Jack Gido e James P.
GESTAO
DEPROJETOS
Tradugao da ico norte-americana
CS
PRE SUMARIO
Prefacio xiv
A VIDA DE UM PROJETO 1
1
Conceitos de Gestio de Projetos 2
Atributos de um Projeto 4
Ciclo de Vida do Projeto 7
O Processo de Gestiio de Projetos 10
Beneficios da Gestao de Projetos 17
Resumo 18
Perguntas 19
Exercicios na Internet 20
Estudo de Caso n® 1 Uma Organizagdo sem Fins Lucrativos 20
Estudo de Caso n® 2. E-Commerce para um Supermercado
Pequeno 21
Identificagao de Necessidades €7)
Identificagio de Necessidades 26
Selegio de Projetos 27
Preparando uma Chamada de Propostas 30
Solicitando Propostas 36
Resumo 37
Perguntas 38
Exercicios na Internet 39
Estudo de Cason? 1 Uma Empresa Farmacéutica de Médio
Porte 39
Estudo de Caso n22 Melborias no Transporte 41
Solugdes Propostas 44
Marketing de Proposta/Pré-CP 47
vii viii Sumario
Decisao de Participar/Nao Participar da Concorréncia 48
Desenvolvendo uma Proposta Vencedora 51
Elaboragao da Proposta 52
Contetido da Proposta 53
Segao Técnica 53
cdo de Gestio 535
Entrega e Acompanhamento de Proposta 59
Avaliacao de Propostas pelo Cliente 59
Tipos de Contrato 62
Contratos de Prego Global 62
Contratos por Administragao 62
, Disposicdes Contratuais 64
Resumo 66
Perguntas 67
Exercicios na Internet 68
Estudo de Cason® 1 Sistemas de Informagdo para Area Médica 68
Estudo de Cason®2 Planejador de Casamentos 70
OProjeto 72
Planejando 0 Projeto
Gerenciando Riscos 76
Identificacao de Riscos 76
Avaliagao de Riscos 77
Planejamento de Resposta a Riscos 78
Monitoramento de Riscos 79
Realizando 0 Projeto 80
Controlando 0 Projeto 81
Concluindo 0 Projeto 83
Avaliagio Interna Pés-Projeto 86
Feedback do Cliente 88
Encerramento Precoce do Projeto 89
Resumo 91
Perguntas 92
Exercictos na Internet 93
Estudo de Caso n* 1 Uma Empresa de Fabricagao de Eletronicos 93
Estudo de Caso n® 2 Projeto de Expansdo de Fabrica 94
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROJETO 97
x
Planejamento 98
Objetivo do Projeto 100
Estrutura Analitica do Projeto 101
Matriz de Responsabilidades 104
Definindo Atividades 104
Desenvolvendo o Planejamento de Redes de Atividades 106
Principios de Redes de Atividades 108
Atividades Ficticias 110 Sumério ix
Preparando o Diagrama de Rede 114
Planejamento para Desenvolvimento de Sistemas de
Informagio 118
Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC
Office Designs 120
Software de Gesto de Projetos 124
Resumo 126
Pergunias 127
Exercicios na Internet 128
Estudo de Caso n® 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 128
Estudo de Caso n®2 OCasamento 130
Apéndice Microsoft Project 132
Cronograma 138
Estimativas de Duracao das Atividades 140
Datas de Inicio ¢ de Conclusiio do Projeto 143
Calculo do Cronograma 144
Inicio e Término Mais Cedo 145
Inicio e Término Mais Tarde 148
Folga Total 152
Caminho Critico 155
Folga Livre 157
Cronograma para Desenvolvimento de Sistemas de
Informacio 159
Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC
Office Designs (cont.) 160
Software de Gestdo de Projetos 162
Resumo 165
Perguntas 167
Exercicios na Internet 170
Estudo de Caso n*1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 170
Estudo de Caso n°2 O Casamento 172
Apéndice n® 1 Consideragées sobre Probabilidades 173
Apéndice n® 2 Microsoft Project 184
Controle do Cronograma 190
Processo de Controle de Projetos 192
Efeitos do Desempenho do Cronograma Real 195
Incorporando Mudangas do Projeto a0 Cronograma 196
Atualizando 0 Cronograma do Projeto 197
Abordagens para Controle do Cronograma 198
Controle de Cronograma para Desenvolvimento de Sistemas de
Informagao 203
Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC
Office Designs (cont.) 204
Software de Gestio de Projetos 205 z
Sumdrio
‘Resumo 206
Perguntas 208
Bxercicios na huternet 209
Estudlo de Caso n® 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 209
Estudo de Cason®2 0 Casamento 210
Apéndice n21 Compensagao Tempo-Custo 210
Apéndice n° 2 Microsoft Project 214
Consideracdes sobre Recursos 220
Planejamento Limitado por Recursos 222
Utilizacao Planejada de Recursos 223
Nivelamento de Recursos 225,
Cronograma Limitado por Recursos 226
Software de Gestdo de Projetos 231
Resumo 232
Perguntas 233
Exercicios na Internet 234
Estudo de Caso n® 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 234
Estudo de Caso n* 2 Q Casamento 234
Apéndice Microsoft Project 235
Planejamento e Desempenho de Custos 240
Estimativas de Custo do Projeto 242
Orcamento do Projeto 243
Alocando 0 Custo Orgado Total 244
Desenvolvendo © Custo Orgado Acumulado 244
Determinando 0 Custo Real 247
Custo Real 247
Custo Comprometido 248
Comparando 0 Custo Real com 0 Custo Orgado 249
Determinando o Valor do Trabalho Realizado 249
Andalise de Desempenho de Custo 253
Indice de Desempenho de Custo’ 253
Variagaio de Custo 254
Estimativa de Custos 256
Controle de Custos 257
Gerindo 0 Fhuxo de Caixa 259
Software de Gestio de Projetos 261
Resumo 262
Perguntas 263
Bxercicios na Internet’ 265
Estudo de Caso n® 1 Um Centro de Pesqitisa Médica sem Fins
Lucrativos 265
Estudo de Caso n° 2 OQ Casamento 266
Apéndice Microsofi Project 267 10
uw
12
Sumario xi
AS PESSOAS: O SEGREDO PARA O SUCESSO DE UM.
PROJETO 277
0 Gestor de Projetos by
Responsabilidades do Gestor de Projetos 280
Planejamento 280
Organizagio 280
Controle 281
Aptiddes do Gestor de Projetos 281
Capacidade de Lideranca 282
Capacidade de Desenvolver Pessoas 286
Habilidades de Comunicacio 288
Habilidades Interpessoais 290
Capacicace-de Lidar com o Estresse 292
Capacidade de Resolver Problemas 293
Capacidade de Geriro Tempo 293
Desenvolvendo as Aptidées Necessarias para ser Gestor de
Projetos 294
Delegacio 295
Gerindo Mudangas 299
Resumo 303
Perguntas 304
Exercicios na Internet 305
Estudo de Cason®1 Codeword 305
Estudo de Caso n® 2 fo Empresa de E-Business em Crescimento 307
A Equipe de Projeto $10
Desenvolvimento e Eficacia da Equipe de Projeto 312
Estagios de Desenvolvimento ¢ Crescimento da Equipe 312
A Equipe de Projeto Bficaz 318
Barreiras para a Eficacia da Equipe 320
Como Ser um Membro Eficaz da Equipe 324
Construgiio de Equipe 327
Comportamento Etico 328
Conflito em Projetos 330
Fontes de Conflito 331
Lidando com Conflitos 332
Resolugao de Problemas 334
Uma Abordagem em Nove Btapas para a Resolugio de Problemas 334
Brainstorming 336
Gestiio do Tempo 337
Resumo 340
Perguntas 341
Exercicios na Internet 342
Estudo de Cason® 1 RD Processing 342
* Estudo de Caso n® 2 Problemas-em Equipes 344
Comunicac&o ¢ Documentagao do Projeto 346
Comunicago Pessoal 348 Sumario xiii
Referencias Bibliograficas 417
Respostas para a Segio Reforce seu Aprendizado 423
Glossirio 440
indice Remissivo 445 PREFACIO
Comecaremos a escavar deste lado da montanha. Vocé e sia equipe escavearao do outro
fado. Se nos encontrarmas no meio dela, teremos construido um tinel. Se n@o, teremos
construido dois!
NOSSA ABORDAGEM
Gestiio de projetos € mais do que distribuir tarefas 2. um grupo de pessoas na expectativa
de que elas alcancem um objetivo desejado. Na verdade, projetos que poderiam ter tido
éxito, muitas vezes, fracassam devido a abordagens desse tipo. As pessoas precisam de in-
formacdes solidas e aptiddes reais para trabalhar com sucesso em um ambiente de projeto
€, conseqiientemente, alcancar os objetivas desse projeto. Gestdo de Projetos foi escrito para
proporcionar a seus usuarios ambas as coisas: a explicacao de conceitos e técnicas e a enu-
meracao de exemplos que mostrem como eles podem ser aplicados de forma eficaz.
Embora trate justamente de coisas priticas que os leitores devem saber para prosperar em
um ambiente de projeto, 0 livro nao abandona a aprendizagem real; ele simplesmente desafia
05 leitores a pensar criticamente sobre os principios de gestao de projetos ¢ a aplica-los no
contexto do mundo real, Abordaremos licdes aprendidas durante anos de gerenciamento de
Projetos e de ensino sobre gesto de projetos, e com anos de textos esctitos sobre 0 assunto.
Gestao de Projetos foi elaborado tanto para estudantes como para profissionais e volunta-
ris, Propde-se a apresentar as aptidoes essenciais que os leitores precisam para contribuir
de maneira eficiente ¢ para causar impacto na realizacao dos projetos com os quais es
envolvidos. Assim, este livro dé suporte aos programas de educa¢4o continuada do mun-
do industrial « empresarial — os quais desenvolvem € treinarn funciondrios para torni-los
bem-sucedidos dentro de equipes de diferentes disciplinas e funcdes — € permite formar
estudantes qualificados para o mercado de trabalho.
A obra foi escrita para todas os que se envolvem com projetos, nfio somente os gerentes
de projets. Mesmo os projetos com os melhores gestores paclem fracassar, jf que 0 esforgo de
todos os envolvidos é essencial. Todos os integrantes da equipe precisam ter conhecimento €
capacidade para trabalhar juntos ¢ de maneira prdspera em um ambiente de projeto. Ler no
forma gestores de projetos. Em primeiro lugar, é necessério participar de modo eficaz de uma
equipe de projeto. Este livro proporciona a base para formar membros eficazes de equipes de
projeto, impulsionando-os para o desafio que € a gestao de equipes e projetos.
xiv Preficio xv
© livro foi escrito em estilo direto e de facil compreensao, com 0 minimo de termos
técnicos. A terminologia de gestdio de projetos sera adquirida gradualmente pelos leitores
durante o processo de leitura. Nao hd teorias matemiticas ou algoritmos complexos na des-
criglo de técnicas de elaboragao de cronogramas, nem a inclusio de exemplos de projetos
altamente técnicos. Uma abordagem demasiadamente técnica poderia criar uma barreira
de aprendizagem 28 pessoas que no tém conhecimento matemitico e téenico profundo.
Nosso livro contém uma variedade de exemplos faceis de compreender, baseados em
projetos encontraclos em situagoes cotidianas. $40 exemplos de aplicagdes do mundo real,
como realizar uma pesquisa de trabalho, elaborar um sistema de informacao ¢ organizar um
festival municipal. A parte matematica foi propositalmente simplificada. Existem apéndices
destinados aos leitores que desejam uma abordagem mais detalhada das consideragdes s0-
bre probabilidade e sobre a relagao de compensagao tempo-custo.
DIFERENCIAIS
Gestao de Profetos possui
aptiddes do leitor.
ios diferenciais que objetivam aprimorar a aprendizagem © as
hetas do Mundo Real: Cada capitulo possui duas viahetas do mundo real que ilustram
08 tépicos do capitulo. Estas nao somente reforcam os conceitos apresentados como tam-
bém encorajam a discussao entre os leitores e despertam seu interesse em aplicacdes da
gestiio de projetos.
Apresentacao dos Capitulos: Cada capitulo comeca com uma apresentacao dos tépicos
principais. Tais apresentacdes mostram ao leitor o que esperar naquele capitulo ¢ permitem
que ele tenha uma visdo geral das informagdes a serem apresentadas.
Exemplos e Aplicagoes: No decorrer do texto, aparecem exemplos ¢ aplicagdes do mundo
real, além de ilustragdes especificas, relevantes e atrativas.
Graficos ¢ Imagens: Varias apresentacoes de imagens ¢ ntimeros aparecem no texto, para
ilustrar aspectos importantes € ferramentas de gesto de projetos.
Secdo “Reforce seu Aprendizado”: Perguntas breves sto apresentadas em destaque para
assegurar que 0S leitores absorvam os conceitos-chave e para que principios fandamentais
nao sejam ignorados. Tais perguntas servem como reforgo ¢ também como um guia de
estudo,
Fatores Criticos para 0 Sucesso: Cada capitulo possui uma lista concisa de fatores importan-
tes para que gerentes de projeto ¢ membros da equipe facam de seus projetos um sucesso,
Resumo dos Capitulos: Ao fim de cada capitulo, h4 um resumo do material apresentado — um
retoque final dos conceitos basicos.
Revisdio de Perguntas ¢ Problemas: Cada capitulo contém uma série de perguntas ¢ proble-
mas que, primeiramente, testam os conceitos para depois aplicé-lo
Exercicios na Internet: Cada capitulo apresenta uma série de exercicios que requerem
dos leitores pesquisar, em sites da Internet, informagdes sobre varios t6picos de gestio de
projetos. Tais exercicios convidam os aprendizes a explorar, de maneira virtual ¢ pritica,
aplicacdes reais da gestao de projetos. Um apéndice no final do livro fornece enderecos de
todos os websites sobre gesto de projetos mencionados no texto”.
Estudos de Caso: Ao final dos capitulos, estudos de caso apresentam um panorama para
que individuos ou grupos facam andllises criticas sobre os temas. A variedade de casos asse~
gura que todos os leitores possam se identificar com os problemas apresentados. Os casos
© Como os enderegos da Internet podem sofrer alteragdes, a editora nio se responsabiliza por quaisquer problemas nas
‘conexes dos sites publicados, (NE) xvi Prefaicio
so divertidos ¢ instigam debates. Ao encorajar discussées sob diferentes pontos de vista,
eles dio aos participantes a oportunidade de descobrir como agir quando ha divergéncias
de opiniao no ambiente de trabalho. Dessa maneira, os estudantes aprendem a importancia
do trabalho em equipe.
Softwares de Gestao de Projetos: Um apéndice trata do uso de softwares de gestao de projetos
como uma ferramenta para planejamento e controle de projetos. Discutem-se as caracteristicas
comuns dos pacotes de software de gestiio de projetos, além dos critérios de selecio.
Microsoft Project: Novos exemplos sobre como utilizar ¢ aplicar 0 software Microsoft Pro-
ject estao incluidos na segunda parte do livro, assim como uma grande quantidade de telas,
entradas de dados e relat6rio:
Organizagées de Gestio de Projetos: Um apéndice com uma lista de organizagées de ges-
tao de projetos do mundo todo, para aqueles que desejam entrar em contato com essas
organizacdes e, conseqiientemente, saber mais sobre desenvolvimento profissional, acesso
a periddicos ¢ outras publicacdes ou oportunidades de carreira.
ORGANIZACAO _
Gestao de Projetas esta dividido em trés partes:
* A primeira parte, A Vida de um Projeto, aborda conceitos sobre gestao de projetos,
identificagao de necessidades, proposig’o de solugdes ¢ execugio do projeto.
* A segunda parte, Planejamento e Controle do Profeto, trata de planejamento, elaboragio
€ controle de cronograma, consideracdes sobre recursos e planejamento e desempenho
de custo.
= A terceira parte, As Pessoas: O Segredo para o Sucesso de um Projeto, discute elementos
como o gestor de projetos, a equipe de projeto, os tipos de organizagBes de projeto
© a comunicagao e documentacio do projeto.
A primeira parte possui quatro capitulos. © Capitulo 1, Conceitos de Gestio de Projetos,
aborda a definigaio de um projeto e seus atributos, as restrices principais a que esta sujeito,
© modo como “nasce”, a vida ¢ as etapas de seu processo de gestao, exemplos de projetos
€ 05 beneficios da gestio de projetos. O Capitulo 2, Identificagio de Necessidades, inclui
a identificacdo de necessidades e a selecio de projetos, o desenvolvimento de um edital
de concorréncia_@ 0 processo de solicitacdo de propostas. O Capitulo 3, Proposicao de
Solugées, lida com as estratégias de marketing de propostas, a decistio de participar ou nfio
de uma concorréncia, 0 desenvolvimento de propostas vencedoras, o proceso de elabora-
Go da proposta, consideragdes sobre pregos, avaliagao das propostas ¢ tipos de contratos.
O Capitulo 4, O Projeto, discute os fatores envolvidos no planejamento de um projeto, no
gerenciamento de riscos, nas etapas do processo de controle do projeto € nas agdes que
devem ser tomadas quando um projeto € concluido.
‘A segunda parte possui cinco capitulos. O Capitulo 5, Planejamento, discute como defi-
nir claramente 0 objetivo do projeto, bem como desenvolver sua estrutura analitica, atribuir
responsabilidades e definir atividades detalhadas, desenvolver um diagrama de rede e utili-
zar o ciclo de vida para projetos de desenvolvimento de sistemas de informacao.
© Capitulo 6, Cronograma, trata da estimativa de duracao das atividades, do calculo do
inicio ¢ término mais cedo e mais tarde de cada uma dessas ativicades, da determinagao da
folga ¢ da identificacao do caminho critico delas. Nesse capitulo, h4 também um apéndice
com consideracdes sobre probabilidades. No Capitulo 7, Controle do Cronograma, apre-
sentam-se as etapas do processo de controle do projeto ¢ 0s efeitos do desempenho real
do cronograma conforme o projeto, a incorporagao de mudangas no cronograma, 0 calculo
da atualizagdo do cronograma do projeto € as abordagens para controle do cronograma.
Nesse capitulo, ha também um apéndice sobre a relacao de compensacio de tempo-custo.
* Como a maiorla dos usuarios utiliza 0 software Microsoft Project em inglés, optamos por manter telas, comandos
‘¢ menus nesta lingua. (NRT) Prefacio xvii
No Capitulo 8, Consideragdes sobre Recursos, discutem-se as limitagdes dos recursos quan-
do se planeja um projeto, a determinacao da utilizagao planejada de recursos, o nivelamen-
to da utilizacao de recursos dentro do prazo estabelecido para a execucio de um projeto ¢ a
determinacto do menor cronograma quando 0 nimero de recursos disponiveis limitado.
No Capitulo 9, Planejamento e Desempenho de Custos, apresentam-se elementos a serem
considerados durante a estimativa de custo de um projeto, a preparagio de um orcamento-
base, os custos reais acumulados, 0 estabelecimento do valor do trabalho realizado de fato,
a andlise do desempenho de custo, 0 cAlculo da estimativa de custo do projeto na concli-
so, abordagens para o controle de custos € 0 gerenciamento do fluxo de caixa.
A terceira parte possui quatro capftulos. No Capitulo 10, O Gestor de Projetos, discutem-se
as responsabilidades do gestor de projetos, suas aptidées para a execucdio bem-sucedida do
projeto e as maneiras de desenvolver essas aptiddes. Discutem-se também as abordagens
para uma delegacao eficaz ¢ as formas de se gerir e controlar mudancas no projeto. No
Capitulo 11, A Equipe de Projeto, abordam-se o desenvolvimento ¢ crescimento das equi-
es, as caracteristicas das equipes eficazes e as barreiras para sua eficacia, a construgio da
equipe, questdes éticas, fontes de conflita durante o projeto, formas de lidar com conflitos,
a resolugio de problemas ¢ a gestao eficaz de tempo. O Capitulo 12, Comunicagao e Docu-
mentacao de Projeto, inclui comunicacdes pessoais, como ouvir ce maneira eficaz, tipos de
reuniio de projeto e sugestoes para reunides produtivas, apresentagdes formais de projetos
€ sugestdes para apresentagoes eficazes, relatérios de projetos ¢ sugestoes para a preparacio
de relatsrios titeis, a documentacao de projetos € o controle de mudangas. No Capitulo 13.
Tipos de Organizacdo de Projetos, sto apresentadas as caracteristicas, as vantagens ¢ as
desvantagens das estruturas organizacionais do tipo funcional, por projetos e matricial.
© livro apresenta ainda um apéndice especial sobre softwares de gestio de projetos,
em que se dliscutem as caracteristicas comuns desses programas, 08 critétios para selecac
de um deles © as vantagens de se utilizar esse tipo de software, bem como as preocupa-
¢6es relacionadas a seu uso. Ha outros apéndices que fornecem uma lista de organizaces
de gestio de projetos, sites sobre o tema na Internet ¢ abreviaturas. Finalmente, o livro
apresenta referencias bibliogréficas para cada capitulo, respostas para a secao “Reforce seu
Aprendizado” e um glossario.
AGRADECIMENTOS
Gostarfamos de agradecer as pessoas que nos ajudaram a publicar este livro. Jason Oakman
realizou um meticuloso trabalho na preparagio dos graficos; Gloria Chou foi excelente 20
localizar e resumir as vinhetas do mundo real € ao atualizar os sites de Internet ¢ as refe-
réncias. Agradecemos a toda a equipe de projeto da South-Western College Publishing, que
ajudou a transformar nosso sonho em realidade ¢ contribuiu para a bem-sucedida finaliza-
sao deste livto. Merecem créditos especiais: Charles McCormick Jr., editor de aquisicao sé-
nior; Chris Sears, gerente de projetos de producao; Julie Kloster, assistente editorial, e Amy
Rose, gerente de projetos ca Interactive Composition Corporation. Também gostarfamos de
reconhecer a importante contribui¢da dos revisores deste livro
Fred K. Augustine, Jr. Craig Cowles
‘Stetson University Bridgewater State College
Vicki Blanchard Mike Ensby
Gibbs College of Boston Clarkson University
Thomas Bute Philip Gisi
Humboldt State University DePaul University
John H. Cable Mamoon M. Hammad
University of Maryland The George Washington University
David T. Cadden Barbara Kelley
Quinnipiac University St. Joseph's University xviii —_Prefaicio
‘Brian M. Kleiner
Virginia Tech
Shawn Krest
Genesee Community College
William Milz
Northeast Wisconsin Technical College
David Moore
Golorado School of Mines
William A. Moylan
Fastern Michigan University
John Olson
DePaul University
Shrikant S. Panwalkar
Purdue University
Fariborz Y. Partovi
Drexel University
Gostariamos de agradecer a todos com quem trabalhamos e aqueles que participaram
de nossos muitos seminarios sobre gesto de projetos, pois proporcionaram um ambien-
te de aprendizagem onde testamos as li
Reistem pessoas que fazem acontecer,
pessoas que deixam acontecer
Joseph A. Phillips
DeVry University
Tim Ralston
Bellevue Community College
Wade H. Shaw
Florida Institute of Technology
Kevin P. Shea
Baker University
William R. Sherrard
San Diego State University
‘Anne Marie Smith
1a Salle University
Frederick A. Tribble
California State University, Long Beach
Jes prdticas presentes neste livro.
@ pessoas que se penguntam o que aconteceu.
Esperamos que Gestdo de Projetos ajude os leitores/aprendizes a ter uma experiéncia pra-
zetosa, estimulante ¢ bem-sucedida durante suas futuras conquistas nos projetos a que se
dedicarem e que também seja o catalisador de suas agdes.
Jack Gido
James P. Clemenis SOBRE OS AUTORES
Jack Gido é diretor de Desenvolvimento Econdmico e de Forca de Trabalho
¢ diretor do PENNTAP (Pennsylvania Technical Assistance Program), na Penn
State University. Anteriormente, exerceu a dupla funcao de gerente do In-
dustrial Technology Extension Service na New York Science and ‘Technology
Foundation e de diretor-adjunto do Industrial Effectiveness Program no New
‘York State Department of Economic Development. Seus 20 anos de experién-
cia em gestio industrial incluem o gerenciamento de programas de melhoria
de proctividade e tecnologia de fabricag4o na General Electric e na Mechani-
cal Technology, Inc. Bacharel em Engenharia Elétrica pela Penn State University
MBA pela University of Pittsburg. Autor de dois outros livros sobre gestao de
projeto e instrutor em workshops sobre © mesmo tema,
James P. Clements é vice-presidente de Superacao Econémica e Comunitaria
na Towson University e Distinguished Professor Robext W. Deutsch de Tecno-
logia da Thformagao. Atuou anteriormente como diretor-executivo do Center
for Applied Information Technology € como presidente do Department of
Computer and Information Sciences na Towson University. Mestre e doutor em
Anilise de Operagdes pela University of Maryland Baltimore County, mestre
em Ciéncia da Computagao pela Johns Hopkins University ¢ bacharel em Cién-
cia da Computag&o pela University of Maryland Baltimore County. Publicou
© apresentou mais de 50 trabalhos sobre varios temas relacionados a gestto
de projetos sistemas de informacao. Nos thtimos 20 anos, trabalhou como
consultor para varios grupos comerciais e industriais. Dr. Clements também
ganhou quatro vezes o prémio Faculty Member of the Year, concedido por
estudantes da Towson University. A VIDA DE UM PROJETO
CAPITULOS” _ oe
1 Conceitos deGestao | 2 Identificagaode 3 Solugses| propoataa 4 oProjeto
de Projetos necessidades
Oferece uma visdo geral_ | Discute aidentificacao | Explica o desenvolvimento | Discute a implementago
sobreconceitos deges- | de necessidades ea de propostas parase _| da solugao proposta,
to de projetos, o ciclo | solicitagao de propostas, | abordar uma necessi- _| a terceira fase do ciclo
de vida do projet aprimelra fase do ciclo | da-de ouresolverum _| de vida do projeto,
easetapas do processo | de vida do projeto. problema, a segunda _| incluindo os elementos
de gestdo de projetos fase do ciclo de vida do _| envolvidos no plane-
projeto. Jamento e controle do
projeto. Cobre também
o que deve ser feito na
fase de conclusao do
ciclo de vida do projeto.
Os capitulos da Parte 1 introduzem os conceitos de gestao de projetos e de ciclo de vida
do projeto. Um projeto € um esforgo para se atingir um objetivo especifico por meio de
um conjunto tinico de tarefas inter-relacionadas ¢ da utilizago eficaz de recursos. Tem um
objetivo bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. Os projetos “nascem”
quando uma necessidade € identificada pelo cliente, uma organizacdo ou pessoas dispostas
a fornecer os recursos financeiros para que sua necessidade seja atendida.
A primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificaco de uma necessidade,
problema ou oportunidade, que pode resultar na solicitagio de propostas pelo cliente a
pessoas, a uma equipe de projeto ou a organizacoes (fornecedores) para atender 4 neces-
sidade identificada ou resolver o problema. A segunda fase do ciclo de vida do projeto é
© desenvolvimento de uma solucio proposta para a necessidade ou problema. Essa fase
resulta na entrega de uma proposta ao cliente por uma ou mais pessoas ou organiza
A terceira fase desse ciclo de vida é a implementagao da solugao proposta, Essa fase, co-
nhecida como execugio, resulta na consecucao dos objetivos, deixando o cliente satisfeito
com a conclusio do escopo total do trabalho com qualidade, sem superar 0 orcamento e
dentro do prazo. A fase final do ciclo de vida do projeto € sua conclusao
A gestio de projetos envolve um processo em que primeiro se estabelece um plano, que
depois seri impleméntado para se atingir o objetivo proposto. Utilizar o tempo necessério
para se desenvalver um plano bem concebido é fundamenial para o sucesso de qualquet
2 iniciado, 6 proceso de gesttio envolve o monitoramento_do_progresso,
“que-tudo est4 caminhando conforme planejado. O segredo para um
conitrole eficaz do projeto é medir o progresso real e comparé-lo ao progresso planejado em
intervalos regulares, adotando medidas corretivas imediatamente, se necessario.
© beneficio maior da implementagio de técnicas de gestio de projeto.€ ter um cliente
satisfeito = Seja vocé o cliente de seu projeto, seja uma empresa (fornecedor) que paga por
uitrcliente- para CxecUtir UM projeto. A Conclusic do Escopo Total de um projeto com quali-
dade, dentro do prazo e sem superar o orgamento, traz. um grande sentimento de satisfacao.
Quando um projeto € bem-sucedido, todos saem ganhando! Capitulo CoNncEITOS DE GESTAO DE PROJETOS
Atributos de um Projeto
Ciclo de Vida do Projeto
0 Processo de Gestao de Projetos
Beneficios da Gestao de Projetos
Resumo
Perguntas
Exercicios na Internet
EstudodeCason?1 Uma
Organizacao sem Fins Lucrativos
Perguntas
Atividade em Grupo
EstudodeCason®2 E-Commerce
para um Supermercado Pequeno
Perguntas
Atividade em Grupo
Atividade Opcional GESTAO DE PROJETOS NO MUNDO
Gestao de Projetos para Melhorias na Sarde
Pat Ryan, secretario-chefe de informacao da Interior Health Authority (IHA), na provincia de
British Columbia (Canada), utilizou os conceitos basicos de gestao de projeto para imple-
mentar com sucesso dois grandes projetos de Tl em um importante sistema de assisténci
médica. Vejamos o que ele fez.
AIHA atende 690.000 pessoas, possui 28 unidades de tratamento intensivo, 91 unida-
des de satide, 183 localidades, 740 contratos particulares, 17.000 funcionarios € 1.200 m
dicos em British Columbia. O governo federal canadense, suas dez provincias e trés terr
t6rios trabalham em conjunto para oferecer assisténcia médica aos residentes qualificados
por meio de um programa nacional de seguro-satide. Para gerenciar e oferecer os servicos
de saude segurados, ha cinco anos a provincia de British Columbia formou a IHA por meio
da fusio de vérias entidades: cinco regides de sade e 14 conselhos de satide. A recém-for-
mada IHA precisava de um sistema de negécios tinico e integrado. O trabalho de Pat Ryan foi
combinar 19 sistemas clinicos e de negécios independentes e com miltiplas plataformas.
Especificamente, 0 objetivo do projeto de Implementacao de Sistemas de Negécios
(BSI) era integrar mais de cem aplicativos financeiros independentes em um tinico sistema,
que seria usado para controles financeiros internos. © objetivo do segundo projeto, Im-
plementacdo de Sistemas Clinicos (CS), era consolidar ¢ padronizar o registro clinico ele-
trénico, o qual ficaria acessivel aos funcionérios e médicos em instalagSes locais ¢ remotas
(on-site ¢ off-site).
Ryan comecou estabelecendo suporte executivo para os dois projetos. Executivos fo-
ram envolvidos neles desde o inicio, para resolver problemas, ajudar a eliminar barreiras ¢
responder por eles. A relacdo custo-beneficio dos projetos fol analisada para confirmar se
eles se adequavam & missdo da IHA. O custo estimado para o projeto BSI foi de 3,2 milhées
de délares canadenses, mas ele iria economizar 4,3 milhes de délares canadenses por ano
AIHA em custos administrativos. O projeto CSI custaria 20 milhdes de délares canadenses
para criar um registro clinico eletrénico acessivel e padronizado.
Em seguida, Ryan concentrou-se em desenvolver equipes de projeto eficazes e com
autonomia. De modo geral, os gerentes de cada projeto estabeleceram canais abertos
de comunicacao, realizaram andlises frequentes do projeto e seguiram um protocolo
visando avaliar e tomar as medidas necessérias para evitar riscos. Para 0 projeto BSI, as
equipes foram criadas em uma organizacdo hierdrquica, com suporte executivo no topo.
Um comité gestor foi criado, composto de gestores de projetos atribuides para cada mé-
dulo especializado do novo sistema financeiro, e responsabilizado por produzir relatérios
quinzenais para os executivos no topo e relatérios trimestrais para a diretoria da IHA. As
34 equipes envolvidas no projeto CSI colaboraram em um esquema de projeto, de modo
que os membros tivessem um sentimento de propriedade por esse planejamento. Elas
também criaram um plano de comunicacao formal para compartilhar informacdes com as
principais partes interessadas.
O projeto BSI durou 14 meses e ficou abaixo do orgamento, sem grandes problemas
ou periodos de inatividade. O novo sistema financeiro integrado agora gera economia de
4,3 milhes de délares canadenses por ano. O projeto CSI esta sendo implementado em
fases, de acordo com a localizacdo geografica. As fases 1 e 2 foram concluidas e, até agora,
cerca de 70% dos médicos da organizacao utilizam o novo registro clinico eletrdnico on-site
€ off-site. A maior fase de implementagao estava prevista para abril de 2005. O sucesso dos
dois projetos é confirmado ainda por estes resultados reais e mensuréveis: economia de
custos elevade indice de aceitacdo entre os usudrios.
ile, . Back to Basics Practical Magic For Project Management Success. (MA Management, abr de 2008, p. 33-7. 4 Pane1 A Vida de um Projeto
Este capftulo oferece uma visio geral dos conceitos de gest4o de projeto. Vocé irl co-
nhecer melhor:
© a definigao de um projeto e seus atributos;
as principais limitacGes dentro das quais um projeto deve ser gerido;
* como “nasce” um projeto;
+ avida de um projeto;
* as ctapas envolvidas no processo de gestiio de projeto;
* 08 beneficios da gestao de projeto.
\ ATRIBUTOS DE UM PROJETO
Um projeto é um esforco para se atingir um objetivo especifico por meio de um conjunto
nico de tarefas inter-relacionadas ¢ da utilizagao eficaz de recursos". Os seguintes atributos
ajudam a defini-lo:
+ Um projeto tem um objetive bem definido — um resultado ou produto esperado.
© objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e
custo. Por exemplo, 0 objetivo de um projeto pode ser lancar no mercado, em dez
meses ¢ dentro de um orcamento ‘de US$ 500 mil — um novo eletrodoméstico para
preparar alimentos que atenda a certas especificacoes de desempenho predefinidas.
Além disso, espera-se que 0 escopo do trabalho seja atingido com qualidade e que
gere a satisfagao do cliente.
+ Um projeto € conduzido por meio de uma série de tarefas independentes, isto é, va-
rias tarefas nao repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada seqiiéncia, a
fim de se atingir 0 objetivo do projeto.
+ Um projeto utiliza varios recursos para realizar as tarefas. Tais recursos podem in-
cluir diferentes pessoas, organizacies, equipamentos, materiais ¢ instalagées. Por
exemplo, uma ceriménia de casamento € um projeto que pode envolver recursos,
como um bufé, uma floricultura, um carro alugado ¢ um espaco para a recepgao.
‘+ Um projeto apresenta um esquema de tempo especifico, ou uma vida finita. Ele tem
uma data de infcio e uma data na qual o objetivo deve ser atingido. Por exemplo, a
reforma de uma escola precisa ser concluida entre os dias 20 de junho ¢ 20 de agosto.
+ Um projeto pode ser um esforgo tinico ou de uma tinica vez. Alguns projetos, como
conceber e construir uma estacio espacial, so tinicos porque nunca foram tentados.
Outros, como 0 desenvolvimento de um novo produto, a construgao de uma casa ou
© planejamento de um casamento, s20 Unicos pelo grau de customizacao que exigem.
Por exemplo, uma ceriménia de casamento pode ser simples, informal, com alguns
amigos em uma capela, ou pode ser um evento espetacular digno da realeza.
+ Um projeto tem um cliente. Este é a entidade que fornece os recursos financeiros
necessdrios para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma organizacao ou um
grupo de duas ou mais pessoas ou organizacdes. Quando uma empresa constréi uma
casa customizada para um casal, 0 casal é 0 cliente que esti financiando o projeto.
Quando uma empresa recebe fundos do governo para desenvolver um dispositive
robético usado no manuseio de material radioativo, o cliente é a agéncia governa-
mental. Quando uma empresa fornece recursos para uma equipe de funciondrios
No Brasil, 0 termo projeto é empregado tanto no sentido adotado neste livro (equivalendo a0 termo project,
‘em inglés) quanto no sentido de concepcao técnica (design). Em determinados setores de negécios, o emprexo
do termo empreendimento pode set mais adequado (em substituicio a project), reservando-se, nesses c2s0s, 0
uso do termo projeto para designar o conjunto dos elementos descritivos das solugées técnicas adotadas, ou seu
proceso de desenvolvimento, Isso ocorre, por exemplo, no setor da construcio civil, Feita esta ressalva quanto &
terminologia, observe-se que todos 0s conceitos © métodos da gestio de projetos #80 apliciveis a qualquer setor,
indiseriminadamente. (NRT) Capitulo 1 Conceitos de Gestéo de Projets 5
atualizar o sistema de informacao de sua geréncia, o termo cliente passa a assumir
uma definicao mais ampla, incluindo nao apenas o financiador do projeto (a direto-
ria da empresa), mas também outras partes interessadas, como as pessoas que serio
98 usudrios finais do sistema de informacio. A pessoa que faz a gestio do projeto,
© a equipe de projeto deve atingir seu objetivo com sucesso, a fim de satisfazer
(5) cliente(s).
Por fim, o projeto envolve certo grau de incerteza. Antes do inicio de um projeto,
elabora-se um plano com base em certas suposigdes e estimativas. E importante
documentar essas suposicdes, pois influenciarao o desenvolvimento do orgamento
do projeto, o cronograma e 0 escopo do trabalho. Um projeto baseia-se em um con-
junto Gnico de tarefas e estimativas do tempo que cada tarefa deverd levar, varios
recursos € suposicdes sobre a disponibilidade e capacidade desses recursos, além de
estimativas sobre os custos associados aos recursos. Essa combinagao de suposi¢ées
€ estimativas causa certo grau de incerteza em relagio ao cumprimento total do ob-
jetivo do projeto. Por exemplo, seu escopo pode ser realizado na data prevista, mas
© custo final pode ser muito maior que o previsto, em func%o de estimativas iniciais
baixas para determinados recursos. A medida que o projeto avanga, algumas das su-
Posigdes serio refinadas ou substituidas por informagoes reais. Por exemplo, depois
que © projeto conceitual do relatério anual de uma empresa é finalizado, pode-se
estimar melhor a quantidade de tempo e de esforgo necessétia para realizar 0 projeto
detalhado ¢ sua impressio.
REFORCE SEU APRENDIZADO
1. Quais sdo os principais atributos de
um projeto?
et
A seguir, esto relacionados alguns exemplos de projetos:
A montagem de uma peca de teatto.
O desenvolvimento ¢ langamento de um novo produto.
© planejamento de um casamento
A concep¢ao e implementacao de um sistema de computacio.
A introdugio de uma nova moeda.
A modernizagao de uma fabrica.
A consolidacao de unidades de fabricagao.
A transformagio de um quarto em uma sala,
A realizacio de um congresso.
A concepgfo e produgao de um manual.
A execugao de uma limpeza ambiental em um terreno contaminado.
A organizacao de uma reunido de antigas turmas de colégio.
A construgao de um shopping center.
A realizacao de uma série de cirurgias em uma vitima de acidente.
A organizacao de uma celebracio centendria.
A reconstrugio de uma cidade apés um desastre natural,
A preparacao de um jantar para 20 parentes.
A ctiagdo de um programa de estagio para estudantes.
A construgio de uma casa na drvore. 6 = Parte 1 A Vida de um Projeto
a re
REFORCE SEU APRENDIZADO
2. Identifique cinco projetos nos quais
vocé esteve envolvide em sua vida.
Ee
© cumprimento bem-sucedido do objetivo do projeto normalmente é limitado por qua-
tro fatores: escopo, custo, cronograma ¢ satisfacdo do cliente (veja Figura 1.1)
© escopo do projeto ou escopo do trabalho ¢ todo 0 processo que deve ser realiza~
do, a fim de garantir ao cliente que os “deliverables” (tens, produtos ou servicos tangiveis
a serem fomecidos) cumpram os requisitos ou critérios de aceitagao acordades no inicio do
projelo. Por exemplo, 0 escopo do projeto pode ser todo o trabalho envolvido na limpeza
do terreno, na construgao da casa e no paisagismo, segundo as especificacdes acordadas
entre o fornecedor e 0 comprador. O cliente espera que 0 escopo do trabalho seja realizado
com qualidade, Por exemplo, em um projeto de construgio de uma casa, o cliente espera
que a miio-de-obra seja da mais alta qualidade, Concluir © escopo do trabalho, mas deixar
janelas dificeis de abrir ¢ fechar, tomeiras com yazamentos ou um jardim cheio de pedras
resultaré em um cliente insatisfeito.
© custo de um projeto é a quantia que 0 cliente concordou em pagar por itens, pro-
dutos ou servicos aceitiveis do projeto. Esse custo se baseia em um orgamento que inclu
2 estimativa dos custos associados com os varios recursos utilizados na realizacio desse
projeto. Pode incluir os saldrios dos envolvidos, materiais e suprimentos, aluguel de equi
pamentos e instalacdes, além das taxas dos subcontrataclos ou consultores que realizarao
algumas das tarefas do projeto. Por exemplo, se este for um casamento, os itens orgados
podem incluir flores, vestido de noiva, fraque, servigo de bufé, bolo, aluguel de veiculo,
fotégrafo e assim por diante.
© cronograma de um projeto especifica as datas em que cada atividade deve co-
mecar e terminar. © objetivo do projeta normalmente define o prazo no qual seu escopo
deve ser concluido em tetmos de uma data especifica acordada entre o cliente € a pessoa
ou onganizacio que est realizando o trabalho. Pode ser a data em que iri ocorrer uma
FIGURA 1.1 Fatores que Limitam o Sucesso do Projeto
>
{cronogramal
x
Satistagéo.
do ciente
Fonte: Cotesia de Dynamics Graphics, Ine Capitulo 1 Gonceitos de Gestao de Projetos 7
celebragao centenaria em uma cidade ou a data em que vocé quer que a nova sala de sua
casa esteja pronta.
© objetivo de qualquer projeto € concluir o escopo dentro do orgamento até uma data
especifica, a fim de que a satisfaglo do cliente seja obtida. Para ajudar a garantir 0 cum-
primento desse objetivo, é importante desenvolver um plano antes do inicio do projeto; esse
plano deve incluir todas as tarefas do trabalho, os custos assoctados e as estimativas do tem-
(po necessirio para termind-las. A falta de planejamento aumenta o risco de que 0 escopo
total do projeto nao seja concluido dentro do oreamento e do prazo.
REFORCE SEU APRENDIZADO
3. Mencione quatro fatores que limitam
ocumprimento do objetivo de um
Projeto.
Na realizagao do projeto, algumas circunstincias imprevistas podem pér em risco o cum-
primento do objetivo no que se refere a escopo, custo ou cronograma.
+O custo de alguns dos materiais pode ser mais alto do que originalmente estimado.
+ As chuvas podem causar atrasos.
* Alteragdes de projeto e mudangas em uma maquina automatizada sofisticada podem
senf necessdrias para que essa méquina atendla aos requisitos de uso.
O desafio do gestor de projetos é evitar, prever ou superar essas circunstncias, a fim de
concluir 0 escopo do projeto dentro do prazo ¢ do orgamento e obter a satisfacao do cliente.
Bom planejamento e comunicacdo sao essenciais para evitar a ocorréncia de problemas ou
minimizar seu impacto sobre 0 objetivo do projeto, quando ocorrerem. O gestor do projeto
precisa ser proativo no planejamento ¢ na comunicagao ¢ também servir de lideranca para
que sua equipe cumpra o objetivo.
Por fim, a responsabilidad do gestor do projeto € garantir a satisfagao do cliente. Isso
vai além de simplesmente concluir 0 escopo do projeto dentro do prazo e do orgamento,
‘ou de perguntar ao cliente, ao final, se ele ficou satisfeito. E necessdrio estabelecer uma
comunicagao constante com 0 cliente a fim de manté-lo informado e de determinar se suas
expectativas mudaram. Reunides regulates ou relatérios de progresso, discusses freqiien-
tes pelo telefone ¢ e-mails sio exemplos desse tipo de comunicacio. A satisfacio do cliente
significa transform4-lo em um parceiro do resultado bem-sucedido do projeto por meio de
sua participagao ativa durante 0 processo. O gestor deve estar ciente do grau de satisfagao
do cliente no decorrer do projeto. Ao manter uma comunicacao regular com o cliente, de-
monstrard a ele que esta verdadeiramente preocupado com suas expectativas. Isso também
evita surpresas desagradaveis no futuro.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
A Figura 1.2 mostra as quatro fases do ciclo de vida do projeto ¢ a quantidade relativa de
esforco e tempo dedicada a cada fase. A medida que o projeto avanga em seu ciclo de vida,
diferentes organizagdes, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes.
Os projetos “nascem” quando uma necessidade € identificada pelo cliente —a pessoa ou
organizacio disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Por exemplo,
para uma familia em crescimento, 2 necessidade pode ser por uma casa maior, enquanto,
‘em uma empresa, 0 problema pode ser um elevado indice de desperdicio em seu proceso 8 Partel A Vida de um Projeto
FIGURA 1.2 _Etapas do Ciclo de Vida do Projeto
Esforgo
1 1
Identificar 1 Desenvolver | Executar 0 Condluiro
uma | epropor projeto projeto
necessidade | _ uma
solugao
i
I
' t
1 1
1 1
1 i
' 1
t I
1 t
1 1
i 1
i
1
1
Tempo
de fabricagto, que esti elevando os custos ¢ determinando que seu tempo de produgao
seja maior que 0 de seus concostentes. © cliente deve primeiro identificar a necessidade
ou problema, As vezes, o problema € rapidamente identificado, como no caso de desastre,
terremoto ou exploso. Em outras situagdes, pode levar meses, até que um cliente identifi-
que claramente uma necessidade, retina dados sobre o problema ¢ defina certos requisitos
que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fomecedor, a fim de resolver
© problema.
Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificagio de uma necessi-
dade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitag20 de propostas pelo cliente a
_ pessoas, uma equipe de projeto ou organizagdes (fornecedores) para atender necessidade
identificada ou resolver-o problema, A necessidade € os requisitos relativos a ela normal-
mente sao escritos pelo cliente em um documento denominado Chamada de Propostas (CP)
~— em inglés, Request For Proposal ou RFP. Por meio da CP, o cliente pede que pessoas
ou fornecedores enviem propostas sobre como resolver o problema, com os respectivos
custos e cronogramas. Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para
identificar os requisitos para a casa - tamanho, estilo, ntimero de quartos, localizacio, valor
maximo que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar, Eles podem clescrever
esses requisitos ¢ pedir que virios forecedores enviem planos € estimativas de custo para
© projeto. Uma empresa que tenha identificado a necessidade de atualizar seu sistema de
computadores pode documentar seus requisitos em uma chamada de propostas e envid-la
a varias empresas de consultoria de informatica.
Contudo, nem todas as situagdes envolvem uma chamada de propostas formal. Muitas
necessidiades costumam ser definidas informalmente durante reunides ou discussdes entre
grupos de pessoas. Algumas delas podem se oferecer ou receber a orcem para preparar
‘uma proposta que determine se um projeto deve ser realizado para atender a uma neces-
sidade, Um cenario como esse pode acontecer quando o gerente de um hospital deseja
estabelecer um day care no local para os filhos de seus funciondrios. A equipe de geréncia
ou um gerente especifico pode relacionar os requisitos em um documento ¢ tansmiti-lo a
equipe interna de projeto, que, por sua vez, enviaré a proposta de como montar 0 centro.
Nesse caso, 0 fornecedor é a propria equipe interna de projeto, ¢ 0 cliente € 0 administra- Capitulo 1 Conceitos de Gesido de Prafetos 9
dor do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade certa € importante: Por
exemplo, a necessidade € oferecer um day care no local, ou simplesmente ter um lugar
onde os funcionarios do hospital possam deixar seus filhos enquanto trabalhany? E realmen-
te necessario que o local seja no préprio hospital?
_A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solucao proposta
‘para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente
Por uma ou mais pessoas ou organizagdes (forecedores) que gostariam que o cliente lhes
pagasse para implementar a solucao proposta. Nessa fase, o esforco do fornecedor € domi-
nante. Os fornecedotes interessados em responder 4 chamada de propostas podem levar
varias semanas para desenvolver abordagens e resolver © problema, estimando os tipos e
a quantidade de recursos que seriam necessfrios, bem como 0 tempo gasto para conceber
¢ implementar a solucao proposta. Cada fornecedor documenta essas informacées em uma
proposta escrita. Todos os fomecedores enviam suas propostas ao cliente. Por exemplo,
varios fornecedores podem enviar propostas para um cliente desenvolver e implementar
um sistema automatizado de cobranga e recebimento. Depois que avalia as propostas en-
tregues e seleciona a vencedora, o cliente ¢ o fornecedos vencedor negociam e assinam
um contrato (acordo). Em muitos casos, uma chamada de propostas pode nao envolver
a solicitaaio de propostas concorrentes de fornecedores externos. A propria equipe de
projeto intema de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma ne-
cessidade ou requisito definido pela gestao. Nesse caso, 0 projeto seria conduzido pelos
pr6prios funciondrios da empresa, no por um fornecedor extemo.
A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementacao da solugo proposta. Essa
‘ase Comeca depois que o cliente decide qual das solugdes propostas melhor atende a sua
nevessidade, @ ele € a pessoa/fornecedor que enviou a proposta_chegam a um acordo,
Essa fase, conhecida como execugio, envolve o planejamento detalhado do projeto e, em
~~~seguida, a implementacao desse plano para se atingir seu objetivo. Durante a execucao do
projeto, diferentes tipos de recursos serio utilizados. Por exemplo, se 0 projeto for conce-
ber € construir um edificio comercial, sua execucao pode primeiramente envolver alguns
arquitetos e engenheiros para desenvolver ¢ documentar as solugdes técnicas de constru-
sao. Em seguida, 4 medida que a construgao avanga, os recursos necessérios aumentarao
consideravelmente, incluindo empreiteitos, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas
ficaraio mais calmas depois que 2 construcio estiver conclufda, e um niimero menor de
tabalhadores ira terminar o paisagismo e dar os tiltimos retoques no interior do edificio.
Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com
a conclusio do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo ¢ sem superar
© orgamento. Por exemplo, a terceira fase esté completa quando um fomecedor conchui a
concepgio € a instalacdo de um sistema customizado que seja aprovado de maneira satisfa-
tOria em testes de desempenho e seja aceito pelo cliente, ou quando uma equipe interna de
uma empresa conclui um projeto, em resposta a uma solicitagao da geréncia, consolidando
duas de suas instalagdes em apenas uma.
A fase final do ciclo de vida do projeto é a conclusao. Quando € conclufdo, algumas
atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a confirmag&o de que todos
08 itens, servigos ¢ produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas
eas faturas pagas. Nessa fase, uma importante tarefa & avaliar 0 desempenho do projeto
para aprender o que poderia ser melhorado se outro projeto semelhante for conduzido
no futuro, Essa fase deve incluir a obtengao de feedback do cliente para determinar seu
nivel de satisfag&o ¢ se 0 projeto atendeu as suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se
obter feedback da equipe, na forma de recomendages para um melhor desempenho de
Pprojetos futuros. 10 Patel A Vida de um Projeto
REFORCE SEU APRENDIZADO
4. Relacione as fases do ciclo de vida
de um projeto, na coluna de cima, com
as descriges, na coluna de baixo:
__ Primeira fase
__ Segunda fase
__ Terceira fase
__ Quarta fase
A. Desenvolvimento da solucdo proposta
B, Implementacéo da solugao proposta
C Identificagao da necessidade ou
problema
D. Conclusdo do projeto
Os ciclos de vida dos projetos variam de acordo com a duracao, podendo levar de algu-
mas semanas até varios anos, dependendo do contetido, da complexidade e da magnitude
do projeto. Além do mais, nem todos passam formalmente pelas quatro fases do ciclo de
vida. Se um grupo de voluntirios decide que deseja usar seu tempo, talento e recursos
para organizar um sistema de alimentagao para os sem-teto, pode-se ir direto para a fase 3
= planejamento ¢ execugio do evento. As primeiras duas fases do ciclo de vida nao seriam
relevantes para um projeto como esse, Da mesma mancira, se 0 gerente geral de uma em-
presa determina que uma mudanga de leiaute nos equipamentos da fabrica iré aumentar sua
eficdcia, ele pode simplesmente instruir o gerente de fabricacao a iniciar 0 projeto ¢ a im-
plementé-lo usando os proprios funciondrios da empresa. Nesse caso, no haveria nenhuma
solicitaglo por escrito para recebimento de propostas de fornecedores extemos.
Em outras situagdes, como um projeto de remodelagem residencial, para © qual um
fornecedor provavelmente seria contratado, o cliente pode passar pelas duas primeiras fa-
ses do ciclo de vida do projeto de forma menos estruturada, mais informal. Ele pode no
esbocar todos 0s seus requisitos e pedir que varios forecedores enviem orcamentos. Em
vez disso, ele pode chamar um fomecedor que fez um trabalho satisfat6rio para ele ou para
um vizinho, no passado, explicar o que quer ¢ pedir que o fornecedor faa alguns esbocos
€ passe uma estimativa de custo.
Em geral, © ciclo de vida do projeto € seguido de maneira mais formal ¢ estruturada
quando este é conduzido no ambiente corporativo. E tende a ser menos formal quando é
realizado individualmente ou por voluntérios.
O PROCESSO DE GESTAO DE PROJETOS
Em resumo, 0 processo de gestio de projeto significa planejar o trabalho e depots executar
_g plano. Uma comisso técnica pode levar horas preparando planos estratégicos para uma”
partida; o time ent&o executa os planos para tentar chegar a0 objetivo: vencer. De maneira
semelhante, gestio de projeto envolve primeiro um processo de estabelecer um plano e
depois implementar esse plano para atingir 0 objetivo do projeto.
© esforco inicial na gestio de um projeto deve se concentrar no estabelecimento de um
plano-base que contém um esquema mostrando como seu escopo sera concluide dentro
do prazo ¢ de acordo com o orcamento. Esse esforgo de planejamento inclui as seguintes
etapas:
1. Defina claramente o objetivo do projeto, A definicao deve ser acordada entre o cliente
© a pessoa ou organizagio que vai conduzir o projeto. Capitulo 1 Conceitos de Gesto de Projetos 11
GESTAO DE PROJETOS NO MUNDO
Produzindo Filmes
Musaffar Ali, famoso cineasta indiano, estava produzindo seu filme Zooni, em janeiro de
1989, 0 enredo baseia-se na vida de uma mulher chamada Habba Khatoon, uma lendaria
poetisa nascida na Caxemira, regio montanhosa ao norte do Paquistao.
Ali foi obrigado a interromper o projeto de seus sonhos por causa de ataques violen-
tos na Caxemira, onde estava filmando, Catorze anos mais tarde, com a paz comecando a
se instalar na regiao, Ali esta se preparando para terminar o filme. Como um especialista em
gestao de projetos, o que vocé poderia oferecer para ajuda-lo a alcancar seu objetivo?
‘A producao de um filme é um bom exemplo de um projeto em grande escala. Esse
processo envolve miltiplas tarefas que so conduzidas por uma equipe, as quais precisam
atender a certos requisitos, que so documentados em um roteiro. Existe um cronogra-
ma: um longa-metragem normalmente é produzido para uma data de estréia especifica.
Existe um orcamento: 0 sucesso de um filme costuma ser medido pela comparagao dos
custos de producdo com a soma arrecadada apos a estréia. Vocé, na funcao de gerente de
producao cinematogréfica, poderia usar os principios da gestao de projetos para manter
a produgao do filme dentro do prazo e do orgamento.
Debbie Brubaker, produtora do filme Dopamine, apresentado no Festival de Sundance
2003, tem mais de 20 anos de experiéncia como gerente de producao. Ela descreve o pro-
cesso de producdo de um filme e oferece consethos para uma produgao bem-sucedida. No
inicio, a equipe de gestao realiza um “desmembramento do roteiro’, que envolve a divisio
minuciosa de tarefas e outros fatores que ajudarao a determinar 0 cronograma e 0 orga-
mento de producao. Isso inclui a contagem do numero especificado no roteiro do filme
de locagées de filmagem e papéis com falas, os tipos de veiculos exigidos para o filme, 0
ntimero de dublés e a quantidade de efeitos especiais. Em geral, as produgdes que tém
menes locacées e papéis com falas custarao menos. Para conter os custos, 0 gerente de
producao deve limitar o ndmero de locagées de filmagem, trabalhar primeiro com as cenas
externas e nao programar cenas dificeis no inicio e no fim. As cenas dificeis, como as com
forte carga emocional ou eventos cruciais para a trama, exigem mais tempo. Também seré
necessério estabelecer uma comunicacdo aberta com o assistente de diregdo. Este tem a
responsabilidade geral pelo cronograma, mas seria sua fungo, como gerente de producao,
garantir que as filmagens saiam de acordo com o cronograma.
Musaffar Ali pretende concluir © projeto de seus sonhos dentro de um ano. Com a
utilizagao de principios sélidos de gestao de projeto, ele deve conseguir se manter dentro,
do orcamento e terminar seu filme conforme planejado.
Kapoor, D. What I Takes to Complete a Project on Time and on Budget. Digital Video Magazine, 18 de agosto de 2003,
. 26.°14 Yeats On, Indian Filmmaker Wants to Complete Dream Project in Kashmir Financial Times Information Ltd
2. Divida e subdivida o escopo do projeto em ‘fracées” significativas, ou pacotes de
trabalho. Embora os grandes projetos paregam assustadores quando vistos como
um todo, uma maneira de se superar até mesmo o mais monumental dos desafios é
desmembri-lo. Uma estrutura analitica de projeto (EAP ou WBS) é uma drvore
hierérquica de elementos ou itens de trabalho realizados ou produzidos pela equipe
durante o projeto. Essa estrutura analitica normalmente define a organizacio ou pes-
soa responsavel pelos pacotes de trabalho. A Figura 1.3 € um exemplo de estrutura
analitica.de projeto (as estruturas analiticas de projeto serao discutidas mais adiante,
no Capitulo 5).
3, Defina as atividades especificas que precisam ser conduzidas para cada pacote de
irabalbo a fim de atingir 0 objetivo do projeto. 12° Panel A Vida-de um Projeto
FIGURA 1.3 _ Estrutura Analitica de Projeto
Nivel 0
Festival
Promocao_ | Lista
Volunt
Beth
Nivel 2
ca} 12 13 34 les
33 aa 42 ‘
‘Anuncios as ied i Fopecedot | [aurorizactes
Anancios | | cara Ingressos abi Joges Premios ctaragece) |uaiaac
lynn Keith Andrea dim ‘Steve eff Pat Nei
: 4, Ilustre graficamente as atividades na forma de umdiagrama de rede. Esse diagrama
mostra a sequéncia necesséria ¢ as interdependéncias das atividades para atingir 0
objetivo do projeto. A Figura 1.4 € um exemplo de diagrama de rede (os diagramas
de rede serio discutidos mais adiante, no Capitulo 5).
5. Faca uma estimativa de tempo de quanio levard para completar cada atividade.
Também € necessério determinar que tipos de recursos sio necessarios ¢ como cada
um serd usado para que cada atividade seja realizada dentro do prazo estimado.
6. Faca uma estimativa de custo para cada atividade. O custo baseia-se nos tipos €
nas quantidades de recursos necessarios a cada atividade. Capitulo 1 Gonceitos de Gestdo de Projetos 13
5 6 7
Entretenimento Alimentacéo| Servigos
Jeff Bill Jack
54 52 64 62 7A 72 73 74
arsstes | |arquibancada) |alimentagso| | instalagces | [estacnamanta] | Limpeze } | Banheiros | | sequranca
Jeff in Bil Chis ‘Steve Tyler Tack Rose
524 52.2 523 224 Cz pat 73.2
sain vazani Posto de
rao | |, 228, | | asemos reepenes| | romecsdor| | senheros| | ferme:
Jin be Jin Tyler Damian Jack Beth
e20 622 23
Bareces de | [Paepametos] | pracas de
Jaimentcto| | coatha_| [Alimentact]
Chris Bill sim i
7. Galcule um cronograma e um orgamento para determinar se o projeto pode ser con-
clufdo dentro do prazo necessdrio, com os recursos financeiros alocados ¢ os demais
recursos disponiveis. Caso contratio, pode-se fazer ajustes no escopo do projeto,
nas estimativas de duraglo das atividades ou nas atribuigdes de recursos até que se
chegue 2 um plano-base (esquema para se atingir 0 escopo do projeto no prazo €
dentro do orcamento) viével € realista. A Figura 1.5 mostra um exemplo de crono-
grama de projeto, € a Figura 1.6 ilustra um orcamento de projeto (esses t6picos sero
tratados nos Capitulos 6 a 9). 14. Panel A Vida de um Projeto
FIGURA 1.4 Diagrama de Rede
Preporar Etiquetas
>| conesbondencia
5 | steve
Aras
Identticar nei Tester comentanos npr
Clientes-Alvo Questonsro Quesionsio |__| inalzar | Questionario
4 | Susan 2 | Susan 3 | Susan 4 | Susan t=— 6 | Steve
Desenvoler
Sofware ce
Anise de Dados
7 [Andy
Desenvohier Dados
de Tere de
Le] “Software
8 | Susan
REFORCE SEU APRENDIZADO.
5.0 do projeto deve ser
acordado entre o ea
pessoa ou organizagdo que ird
© proje
© planejamento determina o que precisa ser feito, quem ira fazé-lo, quanto tempo ira
levar € quanto ird custar. O resultado € um plano-base. Despender um pouco de tempo
para desenvolver um plano bem concebido € fundamental para a realizacio € 0 sucesso
de qualquer projeto. Muitos projetos ultrapassaram seus orgamentos, passaram da data de
conclusio ou cumpriram requisites apenas parcialmente porque nao havia um plano-base
viivel antes que fossem iniciados.
© plano-base de um projeto pode ser exibido em formato grafico ou tabular para cada
periodo de tempo (semana, més), desde 0 inicio até sua conclusio (os planos sero discu-
tidos e ilustrados na Parte 2). As informacdes devem incluir:
* as datas de inicio e conclusao para cada atividade;
+ as quantidades dos varios recursos que sero necess4rios durante cada perfodo de
tempo;
* oorcamento para cada periodo de tempo, bem como 0 orgamento acumulado desde
0 inicio do projeto. Capitulo 1 Concettos de Gestao de Projetos. 15
ee
Inserir Dados Analisar Preparar
Questionsrio be
>> | iter Respostas -—e] St Resposs Resuliedos Relator
9 | steve 44 [tim 12[ sim 13] sim
Testar
| softwere
+l 10 | Andy
Legenda
Descricao da
‘Atvidade
Nomero da
‘Atividade —E_| a
Responsavel
REFORCE SEU APRENDIZADO-
6. Oestoro inicial da gestéo deum
projeto envolve o estabelecimento de
um
Apés seu estabelecimento, o plano-base deve ser implementado. Isso envolve a realiza-
sao do trabalho de acordo com o plano, além do controle para que 0 escopo do projeto seja
atingido dentro do orgamento € do cronograma, obtendo a satisia¢ao do cliente.
Uma vez iniciado 0 projeto, é necessirio monitorar seu progresso para garantir que tudo
ocorra conforme planejado. Nessa etapa, © proceso de gesto envolve medir 0 progres-
so real € compari-lo ao progresso planejado. Para medir o progresso real, é importante
manter-se informado sobre quais atividades foram realmente iniciadas ou concluidas, bem
como sua data de inicio ¢ fim ¢ os recursos despendidos em sua execucao. Se, a qualquer
momento, a comparacao do progresso real com o planejado vier a revelar que o projeto
est atrasado em relagio ao cronograma, ultrapassando 0 orgamento ou no cumprindo
com as especificagdes técnicas, deve-se tomar medidas corretivas a fim de fazé-lo voltar
208 trilhos. 16
Parte 1 AVida de wm Projeto
FIGURA 1.5 _Cronograma para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor
Projeto de Estude de Mercado Consumidor
Mais Cedo
Mais Tarde
Dur. Folga
Atividade Respon, | Estim. Término Término | Total
1 | Kdentificar Clientes-Alvo ‘Susan a oO 3 5 8
2. | Desenvolver Esboco de
Questiondrio ‘Susan 10 3 13, 5 5 8
Testar Questionario Susan 20 13 33, 5 25 8
4 | Analisar Comentarios &
Finalizar Questionario seep | P| Ba] ae ee ie
5 | Preparar Material para
ton ndéncia Steve 2 38 40 38 40 oO
6 | Imprimir Questiondrio Steve 10 38 48 30 40 “8
Desenvolver Software de
Aealice de Dades Andy 12 38 50 88 100 50
8 | Desenvolver Dados de Teste
de Software Sian 2 38 40 8 | io | w
9 | Enviar Questionario e Obter
Respostas Steve 65 48 13 40 105 8
10 | Testar Software Andy 5 50, 55 100 105 50
11 | Inserir Dados de Respostas Jim wi 113 120 105 12 8
12 | Analisar Resultados Jim 8 120 128 V2 120 38
13 | Preparar Relat Jinn 10 128 138 120 130 8
REFORCE SEU APRENDIZADO
7. Aimplementagao do plano-base de
um projeto envolve a do
trabalho de acordo como planoeo
do trabatho para que 0
escape do projeto seja atingido dentro
do.
edo
obtendoa .
[Antes de se decidir sobre a implementagao de medidas corretivas, pode ser necessitio
avaliar varias acdes altemnativas a fim de se garantir que essas medidas permitirao que ©
ptojeto se encaixe novamente nas limitagdes de escopo, prazo € orgamento do objetivo.
Assim, cuidado ao adicionar recursos para Compensar atrasos € voltar ao cronograma, pois
isso pode ultrapassar © orcamento planejado. Se um projeto ficar muito fora de controle,
pode ser dificil atingir-seu objetivo sem sacrificar 0 escopo, o orgamento, o cronograma ou
a qualidade.
© segredo para um controle eficaz de projeto € medir progresso real ¢ comparé-lo ao
progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas corretivas imediatamente, Capitulo 1 Conceitos de Gestdo de Projetos 17
FIGURA 1.6 Curva de Custo Orcado Acumulado _
Custo Orgado Acumulado (em mithares de USS)
Custo Orgado Acumnulado
(em milhares de US$)
100
=
80 Custo
Orgado
70 Toral
50
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ON 12
Semnanas
se necessirio. Esperar que um problema desaparega sem uma intervengao corretiva € inge-
nuidade. Com base no progresso real, é possivel prever um cronograma e orcamento para a
conclusio do projeto. Se esses parimetros estiverem além dos limites do objetivo, medidas
corretivas devem ser implementadas imediatamente.
A tentativa de se realizar um projeto sem antes estabelecer um plano-base é temeriria.
E como sair de férias sem ter um mapa, um itinerario ¢ um orcamento. Vocé pode acabar
no meio do nada’— sem dinheiro € sem tempo!
BENEFICIOS DA GESTAO DE PROJETOS
O beneficio maior da implementacao de técnicas de gestio de projeto € ter unr cliente satis-
feito=seja voce 6 diene de-seu projeto, como para remodelar sua casa, seja uma empresa
(fomecedor) paga por um cliente para realizé-lo. A conclusdo do escopo total do projeto
com qualidade, dentro do prazo € sem superar o orgamento, traz um grande sentimento de
satisfagdo. Para um fornecedor, isso poderia levar a mais negécios com o mesmo cliente no
futuro ou com novos clientes indicados pelo cliente previamente satisfeito.
“Ei! Otimo para o cliente, mas e eu? O que sobra para mim?”. Se for o gestor do projeto,
vocé tem a satisfacdo de saber que liderou um projeto bem-sucedido. Voce também melho-
rou sua reputacao como gestor de projetos € se posicionou melhor no mercado, o que pode
Ihe tazer oportunidades melhores. Se fizer parte de uma equipe que realizou um projeto 18 Parte 1A Vida de um Projeto
FATORES ESSENCIAIS PARA O SUCESSO
+ Planejamento e comunicacao S40 essenciais para uma gestao de projeto bem-suce-
dda, Isso evita a ocorréncia de problemas ou minimiza seu impacto sobre o objetivo
do ptojeto, quando ocorrem.
+ _Despender um pouco de tempo para desenvolver um plano bem concebido é fun-
damental para a realizacao bem-sucedida de qualquer projeto.
- Um projeto deve ter um objetivo bem definido — um resultado ou produto es-
petado, definido em termos de escopo, cronograma e custo, a ser acordado com
| ocliente.
+ Envolver o cliente como um parceiro para o sucesso do projeto, por meio de sua
participacao ativa durante o projeto.
+ Conseguir a satisfacao do cliente requer comunicagao constante com ele para
manteé-lo informado e determinar se as expectativas mudaram.
| = Osegredo para um controle eficaz de projeto € medir o progresso real e compard-lo
| 0 progresso planejado em intervalos regulares adotando-se as medidas corretivas
imediatamente, se necessario.
+ Apés a concluséio de um projeto, o desempenho deste deve ser avaliado para se
aprender o que poderia ser melhorado, caso um plano semelhante seja conduzido
no futuro, Deve-se obter feedback do cliente ¢ da equipe do projeto.
com sucesso, sentira que est em uma equipe vencedora. Vocé nao apenas contribuiu para
© sucesso do empreendimento, mas também provavelmente expandiu seu conhecimento e
aprimorou suas habilidades ao longo do caminho. Se optar por continuar sendo um cola-
borador individual, sera capaz de oferecer uma contribuicao maior em projetos fururos, mais
complicados. Se estiver interessado em eventualmente gerenciar projetos, estar em condigdes
de assumir outras responsabilidades no projeto.
Quando um projeto é bem-sucedido, todo mundo s
ganhando!
RESUMO
Um projeto 6 0 esforgo para se atingir um objetivo especifico por meio de um conjunto tni-
co de tarefas inter-relacionadas ¢ da utilizagio eficaz de recursos. Possui um objetivo bem
definido em termos de escopo, cronograma € custo. A responsabilidade do gestor do projeto
€ garantir que seu objetivo seja atingido © que 0 escopo do trabalho seja concluido com
qualidade, dentro do orgamento e do prazo, obtendo, conseqiientemente, a satisfaczio do
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