I.

- RESUMEN EJECUTIVO

Schindler holding Ltda., unos de los mas prestigiosos fabricantes de escaleras mecánicas y
ascensores del mundo, decide en el año 1998 expandir sus operaciones en la India apostando
así un mercado en crecimiento y lleno de oportunidades que la compañía no dejara pasar.

Buscando un modelo diferenciador para la llegada de la empresa a la India, Schindler Holding

implantar un modelo de ascensores diferente a los ya existentes en el mercado local,
apostando así a una reducción de costos de fabricación de ascensores estandarizados como la
subcontratación de la totalidad de los componentes de proveedores locales y así poder
establecer diferencia entre los competidores establecidos en el sector.-

Para llevar a cabo dicho plan estratégico, Schindler brinda toda la confianza en la puesta en
marcha del objetivo planteado a Silvio Nápoli, Ejecutivo joven de la compañía educado en la
universidad Harvard, quien viaja junto a su familia a este nuevo desafío que la compañía a
puesto sobre sus hombros.-

Nápoli en la búsqueda de lograr implantar su plan de negocios, se vera expuesto a varios

obstáculos en el desarrollo del plan de negocios establecidos con anterioridad para la empresa,
estos provienen desde su misma compañía como también de factores externos que generan al
final fuertes cambios en los diseños establecidos originalmente en los modelos de ascensores
para la India.-

Finalmente Nápoli tendrá que tomar decisiones fundamentales para la permanencia de la

compañía en la India aplicando todas las estrategias correspondientes para que su
permanencia en la compañía sea en el tiempo.-

II:- OPINIÓN DEL TEAM

1. ¿CÓMO EVALÚA A SILVIO NÁPOLI DESPUÉS DE OCHO MESES EN SU NUEVO TRABAJO?

Para evaluar a Silvio Nápoli, antes de profundizar en la planificación estratégica, analizaremos

su desempeño a partir de su Pensamiento Estratégico. Este ejercicio nos permitirá conocer su
preparación como mánager para abordar el desafío de llevar a Schindler al éxito esperado en
India.

Tal como lo indica la literatura El Pensamiento Estratégico, “se desarrolla conforme a ciertos
patrones y recurrencias que se alojan en nuestra mente” partiendo de esta afirmación es que
observamos que Nápoli, según su currículum y las funciones específicas que cumplía en
Schindler , su formación no daba cuenta de una experiencia en la ejecución de planes de
negocios el que se involucrasen directrices de largo plazo, o bien que hubiese desarrollado, a
través de su actuar en el día a día, patrones para la mentales que garantizaran el asumir
exitosamente un desafío, tan ambicioso e inestable, como abrir nuevos mercados en India.
Es así, una vez que Nápoli llegó a India que afrontó desafíos en relación a su plan, tales como:

a. Aprobación de los directivos indios de un ascensor no estándar, que requería una

pared trasera de cristal.

b. Las presiones de costo de su plan debido a los incrementos de costos de aduanas sobre
los componentes de ascensores importados.

c. Aumento de precios de transferencia de las líneas de productos de bajo costo

importadas de las fábricas europeas de Schindler.

d. Las peticiones de de piezas y especificaciones de diseños e ingeniería no eran

atendidas por las plantas europeas de Schindler.

Requerimientos que son la resultante, desde una perspectiva de los elementos que intervienen
en el Pensamiento Estratégico, de decisiones poco Inteligentes.

Un muestra de esto es que, pese a que Nápoli, tuvo la fuerza y la energía de generar este
negocio, ya que había trabajado en el proceso de análisis de vialidad, creemos le falto buscar
nuevas opciones que configuran el Pulso esencial, permitiendo de alguna manera cambiar el
escenario en el que estaba inmerso.

Hubiese sido deseable que, desde el momento en que Nápoli toma conocimiento de los
nuevos requerimientos de ascensores no estándar, asumiese la necesidad de Reflexionar y
reformular el plan de negocios. Creemos que si Nápoli hubiese reflexionado sobre las causas y
posibles efectos de esta señal quizás hubiese predicho, identificado y evaluado las tendencias
del mercado de ascensores en India,

Especialmente, después de la liberación económica y el impacto que pudo haber tenido en

India la construcción de edificios de mayor altura y las esperables exigencias de calidad. Lo
anterior, pudo agregar, a Nápoli cierta altura y profundidad a la toma de decisiones para
arriesgarse a cambiar y reinventarse sobre su plan de negocio.

Nápoli, por tanto, al no manifestar mayor profundidad en la toma de decisiones, a través del
cambio de estrategias para abordar el cambio de su escenario da señales de inflexibilidad,
generando de esta manera mayores diferencias entre el planeamiento y la Implementación de
las estrategias integradas al plan.

Por otro lado, en relación a la comunicación que Nápoli estableció con los directivos en India,
podemos decir que no tuvo las herramientas adecuadas para reforzar la fluidez de los
ingredientes motivadores que expliquen el sentido de urgencia de lo que él estaba
comunicando, especialmente, cuando dejó que algunas dudas de su equipo y otras supuestas
por él estuvieran sin respuesta, especialmente cuando le plantearon duda sobre la viabilidad
de su plan como:

a. El planteamiento de cómo sobreviviría la compañía vendiendo solamente ascensores

estándar.
b. La preocupación de la estrategia de subcontratación externa en los requerimientos de
piezas de ascensores, ya que ninguna empresa del sector trabajaba de esa forma.

Este vació de Nápoli no hizo posible la socialización de la estrategia, para haber operado en
sintonía con los equipos de trabajo formados dándole un sentido de futuro a la
implementación del negocio.

En conclusión Nápoli, como joven estratega, no tenía la experiencia necesaria para llevar a
cabo los cambios que requería este negocio, frente a un contexto que no estaba la
suficientemente estudiado y actualizado, ya que los elementos tales como de fuerza, reflexión,
formulación de análisis, toma de decisiones que marcaron la planeación e implementación
como también la comunicación con sus directivos - en India- no mostraron una suficiente
apertura para el desarrollo de nuevas estrategias que eran requeridas en el nuevo contexto.

2. ¿FUE UNA BUENA ELECCIÓN ESCOGER A SILVIO PARA ESTE CONTEXTO DE TRABAJO?

Pese a que las razones de Bonnard en la elección de Nápoli para el cargo se basaban en la
juventud, disposición, la valentía y en las capacidades de Nápoli de manejar culturas diferentes,
creemos que en el tiempo transcurrido en India las cosas fueron distintas.

El asentamiento en Nueva Delhi del joven Nápoli acompañado de su familia recién formada,
con hijos pequeños y con uno por venir, lejos de Bombay donde se encontraría la empresa y
donde a su vez se encontraba en la realización de las diligencias legales propias para la
instalación de una compañía nueva en India. Podríamos decir que, desde un enfoque de
análisis del entorno por parte de Nápoli (como mánager), demostró un bajo nivel de
descripción previa del contexto, el cual requirió un ordenamiento y selección de las partes más
relevantes de la realidad en India, las que habrían permitido situarlo en el contexto actualizado
y dar un trazado descriptivo acompañado de diferentes alternativas estratégicas que le
hubieran señalado un pronóstico de llegada. Lo que en definitiva, se considera como un
proceso significativo que debe realizar cualquier mánager al emprender un negocio.

Ahora bien, un elemento importante para el análisis del entorno, es la información, la cual,
Nápoli requirió haciéndose asesorar por expertos Indios, quienes aportaron con cierta
observación de la realidad del mercado de ascensores en su país, finalmente fue él quien en su
rol como “observador final” interpretó los datos aportados de acuerdo a su propio criterio. Los
cuales lo llevaron a un uso de información que no se constituyó como “insumo” que le otorgara
valor resolutivo, de tendencias, ni conectivo que le hubiese permitido mayor flexibilidad, frente
a los cambios de los Stakeholders, es decir de todos aquellos públicos que están directamente
relacionado con la compañía y los clientes, los cuales habrían ayudado a construir la reputación
operativa del negocio, a través de indicadores de mayor notoriedad y notabilidad

Por otro lado, la descripción que hacen de Nápoli sus superiores y colaboradores, lo
caracterizan como un líder muy duro, impulsivo e impaciente con los plazos, lo que hace
pensar que profesionalmente requería desarrollar de habilidades que le permitiesen adaptarse
adecuadamente al entorno social, cultural y laboral de la India. Entorno que, como describen
sus colaboradores, se caracterizaba por ser lento y burócrata y muy distante al conocido por
Nápoli en Europa.
En conclusión, un apropiado y mayor ejercicio previo del pensar estratégico de Nápoli, en
cuanto a sus habilidades de relacionar datos y construir información según el contexto
involucrado con un trabajo más calmado por parte de Nápoli le habría reportado mayores
oportunidades para adaptarse a los cambios; que en definitiva lo hubiesen formado como la
persona adecuada para el emprendimiento del negocio.

3. ¿QUÉ DEBERÍA HACER SILVIO SOBRE EL ÚLTIMO PEDIDO DE ASCENSORES NO

ESTANDARIZADOS?

Si bien continuar con el pedido de ascensores no estandarizados, considera una pérdida

económica importante para Schindler, lo cierto es que pudo ser una buena oportunidad para
mostrar sus productos y servicios asociados por varios motivos:

• Primero, el cliente que está adquiriendo los ascensores pertenece al Gobierno Indio. La
posible ventaja es que si Schindler ejecutaba con buen desempeño la instalación de éstos,
entonces pudo abrirse al mercado con una cartera de clientes con amplio respaldo.

• Segundo, la liberación económica de India había revitalizado el sector de la

construcción y, junto a él, el sector de los ascensores. Por ello, el Instituto de estándares Indios,
comenzaba a exigir sofisticación y profesionalización a los elevadores, lo que hace poner
énfasis en dotar a los edificios de mejores servicios e instalaciones de mayor calidad, más
seguros y más avanzados tecnológicamente. La demanda de ascensores asociada a nuevos
requisitos de mayor sofisticación, está muy bien valorada por el mercado Indio. Las cifras
indican que el valor promedio por ascensor alcanzaría valores entre 5-6 veces más.

Ahora, si analizamos que el 50% del mercado indio lo representan aquellos ascensores
manuales, los cuales deberán ser cambiados por uno de mejor tecnología, el ascensor SO01
propuesto por Nápoli da respuesta a ese nicho. Sin embargo, podría ser una puerta de entrada
al mercado comenzar con un producto diferenciado.

• Tercero, Silvio debió reunirse con su equipo de directivos Indios y revisar en conjunto
los objetivos trazados en la planificación estratégica. Que su equipo de trabajo no esté alineado
bajo una mirada unificada, nos indica que existe un problema de fondo importante. Escuchar al
líder, es una tarea fundamental para lograr el éxito de todo emprendimiento, ya que es él quien
orientará el camino de desarrollo. Ahora bien, si el equipo de trabajo no presta atención a las
directrices, porque ha visto una oportunidad donde el líder no la ve, lo óptimo sería,
transparentar la situación actual que se está viviendo para así resolver de mejor manera y con
prontitud.

Se debió analizar la realidad de mercado actual, la demanda y las posibilidades que Schindler
pudo ofrecer en una nueva estructuración del plan de negocios para India.

Las decisiones inteligentes incluyen acciones asociadas a quebrantar esquemas establecidos

para alcanzar con éxito los objetivos trazados.

Sin embargo, ésta es una habilidad personal que conlleva flexibilidad y adaptabilidad al cambio,
significa que debemos ser visionarios e ir un paso más adelante… en el fondo pensar y actuar
como un Estratega.
Dicho lo anterior consideramos que Silvio Nápoli debió, en función de un análisis y
readecuación de su plan de negocios, ejecutar el proyecto

4. ¿QUÉ ACCIONES DEBERÍA TOMAR LUC BONNARD Y LA CASA MATRIZ?

Antes de responder hemos realizado un análisis de contexto que nos permitirá fundamentar de
mejor modo nuestra propuesta

1. Evaluación Interna de Schindler:

Fundada en el año 1874 por Robert Schindler, en Suiza, la compañía comenzó su producción de
ascensores en 1889 con una marcada cultura organizacional dirigida principalmente a un
acompaña basada en la manufactura de su ingeniería. Un siglo después, en el año 1987 con
Alfred N. Schindler al mando se cambio la cultura de la compañía, pasando esta a ser una
cultura basada principalmente en servicios orientados al cliente.-

En el año 1998 la empresa ya estaba posesionada en el mercado mundial, generando ingresos

globales promedios entre los $ 4M de dólares, lo cual establecía que era una empresa líder en
escaleras mecánicas y tecnologías de ascensores en el mundo.-

La compañía contaba con un capital humano que aproximado para la época era entre 38 mil
personas en 97 filiales en todo el mundo.-

Buscando nuevas oportunidades de mercado, Alfred Schindler decide entrar al mercado Indio,
mercado de potencial crecimiento para las pretensiones de la compañía, busca establecer
alianzas que le permitan posesionarse en el mercado local y establecer sucursales que
permitan marcar presencia de la marca Schindler.-

Es así de intentar alianzas estratégicas y fracasando el la fusión con empresas locales, decide
establecer sucursales propias en la India, generando así un ambicioso proyecto de fabricación
de ascensores a costos menores para la región.-

• Visión de La Compañía: Ser una empresa líder mundial en tecnologías de ascensores y

escaleras mecánicas:

• Misión de la compañía: Establecer posicionamiento de la marca en cada mercado

mundial.

• Cultura/ enfoque de crecimiento :

o Primera etapa compañía basada en la ingeniería en la manufactura.

o Segunda etapa compañía basada en servicio orientado al cliente.-

Fortalezas Debilidades

• Subcontratación de insumos, partes y piezas.

• Know-how del negocio

• Cartera de Clientes
• Fabricantes de ascensores de alta calidad

• Capacidad de diseño, ingeniería, fabricación, de modelos

• Fuerza de Ventas motivada

• Propiedad tecnología

• Distribución Just Time

• Servicios de mantenimiento

• Bajos costos en insumos en ascensores estándar

• Grandes volúmenes que generan, economías de escala.

• Ventajas en costos

• Ejecutivos con sólida formación académica y laboral

• Reconocimiento de la marca a nivel mundial

• Conflicto en distintos niveles de la estrategia a seguir.

• Conflictos en los modelos a fabricar

• Débil aceptación de la estrategia de la compañía de sus trabajadores

• Mercado marcado fuertemente por Otis en segmento de ascensores

Oportunidades Amenazas

• Expandir la línea de modelos

• Crecimiento en modelos clase B

• Fabricar y comercializar ascensores clase B

• Normalizar procesos técnicos y administrativos

• Desarrollar líneas de modelos

• Capturar nuevo mercado

• Generar estrategias diferenciadoras para captar cuota de mercado obsoleto por Otis
• Diversidad de reglamentos de construcción para edificios pequeños

• Códigos de edificación

• Condiciones de mercado diferentes

• Gustos de clientes
• Desprestigio de la marca

• Variaciones políticas

• Variaciones económicas

En función de estos antecedentes consideramos que las acciones que se debieron tomar
serían:

• Primero reevaluar si a Schindler le sigue interesando ingresar al mercado Indio bajo el

nuevo contexto económico y cultural que vivenció Nápoli.

• Segundo, revisar la planificación estratégica establecida y reevaluar los objetivos y

actividades para entrar en el mercado Indio.

• Luego, alinear a Silvio Nápoli, bajo el nuevo escenario y ofertarle el puesto de Gerente
bajo nuevas consignas. (Silvio es buen ejecutor y se orienta al objetivo, por lo que, podría
responder mucho mejor en un segundo intento con metas actualizadas y contextualizadas a la
realidad de mercado Indio. Pero por un período de al menos un año con supervisión semestral
del desempeño).

5. ¿HA CUMPLIDO SILVIO NÁPOLI CON EL MANDATO QUE LE HICIERA EL ESTRATEGA DE LA

EMPRESA?

Para responder esta interrogante primero cabe preguntarse si alguna vez Schindler o el mismo
Bonnard comunicaron claramente la estrategia para India a Nápoli.

Sabemos que el mandato que recibe se centra en dos ejes estratégicos: (1) Posicionamiento y
(2) Crecimiento (Schindler India)

Para tal efecto se definen:

• Participación en el mercado Indio, Alcanzar el 20 %. De mercado Indio del y el umbral

de la rentabilidad a los cuatro años. (EL mercado estaba distribuido en un 75% ya estaba
distribuido entre OTIS, BBL, KONE y ECE ) (Eje estratégico Posicionamiento).

• Metas de venta: 50 ascensores estándar vendidos en el primer año (Eje estratégico

Crecimiento)

Podemos aseverar que a Silvio Nápoli se le comunicó El qué se requería lograr, no obstante El
cómo hacerlo quedó en sus manos a través del plan de negocios elaborado y aprobado 6
meses atrás en Suiza. En dicho plan los núcleos básicos de acción eran: “(1) Vender una línea
centrada en productos estándar y (2) la capacidad para subcontratar funciones logísticas y de
fabricación clave”

Silvio Nápoli no cumplió su meta de crecimiento y tampoco logro insertar a Schindler India
como una empresa competitiva en la industria de los ascensores; por lo tanto y respondiendo a
la interrogante inicial, concluimos que Nápoli, si bien se atiene al plan de negocios, no es capaz
de cumplir con el mandato encomendado por el estratega

Ahora es necesario cuestionarse respecto al Por qué cumpliendo la “carta de navegación”

(Bussines Plan) el resultado de Nápoli en india fue tan magro. Al respecto consideramos que
cometió algunas omisiones al momento de abordar el desafío en india, los que
fundamentalmente tuvieron relación con su escasa experiencia en procesos de
implementación estratégica y en su vasta experiencia en el ámbito del desarrollo de estudios
técnicos, que en alguna medida pudieron sesgar su visión de futuro.

Pese a las señales recibidas por sus colaboradores (nueva demanda de ascensores no
estandarizados Nápoli fue incapaz de identificar en un contexto aparentemente adverso (de
acuerdo a su análisis de mercado inicial) nuevas oportunidades que le permitiesen mantener
su visión de largo plazo. La solicitud de Suiza nunca fue estricta en establecer cómo se debían
lograr la metas planteadas, el mánager (S. Napoli) debió ser capaz de tomar decisiones
oportunas para forjarse el futuro a partir de las señales que el presente le otorgaba.

“Como sabemos, la toma de decisiones estratégicas pende de nuestra capacidad de intuir,

analizar y en suma, pensar en torno a un eje u objetivo central con orientación largo plazo.”

(Referencia al “ADN de la planificación” Garrido 2007)

Nos parece necesario, y como parte de nuestra fundamentación, revisar el comportamiento de

Nápoli en relación a las categorías descriptoras de las 5 fuerzas reflexivas:

Pulso esencial En medio la crisis vivida no se observa creación o búsqueda de nuevas

opciones, es mas hubo un apego irrestricto al plan de negocios original.

Reflexión y formulación Nápoli se sumió en una ceguera que le impidió revisar que es lo que
había cambiado o que nunca fue como evaluaron , por ejemplo no visualizó como
oportunidades:

1.- La nueva demanda de ascensores a medida ( sector gubernamental)

2.- El incremento porcentual en segmentos altos de mayor rentabilidad o,

3.- Que el mayor ingreso, en la industria, estaba situado en las etapas de pos fabricación.

Decisión y acción, Si bien Nápoli comunica su sentido de urgencia, respecto de las metas
planteadas, lo hace a partir de un plan de acción descontextualizado, el que en sus
colaboradores dificulta actuar con sentido de futuro.

Planeamiento En este sentido pese a las señales recibidas de su equipo y el entorno, Nápoli
fue incapaz de utilizar esa información para elaborar un plan de acción coherente con la
información recibida, el que se adecuara al escenario en el que estaba inmerso.

X ej: condiciones de importación y costes de transferencia.

Implementación Hubo deficiencia en la medición en el proceso de implementación, no

se establecieron metas intermedias que facilitaran conocer a su debido tiempo, antes del
cumplimiento de los plazos establecidos, los resultados. Este elemento pudo haber facilitado
un análisis oportuno que facilitara el desarrollo de un plan de mejora/ correctivo y acercara a
Nápoli al cumplimiento de sus objetivos.

Comunicación: Nápoli desconocía o bien pasaba por alto la opinión de sus colaboradores,
respecto de la estrategia de inserción en el mercado Indio que Schindler estaba impulsando.
Estos no comprendían, ni compartían los elementos que Nápoli pretendía instaurar cómo
elementos diferenciadores de su marca y que se alejaban tan radicalmente de lo conocido
hasta ahora en el mercado.

Si bien se compartía la visión, no había sinergias en la implementación de la estrategia.

ANEXOS

Análisis del producto

La estrategia del producto a desarrollar según el estudio efectuado por Nápoli, concluía que el
modo más eficaz que tenía Schindler de entrar en ese mercado seria enfocarse en una estrecha
línea de productos de ascensores simples y estandarizados, originándose así un modelo
realmente diferente a los de sus competidores claves.-

Características del producto

Producto

Ascensores de Pasajeros Ascensores de pasajeros segmentados en dos categorías

estandarizados según requerimiento, con capacidad para modificaciones menores, a precios
apropiados para el mercado local

Clase A Schindler 001 Clase B Schindler 300p

Compradores Segmentos de edificios bajos como primarios, tales como casas particulares,
edificios bajos, etc.

Buscaba cuota de venta total del 75% Segmentos de edificios medianos y altos, tales como
hoteles, edificios gubernamentales, entre otros-

Buscaba cuota de venta total del 25%

Sistema Electromecánico Elevada lenta Elevada Rápida

Sistema Eléctrico Control Electrónico simple y Standard Control Electrónico muy

complejo

Flujo de personas Bajo flujo de personas, residentes en particular Fuerte flujo de

personas

Características de la segmentación
MODELOS SEGÚN VENTA ASCENSORES

65% 1 VELOCIDAD

20% 2 VELOCIDADES

13% FRECUENCIA VARIABLE

2% HIDRAULICO

Según modelos de preferencias de ascensores estos se pueden categorizar por la demanda en

el mercado local quedando en primer lugar de las preferencias del mercado con una cuota de
mercado del 65% ascensores de 1 velocidad, que frecuentemente son utilizados en casas
particulares y edificios de baja altura. A este sector estaba enfocado modelo Clase A Schindler
001.-

Con una cuota de mercado 20% ascensores con 2 velocidades, 13 % cuota de mercado
ascensores de frecuencia variable y un 2% cuota mercado ascensores Hidráulicos.-

A su vez el sector mas demandado en la adquisición de ascensores, es el sector residencial con

un 70% de la cuota de mercado quedando distribuido en otros sectores el universo restante.-

DEMANDA SEGÚN SEGMENTO

70% Segmento residencial

20% Segmento comercial

4% Segmento hoteles

6% Segmento otros

Análisis de los competidores

DISTRIBUCION DEL MERCADO DE ACUERDO ACOMPETIDORES

OTIS 50%

BBL 8,6%

KONE DE FINLANDIA 8,8%

ECE 8,4%

MITSUBISHI 1%

LOCALES 23,2%

Con un mercado fuertemente posicionado por la marca OTIS en la cual su participación alcanza
al 50%, la mitad del mercado indio y una base instalada de 26.000 ascensores, de los cuales
16.000 están bajo contrato de mantenimiento, además de tener 3.500 empleados en las
plantas de la India y participación en todos los sectores de India, figura indispensable entrar a
competir con un ascensor a costo mas bajo tanto de mantención como también de ascensor
correspondiente.-