Planificación y Control de Gestión | Unidad 4

Planificación y Control de Gestión

Unidad 4: Herramientas para el control de gestión:

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características, objetivos y tipos
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ÍNDICE

OBJETIVO ESPECÍFICO .................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTIÓN .................................................................... 5
1.1. TIPOS DE INSTRUMENTOS Y USOS .................................................................................. 5
1.1.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................................................. 5
1.1.2. INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI)........................................................................ 9
1.1.3. BALANCE DE GESTIÓN INTEGRAL........................................................................... 12
1.1.4. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ................................................ 13
1.1.5. CONVENIO DE DESEMPEÑO COLECTIVO ................................................................ 16
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 17
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 18

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OBJETIVO ESPECI FICO

 Comprender las características, objetivos, identificado además los diferentes tipos

de herramientas que existen para realizar un correcto control de gestión dentro de
una organización determinada.

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INTRODUCCIÓN
El control de gestión se preocupa
constantemente del recurso humano, del
comportamiento que este tiene en su
trabajo. Y este no es un suceso al azar, pues
se encuentra influenciado por un grupo de
factores culturales, personales, sicológicos y
sociales. La motivación es el proceso que da
cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo por conseguir una
meta; constituye el factor clave, mediante el
cual la empresa puede controlar el
comportamiento humano.
La forma de poder medir el desempeño de
una persona es a través de evaluaciones de
desempeño, que permiten a la empresa
determinar, la eficiencia, eficacia y
efectividad en las labores de cada trabajador.
Estas evaluaciones permiten a las
organizaciones tomar decisiones respecto a
ascensos, transferencias, aumentos salariales
o despidos. También verificar necesidades de
capacitación y oportunidades de mejora.
Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente, sino el que se adapta mejor al
cambio.
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Junto con eso los trabajadores evaluados
pueden retroalimentarse de esta
información y mejorar en sus desempeños.
Existen técnicas de evaluación de
desempeño como la evaluación en 360° que
considera todos los puestos que tienen
relación con el trabajador evaluado; y la
evaluación en 180° que es realizada por el
jefe directo y los pares del evaluado (a veces
se incluyen los clientes).
Además de estas evaluaciones que están
enfocadas netamente a la medición del
rendimiento del recurso humano, el control
de gestión posee otros instrumentos que
miden la gestión de las empresas en general,
contribuyendo a la mejora continua de estas,
los cuales se verán en detalle en esta
semana.
Charles Darwin
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1. INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

1.1. TIPOS DE INSTRUMENTOS Y USOS

Los instrumentos para el control de gestión son herramientas que permiten reflejar las estrategias
de la empresa, medir el desempeño operacional de las organizaciones, mantener el control sobre
los objetivos empresariales e ir implementando mejoras continuas de acuerdo a los análisis que
realice el control de gestión a partir de estas herramientas.

Constituyen instrumentos que permiten medir de forma cuantitativa la gestión que está llevando
la empresa y su objetivo es entregar la información necesaria para que el control de gestión pueda
efectuar acciones que contribuyan al mejoramiento continuo de la gestión empresarial.

1.1.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

La estrategia se entiende como un plan definido por personas y constituido por un conjunto de
acciones o actividades cohesionadas para alcanzar determinados objetivos.

Al efectuar la planificación en las organizaciones, lo primero es definir cuáles son los objetivos que
quieren alcanzar. A partir de esto se comienzan a formular estrategias o planes para alcanzar
dichos objetivos, los cuales especifican plazos, recursos, personas, etc.

Las estrategias deben elaborarse en base a los objetivos definidos. En las organizaciones las
estrategias se pueden clasificar según los niveles organizacionales de las empresas (operacional,
táctico y estratégico).

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Estrategias corporativas
(Nivel estratégico)

Estrategias de negocio
(Nivel táctico)

Estrategias funcionales
(Nivel operacional)

Estrategia corporativa: analiza y decide en qué negocios quiere estar la organización, cuáles hay
que potenciar o cuáles desechar. Aquí se analiza la empresa en el entorno en que se encuentra
inserta, los mercados con los cuales compite. La pregunta fundamental es: ¿en qué negocio o
negocios debemos participar?

Se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias corporativas:

 Estrategia de estabilidad: no existen cambios significativos, se utiliza cuando el

rendimiento de la empresa es satisfactorio con la estrategia existente.

Mantener
Empresa
estrategia

 Estrategia de crecimiento: incremento del control y la eficiencia a través de actividades y

acciones en todas las operaciones de la empresa.

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Incrementar
control a
través de
actividades y
acciones

Empresa
Mejorar
eficiencia
mediante
actividades y
acciones

 Estrategia de contracción: se utiliza para reducir los segmentos existentes en la empresa,

cuando existe mucha diversificación y los costos no pueden ser controlados o son
excesivos.

EMPRESA

Segmento A

Segmento B

Segmento C

Segmento D

 Estrategia de combinación: surge de la combinación de dos o más de las estrategias

anteriormente nombradas.

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Estrategia
de
Crecimiento

Empresa
Estrategia
de
contracción

Estrategias de negocio: se refiere al cómo una empresa compite en el mercado en que está
inserta, cómo esta puede crear valor o diferenciarse de las otras empresas competidoras.

Michael Porter propone tres estrategias para establecer una ventaja competitiva sobre las
empresas competidoras de un negocio:

 Liderazgo en costes: consiste en tener el precio más bajo frente a los competidores que
ofrecen el mismo producto o servicio. Podemos ver esto en las marcas propias de
supermercados que ofrecen productos tales como arroz, aceites, pastas, etc., a precios
más bajos que las marcas externas.

 Diferenciación: Consiste en crear un producto único o uno ya existente con atributos

únicos, diferenciándose de la competencia. Ejemplo de esto es la marca Ferrari, que ofrece
autos lujosos con un diseño único entre las marcas automotrices.

 Enfoque: segmentar el mercado, enfocarse a un solo nicho de mercado. Ejemplo de esto

es la marca Victoria Secret que apunta solo a mujeres.

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 Se recomienda ver el siguiente video, donde el profesor Michael

Porter se refiere a la estrategia y competitividad:

 https://www.youtube.com/watch?v=h8Cg2sKN5i4

Estrategias funcionales: corresponde a los planes trazados para cada área funcional de la
empresa, el cómo maximizar la productividad de los recursos utilizados. Esta estrategia respalda
las estrategias de negocio y corporativas.

Ejemplos:

 Estrategias de marketing: nueva publicidad, más presencia en medios de comunicación,

etc.

 Estrategias de recursos humanos: plan de capacitación, nuevas contrataciones, etc.

 Estrategias de producción: mejorar tiempos y uso de recursos.

 Estrategias de financiación: buscar mejores opciones de financiamiento, costos más bajos,

más plazos, entre otros.

A partir de la formulación de estrategias el control de gestión puede efectuar su labor como

controlador sobre el avance y el término de las operaciones, aplicando otros instrumentos en
forma conjunta (como los que se verán a continuación) para la evaluación y medición del logro de
los objetivos y seguimiento de las estrategias.

1.1.2. INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI)

Los key performance indicators (KPI) son indicadores claves del desempeño que se encuentran
alineados completamente a los objetivos estratégicos de la organización (Kovacevic y Reynoso,
2010).

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Los KPI son diseñados para mostrar a las empresas cómo va el progreso de un determinado
objetivo, el grado de cumplimiento del mismo.

Medir el nivel de desempeño en cualquier área a examinar.

Realizar un análisis de la situación actual de las operaciones de la empresa, o de la empresa

en general.

Comunicar e informar la situación actual a toda la empresa con bases cuantificables.

Motivar a las personas y equipos con el cumplimiento de los objetivos.

Mantener el control sobre el avance de los objetivos permitiendo tomar decisiones respecto
de la situación reflejada.

Estos indicadores deben cumplir con una serie de aspectos para ser considerados real información
estratégica para las empresas. Estos son:

 Estar conectados con los objetivos estratégicos.

 Existir un responsable a cargo del indicador
 Tener fórmula, alcance, unidad de medida, etc.
 Poseer frecuencia de revisión y actuación.
 Disponer de fuentes de información.
 Tener un nivel base a partir del cual se medirá la mejora en el desempeño.
 Estar relacionado con metas cuantificables.

A modo de entender cada aspecto, se presenta un ejemplo de un KPI con cada uno de sus
elementos:

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ELEMENTO DEFINICIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO GANAR COBERTURA EN EL MERCADO

KPI PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

RESPONSABLE DE SU GESTIÓN DANIEL SUÁREZ, GERENTE DE MARKETING

FÓRMULA, ALCANCE Y DIMENSIÓN TOTAL VENTAS EMPRESA, SOBRE TODAS LAS

VENTAS DEL SECTOR, EN TODOS LOS PAÍSES
DONDE SE OPERA (TOTAL VENTA
EMPRESA/TOTAL VENTAS SECTOR)*100 =
PORCENTAJE DE MERCADO

FRECUENCIA DE REVISIÓN ANUAL

FUENTES DE INFORMACIÓN INFORMES DE VENTAS E INFORMES DE

CRECIMIENTO ANUAL

NIVEL BASE A PARTIR DEL 20% CUOTA MERCADO

META ESPERADA 45% CUOTA MERCADO EN UN AÑO

POLÍTICAS DE ACTUACIÓN POCO EXIGENTE MUY EXIGENTE

EXIGENTE

60% DE LA 80% DE LA LA META O

META META SOBREPASARLA

Fuente: adaptado de Kovacevic y Reynoso (2013, p. 113).

Se recomienda revisar el recurso adicional “Indicadores

financieros”, que profundiza en los indicadores y su
importancia en la empresa.

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1.1.3. BALANCE DE GESTIÓN INTEGRAL

Es un instrumento técnico, tipo informe, a través del que las empresas presentan los resultados de
su gestión anual. Informa sobre objetivos, metas y resultados de la gestión de una organización,
mostrando los indicadores (KPI), que reflejan el grado de cumplimiento de lo planificado.

Los principales aspectos que contiene este informe son:

 Presentación de las definiciones estratégicas y de los resultados más relevantes de la

empresa.

 Identificación de la empresa en aspectos tales como estructura organizacional, dotación y

principales productos.

 Resultados de la gestión incluyendo informe de desempeño, de gestión financiera y de

recursos humanos.

 Desafíos para el año siguiente, entre otros aspectos.

Este instrumento le permite al control de gestión resumir en un informe todo lo que se realizó en
un año, analizando de acuerdo a la planificación cuál fue el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos en el horizonte de un año. Además presenta, a grandes rasgos, una nueva planificación
al mostrar los desafíos para el año siguiente.

 Para profundizar en el balance de gestión integral, revisar el

siguiente recurso adicional.

“Balance Gestión Integral año 2007”.

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1.1.4. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

En base a los instrumentos antes mencionados (establecimiento de estrategias, KPI, balance de

gestión integral), el control de gestión puede emprender programas de mejora en su gestión de
acuerdo a los resultados obtenidos.

Su importancia radica en que manteniendo un mejoramiento continuo, de acuerdo a parámetros

fijados, la empresa aumenta sus fortalezas y va disminuyendo sus debilidades.

Los programas de mejoramiento de la gestión cobran gran importancia en la actualidad, debido a

que las empresas para poder mantenerse en un mercado altamente competitivo requieren dar
valor a su producto o servicio, esto logrado a través de una adecuada gestión en sus operaciones.

El principal objetivo de estos programas es maximizar la eficiencia y eficacia en todos los procesos
a nivel empresa.

Fases de un programa de mejoramiento de la gestión (Cabrera, H. R., 2009, p.39):

Fase I. Organización para el mejoramiento.

Actividades: asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y

compromiso.

1. Establecer el equipo de mejora.

2. Nombrar el líder del equipo.

3. Suministrar el entrenamiento a ejecutivo.

4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.

5. Comunicar las metas a los empleados.

6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.

7. Seleccionar los procesos críticos.

8. Nombrar responsables del proceso.

9. Seleccionar los miembros del EMP.

Fase II. Comprensión del proceso.

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Actividades: comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.

1. Definir el alcance y misión del proceso.

2. Definir los límites del proceso.

3. Proporcionar entrenamiento al proceso.

4. Desarrollar una visión general del proceso.

5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresas, y las expectativas del proceso.

6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor.

8. Realizar los repasos del proceso.

9. Solucionar diferencias.

10. Actualizar la documentación del proceso.

Fase III. Modernización.

Actividades: mejorar la eficiencia, la efectividad y adaptabilidad del proceso en la

empresa.

1. Proporcionar entrenamiento al equipo.

2. Identificar oportunidades de mejoramiento.

3. Eliminar la burocracia.

4. Eliminar actividades sin valor agregado.

5. Simplificar el proceso.

6. Reducir el tiempo del proceso.

7. Eliminar los errores del proceso.

8. Eficiencia en el uso de los equipos.

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9. Estandarización.

10. Automatización.

11. Documentar el proceso.

12. Seleccionar a los empleados.

13. Entrenar a los empleados.

Fase IV: Mediciones y controles

Actividades: poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un

mejoramiento progresivo.

1. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.

2. Establecer un sistema de retroalimentación.

3. Realizar periódicamente la auditoría del proceso.

4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.

Fase V: Mejoramiento continuo.

Actividades: Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.

1. Calificar el proceso.

2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.

3. Definir y eliminar los problemas del proceso.

4. Evaluar los impactos del cambio sobre la empresa y clientes.

5. Medir el proceso.

6. Suministrar entrenamiento avanzado en el equipo.

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1.1.5. CONVENIO DE DESEMPEÑO COLECTIVO

Es un instrumento conducente al mejoramiento de la gestión de la empresa a fin de contribuir a la

descentralización del trabajo e incentivarlo en el equipo de trabajadores, con el fin de lograr los
objetivos de forma más eficiente.

Consiste en medir el desempeño de un equipo de trabajo —y no de cada trabajador en forma

individual—a través de KPI.

Se establecen métodos compensatorios para los equipos con el fin de incentivar el logro de los
objetivos de forma óptima.

Ejemplo:

La empresa ABC necesita reducir los costos asociados a las ventas del producto X. Para ello reúne
un equipo formado por el jefe del departamento de finanzas, el jefe de marketing, el jefe de
contabilidad y dos vendedores. Se les explica que el objetivo es reducir los costos del producto X
en un 20% en un plazo de un año. A modo de incentivo se les comenta que si logran el objetivo en
el plazo establecido, obtendrán un bono de $500.000 cada uno. El equipo comienza a trabajar
entusiasta para cumplir con el objetivo.

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COMENTARIO FINAL

Los instrumentos del control de gestión constituyen una herramienta fundamental para que este
pueda evaluar, en el proceso de control, los resultados de acuerdo a la planificación efectuada; si
se cumplieron los objetivos o el grado de cumplimiento de los mismos, si el desempeño en las
operaciones fue eficiente, si existieron desviaciones, si se deben mejorar procesos, si es necesario
formar equipos, entre otros.

Conocer cada uno de estos instrumentos es fundamental para realizar un control de gestión
óptimo en las empresas y mejorar continuamente el desempeño operacional.

En el nuevo juego de los negocios, los ganadores no son los mejores sino los que
dominan el juego.

Roberto Serra

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REFERENCIAS

Administración y Economía (2013). Estrategias empresariales. Recuperado

de: http://admonyeconomia.blogspot.cl/2012/06/estrategias-empresariales.html

Anthony, R. (1998). El control de gestión: marco, entorno y proceso. 2.ª edición. Bilbao: Editorial

Duesto.

Kovacevic, A. y Reynoso, A. (2010). El diamante de la excelencia organizacional. 1.ª edición.

Santiago, Chile : Aguilar Chilena de Ediciones S. A.

Olve, N. (2010). Implantando y gestionando el cuadro de mando integral. 1.ª edición. Barcelona,

España: Editorial Gestión 2000.

Schuschny, A. (2007). Indicardores de desempeño en el sector público. Recuperado de:

http://es.slideshare.net/schuschny/clase-10-indicadores-de-desempeo

Cabrera, H.R., (2009). Aplicación de un procedimiento de mejora a procesos ordenados

secuencialmente a partir de métodos multicriterios. Recuperado de:

http://corladlima.org.pe/2/download/APLICACION%20DE%20UN%20PROCEDIMIENTO%20

DE%20MEJORA%20A%20PROCESOS%20ORDENADOS%20SECUENCIALMENTE%20A%20PA

RTIR%20DE%20METODOS%20MULTICRITERIOS.pdf

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Herramientas para el control de gestión: características, objetivos y tipos.

Diplomado en Planificación y Control de Gestión. Unidad 4.

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