas: é fato que ninguém pode motivar ninguém.
São as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos de
toda ordem, tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e
auto-avaliação.Mas algumas atitudes podem gerar estímulos
importantes. Neste caso, recrutar e selecionar internamente mostra
que empresa reconhece os seus talentos e é justa com eles.Sendo
assim, muito provavelmente, as pessoas irão se motivar e dar
sempre o melhor de si para a organização, pois acreditam no
reconhecimento da qualidade de seu trabalho.

Figura:01

Segurança em relação aos Necessidades de investimentos


Seus recursos humanos de menor ordem

Processo de
Rapidez no R&S no
Motivação das
Processo plano pessoas
interno

Disponibilidade de investimentos para


outras atividades

Limitações

Todavia, só poderemos fazer algum tipo de comparação e chegar a


resultados concretos a partir do momento em que compararmos as
vantagens apresentadas anteriormente com algum outro dado que
permita postura contrária.Como sabemos, nem tudo são flores e não seria
diferente com a questão do recrutamento e seleção internos.Que graça
teria a vida se para tudo só existissem benefícios?Vejamos agora não
apenas uma lista dessas limitações, mas também uma breve explicação
de cada uma delas:
• Pessoas conectadas com a cultura: é natural que, após um certo
tempo trabalhando numa determinada organização, fiquemos tão
integrados com ela que acabamos por internalizar sua
cultura.Contudo, é prudente tomar cuidado ao remanejar alguma(s)
dessa(s) pessoa(s).As “idéias viciadas” que estas pessoas acabam
possuindo podem comprometer o sucesso da empresa.Pessoas novas
renovariam o ambiente, trazendo novas sugestões e opiniões, posto
que ainda não foram influenciadas pela atmosfera vigente no local de
trabalho.Lógico que, com o decorrer dos anos, as pessoas novas já
não serão tão novas assim, mas deram seus subsídios para os naturais
ajustes, inclusive para a cultura interna.
• Relacionamentos em conflito: não é novidade para ninguém o fato
de os desentendimentos entre pessoas dentro das organizações serem
uma realidade cotidiana e, como estamos tratando das limitações de
um recrutamento e seleção internos, podemos desenvolver aqui esta
afirmação. Na verdade, quando estes conflitos ocorrem, toda a
organização é direta ou indiretamente afetada, simplesmente pelo
fato de as pessoas não estarem juntas com o mesmo propósito de
tomar decisões acertadas para promoverem um trabalho de
qualidade.Como diz o ditado popular, “uma andorinha só não faz
verão”, e falta de companheirismo, de bom relacionamento, dificulta
o rendimento global da organização, uma vez que o trabalho em
equipe é, na maioria das vezes, o mais recomendado quando o intuito
é alcançar objetivos em menos tempo e despendendo o mínimo de
recursos financeiros. É possível empresários e empresarias serem
céticos em relação ao trabalho em equipe e seus argumentos, muitas
vezes, responsabilizam a universidade por apresentar em sala de aula
propostas inexeqüíveis no ambiente das organizações.Ocorre que a
universidade tem por objetivo se adiantar às práticas já instalada,
mostrando alternativas para o futuro próximo. E é bom que você, não
importando seu estágio profissional atual, ouça com atenção o que
docentes e o pessoal pesquisador projetam para o futuro dos
negócios no Brasil( por isso, falamos o tempo todo em gestão de
pessoas e não em recursos humanos, porque estamos olhando um
pouco mais à frente).
• Excesso nas promoções(princípio de Peter): o sentido deste
princípio é:
“À medida que uma pessoa da organização demonstra, a priori, competência
em algum cargo, a empresa, a fim de premiar seu desempenho e aproveitar sua
capacidade, promove-a, sucessivamente, até o cargo em que a pessoa, por se
mostrar incompetente, estaciona, uma vez que a organização pode não ter
meios de retorna-lo à posição anterior”(ZOUAIN, 2003).

Em outras palavras, podemos dizer que o “princípio de Peter” trata de


promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até
que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado.No caso
brasileiro, a possibilidade de retorno à posição anterior encontra uma
legislação altamente restritiva.Para readmissão, por exemplo, a
legislação fixa um determinado período de tempo, e isso inviabiliza
quase sempre a readmissão e ocupação de uma posição inferior à
ocupada anteriormente.(No caso do serviço público, o retorno à posição
anterior( e inferior) é possível, desde que a posição ocupada seja de
confiança.Ainda assim, existem as restrições de cunho pessoal).

Figura:02

Pessoas conectadas Excesso nas promoções


com a cultura (princípio de Peter)
Processo
de R&S no
plano
interno
Protecionismo Relacionamentos
em conflito

Baixa racionalidade no processo

Recrutamento externo

O recrutamento externo é a busca do candidato no mercado de


trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo.A
opção pelo recrutamento externo deve ser feita, preferencialmente, após
avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam empregadas na
empresa.
O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas,
levando-se em conta o contexto em que a empresa esta inserida naquele
momento. Algumas dessas vantagens são:
* Possibilidade de inclusão de novas personalidades e talentos.
* Possibilidade de inovação da composição das equipes de
trabalho.
* Possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do
mercado.
Nas empresas com períodos de rápidas mudanças, o recrutamento
externo torna-se fundamental, pois apresenta-se como importante
alternativa para introduzir novas idéias e atitudes na organização.
Em geral, os custos diretos do recrutamento externo são maiores do
que os do recrutamento interno; porém, apesar de possuir custos diretos
menores, o recrutamento interno possui custos indiretos referentes ao
remanejamento de cargos e do processo seletivo em si.

Fontes de recrutamento

Algumas das principais fontes de recrutamento( in house x


outsourcing ) são :
• Consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa(processos
seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por
exemplo, via site);
• Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades.
• Entidades de classe(sindicatos, associações e conselhos de classe);
• Anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais
específicos(em faculdades);
• Cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
• Intercâmbio entre empresas;
• Sites especializados em oferta de candidatos;
• Empresas de outplacement;
• Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
• Agências de emprego/headhunters.
As vagas (ou posições)de maior complexidade e responsabilidade, ou
que tenham baixa oferta no mercado de trabalho, em geral, exigem maior
investimento de recursos, financeiros e de divulgação.
RECRUTAMENTO MISTO

É a opção de recrutar e selecionar de forma mista em que, como o


próprio rótulo sugere, a organização usufruirá algumas vantagens em
realizar internamente tais atividades e outras oriundas da forma
externa.Podemos até arriscar dizer que as organizações em geral não se
utilizam somente do recrutamento e seleção internos ou externos. Aliás,
estes não são excludentes, pelo contrário, “se complementam e se
completam”(ZOUAIN, 2003).
Entretanto, você deve estar se perguntando como exercer esta
atividade de forma mista.Fique calmo, pois a resposta é muito mais
simples do que você possa imaginar.Na verdade, não temos uma única
resposta e sim três. Isso mesmo: existem três possibilidades de proceder
ao recrutamento e seleção de forma mista. São elas:
* Começando pelo recrutamento externo.Passando para o
recrutamento interno.Chegando à seleção: a organização inicia a sua
busca procurando novos talentos no mercado; caso não os encontre e
deseje evitar reivindicações com as pessoas da própria organização,
amplia a sua busca no plano interno também.Enfim, inicia o processo de
seleção. Atenção, não podemos esquecer de que certamente os
candidatos recrutados atendem aos pré-requisitos da seleção, pois o
recrutamento dos mesmos.Está plenamente interligado com o processo
seletivo, sendo a função deste abastece-lo.
* Começando pelo recrutamento interno.Passando para o
recrutamento externo.Chegando à seleção: esta maneira de adotar o
recrutamento e seleção de forma mista é exatamente a inversa da
apresentada anteriormente, pois primeiro a organização busca talentos
que ela já possui e, em seguida, abre as portas para o mercado, para,
então,selecionar. É muito comum haver casos em que a organização
acredita ter o que procura, mas acaba por não encontrar ou perceber que
o seu recurso humano disponível não se equipara ao fornecido pelo
mercado externo ou, ainda, por desejar ter pessoas motivadas sem fechar
as portas para novos talentos;
* Começando pelos recrutamentos externos e interno,
simultaneamente. Chegando à seleção: esta forma é muito utilizada
quando a organização quer poupar tempo, ter as pessoas da organização
motivadas e se abrir para o mercado concomitantemente.Note que neste
caso não há preferências; caso existam, é pelo talento.
Todavia, independentemente da maneira que você um dia pretende
adotar para entender melhor de que forma estas atividades essenciais à
vida da organização se complementam e se completam, deve se propor a
estudar com cuidado as vantagens e limitações, as quais serão vistas a
seguir.
Vantagens

Cabe desenvolver cada vantagem de maneira a torna-la clara para


você.Insistimos que não temos o intuito de listar todos os pontos
positivos; apenas queremos torná-los interessantes para que você, em
ação já profissional, desenvolva outras vantagens:

• Renovação dos recursos humanos da organização: as portas da


organização estão abertas a todos, tanto para as pessoas no plano
interno, quanto no externo; esta vantagem se mostrava exclusiva do
recrutamento e seleção externo.Contudo, há a possibilidade de a
pessoa selecionada já pertencer à organização; logo, neste caso, não
há a renovação, mas uma nova perspectiva se abre para a pessoa
pertencente à organização, e isto significa que algo se renova
dentro de quem deseja um novo caminho profissional.
• Motivação das pessoas da organização: não é difícil entender que
o fato de as pessoas que já fazem parte da organização poderem
concorrer à posição em aberto as leva se motivarem como fruto de
um recrutamento interno.Por outro lado, novos
talentos(recrutamento externo)podem passar a fazer parte da
organização.Portanto, esta motivação(pessoal interno)não
acontecerá em função de a posição vir a ser ocupada por candidato
externo.
• Possível manutenção da racionalidade no processo: esta vantagem
do recrutamento e seleção externos que se mantém no tipo misto
pode ser corrompida, dependendo do número e da influência dos
candidatos internos.Por isso, dizemos que existe uma possível
manutenção da racionalidade.Certo ou errado, sabemos que nem
sempre a racionalidade está presente em processos dessa natureza.
Implicações de toda ordem acontecem, prejudicando fortemente
aspirantes a posições que preenchem todos requisitos necessários e
tenham um futuro promissor.
• Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo: em se
tratando de um contingente de pessoas tanto da organização, como
de fora, o protecionismo e/ou o nepotismo poderão acontecer.Como
mencionamos no item anterior, implicações de toda ordem podem
surgir e os recrutados( e depois selecionados) podem ser aqueles
beneficiados por variáveis distantes das exigências de ocupação das
posições em aberto.Aqui desejamos alertar não somente futuros
profissionais, mas também os futuros empreendedores, titulares de
algum negócio no sentido de entender o protecionismo e o nepotismo
como alternativas indesejáveis em qualquer organização.Admitimos
a sua existência, infelizmente, em detrimento da manutenção do
racional, do legítimo.
• Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas:
para entender este aspecto de forma bastante simples e sucinta, basta
lembrar que ele é transcrito do recrutamento e seleção internos.Logo,
o “possível” se refere ao fato de a pessoa selecionada ainda não fazer
parte da organização.

Limitações

Para tomarmos qualquer decisão, é importante conhecer os “dois


lados da moeda”.Seria precipitado de nossa parte decidir por
determinado tipo de recrutamento e seleção, estudando apenas as suas
vantagens.Mais do que precipitado, seria uma atitude arriscada.Vale
destacar, então, algumas de suas limitações:
• Volume de investimentos de maior magnitude: à medida que
estamos trabalhando com dois tipos de recrutamento.O fato é que
não só as técnicas de recrutamento e seleção externos, mas também
de recrutamento interno serão aplicadas,o que refletirá diretamente
no volume de investimento necessários para tais atividades.
• Demora no processo: Você até pode pensar que este item é relativo,
já que com o advento da tecnologia da informação dificilmente
haverá demora no processo.Contudo, você deve entender que a
demora a que nos referimos é em comparação à execução de um
único tipo, pois estamos trabalhando não só com o recrutamento e
seleção externos, mas também com o interno.
• Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas:
limitação oriunda do tipo externo que se mantém no misto.
Entretanto, no caso de a pessoas selecionada ser fruto do processo
interno, esta insegurança passa a ser segurança; por isso, percebemos
a necessidade da utilização da palavra possível no início deste item.
• Possível manutenção da subjetividade no processo: entenda
possível manutenção da subjetividade, pois a partir do momento em
que estamos tratando de pessoas, as preferências são naturais.Além
do mais, dependendo do contingente de candidatos internos e suas
influências sobre os participantes do processo, há a possibilidade de
mantermos o procedimento de forma subjetiva, no qual nem sempre
quem apresentou um melhor desempenho será o escolhido.Contudo ,
como vimos nas vantagens, há ainda a chance de o processo manter
sempre a racionalidade desejada, como explicado anteriormente.
Figura:03

Volume de investimentos Possível manutenção da


de maior magnitude subjetividade no processo

Processo
de
R&S no
plano
misto

Demora no processo Possível insegurança em relação às


pessoas a serem contratadas

O importante é que se tenha compreendido de forma bastante clara as


características tanto do recrutamento e seleção interno e externo, como do
misto, pois desta forma você poderá decidir pelo que achar mais adequado
á realidade de sua organização, visto que, dependendo da necessidade e da
cultura da organização, um pode ser mais apropriado do que o outro.
Ademais, note que as vantagens e as limitações do processo misto são fruto
dos pontos positivos e negativos do recrutamento e seleção interno e
externo, como poderá ser claramente percebido no quadro abaixo
Figura:04

Vantagens e limitações dos diversos tipos de recrutamento e seleção

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção


Internos Externos Mistos
vantagens

-Necessidades de -Renovação das pessoas -Renovação dos recursos


investimentos de menor da organização humanos da organização.
ordem. -Ausência de conflitos -Motivação das pessoas
-Rapidez no processo. em relacionamentos da organização.
-Disponibilidade de -Ausência de -Possível manutenção da
investimentos em outras protecionismo, racionalidade no processo.
atividades. nepotismo -Dificuldade de se exercer
-Segurança em relação -Manutenção da o protecionismo,
aos seus recursos racionalidade no nepotismo
humanos processo -Possível segurança em
-Motivação das pessoas relação às pessoas a serem
contratadas.
Limitações
-Pessoas enraizadas com -Maior necessidade de -Volume de investimentos
a cultura investimento a fim de de maior magnitude
-Relacionamentos em atrair o público-alvo. -Demora no processo
conflito -Insegurança em relação -Possível insegurança em
-Excesso de às pessoas a serem relação às pessoas a serem
promoção(princípio de contratadas. contratadas.
Peter) -Demora no processo. -Possível manutenção da
-Protecionismo -Desmotivação das subjetividade no processo
-Ausência de pessoas da organização.
racionalidade no
processo

Entretanto, independentemente do tipo de recrutamento e seleção


adotado, deve-se sempre ter a consciência da importância de ambas as
atividades e saber que, pelo fato de as pessoas serem peças-chave da
organização, a ética no dia-a-dia nesses casos é fundamental,
pois”proporcionará ganho de produtividade e os funcionários sentir-se-
ão bem no trabalho.Além do fato de que estas escolhas gerarão
credibilidade à sociedade e ao mercado”(OLIVEIRA, 2004ª).Em um
certo momento colocamos um alerta para os perigos do protecionismo e
do nepotismo; alertamos não só a pessoa do executivo, mas também do
empreendedor ou daquele que comanda algum negócio, pois estas e mais
a ação em consultoria são os caminhos possíveis para você que adotou a
profissão. Logo, o ganho ético é tanto de quem comanda a organização,
quanto dos recursos humanos.

O que é a seleção de pessoal?

A seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a


organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.
Santos(1973) define a seleção como um processo pelo qual são
escolhidos pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema
operacional.Nem sempre significa escolher os candidatos que revelam
aptidões ou capacidade nos seus índices mais elevados.É, em princípio, a
escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e
potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o
cargo ou posição em processo de preenchimento, para os quais mais
convém determinado plano de ação.Algumas vezes, admitir um
funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em
oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento pode levar a
desinteresse. Por isso, em caso de contratação, expectativas devem ser
gerenciadas para evitar sentimento de desvalorização profissional pó
parte do empregado.Da mesma forma, admitir um funcionário sem a
qualificação necessária gerará tensão e ansiedade, estresse e até
irritabilidade, se não for gerenciado adequadamente, investindo-se em
treinamento e capacitação. Nessa situação, podemos indagar: por que
não investir em treinamento no funcionário que já faz parte da
organização? A única resposta aceitável seria quando o investimento em
qualificação e desenvolvimento ocorrer em prazo maior do que o
previsto para obtenção do nível de produtividade esperado.

O perfil “profissiográfico”

Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo pré-requisitos,


habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho.

Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter


informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades
necessárias para a sua execução.Em muitas empresas, já existem as
descrições e análise das competências necessárias. Mesmo assim, é
indispensável a realização de uma entrevista com o requisitante de vaga,
para conhecer as suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil
psicológico e a bagagem de conhecimentos necessários ao candidato.
De acordo com Semple (1987),

“antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mão uma


“Análise” da Função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo
envolve, quais as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo,
as responsabilidades que este exige, o horário de trabalho, o salário
condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos
ter analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para
o perfeito desempenho numa determinada função”.

Dessa forma traça-se o “boneco” requerido para o cargo, o “candidato


modelo”. O contratado deverá ser o que mais se assemelhe a esse
boneco. De um candidato a uma vaga aberta em uma célula de produção,
por exemplo, seriam requeridas características como habilidades técnica,
ensino médio completo, facilidade de comunicação e de trabalhar em
grupo e disciplina .
O contato com a área deve ser feito desde o levantamento do perfil do
candidato, e em todas as etapas do processo seletivo.A decisão sobre o
preenchimento da vaga, a avaliação e comparação dos candidatos e as
escolha final do candidato devem ser feitas sempre a partir da pessoa ou
área que receberá o empregado selecionado.Quanto mais envolvida
estiver a área, maior a possibilidade de se acertar na escolha.Z
TÉCNICAS UTILIZADAS PARA A SELEÇÃO DE PESSOAL

A seleção de pessoal não pode ser feita apenas avaliando-se a


experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado.Conhecer
aspectos relacionados com a personalidade do candidato é fundamental
para verificar se a contratação será positiva para ambos, empresa e
empregado.Todos os métodos psicométricos prevêem uma margem de
acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição.A
utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a
possibilidade de erro na escolha do candidato.

Entrevistas

A entrevista é um instrumento importante para o processo de


seleção.Exatamente por essa razão, ela deve ser conduzida por um
profissional experiente e capaz de identificar quando fatores de ordem
pessoal podem estar interferindo no processo(antipatia, atração, rejeição,
etc).É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo
candidato, para minimizar esse problema.O entrevistador deve ter
sempre presentes as expectativas da área.
Entrevistas são utilizadas nos vários momentos do processo
seletivo.Como entrevistas de triagem, podem-se verificar aspectos mais
evidentes que são determinantes para a ocupação do cargo.Por exemplo,
para uma vaga de segurança, em que é necessário permanecer em pé e
fazendo rondas todo o dia, um candidato com obesidade não terá o
preparo físico necessário.Além do biótipo e de dados demográficos,
pode-se também fazer uma averiguação inicial dos interesses e
expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento na
carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens etc.
A entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do
candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semi-estruturadas
que devem ser apresentadas no decorres do diálogo entre entrevistador e
entrevistado.Devem-se permitir a espontaneidade e o momento da
exposição do candidato.Quanto menos tensão for gerada e maior a
confiança conquistada por ambos, melhor será a qualidade do
diálogo.Portando, o entrevistador deve estar extremamente preparado,
garantindo uma boa entrevista- de onde ele possa extrair “o melhor” dos
candidatos( mais informações a respeito de cada um deles).
Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios;

1º)Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se


apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida.
2º) Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações
necessárias para avaliação do seu perfil pessoal e profissional.
3º)Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus
interesses,valores,atitudes e preocupações.Normalmente, são perguntas
relacionadas aos cargo, às condições de trabalho e à empresa.
4º)Fechamento:dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas
futuras do processo seletivo.

A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e


pessoal do candidato, tanto relacionados com a sua visa pregressa como
suas expectativas de vida futura.Alguns tópicos essenciais para apurar
essas informações são;
*Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formação
profissional,experiências passadas, empresas em que trabalhou, motivos
pelos quais saiu dessas empresas, insatisfação na vida profissional,
planos e ambições na carreira.
*Relacionamento profissional: como o candidato se relacionava com
colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores.
*Ambiente familiar: qual a estrutura familiar do candidato e
responsabilidades econômicas que possui.
* Interesses pessoais: investigar hobbies e hábitos que dão satisfação ao
candidato pode trazer revelações importantes sobre suas preferências e
realizações.
* Relacionamento sociais: conhecer como o candidato se relaciona
socialmente, se pertence a algum grupo, associação, religião.Possibilitará
verificar o seu grau de sociabilidade.
*Perspectivas futuras: verificar qual o planejamento de vida e autogestão
de carreira que o candidato possui.Possibilitará avaliar de que maneira a
empresa poderá estar incluída nesse projeto pessoal.

Conselhos para comportamento adequado durante uma entrevista-o


lado do entrevistador

*Reconheça que todo encontro é emocional.


*Aprenda a formular perguntas (para evitar respostas “prontas” ou dizer
ao entrevistado o que ele deve responder).
*Proteja a outra pessoa( formule perguntas para procurar os pontos
fortes do candidato).
*Não faça muitas perguntas, apenas dirija a entrevista.
*Seja claro e objetivo.
Fonte:BOTELHO, Joaquim Maria.Jornal Carreira &Sucesso, Catho On Line.Disponível
em :www.catho.com.br.Acesso em >14 maio 2001.
Outra maneira de se conduzir uma entrevista é pela utilização do
próprio currículo do candidato como roteiro de entrevista, agregando as
informações não mencionadas por ele.
A linguagem do corpo, ou seja,gestos e posturas que indicam seu
estado emocional, seu grau de interesse, sua reação àquele momento,
também deve ser observada, pois pode acrescentar informações
importantes sobre como o candidato reage a diferentes situações.
Esses são apenas alguns exemplos de como conduzir uma
entrevista.Outros métodos podem ser utilizados, de acordo com as
características da empresa e do cargo, como entrevistas “agressivas”,
para avaliar reação e situações de desconforto, embora não seja prática
comum.

A entrevista

Questões comuns:
Quais são seus objetivos para este cargo?
Que qualificações o(a) tornam capaz de ser bem-sucedido(a) no cargo
e na organização?
Quais suas realizações mais importantes como estudante e
profissional?
Do que você mais (ou menos) gostou em suas experiências
anteriores?
Avaliação: As respostas serão avaliadas de acordo com a clareza e
concisão de respostas, coerência(com outras respostas e currículo),
linguagem corporal, olhar.
Apesar de existirem vários livros de aconselhamento para
comportamento ideal em uma entrevista, vale lembrar que cada empresa
e cada cargo pedem perfis diferentes, que também variam de acordo
com os ambientes interno e externo.
Para saber mais:www.catho.com.br, jornal carreira & Sucesso.

É interessante que você, ainda na universidade, conheça os dez


mandamentos da entrevista.
1. Nem muito cedo, nem muito tarde: chegar muito cedo ou chegar em
cima da hora da entrevista só causa o conhecido stress.Chegar muito
antes do horário marcado pode gerar alguns problemas, tais como:
encontrar-se com candidatos e candidatas que ainda serão entrevistados;
ver o entrevistador passar várias vezes na sua frente, fazendo um
comentário qualquer que possa causar alguma preocupação a você,
eventual candidato(a) ; a espera pode dar sono e você entrar na sala para
ser entrevistado com rosto de quem acordou naquele momento, o que
não é nada bom.
2. Vestuário, perfumes e maquiagem: todo cuidado é pouco, e isso
vale para ambos os sexos.Não é difícil perceber qual deve ser o
vestuário; basta olhar o ambiente nos momentos iniciais.Se a entrevista
for marcada por telefone ou por e-mail, faça uma rápida consulta; se
ainda assim você não souber o que fazer, vá uns dias antes até a empresa
e sonde o ambiente; é fácil!Quanto à maquiagem e perfumes, tenha
muito cuidado.Supermaquiagem e muito perfume só se justificam em
situações muito especiais, ou seja, para cargos que justificam a
supermaquiagem e um pó a mais.Em geral, o vestuário deve ser simples
e correto, apenas um curto e rápido spray do perfume ou colônia
preferida e maquiagem leve, bem leve.A posição poderá ser de uma
outra pessoa, mas você não perdera a oportunidade porque o vestuário e
demais elementos de composição física são inadequados.
3. A importância da internet: mesmo que você conheça muito bem a
organização, vale entrar na Internet e ir ao site conhecer um pouco
mais.Essa pequena providencia dará muita segurança e, em determinados
momentos, poderá mostrar que sabe para onde está se
candidatando.Contudo, não faça longos discursos sobre a organização;
seja comedido.
4.Evite a “troca de olhares”: por vezes,no início ou mesmo ao longo da
entrevista, há uma troca de olhares entre candidato(a) e entrevistador(a);
nada pior, a não ser que a conhecida paquera seja um resultado melhor
do que uma nova posição.Acrescente-se a isso a possibilidade de a tal
troca de olhares fazer parte do processo de seleção.Neste caso, quem se
candidata corre o risco de perder a chance de um bom emprego por se
considerada, qualquer que seja o motivo, uma personagem perigosa para
a organização contratante.
5.Problemas pessoais só interessam a você: certamente, falar em
problemas pessoais não é o melhor momento.A pessoa entrevistada não
pode justificar a sua presença porque precisa do emprego, desfilando
problemas pessoais de toda ordem.É bastante comum na entrevista que a
pessoa que procura uma posição fale de maneira emocionada de sua
necessidade de trabalhar. Temos registros de pessoas, homens e
mulheres, que choram durante um processo seletivo. Há
constrangimentos de parte a parte e as seleção pára aí para quem está se
candidatando.Portanto, os problemas pessoais ficam fora, posto que a
organização não quer problemas, mas busca soluções para suas
premências.
6.Dizer que é fluente em idiomas e não ser: é comum o candidato
valorizar a sua competência em um ou mais idiomas.É um outro risco
que pode conduzir o candidato para longe da organização onde busca
espaço profissional.Dizer a verdade ainda é o melhor caminho para o
sucesso.
7. Desligue o celular: é um pedido que deveria sempre soar como
determinação , mas nem assim seria atendido com a freqüência
desejada.No caso de entrevista de emprego, convém chegar com o
aparelho desligado, pois o toque do celular corta o raciocínio, impondo
uma nova ordem à entrevista.Não se esqueça de que há momento em que
o vibracall também faz um barulho desagradável.
8. Conheça o seu currículum vitae, o seu résumé: não estranhe a
sugestão.Você sabe que um bom número de currículo é elaborado por
pessoal especializado e é fácil imaginar que candidatos os recebem e
imediatamente os enviam para as empresas contratantes e assessorias de
recursos humanos.Ademais, faça um texto simples, direto, sem auto-
elogios(tão comuns, infelizmente) do tipo: adora o mar, frequentador(a)
de teatros, recebeu prêmio de honra ao mérito e por aí vai.Nada disso é
errado; poderia, até mesmo, dar bons subsídios sobre o candidato(a), mas
as organizações querem agilidade, abrir o envelope e ler imediatamente
que se quem se candidata é bom ou não para o cargo disponível.Portanto,
tente digitar sua história profissional em uma página e meia no máximo.
9. A experiência anterior é importante, mas ...: a pergunta é mandatória:
como foi você no último emprego? Há quem fale da experiência anterior
de forma muito positiva, mas há quem fale de forma pouco elegante e aí
a entrevista começa a acabar.Isto significa que você, ao tentar uma nova
posição, não dever ser grosseiro ao se referir à empresa anterior, ao seu
ex-gerente direto, aos produtos e/ou serviços ofertados ao mercado.Falar
bem da empresa anterior pode não render maiores benefícios.Pode até
não render um comentário sequer, porém falar mal é um passo no sentido
da porta de saída.
10. Olhe firme, seja objetivo(a), mantenha um gestual simples e de
poucos movimentos: na verdade, essas são sugestões que vão
tranqüilizar o entrevistador e não somente tranquilizar você . Olhar firme
mostra uma posição interessada; evitar ser prolixo porque vai cansar o
entrevistador e faze-lo pensar no próximo candidato; gestual simples e
de poucos movimentos faz o entrevistador olhar para você e não para
partes de você(pernas para lá e para cá, mãos na mesa, fora da mesa,
mãos cruzadas, mãos no cabelo a cada 30 segundos- no caso das
mulheres, principalmente, mas não somente).
Figura:05

1. Nem muito cedo, nem muito tarde

2. Vestuário, perfumes e maquiagem

3.A importância da Internet

4. Evite a “troca de olhares”

5. Problemas pessoais só interessam a você

6. Dizer que é fluente em idiomas e não ser

7.
Desligue o celular
8.Conheça o seu curriculum vitae. O seu resume.

9.A experiência anterior é importante, mas....

10.Olhe firme, seja objetivo(a), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos

Duas autoras(Di FALCO; HERZ, 2005)resolveram elaborar alguns


mandamentos para, em princípio, serem direcionados às mulheres que
buscam a sua empregabilidade, mas que são em muitos itens aplicáveis
aos homens, também.Até porque poderíamos entender que os dez
mandamentos apresentados anteriormente se encaixam perfeitamente em
ambos os sexos. Contudo, acreditamos que é de interesse de homens e
mulheres receber uma orientação em mais 20 mandamentos.

1. Não falar suavemente. O falar suavemente pode se entendido


como abordagem de sedução.E para você do sexo feminino não
interessa esse tipo de interpretação de suas palavras.Afinal, você
deseja um emprego e pronto.
2. Não falar muito alto. Lógico que vale para o homem, mas a
recomendação é importante, pois o falar alto pode demonstrar
alguma desconsideração com o próximo. Por que falar alto? Não há
nenhuma justificativa, a não ser que o interlocutor tenha problemas
de audição.
3. Falar com erros de pronúncia.Se você não souber pronunciar
uma palavra, não pronuncie; busque um sinônimo .Entendemos que
no sexo masculino é até aceitável, mas no sexo feminino é fatal,
pode crer.
4. Responder ao que é perguntado, sem digressões.Na entrevista
você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores
comentários, nem mesmo derivar para uma situação que se
assemelhe á pergunta.Digressões vão colocar você numa outra
situação que pode não ter nenhuma conexão com o que foi
perguntado anteriormente.
5. Falta de energia e entusiasmo.Certa vez, observamos uma
entrevista e nos surpreendemos com a ausência de uma energia
mais positiva.A falta de entusiasmo gerava visível desânimo no
entrevistador(a). Não nos ocorreu procurar a pessoa após a
entrevista e perguntar-lhe o que teria ocorrido, mas o que importa é
dizer a você que é muito ruim não mostrar interesse por aquilo que
se deseja. É desnecessário dizer qual foi o final da história.
6. Evite pedir desculpas(só quando for rigorosamente
necessário).Como os demais mandamentos, este vale também para
o sexo feminino.Talvez, no caso da mulher, o pedido de desculpas
pode soar algo diferente que se confunde com algum outro
interesse.Não podemos afirmar, mas pode ser.
7. Nunca mencione nomes. O(a) entrevistador(a) pode conhecer e
daí... Na entrevista, evite citar nomes, principalmente se você
estiver se referindo a algum evento social.Acreditamos que é mais
comum a mulher citar nome do que o homem.Note que não é uma
constatação, mas apenas um comentário.
8. Evite gaguejar(só se for uma dificuldade natural em
você).Gaguejar pode, lógico que pode.O que não pode é o gaguejar
que denota nervosismo.A entrevista começa a acabar se você
apresentar dificuldade no falar.Gaguejar, em muitos casos, tem
origem em alguma tensão, e na entrevista vai ficar claro qual é a
origem.A saída é você praticar com pessoas amigas.Lógico que não
haverá nenhuma situação de stress entre amigos, mas praticar é
bom e será de alguma ajuda.
9. Baby talk.Quer dizer, não conte histórias consideradas
infantis.Se você é mãe , é natural que em dado momento se lembre
de algum fato interessante de um filho seu.Se for contar, faça-o
com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa.Não
sendo mãe, evite da mesma forma contar histórias em que o falar
denota alguma infantilidade.Veja que nada disso é ruim, mas na
entrevista não faça isso.Prenda-se ao momento e pronto.
10. Sem flertes, sem sedução.Esse é um jogo natural no nosso dia-a-
dia, mas nunca numa entrevista de emprego.Como em todo jogo,
você pode perder ou ganhar; não interessa arriscar.Inclusive, o(a)
entrevistador(a) pode estar testando você e não convém mesmo
fazer o jogo.
11. Sexo.Nada, nunca.Nada de conversas sobre pessoas hetero nem
homossexual.A entrevista é um momento revestido de muita
formalidade e quase nenhuma informalidade.E, a não ser que haja
uma relação direta da posição que você almeja com as questões de
sexo, não há por que estabelecer uma conversa que levará você “do
nada a coisa nenhuma” e ainda correndo o risco de não se sair bem.
Se o(a) entrevistador(a) mostrar-se interessado em trocar idéias
sobre questões de cunho sexual, seja hábil e retome a razão
principal da sua presença ali, naquele momento.O sexo feminino
sabe muito bem mudar de assunto; ficam em silêncio e esperam
com muita tranqüilidade que o (a) entrevistador(a) retorne à
entrevista.
12. Sem piadas.Piadas não fazem sentido nem mesmo no
aquecimento, ou seja, não interessam quando nos momentos
iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou duas
“gracinhas”.Se for o caso, ouça a piada e ao final esboce algum
sorriso.
13. Entrar em discussão com o (a) entrevistador(a). Destrua a sua
tentativa de empregabilidade discutindo com quem entrevista você.
Você pode dizer, se não houver outra saída, que não concorda
totalmente, mas entende a posição de quem entrevista.
14. Palavrão nunca.Nem se o entrevistador usar um. Hoje, é menos
comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de
educação. Atualmente, com o uso de palavrões em novelas, com as
transmissões esportivas deixando o jogador ou a torcida dizer mil
palavrões, até jovens dos 8 aos 80 anos passaram a usar palavrinhas
outrora altamente ofensivas.Mas de qualquer maneira, para a
mulher, principalmente, o palavrão não pode fazer parte do seu
repertório, ao menos na sala de entrevistas.
15. Nunca responder sim ou não. Respondendo, justifique os
porquês. Ser monossilábico não ajuda nada.Ao contrário, afasta
você de emprego. E, respondendo, dê a sua justificativa;
16. Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista. Na
entrevista de seleção nada de pergunta sobre vantagens do cargo. É
normal que quem entrevista complete informações objetivas que,
eventualmente, você já tenha.De qualquer maneira, nada pergunte.
17. Não reclame de nada. Nem se estiver chovendo torrencialmente
lá fora e você molhada que dá pena. Não cabem reclamações
nem que seja ao final da entrevista.Deixe para depois.Reclamações
podem ser ouvidas de todas as formas possíveis.Por isso, reclamar
nunca.
18. Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu
currículo. Se você se esqueceu de colocar alguma informação
importante, diga que vai refazer o currículo e o encaminhará por e-
mail se houver necessidade imediata.Mas não há por que se
desculpar.O pedido de desculpas pode colocar você em
desvantagem.
19. Arrogância nunca. O arrogante é sempre arrogante, não há dúvida
e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento.Mas você
não deve ter uma atitude que posse ser rotulada de arrogância.
Acalme-se e retorne a conversa controlando a sua atitude.
20. Presunções, suposições .Não diga ao entrevistador(a), por
exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa
do jeito dele de ser, jeito de falar, aparência pessoal etc.Pode
ser constrangedor e não dá mérito algum a você . Não podemos
dizer que é impossível, porque não é, mas muitas vezes você tem
vontade de dizer que quem a entrevista lembra alguém.Isso
acontece porque quem se candidata pode desejar fazer uma
aproximação e fazer um comentário que pode “bater” muito mal e
aí seu sonho de uma nova posição funcional pode se transformar
em pesadelo.

Provas de conhecimentos

As provas de conhecimentos podem ser gerais ou específicas.


As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato.
Pode ser uma simples redação para verificar a fluência escrita, o
conhecimento de português e a ordenação das idéias e pensamento.Pode
ser uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidade, de
acordo com a escolaridade exigida pelo cargo.Essas provas têm baixa
correlação com o desempenho profissional imediato, porém servem para
entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal e
profissional.
As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais
que o candidato possui, que são imprescindíveis para o bom desempenho
na função.Podem ser de cálculos matemáticos, matemática financeira,
mecânica, idiomas etc. É importante que esses instrumentos sejam
desenvolvidos e validados internamente na empresa, para não eliminar
bons candidatos.

Testes psicológicos

Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de


estímulos a um comportamento por parte do examinado. Visam predizer
o comportamento humano, na base do que foi revelado na situação de
teste.
Santos(op.cit.)define os testes psicológicos como provas ou
verificação sistematizada, no sentido de medir(ou avaliar) um atributo
qualquer, seja este uma aptidão(a inteligência, por exemplo), seja ele
uma atitude, o campo de interesses, a estabilidade emocional, seja,
finalmente, um traço de personalidade (a dinâmica, a agressividade, a
intro-extroversao etc.).
Segundo Tiffin e McCormick(1969), o uso de testes e provas
psicológicas, conjugado com outros recursos, é o procedimento de maior
segurança de que se dispõe. Vários estudos indicam que o emprego de
técnicas psicológicas de seleção supera os resultados alcançados pelos
processos tradicionais ou pelo recrutamento ocasional.
Santos (op.cit.)lembra que na escolha dos testes psicológicos deve-se
observar:
• Se eles oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são
adequados á idade,à escolaridade e ao grupo social, econômico ou
profissional daqueles que serão examinados.
• Se apresentam condições satisfatórias de validade, apresentando
suficiente evidência científica de que medem aquilo que se propõem
a fazer.
• E se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.
Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de
personalidade.
Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais,
determinando um índice que é comparado com escores ponderados e
validados anteriormente. É o caso dos testes de inteligência.De acordo
com Binet, a inteligência visa ao ajustamento contínuo do indivíduo ao
seu ambiente, como resultado da organização mental, que envolve várias
funções: compreensão, juízo crítico, invenção e direção.
A teoria de Thurstone avalia a inteligência, no conceito expresso pelo
fator G, mensurando a aptidão verbal, a fluência verbal, a aptidão
numérica, a aptidão espacial, a memória associativa, a aptidão perceptiva
e o raciocínio abstrato.Outros testes psicométricos utilizados no processo
seletivo são : WAIS, WISC, Cubos de Kohs, Matrizes Progressivas de
Raven.
Os Testes de personalidade identificam traços de personalidades,
aspectos motivacionais, interesses e distúrbios, como o
neuroticismo.Segundo Santos(op.cit.), embora esses testes não permitam
inferências precisas sobre o possível sucesso profissional, indicam
estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais
que, afetando a vida do indivíduo, podem refletir-se em sua vida
profissional.Nessa categoria existem os testes projetivos, em que o
candidato associa conteúdos internos com estímulos apresentados, como
o Teste de Rorschach e o Teste de Apercepção Temática-TAT, eos
projetivos, em que se utilizam lápis e papel, como o Psicodiagnóstico
Miocinético-PMK.
Técnicas vivenciais

São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e


participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento
social em situações pré-selecionadas.As expressões observadas são
projetadas para comportamentos em cargos futuros. Por se tratar de
atividades que envolvem atuação e muitas vezes simulações de uma
situação profissional, o controle da situação por parte do candidato fica
diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos.Essas
técnicas exigem uma estruturação anterior e devem ser aplicadas por
profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar
conflitos ou descontrole emocional por parte de algum candidato.
Podem ser:
• Provas situacionais: estão relacionadas às tarefas do cargo.Podem
ser, por exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um
equipamento.
• Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações
estruturadas, relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem.É
uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de
relacionamento, integração social, liderança etc. A prática apresenta
diversos usos organizacionais, entre os quais:
a) levantamento de problemas
b) discussão e solução de questões polêmicas;
c) seleção;
d) treinamento.

Em seleção, a dinâmica de grupo é uma das atividades mais


valorizadas, sendo facilmente encontrada em muitos processos de
avaliação de candidatos.Sua importância se deve ao papel fundamental
dos grupos em trabalhos organizacionais.A dinâmica de grupo pode
prever comportamentos em grupos sendo vital na hora de
contratar.Aparece muitas vezes como estudos de caso ou “situações
problema”referentes ao trabalho em questão.
Outra vantagem da técnica é que muitas características dos candidatos
afloram durante as discussões de maneira espontânea como relatado
anteriormente, além de eles poderem demonstrar capacidade de
expressão verbal, conhecimento técnico e objetividade.
Sua aplicação deve ser feita por profissionais especializados, capazes
de “criar” a situação de discussão e deixar que os candidatos expressem
suas opiniões dentro do tema (propiciar certa liberdade sem perder o
controle da situação).Durante a aplicação, deve haver pelo menos dois
profissionais observando o grupo e avaliando as características de cada
candidato previamente escolhidas pela equipe de RH e áreas interessadas
nos candidatos.
Pode-se classificar as dinâmicas de grupo nas seguintes abordagens
ou objetivos:
a) didáticos, que visam aperfeiçoar a maneira de comunicação entre as
pessoas;
b) recreativos, utilizados para descontrair, diminuindo o nervosismo ou
fadiga;
c) reforçadores, que buscam fortalecer o relacionamento entre as
pessoas de um grupo;
d) socioterapêuticos, destinados a identificar e solucionar problemas da
vida em pequenos grupos.

Segundo Fritzen (1981), as dinâmicas de grupo ocorrem:


“pela sua afinidade e suas relações com os diversos aspectos da vivência
dos grupos e do grupo com os indivíduos, dinâmica de grupo e relações
humanas se complementam de tal forma que a reunião de exercícios
práticos de dinâmica de grupo e de relações humanas num mesmo
compêndio é perfeitamente justificável.Todo especialista deve acumular
seus modelos e exercícios de dinâmica de grupo”.

• Psicodrama: Tem como pressuposto a expressão da personalidade


mediante um papel social atribuído, e o candidato deve expressar-se
de acordo com a linguagem e dimensões deste papel. Por se tratar de
uma representação, o candidato fica livre para expressar os seus
sentimentos, valores e emoções, quebrando a “barreira social”
existente sobre certos comportamentos.

Avaliação de saúde

Essa é uma das etapas de um processo seletivo.Igualmente, o médico


deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do
candidato e verificar se ele está ou não habilitado para o desempenho da
função.A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos
específicos de acordo com a legislação e política da empresa.

Resultados da seleção de pessoal

A aprovação de um candidato em uma empresa depende dos mais


diversos fatores, entre eles o número de candidatos que concorrem à
vaga, os requisitos e a experiência desejáveis, rotinas da administração
de pessoal, verba disponível, empatia entre o candidato e a futura chefia
ou comportamento do indivíduo durante a entrevista.
Geralmente, a decisão de contratação ocorre em pelo menos três
níveis : junto ao selecionador, à chefia e ao departamento de pessoal.Na
verdade, estes seriam os níveis básicos, de decisão que cuidam da
admissão do novo funcionário, porém há um importante elemento,
muitas vezes esquecido: o candidato.
Além de analisar as condições do emprego em oferta e aceitar ,
mesmo que de forma subentendida, os processos e critérios de seleção
estabelecidos pela empresa, o candidato deve, também, ser informado
claramente sobre as decisões da empresa.
Essa situação é especialmente delicada nos casos dos candidatos
“contra-indicados”.Na maioria das vezes, o candidato é informado por
meio de um contato impessoal e breve ou de listas afixadas na empresa,
ou, pior, não se dá retorno nenhum- pede-se para aguardar um
telefonema ou correspondência, na verdade não chegam nunca.
Mais do que palavras, essas classificações(contra-
indicado,inapto,reprovado,desfavorável) despertam estigmas que são
prontamente absorvidos por quem as recebe, pois a pessoa vê frustrados
os seus objetivos, sem conhecer os verdadeiros motivos disto.
Essas frustrações combinadas com a desinformação despertam, entre
muitas outras fantasias, as sensações de inutilidade, incompetência,
menosprezo e até parcialidade no processo seletivo.
Daí a importância de estruturar claramente as formas de transmissão
de resultados de seleção,o que deve ser iniciado no primeiro contato com
o candidato,esclarecendo a política e os critérios da empresa para a
função em questão.
Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se esclarecer que
determinados tipos de informações sobre o processo não poderão ser
transmitidos, mas nunca deixar de demonstrar que a seleção de pessoal é
feita com base nos critérios eleitos pela própria instituição e que isso não
pode ser generalizado para outras situações e, especialmente, não
significa que um candidato não admitido é incapaz, deficiente ou
problemático.
Apenas significa que para aquela função, naquela empresa, dentro
daquele e apenas daquele período ele não será admitido, quer por motivo
de excessiva concorrência , quer por falta de habilitação desejada, quer
por características pessoais desejáveis naquela empresa ou, então, por
problemas administrativos internos.
Agindo assim, os responsáveis da empresa evitarão mal-entendidos e
dissabores para quem vêm procurando satisfazer a necessidade afetivas,
econômicas e sociais.
Portando, os resultados de seleção, quando estabelecidos com clareza
nos critérios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele
analise com objetividade suas possibilidades de concorrência,
levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido, e também evitam
sentimentos de inferioridade pessoal, que muitas vezes não foram
cogitadas nem foram causa de sua não-contratação.

Cuidados no processo seletivo

Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrínsecos


dos candidatos, a ética deve estar presente acima de tudo.Afinal, a
pessoa está procurando um emprego e depara com uma bateria de
avaliação com o objetivo de saber sobre sua inteligência, personalidade,
interesse, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional.Não ser
contratado após um processo seletivo pode levar o candidato a
questionar sobre as suas capacidades e habilidades e ferir a sua auto-
estima, mesmo sabendo que apenas um, dentre vários, pode ocupar a
vaga existente.
Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios,
divulgados previamente e a posição geral da empresa deve ser
esclarecida.Deve-se evitar personalizar restrições ou falhas observadas
nas entrevistas, testes ou vivenciais.Em casos especiais, devem-se
recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais, com o
esclarecimento das razoes da escolha ou rejeição, de maneira a evitar
traumas ou frustrações.Da mesma forma, os resultados das várias etapas
do processo devem ser confidenciais, restritos à área de seleção e/ou ao
próprio candidato.
O mau recrutamento – visão do candidato

“ Estava no 4° ano de Administração de uma universidade pública


quando decidi procurar um estágio numa empresa.Queria conhecer melhor
o mundo empresarial, trabalhando em grandes organizações.Inscrevi-me
em muitos processos seletivos, mas um processo seletivo me frustrou
muito.
Fiz a inscrição, a triagem de currículos e a prova de conhecimentos
gerais pela Internet. Os selecionados foram submetidos a uma prova
presencial de inglês e português, e devido ao grande número de
candidatos, os conhecimentos exigidos foram além dos básicos
necessários á vaga.A próxima etapa foi a dinâmica de grupo.Cansativa,
a dinâmica durou quatro horas e as atividades eram confusas e
monótonas.Apesar da péssima impressão com que saí da dinâmica, fui
selecionada para a próxima fase, e demoraram cerca de três semanas
para retornar marcando a data.Retornaram: “A entrevista será amanhã,
às 9:00.”Após três semanas esperando, ligam para marcar para amanhã.
Após a entrevista, amais três semanas para saber o resultado.Fui
aprovada, e mais uma vez ligaram para avisar sobre a próxima etapa um
dia antes.Era um estudo de caso, que foi bastante produtivo e
interessante.No dia seguinte, recebi a mensagem de aprovada.Agora
faltava apenas a entrevista final, e seriam cinco ou seis candidatos para
quatro vagas.Isso ocorreu no fim do ano, e combinamos de fazer minha
entrevista em janeiro.Janeiro chegou e nada de a empresa
retornar.Decidi mais uma vez ligar para a consultora interna responsável
pelo processo – na verdade, liguei algumas vezes. As respostas eram
sempre vagas, quando atendiam, mas sempre avisavam que logo
ligariam para marcar a entrevista.Assim chegou fevereiro, e finalmente
consegui falar no ramal da consultora:ela não trabalhava mais lá, e a
nova encarregada não sabia do processo!No dia seguinte, ela retornou
com a bomba:teria de fazer uma nova dinâmica!A explicação: a
requisitante da vaga queria ver os candidatos em ação.”Estranho”,
pensei, mas fui à dinâmica novamente.Chegando lá...percebi que havia
entrado em novo processo, com pessoas que, para chegar lá, só haviam
passado por uma prova de inglês.Pior: pessoas que participaram do
“meu”processo já trabalhavam lá.Fiquei superchateada, achei
superinjusto. Participei da dinâmica e, logicamente, não fui aprovada
dessa vez:”Agradecemos o interesse , mas você não tem o
perfil.”Expliquei toda a minha situação, mas a responsável não deu
importância a todas as etapas de que havia participado e ouvi um “as
regras mudaram e o perfil do candidato também”!
É, bem que dizer que as empresas mudam rápido!Afinal de contas,
que perfil é esse que muda a cada mês?Então, desabafei e disse como
me sentia, e a única coisa que ela pôde fazer foi me pedir desculpas em
nome da empresa!Grande coisa...e minas expectativas, meus sonhos?E
pior, deve ter acontecido isso com outros candidatos também.”

Fonte:Processo de Recrutamento e Seleção numa empresa de destaque no mercado(cujo autor preferiu


não se identificar). 2002-FEA/USP

Tendências

Networking

Quando uma pessoa se dispõe a nos ajudar, está nos dando um voto
de confiança. A rede só funciona com base na confiança mútua.Se você
indica um amigo para uma vaga em sua empresa ou para m conhecido do
mercado, está confiando em que ele terá bom desempenho tanto do
ponto de vista profissional quanto pessoal.

Recrutamento Eletrônico

Cinco tendências do e-recruitment

Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o


futuro do recrutamento on line para os próximos anos:

1. As organizações focarão seus esforços de recrutamento por meio da


Internet.
2. Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores terão que obter
competências especificas e complementares, designadamente nas
áreas de pesquisa, conteúdos e marketing.
3. Os processos de filtragem de candidaturas on line melhorarão,
enriquecendo o próprio processo de seleção.
4. As empresas de seleção tenderão a procurar novas opções para se
manter no mercado.
5. As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede
privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre
candidatos.
Fonte: Pesquisa da Forrest Rsearch; Você S.A., jun.2002; www.rtd.com.br/site2/novosite;
www.rtd.com.br/site2/revista/edicao 123/764 _pag 30-38-capa.pdf>;www.curriculum.com.

CURRÍCULO

Dez passos para montar um currículo nota 10

Tudo bem. Você tem um histórico brilhante, uma formação


maravilhosa e experiências significativas. Mas você sabe como
organizar tudo isso no seu currículo?

Os headhunters dizem que a maioria não sabe.Pensando nessa dificuldade,


separamos dez dicas para deixar seu currículo igual a você: Nota 10!

1. Comece com os dados pessoais


Escreva bem no alto da página:seu nome, endereço, telefone, celular, e-
mail, nacionalidade, idade, estado civil e número de filhos.Há quem diga
que os três últimos devem ir por último.Faça como quiser, mas o
importante é não colocar mais nada além disso.Ou seja, RG, CPF, atestado
de reservista, carteira profissional e título de eleitor são besteira.Esqueça.

2. Deixe claros seus objetivos


Depois dos dados pessoais , coloque o(s)cargo(s) e a área a que você
aspira, mas seja breve.Se você ainda não é um profissional experiente, o
ideal é explicar como você pretende direcionar sua carreira e por que
resolveu escolher essa profissão.Tome cuidado para não mandar seu
currículo para qualquer empresa.Antes disso, enfoque sua área de atuação e
o cargo desejado. Não vale a pena dizer que tem interesse em atuar em 20
áreas diferentes.

3. Capa cor-de-rosa não ajuda


Se você entrega seu currículo com capas ou guarda dentro de pastas com
cor e cheiro, esqueça.O segredo é usar folhas brancas limpas e grampeadas.
Até a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier, Arial ou Times
New Roman. Os negritos, itálicos e sublinhados só devem ser usados para
organizar informações. Alguns headhunters advertem para o fato de que a
preocupação excessiva com a estética dá a impressão de que o candidato
está tentando compensar eventual falha.

4. Currículo sim, biografia não


Um erro muito comum é achar que quanto maior o currículo melhor ele
fica.Lembre-se de que o tempo que você tem para se preparar não passa de
um minuto.Duas folhas, portanto, são o ideal e não vale usar aquela velha
tática de diminuir o tamanho da fonte para colocar mais informação dentro
de uma página.Cuidado também para não escrever errado.Erros de
português pegam muito mal.
Para um profissional com longos anos de estrada é aconselhável montar
um segundo currículo mais detalhado, que deve ser mostrado só se for
chamado para a entrevista.
Faça um currículo especial para cada empresa em que você deseja
trabalhar.Óbvio que para isso você vai precisar saber em quais empresas
deseja atuar.A partir daí você deve descobrir tudo o que pode sobre a
empresa.Como?Internet,jornais, revistas e principalmente conversas com
funcionários do local.De repente, você pode encontrar soluções para os
problemas que a empresa enfrenta.Isso pode servir como cartas na sua
manga.

5. Minhas experiências
O próximo passo é falar das suas experiências profissionais.Essa é uma
parte extremamente delicada do currículo. Você deve falar de maneira
sucinta todos os lugares por que passou e quais foram as suas experiências
dentro de cada empresa. Ou seja, vai falar do que é capaz.Uma ótima idéia
é organizar seu texto em tópicos.
Mas como ser tão sucinto? Mencione apenas as cinco últimas empresas
em que você trabalhou, começando pelas mais recentes e caminhando para
as mais antigas.Fale o nome da empresa; se ela não for conhecida, faça uma
rápida apresentação dela (ramo de atividade, posição no mercado,
faturamento e numero de funcionários ).Depois descreva seu cargo e o que
fazia na prática.Acredite: isso faz a diferença.Ou seja, diga quais eram suas
funções e responsabilidades .Se possível, não esqueça de mencionar quanto
sua empresa lucrou com suas ações.
Caso você esteja começando a carreira, vá direto para sua formação
acadêmica.

6. A vingança dos nerds


Uma formação acadêmica numa escola de ponta vai fazer a diferença
sim.Nessa hora, aqueles longos anos de estudo para entrar na melhor
faculdade fazem a diferença.Se você é graduado por uma faculdade não
muito conhecida, o ideal é “reparar esse erro” fazendo uma pós-
graduação.Isso não significa , no entanto, que as pessoas que não
estudaram em instituições de renomes não tem chance.
A vantagem de ter estudado numa boa faculdade aparece quando a
seleção é feita entre pessoas com pouca ou nenhuma experiência. Os
graduados numa boa faculdade sempre têm mais chances.
Vale também dizer que os cursos relâmpagos não ajudam em
nada.Coloque apenas os que realmente acrescentaram algo importante na
sua vida.Esqueça aqueles seminários inúteis de meia hora.Eles
definitivamente não interessam.

7. Do you speak English?


Se por um lado os seminários inúteis não ajudam, falar fluentemente
outro idioma vale.
Principalmente se você fez um curso no exterior. Os trainees que
fizeram intercâmbio e trabalharam entregando pizza, limpando piscinas, ou
qualquer atividade desse tipo ganham mais crédito.Por isso, não tenha
vergonha de dizer como foi sua vida lá fora.
Lembre-se : não vale a pena enganar.Você pode ser surpreendido com
um teste cara a cara e se dar mal.Aliás, se descobrirem qualquer falcatrua
no seu currículo, você será dispensado na hora.O critério é o seguinte: ou
você sabe falar fluentemente outro idioma, ou não sabe. É melhor você
falar que seu espanhol é apenas básico, em vez de dizer que sabe se virar
muito bem.

8. Carta para meu futuro chefe


A carta de apresentação serve para personalizar o currículo e mostrar se
você serve ou não para o cargo que está disponível.O mais adequado é
escrever uma carta para cada empresa.
Sabe aquelas conversas de bastidores?Então, se você conseguir
descobrir quem será seu chefe, mais um ponto.Encaminhe diretamente para
ele e não se esqueça de colocar os dados sobre a empresa que possam
reforçar seus argumentos.
Se você for mandar seu currículo para uma empresa de headhunting,
enderece a carta à empresa ou a um dos seus consultores.Uma carta de
apresentação deve responder a três perguntas básicas: quem sou, o que
quero e o que realizei na carreira.Termine com um pedido de entrevista.A
carta de apresentação deve ter no máximo 20 linhas.
Algumas palavrinhas mágicas lhe ajudarão a deixar o currículo mais
bem escrito.Use verbos como:
• realizar(um projeto);
• organizar(uma equipe);
• Implantar (um processo);
• Atingir (resultados);
• Motivar (pessoas);
• Delegar(tarefas);
• Criar e executar(soluções).
Coloque todos os verbos no pretérito perfeito, como no exemplo:”criei
um novo sistema de trabalho e motivei toda a equipe.Atingi resultados
fantásticos”.
O currículo nunca deve falar sobre pretensão salarial, nem sequer
mencione o pacote de remuneração da empresa anterior.Esse assunto deve
ser tratado durante a entrevista.

9. Como devo enviar meu currículo?


Não existe consenso sobre qual é a melhor forma de enviar seu
currículo.A maioria das empresas possui um cadastro on line em que o
candidato apenas completa os dados.Alguns consultores sugerem mandar o
currículo como um documento anexado em função de problemas técnicos,
ou até por medo de possíveis vírus.O ideal, portanto, é fazer das duas
maneiras.Envie um e-mail com o currículo anexado, mas diga que, por via
das dúvidas, vai enviar seu currículo também pelo correio.
Seja por e-mail, seja por correio, é completamente desnecessário enviar
uma foto.Pode parecer exibicionismo.Mas é conveniente que você leve, no
dia da entrevista, uma foto e, de preferência, use terno(homens) ou
tailleur(mulher).
10. É só?
Depois de entrar num boa empresa, não esqueça de atualizar seu
currículo sempre que houver uma mudança significativa na sua
carreira.Coloque tudo que for realmente significativo.Desde mudança de
telefone até um negócio milionário que você fechou com a sua empresa, ou
um projeto que deu muito certo no mercado.
Alguns consultores aconselham as pessoas a criar uma espécie de diário
profissional.Assim, o profissional não se esquece dos fatos importantes da
sua carreira.
Fonte:Disponível em:http://www2.uol.com.br/vocesa/.Acessoem 17 ser.2002.7
Bibliografia

ARAUJO, Luis César G.de.Gestão de Pessoas, Estratégias e Integração


Organizacional.São Paulo:Atlas S.A.2006

FRANÇA, Ana Cristina Limongi.Práticas de Recursos Humanos, Conceitos,


Ferramentas e Procedimentos.São Paulo:Atlas S.A.2007