Admon Informatica PDF

Universidad Iberoamericana
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Gabriel Baca Urbina
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ISBN ebook: 978-607-438-862-6
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escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014

Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Capítulo 1
La empresa: una nueva forma de administrarla con base en la TI
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 La empresa y su medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Paradigma empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Hacia una cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 Cambio de paradigma empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5 Cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6 Un nuevo concepto de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.7 La norma ISO 38500 y el buen gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.8 Las redes sociales en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.8.1 Origen de las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.8.2 Redes sociales y sus estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.8.3 Las empresas y las redes sociales en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.8.4 Ejemplos del uso de las redes sociales en casos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.8.5 Estrategias para el uso de redes sociales en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.8.6 Principales redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.8.7 Predicciones y desafíos sobre la nueva forma de administrar las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.9 Seguridad informática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Preguntas y temas de discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Capítulo 2
Los procesos de negocios y la tecnología de la información
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.1 Procesos y tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.1.1 Elementos representables de los procesos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.1.2 Características estáticas de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.1.3 Elementos representables considerados en el análisis de los modelos de procesos de negocios . . . . . . . . . . . 42
2.2 Reingeniería de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2.1 La filosofía de la reingeniería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
III
2.2.2 Aspectos esenciales y errores que se cometen en la reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2.3 El método del proceso de reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.3 Administración de procesos de negocios (BPM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.3.1 El concepto de BPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.3.2 Identificación de procesos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.3.3 Los beneficios de la BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.3.4 La BPM en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3.5 La tecnología de la BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.4 La mejora continua de procesos con CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.5 Los servicios en los procesos de negocios. La norma ISO 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.6 La ISO y la seguridad en la TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.7 Las TIC y las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Capítulo 3
Sistemas de información y ética en los negocios
3.1 Definición de conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.1.1 Los objetivos de los sistemas de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.2 ¿Por qué son importantes los sistemas de información? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2 Los sistemas de información y sus costos asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.2.1 Beneficios factibles de obtener usando sistemas de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.3 Tipos de sistemas de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.4 Automatización de cálculos ejecutivos y presentaciones ejecutivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.4.1 Microsoft Office 2010®. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.4.2 OpenOffice.org . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.4.3 Software comercial en el mercado para uso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.5 Automatización de la oficina con aplicaciones de software libre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.5.1 Sistema operativo: Ubuntu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.5.2 WordPress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.5.3 Firefox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.5.4 GIMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.5.5 Picasa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.5.6 Dropbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.5.7 TrueCrypt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.5.8 Clocking IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.5.9 Archivos con formato PDF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.5.10 Slideshare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
IV
Contenido
3.6 Administración y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.6.1 ¿Qué es la ética? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.6.2 La ética y la información en organizaciones privadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.6.3 La TI y el manejo ético de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.6.4 La ética y la información en organismos de gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.6.5 La administración y la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Capítulo 4
Tecnología de la información y la decisión de invertir
4.1 Tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.1.1 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.1.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.1.3 Humanware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.1.4 Netwares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.1.5 Supportware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.2 Estrategia de tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.3 Alineación de tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.4 Inversiones de las empresas en tecnologías de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Preguntas y temas de discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Capítulo 5
Mapeo y modelado de procesos
5.1 Concepto de mapeo de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

5.2 Concepto de modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.3 Indicadores clave del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.4 Modelamiento y metamodelamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.4.1 Niveles de cuestionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.4.2 El paradigma del metamodelamiento y modelado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5.4.3 Fases del metamodelamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
5.5 Modelo genérico de adquisición de tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.5.1 Estructura de procesos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.5.2 Estructura de elementos para la evaluación de TI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.5.3 Estructura de técnicas y métodos cualitativos y cuantitativos para la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
V
Capítulo 6
Técnicas y métodos para evaluar beneficios tangibles provenientes de inversiones en TI
6.1 Val IT (Valor para la empresa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

6.1.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6.1.2 El marco Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6.2 Caso de negocio en Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
6.3 Métodos de evaluación económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
6.3.1 Retorno de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
6.3.2 Valor presente neto (VPN) y tasa interna de rendimiento (TIR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.3.3 Análisis incremental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6.3.4 Valor económico agregado (EVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.3.5 Periodo de reembolso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
6.3.6 Análisis costo-beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
6.3.7 Retorno administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.3.8 Economía de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6.4 Técnicas y métodos para evaluar beneficios intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
6.4.1 Método multiobjetivos multicriterios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
6.4.2 Análisis de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
6.4.3 Factores críticos de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.5 Modelo de análisis de las variables implicadas en la tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Capítulo 7
Identificación y cuantificación de beneficios, costos y riesgos derivados de inversiones en TI
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.1 Gastos y costos considerados por Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.1.1 Gastos relacionados con tecnología: costos de hardware, software,
instalación, configuración, arranque y formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.1.2 Gastos de cambio organizacional relacionados con el rediseño,
la formación y la adopción del proceso de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
7.1.3 Costo de interrupción relacionado con factores humanos: caída temporal de productividad
laboral, horas perdidas debido a formación en TI, peor calidad de servicio, pérdida de ingresos . . . . . . . . . . 178
7.1.4 Costo de interrupción relacionado con factores organizacionales:
trastornos técnicos, aumento del soporte de sistemas de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.1.5 Costo de mitigación de riesgos y ajustes en la estructura de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.1.6 Costo directo de operación y mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
7.1.7 Costo de la no alineación con estrategia, políticas, estándares o reglamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
7.2 Beneficios o entradas de efectivo considerados por Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
VI
Contenido
7.2.1 Aumento de productividad: aumento de producción per cápita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

7.2.2 Ahorro de tiempo: reducción de horas de trabajo,
aumento de entregas a tiempo, reduciendo así las quejas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.2.3 Mejora de calidad: crecimiento de ingresos,
reducción de tiempo de indisponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7.2.4 Riesgo optimizado: reducción del costo de fracaso, incidencia de fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7.2.5 Ahorro de costos directos: reducción de costos de transacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7.2.6 Optimización de canal: aumento de ventas para clientes actuales y nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
7.2.7 Creación de valor: mayor rentabilidad de las inversiones de negocio posibilitadas por TI . . . . . . . . . . . . . . . . 187
7.3 Beneficios no cuantificables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
7.4 El riesgo en proyectos de TI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
7.4.1 El riesgo en CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
7.4.2 El riesgo en MoProSoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
7.4.3 El riesgo en Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Capítulo 8
Caso de estudio
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.1 Caso de estudio. Presentación de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
8.2 Metodologías para analizar la adquisición de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.3 Determinación de costos, beneficios y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.4 Evaluación económica de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
8.5 En concordancia con Val IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Conclusiones del caso de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Páginas Web consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
VII
A mi familia, por ser mi aliciente:
Mariana, Fernando y Marco.
A la vida, por lo que me ha proporcionado,
por lo que me da y por lo que me depara.
Pedro Solares
Para Daniel, Natalia, Aranza y Gabriel,

que son mi futuro.
A mis queridos maestros.
Gabriel Baca
Este texto está diseñado para utilizarse como auxiliar en un curso de administración informática, pues su contenido trata
múltiples aspectos de la administración de la tecnología de la información (TI) dentro de las organizaciones, incluyendo
el uso de las normas ISO. La visión del texto es mostrar inicialmente cómo está cambiando la empresa con el uso de la
TI y hacia dónde se dirige este cambio. También muestra cómo evolucionan los procesos de negocios, el riesgo que esto
conlleva y cuál es la forma en la que se debe tomar la decisión de inversión en TI de manera transparente.
No hay duda de que el uso de las tecnologías de información y comunicación (TIC), o simplemente tecnología de la
información (TI), es indispensable en la administración moderna de cualquier empresa. A diferencia de lo que sucedía en el
pasado reciente, cuando las empresas invertían miles de millones de dólares en TI y obtenían beneficios, aunque no sabían
exactamente cómo, en la actualidad esta tendencia se ha modificado.
Los científicos y estudiosos de la TI se dieron a la tarea de determinar con precisión cómo es que ésta genera benefi-
cios a las empresas. En primer lugar, la TI hace que la información fluya mucho más rápido dentro de las organizaciones,
lo cual acelera a su vez el flujo de materiales y de dinero. Luego, la TI representa una sólida base para tomar decisiones
dentro de cualquier tipo de organización, ya que con ella es posible albergar y analizar miles de millones de datos en pocos
segundos, hacer cálculos extensos y complicados en un mínimo de tiempo, y presentar los resultados de ese análisis en
la forma en que el responsable de la toma de decisiones lo solicite, ya sea en una gráfica, una tabla o datos numéricos
concretos. Los estudiosos de la TI también determinaron que su uso cambia la forma en la que las empresas manejan la
información y, por tanto, también obliga a modificar y rediseñar los procesos dentro de la empresa. Éste es un hecho signi-
ficativo, pues el uso de la TI ha facilitado la aplicación de conceptos como reingeniería, calidad y productividad, entre otros.
Por otro lado, el proceso para tomar la decisión de inversión en TI difiere marcadamente del modo en que se hacía en
el pasado. Actualmente el proceso de análisis de inversión en TI es mucho más minucioso que aquel proceso de análisis
que se lleva a cabo para adquirir otro tipo de bienes, y la razón es sencilla. La tecnología en TI cambia a una velocidad
pasmosa y la inversión se deprecia en sólo tres años; ya que es bien sabido que la inversión es muy grande y el tiempo
para aprovecharla es muy breve, la decisión debe ser la mejor. Se han creado multitud de técnicas para analizar la compra
de hardware, software y redes, los procesos, las técnicas de evaluación económica, etc., a fin de tomar siempre la mejor
decisión en una inversión que normalmente es mayor que seis cifras.
Entre las nuevas tendencias para tomar decisiones de inversión en TI destaca el concepto de “buen gobierno”. Este
último implica la generación de un marco de referencia para tomar decisiones y asignar responsabilidades en cuanto al uso
deseado de la TI dentro de las organizaciones. El uso de la TI debe partir de una estructura lógica de los datos, con las apli-
caciones necesarias para cada área reguladas por una serie de políticas que lleven a alcanzar una estandarización en todos
los procedimientos. Ya se acabaron los tiempos en que la información se manejaba por cotos o feudos. La información es
uno de los activos más valiosos con que cuenta una organización, pues es la base para tomar decisiones en cualquier área.
La nueva TI permite compartir mucha información importante, por lo que su uso debe ser regulado con procedimien-
tos muy claros, desde las metodologías de análisis para la aprobación de inversiones, pasando por la integración de todas
las áreas de la organización a su uso eficiente, hasta la definición de la forma en que se dará seguimiento y controlará su
uso en cada área, a fin de obtener una rentabilidad económica por la inversión. El buen gobierno también implica princi-
pios éticos y morales no sólo de los directivos, sino de todo el personal de la organización, incluyendo, desde luego, al que
está directamente involucrado en el manejo de la TI.
XI
El uso eficiente también implica sujetarse a las normas ISO que regulan múltiples aspectos de la TI. Por ejemplo la ISO
27000 se encarga de la gestión para la seguridad de sistemas de información, la ISO 31000 gestiona el riesgo de proyec-
tos de TI, la ISO 38500 establece los principios para gestionar la evaluación y el seguimiento en el uso de la TI, etc. Estos
aspectos también se incluyen en el texto en el lugar apropiado.
El Capítulo 1 presenta un análisis de las tendencias administrativas de la empresa moderna, mostrando ciertos as-
pectos del ambiente empresarial actual; se revisan algunos paradigmas empresariales actuales y hacia dónde tienden los
nuevos paradigmas empresariales con el uso de la TI, y finalmente se propone un nuevo concepto de empresa basado en
la TI. El Capítulo 2 describe y analiza el concepto de procesos de negocios y la TI, mostrando los elementos que confor-
man un proceso de negocios; describe sus características y estudia el concepto de reingeniería basado en TI. El Capítulo
3 menciona los conceptos generales de sistemas de información, de cuáles pueden ser y han sido aplicaciones exitosas
de sistemas de información, básicamente por medio de la realización de cálculos muy complejos, la elaboración de pre-
sentaciones ejecutivas y la administración del conocimiento, para terminar con una reflexión sobre el uso ético y moral de
los sistemas de información. El Capítulo 4 analiza los elementos y las estrategias que deben considerarse para tomar una
buena decisión de inversión, al determinar los elementos que conforman la TI y describir las estrategias de adopción de
TI, para finalmente mostrar las ventajas para la empresa por la inversión en TI.
En el Capítulo 5 se trata el tema del mapeo y modelado de procesos, dos elementos que se consideran importantes
en el análisis de procesos; aquí se describen sus conceptos y se estudian los indicadores de un proceso de negocios, para
finalizar con la propuesta de un modelo genérico para la adquisición de TI. En el Capítulo 6 se describen todas las técni-
cas y los métodos que se han desarrollado para evaluar los beneficios tangibles provenientes del uso de la TI. Además
de presentar los métodos de evaluación que toman en cuenta el cambio del valor del dinero en el transcurso del tiempo
y presentar aquellos métodos que no toman en cuenta este cambio, se observa el hecho de que en Estados Unidos, el
Governance Institute ha desarrollado una metodología a la que llamaron Val IT, basada en COBIT, en la que recomiendan
que toda adquisición de TI debe estar sujeta a un análisis económico y presentar una rentabilidad económica, pues de lo
contrario dicha inversión deberá ser rechazada. El Capítulo 7 hace un análisis más o menos detallado de todos los benefi-
cios, costos y riesgos que pueden derivar de la adopción de TI en una organización y la forma de calcularlos. Finalmente,
en el Capítulo 8 se presenta un caso de estudio, que aunque persigue los mismos objetivos del caso de negocio propuesto
por Val IT, sigue otra metodología, pero llega al mismo fin: analizar con detalle todos los aspectos que deben tomarse en
cuenta para la adquisición y posterior adopción de la TI dentro de una organización, incluyendo la determinación de la
rentabilidad económica de la inversión.
XII
Los cambios en la situación económica del mundo, la naturaleza de los negocios y una nueva realidad (donde las empresas
se enfrentan a grandes oportunidades y retos, mercados diferentes y competitivos, exigencias de calidad y servicio por
parte de los clientes, entre otros factores) han creado la necesidad de un nuevo concepto de empresa, integrada y amplia-
da, es decir, abierta e interconectada.
Este nuevo concepto implica modificaciones en diferentes aspectos; se habla de organizaciones más planas en las que
se rompe el esquema piramidal, se forman grupos de trabajo con líderes de proyectos distintos y se busca la solución de
problemas de manera inmediata, rompiendo con el esquema burocrático de la administración antigua. Por otro lado, el
impresionante avance tecnológico de la última década ha creado un nuevo contexto en la forma de hacer negocios y de
ganar participación en los diferentes mercados.
En este contexto, la información se ha convertido en un bien de capital similar a los recursos financieros y humanos.
Se habla de una segunda era de la tecnología de la información, una era en la que las aplicaciones de las computadoras
en los negocios y el liderazgo en el uso de ésta han tomado un lugar primordial en lo que se refiere a la permanencia
de los negocios. El procesamiento de datos, cuyo objetivo era la reducción de costos administrativos, ha quedado atrás;
ahora se busca expandir la computación más allá, orientada hacia temas como servicio al cliente, eficiencia en la cadena
de suministros, ofrecimiento de productos nuevos, minería de datos, etcétera.
Alain Touraine, en su libro Cambio de paradigma, comenta que son tres cambios fundamentales los que se presentan
en la aplicación de la tecnología a la información:
1. El concepto de computación en red, que suministra herramientas personales y de trabajo en equipo, información
y capacidades para apoyar a toda la organización.
2. Cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados, que hacen posible que la empresa funcione mejor como
una organización coherente, suministrando información en toda la corporación para la toma de decisiones.
3. De la computación interna a la computación interempresarial, que hace posible el replanteamiento de las relacio-
nes con organizaciones externas. Los sistemas interempresariales comienzan a dialogar entre sí, la cadena de valor
manual de los proveedores a los clientes se convierte en una red de valor electrónico.
Debido a esto, el uso de tecnología en las empresas se incrementa día a día, así como el número de proveedores que la
ofrecen, por lo que cada vez es más difícil tomar decisiones acertadas en lo que se refiere a la elección de estos últimos al
momento de adquirir dicha tecnología.
El presente trabajo consta de un marco teórico, y posteriormente se propone un modelo que nos permita analizar y
evaluar diferentes alternativas de TI a fin de tomar una decisión correcta sobre su adquisición. Es una investigación des-
criptiva, cuya aportación a la sociedad es proporcionar una base sustentable al respecto.
XIII
LA EMPRESA: UNA NUEVA FORMA DE
ADMINISTRARLA CON BASE EN LA TI
Describir las tendencias actuales de administración empresarial basadas

Objetivo general
en tecnología de la información.
1. Mostrar aspectos del ambiente empresarial actual relacionados con

el uso de la TI.
2. Analizar algunos paradigmas empresariales actuales.
3. Estudiar hacia dónde tienden los paradigmas empresariales con el
Objetivos específicos uso de la TI.
4. Proponer un nuevo concepto de empresa basado en la TI.
5. Mostrar los principios del buen gobierno en las organizaciones.
6. Observar cómo influyen las redes sociales en la administración de las
organizaciones.
Introducción
En México, como en otros países, existe una gran diversidad de empresas que se enfocan en cubrir las necesidades de
los consumidores; estas empresas tienen una gran importancia en la economía de sus países y de los países en los que
desempeñan sus actividades debido a la generación de empleos, inversiones y operaciones económicas que llevan a cabo.
Definición de empresa
La empresa es una entidad económica y se define como la combinación de recursos humanos, materiales y financieros
(conjunto integrado de actividades y recursos), conducidos y administrados por un centro de control independiente que
toma decisiones encaminadas hacia el cumplimiento de los fines específicos para los que fue creada.
El término “entidad económica” se utiliza para abarcar todo tipo de empresas, con y sin fines de lucro, ya que todas
necesitan usar la tecnología de la información.
De acuerdo con el autor mexicano Reyes Ponce,1 los elementos fundamentales que forman una empresa son:
❱ Bienes materiales, es decir, instalaciones y maquinaria, materias primas, dinero y capital constituidos por valores,
acciones y obligaciones.
❱ Personas, que forman la empresa como activo y cuyo trabajo se debe valorar.
❱ Áreas que se dan por las relaciones que deben coordinar diversos aspectos como ventas, producción, finanzas, or-
ganización y administración que se encarga de estructurar la organización con base en la separación de funciones,
niveles jerárquicos, grado de centralización o descentralización.
1
Reyes Ponce, Agustín (1990). Administración moderna. México: Limusa.
Los objetivos de la mayoría de las empresas son: generación de riquezas, máxima obtención de utilidades, promoción
de la inversión, impulso de la innovación, maximización de la eficiencia en métodos, áreas y procedimientos, y mejora de
la calidad del producto o servicio, para satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes y evitar la competencia
desleal, aunque en la actualidad se pone mucho énfasis en la llamada responsabilidad social, lo cual significa que a la em-
presa moderna no sólo debe interesarle lograr sus objetivos, sino que además deberá tener en cuenta los perjuicios que
podría causar a la sociedad cuando está en operación. Este tipo de perjuicios pueden ser desde daños ambientales hasta
fraudes financieros.
Para que la empresa logre los objetivos mencionados, uno de los métodos que se recomiendan es la administración
por objetivos (APO), que se define como: “un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistémica
muchas actividades administrativas básicas y que persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los ob-
jetivos organizacionales”.2 La APO se ha utilizado para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, y
se basa en la definición de los objetivos, la precisión específica en su cumplimiento por parte de los responsables y en el
establecimiento y la modificación de los objetivos de los trabajadores.
1.1 La empresa y su medio ambiente
Para que una empresa pueda elaborar productos o servicios, depende de los insumos que le provea el medio ambiente;
esto ocasiona cierto grado de incertidumbre en el retraso o la obtención de estos recursos y la adecuada comercialización
de los mismos. La empresa debe saber manejar esta incertidumbre de la mejor manera; en la figura 1.1 se muestra la
empresa como un sistema y su relación con su medio ambiente.
Económico Político
Grupos
de presión pública Proveedores
LA EMPRESA
Gobierno Compradores
Competidores
Tecnológico Social
Figura 1.1 La empresa y su medio ambiente.
2
Drucker, Peter F. (2003). La empresa en la sociedad que viene: los seis factores que están transformando el mundo que conocemos. España: Editorial
Empresa Activa.
2
Capítulo 1 La empresa: una nueva forma de administrarla…
El medio ambiente específico para una empresa está formado por:

❱ Compradores: las empresas tratan de satisfacer las necesidades de los consumidores y éstos absorben la produc-
ción o el servicio de la misma.
❱ Competidores: todas las empresas tienen que competir entre sí cuando están en un mismo mercado y ofrecen
productos parecidos o similares. No tener en cuenta a la competencia representaría un gran error; por tanto, la
calidad e innovación son los elementos para manejar a la competencia.
❱ Gobierno: los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo referente a lo que está permitido y lo que no lo
está para una empresa.
❱ Grupos de presión: son los grupos con intereses específicos que influyen en las acciones de la empresa, por ejem-
plo, los grupos ecologistas, los de derechos humanos, para la defensa de las mujeres, etcétera.
❱ Proveedores: son quienes suministran las materias primas, los servicios o los productos terminados.
El medio ambiente general para una empresa está formado por:
❱ Condiciones económicas: los países tienen panoramas económicos propios que pueden afectar a las empresas en
lo referente a los precios de los productos o servicios que venden, la disponibilidad de los insumos y el aumen-
to de las deudas por el alza de intereses. La administración debe tomar en cuenta este factor para sus proyecciones
de ventas.
❱ Condiciones sociales: en este punto tienen mucha influencia las costumbres, los valores y los gustos de un mercado
al cual se quiere vender.
❱ Condiciones tecnológicas: han adquirido mucha importancia debido a la rapidez con la que se mueven, ya que las
empresas intentan automatizar sus procesos por medio de la utilización de herramientas tecnológicas.
Las relaciones que se dan entre la empresa y varias entidades del medio ambiente generan responsabilidades para la
primera, tales como:
❱ Responsabilidades sociales: son las consideraciones sobre el impacto que la empresa causa a la sociedad con sus
acciones; las decisiones que comprenden al trabajador, que demanda el pago de un salario así como la superación
personal, el respeto y la armonía en el área de trabajo.
❱ Responsabilidades con el medio ambiente: tienen que ver con el cumplimiento de las regulaciones en los niveles
permitidos de contaminación, y en la disposición a evitar la destrucción del medio ambiente en la comunidad don-
de la empresa está ubicada.
❱ Responsabilidad ante los clientes: se da con la satisfacción de sus necesidades al producir la cantidad y la calidad
que los clientes demanden.
❱ Responsabilidad ante el proveedor: cumplir a tiempo con los pagos.
❱ Responsabilidad legal: disposiciones que deben acatarse como una obligación tanto en su país de origen como en
el extranjero.
❱ Responsabilidad ética: son los términos de valores y honestidad con los que se debe trabajar en una competencia leal.
Cultura organizacional
Las empresas están formadas por personas que generan un ambiente de convivencia y trabajo que es distintivo de cada
organización. La cultura organizacional de una empresa puede definirse así: “Es el patrón general de conducta, creencias
y valores que sus miembros comparten”.3
Está implícita en el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso
del tiempo, por lo que es estable y muy difícil de modificar.
3
Koontz H. y Weihrich H. (2001). Administración, una perspectiva global (traducción de Enrique González). México: McGraw-Hill.
3
La cultura organizacional puede verse reflejada en la empresa con las siguientes características:4
❱ Autonomía individual: el margen de iniciativa que se permite a los empleados para proponer y ejercitar su respon-
sabilidad.
❱ Estructura: el modo en que se vigila y controla el comportamiento de los empleados; ésta se refleja en el organi-
grama.
❱ Apoyo: cordialidad y respaldo de los administradores hacia sus trabajadores.
❱ Identidad: grado de identificación de los empleados en la empresa, respecto a su misión y sus objetivos.
❱ Tolerancia del conflicto: manejo del conflicto con base en la honestidad y la apertura ante las críticas constructivas.
❱ Tolerancia del riesgo: motivación a los empleados para que sean innovadores y tomen riesgos con la responsabili-
dad que esto implica.
La empresa tiene varias áreas para llevar a cabo sus diferentes tareas; se cuenta con una especialización en cada de una
de ellas y todas son una parte importante de su funcionamiento.
Áreas de actividad en la empresa
El buen funcionamiento de una empresa no depende del éxito de una sola área, sino del balance entre todas las áreas y la
realización de actividades con base en el proceso administrativo. Las áreas básicas de una empresa son:
❱ Producción: se encarga de la manufactura de productos o servicios.

❱ Finanzas: tiene como máximo objetivo el aprovechamiento y la administración de los recursos financieros; se en-
carga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa.
❱ Recursos humanos: su objetivo es conseguir y conservar un grupo de trabajo cuyas características vayan de
acuerdo con el perfil del puesto y la empresa; para ello utiliza programas de reclutamiento, selección, capacitación
y desarrollo.
❱ Comercialización: representa la imagen y el desempeño de toda la empresa ante el cliente, lleva a cabo negociacio-
nes con proveedores y consumidores; su obligación es comercializar los productos o servicios con los que cuenta
la empresa.
❱ TI: es la encargada del desarrollo y mantenimiento de todas las herramientas que permiten el acceso, la organiza-
ción, el procesamiento y el análisis de la información de una manera óptima y fácil, de tal forma que su utilización
implique ventajas competitivas para la empresa.
Composición del sector empresarial en México
El tamaño de las empresas, así como su número y participación porcentual, se presentan en la tabla 1.1.
Tabla 1.1 Tamaño de las empresas mexicanas.

Tamaño de la Número de Participación porcentual en
empresa establecimientos el total de establecimientos
Micro 2 722 365 95.1%
Pequeña 88 112 3.1%
Mediana 25 320 0.9%
Grande 8 474 0.3%
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999.
4
Oz, Effy (2001). Administración de sistemas de información. México: Thomson.
4
La tabla 1.2 desglosa las cantidades por sectores.
Tabla 1.2 Sectores de las empresas mexicanas.
Sector Micro Pequeña Mediana Total

Industrial
Agropecuario 268 51 21 340
Minería 212 21 44 277
Industria manufacturera 38 672 5 930 3 978 48 580
Construcción 14 404 1 121 319 15 844
Total industrial 53 556 7 123 4 362 65 041
Comercial
Comercial 394 581 27 706 7 137 429 424
Total comercial 394 581 27 706 7 137 429 424
Servicios
Comunicación 4 383 674 318 5 375
Servicios 122 575 4 671 1 876 129 122
Total servicios 126 958 5 345 2 194 134 497
Fuente: Sistema de Información Empresarial Mexicano.
(www.siem.gob.mx/portalsiem)
Con la información que se muestra en las tablas 1.1 y 1.2 se deduce que 95.1% de los negocios en México está compuesto
por microempresas y que el sector de las pequeñas y medianas empresas (PyME) conforma 99.4% de negocios en el país.
Esto determina la importancia que tienen las PyME en México y que forman una gran parte de la economía del país.
1.2 Paradigma empresarial
Debido a la revolución digital y al surgimiento de la sociedad de la información, se usan términos como “paradigma”,
“procesos” y “tecnología”, entre otros, en el entorno empresarial, que se ha sobresaturado de estas denominaciones, y en
ciertas ocasiones se utilizan de manera incorrecta.
Por tanto, “paradigma” es originalmente un concepto griego que tiene sus raíces en las ciencias de la lingüística.
Paradeima (-atos) literalmente significa modelo, tipo, ejemplo o patrón. Deriva de déiknymi ( yo muestro). La lingüística lo
señala como un conjunto virtual de elementos de una misma clase gramatical, que pueden aparecer en un mismo contex-
to. Es decir, es un ejemplo que sirve de norma, una forma de pensar.
Cuando alguien dice que se debe cambiar el paradigma empresarial, significa que las actividades ya no son válidas
o significativas para la empresa; o mejor dicho, que no es conveniente seguir aplicándolas, si se quiere considerar a la
organización entre las que están a la vanguardia, y más aún, dentro de la competencia.
Algunos cuestionamientos relacionados con los paradigmas y las actitudes de las personas son los siguientes.
5
¿Qué pasa si no se quiere cambiar de paradigma?
Es muy difícil que las personas que tienen en la mente miles de paradigmas entiendan y utilicen el concepto, porque con-
ciben que las ideas y estrategias siempre han funcionado de esa manera. No aceptan que puede haber mejores formas de
hacer las cosas. Con el uso de la TI, es imposible seguir haciendo las cosas del mismo modo; hacer las cosas de manera
distinta es una necesidad.
¿Alguien en contra?
Existen varios tipos de personas: unas que solamente deciden investigar lo que significan los paradigmas; otras que de-
tienen el crecimiento de la empresa y todo lo que conlleva a lograr una meta, y algunas más son las que van a disfrutar
de esta “moda”.
¿Alguien a favor?
Existe optimismo por todas las actividades que generan valor agregado en la mayoría de las áreas de oportunidad que
tiene la empresa y motivación para incorporarse a la sociedad de la información.
¿Es complicado?
Es demasiado complejo, las interrelaciones y los elementos así como los procesos de la empresa resultan caóticos.
¿En cuánto tiempo se obtendrán resultados?
Esto dependerá del tiempo que el personal dedique a la parte del proyecto que les compete, por lo que se sugiere formar
un equipo con integrantes de cada área para que lleven a cabo el proyecto y una vez que lo terminen regresen a su área
con la experiencia y, sobre todo, la información para apoyar al resto de sus compañeros.
Se requiere que el directivo o administrador del negocio participe activamente en el proyecto al cien por ciento; sin em-
bargo, si esto no sucediera es recomendable que los líderes del mismo cuenten con cien por ciento del respaldo del directivo.
1.3 Hacia una cultura empresarial
Los administradores, empresarios o directivos deben y necesitan de manera imperiosa saber si su empresa u organización
responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y con la visión de las nuevas concepciones empresaria-
les. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas han dejado
de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones, y no
sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores empresas del mundo.
En pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de
las tecnologías de información y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las escuelas de administración y
negocios, así como por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación
entre un “antes” y un “después” en la administración de las empresas.
Para comprender con claridad esas diferencias, es preciso analizar las diferencias de cada aspecto, uno por uno, para
así tomar clara conciencia de cómo se está administrando la empresa, lo cual podrá mostrar un enfoque tradicional en
algunos temas y para otros una marcada evolución y una tendencia hacia la alta competitividad.
6
El modelo administrativo que se ha trabajado, y que durante tantos años ha brindado grandes satisfacciones, ya ha
sido ampliamente superado y debe evolucionar de manera drástica; no se trata de la última moda administrativa, sino de
una necesidad latente en las empresas; y en las condiciones actuales de México y del entorno, ahora que todo es estrés,
caos y problemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar y “reoxigenar” la actual cultura empresarial.
Es preciso cambiar el modelo administrativo que se ha utilizado desde principios del siglo XX, donde el éxito siempre
ha pertenecido a aquellas empresas obsesivas en los aspectos técnico-científicos, orientadas hacia el control jerárquico de
las personas, y el crecimiento sólo ha estado representado en el poder económico y en el dominio del mercado; donde
el directivo (entiéndase como directivo a todas las personas que tienen la responsabilidad de producir resultados con los
colaboradores) se ha convertido en un vigilante calificado que basa sus funciones en el control excesivo, en la presión
permanente y en dictar normas carentes de flexibilidad; y ésa es la responsabilidad de la nueva cultura empresarial: el
perfil del directivo tiene que evolucionar y deben replantearse las estrategias para dar un giro de 180 grados en los estilos
administrativos a fin de que se adapten al cambio del mercado, de la tecnología y de las personas.
Hace algunas décadas, John Naisbitt5 planteaba el tema argumentando: “El reto de la industria es cambiar a los direc-
tores que tradicionalmente y supuestamente tenían todas las respuestas y le indicaban a todos sus colaboradores lo que
debían hacer y cómo lo debían hacer; por directores que actúen como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El
reto es entrenar de nuevo a los directores y no volver a entrenar tanto a los obreros”.
Es indudable que el modelo de dirección que se ha utilizado hasta ahora debe cambiar y reorientarse hacia una rein-
geniería cultural en la que principios éticos, sociológicos y ecológicos como amor, respeto, confianza, compromiso, auto-
nomía, credibilidad, etc., se impongan dentro de la actual cultura empresarial y que los valores existentes en cada una de
las personas adquieran una nueva y enriquecedora dimensión, al ser observados y aplicados en las diferentes actividades
de la empresa; la propuesta es cambiar la cultura actual basada en el “tener” para gestar y dar paso a otra cultura basada
en el “ser”: “El ser por encima del tener”.
La época actual se caracteriza por el azar, la incertidumbre, el riesgo, las contingencias y los repentinos pero constan-
tes cambios; lo que, como directores, nos obliga a estar totalmente convencidos de que no es factible continuar apoyán-
donos solamente en los aspectos técnico-científicos.
Quizá parezca que la justificación es que las personas no quieren el cambio, cuando lo que sucede en realidad al inte-
rior de las empresas no es que haya temor por el resultado del cambio, sino que hay miedo hacia un proceso de cambio
mal concebido y a una preparación inadecuada de la gente; y si las empresas no lo superan será catastrófico para ellas.
W. Steven Brown, asegura:
“Las empresas fracasan principalmente porque sus directores fracasan. Y cuando los directores fracasan no es porque
no dominen las finanzas o el mercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvalo-
ran.”6
Es posible que las personas entiendan el cambio de una manera positiva, pero éste tiene que estar asociado con el
aprendizaje (el director como coach), su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aquí donde el director asume
el rol de liderazgo afrontando el reto de liderar un proceso en el que él es protagonista de una nueva forma de pensar,
actuar y hacer las cosas en el seno de las empresas; hay que liderar la nueva dirección espiritual y de valores, pero para
esto es preciso contar con personas sensibles y dotadas de una libertad responsable, con el máximo potencial creativo y
conscientes de que no puede existir creatividad sin libertad.
No es posible seguir pretendiendo que los líderes se fabrican en seminarios y conferencias de uno o dos días y que
sólo pretenden cambiar las acciones de las personas de acuerdo con las exigencias y necesidades de la empresa y en
beneficio de ésta. Se es líder cuando se logra transformar y mejorar la vida de las personas y, por medio de este cambio,
perfeccionar y desarrollar a la empresa.
5
Naisbitt, John y Aburden, Patricia (1990). Megatrends 2000. España: Actualidad y Libros, S.A.
6
Brown, W. Steven (2004). 13 errores fatales. Argentina: Norma.
7
El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; es indispensable el arte de lograr el asentimiento
de los demás, porque la gente seguirá sólo a quienes respeta y valora porque igualmente la han respetado y valorado. Se
tiene que cambiar el concepto de que mejor calidad de vida es directamente proporcional a mayores ingresos, automóvil
más costoso, mayor bonificación o un cargo de mayor estatus; con esta visión se apoya la actual cultura del “tener” por
encima de la del “ser”.
Dirigir empresas con ese cambio organizacional no es fácil; ya no se trata de quién dirige y quién es dirigido, sino de
cómo se diseña una nueva estructura cultural que permita tener relaciones sólidas de ayuda y apoyo enmarcadas por
valores como autonomía, autoestima, cooperación, compromiso, confianza, etc. Es otra cultura, que manteniendo meca-
nismos de control sobre los resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todas y cada una
de las personas de la empresa.
El propósito estratégico básico de toda empresa es sobrevivir y obtener los máximos beneficios económicos posibles;
pero se obtienen de todas formas al dar a la empresa una forma más humanizada y una misión más socio-técnica y menos
técnico-científica.
Únicamente cuando haya el pleno convencimiento de que las empresas no son sólo estructuras generadoras de ri-
queza y de que un conjunto de paredes, máquinas y capital no es nada; sino que las empresas también son una estructura
humana poseedora de una cultura, un conjunto de valores y una espiritualidad, se fundamentará la misión directiva en la
realización humana y profesional de las personas, y así se gestará una nueva cultura basada en el ser.
La empresa humana
De acuerdo con Debashis Chatterjee (2001), en una empresa humana, el cambio se produce sobre la base perdurable de la
identidad de los seres humanos. Éstos aceptan el cambio que hace posible el sentido de bienestar y la identidad. Cualquier
modificación que amenace la identidad básica se rechaza. Esto se considera una ley de la naturaleza humana. Además,
propone hacer una relación de la gestión del cambio con diez postulados:7
1. Cualquier proceso de cambio basado predominantemente en consideraciones técnico-económicas que ignoren los
valores humanos está destinado a perturbar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
2. La gestión del cambio no sólo debe asegurar que no se perturbe la armonía básica entre los propios seres huma-
nos, sino también que el equilibrio entre éstos y la naturaleza se mantenga.
3. La resistencia al cambio no es un mal necesario que deba ser eliminado. Es necesario verla con empatía, como el
mecanismo de defensa de la naturaleza humana para resistirse a cualquier cosa que amenace su identidad.
4. La gestión del cambio no sólo debe ocuparse de las transformaciones en las conductas, las capacidades y las acti-
tudes de las personas, sino también debería intentar aportar una metamorfosis fundamental basada en los valores
de las personas. Esta transformación incluye a la vez una innovación que mire hacia el futuro y una restauración
retrospectiva de las ideas válidas del pasado.
5. La base para llevar a cabo el cambio no sólo debería ser la información y los datos objetivos recopilados como
‘hechos’, sino que también debe incluir el campo subjetivo de la sabiduría, que nace de la cultura de la tierra.
6. El cambio requiere un enfoque político e integrado de los problemas de la empresa concebida como una extensión de
las comunidades mayores, como la sociedad o el país, y no puede tener éxito sólo con innovaciones técnicas aisladas.
7. La innovación en las estructuras y la tecnología debe ser precedida por la modificación y el enriquecimiento de la
conciencia humana. Cambiar o no cambiar, he ahí una cuestión más decisiva que cómo cambiar.
7
Chatterjee, Debashis (2001). El liderazgo consciente. Un peregrinaje hacia el autocontrol. Argentina: Granica.
8
8. Los valores organizacionales que expresan creencias, prácticas y códigos de conducta pueden remontarse a va-
lores humanos subyacentes y a menudo inconscientes, específicos de cada cultura. Expresan una realidad más
profunda y un propósito de existencia para la empresa y sus miembros. La gestión del cambio debe redescubrir,
explorar y recrear los modelos más profundos de la realidad que existen más allá de la estructura de la empresa y
de su contexto inmediato.
9. Un acto de cambio crea una sutil tensión entre el orden existente y el orden potencial que reside en el futuro. Un
líder que gestione el cambio debe encontrar esta tensión y canalizarla conscientemente hacia una mayor armonía
y, por consiguiente, hacia una mayor eficacia empresarial.
10. En este sentido, los líderes que son agentes del cambio deben funcionar a partir de un estado de conciencia que
posibilite la autotransformación y la renovación antes de producir cambios reales en los demás. “Para volver a lo
que dijo Gandhi: ‘Antes, debo encarnar el cambio que quiero ver en mi mundo’.”8 También dice que: “La gestión
del cambio debe abordar un rito de renovación por el cual las empresas puedan trascender la razón de ser de su
existencia de un plano intrascendente a un plano espiritual, desde la mera discontinuidad a una mayor continuidad
y armonía. Esta trascendencia no niega los sistemas, los procedimientos ni los beneficios. Pero cuando se toman
en cuenta todos, se afirma una visión vital perdurable mediante la defensa de los rasgos más profundos de conti-
nuidad frente al cambio. Esta continuidad surge de los valores, mitos y tradiciones del pasado, y de la historia de
la tierra y la evolución de una cultura”. (Debashis Chatterjee, 2001.)
1.4 Cambio de paradigma empresarial
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en los entornos
tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las empresas, han puesto en crisis los
paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y directiva.
Sobre esto, Drucker ha mencionado: “Desde mediados de los años setenta, lo que se conocía sobre administración ya
no sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden
las cosas nuevas que tienen que hacer”.9 Hammer y Champy (1997), precursores de la reingeniería, son más drásticos
cuando, en la portada de su primer libro, en la década de 1990, expresan: “Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Casi todo está errado”.10
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa:
los sistemas productivos, la mercadotecnia, los enfoques sobre la calidad, la organización por procesos, el manejo de
existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones directivas.
La calidad en la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales
manufacturados; la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual genera importantes dismi-
nuciones en los costos por fallas internas y externas.
La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto
que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos “a la primera”, es decir, diseñar
y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos que no tengan fallas, y sin
requerir correcciones de productos.
8
Cita tomada por Debashis Chatterjee de: Gandhi, Mahatma (2005). Quien sigue el camino de la verdad no tropieza: palabras a un amigo. España: Sal
Térrea.
9
Drucker, Peter F. (2003). La empresa en la sociedad que viene: los seis factores que están transformando el mundo que conocemos. España: Editorial
Empresa Activa.
10
Hammer, Michael (1997). La revolución de la reingeniería: un manual de trabajo. España: Ediciones Díaz de Santos, S. A.
9
Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar
fallas, evitando que éstas lleguen al consumidor. En cambio, en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención y
generación de productos o servicios de buena calidad y en el primer intento.
Mientras que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores
costos, las nuevas empresas ven con claridad que una mejora en la calidad genera costos menores. Mejor calidad lleva a
una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, lo que produce una mayor rentabilidad para la empresa.
En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor costo de calidad po-
sible, en la actualidad se ha demostrado que llegar al nivel de “cero defectos” implica obtener el menor costo de calidad,
al lograr ese nivel de calidad se tiene como resultado un gran incremento en las ventas.
Mientras que las empresas tradicionales están organizadas en torno a las funciones, las nuevas empresas competi-
tivas lo hacen en torno a los procesos. Por tal motivo, las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y
empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
Las empresas que identifican los paradigmas que dominan la forma de pensar y ver la realidad, de readaptar las ideas
de los procesos y sistemas, se actualizarán de acuerdo con las condiciones nuevas y futuras del mercado y de la tecnología.
Otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para definir los nuevos límites y reglas que
dominan los procesos. Así se recrean los procesos, tratando de convertirlos en la palanca que obtenga ventajas competi-
tivas para la empresa.
Este toque especial de creatividad y estrategia tendrá como resultado un importante aumento de la rentabilidad sobre
la inversión, y además permitirá incrementar la participación de mercado, y todo esto irá acompañado de altos niveles de
satisfacción por parte de los consumidores y de incrementos notables en el valor agregado por empleado.
El enfoque centrado en la participación del personal y los directivos es importante para la incorporación de su ex-
periencia y sus conocimientos en los nuevos procesos, además de contar con su apoyo para su aplicación y puesta en
marcha.
La falta de cuidado para estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas, avanzadas desde el
punto de vista técnico, que surjan para generar importantes aumentos de productividad en las empresas, fracasen de
manera estrepitosa.
La tabla 1.3 determina las características (no exhaustivas) entre las empresas tradicionales y las del nuevo paradigma.
Tabla 1.3 Características de empresas tradicionales y nuevas.
Característica Empresa tradicional Nueva empresa

Resultados Corto plazo Manera continua
Funcionamiento Labores individuales Trabajo en equipo
Trabajo Físico Físico como mental
Creatividad Obstruye sistemáticamente Se fomenta
Directivos Incapacidad entrenada Empowerment
Trabajadores Satisfacer a sus jefes Satisfacer a clientes
Cultura organizacional No importa Gestión y desarrollo
Mantenimiento Actitud reactiva Prevención/predicción
Productoras de bienes Empuje Arrastre
Proveedores Diversos Oferentes unitarios
Producción Rígida Flexible
Continúa
10
Continuación
Característica Empresa tradicional Nueva empresa
Procesos y actividades Innecesarios e improductivos Valor agregado
Actitud ante el cambio Reactiva Proactiva
Tipo de organización Piramidal Plana
Pensamiento Mecanicista, lógico-racional Organicista/sistémico
Enfoque Sumisión/lealtad Responsabilidad
Selección de personal Contubernio Capital intelectual
Presupuesto asignado Datos históricos Mejoramiento
Investigación y desarrollo Trabajo segmentado Ingeniería conjunta
Normatividad No existe Certificación
Tecnología Prácticamente nula Básica/masiva
En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta la década de 1970 recibían la influencia del “fordismo”, un pa-
radigma industrial que surgió a fines del siglo XIX, con las experiencias de la compañía Ford en la producción de automóviles;
preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, el aseguramiento del
suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), la gerencia jerárquica y la
estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy se lamentaban a inicios del decenio de 1990-99 de que “...el
problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el siglo XXI, con diseños organizacionales del siglo XIX...”.11
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de
vida” de los productos, hicieron obsoletos dichos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando
economías de escala, no posibilita la respuesta rápida ante nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones es
más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofer-
tas de productos a las situaciones cambiantes.
El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” (de la empresa japonesa Toyota) que enfatiza la pro-
ducción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (tercerización de lo que no resulte estratégi-
co), la dirección participativa y la estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta la década de 1970, la concebían como una actividad de
inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos
funcionales separados de la empresa productiva.
Bajo la influencia de las prácticas y los resultados de empresas japonesas, desde el decenio de 1980-89 la tendencia es
concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos
productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.
En la esfera de la mercadotecnia, los enfoques prevalecientes hasta la década de 1970 enfatizaban las siguientes ac-
ciones: vender el producto, identificar las necesidades, resaltar el costo y la calidad como factores de atracción de clientes;
la importancia del “marketing mix”, es decir, la combinación idónea de las 4 P (producto, precio, plaza, publicidad). Esto
correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el merca-
do, los clientes son más exigentes y selectivos.
Los nuevos paradigmas se enfocan en: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuir el peso de la
publicidad y aumentar el de la promoción en los gastos de mercadotecnia; producir lo que se pueda vender, en lo que
la mercadotecnia estratégica desempeña un papel importante, pues se orienta hacia la identificación de oportunidades
y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se
añaden el servicio de postventa y el trato personalizado.
11
Hammer, Michael, op. cit.
11
Retos para la dirección
Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas
también influyen en los enfoques directivos, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sus-
tancialmente.
Entre las tendencias y demandas que se han identificado “para la dirección del siglo XXI” se encuentran las siguientes:
transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba,
al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment) a los niveles jerárquicos inferiores; de la rigidez en
las organizaciones, a las empresas flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de
visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia
frente a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y las alianzas estratégicas;
del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa,
entre otras.
Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planifi-
cación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el
tránsito de la planeación “clásica” al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”.
Buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios
futuros y planes de contingencia (¿qué hacer si…?); del plan y la implementación como procesos separados a concebirlos
como un proceso único, integrando ambos; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más
estratégico; de la focalización en la empresa, a la consideración del entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas, a las estructuras planas y
flexibles; de los manuales y las normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como
los factores principales para la integración del trabajo en las empresas; de la estabilidad, como elemento organizador, al
cambio y la innovación como factores de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad como factor de
disciplina, al liderazgo como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres”, a “dirigir con los hombres”; de los recursos
humanos como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación,
muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar
poder, desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse de la autoridad al autocontrol y el compromiso; desde la orientación
hacia los procesos (decir a cada quien “cómo” debe hacer las cosas) a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), re-
sumiendo que el jefe defina el “qué” y el subordinado genere el “cómo”; los valores, como instrumento de orientación del
comportamiento de los miembros de la empresa.
En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los directores para ser eficientes en las nuevas
condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones: de desempeñarse en un medio defi-
nido y de cierta estabilidad (hasta las décadas de 1970 y 1980), a trabajar en un medio poco definido y en constante cam-
bio y movimiento; aprender a dirigir la incertidumbre y la complejidad; de la disposición para efectuar tareas concretas, de
determinada reiteración, a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
1.5 Cuadro de mando integral
La mayoría de las empresas están inquietas. Los mercados y los competidores cambian; la competitividad es cada vez ma-
yor; en algunos casos, los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales.
Ante esta situación, las empresas están en un momento de búsqueda de soluciones.
12
En plena búsqueda de una gestión empresarial óptima, surge la necesidad de instrumentar diversos postulados
teóricos que han emergido en las últimas décadas. En el Balanced Scorecard (BSC), llamado en español cuadro de mando
integral (CMI) se conjugan los indicadores de medición de resultados, con los financieros y no financieros, de los elementos
fundamentales que se consideran en la planeación estratégica.
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores pero también detractores de su origen. Sin embargo, el an-
tecedente más reconocido del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (en su no muy acertada traducción al
castellano), es el Tableau de Bord o cuadro de mando que surgió en Francia y se usó desde mediados del siglo XX, en el
cual se presentaban diferentes indicadores financieros y no financieros para controlar los diversos procesos de negocios;
básicamente se constituía como un instrumento de medición fundamentado en la metodología promulgada por Rockart,
de los factores críticos del éxito (Critical Success Factors).
El cuadro de mando se considera un antecedente del Balanced Scorecard debido a que gracias a su aplicación es
posible determinar los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. El cuadro de mando integral
(CMI), como su nombre indica, es la versión complementaria de este primero pues, además de retomar el concepto inicial,
tiene como objeto final la implantación correcta de la estrategia de acuerdo con una definición disciplinada de objetivos,
eficazmente relacionados y alineados en función de la misma.
Desde la década de 1970 existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siem-
pre giraba en torno a la selección de un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo
que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos surgían por parte de compañías
muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
Así se creó el término Balanced Scorecard, pues se identificaron otras áreas distintas a la financiera para medir el de-
sempeño de una organización, y este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC
se centró en la medición y el informe (1992); posteriormente, el concepto se amplió a fin de utilizarlo para la alineación y la
comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir de 2000, se usa para gestionar la estrategia corporativa. Esta
trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y la complejidad en cuanto a su diseño e implantación propios,
lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa en la que se aplique.
En enero de 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton escribieron un artículo llamado “Balanced Scorecard. Measures
that Drive Performance” (“Balanced Scorecard. Mediciones que llevan a resultados”), para la Harvard Business Review,
que trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componentes clave para mejorar el desempeño
organizacional y ser más competitivo.
De acuerdo con Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden con cla-
ridad cómo dichos sistemas de medición influyen en el comportamiento y la actuación de los gerentes y empleados. Por
otro lado, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados financieros, tales como “retorno de la inversión”,
“utilidad por acción”, etc., pueden enviar señales equivocadas o sesgadas para tomar decisiones.
Según Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien en una época de estabilidad, la era industrial, en
donde los cambios en el ambiente sucedían con lentitud. Sin embargo, en la actualidad, que se caracteriza por la generación
de conocimiento, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones no pueden proporcionar
indicadores de qué tan bien la organización está generando valor para clientes, proveedores, empleados, comunidad,
etcétera.
Existen empresas que por tradición han tenido grandes márgenes de ganancia debido a la innovación de producto/
negocio o a la falta de competidores y que hoy comentan: “Cada vez tenemos menos margen de ganancia. Los competi-
dores son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo”.12
Esta situación es el momento adecuado para hacerse algunas preguntas:
❱ ¿Se están perdiendo las ventajas sobre los competidores y hay una guerra de precios?
❱ ¿El mercado observa al productor líder sin ninguna diferencia entre el resto de los competidores?
12
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando integral. España: Gestión 2000.
13
❱ ¿El impacto de la globalización es importante en el sector?

❱ ¿Se está perdiendo eficiencia operativa?
❱ Si se encuentra en un sector productivo, ¿se es competitivo con los costos actuales?
❱ ¿Está en crisis el modelo de negocio?
Realmente lo que se encuentra en la práctica es que a los directivos de las empresas en general les cuesta identificar sus
puntos fuertes y débiles porque la mayoría de las veces es difícil analizar la situación cuando se está inmerso en ella.
Es complicado llegar a la conclusión de que una empresa que ha obtenido buenos resultados durante 30 años tiene
que cambiar de manera radical. Es muy difícil para los directivos y propietarios aceptarlo. Pero en muchas ocasiones se
encuentran ante el difícil dilema de “cambiar o morir”.
Más allá de grandes teorías sobre la definición de la estrategia, primero hay que tener claro qué es y para qué sirve. La
estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de la empresa como del entorno, para definir un plan de acción que
lleve a mejorar la posición propia frente a los competidores en el mediano y largo plazos. La estrategia es elegir un camino.
Con frecuencia hay empresas que diseñan estrategias “continuistas”, es decir, en el supuesto de que los clientes y
competidores no cambian y, por tanto, de que la estrategia irá en la misma línea que la de los últimos 30 años. Hay una
gran resistencia al cambio y esta solución no suele ser adecuada: lo que servía hace 30 años ya no funciona.
Es muy importante destacar que la estrategia no debe consistir en “proyectar” cifras para determinado número de
años, sino que hay que tener muy en cuenta que una estrategia que no genera ventajas competitivas es inútil y llevará
directamente a la competencia de precios, con lo que disminuirá el margen de beneficio día tras día y acabará siendo un
cáncer para la empresa.
El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación en la figura 1.2.
Análisis interno Análisis externo
Definición de
misión y valores
Objetivos
estratégicos
Planes de acción
Cuadro de mando
integral BSC
Toma de decisiones
en función
de desviaciones
Figura 1.2 Proceso de definición de la estrategia.
14
A efectos prácticos, en el proceso anterior de dirección estratégica se tienen cuatro puntos débiles potenciales:
1. Habitualmente hay grandes problemas en los diagnósticos iniciales. Muchas veces los directivos son demasiado “op-
timistas”, por lo que se tiende a planes continuistas y los planes “radicales” de acción no se consideran necesarios.
2. Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la empresa.
3. Que la estrategia no se implante debido a que no existe una relación clara entre los niveles estratégico, táctico y
operativo.
4. Que la estrategia sea “estática” y que no se revise con la agilidad que requiere un entorno cambiante como el
actual.
Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primer caso, se debe promover en la empresa una
cultura abierta a la crítica constructiva, en la que todas las personas puedan hacer aportaciones a la estrategia y que sus
perspectivas sean valoradas.
Para solucionar el segundo, tercer y cuarto problemas se cuenta con el cuadro de mando integral.
Cuadro de mando integral como herramienta útil
El cuadro de mando integral se crea para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, empleando indica-
dores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. “Los beneficios de la implantación del cuadro de mando integral pueden
integrarse en cuatro conceptos”:13
1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, mediano y largo plazos.
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el cuadro de mando integral utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que gira
en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que se representan en
la figura 1.3.
Finanzas
Clientes Visión y estrategia Procesos internos
Formación y
crecimiento
Figura 1.3 Modelo de indicadores para el cuadro de mando integral.
13
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., op. cit.
15
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar
y controlar la estrategia.
Además, también se emplea el mapa estratégico, que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia
con base en las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de manera gráfica el despliegue de la estrategia a fin de tener
una visión más clara para la toma de decisiones.
La información básica que se va a estudiar proviene de fuentes cuantitativas y cualitativas, según la perspectiva esen-
cial de los objetivos estratégicos de la empresa, tales como:
❱ Financiera (a corto plazo).
❱ Del cliente.
❱ De los procesos internos.
❱ Del aprendizaje-crecimiento.
El CMI se encarga de complementar el enfoque tradicional, dados los requerimientos de las empresas en la era de la infor-
mación, en donde la información previa quizá no signifique tanto como la necesidad de crear valor a futuro por medio de
las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
Esta herramienta es realista y expresa de alguna manera lo que los estados financieros no señalan como valor real, por
ejemplo, las capacidades, las habilidades, la fidelidad de los clientes, las bases de datos, en fin, busca comunicar de una
mejor manera a todos los accionistas, empleados, acreedores y sociedades la capacidad de la empresa para crear valor.
Áreas de impacto del cuadro de mando integral
El CMI se percibe como un sistema de gestión estratégica que permite a las empresas administrar sus estrategias a largo
plazo, y así llevar a cabo procesos decisivos tales como:
❱ Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

❱ Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
❱ Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
❱ Usar y aplicar programas de incentivos basados en indicadores financieros y no financieros.
❱ Aumentar la retroalimentación y la formación estratégicas.
La orientación del CMI hacia la búsqueda de valor, afianzándose en las propuestas teóricas de la administración en los
años más recientes, es la esencia de la dirección basada en el valor y la dirección basada en actividades. Estos enfoques
directivos pretenden señalar las fuentes de creación de valor para afianzarlas, o detectar las que lo destruyen para su
posterior eliminación; o bien para disminuir su impacto en la gestión global de la empresa.
Bondades del cuadro de mando integral
La implementación del CMI supone el uso y la integración de indicadores de diversa índole y en diferentes niveles organi-
zacionales, lo cual permite a la alta dirección conocer de forma adecuada los resultados operativos y la contribución de la
gestión de sus empleados de nivel medio e inferior a la consecución de sus objetivos organizacionales.
Por otra parte, el CMI, lejos de ser una caja de herramientas, se encarga de combinar prácticas que algunos autores
han definido como excluyentes entre sí en su aplicación, cuando en realidad resultan ser complementarias.
En cierta forma, el CMI es una herramienta lógica, ya que revela la eficacia, en forma escalonada, de las diversas
perspectivas estratégicas. Por ejemplo, el resultado en el área financiera dependerá de la capacidad de servir bien a los
clientes, y los clientes serán servidos de modo apropiado en la medida en que los procesos internos se manejen de ma-
nera óptima y, por último, los procesos se nutren de acuerdo con el funcionamiento adecuado de la infraestructura de
aprendizaje organizacional.
16
Sin embargo, una de las aportaciones más importantes que esta herramienta brinda es que permite que la empresa
se equipare y se mantenga centrada en la implementación de la estrategia a largo plazo. Es decir, le ayuda a mantener el
rumbo deseado.
1.6 Un nuevo concepto de empresa
De acuerdo con lo que se ha comentado antes, los cambios en la situación económica, en los mercados y en la forma ac-
tual de hacer negocios han obligado a las empresas a reestructurar su forma de operar. Ya no es posible lograr una ventaja
competitiva permanente, se requiere estar en constante innovación para competir.
Se deben implementar programas centrados en el desarrollo y la supervivencia de los negocios, y comenzar la construc-
ción de la futura empresa. Aquí se mencionan siete claves para el nuevo ambiente de los negocios (Touraine, A., 2005, p. 6).
1. Productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios. Es el desafío de las empresas; la tecnología de la
información es la herramienta principal para obtener las ganancias sustanciales y progresivas de la productividad
que modelarán los líderes del siglo XXI.
2. Calidad. La idea es evitar clientes insatisfechos; los programas de calidad para productos y servicios se han despla-
zado desde las operaciones de manufactura hasta el trabajo del conocimiento y de servicios.
3. Responsabilidad. La capacidad y el tiempo para reaccionar son aspectos clave al plantear estrategias y capacitar a
las organizaciones para que sean más oportunas y dirigidas al mercado.
4. Globalización. Las operaciones se amplían hasta 24 horas diarias mediante redes mundiales que unen a los clientes,
los proveedores y la infraestructura de soporte de negocios.
5. Suministro externo. La integración vertical y horizontal entre las organizaciones se ha desplazado del centro de
atención hacia las alianzas.
6. Asociación. Se están fusionando empresas que anteriormente no tenían nada que ver para aprovechar las nuevas
oportunidades de negocios.
7. Responsabilidad social y ambiental. La empresa debe actuar responsablemente en cuanto a su relación con “todos”
los demás.
La empresa jerárquica tradicional se encuentra muy cuestionada, se sustituye por una empresa abierta e interconectada
que busca ser una organización eficiente y productiva.
La organización integrada
Existen muchos ejemplos de la transformación, no sólo de los trabajos en grupo, sino de empresas completas apoyadas en
el nuevo paradigma de la tecnología; se enfrenta un cambio en el flujo de la información, en la autoridad organizacional y
en el control de responsabilidades en la corporación.
Así como el trabajo de computación en red hace posible el nuevo equipo de negocios, la integración de los sistemas
permite la organización integrada. Las organizaciones necesitan funcionar como una sola empresa, a menudo global.
Las aplicaciones aisladas de la tecnología en épocas anteriores ya no son adecuadas; existe una necesidad creciente de
establecer vínculos directos entre las fuentes de información y las personas que las utilizan, y de establecer formas
de compartir la información en toda la organización. No implica sistemas centralizados, se requieren sistemas inteligentes
y estrategias consistentes en cada estrato de la empresa, desde los individuos y el equipo de negocios hasta el nivel em-
presarial. Esto no significa desechar los sistemas actuales, se requiere una arquitectura de TI para incorporar el legado
de las inversiones del pasado y asegurar la integración de las nuevas. En la empresa integrada, la información fluye tanto
dentro como entre las áreas de recursos físicos, humanos y financieros.
17
Los principales objetivos de la integración son (Touraine, A., p. 73):

1. Establecer nuevos niveles de servicios incrementando la satisfacción y la lealtad.
2. Crear nuevas oportunidades de negocios mediante la extensión de la oferta actual de servicios y productos o el
desarrollo de otros nuevos.
3. Reestructurar los procedimientos organizacionales y lograr la sinergia mediante la integración lógica de la aplicación.
4. Reducir costos al compartir arquitecturas y sistemas de entrega.
5. Aprovechamiento de experiencias para manejar necesidades comunes.
6. Apoyar la autonomía y descentralización.
7. Establecer una base para responder a los cambios repentinos.
Empresas líderes en diferentes industrias utilizan sistemas integrados para suministrar mejor servicio y a la vez manejar
más clientes en menos tiempo; por medio de las estaciones de trabajo que integran datos, texto, voz e imagen, se ha
transformado la función de apoyo al cliente en muchas empresas. Un paso más es el sistema de información ejecutiva (EIS,
PLANEACIÓN
EIS.DSS
Control administrativo
ERP
Control operativo
Operación
Base de Extracción y
datos transaccional agregación de datos
Data
warehousing
Business
intelligence
Reportes Consultas
Figura 1.4 La organización integrada.
18
por sus siglas en inglés), que consolida la información de diversas fuentes para la alta gerencia. Se diseñó para producir
información gráfica, en línea y fácil de comprender. Esta información puede cubrir todas las operaciones y divisiones de
una empresa e incluso ampliarse hasta datos producidos externamente.
Son muchos los ejemplos que se citan en los que se puede observar que la tecnología se utiliza para brindar mejor
servicio al cliente y tener mejor comunicación y mayor disponibilidad de información en todas las áreas, reducción de los
tiempos de pedidos, disminución de costos, etc., mediante la integración de las operaciones de la empresa y haciendo
negocios más eficaces.
La organización ampliada
Existe otro cambio importante en la naturaleza de los negocios. Ya se observó que por medio de la integración, las empre-
sas eliminan barreras dentro de las organizaciones. Gracias a la computación interorganizacional se suprimen las barreras
entre las organizaciones.
La tecnología hace posible para las empresas establecer nuevas redes cliente/servidor. La cadena de valor se configu-
ra como una red de valor a medida que las empresas entran en contacto con sus clientes, proveedores, grupos afines e
incluso competidores por medio de la tecnología. La información estimula y abre la puerta a las compañías para competir,
de manera irónica, al ofrecerles nuevas formas de cooperación; una de ellas es la información compartida que se facilita
por la participación de los datos del cliente.
Aunque la empresa abierta y sin discontinuidades no haya llegado en su totalidad, el cambio en la tecnología con-
duce inexorablemente hacia ella. Los sistemas que vinculan al cliente se han hecho posibles gracias a la proliferación del
microprocesador, al ascenso de los estándares para la integración interorganizacional y al crecimiento de importantes tec-
EIS.DSS
PLANEACIÓN
B2B e-bussiness B2C
Control administrativo
ERP
Control operativo
Integración completa
mediante correo electrónico
Operación
y herramientas de
productividad.
Base de
datos transaccional
Figura 1.5 La empresa ampliada.
19

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Pedro Solares Soto

Dirección editorial: Javier Enrique Callejas

Administración informática I. Análisis y evaluación de tecnologías de información

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

ISBN ebook: 978-607-438-862-6

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente

Primera edición ebook: 2014

2.2.2 Aspectos esenciales y errores que se cometen en la reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.1 Deﬁnición de conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.6 Administración y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.1 Tecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5.1 Concepto de mapeo de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

6.1 Val IT (Valor para la empresa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

7.2.1 Aumento de productividad: aumento de producción per cápita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Para Daniel, Natalia, Aranza y Gabriel,

Describir las tendencias actuales de administración empresarial basadas

1. Mostrar aspectos del ambiente empresarial actual relacionados con

1.1 La empresa y su medio ambiente

Figura 1.1 La empresa y su medio ambiente.

El medio ambiente especíﬁco para una empresa está formado por:

El medio ambiente general para una empresa está formado por:

Áreas de actividad en la empresa

❱ Producción: se encarga de la manufactura de productos o servicios.

Composición del sector empresarial en México

Tabla 1.1 Tamaño de las empresas mexicanas.

La tabla 1.2 desglosa las cantidades por sectores.

Tabla 1.2 Sectores de las empresas mexicanas.

Sector Micro Pequeña Mediana Total

1.2 Paradigma empresarial

¿Qué pasa si no se quiere cambiar de paradigma?

¿En cuánto tiempo se obtendrán resultados?

1.3 Hacia una cultura empresarial

1.4 Cambio de paradigma empresarial

Tabla 1.3 Características de empresas tradicionales y nuevas.

Característica Empresa tradicional Nueva empresa

Retos para la dirección

1.5 Cuadro de mando integral

❱ ¿El impacto de la globalización es importante en el sector?

Análisis interno Análisis externo

Figura 1.2 Proceso de deﬁnición de la estrategia.

Cuadro de mando integral como herramienta útil

Clientes Visión y estrategia Procesos internos

Figura 1.3 Modelo de indicadores para el cuadro de mando integral.

Áreas de impacto del cuadro de mando integral

❱ Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

Bondades del cuadro de mando integral

1.6 Un nuevo concepto de empresa

Los principales objetivos de la integración son (Touraine, A., p. 73):

Figura 1.4 La organización integrada.

Figura 1.5 La empresa ampliada.

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