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PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Introdução:
Projeto e Gestão 
Projeto e Gestão de 
de 
Sistemas de Operação
Versão 1.0

Dario Ikuo Miyake Set/2012 1
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Visão sistêmica na Gestão de Operações
• A visão sistêmica
i ã i ê i estimula os gestores das 
i l d
organizações a observar o todo e suas 
partes
t
• Segundo a visão sistêmica, os sistemas são 
constituídos de subsistemas que interagem 
e buscam o objetivo global do todo
• A visão sistêmica possibilita que cada 
componente ou parte do conjunto que 
compõe o objetivo global seja 
adequadamente definido, controlado e 
avaliado
Dario Ikuo Miyake Fonte: adaptado de Churchman (1971) Set/2012 2
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Visão sistêmica na Gestão de Operações

• O sistema interage com o meio ambiente
em que está inserido
em que está inserido
• Podemos admitir que qualquer sistema
existe dentro de outros sistemas maiores
• Sistemas
Si t criados pelo homem requerem 
i d l h
planejamento
• A manutenção do nível de desempenho de 
q
um sistema requer controle permanente
p

Dario Ikuo Miyake Fonte: adaptado de Churchman (1971) Set/2012 3


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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Conceito Genérico de Sistemas
Sistema: Conjunto que abrange uma configuração de entidades
entidades (ou 
“coisas”) e as inter‐relações entre as mesmas. As entidades
entidades têm uma 
i t d
interdependência funcional e juntos constituem um todo que tem 
dê i f i l j t tit t d t
um propósito.
• Entradas
Tipos de 
Tipos de
• Processos
P
entidades
• Saídas

visão genérica de sistema


visão genérica de sistema
meio ambiente

Entradas Saídas
Processo

Dario Ikuo Miyake Set/2012 4
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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Conceito Genérico de Sistemas
Exemplo de visualização de um sistema de operação com 
Exemplo de visualização de um sistema de operação com
diferentes níveis de detalhe
meio ambiente
Entradas Fabricação 
Fabricação Carros
de carros

meio ambiente
Entradas Fabricação  Montagem  Carros
das partes de carros

Fabricação  meio ambiente
de 
motores

Entradas Montagem  Carros


de carros
Fabricação 
de 
carroceria

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Conceito Genérico de Sistemas de Operação
Um sistema de operação envolve 
processo(s) de conversão (de recursos em 
processo(s) de conversão (de recursos em
bens ou serviços), para criar saídas
(outputs) cuja função é satisfazer as 
necessidades dos clientes (i.e. prover
necessidades dos clientes (i.e. prover‐lhes
lhes 
alguma utilidade) e, ao mesmo tempo, 
atingir objetivos
ti i bj ti d fi á i e eficiência
de eficácia fi iê i
operacional.
Fonte: Wild (1977)
Brunel University, UK

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Conceito Genérico de Sistemas
A áli
Análise estrutural de sistemas de operação:
ld i d ã
• Materiais
• Máquinas
Entradas
• Mão‐de‐obra
(inputs) • Capital
• Informação
I f ã
• Mercadorias
Saídas • Serviços
ç
(outputs) • Subprodutos
• Resíduos
• Transformação de propriedades físico‐químicas
T f ã d i d d fí i í i
• Transformação de características de forma 
Processos • Mudança de localização
• Alteração de posse
Alteração de posse
• Alteração do estado
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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Recursos
Para gerar as saídas destinadas a seus clientes, um 
sistema de operação requer diversos recursos como:
sistema de operação requer diversos recursos como:

recursos físicos
recursos físicos
Foco do gerenciamento de operações, 
materiais enquanto, utilização de recursos físicos: 
máquinas especificação, aquisição, implantação, 
p ç q ç p ç
mão‐de‐obra manutenção e reposição dos recursos físicos.

capital
p
informação
energia
i Fonte: Wild (1977)

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Saídas (outputs)
( p )
Saídas Tangíveis: Saídas Intangíveis:
• Metais • Assistência médica
• Tecidos • Consultoria
• Alimentos • Entretenimento
• Produtos elétricos • Repouso
• Vestuário • Informação
• Edificações
• Refeições
• Eletricidade
• Calor Fonte: Wild (1977)

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Função
ç
Satisfação dos desejos dos clientes através da 
entrega de saídas na forma de 
/ ç q p g
materiais/serviços que possuam alguma 
utilidade ao cliente.

Fonte: Wild (1977)

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Função principal
Um sistema de operação é uma configuração de recursos combinados para 
os propósitos de manufatura, transporte, fornecimento, ou serviço.
Função 
Função
Característica principal Exemplos
principal
criação física (i.e. mudança na  mina de carvão, alfaiate, take‐away
Manufatura utilidade de forma/composição dos  de comida chinesa, fabricante de 
recursos) alimentos em conserva, construtora
transferência de localização (i.e.  serviço de táxi, ambulância de 
Transporte mudança na utilidade de  emergência, mudança de móveis, 
localização de pessoas ou recursos) coleta de lixo
troca de posse (i.e. mudança na  loja de varejo, posto de gasolina, 
Fornecimento utilidade de posse de recursos)) corretora
tratamento de alguma coisa ou de  dentista, bombeiro, lavanderia, 
Serviço alguém (i.e. mudança no estado de  hospital, motel
pessoas ou recursos))
Fonte: Wild (1977)

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Fontes de Satisfação do Cliente
Função 
Fatores Primários Fatores Secundários
principal
Bens produzidos conforme uma 
Bens produzidos conforme uma Preço do material ou custo de 
Preço do material ou custo de
Manufatura especificação determinada, requisitada  obtenção
ou aceitável. Tempo de entrega ...
Movimentação sob uma especificação 
Movimentação sob uma especificação Custo da movimentação
Custo da movimentação
determinada, requisitada ou aceitável. Duração da movimentação
Transporte
Tempo de espera para realização da 
movimentação ...
movimentação
Bens fornecidos para uma especificação  Preço do recurso ou custo de obtenção
Fornecimento determinada, requisitada ou aceitável. Tempo de entrega ... 
Tratamento de pessoas ou recursos  Custo do tratamento
conforme uma especificação  Duração do tratamento
Serviço determinada, requisitada ou aceitável. Tempo de espera para realização do 
tratamento ...
Fonte: Wild (1977)

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Qual a função principal da organização em 
ç p p g ç
que você trabalha?
 Manufatura
f
 Transporte
 Fornecimento
 Serviço
A maioria das organizações têm mais de uma função. Exemplos:
A maioria das organizações têm mais de uma função Exemplos:
• Um restaurante tradicional com atendimento a la carte executa 
tanto operações de Manufatura como de Serviço.
• Uma concessionária de veículos além de oferecer seus Serviços
de diagnóstico e manutenção, Fornece também as peças 
sobressalentes e pode Transportar o veículo do cliente buscando‐
sobressalentes e pode Transportar o veículo do cliente buscando‐
o e devolvendo‐o em seu domicílio.
Dario Ikuo Miyake Set/2012 13
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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Considerando apenas a natureza das saídas geradas as operações 
podem ser classificadas de modo mais simples como produtoras de
podem ser classificadas de modo mais simples como produtoras de 
bens físicos e/ou serviços
Produção de “bens puros”
Produção (extração) de petróleo
Fundição de alumínio
Oferecimento 
de “serviços 
de se ços Fabricação de calça jeans
facilitadores” Fabricação de máquinas especiais
Restaurante “bandejão”
Restaurante fast food
Restaurante fast‐food
Restaurante tradicional a la carte
Alfaiataria Oferecimento 
Desenvolvimento de software de “bens 
facilitadores”
Consultoria gerencial
Clínica psicoterápica
Produção de “serviços puros” Fonte: adaptada de 
Slack, Chambers e Johnston (2002)

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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
 O grau de competição crescente induz à ampliação do 
“pacote
pacote de valor
de valor” oferecido pelas empresas
oferecido pelas empresas
!  Produção de bens e produção de serviços estão 
fundindo‐se
fundindo se
 A dicotomia entre “produção de bens” e “produção de 
serviços” pode ser falaciosa e induzir a decisões 
serviços pode ser falaciosa e induzir a decisões
equivocadas
 A Gestão de Operações é relevante para todas as 
p ç p
organizações, sejam elas “produtoras de bens físicos” 
ou “prestadoras de serviços”
 Gestores de operações não podem esquivar‐se de 
gerenciar tanto os componentes na forma de bens 
como de serviços que constituem o “pacote
como de serviços que constituem o  pacote de valor
de valor” 
oferecido
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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
visão  meio ambiente

genérica de  Entradas
Processo
Saídas

sistema
Nigel Slack
Warwick University, UK

sistemas de operações segundo Slack et al.
p ç g
Recursos de 
entrada a serem 
transformados
• Materiais
• Informação
• Consumidores Saídas de 
Recursos de  Processo de  produtos e/ou 
Recursos de 
Entrada Trans‐ serviços 
ç Consumidores
(input) f
formação
ã (output)
entrada 
transformadores
• Instalações
• Equipamentos
q p
• Pessoal

Dario Ikuo Miyake Fonte: adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009) Set/2012 16


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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Recursos de entrada 
Sistemas de  a serem 
transformados
• Materiais
operações  • Informação
• Consumidores Recursos de  Processo  Saídas de 
segundo  Recursos de entrada 
transformadores
Entrada
(input)
de Trans‐
formação
produtos e/ou 
serviços (output)
Consumidores

Slack et al
Slack et al. • Instalações
• Equipamentos
• Pessoal

Tipo de input
p p a ser 
N t
Natureza d f ã d
da função do processo E
Exemplos
l
transformado
•Transformação de propriedades físicas Predominantemente processadores de 
•Transferência da localização materiais: operações de manufatura, 
Materiais Transferência da posse
•Transferência da posse mineração varejo armazéns serviços
mineração, varejo, armazéns, serviços 
•Armazenagem postais, embarque de containers, etc.
•Transformação de propriedades informativas Predominantemente processadores de 
•Transferência  da localização informações: contadores; bancos; agência 
Informações Mudança de posse
•Mudança de posse de notícias; empresas de pesquisa de
de notícias; empresas de pesquisa de 
•Armazenagem mercado , telecomunicações, etc.
•Transformação de propriedades físicas Predominantemente processadores de 
•Transformação do estado fisiológico ou psicológico consumidores: cabeleireiros, dentais, 
Consumidores ç
•Transferência  da localização hospitais, teatro, parques temáticos, 
p , ,p q ,
•Armazenagem (acomodação) transporte público, taxi, hotéis, etc.

Dario Ikuo Miyake Fonte: adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009) Set/2012 17


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Sistemas de Operação
Sistemas de Operação
Recursos 
de 
Entrada
Processo 
de Trans‐
formação
Visão hierárquica das operações de um negócio 
Saídas de 
produtos 
e/ou 
serviços

Nível da Rede de Suprimento Recursos 
de 
Processo 
de Trans‐
Saídas de 
produtos 
/
e/ou 
Entrada f
formação
ã
Saídas de 
Múltiplos  Múltiplos  serviços
Recursos  Processo 
de  de Trans‐ produtos 
e/ou  Recursos  Processo  Saídas de  fornecedores consumidores
Entrada formação produtos 
serviços de  de Trans‐ e/ou 
Entrada formação serviços Processo  Saídas de 
Recursos  produtos 
Saídas de 
de  de Trans‐ e/ou 
Recursos  Processo  Entrada formação serviços
produtos 
Saídas de 
Saídas de de  de Trans‐ e/ou
e/ou 
Recursos 
R Processo
Processo  E t d
Entrada f
formação
ã
produtos  serviços
de  de Trans‐ e/ou 
Entrada formação Recursos  Processo  Saídas de 
serviços produtos 
de  de Trans‐ e/ou  Processo  Saídas de 
Entrada formação Recursos  produtos 
serviços de  de Trans‐
Entrada e/ou 
formação serviços
Recursos  Processo  Saídas de 
produtos 
de  de Trans‐ e/ou
e/ou 
E
Entrada
d f
formação
ã serviços Ní l d
Nível da organização considerada
i ã id d
Função Engenharia Função Finanças/Contabilidade
Conceito de sistema de operação pode  Função Marketing Função Expedição
ser aplicado para uma organização como  Processo  
Saídas de 
Saídas de
um todo, assim como para as partes que  Recursos 
de 
d
da 
Função  produtos  Desdobramento de 
D d b t d
Entrada Manufa‐
e/ou 
serviços uma macro‐operação 
a constituem ou para o sistema maior em  tura em micro‐operações
que ela está inserida 

Recursos  Sub‐ Saídas de 


produtos 
Nível da rede interna
Nível da rede interna
de  Processo  e/ou 
Entrada 2  serviços
Recursos  Sub‐ Saídas de  Recursos  Sub‐ Saídas de 
produtos  produtos 
de  Processo  e/ou  de  Processo  e/ou 
Entrada 4 serviços Entrada 5 serviços
Recursos  Sub‐ Saídas de  Recursos  Sub‐ Saídas de 
produtos 
p produtos 
p
de
de  Processo 
Processo e/ou  de
de  Processo 
Processo e/ou 
Entrada 1  serviços Entrada 3 serviços

Fornecedor Interno Consumidor Interno

Dario Ikuo Miyake Fonte: adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009) Set/2012 18


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Como projetar, implantar, planejar, controlar e 
operar um Sistema de Operação?
operar um Sistema de Operação?

Entradas Saídas
Processo
? ? ? ? ?

Entradas Saídas
Processo
Matéria‐prima,  Família de 
mão‐de‐obra, , odutos
Produtos X
energia, área,  ... (X1, X2, X3, ...Xn)

Dario Ikuo Miyake Set/2012 19
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Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Da especificação do negócio à especificação técnica
Da especificação do negócio à especificação técnica
Mercado
Especificar os volumes e critérios 
qualificadores e ganhadores de 
pedidos

Engenharia
Especificar os requisitos técnicos 
do produto/serviço

Planejamento de Operações

Determinar a melhor maneira 
de operar/produzir

Entradas Saídas
P
Processo

Dario Ikuo Miyake Set/2012 20
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

R
Relação entre fatores competitivos e objetivos de 
l ã t f t titi bj ti d
desempenho de um sistema de operação
• fatores competitivos • objetivos de desempenho
– Se
Se os consumidores
os consumidores – Então
Então, a operação
a operação precisará ser 
precisará ser
valorizam estes fatores excelente nestes objetivos
Preço baixo Custo
Alta qualidade Qualidade
Entrega rápida
g p Rapidez
Entrega confiável Confiabilidade Flexibilidade
Produtos/serviços inovadores
ç Flexibilidade de produto/serviço
Ampla gama de produtos/serviços Flexibilidade de mix de produtos
Habilidade de mudar a quantidade ou o  Flexibilidade de volume e/ou 
prazo de entrega dos produtos/serviços entrega)

Dario Ikuo Miyake Fonte:  Slack, Chambers, Johnston (2002) Set/2012 21


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Objetivos de desempenho e suas prioridades
b d d h d d

Critérios ganhadores de  Critérios qualificadores Critérios menos 


pedido   importantes

Nível de qualificação
ompetitivo

ompetitivo

ompetitivo
Benefício co

Benefício co

Benefício co
Desempenho segundo este  Desempenho segundo este  Desempenho segundo este 
critério critério critério
Fonte: Nigel Slack et
Fonte: Nigel Slack et al., Capítulo 3 
al., Capítulo 3 – Estratégia de Produção, In:  
Estratégia de Produção, In:
“Administração da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1999.

Dario Ikuo Miyake Set/2012 22
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Ci l d id d
Ciclo de vida do produto e seus efeitos na organização
d f i i ã

Fonte: Fig. 3.6 e 3,7 de Slack, N. et al., 
Capítulo 3 Estratégia de Produção, In:  
Capítulo 3 ‐ Estratégia de Produção In:
“Administração da Produção”, Ed. Atlas, 
São Paulo, 1999.

Dario Ikuo Miyake Set/2012 23
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Exemplo para Sistemas de Manufatura:
Exemplo para Sistemas de Manufatura:
• Como executar as operações de produção?

Alta
utos

Projeto
e processo
o
Introduçção de novvos produ

Tipos de 
edade de produto

Jobbing
processo
Lote
Flexibilidade de

Linha
Varie

Contínuo
Baixa
Baixo Volume Alto Fonte: Hill (1993)

Dario Ikuo Miyake Set/2012 24
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Tipos de processos
Projetos
• Manufatura de um produto único
• Os recursos normalmente são levados ao ponto onde o
produto será construído
• Flexibilidade muito alta para atender aos requisitos dos
clientes
• Habilidade operador: alta
• Características do processo: baixo volume e alta variedade

Exemplos: construção civil, produção de aviões, estaleiro, etc.

Dario Ikuo Miyake Set/2012 25
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Tipos de processos
Jobbing
• Manufatura de uma quantidade específica de um produto
• Produzem mais itens e usualmente menores do que os processos de projeto
• Flexibilidade alta
• Habilidade operador: alta
• Características do processo: baixo volume e alta variedade

Exemplos: gráficas, construção de protótipos, fabricação de máquinas, etc.

Dario Ikuo Miyake Set/2012 26
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Tipos de processos
Lotes
• Manufatura de itens similares em lotes repetitivos
• Atividades da manufatura são dividas em um série de operações que irão compor o produto
• Flexibilidade moderada
• Habilidade do operador: moderada
• Características do processo: volumes maiores e variedade menor quando comparado ao jobbing

Exemplos: peças automotivas


automotivas, padarias
padarias, indústria de calçados,
calçados etc

Dario Ikuo Miyake Set/2012 27
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Tipos de processos
Linha
• Manufatura de itens que atravessam uma mesma seqüência de operações
• Os produtos tendem a ser “standard”
• Flexibilidade baixa
• Habilidade do operador: baixa
• Características do processo: alto volume e baixa variedade

Exemplos: indústria automotiva, eletroeletrônicos, etc

Dario Ikuo Miyake Set/2012 28
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Tipos de processos
Contínuo
• Manufatura matérias primas através de sucessivos estágios e refinado gerando um ou mais
produtos
• Escolha baseada em duas características do produto: alto volume e facilidade de ser movido de um
processo a outro
• Flexibilidade muito baixa
• Habilidade do operador: voltada a supervisionar equipamentos
• Características do processo: volume muito alto e variedade muito baixa

Exemplos: refinaria de petróleo, usina de álcool, siderúrgica, etc

Dario Ikuo Miyake Set/2012 29
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Implicações da escolha do processo
Produtos e Mercado
Aspecto Projeto Jobbing Lote Linha Contínuo
Tipo de produto Especial Especial Padronizado Padronizado
Variedade de
M it Alta
Muito Alt Alt
Alta B i
Baixa M it Baixa
Muito B i
produtos
Tamanho do lote
Pequeno Pequeno Grande Muito Grande
pedido
Grau de
G d mudanças
d
Alto Alto Baixo Nulo
no produto
Taxa de introdução
Alta Alta Baixa Muito Baixa
de novos produtos
O que a empresa Capacitação em Capacitação em
Produtos Produtos
vende? manufatura manufatura
Critérios ganhadores Rapidez Rapidez
Preço Preço
de pedidos Projeto único Projeto único
Qualidade, Qualidade,
Preço, Preço, Qualidade, Características Características
Critérios Confiabilidade Confiabilidade
Confiabilidade do produto, do produto,
qualificadores (entrega), (entrega),
(entrega) Confiabilidade Confiabilidade
Qualidade Qualidade
(entrega) (entrega)
Fonte: adaptada de Hill (1993, Cap. 4)
Dario Ikuo Miyake Set/2012 30
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Implicações da escolha do processo
Manufatura

Aspecto Projeto Jobbing Lote Linha Contínuo


Natureza da Orientada para
Altamente
tecnologia de aplicações Universal Dedicada
dedicada
processo gerais
Flexibilidade do Sem
Alt
Alta Alt
Alta B i
Baixa
processo flexibilidade
Volume de
Baixo Baixo Alto Muito Alto
produção
Utilização
Variada Mão-de-obra Fábrica Fábrica
dominante
Mudança na Mudança em Nova
Incremental Incremental
capacidade degrau instalação
Atendimento às Atendimento às
Atividades chave Baixo custo de Baixo custo de
especificações/ especificações/
da manufatura produção produção
entrega entrega

Fonte: adaptada de Hill (1993, Cap. 4)
Dario Ikuo Miyake Set/2012 31
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Implicações da escolha do processo
Investimento e Custo

Aspecto Projeto Jobbing Lote Linha Contínuo


Nível de
Baixo/Alto Baixo Alto Muito Alto
investimento
Nível de estoque de Conforme Conforme Usualmente Planejado com Planejado com
Matéria prima requerido requerido/Baixo médio estoque/Baixo estoque
Nível de estoque
Alto Alto Muito Alto Baixo Baixo
em processo
Nível de estoque de
Baixo Baixo Alto Alto
Produto acabado
Percentual do custo
Baixo Alto Baixo Muito Baixo
total - MOD

M t i i diretos
Materiais di t Alt
Alto B i
Baixo Alt
Alto M it Alt
Muito Alto

Custos de
overhead da Baixo Baixo Alto Alto
Fábrica

Fonte: adaptada de Hill (1993, Cap. 4)
Dario Ikuo Miyake Set/2012 32
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Implicações da escolha do processo
Infra‐estrutura

Aspecto Projeto Jobbing Lote Linha Contínuo

Descentralizado
Controle Descentralizado Centralizado Centralizado
Centralizado

Estilo Empreendedor Empreendedor Burocrático Burocrático

Perspectiva mais
importante no Negócios /
Tecnologia Tecnologia Tecnologia
gerenciamento da Pessoas
produção
Nível de suporte à
manufatura por Alto Baixo Alto Muito Alto
especialistas

Fonte: adaptada de Hill (1993, Cap. 4)
Dario Ikuo Miyake Set/2012 33
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Volume de 
Produção Anual 
Características das operações 
produtivas em função da fase 
no ciclo de vida do produto
no ciclo de vida do produto

Tempo
F
Fase CRESCIMENTO  DECLÍNIO OU 
INTRODUÇÃO MATURIDADE
ACELERADO COMMODITY
Característica
Emergência de  Alta 
Variedade de 
Variedade de Grande 
Grande Padronização 
Padronização
um “design 
“d i padronização / 
/
Produto/Modelo variedade crescente “Commodity”
dominante”
Volume de  Volume 
Baixo volume Alto volume Alto volume
produção/modelo
p ç / crescente
Pequenos  Abandono e  Poucas grandes  “Sobreviventes”
Estrutura da indústria
concorrentes consolidação companhias Fonte: 
Qualidade de  Adaptada de 
Características 
Características Preço e
Preço e  Hayes &
Hayes & 
Forma de competição
d i ã produto e 
d Preço
de produto confiabilidade Wheelwright
disponibilidade (1984)

Dario Ikuo Miyake Set/2012 34
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Volume de produção
Volume de produção
Custo Unitário de 
Produção
Características das operações 
produtivas em função da fase 
no ciclo de vida do processo
no ciclo de vida do processo

Tempo
F
Fase
CRESCIMENTO  DECLÍNIO OU 
INTRODUÇÃO MATURIDADE
ACELERADO COMMODITY
Característica
Linha de 
Por Batelada 
Por Batelada
Organização do  Montagem  Fluxo 
Job shop (fluxos 
processo (fluxo em linha  Contínuo
desacoplados)
conectado)
Capacidade (Volume)
Capacidade (Volume) Baixa Crescente Alta Alta
Taxa de inovação de 
Baixa Média Alta Média
processos Fonte: 
Hayes & 
Níveis de Automação 
Níveis de Automação Wheelwright
Baixa Média Média Alta
e Integração Vertical (1984)

Dario Ikuo Miyake Set/2012 35
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Implicações dos “4
Implicações dos  4 Vs
Vs” na produção de bens e serviços
na produção de bens e serviços
Implicações Implicações
• Baixa repetitividade
• Alta repetitividade
Alta repetitividade
• E
Escopo de tarefas amplo
d t f l
• Especialização de tarefas


Menor sistematização
Menos oportunidades de uso 
Baixo Volume Alto • Maior sistematização
• Mais capital intensivo
de bens de capital
de output
• Flexibilidade da oferta • Oferta bem definida
• Atendimento de necessidades 
At di t d id d • Atendimento de 
At di t d
diferentes
• Variedade de inputs e 
Alta Variedade Baixa necessidades semelhantes
• Maior padronização, 
Alto  operações 
de output regularidade e rotinização Baixo 
custo  • Capacidade mutante
custo 
unitário
itá i • Antecipação das necessidades 
• Capacidade estável unitário
itá i
de ajustes
• Maiores custos de hora‐extra,  Alta Variação Baixa • Planejamento da rotina
• Alta utilização dos recursos
subutilização e contratação 
de recursos da demanda do output
• Tempo maior entre 
• Baixa tolerância à espera
produção e consumo
• Satisfação definida pela 
• Satisfação baseada em 
percepção do consumidor
critérios objetivos
• Alta habilidade de contato
• Operações presentes em  Alta Visibilidade Baixa • Pouca habilidade de contato
• Centralização de operações
vários lugares
• Maior padronização de 
Maior padronização de
• Exposição à maior variedade  da operação
da operação procedimentos e eficiência 
de demanda 
na utilização de recursos

Dario Ikuo Miyake Fonte: adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009) Set/2012 36


PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Exemplo para Sistemas de Manufatura:
Exemplo para Sistemas de Manufatura:
• Como organizar 
Como organizar fisicamente 
fisicamente os recursos de produção?
os recursos de produção?
Arranjo Físico Posicional ou de Posição Fixa Arranjo Físico Funcional ou por Processo

Arranjo Físico Celular Arranjo Físico Linear ou por Produto

Dario Ikuo Miyake Set/2012 37
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Adequação do Processo de um
Adequação do Processo de um
Sistema de Operação ao Negócio da Empresa
Exemplo para Sistemas de Manufatura:
Exemplo para Sistemas de Manufatura:
• Como organizar fisicamente os recursos de produção?
baixo Volume de produção alto

Arranjo Físico 

alta
Posicional
Posicionamento 
Posicionamento
fabricaados / rotteiros de 
produtos 
Arranjo Físico Funcional 
mais adequado  (por Processo)
de cada tipo de 
produçãão
Arranjo Físico 
Arranjo Físico
A
Arranjo Físico 
j Fí i
Variaçção dos p

Celular
na Matriz  Arranjo Físico Linear 
Volume x
Volume x  (por Produto)
(por Produto)
Variedade
baixa

Dario Ikuo Miyake Set/2012 38
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

A bi t d P d ã
Ambiente da Produção em Massa
M
• Difusão do Sistema de Produção em Massa no século XX no setor industrial
• O célebre caso da Fábrica Rouge da Ford Motor Co.
• 100 000 trabalhadores na década de 1930
100.000 trabalhadores na década de 1930

Fonte: The Rouge: An Overview
http://www.thehenryford.org/rouge/teachers.aspx

Dario Ikuo Miyake Set/2012 39
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

A bi t d P d ã
Ambiente de Produção no Século XXI
Sé l XXI
• Ford Rouge Center revitalizada e modernizada segundo novos princípios de:
Ford Rouge Center revitalizada e modernizada segundo novos princípios de:
– Flexibilidade
– Segurança e conforto
– Meio ambiente
Meio ambiente
• 6.000 empregos em 2004 Cobertura verde

Fonte: The Rouge: An Overview
http://www.thehenryford.org/rouge/teachers.aspx

Dario Ikuo Miyake Set/2012 40
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Mudanças no padrão da demanda
Mudanças no padrão da demanda
forçam a evolução dos sistemas de operação
A ti
Antigamente:
t N di d h j
Nos dias de hoje:
Quantidade Quantidade
anos ~ décadas meses ~ anos

Proliferação  B5 ....
de modelos A5 5 .... B4 ....
Produto X
B3 C3
Encurtamento  A4 B2
do ciclo de  A3 C2
vida dos  A2 B1
produtos C1
A1
tempo tempo
Quais as implicações desta mudança 
Q i i li õ d t d
de cenário nas operações de uma 
empresa industrial?
p

Dario Ikuo Miyake Set/2012 41
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

T
Transição para a Era da Hiper‐competição
i ã E d Hi ti ã
Era da Produção em Mercados 
Era da Produção em Massa
Era da Produção em Massa
Hi
Hiper‐competitivos
ii
Baixa em mercados protegidos da  Agressiva em mercados abertos, 
Concorrência
importação e estáveis turbulentos e globalizados
Custo unitário baixo Excelência em custo, qualidade, prazo
Objetivo
Crescimento Sobrevivência
Altamente padronizado Maior variedade
Produto
Ci l d id l
Ciclo de vida longo Ci l d id d
Ciclo de vida decrescente
t
Market‐in (produto desenvolvido para 
Postura  Product‐out (produto projetado pela 
atendimento das reais necessidades do 
perante ao  engenharia, empurrado para a fábrica, que 
mercado, e produzido pela fábrica
mercado, e produzido pela fábrica 
mercado
d o produz e empurra ao cliente) 
d li )
conforme à demanda) 
Divisão do trabalho Trabalho ampliado e mais variado
Mão‐de‐obra com pouca qualificação Mão‐de‐obra mais qualificada
Processo
A
Automação fixa, recursos dedicados
ã fi d di d A
Automação flexível, recursos flexíveis
ã fl í l fl í i
Busca de economia de escala Busca de economias de escopo
Estrutura departamentalizada Gestão por processos
Gestão Burocratizada Descentralização
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos

Dario Ikuo Miyake Set/2012 42
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Relações entre os principais objetivos de


Relações entre os principais objetivos de 
desempenho de um sistema de operação
Custo

Rapidez 
R id Como os objetivos de 
Como os objetivos de
desempenho se  Confiabilidade
(velocidade)
relacionam?

Qualidade Flexibilidade

Dario Ikuo Miyake Set/2012 43
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Efeitos dos principais objetivos
Efeitos dos principais objetivos
de desempenho de um sistema de operação
Preço baixo, margem alta ou ambos
Efeitos externos dos
Efeitos externos dos  Fonte:  Slack, Chambers, 
Fonte Slack Chambers
Johnston (2002)
objetivos de 
desempenho Custo

Tempo de  Entrega 
entrega  confiável
curto Rapidez 
R id Alta produtividade 
Al d i id d
Confiabilidade
(velocidade) total
Atravessamento  Operação 
rápido confiável

Processos livres  Habilidade para 
de erro mudar
Ef it i t
Efeitos internos 
dos objetivos de  Introdução de novos 
desempenho nas  Flexibilidade produtos/serviços
Qualidade Ampla variedade de 
Produtos/serviços 
Produtos/serviços operações
produto/serviço
d / i
conforme 
especificação Ajuste de volume e entrega
Dario Ikuo Miyake Set/2012 44
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Resultados em termos do custo de produção em


Resultados em termos do custo de produção em 
função dos demais objetivos de desempenho

Percurso mais rápido  Custo Confiabilidade das 


pelas operações reduz
pelas operações reduz  operações reduz
operações reduz 
custos custos

Rapidez 
R id
Confiabilidade
(velocidade)

Qualidade Flexibilidade

Fonte: Adaptada de  Slack (1993)

Dario Ikuo Miyake Set/2012 45
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Competências operacionais a serem desenvolvidas por


Competências operacionais a serem desenvolvidas por 
uma organização
Modelo do “cone de areia”
Modelo do “cone de areia”
(Ferdows & De Meyer, INSEAD Fontainebleau)
Custo
Custo 
Características do 
sistema de  Flexibilidade 
produção a 
serem  Velocidade
Velocidade 
gerenciadas para 
Confiabilidade 
se atingir as 
metas de custo
metas de custo Qualidade
Qualidade 
Qualidade
Competências  Q lid d
Qualidade  +  Confiabilidade
C fi bilid d
organizacionais  Qualidade  +  Confiabilidade  +  Velocidade
necessárias
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade  +  Confiabilidade  +  Velocidade  +  Flexibilidade
Fonte:
adaptada de  Slack (1993) Qualidade  +  Confiabilidade  +  Velocidade  +  Flexibilidade  +  Custo
Dario Ikuo Miyake Set/2012 46
PRO 5774 ‐ PRODUTIVIDADE

Referências Bibliográficas
Referências Bibliográficas
Churchman, C.W. Introdução à teoria dos sistemas.
Ch h CW I t d ã àt i d it P t ó li Ed V
Petrópolis, Ed. Vozes, 
1971.
y , g gp gy p /
Hayes, R. & Wheelwright S.C. Matching process technology with product / 
market requirements In: Restoring our competitive edge, Cap. 7, John 
Wiley & Sons, New York, pp. 197‐228, 1984.
Hill, T. Manufacturing Strategy: The strategic management of the 
ill f i h i f h
manufacturing function, Macmillan, London, 1993.
Slack N Vantagem competitiva em manufatura São Paulo Atlas 1993
Slack, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Atlas, 1993.
Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R. Administração da Produção
Administração da Produção. São Paulo, 
Atlas, 2ª ed., 2002.
Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R. Administração da Produção
Administração da Produção. São Paulo, 
Atlas, 3ª ed., 2009.
Wild, R. Concepts for Operations Management.. John Wiley & Sons, 1997.

Dario Ikuo Miyake Set/2012 47