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2 2016 setembro / edição especial


Editorial

Luciano Lannes
Editor

Caro leitor,
Pela primeira vez produzimos uma edição especial sobre um
evento, a participação da ICF Brasil no Conarh 2016, evento
que ocorreu de 15 a 18 de agosto de 2016 na cidade de São
Paulo. Foram cerca de 22 mil participantes entre visitantes
e congressistas. Também participaram 120 expositores com
produtos, serviços e soluções para gestão de pessoas. Foi um
cenário perfeito para consolidar a participação da ICF Brasil
neste, que é o maior congresso na área de recursos humanos no
Brasil, organizado pela ABRH, Associação Brasileira de Recursos
Humanos.

A participação da Revista Coaching Brasil vem do profundo apreço


e admiração que temos pela instituição e pelos profissionais
que voluntariamente a representam no Brasil. Sabemos da
seriedade e do profissionalismo destes profissionais e da missão
que compartilham. Vários deles são assíduos frequentadores de
nossas páginas, muitos desde a primeira edição.

Estar ao lado da ICF Brasil em sua participação no Conarh 2016 foi


gratificante por várias razões. Pude sentir o quanto ela desfruta
de respeito e credibilidade, estreitar laços com profissionais
que conhecia por email e telefone, interagir com dirigentes
internacionais da entidade e saber um pouco mais de suas visões
sobre o Coaching no mundo.

A ideia de trazer algumas das palestras apresentadas no stand


da ICF em forma de artigos tem por finalidade compartilhar com
o grande público que estuda, trabalha e se dedica ao Coaching,
aspectos importantes que foram tratados nos dias do evento.

Esperamos que desfrute dos artigos e que estes possam agregar


valor à sua base de conhecimento.

Boa leitura,

Luciano Lannes
Editor

2016 setembro / edição especial 3


5 Carta do Presidente - João Luiz Pasqual
6 Dossiê - Quando a Crise bate à porta - João Luiz Pasqual
8 Dossiê - Rede de Aprendizagem Contínua -
O Coaching na Heutagogia - Nires Cristina Strachicini
12 Dossiê - Um case do uso do Coaching aplicado ao
Desenvolvimento da Liderança em Jovens de renda limitada - Wang Ching
16 Dossiê - Como Contratar um Coach? - Rodrigo Aranha
20 Dossiê - Certificação e Credenciamento - Rodrigo Aranha
24 Dossiê - A Teoria U - Mônica Alvarenga
28 Dossiê - O Poder da Pergunta - Vera Costa
30 Dossiê - Feito é melhor que perfeito - Roberto “Bob” Hirsch
34 Dossiê - Competências de Coaching para RH - Terezilde Sampaio

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Carta do Presidente

Carta do Presidente

Pela segunda vez, a International Coach Federation - ICF participa do CONARH, evento
reconhecido pelos profissionais de recursos humanos do Brasil como o maior evento
do país para a busca de conhecimento, contato com novos cenários, tendências e
ferramentas na área.

A ICF, principal organização global dedicada ao avanço da atividade de Coaching,


definindo elevados padrões éticos e um rigoroso critério de credenciamento
independente para Coaches Profissionais associados, representada pela ICF Brasil, não
poderia ficar ausente em tão relevante evento do mundo do RH.

A nossa participação no CONARH, faz parte de um plano mais amplo e robusto de


aproximação de nossa instituição ao mercado, em momento onde há muita confusão
do que o Coaching e os Coaches podem propiciar aos contratantes e aos clientes que
passam pelo processo.

Este plano que estamos chamando de Educação do Mercado, visa esclarecer que a ICF
como credenciadora de Coaches e acreditadora de programas de formação do Coach
Profissional, vai se colocar de forma mais contundente na busca pelo esclarecimento
ao público em geral, do que realmente significa o Coaching e como os Coaches podem
buscar formação sólida e responsável para o desempenho de suas atividades.

Imbuídos deste espírito, promovemos 24 palestras em nosso estande durante os dias


do CONARH e decidimos por fazer uma edição especial em parceria com a Revista
Coaching Brasil, para marcar nossa ação e reproduzir um extrato dessas palestras.

Desejo que você leitor aproveite a oportunidade e consulte nosso site:


www.icfbrasil.org e também nos siga nas mídias sociais,
https://www.facebook.com/brasilicf .

Boa leitura!

João Luiz Pasqual


Presidente
presidencia@icfbrasil.org

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João Luiz Pasqual
Dossiê Presidente da ICF Brasil – 2016 - 2018
Professional Certified Coach pela ICF
Mentor Coach pela InviteChange, EUA
presidencia@icfbrasil.org

Quando a Crise bate à porta

Foi inspirado no momento que vivemos hoje no Brasil, que resolvi escrever o artigo que nasceu de minha palestra
preparada para o 1o. Dia do CONARH 2016.

Não raras vezes, vejo que profissionais de mercado, ao se depararem com épocas de crise econômica e, por consequência,
com o aumento do desemprego e a dramática redução de investimento no desenvolvimento de seus colaboradores,
por parte da empresa, entram numa fase de letargia e acabam se paralisando na busca do autodesenvolvimento.

Meu convite é que o nosso leitor não faça parte desta estatística. A preocupação com sua carreira deve ser constante,
e não participe do grupo daqueles que só reagem quando a crise se instala e eventualmente seja tarde para tomar as
medidas para se aperfeiçoar e preencher lacunas. E se manter empregável.

Jogue o jogo da antecipação.

Com esse pensamento, talvez, o sentido restrito da palavra crise deva deixar de ser sinônimo de desequilíbrio causado
pelo descompasso entre produção e consumo, corrigível por ações pontuais e curativas e assumir o sentido dado
pelos gregos de possibilidades e necessidades de se fazer escolhas. Krísis no grego é “ação ou faculdade de distinguir
e tomar decisão, por extensão é o momento decisivo, difícil de separar, decidir, julgar”.

Para enfrentar momentos difíceis, vale a pena considerar alguns passos e comportamentos, para se manter empregável.

• Avaliação: não pintar um futuro catastrófico, nem sempre a crise abate todos os setores da economia;

• Carreira: atualização e aprimoramento constantes;

• Colaboração: compartilhe seu conhecimento, busque conhecimento de outros;

• Confiança: franqueza e vulnerabilidades;

• Contatos: networking bem nutrido, participar de associações, comitês e grupos;

• Criatividade: ousar, sugerir medidas inovadoras;

• Informação: vale ouro. Cheque fontes e referências (evitar boatos e fofocas);

• Transparência: evitar promessas ou cenários irreais e desinformação na equipe, como não fornecer falsas
informações sobre competências ou habilidades que você não tem;

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E se você precisar recomeçar? Siga em frente e adote a postura da Investigação Apreciativa, com:

• Autoconfiança: não fique desejando o que o vizinho tem e é, acredite em você e faça o seu melhor;

• Competências: potencialize suas fortalezas;

• Escolhas: opte pela vida e não pela sobrevivência;

• Inovação: faça coisas diferentes, amplie sua visão e procure caminhos alternativos;

• Integridade: preserve seus valores lembrando que os outros também os têm;

• Networking na prática: promova encontros e diga o que faz e gosta de fazer;

• Renda: reserva financeira, tenha outras alternativas, muitas vezes a atividade secundária pode se tornar a pri-
mária;

• Vocação: atue na área onde tem talento.

Portanto, meu caro leitor, é chegada a hora de desenvolver novas competências ou fortalecer aquelas que você já tem, de
forma estruturada. E minha sugestão é que você comece pelas que eu listo abaixo:

• Abertura ao novo: Explorar novas experiências, sem medo de correr riscos, ser original, criativo (a) e inventivo
(a);

• Cooperação: ser empático (a) e cooperar com os outros, ser tolerante, solidário (a) e cordial;

• Estabilidade Emocional: Desenvolver sua autoestima, ter capacidade de controlar impulsos, ansiedade, o es-
tresse desnecessário e outros sentimentos negativos;

• Realização: estabelecer e atingir metas, ser planejado (a), organizado (a), responsável e disciplinado (a);

• Socialização: desenvolver a capacidade de externar sentimentos, sensações, autoconfiança para se colocar


quando necessário.

Neste momento, você pode estar se perguntando: como posso fazer tudo isso?

A resposta talvez esteja num processo profissional de Coaching, onde você possa contar com o apoio, provocação e
presença de um (a) Coach. Pense nisso e reflita sobre as possibilidades que - por meio de técnicas de diversas ciências,
como a psicologia, administração, neurociência, entre outros – o Coaching oferece ao profissional uma oportunidade de
conhecer e se apropriar de suas competências e lidar melhor com seus gaps, mantendo-se competitivo (a).

É muito comum que o profissional descubra capacidades e dificuldades neste processo de Coaching, o que pode
redirecionar seus próximos passos, pois, os Coaches lidam com executivos (as) dos mais variados setores e por isso
conhecem as tendências do mercado, o que é vital para o profissional que almeja novos desafios, ainda mais em tempo
de crise. Neste momento de insegurança e emoção mais aflorada, o gerenciamento do comportamento possibilita melhor
interação com colegas de trabalho ou com a rede de contatos, o que é útil para vislumbrar outras perspectivas.

O processo de autoconhecimento proposto pelo Coaching tem impacto direto na capacidade de foco, na administração
do tempo, na autoconfiança do profissional e, à medida que o profissional se conhece melhor, seu nível de stress tende a
ser menor, elevando sua qualidade de vida e seu engajamento com o trabalho.

O Coaching tende a fazer com que o profissional se comunique de maneira mais clara e assertiva, o que lhe possibilita
aumento de produtividade.

Pense nisso, e aja!

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Dossiê Nires Cristina Strachicini
Psicóloga, Coach ACC-ICF
Vice-presidente da ICF Brasil
vice.presidencia@icfbrasil.org

Rede de Aprendizagem Contínua


O Coaching na Heutagogia

Sempre gostei de observar, formular hipóteses,


experimentar e fazer os ajustes necessários, como “‘Ancora Imparo’ (Eu ainda estou
preconiza o processo científico. Nestas últimas aprendendo)”. Michelangelo
semanas, “surfei” na Web motivada pela busca de (aos 87 anos de idade)
maior informação para facilitar a roda de conversa
sobre ‘Rede de Aprendizagem Contínua’, durante a
participação da ICF no CONARH 2016. Ao receber o
convite para escrever esse artigo, fiz um “mergulho”
ainda mais profundo para compreender os desafios e
oportunidades que a evolução da tecnologia virtual traz
para as novas formas de aprendizagem.

E assim, conheci uma nova abordagem para o processo


de aprendizagem de jovens e adultos – a Heutagogia.
Confesso que foi um conceito novo para mim e que
me despertou interesse e curiosidade. De fato, é um
conceito novo, tendo em vista que surgiu há apenas
uma década.

Na última década também, a Web vem evoluindo


exponencialmente. Dados coletados na pesquisa
Google, apresentam estatísticas interessantes: em 1996,
a Web 1.0 (com 250.000 sites e 45 milhões de usuários);
a Web 2.0, em 2006 (com 80.000.000 sites e + de 1 bilhão
de usuários) e em 2016, a Web 3.0 (com 800.000.000
sites e + de 8 bilhões de usuários). Diante desse cenário,
pergunto: Quais os desafios e novos paradigmas
que isso traz à aprendizagem e ao desenvolvimento
humano? Qual a contribuição do coaching para esse
novo modelo cognitivo – a Heutagogia?

Os artigos e publicações dos criadores desta teoria,


Stewart Hase e Chris Kenyon (2000), como também
de Louise Blashke (2012) e Monica Barton (2012),
que falam do coaching e sua contribuição ao sistema
heutagógico, estão referenciados na bibliografia para
futura pesquisa dos interessados.

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Muitas descobertas sobre a motivação para O coaching: uma ferramenta no sistema
aprender foram feitas por Rogers (1969). Ele heutagógico
sugere que as pessoas querem aprender e têm
uma inclinação natural para fazê-lo durante toda No entanto, Hase lembra que “a capacidade pode
sua vida. Para ele, o propósito da aprendizagem no ser uma extensão da própria competência, sem
mundo contemporâneo deveria ser o de libertar competência não pode haver capacidade”. Isto
a curiosidade, permitir que as pessoas assumam é confirmado pela prática, “quando o coaching
o encargo de seguir novas direções ditadas por não pode ser aplicado com sucesso é quando
seus próprios interesses, desencadear o senso de as pessoas não são competentes – coaching só
pesquisa e abrir tudo à indagação e à análise. pode usar o potencial existente (conjunto de
conhecimentos e habilidades) para torná-las
Heutagogia – a aprendizagem em rede ainda mais eficazes”.
A Heutagogia foi introduzida pela primeira
vez em 1999 por Hase e Kenyon, na Austrália e Os aprendizes procuram situações desconhecidas
Nova Zelândia. Termo derivado
1 do Grego (heuta na obtenção de competências adaptativas.
– auto + agogus – guiar), a Heutagogia é um A motivação para a aprendizagem consiste
processo educacional no qual o indivíduo assume em experimentar o fluxo de consciência
a responsabilidade pela própria aprendizagem, “FLOW” e saber como aprender. O psicólogo
sendo um modelo alinhado à tecnologia da Mihaly Csikszentmihalyi é autor da teoria das
informação e comunicação e às inovações do experiências ótimas de fluxo da consciência
“e-learning”. (FLOW) e que há mais de três décadas pesquisa
estados mentais positivos, como felicidade,
A Heutagogia foi conceituada por Hase e Kenyon motivação e criatividade.
pelo estudo da aprendizagem autodeterminada
e pode ser vista como uma progressão natural No modelo heutagógico, o papel do educador é
da Pedagogia e da Andragogia. A aprendizagem de um coach que reúne oportunidade, contexto,
autodeterminada pressupõe que as pessoas têm relevância e complexidade e fomenta uma cultura
o potencial para aprender continuamente e em de colaboração e curiosidade.
tempo real, interagindo com seu ambiente e
assim aumentar a sua criatividade e reaprender a Monika Barton (2012) apresenta em seu artigo
aprender. “Developing Core Competencies of SME Managers
using Heutagogy Principles” uma ilustração do
O conhecimento é construído a partir das múltiplas coaching como parte do sistema heutagógico.
interações e conexões entre os indivíduos. Assim,
na sociedade do conhecimento, a educação passa
a ser objeto de análise a partir da atuação em
rede dos indivíduos, contextualizada em espaços Fig. 1 – Coaching no Sistema Heutagógico.
comunitários de cooperação e colaboração. Adaptado de Barton (2012)

Hase e Kenyon (2000) definiram, a partir de


suas pesquisas, três características chaves para
o desenvolvimento de aprendizes capazes e
competentes:
1. autoeficácia, em saber como aprender e
refletir continuamente sobre o processo
de aprendizagem;

2. habilidades de comunicação e trabalho


em equipe, trabalhando bem com os ou-
tros e sendo aberto e comunicativo;

3. criatividade, particularmente na aplica-


ção de competências às situações novas
e desconhecidas e ser adaptável e flexí-
vel na abordagem.

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Na fig.1, as setas azuis estão no sentido O Líder da Aprendizagem –
horário e descrevem o treinamento Novas competências para o Século 21
tradicional, não importa qual seja o
estilo de aprendizagem do indivíduo. Stewart Hase (2014), em seu artigo, apresenta
Quando a aprendizagem acontece, a o que ele considera as novas competências
habilidade aparece no terceiro quadrante que a aprendizagem autodeterminada passa
(competência consciente). Depois de algum a requerer para o que ele denomina “The
tempo praticando, torna-se automática Learning Leader”. Hase comenta que “o que
e move-se para o quarto quadrante costumávamos chamar de ensino é realmente
(competência inconsciente). a liderança e as habilidades são semelhantes
independente se você está liderando
Em instituições de ensino superior o estudantes ou pessoas em uma organização”.
coaching vem sendo introduzido e tem O que, com certeza, já está revolucionando o
ganhado alto nível de atenção dos alunos conceito e o modo como os indivíduos podem
(Barton). Os resultados da sua aplicação em construir um ambiente de colaboração e
primeiros programas estão sugerindo que aprendizagem contínua.
usar o coaching traz os seguintes benefícios:
Em resumo, as habilidades que são essenciais
• estudantes se dizem capazes de se em um líder da aprendizagem, destacadas por
concentrar melhor sobre os temas Hase, são:
discutidos e ganham maior conhe-
cimento sobre sua aprendizagem; Capacidade de lidar com ambiguidade
• Baixo nível de controle
• alunos avaliam a si próprios como
mais motivados e disciplinados • Abertura à experiência
com a gestão de tempo;
• Moderado perfeccionismo
• alunos melhoram habilidades en-
quanto aprendem (especialmente • Estabilidade emocional (baixa ansie-
a habilidade interpessoal); dade)

• a aprendizagem acontece através • Habilidade de gerenciamento de


de muitos recursos e os alunos es- projetos
tão ativamente envolvidos em sua
busca, e não se limitam apenas à • Capacidade de usar a mídia social
transferência de conhecimento do
educador para os estudantes; • Otimismo

• o compartilhamento é um com-
ponente-chave da aprendizagem,
portanto, coaching de equipe ou
grupo pode ser aplicado com su-
cesso.

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Capacidade de promover o engajamento
• Entendimento de como motivar os outros

• Capacidade de promover uma visão e um objeti-


vo comum

• Uma compreensão do ser humano

• Eficácia interpessoal

• Capacidade de auto regulação

• Empatia

A capacidade de aprender
• Capacidade de pesquisar e aprender

• Dominar completamente uma área de assunto

• Redes amplas e acessíveis

• Capaz de compartilhar com outros

• Competências de gestão do conhecimento

• Capacidade de promover a aprendizagem cola-


borativa

A capacidade de abertura ao pensamento sistêmico


• A capacidade de analisar o ambiente externo

• Capacidade de fomentar a democracia partici-


pativa/ colaboração no processo e tomada de
decisão Bibliografia
BARTON, M. (2012) ‘Developing Core Competencies Of SME
• Ser capaz de ativamente difundir o poder Managers Using Heutagogy Principles’. http://real.mtak.hu/26182/1/
Managing_SMEs_2012dec12-FINAL-DOI_CrossRef-Chapter_3.4.pdf
• Capacidade de trabalhar em equipe BLASCHKE, L. (2012). ‘Heutagogy and Lifelong Learning: A Review of
Heutagogical Practice and Self-Determined Learning’.1076-9232-2-
PB.pdf
• Análise interna e externa contínua da eficácia
HASE, S. (2014) ‘The Learning Leader: New Skills for Education in the
(melhoria contínua) 21st Century’ https://heutagogycop.wordpress.com/2014/04/07/the-
learning-leader-new-skills-for-education-in-the-21st-century/
International Coach Federation – Core Coaching Competencies
No mundo competitivo atual, os indivíduos necessitam http://coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber=22
adaptar-se para as mudanças mais frequentemente. 06&navItemNumber=576
Para isso, eles podem repetir o processo de treinamento KENYON, C., & Hase, S. (2001). ‘Moving from andragogy to heutagogy
mais vezes, ou eles podem usar um método diferente de in vocational education’. Retrieved from http://www.avetra.org.au/
abstracts_and_papers_2001/Hase-Kenyon_full.pdf
aplicar o conhecimento existente e habilidades potenciais
HASE, S & Kenyon, C 2003, ‘Heutagogy and developing capable people
para mudarem as condições. E é isso o que o Coaching and capable workplaces: strategies for dealing with complexity’,
oportuniza. Proceedings of The Changing Face of Work and Learning conference,
Coaching é uma poderosa forma de aprendizagem e Alberta, Canada, 25-27 September, University of Alberta, Alberta,
desenvolvimento, onde questões abertas são usadas para Canada.
apoiar o indivíduo (coachee) para obter maior clareza, In Pursuit of Happiness (2016). http://www.pursuit-of-happiness.org/
avaliar possibilidades ou gerar novos aprendizados; history-of-happiness/mihaly-csikszentmihalyi/
questões que evoquem a descoberta, insight, compromisso ROGERS, C. R. Liberdade para aprender. Trad. de Edgard de Godói
da Mata Machado e Márcio Paulo de Andrade. 2ª ed. Belo Horizonte:
e ações que façam a pessoa se mover em direção ao que
Interlivros, 1973.
ela deseja.

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Wang Ching
Coach Executivo, palestrante, facilitadora.
Dossiê Um Ser que acredita no coaching como instrumento de excelência
para ampliar consciência e estimular o empoderamento das pessoas.
Presidente da ICF – International Coach Federation -
Capítulo Regional Distrito Federal
presidencia@icfdf.org.br
wang@4coach.com.br

Um case do uso do
Coaching aplicado ao
Desenvolvimento da
Liderança em Jovens
de renda limitada

De uma crença em fazer a diferença, nasce um sonho, que se transforma em


projeto e já acontece em edições anuais desde 2012.

Mas por que Projeto de Desenvolvimento de Jovens Líderes?

Tudo começou com a reflexão de que a forma como fomos educados não nos
preparou para fazer escolhas e lidar com consequências. Fomos ensinados
com o modelo diretivo do que deve ser feito ou não e da “conformidade”,
onde você se comporta de forma esperada ou é um problema na escola, na
sociedade, etc. Mas ao assumir a premissa de que há uma forma certa de
educar, desconsideramos que as pessoas são únicas no conjunto de seus
talentos e múltiplas inteligências.

Como consequência, encontramos comumente pessoas que acreditam que


estão limitadas ao contexto, sem assumir plenamente a própria vida.

Esse é o ponto onde o sonho nasce a partir da crença de fazer a diferença.


Imagine o que é proporcionar uma visão ampliada sobre escolhas desde a
juventude, onde você está cheio de energia e sonhos. E nessa fase, você

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compreendesse que a vida se constrói com escolhas. Mesmo
quando não escolhe, fez uma escolha. E que as melhores escolhas
para si são as que partem do autoconhecimento de quem somos e
consideram o nosso impacto no ambiente e nas pessoas.

E porque é importante que seja um projeto social?

Porque o coaching já existe e é disponível no mercado para quem


pode custear. Então faríamos maior diferença no projeto, dando
oportunidade de mudanças significativas para o seguinte público:
jovens talentosos, com potencial de liderança, com idade ente 18
e 26 anos, mínimo segundo ano do segundo grau e renda limitada.

De que forma utilizaríamos o coaching para o desenvolvimento


da liderança?

O coaching poderia ser o instrumento ideal para promover o


despertar das pessoas para a própria capacidade e protagonismo,
assim como estimular a ampliação da percepção de possibilidades
para construir as realidades desejadas, para si e no ambiente,
familiar e social, à sua volta. E se isso é aplicado a jovens que já
demonstram iniciativas de liderança, o impacto na sociedade seria
maior.

Com isso, o Projeto tem por foco tanto a autoliderança quanto


o exercício da liderança a partir dos ambientes de convívio dos
jovens.

O que o projeto proporcionou em cada edição anual?

1. Curso de Líder Coach – o curso traz referências sobre


principais temáticas da liderança, tais como percepção,
comunicação, feedback, negociação, gestão de pessoas
e administração de tarefas e produtividade. Também
traz conceitos e a prática da conversa de coaching. Inclui
muitas práticas e vivências, que visam ampliar a cons-
ciência dos pontos fortes e limitações dos participantes
no exercício da liderança.

2. Coaching em Grupo – tem por objetivo o desenvolvi-


mento das competências específicas escolhidas pelo
grupo, a partir do aprendizado durante o curso, conside-
rando interesses comuns e impacto na sua capacidade
de liderança.

3. Coaching Individual – após as duas fases iniciais, muito


de como o participante do projeto percebe o mundo, foi
modificado e ampliado. Por isso a fase para repensar em
tudo o que deseja para a sua vida. Essa etapa de Proces-
so de Coaching Individual, em oito sessões, proporciona
ao jovem projetar o futuro, carreira e oportunidades de
exercício de liderança.

2016 setembro / edição especial 13


O Projeto Jovens Líderes se originou por uma iniciativa
privada, de uma pequena empresa em Brasília, a 4Coach.
Hoje conta com uma rede de mais de 20 voluntários, entre
coaches, não coaches e jovens de edições anteriores.

Até o momento o projeto atendeu 76 jovens, com mudanças


observáveis em todos, mas profundas em alguns.

Alguns pontos foram registrados


amplamente nas avaliações:

• Percepção de que podem muito mais do que acre-


ditavam. O contexto pode limitar, mas sempre
haverá espaço de controle para suas escolhas.

• Maior autorresponsabilização e comprometimento


com a própria vida e seus papéis.

• Maior exercício da escolha e consciência das con-


sequências.

• Maior atitude para fazer acontecer a sua vida.

• Maior compreensão e valorização das diferenças.

• Maior frequência em se posicionar em grupos.

• Maior capacidade de comunicação, oratória e per-


suasão.

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Relatos dos jovens sobre realizações significativas que alcançaram:
• Mudança ou início de curso de nível superior por escolha consciente.

• Busca por carreira a partir do seu autoconhecimento.

• Ascenção de Carreira.

• Experiência de trabalho no exterior.

• Empreendedorismo via pequenas empresas.

• Desenvolvimento de projetos em suas comunidades, incluindo igrejas, bairros


e escolas.

• Atuação mais ativa na liderança formal e informal.

• Atuação como catalisador do desenvolvimento nas suas famílias.

• Influenciando melhoria de ambientes de convívio e apoiando as pessoas a


perceber e valorizar diferenças.

Mesmo com o contexto econômico e social não favorável, os relatos demonstram que
a mudança de perspectiva dos jovens, permitiu iniciar um processo de possibilidades
amplas de realizações.

O que concluímos com a experiência de 4 anos?

É imensurável a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento de jovens e poder


presenciar tantos relatos significativos. Mas possivelmente quem tem maiores ganhos
somos nós que podemos vivenciar essa experiência e a sociedade toda impactada por
esses jovens, que passam a valorizar de outra forma a vida, as pessoas e os momentos
que a vida proporciona!

Fica uma reflexão: quanto vale para você ter mais jovens com uma nova atitude? E se nós
tivéssemos essa oportunidade com 18 anos, o que teria mudado em nossas vidas? E que
contribuições teríamos dado ao mundo?

Se você é um jovem que percebeu que precisa começar a fazer melhores escolhas pela
sua vida, procure conhecer mais a fundo o coaching.

Se você tem uma empresa ou tem cargo de gestão, considere a possibilidade de um


projeto de responsabilidade social, investindo em jovens talentosos e de renda limitada.
Além dos ganhos sociais, com certeza haverá ganhos de pessoas “por inteiro” e
comprometidos com onde escolheram estar.

Em resumo: se queremos uma sociedade com pessoas de bem com a vida e que fazem o
seu melhor, precisamos fazer a nossa parte, compartilhando o que podemos e recebendo
o que precisamos.

Uma vida significativa se constrói com ações significativas!

Faça o download do Projeto Desenvolvimento de


Jovens Líderes apresentado por Wang Ching no Conarh 2016:
https://goo.gl/RL1uHq

2016 setembro / edição especial 15


Dossiê
Rodrigo Aranha
PCC & CMC
roaranha@hotmail.com

Como Contratar um Coach?


Contratar um coach requer um processo cuidadoso, onde vale a
pena a dedicação e atenção a etapas importantes, como as que
proponho a seguir.

O primeiro passo, se necessário, é educar-se adequadamente a


respeito de Coaching. Do que se trata afinal? Como essa prática
se difere de Terapia, Consultoria e Mentoria? Busque informações
a respeito, antes de prosseguir.

Na sequência, vale investir em uma boa e cuidadosa pesquisa, de


forma a selecionar pelo menos 3 coaches a serem entrevistados.
Além do seu próprio networking, boas fontes são os sites da ICF
– International Coach Federation: veja em www.coachfederation.
org (site da ICF Global), em www.icfbrasil.org (site da ICF Brasil)
ou ainda em www.icf-sp.org (site da ICF Capítulo Regional SP).
Coaches membros da ICF contam com um mínimo de 60 horas
de treinamento específico em coaching e seguem um rigoroso
código de ética. Aqueles que possuem uma credencial, passaram
por formação certificada pela entidade e contam com um volume
ainda maior de horas de treinamento, além da comprovação
também de um mínimo de horas de prática profissional.

Agora é hora de se preparar e fazer entrevistas cuidadosas com


cada um dos profissionais pré-selecionados, procurando explorar
suas experiências, qualificações e habilidades. Para essas
entrevistas, considere as seguintes questões:

• Experiência profissional em Coaching: o coach deve ser


questionado a respeito do tempo de experiência, quan-
tas horas de Coaching já praticou, quantos e que tipos de
clientes atendeu, assim como as situações e questões de
Coaching trabalhadas;

16 2016 setembro / edição especial


• Background profissional e experiên-
cia em geral: coaches podem vir
de diversas áreas de formação
profissional – exemplos incluem
Recursos Humanos, Psicologia,
Treinamento e Desenvolvimen-
to e Gestão de Negócios. Evi-
dentemente, estes variados
backgrounds implicam em que
diferentes experiências e habi-
lidades os coaches irão trazer
para o relacionamento de Coa-
ching. Outro aspecto importante,
particularmente em Coaching exe-
cutivo, diz respeito ao nível de ex-
periência e conhecimento que o Coach
possa ter em áreas de negócios específicas.
Certamente isso é algo que pode ajudar, mas não
necessariamente. Ainda que o coach possa contar
com conhecimento e experiência profundos em
negócios, a real contribuição de um coach está na
sua habilidade de ajudar as pessoas a aprender e a
se desenvolver. Ainda no Coaching executivo, pode
ser relevante a experiência que o coach tenha em
relacionamentos com determinados tipos de pro-
fissionais em termos de senioridade, isto é, C-level,
alta gerência, gerência média, etc. A questão chave
é, portanto, encontrar o perfil que mais se adequa
às necessidades e aos propósitos do programa de
Coaching que você deseja;

• Qualificação técnica e treinamento: o coach deve


ser capaz de demonstrar que possui as competên-
cias técnicas específicas que são necessárias para
prover os serviços de Coaching que estão sendo
solicitados. É necessário, portanto, verificar qual é
a formação específica em Coaching do profissional,
os treinamentos realizados e como o coach trata do
seu desenvolvimento contínuo;

• Filosofia, a abordagem e a metodologia: o coach


deve ser capaz de descrever de forma clara quais
são suas filosofia, abordagem e metodologia pre-
ferenciais em Coaching. Verifique como trabalha,
qual a frequência e a duração das sessões, quais
são os métodos e modelos utilizados e porquê. Ex-
plore, também, a flexibilidade que demonstra para
atender às suas necessidades específicas sem que,
evidentemente, tenha que abrir mão das suas cren-
ças e convicções. Um bom coach faz uso de diversos
modelos e técnicas que se apoiam em diversas ba-
ses teóricas, incluindo, por exemplo, teoria organi-
zacional, psicologia ocupacional, desenvolvimento
de lideranças, teorias de aprendizado adulto e ou-
tras. Como regra geral, quanto mais simples as téc-
nicas e ferramentas empregadas, mais efetivas elas
tendem a ser. O coach deve fazer uso desse tipo de
ferramentas por conta de propósitos específicos,
isto é, visando estimular e encorajar a reflexão, o

2016 setembro / edição especial 17


aprendizado e um processo de mudança e ele ou ela
deve ser capaz de descrever essas ferramentas de for-
ma clara e concisa durante esta etapa de seleção;

• Histórias de sucesso: o coach deve ser capaz de des-


crever de forma clara e específica, programas de Coa-
ching que tenha conduzido, nos quais seus clientes fo-
ram bem sucedidos no alcance dos objetivos pretendi-
dos como resultado do programa. Devem ficar claros
nessas histórias quais eram as situações envolvidas,
quais eram os objetivos pretendidos e o que foi deter-
minante para o sucesso dos programas;

• Supervisão: supervisão em Coaching significa um diá-


logo e interação entre o coach e um coach Supervisor,
no qual o primeiro traz, para um diálogo reflexivo e
consequente aprendizado colaborativo, suas expe-
riências em Coaching, visando seu desenvolvimento e
benefício assim como o dos seus clientes. Neste tipo
de supervisão, o coach é levado a focar no processo
de Coaching e, com isso, possibilitar um melhor en-
tendimento das suas fortalezas, das suas fragilidades
e, com isso, possibilitar seu crescimento profissional.
Trata-se de uma prática crescente, que visa auxiliar o
coach nos seus esforços de desenvolvimento, tanto
em termos pessoais no que diz respeito ao aprofun-
damento da presença e da consciência de Coaching,
quanto profissionalmente em termos de competên-
cias, éticas e padrões.

• Filiação a Associações de Classe: verifique se o coach


é membro de alguma associação de coaches profissio-
nais, como, por exemplo, a ICF – International Coach
Federation. Ser membro dessas associações, via de
regra, implica na adesão a códigos rigorosos de con-
duta e de ética que suportam a prática profissional de
Coaching;

• Credenciais: além da filiação a associações profissio-


nais, verifique se o coach possui credenciais fornecidas
por essas associações. Uma coisa é o coach apresentar
uma certificação fornecida pela própria instituição na
qual ele ou ela fez sua formação e/ou treinamento.
Outra coisa é uma credencial obtida pelo profissional
junto a entidades independentes de certificação em
Coaching, o que assegura que o profissional tenha
passado por formação e treinamento específicos em
Coaching que sejam reconhecidos pela entidade cer-
tificadora por conta de determinados requisitos e pa-
drões mínimos exigidos. Além da formação, a creden-
cial também implica que o coach tenha comprovado
um determinado volume mínimo de horas de prática
de Coaching profissional. Evidentemente, dispor de
uma credencial não qualifica automaticamente um
coach, mas se trata de uma referência cada vez mais
importante e relevante nesse mercado. De acordo
com o 2010 ICF Global Consumer Awareness Study,
conduzido pela ICF – International Coach Federation,
84% das pessoas que passaram por uma experiência
de Coaching revelaram que para elas era importante
que os coaches dispusessem de uma credencial.

18 2016 setembro / edição especial


• Referências: além da entre-
vista, certifique-se de que
cada profissional considera-
do lhe dê ao menos duas re-
ferências de pessoas com quem
ele ou ela tenha atuado como coa-
ch. Faça contato com essas pessoas e
faça perguntas claras e diretas:

o Elas conseguiram atingir


seus objetivos de forma e o cliente. Dessa forma, é fundamental que
minimamente satisfatória você se assegure da existência de uma conexão
como resultado do Coa- relevante entre você e o profissional que você
ching? escolher. Em outras palavras, é fundamental que
haja uma química entre os dois, ou, popularmente
o Do que elas gostaram e do falando, “que o santo cruze”.
que não gostaram ao traba-
lhar com o Coach em ques- No caso de um processo de contratação de um
tão? coach executivo, onde, via de regra, é a área
de Recursos Humanos da empresa que faz o
o Elas recomendariam de for-
processo de seleção e contratação do coach,
ma entusiástica este profis-
é altamente recomendável que o coachee
sional para seus amigos e
em questão, isto é, o executivo que será
colegas? Por que sim ou por
que não? submetido ao processo de Coaching, tenha
a oportunidade de entrevistar ao menos 2
Caso você não fique completamente profissionais previamente selecionados pela
satisfeito com as respostas obtidas, continue área de Recursos Humanos, justamente por
procurando. conta da questão da conexão, ou empatia,
que deve haver entre coach e coachee, como
Pesquisas apontam que o fator que contribui aspecto fundamental para o bom andamento
mais significativamente para o resultado bem do programa.
sucedido de um programa de Coaching é a
qualidade do relacionamento entre o coach Boa escolha e um ótimo Coaching!

2016 setembro / edição especial 19


Dossiê
Rodrigo Aranha
PCC & CMC
roaranha@hotmail.com

Certificação e Credenciamento

Dois temas de fundamental importância para o mundo


de coaching dizem respeito à qualidade do treinamento
e da formação de um coach e ao próprio reconhecimento
do nível de senioridade, experiência e qualificação de um
coach.

De uma forma muito genérica e correndo o risco de parecer


uma analogia um tanto simplória, tomo como um pano de
fundo as potenciais diferenças entre cursos de graduação
universitária, em qualquer área, que sejam reconhecidos
ou não pelo MEC (Ministério da Educação) e, por exemplo,
advogados, com ou sem OAB (Ordem dos Advogados do
Brasil) ou então engenheiros, com ou sem CREA (Conselho
Regional de Engenharia e Agronomia).

Neste pano de fundo, o MEC, por um lado, e a OAB


ou o CREA, por outro, são entidades independentes
tanto em relação aos cursos de graduação, quanto aos
profissionais graduados nesses cursos. O MEC, por sua
vez, reconhece que um determinado curso atende aos
requisitos considerados necessários para uma formação
adequada em determinada área. Já a OAB ou o CREA,
por outro, asseguram que um profissional graduado em
sua respectiva área de atuação, cumpra com os requisitos
necessários para o exercício da sua atividade. Temos assim,
dois processos de reconhecimento independentes, um
quanto à formação de um profissional e o outro quanto à
sua prática propriamente dita.

20 2016 setembro / edição especial


de formação em coaching certificado pela
ICF assegura o cumprimento de diversos
requisitos considerados fundamentais
para a formação sólida de coaches, em um
processo reconhecido mundialmente.
Atualmente, são oferecidos três tipos de
certificados distintos:

1. ACTP (Accredited Coach Training


Program)

Dentro do mundo de coaching, estes São programas considerados completos,


processos encontram eco significativo propiciando a formação integral de
junto à entidade que, atualmente, é a um coach, com foco nas Competências
mais relevante referência mundial em Principais e incluindo prática de coaching,
coaching, a ICF – International Coach mentoria com coaches credenciados e
tendo como objetivo a preparação de um
Federation. A ICF foi fundada em 1995
coach no nível PCC (Professional Certified
como uma organização sem fins lucrativos,
Coach). Ao completar um programa ACTP,
dedicada a apoiar o desenvolvimento e o
o participante terá recebido suficiente
crescimento da prática de coaching. Hoje, treinamento e formação técnica que o
é a maior e mais importante associação habilitará a buscar a credencial PCC (trato,
mundial de coaches, contando com cerca mais abaixo neste artigo, do significado de
de 25 mil membros e estando presente uma credencial). Tipicamente, um programa
em 127 países. Visando promover a ACTP oferece um mínimo de 125 horas de
arte, a ciência e a prática do coaching carga horária e inclui sessões de coaching
globalmente, a ICF se dedica ao estudo e observadas, mentoria em coaching e um
estabelecimento de conceitos, padrões exame final.
e referências para a prática do coaching,
com base nos seguintes pilares: 2. ACSTH (Accredited Coach Specific
Training Hours)
• Código de Ética e padrões de
conduta profissional; Estes programas oferecem formação inicial
e intermediária em relação à formação
• Competências Principais em completa dos programas ACTP. Também
Coaching; têm foco nas Competências Principais,
incluem a prática de coaching e oferecem
• Programa de credenciamento carga horária a partir de 30 horas.
independente de coaches;
3. Continuing Coach Education (CCE)
• Processos para certificação in-
dependente de programas de São programas voltados para coaches já
formação em coaching; credenciados ou que já passaram por alguma
formação básica em coaching. Tipicamente
• Educação continuada em coa- são programas de aprofundamento e/ou
ching. especialização e que também possibilitam
a um coach credenciado acumular horas em
De forma a assegurar qualidade educação continuada para a renovação da
e consistência em programas de sua credencial.
treinamento e formação em coaching,
a ICF certifica, ou, fazendo uso de um Em paralelo à certificação independente
termo também conhecido, acredita de programas de formação, a ICF também
programas que atendam rigorosos credencia coaches de forma independente.
padrões para formação de coaches. Um coach credenciado pela ICF significa
Nesse sentido, um programa ou curso que este coach passou por uma formação

2016 setembro / edição especial 21


específica em coaching reconhecida específica em coaching, ao menos 500
pela ICF e foi capaz de demonstrar horas de prática profissional com 25 ou
conhecimentos, habilidades técnicas mais clientes diferentes, ter recebido
e prática comprovada em coaching e 10 horas de mentoria com um coach
também seu comprometimento com credenciado da ICF e aprovado tanto
elevados padrões profissionais e com em exame teórico de conhecimentos
um poderoso código de ética. de coaching (CKA), quanto na prática
através da avaliação de duas sessões
Atualmente, a ICF oferece três tipos reais de coaching.
de credenciais:
3. MCC (Master Certified Coach)
1. ACC (Associate Certified Coach)

Esta credencial é conquistada por


Esta credencial é conquistada por um coach que tenha comprovado um
um coach que tenha comprovado mínimo de 200 horas de formação
um mínimo de 60 horas de formação específica em coaching, ao menos
específica em coaching, ao menos 100 2.500 horas de prática profissional
horas de prática profissional com 8 ou com 35 ou mais clientes diferentes,
mais clientes diferentes, ter recebido ter recebido 10 horas de mentoria
10 horas de mentoria com um coach com um coach credenciado da ICF e
credenciado da ICF e aprovado tanto aprovado tanto em exame teórico de
em exame teórico de conhecimentos conhecimentos de coaching (CKA),
de coaching (CKA), quanto na prática quanto na prática através da avaliação
através da avaliação de uma sessão de duas sessões reais de coaching.
real de coaching.
O exame teórico CKA – Coach
2. PCC (Professional Certified Knowledge Assessment, é requerido
Coach) quando da obtenção da primeira
credencial apenas.

Esta credencial é conquistada por Coaches formados em programas


um coach que tenha comprovado um certificados no nível ACTP são
mínimo de 125 horas de formação dispensados da exigência de mentoria

22 2016 setembro / edição especial


e da avaliação prática nos processos assegura que tal programa atende
de credenciamento ACC e PCC (tais aos padrões mais elevados no que diz
requisitos são atendidos no próprio respeito à formação específica em
programa de formação). coaching.

Coaches formados em programas Por sua vez, possuir uma credencial da


certificados no nível ACSTH são ICF significa que seu detentor foi capaz
dispensados da avaliação prática de atender, com sucesso, a elevadas
no processo de credenciamento exigências no que diz respeito à
ACC (este requisito é cumprido no formação, conhecimentos, habilidades
programa de formação). técnicas e prática comprovada em
coaching, bem como compromisso com
Coaches formados em programas um poderoso código de ética.
não certificados pela ICF também
podem aplicar para o credenciamento Ao procurar por uma formação em
em qualquer nível, bastando o coaching, pesquise os cursos que são
atendimento de todas as exigências, certificados pela ICF; isso lhe permitirá
incluindo a submissão de informação uma escolha por um caminho sólido
robusta e detalhada do programa de e reconhecido mundialmente no seu
formação atendido, de forma que este treinamento específico.
possa ser avaliado pela ICF.
Se você é coach, tenha como objetivo
Passar por uma formação em coaching ser credenciado pela ICF; isso lhe trará
certificada pela ICF representa, um norte poderoso como caminho
portanto, receber um treinamento para desenvolvimento e crescimento,
específico em coaching comprovado ao mesmo tempo que lhe emprestará
por um certificado que, além da a credibilidade advinda da credencial
marca da própria entidade ou escola conquistada.
de formação, tem a chancela da Se você é contratante de coaching,
ICF, conquistada em um processo considere sempre contratar coaches
independente de certificação, que que sejam credenciados pela ICF; você
saberá com o que pode contar.

2016 setembro / edição especial 23


Mônica Alvarenga
Coach ACC, diretora de Relações com o Mercado do
Dossiê Capítulo ICF RJ e membro do Conselho Deliberativo
ICF Brasil. Consultora em relações e comunicação
organizacionais.
A serviço da transformação do Mundo.
monica@monicaalvarenga.com.br

A Teoria U
no processo de coaching

Presencing em Coaching foi o tema


da palestra que apresentei no stand
ICF no Conarh. Acostumada a falar
sobre esse tema para profissionais
de Recursos Humanos e gestores da
América Latina, me vi pela primeira
vez diante de colegas de profissão,
onde podia, de fato, compartilhar
meu intenso e particular processo
de aprendizado. A Teoria U traz uma
proposta de profunda transformação
social que se estende aos diferentes
âmbitos da vida, com um movimento
que segue a letra “U” e prescinde
do estado de Presença, uma das
principais competências necessárias
à prática do coaching. Por si só,
isso bastaria para torná-la uma
ferramenta interessante de suporte
ao processo de coaching. Mas e se
essa competência também pudesse
ser desenvolvida nos coachees,
ampliando sua percepção acerca da
questão que o conduz às sessões? O
que aconteceria se ele pudesse não
só fazer escolhas a partir de um novo
modelo de atuação, mas também
aplicar esse modelo em outras
questões de sua vida?

Aproximei-me da Teoria U pelo


caminho da experiência e posso
dizer que não há melhor caminho
que esse. Estava em um momento

24 2016 setembro / edição especial


de grande transformação pessoal e, de tudo isso é sempre o mesmo e
conforme ia lendo “Teoria U - Como não tem nada de teórico. Tem a ver,
Liderar pela Percepção e Realização sim, com a aplicação do processo de
do Futuro Emergente”, a primeira Presencing, que significa começar a
publicação de Otto Scharmer escutar.” Há algo familiar ao processo
sobre o assunto, a proposta do U ia de coaching?
apoiando o meu próprio movimento
e permitindo que eu experimentasse O termo Presencing foi cunhado a
o que estava aprendendo. Era tão partir da junção de duas palavras
intenso que muitas vezes fechei o em inglês: presence ou presença,
livro para dar conta da emoção que designa a habilidade de agir no
surgia. Isso foi em 2009 e, desde agora ou o momento presente; já
então, fiz muitos cursos, alguns deles sensing, ou sentimento, refere-se à
com Scharmer, que certa vez alertou- qualidade de sentir as possibilidades
me diante da minha dificuldade em que emergem a cada instante.
“ensinar” o assunto: “Presencing É o Presencing que impulsiona
não é uma metodologia que possa à ação a partir da fonte interior
ser imposta às pessoas. Na verdade, individual ou saber interior, capaz
eu diria que é impossível explicar de originar ações transformadoras
o que é Presencing a quem não e mais efetivas no cenário de tantas
experimentou isso em sua própria incertezas e desafios que se vive hoje.
vida.” A sabedoria inata cuja existência já
Em seguida, completou: “No entanto, está comprovada e é experimentada
o que descobri é que há muito mais desde a ancestralidade por todos,
gente do que se pode imaginar que seja de forma esporádica e intuitiva,
vivenciou, mesmo sem saber, este seja de forma voluntária e contínua.
momento em suas vidas. Elas têm “Quem é você?” e “Por que está aqui?”
a experiência e depois esquecem- são perguntas-chave nesse mapa
na, porque é muito diferente dos simbolizado pelo U, cujo movimento
padrões conhecidos. Podemos, pressupõe que o indivíduo seja
então, criar um ambiente onde as capaz de enxergar a realidade que
pessoas possam se recordar dessas ultrapasse a sua própria, com foco
experiências e do que já aprenderam num contexto muito maior. Através
com elas. Podemos criar um contexto de uma percepção mais ampla da
para isso fazendo-as contar suas realidade, ele pode visualizar as
próprias histórias. E o ponto inicial melhores possibilidades de futuro
para conectar pessoas em torno (“cristalizar”), e atuar imediatamente

2016 setembro / edição especial 25


U
de forma experimental até que a fazem” foram as perguntas que,
ideia possa ganhar corpo. inicialmente, nortearam esse
trabalho e conduziram-no à
Somente quando percebe o campo descoberta do que se pode chamar
onde ele próprio e a questão que de uma terceira dimensão de
o traz ao coaching estão inseridos, atuação, mais profunda que inclui
o indivíduo pode agir de forma a fonte a partir da qual cada um
realmente transformadora. Por atua. Não se trata mais, portanto,
isso, uma palavra que resume a de questões acerca do que cada
Teoria U é observação. É ela quem um faz, mas sim a partir de onde
conduz ao Presencing e dali às (ou seja, o propósito ou fonte
ações transformadoras. geradora) cada um faz o que faz.

A estrutura social atual, de forma Essa fonte constitui-se num ponto


geral, não acompanha o ritmo cego, uma vez que só pode ser
das mudanças que ocorrem acessado através de um novo
atualmente, operando, muitas olhar que perpassa a ampliação
vezes, como sistemas fechados, da consciência individual. A
isolados de seu contexto. O Teoria U tem, então, a pretensão
gerenciamento desses sistemas é, de revelar esse ponto cego e
hoje, um grande desafio para todos torná-lo acessível não só aos
nós. Testada e aprovada em todo indivíduos, mas também aos
o mundo, essa tecnologia social diferentes grupos sociais. Assim,
oferece ferramentas práticas para pode-se atuar em maior sintonia
lidar com esse desafio, em níveis com a acelerada dinâmica social,
individuais e coletivos através de saindo do estado de “ausência”
interações poderosas entre todos experimentado atualmente,
os sujeitos de um campo. origem da insatisfação dominante
em todos os meios sociais. Na
A sistematização dessa proposta Teoria U, a aprendizagem e a
partiu de uma pesquisa mundial inovação acontecem a partir da
com líderes e seus modelos de conexão com as possibilidades
atuação. “O que fazem” e “como futuras.

26 2016 setembro / edição especial


U
Seguindo a forma do U, esse estágio, onde o novo emerge e impulsiona
a ação, acontece através do aprofundamento da escuta e da atenção,
em etapas que começam com a suspensão dos padrões do passado,
para observar com novos “olhares” e sentir a partir do campo. Assim,
chega-se à base do U, ao momento do Presencing, onde sempre é
necessário deixar algo para trás para seguir adiante acolhendo o que
está por vir (futuro emergente). Na sequência, simbolizada pelo lado
direito do U, cristaliza-se a visão e a intenção para iniciar a ação de
forma imediata e experimental (prototipar).

Em coaching, costumamos observar os pontos de descarrilamento, e a


teoria U não deixa de apresentá-los a nós. O que poderia impedir esse
movimento de transformação rumo ao estado desejado? Inicialmente,
a voz do julgamento, que impede a abertura da mente imprescindível à
aquisição de novos olhares. Num segundo momento, a voz do ceticismo
ou da desconfiança, que obstrui a abertura emocional necessária para
se sentir o campo (coração aberto). E, num nível mais profundo, a voz
do medo, que bloqueia o Presencing e a conexão à fonte (vontade
aberta). Resumidamente, esse é o mapa que a Teoria U oferece aos
que buscam transformar a si mesmos e ao Mundo. Boa viagem!

Fonte: www.presencing.com

2016 setembro / edição especial 27


Vera Costa
Consultora, Coach, Mentora e Mediadora de Conflitos.
Dossiê Pedagoga com pós em Administração de Empresas e mestrado
multidisciplinar nas áreas de administração, comunicação e educação.
Membro do INSTITUTO ECOSOCIAL
Membro do ICF-USA (International Coaching Federation), uma das fundadoras 
do Chapter SP, da Diretoria ICF Brasil nos biênios 2013 – 2015; 2016 - 2018.
diretoria.associados@icfbrasil.org

benefício na relação de coaching e clien-


te.” Mas, não pode ser qualquer pergun-
ta e o Coach deve saber lidar com o que
vem para que o aprofundamento acon-
teça, o cliente encontre a essência do
seu tema e se coloque em movimento a
partir das ações que visualiza.

Por que as perguntas são poderosas no


processo de Coaching?

Elas estimulam o pensamento, levam o


cliente a uma outra dimensão da mente,
fornecem valiosas informações, focam
a atenção, provocam as pessoas a se
abrirem, ajudam na reflexão, o cliente
se ouve com suas respostas, com as re-
flexões ele se revê, elas apontam para o
caminho da compreensão e ação...
O Poder da Pergunta As perguntas devem ser construtivas
de forma a apoiar, encorajar, descobrir
talentos, forças, criar ou restaurar a au-
As perguntas movem o mundo! Os filósofos
toconfiança e inspirar a superar obstá-
tentam entender quem somos, a teoria da
culos que surgirão no processo de mu-
evolução de onde viemos, existem mais de
dança.
100 teorias abordando para onde vamos,
os economistas querem explicar os rumos
da economia nos próximos anos, os psicólo-
gos procuram entender o comportamento
humano, os cientistas como o cérebro fun-
ciona...

Quantas questões foram e são feitas e a


partir de suas respostas, quantas novas
questões surgem, num aprofundar constan-
te.

O trabalho do Coach também tem como


base as perguntas que faz.

A sexta competência da ICF denominada


questionamento poderoso, aborda este
tema quando diz que o Coach dever possuir
a “Habilidade de fazer perguntas que reve-
lam a informação necessária para o máximo

28 2016 setembro / edição especial


parafrasear o que o que está ouvindo,
para assegurar a plena compreensão.

Outro ponto importante é não temer o


silêncio após a pergunta. É preciso cal-
ma, dar tempo, o que for necessário,
para que o cliente se manifeste.

Pense em você. Quando se faz uma per-


gunta, que poder ela tem, que tempo
você precisa para refletir, se organizar
mentalmente, se questionar novamen-
te, pensar em alternativas, escolher a
melhor e colocá-la em prática?

O processo de Coaching é transforma-


Ao perguntar, o Coach deve fazê-lo de dor, visa resultados. Assim, é preciso fo-
forma simples, direta, clara, focada em car nos objetivos, nos sonhos, no desejo
um único tópico e provocativa, de forma de um futuro melhor e as perguntas
a ajudar o cliente a encontrar sua essên- poderosas e impactantes têm um papel
cia e mobilizá-lo para a transformação fundamental.
com ações concretas.
As perguntas abertas são as mais indi-
cadas pois pedem respostas mais abran-
gentes e com mais conteúdo, trazem
consigo espaço para possibilidades de
respostas, levam a pensamentos mais
reflexivos e instigantes, podem estimu-
lar o raciocínio e a criatividade mais pro-
fundos.

O que descobriu ....? Fale a respeito ....?


Pode descrever ......? Como foi ....? são
exemplos usados nas sessões de Coa-
ching.

Para a prática desta competência o Co-


ach deve utilizar-se de outras como a
Escuta Ativa, sendo efetivamente um
bom ouvinte. Manter-se tranquilo e sem
inquietação, não apressando o cliente;
colocar-se no lugar dele o tempo todo,
procurando compreender o mundo dele,
como ele o vê, compreender a sua lógica;
ouvir sem fazer nenhum julgamento de
valor, objetivando permitir que o clien-
te exponha completamente o assunto e

2016 setembro / edição especial 29


Roberto “Bob” Hirsch
Dossiê PCC - Professional Certified Coach pela ICF,
Psicólogo
Eterno aprendiz das potencialidades de
mudanças do Ser Humano
bobhirsch@opusinstituto.com.br

FEITO É MELHOR QUE PERFEITO

Boa parte dos profissionais em suas carreiras, em quaisquer que se-


jam suas áreas de formação e atuação, ao procurarem um processo
de Coaching, trazem muitas vezes, não necessariamente, de manei-
ra explícita em seu discurso, o desejo ou intenção de um desempe-
nho eficiente e/ou eficaz no que “fazem/executam”, principalmente
quando são convidados a assumirem posições executivas.

Como diz Ram Charam em seu livro Pipeline da Liderança, “O poten-


cial de trabalho futuro se baseia nas habilidades e experiências acumu-
ladas, evidenciadas pelas realizações do passado, capacidade de apren-
der novas habilidades e disposição para lidar com tarefas maiores, mais
complexas e de maior qualidade”. Nas novas demandas executivas, são
exigidas novas e distintas atitudes, habilidades, uso do tempo e valo-
res de trabalho, além de recursos pessoais que envolvam comporta-

30 2016 setembro / edição especial


mentos e atitudes de “levar a fazer”
e não mais de “fazer/executar”, por-
que os resultados exigidos mudam
e o horizonte de tempo se estende
cada vez mais para o futuro.

Mesmo passando por programas


de formação e desenvolvimento de A Síndrome da Perfeição, traz con-
habilidades de liderança, que em sigo experiências da trajetória de
sua grande maioria são programas vida dos executivos, nas quais estão
“informativos”, que desenvolvem presentes questões de exigências
principalmente um dos pilares das emocionais internas, que raramente
competências executivas, o pilar do são trabalhadas, mas que são par-
”conhecimento”, via de regra, os ou- tes do “estilo pessoal de gestão” ou
tros pilares, atitudes, habilidades e melhor, do “estilo pessoal de SER”.
valores de trabalho, pouco são de- Essas questões emocionais influen-
senvolvidos e desta maneira estes ciam de forma efetiva, e na maioria
executivos trazem consigo as refe- das vezes de forma conflitante, na
rências internas de outros gestores, atuação desse executivo, tanto em
dos modelos paternos, que servem suas questões pessoais e relacionais,
de matrizes para seu modelo de com superiores, pares e colaborado-
“como ser” executivo. res. Desta maneira interferindo nas
ações a serem executadas.
Esses modelos contribuem com a
formação da “identidade” desse Como cita David Viscott, apud, A
executivo. Entretanto, essa contri- Arte de Sobrar Brasas, Leonardo
buição atua com aspectos favorá- Wolk: “Nossos sentimentos são um
veis e desfavoráveis que, quando sexto sentido; o que ordena, dirige e
não trabalhados de forma transfor- resume os outros cinco. Os sentimen-
macional, continuarão influindo no tos nos dizem se o que experimenta-
“modelo pessoal de gestão” desse mos é ameaçador, doloroso, lamentá-
executivo. vel, triste ou regozijante... conformam
toda uma linguagem própria”.
Nos últimos anos além dos pro-
gramas de formação, a prática de Proponho aqui uma reflexão sobre a
processos de coaching passou a ser importância e a contribuição que nós
incorporada como um recurso na como Coaches lidamos com estas
busca de aprimoramento das neces- questões. Coaches com fundamen-
sidades de desenvolvimento desse tação Ontológica têm a compreen-
executivo. são de um “Ser” que está buscando
desenvolvimento em um de seus pa-
Em minha experiência como Coach, péis, o papel de Executivo. Para nós,
venho identificando que entre as coaches, é vital identificar de que
questões mais presentes em pro- maneira as experiências emocionais
cessos de coaching com executivos, vividas pelo cliente, ao longo de
trazem em seu escopo questões que sua vida, resultam no seu modo de
nomino de “Feito é melhor que Per- “olhar o mundo”, que denominamos
feito”. O que isso quer dizer? Que de “modelos mentais”.
são questões onde comportamen-
tos e ações devem ser realizadas Os modelos mentais são criados
somente se estiverem “Perfeitas”. pelo que “permitimos” que atraves-
A isso dou o nome de Síndrome da sem os filtros através dos quais nos
Perfeição. utilizamos para “ver” e aceitar” o
mundo. Eles criam e também modi-
ficam nossa percepção deste mundo

2016 setembro / edição especial 31


e, por consequência, nossas ações. Desta forma, falar em mudança apenas no âmbito
da ação, é a mesma coisa que se queixar e aliviar a dor nas costas que estamos sentindo
e não nos ocuparmos em entender que aquela dor é um alerta de nosso organismo
de que há algum outro fator que a está ocasionando, e que está pedindo alguma ação
diferenciadora, que é ir além da ação de tomarmos um remédio, que somente terá uma
ação paliativa e sim buscarmos alguma ação transformadora que pode ser desde trocar-
mos o travesseiro que usamos para dormir, a uma mudança em nossas relações profis-
sionais que podem estar originando um ponto de tensão ou mesmo uma mudança em
nossa postura corporal.

Em questões onde a “Síndrome da Perfeição” se faz presente, nos processos conheci-


dos como coaching de resultado, identificamos que os mesmos focam sua atuação ape-
nas na ação. Entendemos que a percepção de si mesmo em conjunção com a percepção
do cenário no qual se está inserido e das relações, formam um modo de agir. Assim,
quando atuamos junto ao executivo para que este perceba “qual sua contribuição” en-
quanto parte responsável “neste e deste” sistema, contribuímos para uma percepção
do “observador” que ele é, de que mudanças identifica que deve fazer em si, de forma
que possa conquistar resultados diferentes. Abre-se a possibilidade de mudanças neste
ser que é parte de um sistema. Quando este muda, mudam também suas ações e, por
consequência, as relações e os resultados.

A verdadeira transformação ocorrerá somente quando este Ser mudar o olhar de si, isto
é, quando transformar “o observador” que é.

Tomando a fala de alguns executivos como exemplo, que nos trazem como queixa a
falta de iniciativa de suas equipes. Caso atuássemos apenas na ação, trabalharíamos no
sentido de que estes adotassem medidas para motivar a equipe, para realizar um trei-
namento, fazer um alinhamento, enfim, adotassem medidas que gerassem mudanças
externas nos resultados.

32 2016 setembro / edição especial


Trabalhando com estes executivos na abordagem on-
tológica, investimos para que os mesmos identifiquem
quais atitudes ”suas” estão colaborando para que as
equipes não se comprometam; qual “sua” responsabili-
dade nesse sistema? Poderiam eles, por exemplo, per-
ceber que alimentam uma relação de dependência para
com seus colaboradores “dando o peixe e não os ensi-
nando a pescar”, assumindo “a ação, para evitar o risco
de falhas ou erros”. Somente a partir do momento em
que os mesmos se percebam como fator contribuinte
para a falta de iniciativa de seus colaboradores, é que
irão rever e adotar outras posturas que venham a cola-
borar com seus colaboradores para que sejam proati-
vos. Concluímos que o olhar para dentro e não para fora,
contribui com o processo de transformação que possi-
bilita o refinamento do aprender pessoal, no encontro
consigo para gerar novos e diferentes resultados. Gera
aprendizagem ao contribuir com o cliente para a identi-
ficação de suas limitações, habilidades, potencialidades
e competências, para a partir daí, desenvolver ações que
venham a ser diferenciadoras no alcance de seus anseios
e desejos, e principalmente no sentido de perceber-se
como um “observador de si”, distinto do que até então
se percebia.

Fontes Bibliográficas:

WOLK, Leonardo - A arte de soprar brasas - Qualitymark Editora


– RJ – 2008

DROTTER, Sthepen – Pipeline do Desempenho – Elsevier Edi-


tora – RJ – 2012

CHARAM, Ram; DROTTER, Sthepen; NOEL James – Pipeline da


Liderança – Elsevier Editora – RJ - 2009

2016 setembro / edição especial 33


Dossiê
Terezilde Sampaio
Executive Coach, Consultora em Desenvolvimento Humano
e Organizacional, Membro do EcoSocial, Presidente
fundadora da ICF Capítulo Bahia 2016-2017
terezilde.sampaio@ecosocial.com.br

Competências de
Coaching para RH
A International Coach Federation - ICF A pesquisa Global Coaching Study RH e líderes usando as competências
define coaching como uma parce- 2016 realizada pela ICF demonstra de coaching. Em 2014, a ICF e Human
ria com os clientes em um processo que nas organizações existem duas Capital Institute – HCI realizaram uma
instigante e criativo que os inspira modalidades de coach profissional: o pesquisa sobre a expansão no mundo
a maximizar seu potencial pessoal e externo e o interno. O coach externo das empresas que buscam construir
profissional. Podemos traçar um para- é contratado por projeto para atender uma cultura de coaching. Esse estudo
lelo com a área de RH cuja missão es- a demandas específicas de alguns in- demonstrou que 81% das organiza-
tratégica é ser um parceiro do negócio divíduos ou grupos. Já o coach interno ções pesquisadas planejam desen-
para inspirar e orientar a organização é integrante da empresa e tem como volver líderes e gestores utilizando o
a desenvolver-se e gerar resultados função desenvolver processos de coa- Coaching e 72% pretendem expandir
junto com as pessoas que a compõem. ching dentro da organização. o número de coaches internos.
Esta parceria do RH pode ser facilitada
pelo desenvolvimento das competên- Na prática, existe muita confusão em Percebe-se como tendência nas em-
cias utilizadas pelo coach. Teceremos torno disso, com o treinamento líder presas com cultura de coaching esta-
conexões entre algumas competên- coach sendo disseminado de forma belecida, que a demanda para o coach
cias do coach estabelecidas pela ICF equivocada, como se fosse possível externo é mais voltada para profissio-
com a área de Gestão de Pessoas. dentro de tantas atribuições e objeti- nais de nível sênior: alta direção, ge-
vos, o líder assumir o papel de coach rentes, profissionais com alto poten-
Para compreender a relação entre as interno. O profissional de RH pode cial. Já o coach interno para proces-
competências de coaching e o RH, de- atuar dessa forma, mas precisará abrir sos de coaching com demais líderes/
vemos distinguir entre o coach profis- mão de outras funções, caso contrá- profissionais. O gestor pode passar
sional e aquele profissional que utiliza rio, a ética e o processo podem ser a usar as competências de coaching
as competências de coaching. O pri- comprometidos por conflitos de pa- para gerir sua equipe de forma mais
meiro é remunerado por esse trabalho peis e pela falta do vínculo de confian- eficaz e harmônica. Assim como os
e necessita de desenvolvimento con- ça que é condição essencial à parceria profissionais de RH podem sustentar
tínuo e robusto em coaching através entre coach e coachee. seus desafios diários com essas com-
de formações, supervisão, mentoria petências, preparando-se melhor para
e certificações. Já o segundo é repre- Para atender as mais variadas deman- lidar com os clientes internos, pessoas
sentado por profissionais de RH e/ou das de desenvolvimento das pessoas e equipes.
gestores que aplicam algumas com- e consequentemente das empresas,
petências e abordagens de coaching pode-se criar uma cultura de coaching Segundo John Whitmore (2012), de-
nas suas funções cotidianas e que não nas organizações, através do investi- senvolver a consciência e a respon-
realizam o processo de coaching. Nes- mento e realização de projetos que sabilidade é a essência de um bom
se caso, o tipo e a extensão do treina- contemplem as três modalidades: coa- coaching. Um dos papeis do RH é
mento podem variar bastante. ch externo, interno, profissionais de perseguir o desenvolvimento dessa

34 2016 setembro / edição especial


de curto prazo que, muitas vezes, não
geram impacto para a realidade e/ou ao
futuro da organização. Em muitos luga-
res, isso tem afastado as pessoas do RH,
visto apenas como cobrador, como cria-
dor de mais trabalho para os gestores.
Nesse sentido, as competências do coa-
ching relacionadas à cocriação de rela-
cionamento, no qual se estabelece con-
fiança com o cliente e usa-se a presença
para compreender suas reais necessida-
des, são fundamentais para manter os
profissionais de RH conectados com
as pessoas e a organização.

O terceiro grupo de competências de


coaching estabelecido pela ICF, comu-
nicando-se de maneira efetiva, deveria
ser a base para a atuação de qualquer
profissional de desenvolvimento de
pessoas. Já que é imprescindível en-
tender e viver o negócio para criar en-
gajamento, o RH precisa desenvolver as
consciência e responsabilidade nos competências da escuta ativa, questio-
líderes para tornar as organizações namento instigante e comunicação cla-
mais saudáveis e sustentáveis no que ra e direta.
tange aos resultados financeiros,
crescimento e perpetuidade do ne- A área de gestão de pessoas tem pa-
gócio, ao clima de trabalho, ao enga- pel fundamental no desenvolvimento
jamento, satisfação e produtividade das organizações desde que busque
das pessoas. conectar as dimensões do ser humano
(pensar, sentir e querer) com o propósi-
O mundo está mudando cada vez to da organização. As competências de
mais rápido e exigindo das empresas Coaching aplicadas pelo profissional de
novos modelos de negócios e de re- RH podem abrir novas possibilidades de
lacionamento com seus integrantes; atuação frente à demanda de inovação
a área de gestão de pessoas também e de resultados tangíveis.
é convidada a rever seus paradigmas
e formas de atuação. Contudo, ainda
se está preocupado em implantar REFERÊNCIAS:
o velho modelo de RH estratégico
International Coach Federation. ICF Global
que surgiu no Brasil por volta de Coaching Study 2016. Disponível em:
1985. Com as novas demandas não http://coachfederation.org/about/lan-
é suficiente apenas RH participar ding.cfm?ItemNumber=3936. Acesso em
das decisões estratégicas, é neces- 14/08/16.
sário influenciar essas estratégias
ampliando a consciência dos líderes Disponível em: http://coachfederation.org/
sobre o papel das pessoas. Para isso about/landing.cfm?ItemNumber=3674.
deve ser ético, estabelecer acordos Acesso em 14/08/16.
claros, planejar e definir metas con-
WHITMORE, John. Coaching para aprimorar
juntas com o cliente, além de criar o desempenho: os princípios e praticas do
conscientização. coaching e da liderança. São Paulo: Clio
Editora, 2012.
Com a necessidade de apresentar
resultados quantitativos e ser estra-
tégico, deixar de lado a imagem de
“abraçador de árvores’, muitas áreas
de RH estão perdendo o H, ou seja,
perdendo o contato com a essência
de sua existência que é o humano
nas organizações. Transformando-
-se duramente em máquinas de con-
tratação, treinamento, avaliações e
recompensas atrelados a resultados

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sobre Coaching em
língua portuguesa

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