Aplicação da Gestão da Qualidade em Construtora para Redução de Chamados de Manutenção

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Projetos – 2017
Aplicação do Gerenciamento da Qualidade em uma Construtora do Estado de

São Paulo como forma de diminuição dos chamados de manutenção corretiva
Eric Brum de Lima Duarte¹; Carlos Roberto Campos²

1 DIASE Construções LTDA – Coordenador de Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional – Alameda
Xingu, 350 12º andar cj. 1204 - Alphaville - CEP 06455-030 - Barueri (SP), Brasil
2 ESALQ/USP – Professor Associado e Especialista em Gestão de Projetos – Escola Superior de Agricultura
"Luiz de Queiroz" (ESALQ/USP) – Av. Pádua Dias, 11 – CEP 13418-900 - Piracicaba (SP), Brasil
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Aplicação do Gerenciamento da Qualidade em uma Construtora do Estado de

São Paulo como forma de diminuição dos chamados de manutenção corretiva
Resumo
As empresas de construção no Brasil estão tentando tornar-se mais

competitivas, isto faz com que este ramo produtivo invista em aprimoramento de boas
práticas de gestão, inovação, pesquisa e desenvolvimento. A mudança nesta
mentalidade de gestão gera mudanças organizacionais, nos objetivos de negócios, nos
processos produtivos e nas relações com os envolvidos no projeto. Este trabalho teve
por objetivo diminuir a quantidade de chamados de manutenção corretiva. A pesquisa
se classificou como qualitativa, empregou-se o método de pesquisa-ação e a pesquisa
documental para análise dos dados. Para obtenção e tratamento destes elementos
foram realizadas as etapas de planejamento, apuração dos dados, análise,
implementação e avaliação e relatório. Para tanto, utilizou-se uma das sete ferramentas
de qualidade básicas, que é o Diagrama de Pareto no contexto do ciclo “Plan, Do, Check
and Act” [PDCA] para solucionar os problemas encontrados e aplicou-se a ferramenta
denominada Análise “Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats” [SWOT],
como forma de conhecer as potencialidades e vulnerabilidades do processo produtivo.
Os resultados apontam a importância do gerenciamento da qualidade como forma para
maximizar os resultados, atender as premissas de projeto, alcançar aos objetivos
propostos e atingir o prazo e o custo estipulados pela empresa. A adoção do
gerenciamento da qualidade mostrou ser uma importante ferramenta para integração
entre pessoas, melhoria de processos e uma alavanca para a competitividade para este
setor da economia.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade; Construção Civil; Gestão de Projetos.
Application of Quality Management in a Construction Company in the State of

São Paulo as a way of reducing called corrective maintenance
Abstract
In Brazil, construction companies are trying to become more competitive and this
drive makes this productive field of the economy to invest in improving management
good practices, innovation, research and development. The changes in the management
system generates organizational changes, changes in the business scopes, as well as
in the productive processes and in the relations among all personnel involved in the
project. The present study aims to reduce the number of called corrective maintenance.
The research is qualitative, the method of action-research was applied and the
documental research was applied to analyze the data. The steps of planning, data
gathering, analyzing, implementing, evaluating and reporting were followed to process
and treat the data. One of the seven basic quality tools, the Diagram of Paretto, was
used in the context of the Plan, Do, Check and Act [PDCA] cycle, and to solve the
problems that emerged the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats [SWOT]
Analysis tool was used as a way to acknowledge the potential and vulnerabilities of the
productive process. The results show the importance of the quality management as a
way to maximize results, to accomplish with the directions of the project, to reach the
goals and to comply with the timing and cost, as established by the company. The
adoption of the quality management proved to be an important tool to integrate the
personnel, to improve the processes and to leverage the competition in this branch of
the economy.
Keywords: Quality Management; Civil Construction; Project Management.
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Introdução
O gerenciamento da qualidade é parte da tecnologia de gestão da empresa e,

se aplicado corretamente, contribui para se alcançar os fatores de competitividade, por
meio da garantia da qualidade dos produtos e de ações de melhoria contínua. A gestão
da qualidade contribui para o alcance de todos os fatores de competitividade (custos,
prazos, qualidade, inovação e etc.), ou seja, para a qualidade total da empresa e não
apenas para qualidade do produto e do processo (Toledo et al., 2014).
Os principais ganhos com a implantação do gerenciamento da qualidade são:
atender as expectativas dos clientes, minimizar o risco de não aceitação dos produtos
ou seu retorno, melhorar a competitividade, aumentar o prestígio da organização e
melhorar a gestão interna. E, também, é um marco importante para qualquer empresa
de construção civil (Lukichev e Romanovich, 2016).
As necessidades de melhoria da competitividade no âmbito da construção civil
são derivadas do atual cenário de crise econômica do país. O avanço das importações
e a contínua alta dos custos têm implicações diretas sobre a produção. Este panorama
é evidenciado quando se analisa o produto interno bruto [PIB] do setor que, em 2014,
registrou uma queda de 3,5% e uma retração de 0,6% em relação ao ano anterior. Esse
desempenho contribuiu para o crescimento econômico negativo de 2,2% comparando-
se com o ano anterior (CONSTRUBUSINESS, 2015).
Frente às dificuldades de sobrevivência que as construtoras brasileiras estão
passando atualmente, torna-se imperativa a adoção de estratégias que gerem subsídios
para tomada de decisões mais eficazes e que possam atender as condições definidas
pelos clientes. Deste modo, torna-se premente adotar uma metodologia de gestão de
projetos a qual causará um impacto positivo nos resultados dos negócios (Silva Junior
e Santos, 2015).
Em tempos de crise econômica, a indústria da construção, assim como a maioria
dos setores da economia, está enfrentando uma escassez de recursos para eliminar as
inconsistências de produtos da construção. Esta situação é mais comum para as
pequenas e médias empresas, que constantemente enfrentam problemas de
financiamento (Nikolay, 2016).
Portanto, buscou-se reunir dados e informações, junto à organização em estudo,
com o propósito de responder ao seguinte problema de pesquisa: A aplicação
gerenciamento da qualidade em uma construtora do estado de São Paulo causa
diminuição dos chamados de manutenção corretiva?
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A implantação do gerenciamento da qualidade em uma organização permite que

se identifique os fatores que podem levar a um desvio dos resultados planejados e dos
processos. Além disso, este tipo de pensamento admite o uso de controles preventivos,
a fim de minimizar os impactos negativos e maximizar o uso de oportunidades
emergentes (Nikolay, 2016).
Com base neste pensamento, ou seja, de melhorar a competitividade da
indústria da construção brasileira e atender as demandas de produção do país, é
necessário definir os termos acordados entre as partes no que diz respeito a prazos,
preços, planejamento, quesitos de qualidade e suas respectivas garantias (Melo,
Medeiros e Almeida, 2015).
Estas melhorias são maximizadas quando a gestão de projetos é aplicada em
conjunto com o gerenciamento da qualidade o que acrescenta inúmeras vantagens, tais
como: maior qualidade do produto, cliente mais satisfeitos, redução das falhas internas
e externas, redução da quantidade de refugos e, queda dos problemas com “recalls” e
manutenção dos produtos (Kerzner, 2016).
Para que se possa atender a estas condições, o “Project Management Institute”
[PMI] por meio do guia “Project Management Body of Knowledge” [PMBoK] especifica
três processos do gerenciamento da qualidade. Neste trabalho, serão utilizados apenas
os processos de Planejar o Gerenciamento da Qualidade e Realizar a Garantia da
Qualidade preconizados pelo PMBoK.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é relacionar a aplicação do
gerenciamento da qualidade com a aceitação e a entrega das etapas construtivas e total
do projeto, por meio de uma construção de um empreendimento industrial. Desta forma,
pretende-se evidenciar que a aplicação do gerenciamento da qualidade em uma
construção causa diminuição dos chamados de manutenção corretiva.
Material e Métodos
Este trabalho foi realizado em uma construtora fundada em 1999 na cidade de

Barueri/SP. A empresa atua em obras de construção de centros de distribuição,
indústrias em geral e obras institucionais.
Esta empresa opera em todo território nacional com clientes privados, ou seja,
não realiza obras públicas e possui em seu quadro funcional 150 funcionários próprios
e, aproximadamente, 250 funcionários contratados.
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O empreendimento, objeto deste estudo, é uma construção industrial em anexo

a um prédio fabril já existente, localizado na zona industrial da cidade do Rio de
Janeiro/RJ. O início das atividades desta obra aconteceu em setembro de 2016 e sua
previsão de término é em abril de 2017.
Amostra Pesquisada
Realizou-se o levantamento da amostra pesquisada por meio de documentações

e registros internos relativos a chamados de manutenção corretiva, solicitações de
mudanças e pleitos por parte dos clientes e usuários nos empreendimentos concluídos
nos últimos 5 anos conforme relação mostrada na Tabela 1.
A busca destes dados, expostos na Tabela 1, ocorreu no período entre agosto
de 2016 e fevereiro 2017. Portanto estas informações obtidas são dados primários, pois
foram extraídos da realidade, pelo trabalho do próprio pesquisador, ou seja, por não se
encontrarem registrados em nenhum outro documento (Prodanov e Freitas, 2013).
Tabela 1. Levantamento dos chamados de manutenção corretiva e solicitações de

mudanças
Quantidade de chamados
de manutenção corretiva
Total de
e solicitações de
Obra Etapa da obra chamados
mudanças
por obra
Durante a
Pós Obra
Obra
Empreendimento 1 Concluída 7 1 8
Fonte: Dados originais da pesquisa
Ressalta-se que a escolha deste período, deve-se ao fato que o Código de

Defesa do Consumidor [CDC] estabelece 5 anos como período passível de disputas e
reivindicações por ambas as partes, após a entrega da construção (Oliveira e Ricyerz
5
Junior, 2016). E as informações, utilizadas para servir como evidências para este
trabalho, foram obtidas em campo (Patah e Vargas Neto, 2016).
Na coleta de amostras foram obtidas as informações disponíveis nos arquivos
de memória técnica e com alta direção da companhia. É importante frisar que, devido à
conclusão de alguns empreendimentos concomitantes, e por falta de novos projetos, a
maioria dos gerentes de projetos [GP] foram desligados da empresa, por este motivo,
não foram ouvidos os GP neste estudo.
Menciona-se que a coleta da amostra ocorreu nos empreendimentos que foram
construídos com o mesmo método. Neste caso, em todas as obras foi utilizado o método
construtivo em “Tilt-up”. E as obras foram realizadas nos estados de São Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul e Bahia.
O processo construtivo em “Tilt-up” consiste em produzir “in loco” paredes de
concreto que são preparadas utilizando-se o piso da fábrica como forma e, a seguir, são
içadas das para cima por guindaste e colocadas em sua posição definitiva (Mays e
Steinbicker, 2013).
As aberturas dos chamados de manutenção corretiva e solicitações de
mudanças ocorrem em várias etapas durante a obra, pois nestas fases existem as
entregas parciais e os marcos contratuais que devem ser atendidos. E, na etapa de pós
obras, as solicitações de adequações ocorrem devido aos ajustes necessários para o
início pleno da planta industrial ou logística.
Descrição dos Métodos Científicos Empregados
Esta pesquisa classifica-se como Pesquisa Qualitativa porque se preocupa com

o aprofundamento da compreensão de um grupo social específico, neste caso, de uma
organização (Gil, 2007; Gerhardt e Silveira, 2009).
Empregou-se o método da Pesquisa-Ação que pressupõe uma participação
planejada do pesquisador na situação que envolve o problema que será investigado
(Gil, 2007; Gerhardt e Silveira, 2009). E, também, por ter atributos situacionais, pois
investiga um problema específico em uma situação específica, para que seja alcançado
um resultado prático deste trabalho (Novaes e Gil, 2009).
Para a obtenção dos dados desta pesquisa foram realizadas as seguintes etapas
de trabalho: Planejamento, Apuração dos Dados, Análise, Implementação e Avaliação
e Relatório conforme mostrada na Figura 1.
6
Figura 1. Fluxo de trabalho da Pesquisa-Ação

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Thiollent (2011) e Mello et al. (2012)
Na etapa “Definir Contexto e Propósito”, verificou-se o atual panorama da

organização estudada. Neste caso, constatou-se a necessidade de diminuir a
quantidade de questionamentos em relação ao tipo de materiais empregados nas obras,
solicitações de troca de produtos e, por consequência, de manutenção corretiva
(Thiollent, 2011; Mello et al., 2012).
Na etapa “Definir Estrutura Conceitual-Teórica”, o tema do gerenciamento da
qualidade, como forma de diminuir os conflitos e aumentar a competitividade do setor,
foi prospectado na literatura acadêmica (Khekale e Futane, 2015; Lukichev e
Romanovich, 2016). E, também, foram observadas as sugestões de boas práticas
preconizadas pelo PMI (2013).
Na etapa “Selecionar Técnicas de Coleta de Dados” utilizou-se a observação
participante e a análise dos documentos internos gerados pela organização. Não foi
possível realizar entrevistas e aplicação de questionários, pois os funcionários que
7
possuíam as informações foram desligados da companhia por falta de novos projetos

(Prodanov e Freitas, 2013; Bardin, 2016).
Na etapa “Coletar Dados” realizou-se uma busca interna com todas as
informações disponíveis na organização referentes às solicitações de manutenção
corretiva, pleitos e disputas por falta de critérios de aceitação e, deste modo, foram
analisados e interpretados estes dados para se verificar quais seriam oriundos da falta
de gerenciamento da qualidade (Bardin, 2016).
Na etapa “Analisar Dados e Planejar Ações”, todos elementos apurados na etapa
anterior foram tabulados de forma que pudessem ser analisados e os planos de ação
pudessem ser elaborados (Thiollent, 2011 e Mello et al., 2012).
Nas etapas “Implementar Ações” e “Avaliar Resultados e Gerar Relatório” foram
praticadas as ações derivadas dos planos e, por consequência, a avaliação dos
resultados para elaboração do relatório final (Thiollent, 2011; Mello et al., 2012).
Ferramentas para Análise de Dados
Para planejar o gerenciamento da qualidade, o PMI (2013) sugere a utilização

de várias ferramentas e técnicas. Neste trabalho escolheu-se utilizar uma das sete
ferramentas básicas de qualidade, que é o Diagrama de Pareto, no contexto do ciclo
“Plan, Do, Check and Act” [PDCA] para solucionar os problemas encontrados.
O acrônimo PDCA deve ser aplicado no gerenciamento da qualidade nas etapas
de planejamento, execução e monitoramento de um projeto. Este ciclo define que um
projeto deve ter, pelos menos, quatro momentos importantes conforme representado na
Figura 2 (Campos, 2013; Rocha et al., 2014).
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Figura 2. Relação entre as etapas de planejamento, execução e monitoramento no

gerenciamento da qualidade.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Campos (2013)
A utilização do método representado na Figura 2 ocorreu na etapa “Plan” [P]

definindo-se as metas para serem alcançadas e a solução esperada. “Do” [D] refere-se
à etapa de execução do projeto, ou seja, aplicou-se no que foi planejado e desenvolvido.
Na etapa “Check” [C] realizou-se o acompanhamento e controle das ações executadas.
E, por fim, na etapa “Act” [A] padronizou-se o que foi feito, verificou-se se as causas
geradoras das não conformidades tinham sido definitivamente eliminadas, ou se isso
não tivesse acontecido verificou-se se houve alguma correção (Rocha et al., 2014).
Optou-se pela utilização pelo ciclo PDCA porque este método pode ser aplicado
em diferentes momentos, pode ser empregado como um mapa referencial para todos
os projetos da organização ou um modelo de solução de um único problema localizado
(Rocha et al., 2014).
O ciclo PDCA é um método de gestão, que representa um caminho a ser seguido
para que as metas sejam alcançadas. Na utilização do método, é preciso empregar
ferramentas analíticas para o processamento e a disposição das informações
necessárias à condução das etapas do PDCA (Werkema, 2013).
Neste trabalho adotou-se uma ferramenta analítica denominada Diagrama de
Pareto. Este tipo de representação, também denominada de Análise de Pareto, trata de
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dispor, por meio de um gráfico, os dados obtidos sobre um determinado problema que
ajudam a identificar quais são os aspectos prioritários que devem ser trabalhados
conforme representado na Figura 3 (Toledo et al., 2014).
Figura 3. Diagrama de Pareto

Fonte: PMI (2013)
Sua fundamentação parte da premissa de que uma pequena porcentagem das

causas (20%) produz a maioria dos defeitos (80%). Trata-se de identificar essa pequena
porcentagem de causas, denominadas vitais, para atuar prioritariamente sobre elas e
as demais causas são chamadas de triviais (Toledo et al., 2014).
Escolheu-se pela utilização desta técnica porque ela dispõe a informação de
forma a tornar a priorização dos temas visualmente evidente. Estes dados, assim
dispostos, também permitem a definição de metas numéricas viáveis de serem
alcançadas (Werkema, 2013).
Em continuação a esta análise, aplicou-se uma ferramenta denominada Análise
“Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats” [SWOT], como forma de conhecer
as potencialidades e vulnerabilidades do processo. Esta análise significa
respectivamente forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e trata-se de uma
ferramenta que possui a finalidade de avaliar os ambientes internos e externos da
organização, permitindo formular estratégias para a organização e otimizar seu
desempenho (Evans, 2013).
Sua aplicação é representada em forma de uma matriz 2x2, com fatores internos
(Pontos Fortes e Fracos) e, os fatores externos (Oportunidades e Ameaças) (Evans,
2013).
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Cada quadrante nesta matriz possui os seguintes significados: “Strengths”

[Forças] estão relacionadas com as vantagens que a organização possui em relação
aos concorrentes. “Weaknesses” [Franqueza] são as aptidões que prejudicam ou
interferem de algum modo no andamento do negócio. “Opportunities” [Oportunidades]
são forças externas que influenciam positivamente a empresa. “Threats” [Ameaças] são
forças externas que influenciam negativamente a empresa conforme representado na
Figura 4 (Evans, 2013).
Figura 4. Análise SWOT

Fonte: Adaptado de Evans (2013)
Resultados e Discussão
De posse dos dados coletados oriundos das aberturas dos chamados de

manutenção corretiva, os quais geram disputas entre o cliente e a construtora e, por
consequência, acarretaram solicitações de adequações, foram tabuladas as causas
mostradas na Figura 5.
Com o processamento das solicitações de adequações, elaborou-se a
construção do Diagrama de Pareto, onde foram representados os tipos de chamados
de manutenção corretiva versus os percentuais apurados e acumulados
respectivamente, resultando-se na Figura 5.
Observa-se que por meio da Figura 5, que se tratando de operações das
atividades de construção civil, trabalha-se com um conjunto de incertezas, pois os
envolvidos nas tarefas precisam questionar suas formas de execução, a fim de constatar
se existem outros modos de realizar as entregas programadas considerando-se as
premissas de custo, prazo e qualidade.
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100% 95% 100% 100%

85%
90%
80% 70% 80%
70%
% acumulado
% apurado
60% 60%
45%
50%
40% 40%
30% 25%
20% 45% 15% 20%
10% 10%
5%
0% 0%
Patologia ou Não Desacordo ao Materiais Solicitações de
vício atendimento as projeto quebrados ou troca de
construtivos especificações defeituosos material ou por
técnicas mudança
layout na
decoração ou
acabamento
Tipos de chamado de manutenção corretiva
% apurado % Acumulado
Figura 5. Diagrama de Pareto dos tipos de chamados de manutenção corretiva

Fonte: Resultados originais da pesquisa
Com o agrupamento dos dados, pode-se observar que os tipos de chamados de

manutenção corretiva representam uma equação de inúmeras variáveis cujas causas
são difíceis de determinar pela alta administração da empresa.
Apurou-se que as solicitações de adequações por parte dos clientes são
derivadas das seguintes causas: grande variabilidade e rastreabilidade dos tipos de
materiais utilizados; nível de especialização e experiência anterior da mão de obra
empregada; região econômica onde a obra é realizada; e diferenças regionais dentro do
país.
No caso das obras da empresa em questão, exclui-se desta análise algumas
incógnitas, por exemplo: técnicas construtivas, tipo de obra que será realizada e
emprego de ferramentas de gestão na obra. A exclusão destes fatores deve-se ao fato
que os empreendimentos realizados pela companhia possuem o mesmo modo de
operação e não utilizavam nenhuma técnica de gestão de seus projetos.
Um aspecto importante a ser considerado é que na indústria da construção civil,
por se tratar de uma indústria de produção não seriada e que utiliza, na maioria das
vezes, mão-de-obra não habilitada e qualificada no setor, verifica-se que há falta de
padronização de técnicas, de registros das lições aprendidas e de disponibilidade para
consulta dos “cases” empregados com sucesso.
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A partir do Diagrama de Pareto, a Figura 5, onde determinou-se a porcentagem

das causas que produziam a maioria dos defeitos, portanto, definiu-se os temas
prioritários que deveriam ser tratados pela organização, ou seja, apontou-se os agentes
vitais e triviais para organização.
Construiu-se a Figura 6, para melhor visualização e, por consequência, definição
dos agentes vitais que deveriam ter tratamento prioritários, determinou-se o plano de
gerenciamento da qualidade como forma de balizar a extensão deste planejamento para
alcançar seus objetivos.
- Patologia ou vício construtivos

- Não atendimento as especificações
técnicas
- Desacordo ao projeto
15%
85%
- Materiais quebrados
ou defeituosos
- Solicitações de troca
de material ou por
mudança layout na
decoração ou
acabamento
Vitais Triviais
Figura 6. Porcentagem dos agentes vitais e triviais

Após a elucidação dos agentes vitais que causavam 85% dos chamados, pleitos
e disputas entre a organização e os clientes, utilizou-se as etapas preconizadas pelo
ciclo PDCA para diminuir as causas dos problemas. Realizou-se as etapas da seguinte
forma:
Na etapa de planejamento deste ciclo, elaborou-se o gerenciamento do projeto,
do produto do projeto e foi dada atenção às necessidades dos clientes, pois estes
pontos representavam as metas e objetivos relevantes a serem atingidos. Assim sendo,
esta fase levaria a organização a alcançar desempenhos superiores aos registrados
anteriormente e causaria uma relação harmoniosa com todas as partes interessadas;
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Na etapa de execução da obra, as equipes de execução próprias da organização

e as contratações de fornecedores conseguiram saber antecipadamente quais eram os
objetivos propostos, os critérios de aceitação e as metas que deveriam ser alcançados,
pois houve o acompanhamento das atividades e, também, determinou-se quais seriam
as pessoas responsáveis pelo acompanhamento dos objetivos propostos. Deste modo,
realizou-se as etapas de execução e checagem do ciclo PDCA.
Na última fase do ciclo PDCA, realizou-se reuniões frequentes para conferir se
o planejado era exequível e se as equipes de execução estavam comprometidas e
possuíam capacitação técnica para alcançar o estabelecido. Nesta etapa, verificou-se
que boa parte da liderança da equipe de campo necessitava de aperfeiçoamento para
ter um melhor entendimento da nova realidade da empresa.
Os questionamentos da equipe de execução da obra a respeito da forma de
execução das tarefas levaram à utilização do ciclo PDCA, pois ajudaria a estabelecer
cenários, tais como: definição dos procedimentos operacionais para execução dos
serviços, execução dos estabelecidos nos planos da obra, verificação dos
cumprimentos e acompanhamento dos processos.
A determinação do plano de gerenciamento da qualidade, foram pormenorizados
os preceitos dos documentos em referência que deveriam ser atendidos (normativo e
protocolo interno da organização), quais ações deveriam ser realizadas para alcançar
estes requisitos e, por fim, se definiu uma forma de medir a ação proposta.
Com a determinação e o agrupamento dos tipos de chamados de manutenção
corretiva que ocorrem na construtora, aplicou-se a SWOT. Para a aplicação desta
Análise, utilizou-se uma ferramenta sugerida pelo PMI (2013) denominada
“Brainstorming” entre a alta direção da empresa. A escolha deste público para participar
da aplicação da análise deve-se ao fato que eles são os responsáveis pela
determinação das estratégias da empresa. A Análise SWOT desenvolvida junto aos
diretores da organização foi representada na Tabela 2.
Por meio da Tabela 2, foi possível esclarecer as potencialidades e as
vulnerabilidades da organização entre os diretores da empresa, pois estes gestores
puderam discutir e definir as situações que necessitam de esforços de melhorias e
empenho de todos os envolvidos. Portanto, com a aplicação do “Brainstorming” foi
possível quebrar as barreiras de comunicação entre os participantes e revelar todos os
pontos que precisavam da atenção e participação de todos.
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Tabela 2. Análise SWOT

SWOT Positivos Negativos
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Construção industrializada; - Falta de aplicação de uma
- Conhecimento do mercado em metodologia de gestão de
que atua; projetos;
Internos
- Atuação em segmento - Não registro de lições
(Organização)
específico; aprendidas;
- Redução dos custos de - Rotatividade de equipe;
manutenção; - Pouco tempo de planejamento
antes dos inícios das atividades;
Oportunidades Ameaças
- Apresentação de novo modelo - Entrada de novos concorrentes
de gestão; no mercado;
Externos - Apresentação de entrega de um - Dificuldade de financiamento de
(Ambiente) empreendimento sem pleitos aos novas obras;
Cliente; - Retração do mercado de
- Diminuição dos Chamados de construção;
manutenção;
A aplicação da Análise SWOT permitiu que a empresa transformasse o

empreendimento, em cuja a obra foi aplicado o plano de gerenciamento da qualidade,
como uma forma de reconhecer a necessidade de se aplicar uma metodologia de gestão
de projetos e de registrar as lições aprendidas.
A metodologia SWOT permitiu visualizar quais os Pontos Fracos eram entraves
para a organização melhorar sua imagem junto aos Clientes, obter os resultados
esperados, diminuir os conflitos com as partes interessadas e definir os requisitos e
padrões de entrega dos empreendimentos.
Pode-se analisar que o não tratamento dos Pontos Fracos, a rotatividade de
equipes e o agravamento da economia do Brasil levaram a construtora a enfrentar os
novos concorrentes neste mercado. Portanto, os seus Pontos Fracos expandiram as
fronteiras da empresa e, se transformaram em Ameaças.
Esta expansão dos Pontos Fracos, os quais se transformaram em Ameaças, foi
fruto da rotatividade da equipe de obra, que quando foi dispensada levou consigo novos
conhecimentos construtivos e deixou um vazio (“gap”) no mercado. Faz falta uma
empresa que aplique as lições aprendidas nos projetos realizados. Assim como é
necessário ter uma nova visão dos clientes, o que é importante para se estabelecer uma
metodologia de gestão de projetos como forma de padronizar a linguagem entre o setor
de projetos e de expansão e a operação da construtora.
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Com o estabelecimento de um novo cenário e a conscientização de seus Pontos

Fracos e Ameaças, a empresa conseguiu entender quais seriam as suas vantagens
competitivas. Desta forma, em suas novas propostas, a empresa iria demonstrar suas
potencialidades como forma de atrair clientes em oposição a custos, riscos e conflitos
futuros e concorrentes.
A organização iniciou um processo de amadurecimento por meio da aplicação
da Análise SWOT, pois conseguiu compreender o que a fez crescer e sobreviver no
mercado, ao longo dos anos, e o que a faria continuar a prosperar, quais eram as
entregas e os anseios de seus clientes representadas pelas Oportunidades.
A aplicação destas ferramentas, pode-se verificar quais as lacunas no processo
que deveriam ser sanadas antecipadamente, tanto no que se refere a treinamentos dos
envolvidos como em definição de critérios técnicos e contratuais junto ao cliente. Deste
modo, foi possível buscar soluções mais rápidas e economicamente viáveis para o
projeto, evitando-se os conflitos e atrasos e as paradas não programadas na execução
da obra.
De acordo com estas informações pode-se chegar aos resultados alcançados
nesta pesquisa demonstrados pela Tabela 3.
A Tabela 3 apresenta que a ordenação e a análise dos dados com seus
respectivos tratamentos, relativos à manutenção corretiva nos empreendimentos já
realizados pela empresa em estudo, propiciaram melhorias na confiabilidade dos
produtos entregues pela empresa e disponibilidade dos recursos humanos, os quais
podem contribuir significativamente para os outros resultados da organização.
Portanto, a manutenção corretiva era executada utilizando-se apenas as
experiências individuais do responsável por este serviço e, com o aperfeiçoamento dos
trabalhos, passou a ser planejada utilizando-se uma análise interna, calcada em fatos
gerados pela organização.
Tabela 3. Resultados obtidos da obra em andamento dos chamados de manutenção

corretiva e solicitações de mudanças
Quantidade de chamados
de manutenção corretiva
Total de
e solicitações de
Obra Etapa da obra chamados
mudanças
por obra
Durante a
Pós Obra
Obra
Empreendimento 12 Em andamento 0 (zero) - 0 (zero)
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Apesar da empresa, em seus projetos, não possuir formalmente e devidamente

implantado um plano de gerenciamento do projeto, isto não a impediu de implantar o
gerenciamento da qualidade, pois de acordo com ABNT NBR ISO 21500 (2012, p. 17)
“O plano de gerenciamento do projeto pode ser aplicado ao projeto como um todo ou a
alguns aspectos do projeto através de planos subsidiários, como plano de
gerenciamento de riscos e plano de gerenciamento da qualidade”.
Com o auxílio da literatura da área, analisa-se que a gestão de projetos é um
modelo de inovação metodológica aplicada em vários segmentos da indústria, inclusive
na construção pesada.
Esta situação pode ser verificada na empresa em questão e o autor Kerzner
(2016) complementa este pensamento afirmando que esta ideia é reforçada quando a
alta direção da empresa entende os benefícios da gestão de projetos, à medida em que
monitora as tendências predominantes do mercado e quando compara os resultados
atingidos com os resultados dos concorrentes.
Seguindo esta linha de raciocínio, os autores Lukichev e Romanovich (2016)
complementam esta ideia observando que foi necessário estabelecer premissas para a
gestão da qualidade na empresa, pois era necessário determinar o plano de
gerenciamento como forma de balizar a extensão deste planejamento, com sua
respectiva garantia e controle, porque estes processos funcionavam em conjunto e de
forma de integrada.
As melhorias na gestão da manutenção nos últimos anos foram observadas por
Mendes e Ribeiro (2014), que dizem que a manutenção corretiva, anteriormente, era
realizada utilizando a experiência dos funcionários que trabalharam no projeto, a
orientação técnica de consultores e fornecedores e as informações contidas nos
manuais dos fabricantes dos equipamentos.
As grandes transformações no cenário econômico do Brasil, nos últimos anos,
geraram alterações na gestão das empresas de construção civil, as quais passaram a
buscar inovações para seus processos operacionais.
Esta situação de quebra de paradigma, que a organização em estudo
atravessou, também foi observada por Vivan e Paliari (2012) e CONSTRUBUSINESS
(2016), que descrevem que a adesão a este tipo de solução deve-se ao fato de que o
mercado da construção é marcado por rápidas variações decorrentes do quadro
econômico mundial, bem como, de adequações à realidade social, dos padrões de
comportamento e da sofisticação tecnológica.
17
De acordo com esta mesma linha de pensamento, os autores Hanus e Harris

(2013) acrescentam que a competitividade global das empresas, no atual cenário
econômico, faz que as inovações tecnológicas e metodológicas passem a ser um ponto
chave e, também, sejam consideradas percursoras do avanço e do progresso das
economias em desenvolvimento.
E, ainda, os autores Castro e Kruger (2013), complementam esta reflexão
dizendo que as iniciativas de busca pela melhoria contínua e inovação na construção
civil no Brasil ficaram focadas apenas em aprimorar aspectos da tecnologia que as
empresas dominavam, ao invés de adotar novas metodologias e técnicas já
comprovadamente consagradas pela literatura acadêmica e por “benchmarking” no
mesmo segmento.
Derivando-se deste pensamento, pode-se verificar que a gestão da qualidade
evoluiu e transformou-se em gestão estratégica da qualidade. Os autores Toledo et al.
(2014) e Papke-Shields e Boyer-Wright (2017) concordam com esta observação e
expressam que esta evolução aconteceu com o envolvimento das áreas e decisões
estratégicas da empresa no objetivo de se gerenciar a qualidade, contribuindo para o
desempenho estratégico da empresa, passando a englobar preocupações mais
contundentes em relação à qualidade para o cliente, aos processos internos e à
qualidade advinda dos fornecedores.
Diante destas constatações, pode-se acrescentar que de acordo com os autores
Too e Weaver (2014) que oferecem uma definição clara das causas vitais, a empresa
passou a valorizar os investimentos em projetos. Isto significa que a companhia passou
a ter uma estrutura alinhada aos entregáveis do projeto, portanto, seus objetivos
organizacionais foram posicionados para realizar o investimento necessário e alcançar
o valor definido por sua estratégia de negócios.
Em consonância com estes pensamentos, o PMI (2013) e PMI (2016)
consideram que um projeto atingiu os objetivos propostos porque atendeu a todos os
critérios de aceitação estabelecidos para as entregas, obedecendo às restrições e ao
prazo de execução e, principalmente, se atendeu aos requisitos e padrões que foram
detalhados.
Logo, pode-se afirmar que o processo de melhoria contínua aconteceu nesta
empresa com o detalhamento das análises dos processos para identificar as atividades
que aumentam o seu valor, possibilitando gerenciá-las de forma eficiente e aplicando a
técnica de análise de processos durante a execução do projeto.
18
Para a elaboração destes documentos e prescrição dos critérios a serem

verificados, a organização concluiu que precisa adequar outros processos que serviriam
como entrada para a elaboração do plano de gerenciamento da qualidade, tais como:
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, identificar as partes interessadas,
coletar os requisitos e identificar os riscos. Desta maneira, verificou-se que suas
necessidades estão de acordo com a Figura 7 extraída do PMI (2013).
Com a ajuda da Figura 7, a empresa pode constatar que o gerenciamento de
qualidade faz parte de algo maior, ou seja, quais eram as entradas necessárias do
processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
Figura 7. Processo de Planejamento de Gerenciamento da Qualidade

Fonte: PMI (2013)
A alta direção da empresa entendeu que a implantação do processo de planejar

o Gerenciamento da Qualidade abriu as portas para novos entendimentos de gestão,
tanto na execução do projeto como para a organização, bem como, permitiu que fosse
possível identificar os riscos e auxiliou no registro das lições aprendidas.
19
Para se adequar a esta nova realidade, a organização realizou um cronograma

de treinamentos voltados para cada etapa da obra e, também, adequou-se ao perfil do
público que pretendia atender.
Este planejamento de treinamento foi preparado com base nas ferramentas que
seriam utilizadas na aplicação da metodologia proposta neste trabalho e em outras
técnicas que possibilitariam a escolha do melhor método a ser empregado. Após a
realização da etapa de capacitações, realizaram-se avaliações para se constatar se
houve assimilação do conteúdo pelo o público alvo e a correta aplicação dos
mecanismos ensinados.
A constatação dos critérios utilizados permitiu que a empresa passasse a
registrar as lições apendidas e estabelecer uma relação entre os conhecimentos
adquiridos e suas causas, bem como, contextualizá-las de forma organizada e
consistente para que fosse possível utilizá-las em novos projetos.
Estas análises também são compartilhadas pelos autores Krainer et al. (2013)
que afirmam que as empresas brasileiras de construção têm buscando integrar todas
as fases que compõem os empreendimentos, compartilhando conhecimento,
experiência e informações com as partes interessadas envolvidas no ciclo produtivo,
como forma de dar suporte às tomadas de decisões gerenciais e melhorar a
competitividade do setor.
Pode-se dizer que em um país em que a qualidade dos seus produtos está se
tornando um fator competitivo e a busca por melhores níveis de produtividade é uma
questão de sobrevivência neste mercado, cabe às empresas pesquisar modelos
empregados com sucesso e voltar seu olhar para inovações com o objetivo de viabilizar
seu negócio e aperfeiçoar sua gestão.
Diante deste cenário, verifica-se que as constatações dos autores Varajão,
Colomo-Palacios e Silva (2017), que asseguram que a implementação do plano de
gerenciamento da qualidade melhora o desempenho de projeto em andamento,
resultam em velocidade e qualidade nas entregas parciais deste empreendimento,
menos erros, menor custo devido a menos retrabalho, menos atrasos e inconvenientes,
melhor utilização do tempo e satisfação do cliente.
A carência de informações fazia com que a organização tivesse dificuldade em
lidar com riscos e incertezas, identificar quais informações eram imprescindíveis ou
relevantes para serem armazenadas e disponibilizadas para futuros projetos, quais as
que ofereciam maior impacto e quais eram as variáveis primordiais dentro da empresa
para viabilizar o acompanhamento histórico em análises futuras.
20
Com a adoção da gestão da qualidade na obra em andamento, em comparação

com os empreendimentos concluídos anteriormente, pode-se verificar que houve uma
relação direta com a produtividade e uma diminuição dos chamados de manutenção
corretiva e, por consequência, com a redução dos custos finais da obra.
A determinação dos parâmetros de entrega dos produtos, realizada na fase de
planejamento da obra, portanto, realizada antes da execução do empreendimento e
apresentada e discutida com o cliente, resultou em uma drástica diferença dos pleitos
por parte da construtora e do cliente. Esta diferença foi proveniente do estabelecimento
de critérios de aceitação para as entregas das etapas e determinação dos requisitos e
padrões.
A organização verificou que a aplicação do plano de gerenciamento da qualidade
é uma maneira de determinar quais são as partes interessadas no empreendimento,
quais são os interesses envolvidos e, desta forma, encontrou uma maneira de minimizar
os erros e, por consequência, os conflitos e as disputas e, por fim, aumentar a satisfação
de todos.
Este trabalho está em consonância com as recomendações dos autores Sanjuan
e Froese (2013) que afirmam que com a utilização de técnicas de administração houve
uma racionalização do projeto, quebras de paradigmas e mudanças mercadológicas.
Entretanto, é importante ressaltar que ao se sugerir o emprego desta técnica deve-se
considerar as dinâmicas de construção aplicadas e de relações sociais.
Também, pode-se analisar que o envolvimento dos gestores, ou seja dos
tomadores de decisão da empresa, tem uma importância crucial na aplicação desta
metodologia, devido à distribuição da responsabilidade e da autorização para
implementar o processo de padronização e melhoria do produto.
Com o atendimento das expectativas das partes interessadas houve uma
diminuição das disputas relacionadas à qualidade das especificações técnicas e
prorrogação de tempo. Portanto não acarretaram em conflitos e pleitos entres as partes
envolvidas no projeto.
Em relação as constatações verificadas, Maximiano (2014) lembra que é
importante que a equipe da obra, fornecedores de serviços e o cliente, ou seja, todos
os envolvidos nas etapas de concepção, planejamento e execução, o patrocinador do
projeto e o usuário final participem ou tenham conhecimento na determinação das
especificações de desempenho do produto ou serviço a ser entregue e, desta forma,
diminuir a chance de ocorrências de erros.
21
Em consonância com estas constatações, os autores Jaffar et al. (2011) dizem

que os projetos de construção atuais se tornaram mais complexos e, por consequência,
as disputas estão virtualmente asseguradas. Além disso, o envolvimento de uma equipe
multidisciplinar no projeto de construção também leva aos conflitos entre as partes. E,
ainda, frisam que os conflitos e disputas são inevitáveis para a indústria da construção,
especialmente, quando a maioria dos projetos de construção enfrenta tantas incertezas.
Os autores Ejohuwomu et al. (2016) salientam que o conflito e as disputas são
um problema endêmico na indústria da construção. O conflito pode dificultar a
comunicação entre os indivíduos, romper relações pessoais, comerciais e profissionais
e reduzir a produtividade da mão de obra, bem como, produzir tensão e distrair os
membros da equipe de execução das tarefas. Ou seja, causa aumento dos custos do
projeto e, acima de tudo, danos ao negócio e aos relacionamentos.
Conclusão
De modo geral, pode-se verificar que a adoção do gerenciamento da qualidade

pela empresa em estudo contribuiu para melhor visualização dos pontos fracos no
processo produtivo e as ameaças, tanto nas etapas da elaboração da proposta como
na fase de planejamento para a execução dos trabalhos.
Ao elencar a quantidade e o motivo das aberturas dos chamados de manutenção
corretiva, e com a utilização de apenas algumas das 7 ferramentas da qualidade básica,
foi possível constatar quais serviços precisavam ser priorizados e quais tratativas
deveriam ser discutidas com intuito de evitar conflitos e desgastes, diminuir a rejeição
do recebimento das instalações e realizar os serviços dentro do tempo e do custo
programados.
Com a adoção do gerenciamento da qualidade, a empresa em estudo aprimorou
seu orçamento, diminuiu os chamados de manutenção corretiva, incluiu todos os
envolvidos no projeto nas etapas de planejamento, execução e verificação e lhes
proporcionou a noção de satisfação e dever cumprido. Por consequência, os
investidores e os ocupantes receberam as instalações com mais confiança na empresa
construtora.
Estes efeitos tangíveis e intangíveis trouxeram resultados significativos para a
empresa e para os envolvidos no projeto, tais como: a obrigação de formalizar os
processos executivos, a necessidade de registrar as lições aprendidas e atender as
expectativas dos clientes e usuários das instalações construídas.
22
A implantação do gerenciamento da qualidade neste projeto quebrou um

paradigma interno da organização em estudo, que passou a entender que a utilização
das premissas do PMBoK, a respeito desta área de conhecimento, não estava atrelada
a implantação de nenhum sistema de gestão da qualidade certificável como, por
exemplo, o preconizado pela ABNT NBR ISO 9001 (2015) Sistemas de Gestão da
Qualidade – Requisitos.
Portanto, a adoção deste gerenciamento transformou as dificuldades em uma
oportunidade de integração entre pessoas e processos, proporcionou o conhecimento
de suas capacidades, melhorou seus produtos e resultados estimados e proporcionou
uma resposta à crise do setor da construção e do Brasil.
Para trabalhos futuros, sugere-se a implantação dos processos que serviriam
como entrada para o plano de gerenciamento da qualidade, com o objetivo de melhoria
contínua nos procedimentos da organização em estudo e, dessa forma, os novos
resultados poderiam ser comparados com o presente trabalho.
Agradecimentos
Agradeço a Deus por ter me dado forças, vontade de progredir, a satisfação de

enxergar o sucesso no trabalho e nos estudos e a confiança em avançar. Agradeço
especialmente a minha família que sempre demonstrou amor, carinho, incentivo e apoio
incondicional.
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Aplicação da Gestão da Qualidade em Construtora para Redução de Chamados de Manutenção

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Aplicação da Gestão da Qualidade em Construtora para Redução de Chamados de Manutenção

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão de Projetos – 2017

Aplicação do Gerenciamento da Qualidade em uma Construtora do Estado de

Eric Brum de Lima Duarte¹; Carlos Roberto Campos²

Aplicação do Gerenciamento da Qualidade em uma Construtora do Estado de

As empresas de construção no Brasil estão tentando tornar-se mais

Application of Quality Management in a Construction Company in the State of

O gerenciamento da qualidade é parte da tecnologia de gestão da empresa e,

A implantação do gerenciamento da qualidade em uma organização permite que

Este trabalho foi realizado em uma construtora fundada em 1999 na cidade de

O empreendimento, objeto deste estudo, é uma construção industrial em anexo

Realizou-se o levantamento da amostra pesquisada por meio de documentações

Tabela 1. Levantamento dos chamados de manutenção corretiva e solicitações de

Ressalta-se que a escolha deste período, deve-se ao fato que o Código de

Descrição dos Métodos Científicos Empregados

Esta pesquisa classifica-se como Pesquisa Qualitativa porque se preocupa com

Figura 1. Fluxo de trabalho da Pesquisa-Ação

Na etapa “Definir Contexto e Propósito”, verificou-se o atual panorama da

possuíam as informações foram desligados da companhia por falta de novos projetos

Ferramentas para Análise de Dados

Para planejar o gerenciamento da qualidade, o PMI (2013) sugere a utilização

Figura 2. Relação entre as etapas de planejamento, execução e monitoramento no

A utilização do método representado na Figura 2 ocorreu na etapa “Plan” [P]

Figura 3. Diagrama de Pareto

Sua fundamentação parte da premissa de que uma pequena porcentagem das

Cada quadrante nesta matriz possui os seguintes significados: “Strengths”

Figura 4. Análise SWOT

De posse dos dados coletados oriundos das aberturas dos chamados de

100% 95% 100% 100%

Figura 5. Diagrama de Pareto dos tipos de chamados de manutenção corretiva

Com o agrupamento dos dados, pode-se observar que os tipos de chamados de

A partir do Diagrama de Pareto, a Figura 5, onde determinou-se a porcentagem

- Patologia ou vício construtivos

Figura 6. Porcentagem dos agentes vitais e triviais

Na etapa de execução da obra, as equipes de execução próprias da organização

Tabela 2. Análise SWOT

A aplicação da Análise SWOT permitiu que a empresa transformasse o

Com o estabelecimento de um novo cenário e a conscientização de seus Pontos

Tabela 3. Resultados obtidos da obra em andamento dos chamados de manutenção

Apesar da empresa, em seus projetos, não possuir formalmente e devidamente

De acordo com esta mesma linha de pensamento, os autores Hanus e Harris

Para a elaboração destes documentos e prescrição dos critérios a serem

Figura 7. Processo de Planejamento de Gerenciamento da Qualidade

A alta direção da empresa entendeu que a implantação do processo de planejar

Para se adequar a esta nova realidade, a organização realizou um cronograma

Com a adoção da gestão da qualidade na obra em andamento, em comparação

Em consonância com estas constatações, os autores Jaffar et al. (2011) dizem

De modo geral, pode-se verificar que a adoção do gerenciamento da qualidade

A implantação do gerenciamento da qualidade neste projeto quebrou um

Agradeço a Deus por ter me dado forças, vontade de progredir, a satisfação de

Campos, V. F. 2013. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. 9ed. Editora

Castro, M. L. de; Kruger, P. G. Von. 2013. Unidades de seleção tecnológicas e inovação

Congresso Brasileiro da Construção [11º CONSTRUBUSINESS] 2015. Departamento

Congresso Brasileiro da Construção [12º CONSTRUBUSINESS] 2016. Departamento

Ejohwomu, O. A.; Oshodi, O. S.; Onifade, M. K. 2016. Causes of Conflicts in

Evans, C. 2013. Ferramentas Estratégicas – Guia Essencial para Construir Estratégias

Gerhardt, T. E.; Silveira, D. T. 2009. Métodos de Pesquisa. Editora UFRGS, Porto

Hanus, M. J.; Harris, A. T. 2013. Nanotechnology innovations for the construction

Jaffar, N.; Tharim, A. H. A.; Shubid, M. N. 2011. Factors of Conflict in Construction

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Maximiano, A. C. A. 2014. Administração de Projetos. 5ed. Editora Atlas, São Paulo,