CONTENIDO

PLAN Estratégico .................................................................................................................................2

CONCEPTO: ..................................................................................................................... 2

OBJETIVOS ( C U Á N T O D E Q U É S E L O G R A R Á P A R A C U Á N D O ) .. 6

ESTRATEGIAS (EL CÓMO) ........................................................................................... 7

Cinco estrategias específicas pueden ayudar a guiar a la mayoría de intervenciones. .. 8

Plan estratégico .................................................................................................................. 8

 PLAN ESTRATÉGICO

CONCEPTO:

En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la
organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen
futura). Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque
éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para
lograr ese futuro. Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un
postulado de Ackoff R (1981), un gurú de planificación estratégica: El futuro no hay que
preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e
inventar el camino para conseguirlo. (Marcinia, 2013)

Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización,
nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres
próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización
más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de
intereses (stakeholders).

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y
acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera
similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de
una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos
que permitan alcanzar la posición deseada.

Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que
sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual
y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra
organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función
de nuestro posicionamiento actual y del deseado.

Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con elementos
comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratégico. Estos elementos
son: está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la
organización, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas
(amenazas) y otras positivas (oportunidades). (Marcinia, 2013)

Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del entorno. También la
gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar su posición
en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas. (Marcinia,
2013)

Además, la organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u

objetivos estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión.
Por último la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de
acción a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de
dicha organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y
tareas a realizar específicas. (Marcinia, 2013)

1- Qué es un plan estratégico

2- Etapas del plan estratégico

 Introducción
 Misión, Visión y Valores
 Análisis de la situación Actual (PEST Y 5 Fuerzas de Porter)
 Diagnóstico (Diagramas DAFO-CAME)
 Prioridades estratégicas
 Plan de acción
 Seguimiento y evaluación
3- Plantilla ejemplo plan estratégico y vídeo explicativo
Hoy continuamos por el punto 4 de las etapas del plan estratégico y finalizaremos el set de
artículos, adjuntando la plantilla descargable y el vídeo explicativo vamos con ello:

4- DIAGNÓSTICO

La etapa de diagnóstico, consiste básicamente en identificar los puntos críticos y agruparlos

en función de si son Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades.
Para tal efecto se usa el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), que se plasmará en matriz DAFO, en inglés SWOT. (Rubio, 2013)

Su objetivo es concretar en una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles
de la empresa (a nivel interno), así como las amenazas y oportunidades del entorno (a nivel
externo). (Rubio, 2013)

A NIVEL INTERNO
 Debilidades: Son de la propia empresa (o equipo) y afectan negativamente a los
resultados esperados. Han de estar presentes en el momento actual, limitan la capacidad
de desarrollo de la empresa y pueden constituir una amenaza a futuro. Se trata de un
área de mejora.
 Fortalezas: También de la propia empresa (o equipo) y presentes en el momento actual.
Se trata de capacidades, recursos o ventajas competitivas que deben ser mantenidas para
evitar que desaparezcan y explotadas para generar oportunidades (Rubio, 2013)
A NIVEL EXTERNO
 Amenazas: Fuerzas externas que pueden impedir la implantación de una estrategia
empresarial, reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la misma. Su tendencia
 es creciente, por tanto hay que tratar de minimizarla. Se trata de un limitante para
conseguir los resultados esperados.
 Oportunidades: Todo aquello que pueda suponer una ventaja para la empresa o una
posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Del mismo modo que la anterior,
es dinámica y tiende a desaparecer si no la aprovechamos.
De forma resumida, (Rubio, 2013)

Independientemente de si tú o tu equipo estáis planificando un proyecto de empresa,

proyecto personal, laboral o de cualquier otro área, el proceso de análisis DAFO es el mismo:

 Paso 1 (El Aquí y ahora): Haz un listado de las fortalezas que existen ahora, así como
de las debilidades. Se realista y evita la modestia.
 Paso 2 (Lo que podría ocurrir): Las Oportunidades son potenciales futuras fortalezas y
las Amenazas son potenciales futuras debilidades, haz un listado de las mismas
Y en esencia, esto sería una matriz DAFO

DEBILIDADES (áreas de mejora) FORTALEZAS (puntos fuertes)

Lo que es malo ahora y que hay que Lo que es bueno ahora y hay que mantener,
remediar o parar. (Interno) construir o evolucionar. (Interno)

AMENAZAS (las barreras) OPORTUNIDADES (las ayudas)

Lo que es malo en un futuro y hay que Lo que es bueno en un futuro y hay que
contrarrestar (Externo) priorizar u optimizar (Externo)

El siguiente paso sería un Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar), se

trata de una herramienta de diagnóstico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que se
debe llevar a cabo en una empresa tras haber identificado, a través de un Análisis DAFO,
cuales son los aspectos clave que caracterizan a esa empresa desde la perspectiva externa e
interna, tal y como hemos explicado en el párrafo anterior. (Rubio, 2013)

Lo que persigue el análisis CAME es, fundamentalmente, corregir las debilidades, afrontar
las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades que se derivan del
Análisis DAFO, más concretamente:

 Corregir las Debilidades aprovechando las Oportunidades.

 Afrontar las Amenazas no dejando crecer las Debilidades
 Mantener las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado
 Explotar las Oportunidades que ofrecen las Fortalezas
Es decir, al final tenemos una matriz cruzada entre el análisis interno (Fortalezas y
Debilidades) y el externo (Oportunidades y Amenazas) que resulta en algo parecido a esto:

Externo vs Interno Debilidades Fortalezas

 AFRONTAR MANTENER
Amenazas (Estrategias de Supervivencia) (Estrategias Defensivas)

CORREGIR EXPLOTAR
Oportunidades (Estrategias de Reorientación) (Estrategias Ofensivas)

Aunque todo esto pueda parecer visualmente muy sencillo, luego no es tan fácil de construir.
Por otro lado, tampoco olvidéis que se trata de herramientas estáticas y que el entorno es
cambiante con el tiempo, conviene realizar ejercicios de este estilo con cierta frecuencia.
(Rubio, 2013)

5 – Prioridades estratégicas
Es momento de centrarse en las líneas estratégicas. En este punto la empresa tendrá que
identificar y diferenciar las líneas estratégicas prioritarias (o básicas) sobre las que tendrá
que centrar sus esfuerzos. Las estrategias se obtendrán como resultado de análisis del punto
anterior para potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos débiles, aprovechar
oportunidades y evitar amenazas.
Es posible que detectéis muchas líneas estratégicas importantes, aún así debéis centraros en
un número razonable que vuestra actual o futura compañía pueda asumir (dependerá de su
tamaño y recursos). Por este motivo hablamos de líneas estratégicas básicas. (Rubio, 2013)

Todo esto es mucho más complejo de lo que parece y entra dentro del diseño del mapa
estratégico (Si queréis saber más leed este artículo), dado que simplemente queremos que
hagáis un plan estratégico básico para vuestra futura o actual empresa en Internet, nos
limitaremos a detallar las diferentes perspectivas estratégicas, son éstas:
 Perspectiva financiera: Debería detallarse lo que finalmente deberíamos conseguir,
los objetivos financieros sirven de foco para los objetivos y medidas de otras
perspectivas.
 Perspectiva del cliente: Identificación de los segmentos de clientes y mercado en
los cuales se desea competir.
 Perspectiva de procesos Internos: Procesos críticos para la realización de los
objetivos de los clientes y promotores del proyecto o empresa. Es decir, todo aquello
que tiene que ver con el producto o servicio ofertado y las reglas de funcionamiento
que facilitarán las tareas y procesos.
 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento ofrecen la infraestructura que posibilita la consecución de
los objetivos planteados en las otras tres perspectivas. La capacidad de alcanzar metas
ambiciosas depende de las capacidades organizativas para el aprendizaje y el
crecimiento. Se trata de aquello con lo que contamos en la Organización y que
generará valor futuro. (Rubio, 2013)

6- Plan de acción
Es hora de poner en marcha las prioridades detectadas en los pasos anteriores, o por lo menos,
de plasmarlas en un documento para uso interno y clarificatorio del personal que se encargará
de llevarlo a cabo. Es conveniente destacar lo siguiente: cada línea estratégica puede tener
más de un plan de acción o actuación, y cada plan de acción más de una acción, me explico,
la jerarquía de niveles debería ser la siguiente:
 LÍNEA ESTRATÉGICA
  Plan de acción
 Acción 1
 Acción 2
 …
 Acción N
El documento de plan de acción, ha de tener, al menos, el siguiente nivel de detalle:

 Línea estratégica de la cual forma parte

 Un enunciado o frase que identifique el plan dentro del marco de la empresa
 Fecha de actuación: fecha de inicio del plan y de finalización de cada una de las
acciones contenidas en él.
 Objetivo que se pretende conseguir con el plan (ha de ser concreto)
 Responsable o persona encargada de la ejecución y cumplimiento del plan.
 Equipo implicado: personas y cargos que se ven implicados en la ejecución del plan
 Acciones a desarrollar: detalle de los pasos a seguir para alcanzar el objetivo marcado.
Cada acción ha de tener un responsable concreto, una cuantificación orientativa del
coste que supondrán y, tal y como se comentó, una fecha de finalización, en esencia, un
alcance definido que nos ayudará a calcular las desviaciones una vez realizada la acción.
(Rubio, 2013)

7- Seguimiento
El último paso pero no por ello el menos importante es el seguimiento y evaluación de la
ejecución y cumplimiento de los planes de acción. En el propio documento de plan
estratégico es conveniente marcar unas fechas para realizar revisiones, de cara a corroborar
que los recursos que la empresa está poniendo se justifican. El seguimiento del plan de acción
consiste en algo tan sencillo como medir el alcance (costes y fechas de finalización) que se
había indicado en la propia hoja del plan de acción. (Rubio, 2013)

OBJETIVOS ( C U Á N T O D E Q U É S E L O G R A R Á P A R A C U Á N D O )
Una vez que una organización ha desarrollado su declaración de misión, el siguiente paso es
desarrollar los objetivos específicos que están enfocados en lograr esa misión. Objetivos son
las metas generales que se refieren a resultados específicos y medibles de la iniciativa. Los
objetivos de una organización generalmente indican cuánto de qué será logrado por quién.
Por ejemplo, uno de los muchos objetivos para una iniciativa comunitaria para promover
cuidado de ancianos puede ser: "Para 2015 (para cuándo), incrementar por 20% (cuánto)
aquellos ancianos reportando que tienen contacto diario con alguien que se preocupa por
ellos (de qué)."
Hay tres tipos básicos de objetivos. Estos son:

 Objetivos de comportamiento. Estos objetivos buscan el cambiar los

comportamientos de las personas (qué están haciendo y diciendo) y los productos (o
resultados) de estos comportamientos. Por ejemplo, un grupo de mejoría vecinal
puede desarrollar un objetivo alrededor de tener una cantidad incrementada de
reparos en los hogares (el comportamiento) o residencias mejoradas (el resultado).
 Objetivos de resultados a escala comunitaria. Están relacionados a los objetivos de
comportamiento, pero están más enfocados en el nivel comunitario en lugar del nivel
individual. Por ejemplo, el mismo grupo puede sugerir incrementar el porcentaje de
personas viviendo en una comunidad con residencias adecuadas como un objetivo de
resultados a escala comunitaria.
 Objetivos de proceso. El tipo final de objetivo es objetivo de proceso. Estos son
objetivos que proveen el soporte o implementación necesaria para lograr otros
objetivos. Por ejemplo, el grupo puede adoptar un plan comprensivo para mejorar las
residencias de la vecindad.

Es importante el entender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente

exclusivos. Muchos grupos desarrollan objetivos en las tres categorías. Ejemplos de
objetivos incluyen:

 Para Diciembre 2010, incrementar por 30% el tiempo que los padres pasan (i.e.,
hablando, jugando, leyendo) con niños menores de 2 años de edad. (Objetivo de
comportamiento)
 Para 2012, haber tenido un incremento de 40% en la juventud graduándose de la
escuela. (Objetivo de resultado a escala comunitaria)
 Para el año 2006, incrementar por 30% el porcentaje de familias dueñas de su hogar.
(Objetivo de resultado a escala comunitaria)
 Para Diciembre de este año, implementar el programa de entrenamiento a voluntarios
para todos los voluntarios. (Objetivo de proceso)

ESTRATEGIAS (EL CÓMO)

El siguiente paso en el proceso de VMOEPA es desarrollar tus estrategias. Estrategias

explican cómo la iniciativa llegará a sus objetivos. Generalmente, las organizaciones tendrán
una gran variedad de estrategias que incluirán personas de todas las diferentes partes, o
sectores, de la comunidad. Estas estrategias varían desde estrategias amplias que abarcan
personas y recursos de muchas diferentes partes de la comunidad a estrategias muy
específicas que toman lugar en un nivel mucho menor.
Ejemplos de estrategias amplias:
  Un programa de salud infantil puede usar mercadeo social para promover el
envolvimiento de adultos con niños
 Una iniciativa para el embarazo adolescente puede decidir el aumentar el acceso a
anticonceptivos en la comunidad
 Un proyecto de revitalización urbana puede realzar la vida artística de la comunidad
al fomentar que artistas vengan al área

Cinco estrategias específicas pueden ayudar a guiar a la mayoría de intervenciones.

Estas son:

 Proveer información y realzar habilidades (e.g., ofrecer entrenamiento para

habilidades de resolución de conflictos)
 Realzar servicios y apoyo (e.g., comenzar programas de mentores para juventud en
alto riesgo)
 Modifica acceso, barreras, y oportunidades (como ofrecer becas a estudiantes que de
otra manera no podrían atender a la universidad)
 Cambiar las consecuencias de los esfuerzos (e.g., proveer incentivos para que los
miembros de la comunidad sean voluntarios)
 Modificar normas (e.g., cambiar normas en negocios para dejar que padres,
guardianes y voluntarios puedan pasar más tiempo con niños pequeños).

PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los
responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de
la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.

El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la

compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir,
y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.
(Sinnexus, 2006)

El plan estratégico recoge tres puntos principales:

 Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que

está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo
asociado a un objetivo es siempre conseguir:

- Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.

 - Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2.008.
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio
durante este año" no son válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo
para conseguirlo. Tampoco sería correcto el objetivo: "Gastar 10.000 € en renovar el
equipamiento informático durante Febrero", ya que eso depende directamente de la
compañía. (Sinnexus, 2006)

 Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de
diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer:

- Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.

- Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de
experiencia.
- Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20%
retribución variable.

Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa,
como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos
humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de dividendos...
(Sinnexus, 2006)

 Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que

generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el
respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo
asociado a una acción es siempre realizar:

- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna.
- Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo
producto.
- Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos
miembros.

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a
su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo
estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales.
(Sinnexus, 2006)

En la práctica, el plan estratégico se suele sintetizar en un documento escrito (generalmente

de menos de 20 páginas), concretando así las líneas estratégicas generales a seguir por la
compañía.

El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratégico no suele
estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele
utilizar el plan operativo anual. (Sinnexus, 2006)
La herramienta de Business Intelligence dedicada a la inclusión y seguimiento del plan
estratégico en una empresa es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.