Leaders Ask: Play Catchball, Not Dodgeball
Publicado el 18 de abril de 2016 Dodgeball
Collin McLoughlin
For managers who are new to Lean, the idea of leveraging
the creative potential of the workforce can be a
challenging prospect. When tasked with managing a team,
most people feel an instant sense of responsibility, and
with that comes the desire to control. Even when they see
the benefits of generating ideas at the frontlines, old habits
die hard. Lean implementation requires you to reevaluate,
not just the roles of frontline employees, but the roles of
managers as well. You even have to question whether
managers, in the traditional sense, are even necessary.
Fortunately there are a number of techniques that can
provide a new framework for this new way of thinking.
One that is often overlooked by companies that are new to
Lean is Hoshin Kanri (Policy Deployment).
The Basics of Hoshin Kanri
Hoshin Kanri is the Lean approach to policy deployment.
Its aim is to align the company’s overall mission and
vision with the tactics and targets that are needed to
accomplish them. These policies cascade from top
management to frontline workers, allowing for discussion
and collaboration as objectives are passed down. The most
notable feature of Hoshin Kanri is that these objectives are
not passed down in a straight line. They are passed back
and forth between each level of the organization. This
process is known as catchball.
Catchball:
You guessed it; catchball is a lot like playing catch.
Instead of a ball, you’re passing ideas back and forth to
balance the needs of each department with the needs of the
organization. This is the only way to create tactics and
targets that work for everyone.
It is important to make sure that your game of catchball
does not degenerate into a game of dodgeball. When you
“throw” an idea at someone, your objective should be for
the other person to catch it and throw it back to you if
necessary. Unfortunately, many people say they are
throwing ideas back and forth when they are really trying
to hit the other person in the face!
Los líderes preguntan: jugar Catchball, no
Publicado el 18 de abril de 2016
Collin McLoughlin
Para los gerentes que son nuevos en Lean, la idea de
aprovechar el potencial creativo de la fuerza de trabajo
puede ser una perspectiva desafiante. Cuando se le asigna
la tarea de administrar un equipo, la mayoría de las
personas siente un sentido de responsabilidad instantánea,
y con eso viene el deseo de controlar. Incluso cuando ven
los beneficios de generar ideas en primera línea, los viejos
hábitos se vuelven difíciles de dejar. La implementación
Lean requiere que reevalúe, no solo los roles de los
empleados de primera línea, sino también los roles de los
gerentes. Incluso debe preguntarse si los gerentes, en el
sentido tradicional, son incluso necesarios.
Afortunadamente, hay una serie de técnicas que pueden
proporcionar un nuevo marco para esta nueva forma de
pensar. Uno que a menudo se pasa por alto por las
empresas que son nuevas en Lean es Hoshin Kanri
(Despliegue de Políticas).
Los fundamentos de Hoshin Kanri
Hoshin Kanri es el enfoque Lean para el despliegue de
políticas. Su objetivo es alinear la misión y visión general
de la compañía con las tácticas y los objetivos que se
necesitan para lograrlos. Estas políticas van en cascada
desde la alta dirección hasta los trabajadores de primera
línea, lo que permite la discusión y la colaboración a
medida que se transmiten los objetivos. La característica
más notable de Hoshin Kanri es que estos objetivos no se
transmiten en línea recta. Se transmiten entre cada nivel de
la organización. Este proceso se conoce como catchball.
Agarrar la pelota:
Lo adivinaste; catchball es muy parecido a jugar catch. En
lugar de un balón, está pasando ideas de ida y vuelta para
equilibrar las necesidades de cada departamento con las
necesidades de la organización. Esta es la única forma de
crear tácticas y objetivos que funcionen para todos.
Es importante asegurarse de que su juego de catchball no
degenere en un juego de dodgeball. Cuando "arrojas" una
idea a alguien, tu objetivo debe ser que la otra persona lo
atrape y se lo devuelva si es necesario.
Desafortunadamente, ¡muchas personas dicen que están
lanzando ideas hacia adelante y hacia atrás cuando
realmente intentan golpear a la otra persona en la cara!
Hoshin Kanri is a team effort, so please save your
aggression for gym class.
Cascading policy deployment with Hoshin Kanri
The catchball process has a lot to do with ownership of
goals. If this process is effective, not only will you be
leveraging everyone’s knowledge, you will be giving
people the power to make their jobs their own. When
people make their own decisions, they are more motivated
to succeed. With Hoshin Kanri, the success of the
individual naturally contributes to the success of the
organization
Leadership, Ownership, and Problem Solving
If people take ownership of their own objective, this
means that they should be the ones to solve their
problems. As a leader, it is not your job to solve people’s
problems for them, instead you need to create an
environment that makes problem solving second nature.
The first step is encouraging people to acknowledge
problems. This is easier said than done. But why is that?
The main barrier seems to be fear of blame. Many people
will sweep problems under the rug or pass them on to
someone else to avoid being blamed for them. This only
makes matters worse. Accountability is important, but
blaming individuals is a huge waste for everyone. Instead,
problems need to be thoroughly understood as soon as
possible. This means getting to the root cause of the
problem in terms of the process. Solving the problem is
always more important than deciding who to reprimand.
Instead of asking “who” you need to ask “why.”
Ask Why at Least 5 Times
There is an old rule of thumb in Lean that, in order to find
the root cause of a problem, you need to ask “why” at
least five times. The cause of a problem rarely makes
itself apparent right away. When something goes wrong,
you need to ask why. When you find the answer, you need
to ask why again to discover the cause of the cause.
Otherwise, you are just treating the symptoms and not the
illness. To find a real cure for your problem, you need to
discover where the potential for error first arose by
working your way backward through the process. The
number five is not very important. It may take many more
than five whys to reach your root cause. The point is to
not take problems at face value. You must understand all
the factors that lead to a problem before you can fix it and
ensure it never happens again. A successful employee, like
a successful company, is not one that never makes
mistakes; it is one who learns from mistakes.
Hoshin Kanri es un esfuerzo de equipo, así que por favor
guarde su agresión para la clase de gimnasia.
Implementación de políticas en cascada con Hoshin Kanri
El proceso de catchball tiene mucho que ver con la
propiedad de los objetivos. Si este proceso es efectivo, no
solo aprovechará el conocimiento de todos, sino que le
dará a las personas el poder de hacer su trabajo propio.
Cuando las personas toman sus propias decisiones, están
más motivadas para tener éxito. Con Hoshin Kanri, el
éxito del individuo contribuye naturalmente al éxito de la
organización
Liderazgo, propiedad y resolución de problemas
Si las personas se apropian de su propio objetivo, esto
significa que deben ser ellos quienes resuelvan sus
problemas. Como líder, no es su trabajo resolver los
problemas de las personas por ellos, sino que debe crear
un entorno que haga que la resolución de problemas sea su
segunda naturaleza. El primer paso es alentar a las
personas a reconocer los problemas. Esto es más fácil
decir que hacero. Pero ¿por qué pasa eso? La principal
barrera parece ser el miedo a la culpa. Muchas personas
barrerán los problemas debajo de la alfombra o se los
pasarán a otra persona para evitar que los culpen por ellos.
Esto solo empeora las cosas. La responsabilidad es
importante, pero culpar a las personas es una gran pérdida
para todos. En cambio, los problemas deben ser
entendidos completamente tan pronto como sea posible.
Esto significa llegar a la causa raíz del problema en
términos del proceso. Resolver el problema siempre es
más importante que decidir a quién regañar. En lugar de
preguntar "quién" debe preguntar "por qué".
Pregunte por qué al menos 5 veces
Hay una vieja regla de oro en Lean que, para encontrar la
causa raíz de un problema, debe preguntar "por qué" al
menos cinco veces. La causa de un problema rara vez se
hace aparente de inmediato. Cuando algo sale mal, debes
preguntar por qué. Cuando encuentres la respuesta, debes
preguntar por qué nuevamente para descubrir la causa de
la causa. De lo contrario, solo está tratando los síntomas y
no la enfermedad. Para encontrar una verdadera cura para
su problema, primero debe descubrir dónde surgió el
potencial de error al retroceder en el proceso. El número
cinco no es muy importante. Puede tomar más de cinco
porqués para llegar a su causa raíz. El punto es no tomar
problemas a su valor nominal. Debe comprender todos los
factores que conducen a un problema antes de poder
solucionarlo y asegurarse de que nunca vuelva a suceder.
Un empleado exitoso, como una empresa exitosa, no es
uno que nunca comete errores; es uno que aprende de los
errores.
“Don’t ask who; ask why.” Keep in mind that the
"Personnel" column in this diagram refers to
process issues such as staffing, scheduling, and
training of personnel, not individual employees.
Unlocking Hidden Potential
As the Dalai Lama says, “When you talk you are only
repeating what you know; but when listen, you may learn
something new.” This is true for both leaders and those
whom they lead. Everyone needs to be able to not only ask
questions, but also listen for answers. People are often
unaware of their own hidden potential, and it takes outside
motivation to bring it out. A leader’s role isn’t to give
them this potential. It is already inside of them. A leader’s
role it to help people discover their potential for
themselves, and give them the tools to pass this ability on
to others. In this way, everyone in the organization can
become a leader, and they can motivate themselves to
improve by listening to those around them.
What Good are Managers?
This may sound like a utopian vision, but if all employees
are capable of leading themselves, what good are
managers? The truth is that, in an ideal Lean organization,
there would be no managers. That’s right. Managers are a
waste. Lean improvements are ideally carried out by the
people performing the value-added work. The great irony
is that, while frontline employees worry that managers are
going to eliminate their jobs, it is the managers who
should be worried. If you are a manager whose sole
responsibility is to implement Lean, then your ultimate
goal should be to eliminate the need for your own job.
You shouldn’t worry too much though; in almost all
companies, managers are still a necessary waste. Even if
your company were to reach 100% employee driven
improvement, there would be many more companies
waiting to learn how they can do the same.
"No preguntes quién; pregunte por qué. "Tenga en cuenta
que la columna" Personal "en este diagrama se refiere a
problemas de proceso tales como la dotación de personal,
la programación y la capacitación del personal, no
empleados individuales.
Desbloquear el potencial oculto
Como dice el Dalai Lama, "Cuando hablas, solo estás
repitiendo lo que sabes; pero cuando escuchas, podes
aprender algo nuevo ". Esto es cierto tanto para los líderes
como para aquellos a quienes lideran. Todos deben ser
capaces no solo de hacer preguntas, sino también de
escuchar las respuestas. La gente a menudo desconoce su
propio potencial oculto, y se necesita motivación exterior
para sacarlo a la luz. El rol de un líder no es darles este
potencial. Ya está dentro de ellos. El rol de un líder es
ayudar a las personas a descubrir su potencial por sí
mismas, y darles las herramientas para transmitir esta
habilidad a los demás. De esta manera, todos en la
organización pueden convertirse en líderes y pueden
motivarse para mejorar escuchando a quienes los rodean.
¿Qué tan buenos son los gerentes?
Esto puede sonar como una visión utópica, pero si todos
los empleados son capaces de liderarse a sí mismos, ¿de
qué sirven los gerentes? La verdad es que, en una
organización Lean ideal, no habría gerentes. Está bien.
Los gerentes son un despilfarro. Las mejoras Lean son
idealmente llevadas a cabo por las personas que realizan el
trabajo de valor agregado. La gran ironía es que, mientras
que los empleados de primera línea se preocupan de que
los gerentes eliminen sus puestos de trabajo, son los
gerentes los que deberían estar preocupados. Si usted es
un administrador cuya única responsabilidad es
implementar Lean, entonces su objetivo final debe ser
eliminar la necesidad de su propio trabajo. No deberías
preocuparte demasiado; en casi todas las empresas, los
gerentes siguen siendo un despilfarro necesario. Incluso si
su empresa llegara a alcanzar el 100% de mejora
impulsada por los empleados, habría muchas más
compañías esperando aprender cómo se puede hacer lo
mismo.