BLOOM CONTI Ventaja Interna La Estrategia Que Impulsa El Crecimiento de Su Negocio 2010 PDF

LA
VENTAJA
Interna
LA
VENTAJA
Interna
La estrategia que impulsa el crecimiento
de su negocio
Robert H. Bloom
con Dave Conti
Traducción
Mtro. Roberto Mendoza Carapia
Lic. en Ciencias de la comunicación
Universidad Intercontinental
Mtro. en Administración de empresas
Universidad Anáhuac del Sur
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Director Editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila
LA VENTAJA INTERNA
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2008, respecto a la primera edición en español por

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Delegación Álvaro Obregón,
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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN-13: 978-970-10-6737-6
ISBN-10: 970-10-6737-1
Traducido de la primera edición de

THE INSIDE ADVANTAGE: the strategy that unlocks the hidden growth in your business
By: Robert H. Bloom with Dave Conti
Copyright © MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved
ISBN: 0-07-149569-X
1234567890 0976543218
Impreso en México Printed in Mexico

CONTENIDO
Introducción: Su Ventaja Interna es la clave

del crecimiento ..........................................................1
Parte 1: CLIENTES ESENCIALES

¿QUIÉNES son?
CAPÍTULO 1 La palabra más importante en

los negocios ..............................................................13
CAPÍTULO 2 No todos los clientes son creados

de igual forma .........................................................27
CAPÍTULO 3 Dirija su atención a sus clientes esenciales ......41
Parte 2: OFERTAS POCO COMUNES

¿QUÉ les puede ofrecer?
CAPÍTULO 4 ¿Realmente en qué negocio se

encuentra? ................................................................59
CAPÍTULO 5 Donde lo tangible confluye con

lo emocional .............................................................83
CAPÍTULO 6 Escarbe profundo para obtener

su ventaja ..................................................................95
Parte 3: ESTRATEGIAS PERSUASIVAS

¿CÓMO los convence?
CAPÍTULO 7 Una plataforma que se construye

para uno ..................................................................111
vii
viii Contenido
CAPÍTULO 8 Destáquese por ser único....................................123
CAPÍTULO 9 Elabore una irresistible estrategia

de persuasión .........................................................133
Parte 4: ACTOS IMAGINATIVOS

¡HÁGALO SUYO!
CAPÍTULO 10 Nunca deje de celebrar su ventaja ...................149
CAPÍTULO 11 Actos ubicuos y explosivos..................................173
CAPÍTULO 12 Sea famoso por su Ventaja Interna..................179
Conclusión: Haga que el crecimiento suceda

¡AHORA! ..................................................................203
Notas .........................................................................211
Índice ........................................................................215
LA
VENTAJA
Interna
Introducción
Su Ventaja Interna
es la clave
del crecimiento
¡C
rece o muere! Toda persona que opera dentro del medio de los negocios
debe entender esta cruda realidad. En el mundo de hoy, intensamente
competitivo, guiado por la tecnología, el mercado global, ninguna em-
presa —incluyendo la suya— puede mantenerse sin crecimiento.
En realidad, creo que un negocio que florece debe duplicar su tamaño
cada cinco años. Es una meta ambiciosa pero a la vez una medida razonable
de una firma que se maneja en forma agresiva, que pone en acción todos sus
cilindros para alcanzar su máximo potencial.
Aunque la tarea parezca intimidante, no tiene por qué serlo. Yo he en-
contrado una manera más fácil y mejor de promover el crecimiento saludable
de un negocio, un enfoque único que se desprende de mis 45 años de carrera
como empresario y CEO corporativo. Mi enfoque capitaliza un activo estraté-
gico que ya está presente en la compañía. Según mi experiencia, cada empresa
tiene por lo menos una fortaleza existente de la que no utiliza todo su potencial
que puede ser la pieza central de una poderosa estrategia de crecimiento.
1
2 Introducción
Esta fortaleza sin explotar está a menudo oculta muy adentro de la fir-
ma, esperando ser descubierta y que se la ponga a funcionar. Cuando lo
hace, se convierte en la Ventaja Interna del negocio.
El enfoque funciona porque tiene un solo objetivo, no es complica-
do y es práctico. Como lo revelarán las páginas de este libro, ya he probado
que sí funciona; mis empresas y las de mis clientes han prosperado gracias a
él. Encontrar y utilizar la Ventaja Interna en su negocio le permitirá también
prosperar en el suyo.
BLOOM
HABLA DEL
En el mundo de hoy, intensamente competitivo,
CRECIMIENTO guiado por la tecnología, en el mercado global ninguna
empresa —incluyendo la suya— puede mantenerse sin
crecimiento.
Si usted sigue el curso de acción que he establecido en este libro, podrá

evaluar el inventario de ideas especiales existente en su empresa, productos,
servicios, procesos o formas de trabajar, e identificará su fortaleza más comer-
cial. Usted podrá utilizar este valioso activo estratégico para incrementar las
ventas, motivar la lealtad del cliente y generar ganancias para su empresa
sin importar su tamaño o la industria en la que esté.
Le mostraré cómo hacerlo utilizando un sencillo método de cuatro pa-
sos al que le llamo Proceso para Descubrir el Crecimiento.
Mi sistema le permitirá encontrar su fortaleza escondida y nutrirla hasta
que sea bien conocida. Cuando esto suceda, usted podrá utilizar su Ventaja
Interna y su negocio crecerá.
El Proceso para Descubrir el Crecimiento es producto de mi expe-
riencia en ayudar a corporaciones globales, marcas famosas y firmas em-
prendedoras que operan en una gran variedad de industrias a capitalizar su
Ventaja Interna.
Esto no es una teoría académica de algún profesor. Tampoco es una
metodología compleja de un oneroso consultor. Ciertamente, tampoco es
una lección de liderazgo de algún motivador. Es un enfoque práctico y sis-
temático aplicado al crecimiento de un negocio que se demostrará a partir
de las siguientes páginas de este libro. Es una forma fácil de utilizar y es un
Introducción 3
proceso de aplicación simple que le permitirá descubrir e impulsar su Venta-

ja Interna, además de crecer.
Es importante comprender que todos los tipos de crecimiento no se
crean de igual manera. El crecimiento de las ventas es esencial para asegu-
rar que el ingreso sea mayor que los crecientes costos de hacer negocios que
debe enfrentar su compañía.
Y para asegurar que ésta mantenga su salud y prosperidad, las ganancias
deben crecer tanto o más que los ingresos. Sacrificar ganancias con planes
excesivamente ambiciosos, como expansiones que no son realistas, adquisi-
ciones caras, un marketing extravagante o nuevos productos o servicios no
relacionados, a menudo terminan por aniquilar a la compañía.
Peor aún, algunos líderes de las empresas no pueden resistir la tentación
del seductor exhorto de “reinventarla”, esto es, cambiarla por algo que no
tiene potencial de ser.
Esa promesa que a menudo no es realista sobre una “transformación
profunda” consume tiempo y recursos valiosos, y comúnmente fracasa por-
que destruye el alma y el corazón del proyecto original.
Mi enfoque de crecimiento, como probablemente ya se dio cuenta, es
muy diferente. Comienza con este principio básico:
La mejor manera de ampliar el tamaño, alcance y ganancias de su nego-
cio es crecer desde adentro, capitalizando fortalezas escondidas que ya existen
dentro de la compañía o dentro de la marca.
¿Por qué tengo tanta fe en este enfoque? ¿Y por qué debería creerme?
La respuesta es que ha funcionado para mí a lo largo de mi carrera, y sé
que funcionará para usted.
BLOOM
HABLA DEL
Aún peor, algunos líderes de las empresas no
CRECIMIENTO pueden resistir la tentación del seductor exhorto de
“reinventarla”, esto es, cambiarla por algo que no tiene
el potencial de ser.
Funcionó para mí mientras construía una pequeña firma de publicidad

en Dallas, Texas, que mi padre y mentor, Sam R. Bloom, fundó y convirtió en
una gran y exitosa agencia nacional.
4 Introducción
En lugar de lamentarnos por la ubicación lejana a un sitio dominante,

lo celebramos y lo convertimos en nuestra Ventaja Interna.
Este principio de crecimiento funcionó de nuevo cuando ayudé al Gru-
po Publicis a convertirse en una de las mayores compañías de publicidad
y comunicaciones del mundo. Mi misión fue definida por el brillante y
ambicioso CEO de Publicis Groupe SA, Maurice Levy, quien de manera
constante me recordaba este profundo enfoque sobre el crecimiento, que
recientemente repitió en una entrevista para la cadena CNN:
“Nada se queda pequeño por su voluntad. No es por su voluntad, es
porque no puede crecer. Por lo tanto, si nosotros crecemos será porque somos
muy buenos, porque somos los mejores”.
Durante mi periodo como CEO de Publicis SA, cuadrupliqué los in-
gresos, expandí a 12 el número de oficinas en el país, supervisaba a un staff
de 1 000 personas y desarrollé una lista de clientes de primer nivel como
L’Oréal, BMW, Siemens, Nestlé, T.G.I. Friday's, Whirpool, Fujifilm, T-Mobi-
le, entre muchas otras.
Y funcionó de nuevo cuando apliqué mi concepto de crecimiento a
negocios de clientes, para los cuales desarrollé estrategias que generaron un
crecimiento rentable para sus marcas, productos y servicios.
Quisiera regresarlo por un momento al comienzo de mi carrera en
Texas, y a la génesis de mi enfoque sobre el crecimiento.
No nací en una suite corporativa. Comencé en los negocios como un
emprendedor frustrado, preocupado por la falta de crecimiento de nuestra
agencia de publicidad con 12 empleados.
Mientras trataba de encontrar formas de estimular el negocio, me di
cuenta de que nuestra mayor fortaleza o potencial escondido me observaba
directamente a los ojos: nuestra ubicación en Texas. En ese momento estába-
mos en el centro del rápido crecimiento del “cálido cinturón” de esa región
de Estados Unidos, Dallas, que virtualmente estaba en apogeo y nosotros
íbamos en la punta de esa cresta.
La Ventaja Interna de nuestra agencia de publicidad era el conocimiento
directo que poseíamos sobre esa región y su gente, es decir, nuestra comproba-
da habilidad para crear campañas que funcionaban muy bien en ese lugar.
Utilicé esa reputación para ganar clientes establecidos fuera de nuestra
localidad, que querían hacer crecer sus marcas en esa región.
Introducción 5
Por ejemplo, fuimos contratados por la recién creada Corporación

Marriot para inaugurar un hotel que se estaba construyendo en Dallas, la pri-
mera unidad fuera de sus oficinas centrales ubicadas en Washington D.C.
Y ahí fue cuando conocí al señor J.W. Marriot, un personaje que co-
menzó su distinguida carrera sirviendo hamburguesas en un pequeño local
familiar cerca del aeropuerto de Washington.
A medida que la tarea progresaba, trabajé de cerca con J.W. (Bill) Ma-
rriot Jr., quien utilizaba sus genes de emprendedor para construir un imperio
hotelero global. La hospitalidad de la familia Marriot fue, y todavía es, la
Ventaja Interna de la compañía.
Había muchas otras compañías nacionales que necesitaban de nuestra
especialización para hacer crecer sus pequeñas marcas en la región. Nuestra
Ventaja Interna nos puso en la puerta de muchas empresas con amplios por-
tafolios de marcas a las que pudimos hacer crecer.
Nuestra tarea inicial, que nos fue asignada por la compañía Block Drug,
fue popularizar un producto analgésico comercializado exclusivamente en el
sureste. Este contrato nos llevó a trabajar con las marcas PoliGrip y Beano.
Ganamos la línea Libby’s, de carne enlatada, una marca de Nestlé de alto con-
sumo en el sureste de Estados Unidos. Ese escalón nos llevó a la siguiente tarea
de la marca de Juicy Juice, también de Nestlé, helados y la marca Power Bar.
A lo largo del libro podrá leer mucho más sobre cómo ubicamos e im-
pulsamos la Ventaja Interna en estos negocios, obteniendo el éxito para ellos
y para nuestra agencia.
En 1971 nuestra agencia fue contratada para que organizara el lanza-
miento de la línea aérea Southwest. Como esta empresa no tenía oficinas en
ese entonces, muchos de sus empleados fueron reclutados en nuestra sede
de Dallas.
Pudimos observar de cerca su cultura corporativa desde el principio.
Nos dimos cuenta de que los gerentes y los empleados tenían algo que
nunca habíamos visto en otras aerolíneas: una actitud divertida de querer al
cliente. Sentimos que esa actitud, si realmente se manifestaba en todas sus
operaciones y en todos sus contactos con los clientes, podría ser la Ventaja
Interna.
Diseñamos nuestro marketing y nuestro enfoque publicitario para co-
municar este perceptible beneficio a los pasajeros.
6 Introducción
La aerolínea adoptó y alimentó esta cultura en la compañía, pues

de manera constante ofrecía una cara amiga a sus clientes. El día de hoy,
Southwest es una de las mayores aerolíneas de Estados Unidos y una de las
de mayor crecimiento en el mundo. El éxito de nuestra campaña colocó a
nuestra agencia en la escena nacional.
Apliqué mi principio de Ventaja Interna de nueva cuenta cuando nuestra
agencia adquirió una firma con oficinas en Nueva York y de repente nos en-
contramos dentro de una fuerte competencia con firmas grandes, firmemente
atrincheradas, con sede en “La gran manzana” y con presencia nacional e inter-
nacional. Para tener éxito en este campo de juego mucho mayor, necesitábamos
elaborar una estrategia de crecimiento. Cuando examinamos nuestras fortale-
zas, en la búsqueda del potencial oculto, me di cuenta de que éste residía en
nuestra capacidad para planificar e implementar el lanzamiento de nuevos pro-
ductos de manera más rápida y mejor que nuestros grandes, pero lentos, compe-
tidores. Eso fue lo que nos separó de ellos. Ésa fue nuestra Ventaja Interna.
Capitalizamos el impresionante éxito de nuestra agencia en Nueva York
con la introducción de una pequeña botella verde de agua gaseosa de Francia,
la famosa Perrier. Este logro bien publicitado fue un escaparate para nuestra
especialización en la arena de nuevos productos. Vivimos y respiramos con
nuevos productos, alineamos todos los aspectos de nuestra agencia a ellos, y
nos acoplamos con un sentido de urgencia involucrando a la alta gerencia de
la manera en que nuestros competidores no lo podían hacer.
Buscamos y aterrizamos nuevos productos de clientes cada vez mayores,
como el gigante farmacéutico suizo Sandoz (ahora Novartis), empresa que
nos concedió sus marcas Theraflu, Triaminic y Tavist. Ésa fue nuestra estra-
tegia de crecimiento, y funcionó. Surgimos como una agencia nacional en
rápido crecimiento.
Mi contribución especial en ese entonces y ahora es mi habilidad para
encontrar la Ventaja Interna de una compañía, identificar la fortaleza única
que está oculta en el negocio y utilizar esa fortaleza para hacer crecer el
negocio. A lo largo del libro encontrará buenos ejemplos de este concepto
estratégico en funcionamiento, tales como:
• Compañías que inician operaciones como centros atléticos y una
cadena de centros de bronceado.
Introducción 7
• Las dificultades de pequeñas compañías como las firmas regionales de

administración de la riqueza y una agencia de marketing de deportes y
entretenimiento.
• La rápida expansión de firmas medianas B2B como una compañía
editorial especializada en finanzas y un proveedor de tecnología a firmas
internacionales de comunicación.
• Grandes marcas nacionales, como la joyería Zales, T.G.I. Friday's y
T-Mobile.
• Famosas marcas internacionales, como Nestlé, BMW y L'Oréal.
• Fascinantes situaciones comerciales en todas partes del mundo, como
la gigante alemana Siemens y el diario chino Mengniu.
He escrito este libro para gente trabajadora que tiene poco tiempo,
como usted, que conoce su negocio pero no necesariamente sabe cómo dise-
ñar una estrategia de crecimiento.
Si quiere hacer lo que yo hice, —tomar su negocio o marca y hacerla
mejor, más grande y fuerte—, entonces por favor examine el proceso cuida-
dosamente y aprenda cómo poner a trabajar su Ventaja Interna.
El Proceso para Descubrir el Crecimiento

QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA
QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o

servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una
óptima ganancia.
QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a lanzar e impulsar.
CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente
esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las que ofrece
la competencia.
¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que van a
celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidos por su
cliente esencial.
8 Introducción
Como puede ver, el proceso sólo tiene cuatro componentes: QUIÉN,

QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!
A lo largo del libro encontrará el proceso con un lenguaje fácil de com-
prender y de aplicar a su propio negocio. Cuando lo utilizo siempre estimula
la imaginación de mis clientes, y los hace cambiar hacia mejores ideas. Sé
que lo mismo hará por usted.
Pero, por favor, no se sienta tentado a trabajar sobre ellos inmediata-
mente. Déjeme guiarlo a lo largo del libro.
Cada parte de éste corresponde a los pasos del Proceso para Descubrir
el Crecimiento. La parte 1, Clientes esenciales, le permitirá determinar su au-
diencia objetivo. La parte 2, Ofertas poco comunes, le revelará la esencia de los
beneficios que le ofrece a sus clientes. En la parte 3, Estrategias persuasivas,
se desarrolla un enfoque para convencer a los clientes para que le compren a
usted, y no a su competidor. Con todo esto podremos diseñar una estructura
de estrategia sólida para hacer rendir su Ventaja Interna.
Una vez que esta estructura esté en su lugar, ingresaremos en la parte 4,
Actos imaginativos, en donde aprenderá a generar una serie de actividades
ingeniosas para establecer y mantener una reputación basada en sus Ofertas
poco comunes.
Esta serie de formas creativas para reforzar y destacar su Ventaja Interna
le permitirá a su compañía o marca ser bastante conocida para clientes y
prospectos, de igual manera.
A lo largo del libro ilustraré el proceso en acción utilizando numerosos
ejemplos que he extraído de los archivos de mis clientes. Son clientes con
los que trabajé de manera íntima a medida que les ayudaba a dar forma a los
planes de crecimiento de sus empresas.
Hablaré sobre las lecciones que aprendí de Stanley Marcus, el legen-
dario fundador de Neiman Marcus; Robert Dotson, el apasionado y agresivo
CEO de T-Mobile; Marc Bourgery, el inventivo planificador estratégico de
Publicis, y otras grandes mentes del mundo de los negocios con quienes he
trabajado.
Obtendrá una comprensión minuciosa, directa, de primera mano, en
las trincheras, de la forma en que las compañías exitosas impulsan sus forta-
lezas ocultas para hacer crecer su negocio.
Introducción 9
Para cuando termine de leer este libro, será recompensado con una
poderosa estrategia de crecimiento.
Habrá descubierto nuevos y profundos enfoques internos de los valores
centrales de su negocio. Desarrollará un claro entendimiento de quiénes son
sus clientes, qué debería ser lo que les ofrece, cómo persuadirlos para que
compren lo suyo y no lo de la competencia, y cómo ser bien conocido por su
Ventaja Interna.
Obtendrá un nuevo y profundo conocimiento sobre la naturaleza fun-
damental de su negocio y sus principales activos estratégicos .
Finalmente, lo voy a guiar para que sepa cómo escribir un enunciado
perdurable de cada una de las cuatro partes del Proceso para Descubrir el
Crecimiento, que resultará en un “anteproyecto” conciso de 40 o 50 pala-
bras, que serán la parte central de su estrategia de crecimiento.
Si sigue mi proceso hasta terminarlo, tendrá en su poder una estrategia
dinámica de crecimiento con tácticas imaginativas listas para ser implemen-
tadas de manera inmediata.
Considérelo un anteproyecto estratégico interno para el crecimiento de
su negocio y un grito de guerra para toda la organización. Sus clientes no lo
verán, pero ciertamente sentirán sus efectos.
BLOOM
HABLA DEL
En este momento, en algún lugar dentro de su negocio,
CRECIMIENTO se están generando beneficios crecientes para el
consumidor en espera de poner en marcha su empresa.
Al final de cada parte del libro encontrará una serie de preguntas fre-
cuentes que lo pueden ayudar para aplicar lo que acaba de aprender. Están
específicamente formuladas para ayudar durante el proceso de escribir su
enunciado. Por lo tanto, ahorre sus preguntas ya que probablemente encon-
trará las respuestas ahí.
No importa el tamaño de su negocio ni su naturaleza, el Proceso para
Descubrir el Crecimiento le va a clarificar su visión, enfocar sus metas, re-
frescar su espíritu empresarial y a establecerlo firmemente en el camino ha-
cia el crecimiento.
10 Introducción
Estas semillas de crecimiento están a la mano, quizá más de lo que se

haya dado cuenta. Esto es verdad, ya sea que usted sea dueño de un pequeño
negocio, dirija un departamento o una división corporativa, administre una
marca o esté al frente de una organización sin fines de lucro.
En este momento, en algún lugar dentro de su negocio, se están gene-
rando beneficios crecientes para el consumidor en espera de poner en mar-
cha su empresa.
Dirigir un negocio exitoso es más una aventura de lo que lo fue anterior-
mente. La globalización e internet cambiaron todo, repetidamente.
Los mercados evolucionaron y se disolvieron más rápido que antes.
Cada año, cerca de 600 000 compañías estadounidenses cierran sus puertas,
pero en el mismo año, otras 600 000 las abren.
En muchas economías asiáticas y de países emergentes, los negocios
enfrentan otras barreras, demasiada burocracia y cultura de corrupción.
En India, los 12 millones de tiendas locales deben soportar los severos
efectos de la decisión de Wal-Mart de abrir cientos de gigantescos almace-
nes en ese país. Incluso en las economías altamente desarrolladas de Europa,
existen dificultades para crecer. Francia disfruta de un fuerte récord de com-
pañías que inician operaciones, pero el crecimiento es significativamente
menor que en Estados Unidos.
Casi la mitad de los negocios que se fundaron entre 2001 y 2002 en el
Reino Unido ya cerraron sus puertas. Desarrollar un negocio en cualquier
lado es un reto, pero también es una de las experiencias más gratificantes y
satisfactorias del mundo, y yo quiero ayudarlo a que haga crecer el suyo, a
través del descubrimiento de su Ventaja Interna.
Comencemos.
parte
1
Clientes
esenciales
?
on s
ES
6* /
¿QUIÉN
2
Capítulo 1
La palabra
más importante
en los negocios
C
omo gerente corporativo, dueño de una empresa o emprendedor, usted
está íntimamente involucrado con todos los aspectos de su negocio. Sabe
todo lo que se necesita saber sobre sus productos, servicios, empleados, cos-
tos y competidores. Vive en su negocio las 24 horas de los 7 días de la semana.
Habla con sus clientes todos los días, y cuando no lo hace, está revisando
los reportes de venta, aprendiendo de las reacciones del cliente ante sus pro-
ductos o servicios, y, espero, examinando la experiencia de negociación de
toda su compañía.
Usted revisa cuidadosamente todas las piezas de información demográfica
que puede tener en sus manos: información sobre las asociaciones comercia-
les y la comunidad, incluso dependencias gubernamentales, así como gráficas
y tablas de los estudios iniciales que ha comenzado su compañía. Sabe que
cualquier enfoque real y confiable de los perfiles de sus clientes actuales o
potenciales será valiosa para el crecimiento de su negocio.
Pero, después de todo, ¿realmente conoce a su consumidor?
13
14 La VENTAJA interna
Considero que cliente es la palabra más importante en el vocabulario

de los negocios.
Ésta es la razón por la cual el primer paso de mi Proceso para Descu-
brir el Crecimiento se enfoca en su cliente esencial, su objetivo para lograr
cualquier crecimiento en el futuro. No puede impulsar su Ventaja Interna,
no puede crecer, incluso no puede sobrevivir en los negocios si no reconoce
que los clientes y los clientes potenciales son su principal activo y hay mucho
más de ellos que lo que una estadística pueda transmitir.
Si está convencido de que conoce todo lo que necesita saber sobre sus
clientes, quizá la siguiente historia lo haga cambiar de parecer.
Procter & Gamble (P&G), una de las compañías más grandes y ren-
tables de productos de consumo, introdujo su exitoso trapeador húmedo
Swiffer en Italia. De acuerdo con The Wall Street Journal, P&G realizó una
investigación que reveló que las mujeres italianas mantienen muy limpias sus
casas; en realidad, pasan unas 21 horas a la semana en el cuidado del hogar,
sin contar cuando cocinan. En contraste, las estadounidenses emplean sólo
cuatro horas en actividades similares. La información confirmó que las ita-
lianas lavan los pisos de sus cocinas y baños cuatro veces o más a la semana,
mientras que las estadounidenses lo hacen sólo una vez cada siete días. Los
gerentes de P&G se regocijaron con esta información, pues sabían que entra-
ban a un mercado donde los clientes son conocidos por usar y comprar más
productos de limpieza que la norma.
BLOOM
HABLA DEL
Cliente es la palabra más importante dentro del
CRECIMIENTO vocabulario de los negocios.
Así que, ¿cómo podía “desplomarse” en Italia ese producto para tra-
pear? Lo hizo hasta que la compañía averiguó más y comenzó a aprender
bastante sobre lo que las meras estadísticas revelaban acerca de los consumi-
dores italianos.
Como refiere el Journal, “Lo que las grandes compañías de productos
de consumo olvidan tomar en cuenta es que lo que vende en otros lados,
conveniencia en el ahorro de trabajo, es poco atractivo ahí.
La palabra más importante en los negocios 15
Las mujeres italianas querían productos que fueran fuertes limpiadores,

no ahorradores de tiempo. Ellas ‘no están listas para la conveniencia en la
manera en la que lo están las estadounidenses’, dice Elio Leoni Sceti, direc-
tor de marketing de Reckitt Benckiser PLC, productor del limpiador Lysol y
del detergente Woolite. ‘Se percibe como un retroceso’”.
BLOOM
HABLA DEL
No es suficiente definir a su cliente como una estadística
CRECIMIENTO de mercado; nunca podrá conocer a una estadística.
Finalmente, P&G se percató de que si quería tener éxito en Italia, sus

productos deberían ser conocidos por cumplir con los objetivos de los pro-
ductos limpiadores, en lugar de ser artefactos ahorradores de tiempo.
P&G, uno de los mejores generadores de marketing del planeta, lo
logró. Luego de enterarse de que los clientes italianos utilizaban el producto
para pulir, en lugar de trapear, como no creían que pudiera resistir el fuerte
trabajo de trapear, introdujo un producto con cera de abeja para pulir, que
resultó ser exitoso. También introdujo el limpiador de polvo Swiffer, que rea-
lizaba trabajo ligero sin ofrecer ahorro de tiempo como “conveniencia”; el
producto fue un éxito en ese país.
En esa ocasión, el Wall Street Journal dijo: “Italia es ahora el mayor
mercado europeo de Swiffer”.
Esta historia nos deja dos importantes lecciones sobre los clientes esen-
ciales. La primera y más obvia es que lo que funciona en un mercado o con
un consumidor, no necesariamente funciona con otros. Una talla no nece-
sariamente le queda a todos, un hecho comprobable, pero que a menudo se
pasa por alto.
En segundo lugar, y más importante: no es suficiente definir a su cliente
como una estadística de mercado; nunca podrá conocer a una estadística.
Trascienda la demografía
Muchos administradores y propietarios de negocios pequeños o grandes, cuan-
do se les pidió que describieran a sus clientes, mostraron tendencia a apoyarse
en estadísticas como “mis clientes son mujeres de 25 a 40 años” o “mis clientes

están comprando a agentes de grandes compañías industriales”.
Nunca podrá conocer a un grupo de personas como las “mujeres entre
25 y 40 años”. Por eso debe pensar en sus clientes o clientes potenciales en
singular, como una persona que vive y que respira. A esa persona puede co-
nocerla y establecer una relación más cercana con ella.
Conocer a su cliente, entender totalmente sus necesidades, preferencias
o prejuicios, es vital para crear una eficaz y robusta estrategia de crecimiento
para su negocio. Muy simple: tiene una mayor oportunidad de vender sus
productos o servicios a alguien que conoce y comprende.
Stanley Marcus lo sabía. El brillante fundador de Neiman Marcus fue
también el visionario de la compañía y el príncipe mercante. Por encima de
todo, Stanley era un maestro total en el arte de conocer y comprender a los
clientes. Él conocía a casi todos sus ricos clientes de Texas y a sus prósperos
visitantes de Dallas por su nombre. Tenía una relación cercana con muchos de
ellos. Stanley aparecía mágicamente en su tienda sólo para “saludar” cuando los
famosos y no tan famosos clientes se probaban sus abrigos de mink, cuando
consideraban comprar broches de diamantes o compraban regalos caros para
“un amigo”. Él sabía lo que preferían sus clientes y comprendía sus aspiracio-
nes. Construyó un ambiente para la tienda, creó una filosofía para la mercancía
y cultivó una reputación mundial con base en esas necesidades y deseos de los
clientes. Estos objetivos los logró de muchas maneras obvias, y otras, no tanto.
Previo a la expansión de Neiman Marcus en Estados Unidos, Stanley
sólo tenía una tienda ubicada en el centro de Dallas, en la esquina de la calle
Main y Hervay. Hoy en día, ese gran edificio antiguo permanece como una
exhibición de modas para las personas de todo el mundo. Cuando yo era un
pequeño cachorro que quería aprender el negocio, me presenté con Stan-
ley en su tienda para pedirle su aprobación para un anuncio impreso, que
como en todos los anuncios de las tiendas, tenía la dirección exactamente
debajo del logotipo. Como todos los expertos en marketing intuitivos, Stan-
ley no sólo conocía a sus clientes, sino que también sabía lo que él quería que
ellos supieran y sintieran acerca de su marca.
Señalando la dirección en el anuncio, me dijo: “Por favor, Bob, quita
la dirección”. Y agregó de manera gentil: “Cuando eres Neiman Marcus, no
necesitas una dirección”.
Ésa fue una lección muy valiosa, y el “Sr. Stanley”, como todos le lla-
maban, fue un gran maestro. Al quitar la dirección de ese anuncio, Stanley
le estaba dando exclusividad a su marca. No estaba invitando a cualquier
persona a su tienda, sino que les hablaba al oído a sus clientes de mayor valor:
“Claro, usted sabe donde estamos ubicados y es bienvenido”.
De una manera sutil les daba permiso a sus clientes para que se sintie-
ran un poco elitistas en cuestiones de gusto y estilo. Me enseñó la importan-
cia de conocer a los clientes y lo que quiere que piensen y sientan sobre la
reputación de su negocio.
Formen una imagen íntima

de su cliente
Obviamente, la mejor manera de conocer a la persona a la que desea vender
algo, es invitarla a sentarse en la tranquilidad de una oficina o en la esquina de
su negocio o en la mesa del almuerzo. Así podrá conocer realmente qué piensa
acerca del nuevo producto que está lanzando. Puede darse una idea de sus
sentimientos y valores al ver lo que ordena para almorzar o el modelo de
automóvil que maneja. Puede escuchar su plática sobre el comercial del Súper
Tazón que más le gustó. Y cuando el cliente realmente se sienta a gusto con
usted, podrá hablar de sus planes para diversificar el portafolio de servicios de la
compañía o quizá comparta sus puntos de vista sobre lo que ofrece su negocio.
Si tiene suerte, quizá también le hable de su competidor principal.
BLOOM
HABLA DEL
Es de mucha ayuda formarme un retrato mental del
CRECIMIENTO cliente al que trato de venderle algo.
Cuando llegue más allá de la demografía del cliente, entenderá sus

hábitos, necesidades y metas.
Entonces, y sólo entonces, podrá definir a su cliente objetivo en térmi-
nos humanos y determinar la mejor manera de hacer crecer su negocio con
él o ella.
Pero, ¿qué tal si es poco práctico o imposible conocer a su cliente por-
que está en Hong Kong, Boise, Moscú o Cape Town? Es de mucha ayuda
formarme un retrato mental del cliente al que trato de venderle algo, sin que
importe que no pueda sentarme a la mesa con él.
La persona virtual que elaboro en mi cabeza quizá esté parada en un pa-
sillo de supermercado mirando una repisa con mis productos exactamente al
lado de los de la competencia. O quizá esté sentada frente a su computadora
en Tokio, estudiando el nuevo diseño que le envié por correo electrónico.
Siempre miro (de manera metafórica) a los ojos de mi cliente y le plan-
teo preguntas virtuales. “¿Cuánto tiempo lleva en su puesto en esa compa-
ñía? ¿Realmente puede tomar la decisión, o tan sólo me abrirá las puertas?
¿Cuáles son las metas de su compañía? ¿A quién de mis competidores con-
sidera comprarle? ¿Cómo reaccionará a mi reciente alza de precios? ¿Qué
acción específica debo realizar para que firme el contrato el día de hoy?”
Para conocer todavía mejor a su cliente, quizá debería hacerle a esa
persona virtual que tiene en su cabeza algunas preguntas personales como,
“¿cuántos hijos tiene? ¿Qué clase de ropa utiliza? ¿Qué coche maneja?”
Conocer a su cliente por la forma en que piensa en términos humanos,
no como una estadística, le facilitará una resolución positiva de la venta.
BLOOM
HABLA DEL Conocer a su cliente por la forma en que piensa
CRECIMIENTO en términos humanos, no como una estadística,
le facilitará una resolución positiva de la venta.
Su cliente esencial: ¿QUIÉN?

En el lenguaje del Proceso para descubrir el crecimiento, su cliente esencial
se convierte en su QUIÉN.
Esta breve y real descripción de la persona que puede alimentar su creci-
miento es el punto de inicio del descubrimiento de su Ventaja Interna.
Piense en su QUIÉN como el cliente esencial más propenso a comprar
su producto o servicio en la cantidad necesaria para que su negocio obtenga
una ganancia óptima.
Encontrar maneras de hacer crecer el negocio depende completamen-
te de definir de manera cuidadosa y precisa a este consumidor potencial que
puede ser el punto de partida de su incremento de ventas.
A lo largo del libro entraré en detalles sobre cada parte del Proceso para
Descubrir el Crecimiento, mostrándole cómo desarrollar su Ventaja Interna
y la forma de ponerla en marcha para que su negocio crezca.
Pero con el propósito de comprender totalmente la importancia de so-
lidificar quién es QUIÉN, tomemos un minuto para revisar la función de
QUIÉN y su relación con QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!, para lo cual
nos enfocaremos en la Ventaja Interna que disparará el crecimiento de su
negocio:
QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su

producto o servicio en la cantidad necesaria para que su negocio
obtenga una ganancia óptima.
QUÉ es la oferta poco común que su negocio tiene y va a impulsar.

esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las ofertas de
la competencia.
¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que va a

celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidos por su
cliente esencial.
Cuando haya completado estos cuatro pasos del proceso y se haya compro-
metido en sus actos imaginativos, estará en condiciones de explotar totalmente
su Ventaja Interna.
Las declaraciones de QUIÉN son el punto

de inicio del crecimiento
La manera en que define a su QUIÉN es totalmente crítica para el futuro
de su empresa. Debe hacerlo de la manera correcta, directa y sin ambi-
güedades.
Veamos la forma en que los negocios de China establecen su obje-

tivo de crecimiento al definir a QUIÉN de una manera particularmente
ambiciosa.
De acuerdo con el International Herald Tribune, el Golf Research
Group, que elaboró un estudio de 1 200 campos de golf en Estados Unidos,
comprobó que los desarrollos que cuentan con pequeños campos de golf
son, por lo general, los más rentables. Sin embargo, como el artículo lo seña-
la, el tamaño sí importa en China. El desarrollo del campo de golf Mission
Hills, en Censen, a media hora de Hong Kong, es el hogar de algunos de los
hombres más ricos del mundo. Y es grande, muy grande. El desarrollador de
Mission Hills, Ken Chu, y su padre, David Chu, tienen una clara visión de su
QUIÉN, que está en contraste directo con el estudio y la experiencia de la
mayoría de desarrolladores de campos de golf.
Los Chu crearon Mission Hills especialmente para clientes con mucho
dinero. En esta comunidad construyeron todo a gran escala, incluyendo 10
campos de golf diseñados por algunos de los mejores jugadores de este de-
porte, como Greg Norman, Jack Nicklaus y Vijay Singh. De acuerdo con el
artículo, los Chu construyeron enormes casas de casi 3 000 metros cuadrados
y 51 canchas de tenis.
El enfoque de los Chu en sus clientes es agudo. Como Ken ha declara-
do, “no sólo se trataba de golf... se trataba de construir una comunidad”.
BLOOM
HABLA DEL
Conocer a su cliente objetivo y comunicarle un mensaje
CRECIMIENTO coherente es la clave del crecimiento.
Se pensaba que definir el QUIÉN de una manera tan pequeña tal vez
hubiera condenado a Mission Hills. Muy por el contrario, la megaobra se
convirtió en un destino de mucho prestigio para los hombres de negocio de
Hong Kong y sus invitados de todo el mundo, que buscaban un lugar para
socializar y entretenerse.
El artículo destaca que lo grandioso siempre ha sido parte de la tradición
china, y Chu entendió que hogares amplios, espléndidos y lujosos, construi-
dos en una comunidad de escala gigantesca, gustarían a sus clientes. El he-
cho de que “todas las casas estuvieran vendidas antes de que la construcción
comenzara”, ciertamente valida la importancia de conocer y entender a su

QUIÉN.
Es de vital importancia hacer una fuerte conexión entre su QUIÉN,
su cliente esencial, y su QUÉ, su oferta poco común. Después de todo, de lo
que hablamos aquí es de venderle su QUÉ a su QUIÉN. Pero este tema se
lo enseñaré en la parte 2 del libro. Por ahora, continuemos enfocándonos en
su cliente esencial.
BMW, una empresa con la que he trabajado por años, logró un éxito
increíble en el segmento de automóviles de lujo porque se mantuvo enfo-
cado como rayo láser en su cliente esencial. En Publicis trabajamos con casi
todas las agencias vendedoras de BMW de Estados Unidos, y nadie conoce
mejor a los clientes que los propios vendedores. Como podrá apreciar en la
historia que sigue, los beneficios de conocer a su cliente objetivo y comuni-
carle un mensaje de manera coherente son la clave del crecimiento.
Como vimos en el ejemplo de Stanley Marcus, es imperativo ir más allá
de los datos demográficos y, en su lugar, enfocarse en conocer a sus clientes
y reconocer lo que usted supone que ellos piensan y sienten.
En una de nuestras muchas reuniones con los directivos de BMW, un
nuevo elemento del equipo de nuestra agencia propuso un anuncio cuyo
objetivo eran los “buscadores de status”, un concepto que es comúnmente
asociado con el marketing de los automóviles. De inmediato sentí que po-
díamos tener problemas. Al instante, el ejecutivo principal de la empresa
alemana se puso de pie y dijo de manera firme: “Disculpen, nosotros no co-
mercializamos a BMW para buscadores de status. Lo hacemos para personas
que buscan la experiencia de conducir un BMW”. Con una ligera sonrisa,
agregó: “Por supuesto, si alguien se acerca a un vendedor en busca de status,
no dejamos ir la venta”.
En el léxico de BMW, la “experiencia de conducir” significa el increí-
ble y tranquilo manejo del auto a altas velocidades, y el escaso ruido del
rugido de su poderoso motor. Este concepto diferenciador coloca aparte
los productos de BMW de los llamados buscadores de status (y de todos
sus imitadores de menor precio). La “Experiencia de conducir” también se
refleja en el memorable “BMW, la máxima máquina de manejo”. El direc-
tivo de BMW que corrigió a mi joven empleado nos enseñó la seriedad con
la que la empresa toma en cuenta los gustos y necesidades de sus clientes,
y cómo entienden lo que se espera de sus automóviles. Si se le preguntara,

él definiría al QUIÉN de BMW como una persona que quiere manejar
y que la vean manejar el auto de mayor desempeño en las carreteras. La
categoría de fábricas de autos “unidad de cuidado intensivo” está llena de
marcas que no identifican correctamente al QUIÉN de una manera pre-
cisa y enfocada.
Compare el exitoso enfoque del cliente de BMW con el de la compa-
ñía Ford y las pérdidas masivas en su hoja de resultados. Ford no supo res-
ponder a los cambiantes gustos y necesidades de sus clientes. Se equivocó
al creer que su tradicional y leal cliente estadounidense rápidamente se es-
taba convirtiendo en más sofisticado y opulento. A diferencia de sus padres,
esta generación de estadounidenses quiso verse y sentirse diferente de sus
vecinos; ya no estaban satisfechos con el manejo de un Ford: querían algo
más. Los clientes que siempre había comprado Ford encontraron lo que
buscaban, pero no estaba en las agencias de esta marca. Se enamoraron del
estilo, confort, comodidad, la experiencia de manejo y la exclusividad de
marcas como BMW, Mercedes, Infiniti, Lexus, Audi y, por supuesto, Toyo-
ta, que se ha convertido en el mayor productor de autos del planeta.
En lugar de buscar dentro de su negocio para encontrar maneras de
retener la lealtad de su QUIÉN, mejorando la calidad y la imagen de sus
ya establecidos modelos Mercury y Lincoln, esta respetable fábrica de autos
decidió comprar el crecimiento y pedir prestada una nueva imagen.
Ford trató de comprar el crecimiento con promociones permanentes
de precios de sus, en algún momento, reconocidos y respetados modelos.
Posteriormente, la estrategia basada en el precio devaluó la imagen de sus
modelos: los clientes que alguna vez fueron leales a la marca, ahora tenía que
enfrentar el hecho de tener que manejar un Ford “barato”.
Entonces, la empresa decidió tomar prestada una nueva imagen. Adqui-
rió Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Volvo. Cada una de esas marcas había
cultivado cuidadosamente su imagen y había construido una base de clientes
leales, pero todo eso requería de una inversión sustancial para crecer más allá
de ese nicho en particular. Dada la precipitada caída de precios de los Ford,
ésa era una inversión que la empresa difícilmente podía asumir.
Las lecciones del caso Ford son cuatro:
1. Debe entender los deseos y gustos de su cliente esencial, su QUIÉN.
2. Tiene que reconocer que, a menudo, las aspiraciones de los clientes

evolucionan rápidamente.
3. Puede comprar crecimiento pero no puede pedir prestada una imagen.
4. Lo más importante: busque dentro de su negocio su Ventaja Interna.
Ya sea que opere en Estados Unidos, Asia u otra parte del mundo, en
cualquier idioma, realmente el cliente es la palabra más importante del voca-
bulario de los negocios.
Las exigencias de los clientes, así como sus preferencias y prejuicios,
impulsan la decisión de compra de un producto o servicio. Por esa razón, la
creación de una estrategia de crecimiento debe comenzar con una defini-
ción precisa de su cliente esencial. Saber bien el QUIÉN es vital.
No permita que sus clientes

lo abandonen
Vale la pena señalar que los deseos y necesidades de los clientes evolucionan
mucho más rápido de lo que la mayoría de los hombres de negocio perciben.
Ciertamente, los directivos de Ford quedaron en el polvo debido al cambio
de actitud de sus clientes. En países desarrollados, estos cambios pueden ser
monumentales y abruptos.
Una mirada cercana a la industria de productos lácteos de Asia pone
un tinte dramático a esta realidad. En Japón, China y Corea, naciones que
anteriormente consumían muy pocos lácteos, ahora la población ha desarro-
llado un enorme apetito por los productos de leche y el yogurt. De acuerdo
con The Wall Street Journal, en la actualidad existe una enorme demanda de
productos lácteos en China a medida que la población conoce sus beneficios
para la salud y la nutrición. Ante esta nueva realidad, Mengniu Milk una
gran compañía productora de lácteos, se puso al frente de este mercado sa-
biendo y beneficiándose del hecho de que éste, está inmerso en un acelerado
proceso de cambio.
La población del país se incrementa, la gente tiene mayor interés por

los productos lácteos y más acceso a ellos, y cada vez se obsesiona más con la
práctica de los deportes.
Este agresivo gigante de los lácteos parece que tiene la intención de
apoderarse de una gran parte del mercado, y, por supuesto, apoya su enfo-
que en las nuevas aspiraciones de los clientes potenciales, que incluyen un
fuerte interés en los deportes occidentales.
De acuerdo con el Wall Street Journal, Mengniu Milk acaba de anun-
ciar un acuerdo con la National Basketball Association (NBA), que le per-
mite a la compañía promover sus productos durante las transmisiones de
televisión en China.
Además, Mengniu se encuentra en proceso de fundar una empresa en so-
ciedad con el mayor productor de yogurt del mundo, Danone SA, de Francia.
BLOOM
HABLA DEL
Las necesidades y deseos de los clientes
CRECIMIENTO evolucionan más rápido de lo que la mayoría de los
hombres de negocios perciben.
Si usted quiere aprovechar el “boom” del mercado de lácteos en Chi-

na, debería comprender las complejas barreras políticas y culturales y darse
cuenta de que su QUIÉN experimenta un gran cambio.
Juicy Juice: ¿Quién es el cliente?

Si ha tenido alguna duda permanente sobre el crítico rol que juega estable-
cer con precisión al cliente objetivo para tener éxito en el mercado, eche
un vistazo a la forma en la cual mi agencia hizo crecer una marca de jugo
desconocida hasta convertirla en favorita de los niños, después de descubrir a
su cliente esencial, y después, revelar su verdadera oferta poco común.
Cuando Nestlé adquirió el entonces pequeño producto Juicy Juice hace
20 años, la categoría estaba llena de productos popularmente conocidos como
bebidas con jugo, cuyo contenido, en realidad, era un poco de jugo, mucha
agua y saborizante, colorante y azúcar. A los niños les encantaba.
Pero Juicy Juice era diferente: contenía 100% jugo sin mayores ingre-
dientes como azúcar o colorantes. Sin saber que tenían una Ventaja Interna
que explotar, la compañía comercializó inicialmente el jugo enfocándose
en los niños, como todos los jugos que había en el mercado: era dulce, tenía
buen sabor y era divertido tomárselo. No funcionó.
Los niños bostezaban porque el líquido que se tomaban apenas sabía
bien, así que las mamás siguieron comprando las marcas de siempre. El re-
sultado para Juicy Juice fue que no hubo resultado, y el producto simplemen-
te no pudo despegar del piso.
A mi agencia le asignaron la marca con el encargo de hacerla crecer,
y lo manejamos con una perspectiva diferente. Observamos una importan-
te tendencia: la mayoría de las madres deseaba que sus niños consumieran
menos azúcar y menos aditivos, colorantes o endulzantes. Por lo tanto, gra-
cias a la inteligente manera de pensar de mi viejo colega, Paul MacMahon,
redefinimos completamente el cliente esencial de Juicy Juice, y lo pasamos
del niño a su mamá, debido a su creciente preocupación por los ingredientes
naturales. En lugar de ser un joven, el QUIÉN de la marca se convirtió en
una mamá que quería una mejor nutrición para sus pequeños.
Como verán en la parte 2, el cambio abrió una nueva oportunidad de
crecimiento, permitiéndonos redefinir la oferta poco común, el QUÉ de la
marca. Los nuevos QUIÉN y QUÉ de la marca Juicy Juice hicieron historia
en el marketing de las bebidas. Identificamos e impulsamos la Ventaja In-
terna que catapultó al jugo de Nestlé hasta convertirlo en la marca número
uno dentro de su categoría, con ventas estimadas de más de 400 millones de
dólares por año.
Ahora que les he demostrado lo esencial que es definir al QUIÉN de
manera correcta y significativa, movamos nuestro foco de atención hacia
un tema que es central para todos los que estamos comprometidos con el
comercio: dónde buscar los nuevos clientes que nos ayudarán a que nuestro
negocio crezca.
Capítulo 2
No todos los clientes

son creados
de igual forma
E
l crecimiento exige que usted sea capaz de atraer nuevos clientes a su
negocio. Sin embargo, pretender demasiados clientes nuevos o perse-
guir a los clientes equivocados puede terminar en una mancha en su
hoja de resultados.
Por otra parte, identificar, persuadir y atrapar a los clientes correctos
debe ser la guía del crecimiento de los ingresos. En corto, usted necesita un
segmento específico de clientes cuyo tamaño sea suficiente para producir
la cantidad de ventas requeridas para que su negocio obtenga una ganancia
óptima. Este cliente esencial es su QUIÉN. Asegurar a sus clientes esenciales
puede abrir toda clase de oportunidades, destapar el verdadero potencial del
producto y cambiar la fortuna de su empresa.
El ejemplo que sigue demuestra perfectamente este principio.
Cuando a mi agencia le asignaron la marca de productos para la gripe
Triaminic, nos dijeron que los clientes eran “toda la familia”. Este supuesto
se basaba en investigaciones que había realizado la compañía farmacéutica.
27
En esos estudios había descubierto que a pesar de que eran los niños
pequeños los que más la utilizaban, los adultos y niños mayores también lo
hacían.
Sin duda, los investigadores pensaron que habían ayudado enorme-
mente a la marca al englobar a la audiencia objetivo esencial en los términos
más amplios posibles, lo cual le permitiría expandir el potencial de mercado
de esta popular medicina que no necesita receta médica. Nada estaba más
alejado de la realidad.
BLOOM
HABLA DEL
Asegurar a sus clientes esenciales puede abrir toda clase
CRECIMIENTO de oportunidades, destapar el verdadero potencial
del producto y cambiar la fortuna de su negocio.
Cuando revisamos la investigación, descubrimos que el medicamento

era comprado casi exclusivamente por las mamás para sus niños pequeños.
Nos parecía que otros miembros de la familia lo utilizaban cuando tenían tos
o gripe sólo porque la medicina ya estaba en casa y era lo primero disponible
en el botiquín del hogar.
Una vez que comprobamos lo anterior, y con la aprobación del labora-
torio, redefinimos el cliente esencial de Triaminic de la siguiente manera:
QUIÉN: La mamá con el niño pequeño.
Este cambio resultó ser invaluable porque la marca pudo encontrar
mejores y más eficientes formas de enfocarse en el estrecho, pero aún
muy medible cliente, “mamá con niños pequeños”. Aún más importante,
nuestra nueva idea de la identidad real del cliente nos dio enormes opor-
tunidades de otorgar beneficios tangibles y emocionales a éste, destapar la
oferta poco común de la marca y desarrollar una estrategia altamente eficaz
alrededor de ella.
Continuaremos con la historia en la parte 2, cuando examinemos la idea
de la oferta poco común, el QUÉ de nuestro Proceso para descubrir la
creatividad.
Pero, por el momento, permítame dejarlo con este adelanto: a medida
que discerníamos la oferta poco común de esta medicina tuvimos que modifi-
car la definición de cliente esencial de nueva cuenta, esta vez a:
No todos los clientes son creados de igual forma 29
QUIÉN: Una mamá preocupada por los peligros de la sobredosis que

pudiera ingerir su pequeño cuando tuviese gripe.
El caso anterior ilustra una invaluable lección. A medida que define los
componentes del Proceso para Construir el Crecimiento, debería considerar esta
fórmula como un trabajo en progreso, en lugar de una expresión permanente.
Los perfeccionamientos, en ocasiones un cambio a gran escala, pueden
ser requeridos conforme usted aprende más o procede a construir su estra-
tegia de crecimiento. Pero recuerde que el objetivo es definir el QUIÉN de
manera clara y correcta, no compleja y larga.
Usted quizá se haya dado cuenta de que el cliente objetivo de Juicy
Juice del capítulo anterior y de Triaminic, es una mamá con niños pequeños.
Sin embargo, el jugo se enfoca en una mamá que quiere que sus pequeños
niños se nutran mejor, mientras que el medicamento se enfoca en una madre
preocupada por los peligros de la sobredosis que pudiera ingerir su pequeño
cuando enfrente una gripe.
Este contraste en la definición básica del mismo cliente objetivo, una
mamá con hijos pequeños, trae a la mente una idea expuesta en el capítulo
anterior: la necesidad de ir más allá de la definición demográfica convencio-
nal de cliente esencial.
Confiar en una estadística simple y general que define a una mamá de
cierta edad e ingreso que vive en una determinada área geográfica no hubiera
producido un QUIÉN significativo y lleno de acción para ambas marcas.
Para hacer crecer su negocio, debe conocer lo suficientemente bien a su
cliente potencial para definir a su QUIÉN como un individuo con necesida-
des, preocupaciones y deseos especiales. Así es como motiva a su cliente esen-
cial a comprar su producto o servicio, y quizá a convertirlo en su cliente
más leal y valioso.
Los nuevos clientes se parecen

a los viejos clientes
¿Cómo es su cliente más valioso? Probablemente como cualesquier otro de
sus clientes porque el más valioso se siente particularmente atraído por el
producto o servicio que ofrece.
Averiguar las razones por las cuales este cliente es tan leal y está tan
comprometido a comprar mucho de lo que ofrece su negocio le resultará
valioso porque la manera más fácil y rentable de crecer la alcanzará cuando
coseche más clientes parecidos a sus actuales clientes valiosos.
Pero, ¿quién es este cliente más valioso? Cada negocio debería definir a
este individuo de manera diferente porque lo que es “más valioso” para una
compañía puede no serlo para otra.
Su cliente más valioso puede ser el que haya operado por más tiempo
con su firma, o el que le rinde más ganancias o el que le produce menos
problemas, o el que bajo circunstancias negativas seguirá siendo leal, o el
que presume todo el tiempo su producto o servicio, o, por supuesto, su clien-
te más valioso es el cliente más grande. Sin embargo, usted define al “más
valioso”. Éste es la clase de cliente que quiere tener porque tiene una gran
afinidad hacia su empresa. Y las buenas noticias son que hay muchos de estos
clientes allá afuera iguales o similares a ellos.
BLOOM
HABLA DEL
La manera más fácil y rentable de crecer la alcanzará
CRECIMIENTO cuando coseche más clientes parecidos a sus actuales
clientes valiosos.
Su cliente más valioso es particularmente atraído por su producto o ser-

vicio. Es muy probable que a los nuevos clientes les guste este cliente valioso
y se conviertan también en clientes satisfechos de su empresa.Tomemos el
caso de BMW, que introdujo la serie de precio bajo BMW 3, el X3 y el X5,
modelos deportivos utilitarios, el tan diferente Mini, y el súper Premium
Rolls Royce, con objeto de atraer nuevos clientes parecidos a los que ya tenía.
Estos clientes objetivo son los típicos clientes de BMW de alto nivel, que
pueden pagar un auto lujoso y experimentar la “Máxima experiencia de con-
ducir”. Sólo se diferencian en la preferencia por un estilo en particular y la
cantidad de dinero que deciden gastar por el auto que desean manejar.
¿BMW se enfocó en clientes muy parecidos a los que actualmente pa-
gan su valor? Bien, el año pasado consiguió un récord de ventas. Una estrate-
gia de crecimiento parecida a ésta también generará un rentable crecimiento
para su compañía.
Gap diseña para el cliente

equivocado
Dos esfuerzos de grandes compañías ilustran un ejemplo claro de rígidas y
contrastantes estrategias para conseguir nuevos clientes.
El maquillaje de la cadena Gap no resultó, pues, la alguna vez in-
novadora empresa que imponía la moda, intentó alcanzar a las grandes
masas cambiando los mensajes de estilo y brillantez que utilizó para darse
a conocer.
La revista BusinessWeek señaló el gran número de errores que cometió
la compañía, entre ellos el hecho de que limitó la variedad y estilo de telas
para los jeans, un intento de generar una nueva tendencia en las playeras y el
impulso a los pantalones negros a través de comerciales en los que aparecía
Audrey Hepburn.
Gap perdió su ventaja en el diseño de moda y los clientes se alejaron de
la marca. Paul R. Charron, un directivo de la industria, comentó sobre el fra-
caso del intento de Gap: “Si actualmente quieres abarcar todo en el mundo
de la moda, no abarcas nada”. Ni yo pude haberlo dicho mejor.
Ahora, Gap tiene un nuevo presidente, Marka Hansen. De acuerdo
con The Wall Street Journal, “Hansen dijo que la marca Gap había definido
a sus clientes como de 18 a 35 años, un objetivo demasiado amplio que
confundió a los diseñadores y vendedores de la compañía, y no se adapta-
ba al mercado actual enfocado en un determinado nicho… ‘Aunque no
hemos aterrizado en ningún objetivo específico al día de hoy, lo vamos a
reducir dentro del rango de los 18 a 35 años, y claramente no será el de los
18 años’, comentó”.
Este descalabro destaca la necesidad crítica de definir a su cliente
esencial cuidadosamente. Sin embargo, los directivos de la empresa ne-
cesitan ir más allá de la información demográfica. Ellos, sus diseñadores y
vendedores, deben trabajar juntos para definir un verdadero cliente esencial
a quien puedan identificar, desarrollar y entregarle beneficios tangibles y
emocionales.
La infusión de Starbucks (y preparación)

para el cliente adecuado
Por su parte, Starbucks anunció recientemente que iba a reformular las rece-
tas de su línea de panes para atraer a clientes más conscientes del cuidado de
su salud, un grupo que crece rápidamente, que, en todo lo demás, son muy
parecidos a los principales clientes que tiene la firma.
El típico cliente se dirige a este lugar para saborear una exquisita taza de
café con los ingredientes especiales que desea, y muchas veces, acompañada
de un ligero y delicioso bocadillo.
Pero los clientes que se preocupan por su salud tienen que ir a otro lu-
gar para obtener el bocadillo saludable que desean. Por ello, Starbucks trata
de encontrar dentro de la compañía el factor que le permita un crecimiento
rentable a la vez que busca una pequeña red, correctamente posicionada, de
todas las personas preocupadas por su salud.
La lección, una vez más, es: no todos los clientes son iguales.
Busque nuevos clientes

en lugares lógicos
Para asegurar clientes muy parecidos a los que ya tiene, vaya por los que en
este momento le compran a su competidor más directo. Su oferta de produc-
tos y servicios les llamará la atención porque quizá sean muy parecidos a sus
clientes más valiosos.
Estos nuevos clientes potenciales se pueden localizar de distintas mane-
ras, como dirección, teléfono o e-mail, o por sus características demográficas
como edad, etnia, género, o características psicográficas como intereses ar-
tísticos, religiosos o pasatiempos recreativos. Ellos son las frutas que están a
punto de caer del árbol para que usted las recoja.
Su actual producto o servicio será de interés para esta amplia clientela
sin que tenga que transformar radicalmente su negocio o realizar una inver-
sión adicional. Así es como gana beneficios en su hoja de resultados.
Para hacer crecer su negocio puede buscar clientes similares a sus clien-
tes más valiosos. ¿Qué quiero decir con similares? Aquí le presento algunos
ejemplos:
Quizá su cliente actual, parecido a su mejor cliente, le compra una pe-
queña cantidad de sus productos o servicios, pero la mayoría de sus compras
las hace con la competencia. Revertir está tendencia es su principal tarea.
Otro cliente potencial similar es aquel que está en un área residencial
parecida, o que tiene una profesión similar o pertenece a la organización de
la que son miembros sus clientes valiosos.
Esto es lo que quiero decir: si sus clientes más valiosos son contadores
que compran los sistemas de su empresa, otros prestadores de servicios de la
industria, como arquitectos, abogados, agencias de relaciones públicas, etcé-
tera. podrían beneficiarse de su sistema, y usted puede adaptarlos para cada
uno de ellos, sin que ello represente un mayor gasto.
O, si su cliente más valioso lleva sus telas a su sastrería, alguien que viva
en su vecindario o en su mismo edificio probablemente encuentre conve-
niente visitar su establecimiento y sus precios le parezcan adecuados.
Otro cliente potencial similar a los suyos, al que puede convertir en
un cliente leal y redituable, probablemente sea más joven (o mayor) que sus
clientes valiosos actuales; o quizá sea más grande (o pequeño) con respecto
al volumen que compra, más (o menos) especializado, o vive más lejos (o
cerca) de su negocio.
Usted puede encontrar clientes similares con un poco de esfuerzo. Puede
identificar a estos clientes potenciales que están más cerca mediante algún tipo
de investigación, lluvia de ideas, determinación o poniéndose a escarbar en el
polvoriento registro de clientes, de sus álbumes escolares, membresías de clubes,
poblaciones especializadas de diferentes profesiones y otras cosas parecidas.
Todo ese esfuerzo valdrá la pena porque regularmente encontrará clien-
tes potenciales parecidos a sus clientes valiosos.
Recientemente, Match.com encontró una manera de detener la dis-
minución de sus suscriptores mediante una intensiva búsqueda de nuevos
clientes en los lugares adecuados (clientes parecidos pero de más edad que
los actuales).
Con 1.3 millones de miembros, en la actualidad se ha convertido en el

mayor sitio de citas en internet de Estados Unidos, de acuerdo con The Wall
Street Journal.
En lugar de competir directamente con otros sitios por el público joven,
The Wall Street Journal señala que Match.com se ha enfocado en solteros ma-
yores de 50 años. De esta manera ajusta su objetivo de género y ubicación, a
la vez que trata de localizar mujeres divorciadas en los suburbios. Este nuevo
enfoque representó una modesta inversión para que el sitio fuera más fácil de
navegar y más atractivo para estos nuevos clientes de mayor edad. A partir
de entonces, el sitio anunció que era el lugar adecuado para quienes busca-
ban citas con personas de gustos similares y deseaban una relación seria.
En el futuro valdrá la pena explorar decisiones de género como las de
Match.com.
Hombres que abrazan – Mujeres

que abrazan
Puede sonar raro al principio, pero sus clientes similares pueden ser de dife-
rente género. Si su cliente actual es mujer, quizá su nuevo objetivo sea su es-
poso u hombres como él. O si su actual cliente es hombre, su nuevo objetivo
puede ser su esposa o mujeres como ella.
Claramente encontramos diferencias entre la clase de productos y servi-
cios que gustan tanto a hombres como a mujeres, pero encontrará, como en
el siguiente ejemplo, que las similitudes son suficientemente poderosas para
generar crecimiento.
BLOOM
HABLA DEL Sus clientes actuales pueden ser motivados
CRECIMIENTO para recomendarle a su vez otros clientes.
Una sobresaliente tienda creció cuando adoptó un objetivo similar en

cada aspecto a su cliente esencial, una persona prominente, consciente de la
moda, que vive en la misma zona residencial, excepto por su género.
Desde hace mucho tiempo, mi amigo Jack Mitchell y su familia son

propietarios de unas prósperas tiendas de ropa para caballero de alta calidad,
en las exclusivas comunidades de Westport y Greenwich, Connecticut.
Hace algunos años agregaron ropa de moda para mujeres, y después
de que su esfuerzo resultó un éxito, al departamento de damas le agregaron
accesorios, y recientemente, joyería para ellas.
El negocio para mujeres es un segmento que crece rápidamente, a tal
punto que ya ha alcanzado el tamaño de los negocios para caballeros. ¿Por
qué? Hacen crecer su negocio, pues agregan un público similar en todo, in-
greso, locación, estilo y gustos, excepto género, a su público actual.
Sus clientes actuales conocen

a sus nuevos clientes
Sus clientes actuales pueden ser motivados para recomendarle nuevos clien-
tes, que quizá sean muy parecidos a ellos.
La mejor manera de hacerlo consiste, simplemente, en solicitar a los
clientes satisfechos que le ayuden a hacer crecer su negocio. Hágalo en per-
sona y en el momento adecuado, sin dudas o sin que ello le avergüence.
A continuación le presento una petición simple y “personal” adecuada
para generar referencias, aunque sea de una gran empresa internacional.
Cuando mi esposa y yo viajamos a Italia en el verano, rentamos un auto en
Peugeot Open Europe. Recientemente recibí una carta de esta compañía
en la que agradecía mi renta en 2006 y me ofrecía una “membresía exclu-
siva en su club PRIVILEGIADO” y me daban una tarjeta en tal carácter
con mi nombre. En la carta se me pedía de manera discreta que recomen-
dara los servicios de la compañía a un amigo y me ofrecían unos modestos
obsequios relacionados con los viajes, si lo hacía. También agregaba que
nos ofrecían un sistema de localización global (GPS) para nuestro auto en
2007, si alguno de mis recomendados se convertía en cliente antes de que
terminara este año.
Ahora, si algún conocido mío necesita un auto por un mes o más, estoy
motivado a recomendarle esa empresa, primero porque recibí un excelente
servicio, y después, porque el GPS me puede servir cuando se nos ocurra
encontrar esa nueva pizzería que hemos escuchado está en una villa italiana
que no conocemos.
Peugeot Open Europe cree, de manera correcta, que la gente con la que
me relaciono en Estados Unidos se parece a mí en cuanto a gustos, necesida-
des y expectativas, y por ende se puede convertir en una buena clientela.
BLOOM
HABLA DEL
No cometa el error de pensar que acercarse
CRECIMIENTO a los clientes para que lo recomienden o lo respalden
afecta la dignidad de ellos o de su negocio.
Otras firmas de mayor tamaño, especialmente compañías de servicio,

tratan de captar nuevos clientes parecidos a los actuales.
Tenemos un amigo que tiene un puesto de alta dirección en una firma
financiera muy conocida que obliga a sus empleados del departamento de
servicio a clientes a involucrarse activamente en organizaciones culturales
importantes. Muchas veces durante el año este amigo nos invita a la inaugu-
ración de una exhibición en el museo Metropolitano de Arte y nos pide que
vayamos acompañados de algún amigo que le guste escuchar a un restaura-
dor describir los antecedentes de la exhibición y sus contenidos especiales.
Sabe que cualquier persona que lleve será parecida a sus clientes actuales y
será un buen prospecto para sus servicios.
Tome un buen café, encuentre

un nuevo cliente
No siempre tiene que emprender un programa sistematizado para capturar
clientes parecidos a los que ya tiene. Sólo pídale a su cliente que lo acompañe
a tomar un café o una copa. Después de algunos minutos de platicar sobre su
familia o su negocio, diga algo así como “Bill, siempre es un placer reunirme
contigo, pero hoy en especial quiero pedirte un favor. Déjame enfatizar que
entiendo si prefieres no aceptar. Valoro tu negocio y nuestra relación perso-
nal y no haría nada para dañarla. Luego de haber aclarado lo anterior, aquí
va el favor: ¿Estarías dispuesto a dar una referencia para mí en mis esfuerzos
por expandir mi negocio, para conseguir más clientes tan leales y dedicados
como lo eres tú?” Si responde de manera positiva, continúe. “Esto es lo que
tengo en mente. Voy tras la cuenta de Jane Powers, y si estás dispuesto, ¿pue-
do pedirle a Jane que te llame para que le des mis referencias?” Si Bill dice sí,
agradézcale y envíele una nota o e-mail para darle seguimiento.
Con esta honesta y directa petición al cliente adecuado, en el lugar co-
rrecto, bien podría recibir el respaldo que necesita para expandir su negocio.
Lo sorprenderán las respuestas positivas que recibirá por pedir apoyo de este
modo.
No cometa el error de pensar que acercarse a los clientes para que lo reco-
mienden o lo respalden afecta la dignidad de ellos o de su negocio.
Estos mismos métodos son utilizados de manera constante por los ricos
y famosos. Lo hacen mejor que nadie y se sienten muy a gusto cuando lo
hacen.
Si un CEO del Fortune 500 quiere conocer a un ejecutivo de una com-
pañía a la que no le ha podido vender, una llamada a un amigo mutuo resultará
en una cita para jugar golf o en una merienda. Y no sólo es una táctica de ne-
gocios. Los magnates de Hollywood la utilizan para recolectar dinero para sus
causas políticas o de caridad, y así logran que sus confiables y dadivosos amigos
lleven a sus propias amistades a las reuniones donde se recolectan fondos.
Para estar seguros, esto es diferente de recibir un apoyo, pero el objetivo
es el mismo: asegurar a un donador similar a los otros.
Si necesita un gran número

de prospectos
Algunos negocios necesitan un gran número de prospectos. Un ejemplo lo
tenemos en las bienes raíces. Si usted renta o vende departamentos caros en
un desarrollo residencial recientemente construido, invite a los residentes
actuales o a los dueños para que asistan a una buena fiesta de inauguración.
En el momento más oportuno, agradézcales por ser parte de la comunidad
y ofrézcales un mes de renta o un aparato electrodoméstico de valor, o un
pequeño viaje, a quienes le ofrezcan recomendaciones que se concreten en
ventas en un cierto periodo.
Estas tácticas funcionan si usted tiene una reserva de clientes satisfe-

chos y hace su petición de la manera correcta, esto es, de manera respetuosa
y natural.
La ventaja que proporciona atraer a estos muy parecidos o similares consu-
midores es que su negocio va a tener que evolucionar en alguna medida, como
lo hizo Match.com o Jack Mitchell, pero no tendrá que reinventarlo.
Recuerde que su misión es lograr un crecimiento rentable, no crecer a
cualquier precio. Este objetivo se alcanza mejor si amplía la definición de
su actual cliente esencial, es decir, no arremete por conseguir uno completa-
mente nuevo.
Los empleados también son clientes

En algunas ocasiones, sus clientes serán sus propios empleados. En ciertas
circunstancias pueden ser muy influyentes en la dinámica de ventas que se
convierte en la parte principal de las ventas, el éxito y el crecimiento. Los
vendedores bien entrenados y motivados, por ejemplo, pueden ser deter-
minantes en la venta de artículos caros o complejos como maquinaria in-
dustrial, joyería fina, productos o servicios técnicos o bienes raíces, sólo por
mencionar algunos.
Piense en esos pacientes vendedores de Home Depot, que lo aconsejan
y lo asisten con información valiosa para sus tareas de plomería, construc-
ción o electricidad. Piense en los vendedores de diamantes de Tiffany, que se
ganan su confianza porque emplean todo el tiempo necesario para explicar
la diferencia entre un corte de esmeralda y un diamante en forma de pera, y
demostrar por qué lucen mejor en su mano. O el siempre sonriente emplea-
do de Starbucks, que en cuestión de segundos puede batir su “cooler vente
mocha con soya y un toque de cranberry”, para que pueda salir del lugar
antes de que expire su tiempo en el parquímetro.
Estos influyentes empleados-clientes esenciales pueden ser identificados,
entrenados, motivados e inspirados para que lleven a cabo sus exitosas ventas; o
pueden ser rechazados e ignorados, lo que contribuirá al fracaso de su negocio.
Lo que sigue es un ejemplo de un “cliente” interno tan valioso y tan
influyente que, si se le trata de la manera correcta, puede tener un efecto
enorme en el éxito financiero de la compañía.
Siemens, el conglomerado gigante de la industria alemana, es una de

las firmas más respetadas en el mundo. Hace algunos años tomó la decisión
de confrontar su falta de presencia en Estados Unidos, para lo cual contrató a
nuestra agencia para crear la campaña de construcción de interés en ese país.
Hicimos nuestra tarea. Conocimos el inmenso tamaño de Siemens y
sus capacidades excepcionales.
Aunque estábamos impresionados por la diversidad de productos y
servicios que ofrecía la compañía, no entendíamos completamente su enor-
me oportunidad en Estados Unidos hasta que un cliente describió todo su
potencial con este ejemplo: “Puede construir un hospital y surtir todos los
componentes electrónicos y el equipo de comunicación, la calefacción y el
aire acondicionado y los electrodomésticos, así como muchos de los aparatos
médicos especializados”. En otras palabras, este gigante podía hacer algo que
sólo un puñado de otras compañías en el mundo podían lograr: construir
y equipar completamente un hospital con pocos contratistas, si es que se
necesitaba alguno. Éste es un logro que le puede ahorrar al cliente tiempo,
dinero y muchas frustraciones. El cliente agregó: “Siemens quiere asegurar
muchos proyectos hospitalarios y muchos otros contratos de construcción en
Estados Unidos”.
BLOOM
HABLA DEL
En ocasiones, sus clientes serán
CRECIMIENTO sus propios empleados.
Siemens nos encomendó que alcanzáramos e influyéramos en todos

los objetivos que pudieran afectar positivamente su éxito en Estados Unidos:
arquitectos, desarrolladores, la comunidad financiera y líderes de negocios.
Grupos como éstos podrían tener gran influencia en la elección de una firma
como Siemens para importantes proyectos de construcción.
Nuestra campaña nacional en televisión y en otros medios produjo un
interés creciente sobre Siemens entre estos segmentos tan influyentes.
Pero había un “cliente” esencial que podía tener una influencia aún
más grande y directa en el retorno de la inversión en marketing. En esta ins-
tancia, eran las numerosas unidades de operación individuales, las exitosas
semiautónomas divisiones, que tenían que ser persuadidas y motivadas para
que trabajaran de cerca para asegurar los grandes contratos integrados a los que
apuntaba la empresa.
La administración de Siemens de Estados Unidos entendió este reto y
trabajó arduamente para asegurar la intensa colaboración requerida. El exi-
toso récord de la compañía habla por sí mismo.
De este caso se puede extraer una enseñanza importante: energetizar
a un “cliente” interno es una tarea permanente. Debe hacerse bien y conti-
nuamente.
La optimización de los resultados financieros debe hacerse de una ma-
nera positiva y constructiva que demuestre los beneficios a los “clientes”, así
como a todos los integrantes de la compañía.
También debe hacerse de una manera relacionada con la naturaleza de
los negocios de la empresa, y, de manera importante, con la filosofía operati-
va. Ya sea que su “cliente” interno sea un par de los miembros del staff o miles
de empleados, estos grupos sumamente prioritarios requieren un sentido de
propósito compartido. El trabajo en equipo, la motivación, el entrenamiento
y la inspiración son factores esenciales para el éxito en el mercado. Quizá
también sea de valor ofrecer incentivos financieros compartidos.
En este contexto, el “resultado” se apreciará en la hoja de balance.
Cuando los resultados de las ventas son excepcionalmente dependientes de
la colaboración de múltiples partes de su empresa, su cliente esencial es tanto
interno como primordial.
Usted sabe que definir exacta y descriptivamente a su cliente esencial
—externo o interno— es absolutamente crítico para su crecimiento. QUIÉN
es la base sobre la que se construyen los otros componentes del Proceso para
Descubrir el Crecimiento.
En el próximo capítulo aprenderá a enfocarse en su cliente esencial.
Capítulo 3
Dirija su atención
hacia sus clientes
esenciales
A
lo largo de los años he ayudado a varios clientes a identificar y definir a
su cliente esencial, y ahora me gustaría ayudarle a usted. Nosotros, usted
y yo, vamos a buscar y determinar la esencia del cliente que debe atraer
para hacer crecer su negocio.
Después vamos a elaborar una oración de aproximadamente 10 a 15
palabras sencillas, vivas, cuidadosamente escogidas que expresen esa esencia.
Ése será su enunciado del QUIÉN, el primero de los cuatro componentes
del Proceso para Descubrir el Crecimiento, por lo que debemos poner sumo
cuidado para hacerlo bien.
Recientemente, Maurice Saatchi, el gran emprendedor de la publici-
dad, escribió de manera provocativa acerca de cómo elegir cuidadosamente
las palabras. Afirma que en nuestro mundo en permanente y rápido cambio,
digital, dirigido por la tecnología y con muchas tareas a la vez, ha surgido la
necesidad de contar con una nueva forma de hacer marketing.
41
Hoy en día, “las compañías compiten por la propiedad global de una pa-
labra en la mente del público”, dice Saatchi. De hecho, él cree que “equidad
es capital de la palabra” se ha convertido en el “activo más valioso” que una
compañía pueda poseer.
Como ejemplo cita el caso de Google, que se apropió del mundo de las
búsquedas. A la compañía Apple le pertenece la innovación. A América, la
libertad.
Saatchi cree que es imperativo “reducir lo complejo a lo simple, sin caer
en el simplismo”. Urge a sus lectores a transitar “del párrafo a la oración, y de la
oración a la palabra”, con objeto de conseguir aquella palabra que diga todo.
Sabe lo que dice. Nosotros no escribimos como un modelo publicitario
el Proceso para Descubrir el Crecimiento y no soy de la idea de reducir las
oraciones a una palabra, pero creo que las oraciones que vayamos a crear
en cada componente del proceso, comenzando con el QUIÉN, deben ser
cortas, simples y claras.
A Mark Twain se le atribuye haber dicho lo siguiente con respecto a la
palabra: “La diferencia entre la palabra perfecta y la casi perfecta, es como
la diferencia entre el relámpago y la luciérnaga”. Nuestra tarea es ayudarle a
definir su QUIÉN en pocas y particulares palabras, y sopesar cada una de ellas.
Cuando termine, debe comprender y creer en cada palabra. Debe asegurarse
de haber capturado la esencia de su cliente. Como todas las tareas que son nue-
vas, ésta se facilitará a medida que se compenetre con el tema. Rápidamente
aprenderá cómo expresarse de una manera concisa pero significativa.
BLOOM
HABLA DEL
Incluso a los más veteranos de la compañía quizá se
CRECIMIENTO les dificulte expresar por escrito las descripciones más
exactas y significativas de sus clientes.
Para ayudarlo con su propia definición del QUIÉN, le ofrezco nume-

rosos ejemplos de definiciones del cliente esencial, desarrolladas con y para
clientes en mis prácticas de consultoría.
Estos clientes y su búsqueda de la Ventaja Interna aparecen una y otra
vez a lo largo del libro. Entre ellos incluyo a una tienda de accesorios de golf;
un editor de información financiera y tecnológica para profesionales del
Dirija su atención hacia sus clientes esenciales 43
marketing; un proveedor de tecnología en la industria de la comunicación; una

reconocida orquesta sinfónica y una agencia deportiva y de entretenimiento.
También los negocios pequeños están representados: un nuevo club
de fitness, una gran tienda de joyería y relojes y una cadena de salones de
bronceado. Junto con ellos incluyo una variedad de ejemplos de QUIÉNES
globales y nacionales, producto de mi carrera en la publicidad.
Sería un error pensar que esos enunciados son fáciles de elaborar. No
lo son. Requieren muchas ideas y análisis. Incluso a los más veteranos de la
compañía quizá se les dificulte expresar por escrito las descripciones más
exactas y significativas de sus clientes.
En mis sesiones de consultoría yo actúo como moderador y guía, lle-
vando al grupo de ejecutivos por una serie de ejercicios que los ayudan a
perfeccionar y refinar su definición de cada componente del Proceso para
Descubrir el Crecimiento.
En razón de que probablemente usted no haya asistido a una de mis
sesiones, considero que le sería útil concurrir como oyente a alguna de ellas
para que conozca cómo es el procedimiento, las argumentaciones que se
presentan, la lluvia de ideas y la redefinición de conceptos que se lleva a cabo
cuando alcanzamos un consenso sobre la definición, y luego, cómo vamos
articulando ese consenso.
Para ese fin, a lo largo del libro, lo llevo “detrás de las cámaras” de una
de mis sesiones de consultoría. Por lo general, éstas duran un día y se llevan
a cabo fuera de las oficinas de la compañía, por ejemplo en el salón de un
hotel u otro lugar aislado en donde la junta no pueda ser interrumpida y los
asistentes no puedan retirarse de ella para atender otros asuntos.
Quiero que los participantes se enfoquen exclusivamente en lo que es-
tamos haciendo. Lo voy a poner con el grupo mientras trabajamos juntos,
algunas veces en armonía, otras, con ciertas dificultades, buscando la Ventaja
Interna de la compañía.
Para nuestra definición del QUIÉN vamos a trabajar con una compa-
ñía mediana business to business (B2B): una editorial que se encarga princi-
palmente en servir al sector de los seguros. Específicamente, esta compañía
publica varios periódicos semanales y mensuales, boletines electrónicos y nu-
merosos libros y guías de referencia; además, recopila y vende suscripciones
a bases de datos importantes.
También organiza conferencias para una variedad de practicantes de

servicios como vendedores de seguros, consultores financieros, actuarios y
funcionarios de bancos.
Esta firma fue fundada en 2003 por una compañía de valores que me
pidió que le ayudara al nuevo CEO y a sus recientemente reclutados directo-
res principales a elaborar una fuerte estrategia de crecimiento. Saltándonos
a los resultados, en los siguientes tres años la compañía consumó tres adqui-
siciones y logró un crecimiento orgánico que duplicó sus ingresos. Para la
descripción de las sesiones del grupo, vea “Una sesión de consultoría de Bob
Bloom: Cómo encontrar a nuestro QUIÉN”, que aparece a continuación.
Una sesión de consulta con Bob Bloom
Cómo encontrar a nuestro QUIÉN

La compañía selecciona un espacio aislado en su edificio para efectuar la
sesión, lejos de las oficinas donde se llevan a cabo los negocios.
El cuarto parece caverna, demasiado grande para 15 participantes, pero
cumple su cometido, pues nos ubicamos en la esquina del salón. Entre
los participantes está el CEO, CFO y gerentes de toda la compañía in-
cluyendo el área editorial (el alma y corazón de la operación), finanzas,
tecnologías de información, distribución, marketing y ventas.
Detrás de mí hay unos caballetes largos que siempre llevo a las juntas,
donde se colocan unas hojas para rotafolio con gráficos, algunos mar-
cadores de diferentes colores y cinta adhesiva para pegar papeles de los
carteles en la pared.
Comienzo con las reglas de la reunión. No habrá interrupciones entre
descansos, ni celulares encendidos o aparatos como BlackBerry y se pro-
híbe entrar o salir.
Les explico que yo ordenaré el proceso. Seré el moderador. Ayudaré a que
este esfuerzo genere expresiones sencillas y claras que agreguen valor al
desarrollo de la estrategia. Hago énfasis en que todos los participantes
deben contribuir. Les anuncio que, mientras dure esta junta, todos somos
iguales. A todos los nombro “Director estratégico del día”.
También les aclaro que no se permiten burlas o bromas por ideas malas.
Y no habrá recriminaciones al final de la junta.
Le aseguro al grupo que nuestra sesión llevará un paso rápido, y que
será desafiante e intensa, pero a la vez valiosa y satisfactoria; y quizá nos
divirtamos.
Nuestro objetivo del día, como se lo describo al grupo, es conseguir con-
senso total sobre la estrategia de crecimiento de la firma. Y subrayo el
valor del consenso. Cada directivo de la compañía va a contribuir a su
creación y tendrá un rol compartido para cumplir el objetivo de creci-
miento. Hago énfasis en que comenzaremos con el QUIÉN, esto es, iden-
tificaremos al cliente esencial, porque es el generador de los otros tres
componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento.
Comienzo solicitándoles a los participantes unas cuantas palabras que
puedan describir a su cliente o a su cliente potencial. Como es usual, se
hace un silencio sepulcral (nadie quiere ser el primero y correr el riesgo
de parecer tonto).
Les repito la solicitud, quizá más de una vez, explicando que necesitamos
producir un momento positivo para que las palabras y los pensamientos
comiencen a florecer y se ponga en acción la inteligencia creativa del
grupo. En un momento dado, las compuertas se abren hasta el grado en
que debo pedirles que sólo hable una persona a la vez para que poda-
mos captar cada sugerencia, palabra por palabra, y escribirla en grandes
cartones en las gráficas de los caballetes.
Escucho “agentes”, “todas las personas que venden seguros”, “corredo-
res” y “cualquiera involucrado en la industria de los seguros”.
Cuando llenamos cada gráfica, las numero y las pego en la pared, al-
gunas veces recurriendo a la ayuda de la audiencia para que pueda
mantenerme enfocado en las ideas que surgen de todas las partes del
cuarto.
Media hora después tenemos una docena de hojas en la pared, cada una
llena con sugerencias que definen a los clientes y a los clientes potencia-
les como “asesores de seguros” y “consejeros financieros”.
Los empujo un poco más y le insisto a los que no han contribuido con
alguna idea a que participen en el juego.
Como siempre, algunas de las sugerencias más frescas provienen de los
participantes más callados.
¿Por qué? Quizá nunca les hayan preguntado su opinión o nunca se sin-
tieron facultados para expresarla.
La funcionaria de recursos humanos dice que “siempre los escucho decir
que a nuestros lectores les gusta considerarse expertos”. Quizá ella había
reservado su sugerencia hasta que sintiera que era el momento adecuado.
Cualquiera que haya sido el caso, ahora todo el mundo está involucrado
y ayuda a llenar más hojas con nuevas palabras o frases que describen al
cliente: “actuarios” y “directivos de compañías de seguros”.
En este punto, el CEO preguntó algo que casi siempre surge: “¿Realmen-
te podemos tener una definición de 10 o 15 palabras que se adecue a
nuestro negocio? Tenemos muchas clases de clientes y muchas clases de
productos y servicios”.
Mi contestación siempre es la misma: “Le apuesto a que sí podemos.
Y en los próximos minutos crearemos una definición sencilla, concisa y
clara que describa de manera significativa y exacta al cliente esencial de
la compañía”. Aunque tengo confianza, sé que persisten las dudas en la
reunión, pero seguimos.
Cuando parece que hemos agotado todas las opciones, tomo un plumón
marcador de color diferente al que he utilizado para escribir las palabras
y encerrarlas en círculos a ellas o a las frases que le gustan al grupo. (Sus
miembros han indicado su preferencia alzando la mano cuando yo seña-
lo una palabra o frase que les gusta). Eliminamos una gran cantidad de
palabras que se presentan. En este punto les explico que no estamos bus-
cando la “lista de la lavandería” de clientes, sino dos o tres palabras que
describan de manera exacta al cliente esencial. Casi de manera mágica,

palabras obvias y ordinarias como corredores, agentes y actuarios ya no
son aceptables para el grupo.
Ahora navegan en medio de palabras y frases que son más incluyentes
para definir a sus clientes, tales como practicantes de seguros, autorida-
des en seguros y especialistas en seguros. Algunas son buenas, otras son
pésimas, pero escribo todas. Alguien en la parte de atrás del salón grita
“¡profesionales del seguro!”. Explica por qué le gusta tanto este térmi-
no: “Cada uno quiere sentirse como un profesional, y no es una palabra
arrogante como ‘experto’ o ‘autoridad’”.
El gerente de ventas replica sobre el tema y agrega rápidamente que
“estos términos describen a todos los de la industria, desde el experi-
mentado hasta el principiante que siente que va por buen camino para
convertirse en profesional”.
Se produce un consenso general en el salón: estas dos palabras captan el
sentimiento que quieren evocar los practicantes actuales en seguros: que
realmente son “profesionales”, no unos simples vendedores y asistentes.
Más adelante surgirán nuevas aportaciones sobre este asunto.
Es el momento de subrayar que, a pesar de que estas dos palabras son co-
rrectas, no son suficientes para describir al cliente esencial. Simplemente es-
tamos en el inicio para entender quién es. Debemos continuar y describir de
una manera explícita y expresiva lo que necesita, desea, busca, quiere o exige
un “profesional de los seguros” de una empresa como la de mis clientes.
En este punto, la pregunta que siempre se plantea es: “¿Estamos definiendo
nuestro objetivo de cliente actual o al cliente potencial que queremos?”
Yo les respondo: “Queremos definir al cliente que tenemos en estos mo-

mentos, así como al que queremos captar en el corto plazo, digamos, en
los próximos años. Queremos una definición que incluya a todos, que sea
ambiciosa, pero a la vez alcanzable”.
Ahora trato de acicatear un poco, pidiéndole a cada participante que vi-
sualice a su cliente más valioso, que elabore una imagen mental de cómo
este cliente utiliza y se beneficia de los datos, la información y de las

herramientas de aprendizaje de la compañía. Esta petición levanta una
profunda discusión sobre la evolución del cliente de la compañía. Apren-
do que la imagen venerada del antiguo vendedor de seguros ambulante
ya no es válida. Algunos de nosotros lo recordamos como la persona (sí,
siempre era un hombre, en aquella época), que llegaba a la puerta de un
prospecto inmediatamente después de que un niño le recordaba a los
padres con una voz grave y solemne, que “nadie vive para siempre”.
Para mi asombro, descubrí que este buen hombre, no tan brillante, había
dado paso a una nueva generación de “profesionales de los seguros”.
El término que surgió durante la sesión tiene un significado real. Este
nuevo profesional es un experto financiero bien educado que debe cono-
cer todos los antecedentes financieros del cliente, ofrecerle las soluciones
adecuadas y explicarle complicados productos financieros. Encuentro que
todo lo que se relaciona con esta persona está cambiando (regulación de
impuestos, longevidad de las personas, y opciones para acumular ri-
queza) y que estos cambios están creando una sed insaciable por datos,
información, noticias y educación.
Estimulado por esta conversación, el grupo comienza a generar palabras
frescas y descriptivas del cliente de la compañía. Como de costumbre, le
tengo que recordar al grupo que su QUIÉN debe ser verdadero, no ima-
ginario, y que tenemos que llegar a las 10 o 15 palabras claves. Comien-
zo a escribir en las hojas limpias, moviéndome entre las palabras que ya
se dijeron y quedaron escritas, y las nuevas ideas comienzan que surgirán
de todos los miembros del grupo. Todo el mundo se involucra. Tenemos un
gran momento. Alguien sugiere de manera inteligente que utilicemos el
término profesional de las finanzas en lugar de profesional de los seguros
porque así es como estos profesionales quieren ser reconocidos. El grupo
acepta unánimemente.
Pronto completaremos la tarea de transformar las palabras en frases
que describirán cómo cada cliente utiliza, confía o se beneficia de los
productos y servicios de la compañía: un profesional de las finanzas
que comercializa productos y servicios relacionados con los seguros, y un

profesional financiero que ofrece consejo de experto a sus clientes sobre
asuntos de seguros. Finalmente, trabajamos juntos para diseñar una ora-
ción más concreta que produce sonrisas por todo el salón.
Desciframos el código 90 minutos después de que comenzamos el pro-
grama. En este momento, todas las dudas se han disipado.
Nuestra concreta definición final, notable por su claridad (más impor-
tante que el total de las palabras), define el perfil del cliente y del cliente
potencial para todos los productos y servicios de la firma. Ya tenemos
identificado al cliente esencial que puede guiar a los otros componentes
de la estrategia de crecimiento:
QUIÉN: un profesional de las finanzas que ofrece consejos y soluciones
a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados con respecto a
los seguros.
Con orgullo, el grupo lee y vuelve a leer la definición, comentando cada
una de las palabras. Algunos sugieren una palabra alternativa por aquí o
por allá, pero las propuestas son rechazadas por el grupo que acepta la
expresión inicial.
A sus miembros les encanta lo de un profesional de las finanzas porque
capta la aspiración del cliente. Están de acuerdo que este profesional
ofrece, en lugar de entregar o vender. Coinciden en que el producto o
servicio que esta persona ofrece es consejo y soluciones, y que la frase
informados con respecto a los seguros es comprensiva e incluyente.
La definición del QUIÉN es un logro extraordinario para la compañía por
muchas y fundamentales razones.
Primera y más importante, cada miembro del equipo gerencial ha contri-
buido a su creación y está convencido de que es correcta. Alcanzaron un
consenso total.
En segundo lugar, todos los integrantes de la compañía utilizarán la mis-
ma definición de cliente, y de aquí en adelante no habrá variantes, va-
guedad o confusión. Finalmente, esta definición simple, clara y concreta
se convierte en el primer paso de la elaboración de la estrategia de cre-

cimiento de la firma.
Todos se felicitan, y nosotros nos ponemos de pie para estirar las piernas.
Les doy un breve descanso y le pido a cada uno que regrese listo para
trabajar con la misma disposición a colaborar en el componente más
importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento: el QUÉ, esto es, la
oferta poco común que puede poseer e impulsar.
Cómo encontrar a su QUIÉN

Espero que lo haya convencido del poder de definir a su cliente y la impor-
tancia de esta definición para generar crecimiento. Quizá ahora esté ansioso
por descubrir su propio cliente esencial de su negocio. Para ayudarlo en esta
tarea, he desarrollado un procedimiento paso a paso para crear su definición
del QUIÉN.
Lo he escrito bajo el supuesto de que usted es la única persona en el
salón. ¿Por qué? Si usted es el jefe de una división o de una marca de una
compañía mediana o grande, usted debe ser el que encabezará el esfuerzo.
O si es un emprendedor con un staff pequeño, o que no tiene staff, estará
sólo en el salón (o quizá sienta que está solo).
1. Comience revisando rápidamente la parte 1 para refrescar su

memoria. Haga una nota en su mente, elabore un archivo en su
computadora o señale las frases y párrafos que le hayan parecido
particularmente interesantes. Enliste las preguntas que tenga. Quizá
las conteste en las etapas siguientes o en las preguntas frecuentes, al
final de cada parte del libro.
2. Esto es realmente importante: no empiece a elaborar un borrador de la
descripción de su cliente esencial de inmediato. En lugar de ello, haga
una lista de todos los clientes que le vengan a la mente, no sólo sus
favoritos, y ciertamente no aquellos que desea tener, puede tener u quizá
nunca tenga. Asegúrese de incluir a los clientes importantes que por el
momento sólo pertenecen exclusivamente a sus competidores mayores,
ya que ellos podrían ser sus mejores objetivos. Haga una lista de los
clientes que comparte con los competidores, ya que al contemplar a más
prospectos, los negocios pueden ser más fáciles de lo que usted piensa.
Estudie suficiente tiempo su lista y esfuércese por generar más opciones.
3. Elabore un retrato mental de los clientes más valiosos y mantenga a
esta persona virtual de manera muy clara en su mente. Agregue esos
clientes potenciales que son bastante similares a sus actuales clientes
más importantes.
4. Guarde su lista por unas cuantas horas o por un par de días mientras
busca algunas ideas suplementarias de personas que conocen su negocio.
Entre ellas puede incluir a sus colegas si trabaja en colaboración con
ellos, o algunos empleados, vendedores, consejeros o amigos, si trabaja
solo. La fresca perspectiva que obtendrá al escuchar otras opiniones le
ayudará a incluir más clientes y clientes potenciales en su lista.
5. Encierre cuidadosamente en un círculo esos objetivos que mejor
representen a sus clientes actuales y a los potenciales que le gustaría
reclutar en los próximos años. Sea realista, pero también ambicioso.
6. Enfóquese en sus objetivos prioritarios. Usted no trata de elaborar una
gran lista de lavandería, sino que intenta definir a un individuo que es
o se convertirá en su cliente esencial. Descríbalo con dos palabras que
sean frescas. Evite las formas comunes o genéricas de caracterizar a esa
persona. Decídase por una descripción breve que le agrade. Al principio
no será concreta. Poco a poco se redefinirá durante el proceso del
QUIÉN o quizá en el del QUÉ.
7. Éste es el momento de definir en términos que trasciendan lo
demográfico: describa lo que esta persona necesita, desea, prefiere,
busca, quiere o demanda. No incluya sólo los productos o servicios que
usted vende. Utilice palabras claras, simples, que expresen lo que un
individuo necesite en el contexto de sus productos y servicios. Debe crear
palabras concretas y frescas. Continúe reduciendo la definición mediante
la revisión de las palabras que no son esenciales, útiles o con propósito.
Usted no quiere más de 10 o 15 palabras muy descriptivas que capturen a
8. Antes de continuar, mire detenidamente las definiciones del QUIÉN que

aparecen a continuación. Estas son compañías de varios tipos y tamaños,
entre ellas B2B, de tecnología de punta, minoristas, sin fines de lucro
y de productos de consumo. Por favor, no las copie. Considérelas sólo
como un modelo porque son específicas para cada negocio, como debe
ser el suyo. No le doy definiciones de marcas y compañías que han
sido clientes de mi agencia porque son confidenciales. Sin embargo,
le ofrezco definiciones del QUIÉN que han sido creadas por mis
clientes, sin los nombres de sus firmas o con algunas modificaciones para
mantener la confidencialidad. Por favor, observe que cada definición
describe al cliente como una persona, y no como un grupo.
Utilice las siguientes definiciones del QUIÉN para generar ideas e ins-
pirarlo a crear definiciones cortas, exactas y significativas de los clientes esen-
ciales de su propio negocio.
Definiciones de clientes esenciales: QUIÉN

Una cadena nacional de periódicos en los suburbios
QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio

que se preocupa por mejorar su calidad de información y aprendizaje sobre
productos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos.
Una tienda minorista de artículos de golf en la Costa Oeste
QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante

busca una mejor experiencia en ese deporte.
Un proveedor global de tecnología
QUIÉN: Una empresa global que trata de encontrar una firma experta
proveedora de tecnología que entienda su negocio.
Una orquesta sinfónica reconocida
QUIÉN: Un cliente frecuente de conciertos de música clásica que busca

una experiencia musical más apasionante.
Una joyería exclusiva
QUIÉN: Un próspero hombre o mujer que buscan status y que desean

estar a la moda.
Un centro para ejercitarse
QUIÉN: Un hombre o mujer adultos que pueden permitirse una excep-

cional experiencia de entrenamiento personal.
Una prominente empresa de administración de bienes
QUIÉN: Un probable cliente con activos mayores a 15 millones de dólares

para invertir y con un intenso deseo de recibir una atención y servicios
especiales.
Un exclusivo salón de bronceado
QUIÉN: Una mujer soltera consciente de su imagen, que quiere verse

y sentirse mejor con una menor inversión de tiempo y dinero.
Una agencia de marketing de deportes y entretenimiento
QUIÉN: Un comerciante con un gran presupuesto que demanda progra-

mas de patrocinio orientado a resultados.
Un editor de información en la industria de los seguros, noticias

y otro tipo de información
QUIÉN: Un profesional de las finanzas que ofrece consejo y soluciones

a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre los
seguros.
Una organización social de servicios no lucrativa
QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a la que no se le ha atendido

correctamente en términos de necesidades humanas y falta de recursos.
Examine por última vez la definición de su QUIÉN. Asegúrese de que

cada palabra tenga significado y sea necesaria. Corrija para ser más breve, para
lograr mejor contenido y claridad. Pregúntese: ¿Es lo más simple e inteligente
que puedo hacer? Y después, hágase la pregunta más importante de todas:

¿Puedo hacer crecer mi negocio si capto y mantengo a este cliente esencial?
Si su respuesta es un definitivo sí, usted ha creado de manera exitosa el
primer y más importante componente del Proceso para Crear Crecimiento.
¡Felicidades!
Preguntas frecuentes
de la Ventaja Interna: Quién
Si todavía tiene dudas, revise las siguientes preguntas frecuentes. Probable-
mente sus respuestas las va a encontrar aquí.
P: ¿Cuáles son los “ingredientes” básicos del QUIÉN?
R: El primer “ingrediente” es una frase breve que describe a su cliente más

valioso, una persona, de manera clara, vívida y precisa. Aquí hay unos
excelentes ejemplos de algunas de mis consultorías: un cliente frecuente
de música clásica; un poderoso comerciante con gran presupuesto; una
mujer soltera consciente de su imagen; una familia activa propietaria de
una casa en un suburbio; una empresa global de negocios; un probable
cliente con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir.
Cuando lee alguna de estas respuestas, le viene a la mente un colorido
retrato de la persona; en realidad, puede visualizarla.
Todas las definiciones del QUIÉN deben iniciarse de esta manera.
El siguiente ingrediente de esta definición de 10 a 15 palabras describe
de manera explícita y expresiva lo que su cliente esencial necesita, desea,
prefiere, busca o demanda de una firma como la suya. Ejemplos: una
mejor experiencia al jugar golf; consejo experto de un proveedor de tecnología;
una experiencia de entrenamiento personal sensacional; atención y servicios
especiales. Por supuesto, el ingrediente restante es la palabra que conecta
el primer ingrediente con el segundo. Estas palabras deben diseñarse
cuidadosamente, pues deben ser lógicas, específicas y creativas.
Esta conexión de palabras y frases puede localizarse en cualquier
parte de la definición, tanto como la mejoren, no sólo por ampliarla.
Ejemplos: golfista ávido que constantemente busca; un proveedor
de tecnología que entiende su negocio; que quiere y pude permitirse;

soluciones a clientes que quieren o desean. A medida que trabaja en
el proceso, tenga en mente que no es un proceso sencillo como pedir
dos tazas de azúcar, un chorrito de leche o una pizca de sal. Éste es
un proceso creativo: usted está describiendo a una persona (cliente) de
forma exacta, articulada y creativa. Está trabajando con un retrato
de sus clientes esenciales.
P: Ha dicho que una definición de 10 a 15 palabras es la cantidad correcta

para el QUIÉN y los otros elementos del Proceso para Descubrir el
Crecimiento. ¿Cuántas palabras serían demasiadas?
R: Un experto en publicidad exterior tiene un buen consejo sobre este

asunto: un anuncio con cerca de seis, son muchas. Es una advertencia
que muchas agencias y anunciantes descartan bajo su propio riesgo.
Trate de elaborar su definición con menos de 10 palabras y utilice la
regla de “exteriores” cuando escriba más de 15.
P: Todavía no tengo una idea clara de que mi QUIÉN pueda ser descrito
tanto con mi cliente actual y el potencial en mente. ¿Me puede decir
por qué y, además, qué puedo hacer?
R: Su pregunta desafía a muchos lectores y clientes. Primero, debe darse

cuenta de que crecimiento sin retención de clientes es contraproducente.
Por ello, la identificación de su cliente esencial debe enfocarse primero,
y de manera fundamental, en sus clientes actuales. Después debe
hacer crecer su empresa, o no hubiera comprado este libro. Por lo
tanto, la definición de su cliente esencial debe ser congruente con las
necesidades y aspiraciones de sus clientes potenciales. Lo anterior
puede o no requerir algunas referencias a sus clientes potenciales.
Revise nuevamente la definición del QUIÉN de la exclusiva joyería en
donde se describe al cliente esencial como un próspero hombre o mujer.
Como leerá un poco más adelante, este vendedor minorista se enfocó
primero en vender relojes caros para hombre, así que su QUIÉN
necesitaba una referencia específica a “hombre o mujer”. Contrástelo
con el QUIÉN de la exclusiva cadena de salones de bronceado, cuyos
clientes y clientes potenciales son predominantemente mujeres: una

mujer soltera consciente de su imagen. Su QUIÉN debe ser tanto exacto
como ambicioso, y puede gozar de ambas características con un poco
de trabajo y mucha condición artística.
P: ¿Qué significa cuando dice “particularmente atraído por” como en su

“cliente esencial es atraído particularmente por sus ofrecimientos de
productos o servicios”?
R: “Particularmente atraído por” significa que hay algo en su compañía

que atrae la atención del cliente hacia su firma: su forma de trabajar,
servicio excepcional, tecnología amigable, política de devoluciones
sin límite, diseño del producto, un dueño o gerente que hace sentir
al cliente bienvenido, etcétera. Todos sentimos afinidad hacia ciertos
vendedores, tiendas, marcas, servicios, fabricantes o contratistas en
particular, lo que provoca que nos convirtamos en clientes leales.
Esta afinidad nos mantendrá fieles a la compañía hasta que deje de
satisfacernos o hasta que encontremos una oferta poco común que
nos motive a cambiar nuestra lealtad. Por eso las empresas deben
mantenerse al ritmo de las aspiraciones de los clientes, y no sólo de las
tendencias de la industria, ya que esas tendencias no serán tal cuando
usted se sume a ellas. Vamos a platicar en la parte 2 sobre la muy mala
idea de utilizar al precio como “pegamento” para retener al cliente,
pero no podemos dejar pasar este momento sin advertirle que “el precio
bajo o el más bajo” es la oferta del negocio a la que menos se adhieren.
Ahora estamos listos para movernos al tema más importante de su oferta

de negocio: su QUÉ. Hasta este momento se siente muy confiado hacia dónde
vamos. Sabe que las empresas grandes o pequeñas se han beneficiado de defi-
nir detalladamente a su QUIÉN, a su cliente esencial. Pero hay más que apren-
der sobre el crecimiento de su negocio. En la parte 2 echaremos un vistazo más
detallado a su negocio y lo que le ofrece a sus clientes. Develaremos la forma
en que la oferta correcta puede convertirse en su Ventaja Interna.
parte
2
Ofertas
poco comunes
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2 6
¿QUÉ les pu

Capítulo 4
¿Realmente en qué
negocio se encuentra?
A
hora que ya puede identificar y definir al cliente que puede poner en mo-
vimiento el crecimiento que necesita, es tiempo de cambiar al supuesto
más importante de su negocio:
¿En que negocio se encuentra?
No es de sorprenderse que muchos administradores, así como dueños de

negocios pequeños o grandes, cuando se les pide que describan su negocio,
tienden a enfocarse en el producto o en el servicio que ofrecen: “Hacemos
motores para aviones”. “Mi división vende software para la industria del juego”.
“Acabo de comprar una franquicia y vendo helados”. “Somos una de las firmas
más grandes de contabilidad del Noreste”. “Fabrico y vendo una amplia línea
de accesorios de metal”. “Opero una cadena de restaurantes familiares”.
Esa clase de respuestas son suficientemente naturales, pero no son la res-
puesta correcta para esta profunda e importante pregunta. Aquí está la razón:
59
sólo describen la estrecha transacción entre su negocio y sus clientes, y cier-

tamente no es el “negocio en el que está”. Considerar al negocio como una
simple transacción comercial es limitado, reducido y autodestructivo.
No le permite considerar y actuar sobre el rol tan importante de la co-
nexión emocional del cliente con su negocio. Esa conexión es crítica para su
supervivencia y crecimiento, crítica para mantener la lealtad de sus clientes
y crítica para atraer a nuevos prospectos.
Si le pidieran que describiera en qué negocio está L'Oréal, quizá res-
pondería que en el de los cosméticos y el cuidado del cabello, que vende de
todo, desde la mascarilla Maybelline Great Lash, el perfume Lancome París-
Trésor, hasta el shampoo Garnier Fructis.
Pero esa definición carece de sentido, no permite comprender en dónde
se encuentra el crecimiento futuro y las mayores ganancias.
BLOOM
HABLA DEL
Para hacer crecer su negocio, debe entender
CRECIMIENTO completamente lo que le ofrece a sus clientes en términos
de una experiencia más amplia de lo que le entrega, no
sólo la transacción entre usted y el consumidor.
L'Oréal, un cliente con el que trabajé por muchos años, es un exitoso

vendedor global porque cada una de sus compañías se enfoca en la impor-
tancia de la conexión emocional con los clientes. La empresa comprende
que está en el negocio de ayudar a las mujeres a verse y sentirse hermosas.
Esta filosofía del negocio, establecida por los fundadores de la compañía, y
apoyada por los directivos que les sucedieron, es el centro de la prosperidad
de la compañía.
Los altos directivos de L'Oréal se aseguran de manera personal que cada
una de las marcas de la compañía ofrezca ese beneficio importante y esa po-
derosa promesa a sus clientes objetivo.
La formulación de los productos que elabora la compañía, la imagen
de la marca que representa y el marketing que se crea, tienen el objetivo de
comunicar el mensaje y utilizarlo para establecer y mantener una conexión
emocional con las mujeres que son sus clientes.
¿Realmente en qué negocio se encuentra? 61
Por ejemplo, con Lancome París-Trésor, lo chic de “París” está en el

nombre del producto para inspirar la confianza del cliente; una modelo fa-
mosa aparece en los anuncios para conectarse con las aspiraciones de las
compradoras, y en el punto de compra se encuentra un enorme cartel con
una modelo como le gustaría ser a la clienta.
El perfume se presenta en un elegante contenedor esculpido en vidrio,
mientras que una promesa implícita de verse y sentirse hermosa se encuentra
en todos los anuncios del producto.
Estos elementos entrelazados emocionalmente se combinan perfecta-
mente para retener a los clientes actuales y atraer nuevos prospectos.
Claramente existe una profunda diferencia entre “vender perfumes” y
“ayudarle a las mujeres a sentirse y verse hermosas”. Es una diferencia a la
que los clientes responden; una diferencia que informa sobre cada decisión,
sobre cada acción de L'Oreal.
En el mismo estilo, note la diferencia entre una tienda de productos de
golf que “vende palos y ropa de golf” a una que “le permita a los jugadores
alcanzar su ambición personal en el campo de golf”.
¿A quién le compraría?
Cuando compra hardware para comunicaciones y software para su
compañía, ¿con qué empresa le gustaría hacer negocios: con una que “ven-
de productos de tecnología” o con una que “le asegure al cliente que obten-
drá eficiencia operativa y valiosa inteligencia de los productos que fabrica?”
En su vida personal, si tuviera que elegir entre un gimnasio en un lado de
la calle que ofrece “entrenadores expertos”, y uno de enfrente que promete
a sus clientes “progreso constante en su salud y bienestar”, ¿cuál elegiría?
En cualquier caso, el negocio que ofrezca a los posibles clientes benefi-
cios significativos y una experiencia emocional más allá de la simple transac-
ción, prevalecerá por encima de su competencia.
BLOOM
HABLA DEL
Pensar en un negocio tan sólo como
CRECIMIENTO una simple transacción es reducido, limitado
y autodestructivo.
¿Cuál es la lección? Para que su negocio crezca, necesita entender com-

pletamente lo que les ofrece a sus clientes en términos de una amplia expe-
riencia, no la reducida transacción entre usted y ellos.
Su oferta poco común: QUÉ

En el lenguaje del Proceso para descubrir el crecimiento, su oferta se con-
vierte en el QUÉ, que representa ambos aspectos: el beneficio tangible de su
producto o servicio, y la experiencia emocional que le ofrece al cliente.
La oferta de su empresa debe formularse como una gran experiencia
positiva para el cliente, por lo que, como en los ejemplos mencionados, debe
incorporarse a cada aspecto de esa experiencia del consumidor.
Si enfoca su negocio en este sentido, identificará la oferta poco común
que puede lanzar y que lo ayudará a crecer. Una vez revelada esa oferta poco
común, se convierte en su Ventaja Interna, como verá posteriormente en mi
proceso cuando deberá llevar a cabo una serie de acciones imaginativas para
convertirse en alguien muy conocido por sus ofertas.
Pero tomemos un minuto para revisar la manera en que el QUÉ in-
teractúa con el QUIÉN, con el CÓMO y con el ¡HÁGALO SUYO! en el
Proceso para Descubrir el Crecimiento.

servicio en la cantidad necesaria para que su negocio obtenga una
óptima ganancia.
QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a poseer y a

impulsar.

esencial de que compre su oferta poco común en lugar de las ofertas
de la competencia.
¡HÁGALO SUYO! son las series de acciones imaginativas que van

a celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidas por su
cliente esencial.
Su QUÉ, su oferta poco común, define la existencia en su negocio de un

activo que usted puede poseer e impulsar. Ésa es la razón por la cual el QUÉ
es el componente más importante del Proceso para Descubrir el Crecimien-
to. Se debe enfocar en los beneficios al cliente y en los atractivos emocionales
que le dan a su negocio una Ventaja Interna.
Es la parte central de su estrategia de crecimiento.
¿Por qué lo llamo una oferta poco común?
Hago mucho hincapié en el adjetivo poco común porque es de vital
importancia que su cliente “experimente” esa oferta, ya sea como algo poco
ordinario o único.
Una oferta común es cualquier producto o servicio que cualquiera pue-
de brindar, lo cual no le da ninguna ventaja sobre sus competidores, ningún
espacio para crear la clase de beneficios significativos y experiencias emocio-
nales que el cliente desea.
Tan sólo abrir otro local de hamburguesas, uno que no tenga esa oferta
poco común, para competir con Burguer King o McDonald’s es una receta
para el desastre.
¿Qué puede atraer a una persona para que pruebe otro nuevo restau-
rante de hamburguesas, especialmente uno que no es conocido, que no
ofrece nada especial y que está localizado frente a una prestigiosa cadena
de hamburguesas? Probablemente nada, y ésa es la razón por cual un nuevo
local que vende hamburguesas pueda fracasar.
Sí, hay una manera de hacer que la experiencia de comer hamburgue-
sas sea algo poco común, lo que permitirá que el nuevo lugar compita con o,
incluso, supere a las firmas ya establecidas.
En casi todos los pueblos o ciudades existe por lo menos un negocio
de hamburguesas que obtiene increíbles resultados a pesar de los gigantes
porque capitaliza una oferta poco común, que contiene los dos aspectos
que ya mencionamos: un beneficio tangible y uno emocional para el con-
sumidor. Si alguna vez ha estado en Roaring Fork, en Scottsdale, Arizona,
sabe perfectamente a lo que me refiero. Este fantástico comedor y salón
tiene la “Big-Ass Burguer”, una hamburguesa gigante de 12 onzas, repleta
de chile verde y tocino, así como otros ingredientes favoritos del estado-
unidense del Oeste.
Roaring Fork saca provecho de su Ventaja Interna porque tiene una

marca poco común que es divertida para los de esa región, una decoración
poco común, productos poco comunes como su sorprendente y gigantesca
hamburguesa llena de ingredientes originales del suroeste, y un chef poco
común con una personalidad cálida y extrovertida.
Si estas ofertas poco comunes lo intrigan, le provocan hambre y la ham-
burguesa que se va a comer en el almuerzo no lo satisface plenamente, Roaring
Fork debería ser su primera parada la próxima vez que viaje a Arizona.
Ahora que ya sabe que no quiere una oferta común, estará pensando
que necesita una poco común. ¡No es el caso!.
Una oferta única carece de credibilidad en este mundo cínico en el
que vivimos. Y algo que es único puede sonar tan raro que quizá sea cali-
ficado como algo irrealizable o que no se puede otorgar. Pero incluso una
oferta única no perdura porque puede caerse en cualquier momento en
un punto de precio más bajo o de repente se puede volver obsoleto por la
tecnología.
En su lugar, lo que usted quiere es una oferta que sea alcanzable, resis-
tente y localizada en ese “dulce lugar” que está entre lo común y lo único; y
ése es el altamente competitivo lugar que yo llamo poco común.
Considere una raqueta de tenis común; tiene cuerdas de arriba hacia
abajo y de lado a lado. Pero los que practican tenis en forma recreativa, así
como los profesionales, ganan de manera permanente al encontrar “ese dul-
ce lugar” de la raqueta.
A medida que avance el texto continuaremos explorando el simple pero
profundo concepto de poco común porque encontrar el punto adecuado para
su negocio, lo ayudará a descubrir y a explotar su Ventaja Interna.
Usted ya posee una oferta poco común

Escondido en cualquier negocio, incluido el suyo, está una oferta poco
común esperando que la encuentren y la conviertan en una Ventaja
Interna por medio de una estrategia persuasiva y una serie de acciones
imaginativas.
En primer lugar, parecería que no existe esa oferta poco común.
¡Créame, sí existe! Sólo necesita saber cómo y en dónde buscar. Su

oferta poco común se convertirá en el componente esencial de su estrate-
gia de crecimiento.
T.G. I. Friday's, otro famoso cliente con el que trabajé en Publicis, es
un buen ejemplo de lo que quiero decir. La empresa, una franquicia interna-
cional, fue pionera en el negocio de restaurantes temáticos con el que ahora
estamos tan familiarizados. Fueron desarrollados para ofrecerle a los clientes
una “experiencia” a la hora de comer, no sólo un lugar para hacerlo.
Ahora existen restaurantes temáticos en cada categoría, desde cortes
de carne, italianos o asiáticos, y en la mayoría de ciudades del mundo.
El éxito de Friday's desde el primer momento es legendario. Pero al
paso del tiempo, su oferta, única en un principio, fue copiada por muchos
competidores agresivos como Applebee's y Chilis. Cada uno de esos nue-
vos competidores ofrecía un cambio en el giro temático y en su propio y
seductor beneficio tangible.
Applebee's ofrecía una ambiente más contemporáneo y Chilis, el
sabor de la cocina sureña. Friday's sufrió.
BLOOM
HABLA DEL
Escondido en cualquier negocio, incluido el suyo, está
CRECIMIENTO una oferta poco común esperando que la encuentren
y la conviertan en una Ventaja Interna por medio
de una estrategia persuasiva y una serie de acciones
imaginativas.
Cuando los directivos de esta madura cadena de restaurantes nos

pidieron que les ayudáramos a revigorizar su negocio, iniciamos las con-
versaciones con ellos sobre las diferencias en las alternativas estratégi-
cas que Friday's podía explotar para mantener e incrementar su base de
clientes. Tomamos en consideración su colorida decoración, sus porciones
abundantes, su bar divertido y sus atractivos precios especiales. Todas ellas,
grandes cuestiones.
Pero la competencia ya presumía de esos mismos atributos. Necesitá-
bamos un beneficio emocional que sólo Friday's pudiera poseer.
Finalmente, lo descubrimos.
La oferta poco común de Friday's, su QUÉ, estaba dentro del negocio,

mirándonos directamente a la cara. Estaba escondido en el mismo nombre
de Friday's: ir a Friday's cualquier día de la semana te hace sentir como si
fuera el mejor día de la semana: viernes. Para muchos de nosotros, el viernes
representa el término de otra semana de labores y el comienzo de nues-
tro tiempo personal, uno para disfrutar de la vida y de las recompensas de
nuestro trabajo. Celebrar los viernes se ha convertido en una tradición en
Estados Unidos y en muchas partes del mundo, y la frase, “(Thank Good
It's Friday! por sus siglas en inglés). TGIF ¡gracias a dios es viernes!, es acla-
mado por los trabajadores en cualquier país cuando entran a los bares y
restaurantes para iniciar el fin de semana.
Con TGIF como su marca, podía invitar a sus clientes a tener su
experiencia para celebrar en cualquier día de la semana ya que, dentro de
sus restaurantes, todos los días son TGIF.
En otras palabras, su mismo nombre, a diferencia de cualquiera de los
competidores, invita los clientes a entrar a su Friday’s más cercano para
experimentar la diversión y la emoción de una fiesta de fin de semana. Y
realmente encontrará una atmósfera de fiesta dentro de cada restaurante.
Cantineros sonrientes que hacen sonar alegres campanas y meseras que
salen de la cocina con platos y más platos de comida calientita. La ruidosa
clientela ama lo que acontece en Friday's. Las mesas siempre están llenas
de grandes porciones de papas, hamburguesas y otras órdenes que piden
las familias, amigos y compañeros de trabajo.
Mantiene esta oferta poco común hasta este momento y continua
sacándole provecho. En la puerta de entrada de los nuevos restaurantes se
despliega un gran cartel que dice:
AQUÍ SIEMPRE ES VIERNES
No necesito decir que esta valiosa oferta poco común se refleja de

manera temática en la imagen pública de la compañía. Todo lo que hace,
ofrece o dice la empresa se construye alrededor de esa oferta poco común
que transmite la conexión emocional que los clientes quieren y esperan.
Anuncios, comerciales en televisión y la decoración de los restaurantes,
lo reflejan.
Visite el sitio en Internet (www.tgifridays.com) y se dará una idea de lo

que quiero decir. Artículos tan pequeños como las tarjetas de regalo contienen
imágenes de la celebración de una fiesta a la que nos gustaría integrarnos. Los
empaques de la comida que venden los restaurantes son para hacer una fiesta:
nugget de pollo y aderezo. Hacia donde mire, se refuerza la oferta y la invita-
ción para unirse a la fiesta: “Cada uno tiene derecho a más viernes”.
Y, ¿no es la verdad?
Friday's tuvo éxito cuando intentó transformar su experiencia completa
en una realidad ¡“poco común”! En Friday's, prácticamente en cada punto
de contacto con el cliente se le informa de la oferta, y la administración real-
mente lo ha convertido en su Ventaja Interna.
Este poderoso activo del negocio, en combinación con recientes inno-
vaciones en el menú, le ha permitido a la compañía mantener su significativa
porción de mercado de la comida casual en Estados Unidos, en medio de
una feroz competencia, y expandir sus operaciones por todo el planeta. Para
mayo de 2007, la firma tenía 884 restaurantes en 47 estados y 55 países, de
acuerdo con información de su sitio en internet.
Despilfarro de una oferta poco común

Muchas compañías piensan que pueden parchar los defectos de sus ofertas
por medio de un marketing dinámico. Se equivocan.
Los coloridos anuncios de las campañas y slogans ingeniosos no son
substitutos de lo esencial. Para tener éxito duradero, debe tener una oferta
poco común honesta y significativa, algo como lo que hizo T.G.I. Friday’s,
que convirtió su producto o servicio en parte integral de la experiencia del
consumidor.
En alguna ocasión un cliente me pidió que “inventara” una oferta poco
común. Siempre me negué porque el esfuerzo seguramente iba a fracasar,
y obviamente, no es ético. Claro, usted puede engañar a los clientes por un
tiempo, pero como decía mi papá, “ninguna cantidad de publicidad puede
maquillar un producto miserable”.
Pero, ¿qué tal si usted cuenta con una gran producto y una gran marca,
pero un serio defecto en su oferta poco común, uno que es tan serio que no lo
deja crecer, o peor aún, que amenaza su existencia?
Alfa Romeo es una de las marcas de autos más distinguidas. Cuando

alguien maneja el clásico modelo Alfa Spider, todos lo reconocen, y por su-
puesto, a quien va al volante.
La herencia de 96 años de Alfa Romeo, con sus estilizados ornamentos
italianos, poderoso rugido del motor y distinguido diseño, son elementos fami-
liares para cualquier persona a la que le encante el rendimiento de los autos.
¡Que poderosa oferta poco común!
BLOOM
HABLA DEL
Muchas compañías piensan que pueden parchar los
CRECIMIENTO defectos de sus ofertas por medio de un marketing
dinámico. Se equivocan.
Hace tiempo le asignaron a nuestra oficina de Nueva York la tarea de

generar mayores ventas del Alfa Spider y el lanzamiento de un nuevo modelo
sedán en Estados Unidos.
Estábamos emocionados con la tarea, pero pronto nos enfrentamos a
una terrible realidad: Alfa tenía una pésima reputación en confiabilidad y en
servicio de mantenimiento en América. Nuestros anuncios, aunque eficaces,
no pudieron superar este serio defecto de la oferta de Alfa, un defecto tan
severo que la marca finalmente se retiró de este mercado.
Dolorosamente, Alfa comprendió que la sola promesa de una oferta
poco común conocida y atractiva no es suficiente: Debe ser entregada de una
manera congruente en cada punto de contacto con el cliente, particular-
mente en el área de mantenimiento y servicio.
¿Cuántas veces ha disfrutado de una deliciosa comida en un restau-
rante, pero soportó un servicio tan malo que nunca más se volvió a parar
en ese lugar, y, luego, corrió la voz sobre su terrible experiencia? Ese res-
taurante tiene mucho más que hacer que reparar su reputación. Debe
corregir de forma permanente su defectuoso servicio o sus puertas se van
a cerrar definitivamente.
Aquí están las buenas noticias del caso de Alfa. Fiat, el actual dueño de
Alfa Romeo, reconoció esta realidad.
Recientemente, el Financial Times publicó que la compañía está “revi-
sando su red de agencias de autos y ha comenzado a lanzar nuevos modelos”.
La ambiciosa meta de Fiat en lo que respecta a Alfa es cambiar todo alrede-

dor de la marca, y “prepara un lanzamiento para 2009 en Estados Unidos,
donde no se vende el auto desde 1995”.
El nuevo enfoque de la compañía en la confiabilidad y el servicio es de
importancia crítica para recuperar la envidiable reputación de excelencia
que tenía Alfa Romeo. Recuerde: para poseer y sacar ventaja de su oferta poco
común, los clientes deben experimentar sus cualidades especiales, todas y
cada una de las veces que compran o utilizan sus productos o servicios.
No existe tal cosa

como la materia prima
Si usted está en el llamado negocio de las materias primas, la sabiduría con-
vencional le dirá que es imposible ofrecerle al cliente algo poco común. La
sabiduría convencional está equivocada: incluso el producto o servicio más
común puede convertirse en algo especial, atractivo y diferente, si se toma el
tiempo y el esfuerzo de identificar su oferta poco común.
El esfuerzo de buscarla en un producto o servicio de materias primas
bien vale la pena, ya que puede transformar a la compañía que lo elabora.
BLOOM
HABLA DEL
Recuerde: para poseer y sacar ventaja de su oferta poco
CRECIMIENTO común, los clientes deben experimentar sus cualidades
especiales, todas y cada una de las veces que compran o
utilizan sus productos o servicios.
Una oferta poco común debe mantenerse como tal, celebrando los be-
neficios que le produce al cliente en cada punto de contacto con él, de tan
buena manera como lo hace Friday's. En ese momento es cuando posee su
Ventaja Interna y es lo que significa ¡HÁGALO SUYO!
A menos de que posea su oferta poco común, se la pueden copiar, rebaja-
da por productos más baratos o rebasado por otros que ofrecen más rentabilidad
para el llamado intermediario, como puede ser un broker, un distribuidor, un
restaurante o un supermercado, que le vende el producto de manera directa
al consumidor.
Veamos de manera más detenida cómo le afectaron estos asuntos a Pe-

rrier, embotelladora de la que quizá sea el agua más famosa del mundo.
Perrier es embotellada en Source Perrier, en Vergèze, Francia, desde
1863. Los excepcionales minerales de Perrier provienen, como le gusta decir
a la compañía, “de una fuente natural encontrada en lo profundo del manan-
tial”. Burbujas grandes, y muchas, son la oferta poco común de la empresa.
No estaría solo si se preguntara por qué los consumidores están dispues-
tos a pagar altas sumas de dinero por una botella de agua embotellada en
Francia, aún en el caso de que adoraran las burbujas grandes. La gente que
duda de este fenómeno están equivocados.
La agencia que adquirí en Nueva York fue contratada para introducir
Perrier en Estados Unidos. La etiqueta de la ahora famosa botella verde fue
diseñada por uno de nuestros talentosos diseñadores gráficos. Después de
rechazar muchas opciones estrechas de posicionamiento en un nicho y to-
dos los clichés de la industria de las bebidas gaseosas, la agencia y el cliente
decidieron capitalizar el creciente interés en América por el cuidado de la
salud y el ejercicio. La efervescente frescura natural de Perrier encajaba de
menera perfecta con esta moda, así que fue presentada como una alternativa
saludable a las bebidas alcohólicas y a los refrescos.
Para celebrar la imagen de Perrier como alternativa saludable, la mar-
ca fue uno de los primeros patrocinadores del ahora famoso maratón de
Nueva York.
De repente, pedir Perrier en los restaurantes se volvió algo “chic”. La
marca creció de forma enloquecida y se convirtió en éxito nacional, pues se
vendieron 300 millones de botellas en 1988.
Es difícil mantenerse en lo alto por siempre (en cualquier actividad),
aun cuando no suceda una desgracia. Pero a Perrier sí le sucedió una desgra-
cia. El producto fue retirado del mercado por un tiempo prolongado, y los
restaurantes y supermercados no tenían “burbujas saludables” que vender a
los cientos de clientes que la aclamaban.
Casi de manera inmediata, el mercado se inundó de imitaciones.
Comenzaron a emerger numerosas marcas desconocidas con burbujas
“artificiales”, que dejaban mayores ganancias a los intermediarios (en este
caso, el comercio minorista) que lo que Perrier les había ofrecido. De la no-
che a la mañana, Perrier había sido sustituido en las repisas de todo el país
con copias de productos similares. Cuando la marca regresó al mercado,

había perdido algo de su “chic”, casi todo su espacio de distribución y su
influencia.
La agencia también perdió la cuenta. Años más tarde, nos asignaron de
nuevo esa cuenta. Aunque el presupuesto de publicidad era más modesto,
creamos anuncios de televisión innovadores, muy apropiados y celebramos
la oferta especial de Perrier: su efervescencia. En un anuncio aparecía una
chica exótica con un vestido largo y brillante, hecho de lentejuelas, que de
manera mágica se convertían en burbujas que flotaban. Los anuncios eran
artísticos, pero ante la disminución del carácter “chic” del producto y de
la distribución, la aguja de venta no se movió lo suficiente para satisfacer a
nuestro cliente.
Intentamos una vez más levantar las ventas de Perrier creando una de
las más divertidas campañas de radio que se han escuchado, con la voz de Or-
son Wells. Wells era tan versátil que representó múltiples caracteres en cada
comercial. Como Drácula, después de beber sangre de una víctima, con una
música amenazadora de fondo, recitaba: “Sabe bien, pero no es Perrier”.
Como Lawrence de Arabia, perdido en el desierto por semanas, final-
mente encuentra un pozo con agua fresca. Bebe y pronuncia la misma frase:
“Sabe bien, pero no es Perrier”.
Los anuncios fueron llamativos, divertidos y muy aclamados, pero las
respuestas en ventas fuero insuficientes, y se descontinuó la campaña.
Aunque ejecutamos bien, el retiro del producto había invitado a los
competidores de cada esquina del país a brincar a esta expandida categoría
de las aguas embotelladas. El número de jugadores ya era muy numeroso
para cualquier marca que quisiera dominar el sector, entre ellas, la origi-
nal Perrier.
Sin embargo, ésta no es la historia de la desaparición de una gran mar-
ca. Por el contrario, Nestlé adquirió Perrier en 1992 y formó Waters SA, que
se ha convertido en la marca número uno de agua embotellada, con 60 mar-
cas en su portafolio.
Debido al poderoso músculo de marketing que tiene Nestlé, Perrier está
prosperando en Estados Unidos y en todo el mundo.
Hoy, como siempre, los minerales que se encuentran en cada botella de
Perrier son exactamente iguales a los de los manantiales de Vergèze. El agua
natural burbujeante Perrier y todos sus productos de lima y limón son las be-
bidas preferidas por las personas que aman las grandes burbujas. Lo anterior
es una evidencia persuasiva de que hay mucho dinero por hacer si se cuenta
con un producto o servicio con una oferta poco común.
Ahora, Perrier está utilizando su oferta poco común para ganarse a una
generación entera de clientes que gustan de las “grandes burbujas” en Esta-
dos Unidos, con un amplio rango de iniciativas divertidas y creativas.
Veremos sus actos imaginativos en la parte 4, cuando hablemos sobre el
¡HÁGALO SUYO!
Más formas de mejorar

la materia prima
Los fabricantes de las llamadas materias primas pueden mantener a raya a los
competidores más agresivos cuando poseen y sacan provecho de su oferta
poco común. A continuación les presento un ejemplo convincente.
Ingeniería AES, con sede en el Reino Unido, produce precintos comu-
nes de ingeniería para máquinas complejas. De acuerdo con el Financial
Times, “AES se ha convertido tanto en consultor como en fabricante”, pues
ha tomado la decisión de ofrecer un servicio específico de calidad para cada
cliente, incluyendo especificar el tipo de precinto que se necesita, fabricarlos
y mantenerlos después de haberlos instalado. Al agregar este valioso compo-
nente de servicio a su negocio, la compañía ha podido combatir eficazmente
a los fabricantes chinos que utilizan mano de obra barata para vender pro-
ductos equivalentes a menores precios. Ingeniería AES defendió su posición
en el mercado y elevó su negocio de la categoría de “materia prima” al crear
y capitalizar su oferta poco común.
La creatividad con la que AES enfrentó la amenaza de competidores
con precios más bajos, tendrá que ser empleada por las pequeñas tiendas
minoristas que operan en las economías subdesarrolladas de todo el mundo,
porque Wal-Mart y otros almacenes gigantes tratan de crecer internacional-
mente de una manera agresiva.
En este momento, India enfrenta este enorme desafío por parte de la
tienda minorista más grande del mundo.
De acuerdo con el Financial Times, Wal-Mart anunció una asociación

con la cadena nacional Bharti Enterprises para establecer cientos de tiendas
que van a ser operadas bajo la marca Wal-Mart. India había permanecido
relativamente libre de toda clase de tiendas minoristas organizadas, hasta
ahora, una condición que le ha permitido a millones de pequeños negocios
florecer a lo largo del país.
¿Desaparecerán las pequeñas tiendas de la India bajo el violento ataque
de Wal-Mart y otros comerciantes gigantes que de seguro le seguirán? ¿Los
clientes en la India abandonarán a los propietarios de las pequeñas tiendas
por una mayor selección de productos y precios más bajos?
Sólo el tiempo lo dirá, pero si lo que ha sucedido en naciones desarro-
lladas en el mundo es un indicativo, muchas tiendas pequeñas de ese país
desaparecerán, mientras que otras deberán buscar profundamente dentro de
sus negocios una Ventaja Interna que puedan utilizar para sobrevivir y
prosperar.
Estos propietarios más inteligentes y creativos descubrirán su poten-
cial escondido, y cambiarán su pequeño tamaño por un gran beneficio al
consumidor.
Ellos van a identificar una oferta poco común, una especialización que
puedan hacer suya. Entre las posibilidades se incluyen la especialización
para ofrecer medidas grandes y chicas para zapatos difíciles de encontrar,
especialización en los servicios de reparación de alto valor para extender la
vida útil de electrodomésticos que se venden en las tiendas y especialización
en asesorías de expertos, difíciles de encontrar, en productos de tecnología
para oficina que venda el negocio.
Sí, la gran oportunidad, y quizá la única, para las pequeñas tiendas
de la India concentrar sus esfuerzos en productos o servios especializados
u exclusivos para atraer y retener nuevos clientes. Este objetivo lo van a lo-
grar si utilizan su oferta poco común para hacer crecer su negocio, así como
para ofrecer al consumidor beneficios que los gigantes no pueden poner a
su disposición.
Las pequeñas tiendas de la India deben darse cuenta de que usted no
tiene que ser más grande o mejor que la competencia: sólo tiene que ser
diferente.
¿Qué es lo poco común

en un desarmador?
¿Son comunes los desarmadores, llaves y martillos? No si los venden en Bar-
bara K., una compañía que ha sido capaz de crear una oferta poco común
alrededor de esos productos, dirigidos exclusivamente a las mujeres. Hace mu-
chos años, Barbara, una madre soltera con poca experiencia en el sector,
lanzó una línea de herramientas vistosas y con diseños ergonómicos exclusivos
para las mujeres, quienes, los números crecen rápidamente, son las expertas
de “hágalo usted mismo” en sus hogares y departamentos. Barbara K., le
ofrece a este segmento femenino bastante medible, el beneficio tangible (de
un producto contemporáneo bien diseñado fabricado para encajar de manera
confortable en la mano de una mujer, y un beneficio emocional (una ma-
nera de estar relajada y obtener autoconfianza en el manejo de implementos
tradicionalmente utilizados por hombres).
Al capitalizar su proyecto empresarial y centrar sus esfuerzos en su ofer-
ta poco común, las herramientas especiales de Barbara son un producto que
se vende bastante bien en tiendas especializadas en artículos para el hogar
y otras grandes cadenas. También ha publicado dos libros acerca de herra-
mientas para mujeres. Ha tenido éxito en hacer lo poco común, y de mane-
ra adicional, infunde su propia personalidad. Ahora tiene una tarea mucho
mayor que lanzar unos prometedores productos con una oferta poco común:
tiene que hacer crecer su negocio.
Mientras que las ofertas poco comunes pueden encontrarse en pro-
ductos y servicios generales, y explotarlos de manera imaginativa, el reto
que enfrenta esta clase de segmento no es menos intimidante que el de
los otros negocios: generar ganancias de manera constante para invertirlas
en el crecimiento. El futuro crecimiento de Barbara K. puede provenir de
numerosas estrategias cuidadosamente planeadas como la diversificación
de su línea de productos, la expansión de su distribución o la venta de los
derechos de su marca.
Cualquiera que sea la estrategia que utilice, Barbara K. debe llevar a
cabo un crecimiento rápido y rentable.
Encontrando lo poco común en el ejercicio

Otro negocio que ha encontrado la oferta poco común dentro de un lugar
común, es la franquicia de fitness, Curves, que tiene gimnasios por todo el
mundo. Esta compañía emprendedora, cliente de Publicis, ha logrado un
crecimiento exponencial a pesar de sus instalaciones pequeñas, no caras, di-
rigidas sólo a mujeres.
Los fundadores Gary y Diane Heavin, marido y mujer, abrieron su pri-
mer Curves en 1972. Gary conocía la industria del fitness y Diane tenía pa-
sión por el ejercicio y experiencia en marketing.
Curves fue un suceso inmediato porque el concepto fue diseñado desde
el inicio para eliminar todas las barreras emocionales para sus muy particula-
res clientes esenciales.
Curves no tiene espejos, lockers o clientes varones. Sus rutinas requie-
ren tan sólo 30 minutos; es una manera barata, de sentido común y que res-
palda a las mujeres que tal vez no están en buena condición, a que disfruten
de ella. Curves creó una experiencia poco común mediante la combinación de
un programa rápido de fuerza y entrenamiento cardiovascular, con manejo
de pesas para mujeres que querían evitar la intimidante experiencia de hacer
ejercicio junto con el otro género.
Por último, la compañía tiene más de 10 mil locales de Curves y cuatro
millones de miembros en todo el mundo. Curves ha convertido un lugar
común, en poco común, al ofrecerle a su cliente principal un beneficio tan-
gible: pérdida de peso y bienestar, y un beneficio emocional: “poder de sor-
prenderse a sí misma”.
La oferta poco común de la marca se destaca en todas sus comunicacio-
nes internas y externas. La Ventaja Interna de Curves le ha permitido conver-
tirse en la franquicia de más rápido crecimiento en el mundo.
Las ofertas únicas

son singularmente peligrosas
Ahora movámonos al otro lado del espectro de las ofertas. Si se van a evitar
las ofertas comunes, entonces, desarrollar y poseer una oferta “única” debe
ser muy deseado, ¿correcto?
Disculpe: la verdad es exactamente lo opuesto.

Las ofertas únicas son tan difíciles y desafiantes como las comunes, pero
por diferentes razones. Las ofertas únicas tienen doble filo: ofrecen un po-
tencial ilimitado pero también suelen convertirse en fracasos rápidos y de-
vastadores. Su vulnerabilidad extrema radica en su “tendencia a perecer”: los
competidores observan su éxito y se apresuran a ingresar al mercado copian-
do el producto o servicio o mejorándolo mediante la innovación tecnología
y menores costos más bajos.
Ambas son amenazas peligrosas para cualquier oferta y frecuentemente se
combinan para aplastar el negocio que se fundamenta en productos únicos.
La verdad de este principio se puede apreciar en los terrenos de la alta
tecnología, en donde la sensación actual se convierte en el reciclado del
mañana. En el área de las computadoras personales, las innovaciones y los
éxitos anteriores de compañías como Gateway, Compact, Atari y Commodo-
re fueron aprovechados por competidores con una plataforma más original y
con más dinero en los bolsillos.
En años recientes, la gente pensó que Yahoo! era muy original hasta
que apareció Google. Ahora Yahoo! tiene el reto de este formidable y audaz
competidor. Google está volando alto, pues permanentemente realiza inver-
siones en una serie de productos innovadores como Google Earth, Google
Image Search, Google Video, Google Maps y Gmail.
Esta estrategia deliberada de lanzar de manera constante nuevos y exci-
tantes productos y servicios está diseñada para mantener a los competidores
fuera de balance y en constante estado de alerta. Si puede sostener esta bri-
llante estrategia y mantenerse un nanosegundo o dos adelante de sus com-
petidores, bien podría desafiar a la historia, esto es, conservar su liderazgo y
asegurar su status como la compañía más audaz que haya existido.
Para mantener la pertenencia de una oferta única de cualquier cla-
se, una firma debe construir una enorme y elevada barrera de costo de
entrada, y luego, mantener de manera persistente su liderazgo sobre la
competencia.
Por lo tanto, transite por este camino si está preparado y con los fondos
adecuados.
Piense en la inversión en infraestructura de eBay, Amazon.com., Wal-
Mart y FedEx. Sólo un equipo de administración implacable y con los bolsillos
llenos puede permitirse el lujo de invertir continuamente para mantenerse

como único.
Si es impecable y tiene acceso a un capital ilimitado, ¡bien! De lo con-
trario, no le apueste siempre a ser único.
Muchos productos y servicios únicos que fueron los primeros en vender-
se, se han encontrado con severos desafíos por parte de imitadores y competi-
dores agresivos de enorme escala y vastos recursos financieros. Hace 30 años,
Charles Schwab introdujo un concepto verdaderamente único: servicios de
corretaje con descuento. Esta primera alternativa de mercado a los costos
fijos, comercio de acciones de alto valor, actualmente compite con muchas
opciones en línea y opciones convencionales de ahorro, creado gracias a la
gran variedad de avances tecnológicos.
Wall Street también se reinventó a sí misma para competir directamente
con Schwab cuando empezó a ofrecer múltiples formas para que los clientes
compraran en diversos niveles de precio. Aunque Schwab aún es una com-
pañía exitosa, no ha sido capaz de poseer y sacar ventaja totalmente del con-
cepto único que inventó.
BLOOM
HABLA DEL
Para mantener la pertenencia de una oferta única de
CRECIMIENTO cualquier clase, una firma debe construir una enorme y
elevada barrera de costo de entrada, y luego, mantener
de manera persistente su liderazgo sobre la competencia.
Hoy en día, los competidores en precio que están frente a usted o del
otro lado del océano, son un enorme desafío para los negocios que se cons-
truyeron con base en un modelo único de costo bajo.
Dell, alguna vez una fortaleza impenetrable por su bajo costo que deri-
vaba a sus clientes, está experimentando una erosión marginal debido a los
avances globales de la tecnología y una competencia intensa de países emer-
gentes en los cuales a los trabajadores se les paga salarios de miseria.
En realidad, desde la perspectiva de muchas personas, esta gran
compañía que transformó a la computadora en artículo de primera nece-
sidad, se encuentra afectada por los competidores ambiciosos que encon-
traron la forma de copiar o mejorar el modelo de bajo costo de Dell. The
Wall Street Journal lo dice de esta manera: “El comportamiento de compra

de las PC ha cambiado en forma dramática… gran parte del crecimiento
reciente de la demanda de PC proviene de clientes que han comprado
computadoras laptop en tiendas electrónicas minoristas como Circuit City
Storees Inc., y Best Buy Co”.
El Journal agrega: “Los rivales asiáticos como Lenovo Group Ltd., de
China, o Acer Inc., de Taiwán, han ganado terreno en el mercado global y
el reciente resurgimiento de Hewlett-Packard Co. le ha permitido rebasar
a Dell y convertirse en el mayor vendedor de PC en términos de unidades
vendidas, de acuerdo con varias firmas de investigación”.
En respuesta a esta mala fortuna de la compañía que fundó, Michael
Dell relevó al CEO Kevin Rollins y regresó para hacerse cargo del timón.
Su misión es reenergetizar a la compañía y volver a implementar las inno-
vadores estrategias de crecimiento del pasado. ¿Lo podrá lograr? Nadie debe
subestimar el liderazgo y las habilidades de este gran líder corporativo, ni
tampoco la difícil tarea que enfrenta.
H&R Block alguna vez fue la firma líder indiscutible en la declaración
de impuestos, muy conocida por su oferta: declaraciones fácilmente accesi-
bles y a bajo precio. En realidad, me aventuraría a decir que “poseían” esa
oferta en ese momento. Pero ahora, la posición de H&R Block se ha reducido.
Enfrenta una competencia muy severa en varios frentes: otras cadenas que se
dedican a la declaración de impuestos, firmas profesionales de contadores,
pequeñas empresas locales, productos de internet como TurboTax, muchos
ingeniosos sitios en línea, y la misma oficina de recaudación de impuestos,
que promueve la declaración vía internet.
H&R fracasó en transformar su modelo lo suficientemente rápido ante
el veloz cambio de las necesidades de sus leales clientes. En lugar de inver-
tir en su oferta fácil de vender con una serie constante de innovaciones de
productos y servicios, avances en tecnología accesibles para los usuarios e
iniciativas estratégicas para fortalecer una sólida conexión emocional con
personas perplejas, molestas y preocupadas que tienen que declarar sus im-
puestos, la firma ha invertido en servicios que no guardan relación alguna
con ello. Aún peor, sus productos de hipoteca que no se relacionan en nada
y sus ofertas de servicios de inversión le han generado múltiples problemas
financieros.
No estoy argumentando en contra de la innovación o de la inversión

en nuevos o inusuales productos; después de todo, así es como se progresa en
cualquier sociedad económica.
A la mayoría de nosotros nos encantaría tener el éxito, reconocimiento
y respeto que tienen Charles Schwab, Michael Dell y Henry Bloch. Todos
ellos son grandes innovadores que merecen su éxito personal, pero tienen
que realizar inversiones excepcionalmente pesadas y riesgosas en sus ofertas
únicas en el momento de su introducción. Hoy, sus compañías enfrentan
nuevos retos tecnológicos, económicos y globales, y deben reinventar su algu-
na vez oferta única para permanecer competitivas, ya no digamos únicas.
Recuerde que casi todas las ofertas únicas fracasan. Sólo de manera oca-
sional un libro de cuentos termina cuando Charles Schwab, Michael Dell se
convierten en personas extremadamente ricas y exitosas. Ellos pertenecen a la
clase de personas que escuchamos en los medios de comunicación, mientras
que se pierden en la historia los relatos de cientos de miles de corporaciones que
fracasan y de emprendedores que se ven forzados a cerrar sus negocios.
Juicy Juice: ¿Cuál es la oferta

poco común?
Antes de que gaste energía y arriesgue cantidades enormes de capital tra-
tando de convertir a su negocio en algo único, intente mi enfoque: busque
dentro de su negocio la oferta poco común que pueda poseer y sacarle prove-
cho, y para asegurar su vitalidad y resistencia manténgala fresca, contemporá-
nea y relevante. Aquí está exactamente la manera en que lo podemos hacer,
que es el caso del crecimiento del Juicy Juice de Nestlé al primer lugar en las
bebidas para niños, cuando descubrimos una oferta poco común de la marca
que pudimos hacerla suya y sacarle provecho.
Recordará de un capítulo previo que a mi agencia le asignaron la tarea
de hacer crecer el negocio de Juicy Juice de Nestlé. Los anteriores dueños de
la marca habían pensado que su cliente central eran los niños, y habían desa-
rrollado y comercializado una oferta ordinaria para ellos, que consistía en
hacerlo divertido. Esa estrategia falló.
Cuando tomamos la cuenta supimos que el crecimiento no provendría
de los niños, sino de las mamás.
Las mamás empezaban a preocuparse cada vea más por el azúcar y la

basura de “jugo” que consumían los niños.
La redefinición del cliente central nos dio la oportunidad de sacar prove-
cho del entonces contenido poco común: jugo 100% natural saludable para
sus niños porque no contiene ningún ingrediente adicional. Es sorpresivo y no
es fácil de entender en una era de mucho cuidado nutricional, que este factor
haya sido pasado por alto y no se haya explotado.
También es justo decir, pienso, que Juicy Juice ayudó a crear el recono-
cimiento siempre creciente del consumidor sobre la nutrición adecuada.
Reconocimos que podíamos ofrecer al consumidor central de la marca,
la mamá consciente de la nutrición, tanto un beneficio tangible (jugo 100%
natural) como uno emocional (¡saludable para sus niños!). Utilizamos estos
beneficios interconectados para el cliente para construir un poderoso QUÉ.
En el lenguaje de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento, Juicy Jui-
ce tuvo una oferta poco común que pudo venderle a su cliente central:
QUIÉN: Una mamá que quiere una mejor nutrición para sus niños
pequeños.
QUE: Jugo 100% puro saludable para sus niños porque no contiene
ingredientes adicionales.
Teníamos confianza de que nuestro QUÉ contribuyera al crecimiento

de Juicy Juice. Habíamos avanzado bastante en la formulación de la Ventaja
Interna. Pero nuestro trabajo no había terminado, ni por mucho.
BLOOM
HABLA DEL
Saber en qué negocio está no es tan simple como
CRECIMIENTO conocer las transacciones que realiza con sus clientes.
Todavía teníamos mucho trabajo por hacer. Debíamos convencer a las

mamás de que compraran Juicy Juice en lugar de los productos de la compe-
tencia. Más adelante, en este libro, aprenderá cómo diseñamos esta altamente
competitiva estrategia de persuasión.
Completaremos la historia de Juicy Juice al final del libro, donde verá

cómo desarrollamos una serie de iniciativas con imaginación para convertir
a la marca en la más conocida para las mamás.
Como ya se enteró, este jugo de Nestlé creció hasta ser la marca núme-
ro uno en posicionamiento dentro de su categoría. Saber en qué negocio está
no es tan simple como conocer las transacciones que realiza con sus clientes.
Sin embargo, ese conocimiento es crítico para su estrategia de crecimiento y
para sacar provecho de su Ventaja Interna para crecer.
Como ha podido ver, el negocio en el que se encuentra está envuelto
en beneficios tangibles y emocionales que le ofrece a sus clientes, y ambos
son la clave para desarrollar su oferta poco común.
En el próximo capítulo dedicaremos un momento para hablar de las
razones por las cuales estos beneficios tangibles y emocionales son tan inter-
dependientes y cómo ayudarán y pondrán en funcionamiento su QUÉ.
Capítulo 5
Donde lo tangible
confluye con
lo emocional
U
sted debería ver su oferta poco común como la manera en que sus clien-
tes experimentan su producto o servicio, la manera en que los ayuda al
ofrecerles beneficios tangibles y los inspira con experiencias emociona-
les positivas.
La idea que subyace a un beneficio tangible (la manera en que su nego-
cio ayuda a sus clientes) es suficientemente obvia. Su negocio debe asistirlos
o apoyarlos de alguna manera, esto es, ofrecerles un producto o servicio que
necesitan y valoran: una estación de gasolina (petróleo) le vende combusti-
ble a un cliente para que su coche pueda funcionar; iPod vende un pequeño
aparato portátil en el que de manera fácil y barata puede descargar música y
videos; un fabricante de cojinetes industriales le vende al cliente dispositivos
que reducen significativamente la fricción en su equipo industrial. Todos éstos
son beneficios tangibles.
La experiencia emocional que evoca su negocio en sus clientes es otra
cosa en conjunto, y usted, claro que provoca emociones, positivas, (al menos
83
eso espero), ya sea intencionalmente o no: la gasolina que usted le vende a

su cliente le permite llegar a la casa de la abuela sin el temor de quedarse
parado en la autopista sin combustible.
El servicio de limpiaparabrisas que usted ofrece a sus clientes sin costo
alguno, como un servicio extra, les hace sentir que usted los toma en cuenta,
pues les asegura que puedan ver bien el camino en la noche.
Un iPod le permite al cliente descargar música de manera legal sin el
miedo de cometer un acto ilícito, y no sólo lo entretiene a él sino que lo es-
timula. Toda esta experiencia enriquece la vida del cliente. El fabricante de
cojinetes inspira o le permite al cliente diseñar equipo industrial que operará
durante más tiempo, de manera más rápida y con una gran eficiencia en el
consumo de gasolina, por lo cual eleva la productividad y, muy posiblemen-
te, las ganancias.
Como se da cuenta, su cliente siempre tiene cierto tipo de experiencia,
buena o mal, cuando entra en contacto con su negocio, sus productos o sus
servicios. Aquí está el aspecto importante: puede influir de manera delibera-
da en toda la experiencia de su cliente con su empresa, o simplemente puede
dejar que las cosas pasen.
Quiero estimularlo para que pueda crear una oferta única que de mane-
ra permanente y positiva le dé forma a la experiencia total de su cliente con
su empresa. Más que ninguna otra, esta acción ayudará a su negocio a crecer.
Ésta es la razón por la cual su oferta poco común (su QUÉ) es el componente
más importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento.
BLOOM
HABLA DEL
Usted puede influir de manera deliberada en toda la
CRECIMIENTO experiencia de su cliente con su empresa, o simplemente
puede dejar que las cosas pasen.
Lo que sus clientes sienten y experimentan en las manos de su compa-

ñía es su oferta poco común, pero desde su perspectiva.
La más alta prioridad de su negocio es ofrecer de manera permanente
una experiencia total al cliente que influya de manera positiva cada punto
de vista que éstos tengan sobre la compra de productos y servicios de su com-
pañía.
Donde lo tangible confluye con lo emocional 85
Como ha visto, el beneficio tangible de los clientes (lo que usted hace
por ayudar a todos y cada uno de ellos) sólo es una parte de la experiencia
del cliente. El beneficio emocional —lo que hace por inspirarlo— es la otra
parte. Estos dos beneficios están interrelacionados: para impulsar su creci-
miento, ambos beneficios deben trabajar en conjunto en completa armonía.
Su producto o servicio debe ayudar a su cliente a lo largo del ciclo de compra
y de uso. Y usted también debe inspirar al cliente en este ciclo.
¿Qué puede hacer para inspirar a un cliente?
Inspírelo para que sienta confianza de que el dispositivo del switch que
usted le vendió funcionará de manera eficiente como se requiere, de forma
eficaz y con un mínimo de mantenimiento.
Inspírelo para que se sienta orgulloso de manejar la motocicleta que le
compró. Inspírelo para que se sienta bien vestido con el blazer que seleccionó
cuidadosamente en su tienda. Inspírelo para que pueda confiar en el consejo
legal que ha recibido de su parte. Inspírelo para que se sienta emocionado de
llevar a su papá a su restaurante el día de su cumpleaños.
BLOOM
HABLA DEL
Su producto o servicio debe ayudar a su cliente
CRECIMIENTO a lo largo del ciclo de compra y de uso.
La meta es inspirar a cada prospecto para que quiera ser su cliente una
y otra vez. Ésta es la razón por la que su oferta poco común debe ser genuina,
verdadera con respecto a la experiencia actual del cliente, y ofrecida de ma-
nera permanente, es decir, todos los días.
Lo que sigue son unos ejemplos de ofertas poco comunes fortalecidas
por beneficios tangibles y emocionales interrelacionados.
La medicina correcta
para la enfermedad adecuada
En un capítulo anterior descubrimos que Triaminic era comprado casi ex-
clusivamente por las mamás para dárselo a sus pequeños. También compro-
bamos que otros miembros de la familia lo utilizaban cuando les daba gripe
o tosían sólo porque era lo primero que encontraban en el botiquín de la
familia. Con este conocimiento como base, y con el consentimiento del la-
boratorio, redefinimos al cliente esencial de la siguiente manera:
QUIÉN: Una mamá preocupada por el peligro de que sus pequeños

ingieran una sobredosis cuando padecen gripe.
Esta redefinición tuvo un efecto tremendo en la reorganización del

QUÉ. Para crear una oferta poco común, nos adentramos en el negocio de Tria-
minic desde la perspectiva de una mamá con niños menores de diez años.
Para comprender más a fondo la manera en que el medicamento le
ayudaba al cliente, estudiamos sus ingredientes, etiqueta, empaque y demás.
Buscamos características distintivas, beneficios tangibles y reales de la marca.
Encontramos que cada uno de sus productos servía para combatir un síntoma
específico. Uno tenía ingredientes para bajar la fiebre, otro para reducir
la tos, inclusive otro para la mucosidad, así como otros tantos con diferentes
ingredientes.
Pero aquí esta la información sorprendente que tendría un efecto pro-
fundo en la formación de la oferta poco común de Triaminic: uno de nues-
tros investigadores, mientras escarbaba entre el cúmulo de investigaciones
anteriores y actuales, encontró que, a diferencia de la suya, las mamás de
esta generación diagnosticaban las enfermedades menores de sus niños y
les “recetaban” ciertos medicamentos. ¿Por qué? Asumían estas funciones
porque la mayoría de las compañías aseguradoras ya no cubren a pediatras
que atiendan enfermedades menores. Las mamás ya no podían llevar a sus
hijos al médico a la primera señal de gripe, tos o temperatura. Este descu-
brimiento estaba estrechamente unido con una tendencia que detectamos
y que crece rápidamente: junto con la realidad de la automedicación, exis-
te una preocupación mayor de las mamás para que sus niños no ingieran
una sobredosis. Esas mamás se oponían a tratar a sus niños con medicinas
que atacaran los síntomas que éstos no manifestaban, junto con los que
eran fácilmente detectables.
La convergencia de los productos que eran específicos para cada sín-
toma, y las nuevas preocupaciones emocionales acerca de la sobredosis, nos
llevaron a la oferta poco común.
QUÉ: Triaminic ofrece una gran variedad de productos para la gripe

que son específicos para cada síntoma, y pueda darle a su niño sólo el
medicamento que necesita.
Para las mamás, esto significa que tienen que dar una dosis “de más” a
sus niños. Para Triaminic significa que las mamás no quieren sólo un produc-
to, sino que quieren varios en su botiquín. La oferta poco común de Triaminic
ofrece más productos en las repisas de las tiendas y muchas más ventas.
Ahora, por favor observe las definiciones del QUIÉN y el QUÉ juntas,
porque es la mejor manera de asegurar que la oferta poco común de la marca
se pueda vender al cliente esencial:
QUIÉN: Una mamá preocupada por los peligros de que sus pequeños
ingieran una sobredosis cuando padecen gripe.
QUÉ: Triaminic ofrece una gran variedad de productos para la gripe

que son específicos para cada síntoma, y pueda darle a su niño sólo la
medicina que necesita.
Usted puede apreciar cómo embonan correctamente los dos prime-

ros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento en el caso de
Triaminic.
Esta integración entre el QUIÉN y el QUÉ ilustra claramente la ma-
nera en que su oferta poco común debe unirse a su cliente esencial en su
estrategia de crecimiento.
Todo lo que necesita es LUV

Los beneficios tangibles y emocionales se pueden encontrar y alimentar en
toda clase de negocios, incluso en uno que parece común, frío e inflexible
como una aerolínea.
Mucho se ha escrito sobre las personas que vivieron el estimulante perio-
do anterior y posterior al lanzamiento de la aerolínea Southwest. Numerosos
autores han hecho observaciones y presentado sus puntos de vista desde lejos.
Pero la historia nunca ha sido contada por el CEO de la agencia (Bloom)

que no sólo lanzó a Southwest a principios de los setenta, sino que también
la ayudó a crecer durante los emocionantes y, a la vez, tensos, primeros diez
años de su vida.
Cuando contrataron a nuestra agencia para lanzar Southwest, Rolling
King, el fundador de la aerolínea, se reunió con nuestros equipos gerencia-
les, creativos y estratégicos, y nos exhortó a no aplicar ninguna de las estrate-
gias que aplicaban las otras aerolíneas. Aceptamos su consejo.
En las primeras fases de nuestra planeación, todas las juntas de
Southwest eran en nuestras oficinas, ya que la aerolínea carecía de ellas y
casi no tenía miembros staff:
En ese momento, Rolling y su consejero legal, Herb Kelleher, estaban
muy involucrados en los aspectos legales y en el cabildeo, pero participaron
en aspectos claves decisivos.
La persona que dirigía las operaciones cotidianas de Southwest era el
duro y difícil Lamar Muse, un experimentado profesional de las líneas aéreas
que estaba determinado a convertir a la empresa en un éxito, sin que impor-
tase el costo o el riesgo. Muse, quien regresó del retiro de su amado rancho
en Texas para lanzar la aerolínea, era inteligente, orientado hacia la acción y
muy listo para aprovechar oportunidades.
Kevin y Jackie Freiberg, los autores de Nuts!, el libro definitivo sobre
Southwest, describieron nuestra propuesta de desarrollo estratégico de ma-
nera exacta: “Con la ayuda de la agencia de Bloom (la primera agencia de
publicidad de Southwest) la compañía se propuso autodefinirse como una
mujer: ingeniosa, descarada y asombrosa”. En ese momento de la vida de
nuestra agencia encontramos esta “técnica de personificación” bastante útil
para desarrollar la estrategia. De ahí se desprendió el ahora famoso, valioso y
muy honrado lema: “Ahora existe alguien más que lo ama”.
Permítame explicarle por qué nuestra estrategia fue tan apropiada para
nuestro cliente esencial. El QUIÉN de Southwest eran los asediados viaje-
ros de negocios de Texas, en ese entonces, casi puros hombres. Muchos
de ellos manejaban largas distancias para vender sus productos y servicios
por todo Texas porque era la forma mas barata de viajar. Los que podían
hacerlo de manera cara debían pagar exorbitantes sumas de dinero para

volar por Braniff, la aerolínea dominante en Texas, que era notoriamente
poco confiable.
Para empeorar las cosas, Braniff ofrecía una lujosa hospitalidad a pasa-
jeros de primera clase, pero ignoraba a los de clase turista.
De repente, el increíble precio de 15 dólares por volar de Dallas a San
Antonio, logró que muchos clientes potenciales pudieran volar por menos
costo que si fueran en automóvil.
Pero, así como la oferta era excepcional, no sólo fue el precio el que
atrajo cantidades de viajeros a la salas de espera de Southwest.
Además de la tarifa baja, le ofrecía al viajero tejano del que ya habían
abusado bastante, algo más: amor. Sí, le aseguró a los pasajeros de clase tu-
rista que encontrarían el cuidado, la atención y el servicio que anhelaban.
En las cabinas recibían los cuidados de bellas, frescas y espigadas aeromozas
(sí, todas eran mujeres en ese entonces), que vestían pantalones entallados y
botas a go go.
Todo esto suena sumamente sexy para esos días, y quizá lo era, pero
la época y los valores eran muy diferentes entonces. Además de la atención
personal, le daba a sus viajeros un poderoso beneficio tangible con el que
siempre podían contar: puntualidad.
En suma, los tejanos que manejaban y los que volaban, querían a al-
guien que se hiciera cargo de ellos y que pusiera atención a sus necesidades
de viaje; sí, alguien que los amara.
“Amor” fue su oferta poco común, y se ofrecía una y otra vez en radio,
televisión, espectaculares y cada punto de contacto con los clientes.
Amor, precios bajos y puntualidad quizá sean los beneficios tangibles y
emocionales más perfectos para todo el mundo. Si usted tiene alguna duda
sobre si Southwest continúa aceptando y si se sigue beneficiando de nuestras
estrategias, revise su símbolo en la Bolsa de Valores de Nueva York: LUV
(una contracción de amor).
Manténgase fresco y nuevo

Lo que hicieron Triaminic y Southwest, y lo que usted necesitará hacer, es
entregar su oferta poco común (recuerde, no común ni tampoco única) de
una manera permanente, con imaginación, conservándola siempre fresca y
relevante para que los clientes actuales permanezcan leales a la compañía,
y que pueda atraer nuevos clientes a probar sus productos y servicios. La idea
de negocios que abrazó cuando abrió su compañía o la que comunica su di-
visión, departamento o marca debe continuar su mejora a medida que llega a
cada escenario de su ciclo de crecimiento. La oferta poco común del negocio
(su QUÉ) nunca debe caer en la obsolescencia.
Algunas compañías y marcas se convierten en obsoletas de la noche a la
mañana y otras, a lo largo de los años.
Echemos un rápido vistazo a dos de las marcas globales icono que no
han renovado de manera permanente su oferta poco común, que han pagado
su error en términos de ganancias tambaleantes y han perdido participación
de mercado, y que ahora intentan remediar su situación.
Alguna vez el Ford Taurus fue el auto más vendido en Estados Unidos.
En 1986, cuando se introdujo en ese mercado, como lo relata el Wall Street
Journal, su presentación fresca y contemporánea, tracción delantera y diseño
aerodinámico le dieron una llamativa apariencia y sentimiento, en contraste
con los diseños cuadrados de la mayoría de coches estadounidenses de ese
entonces. Los consumidores recompensaron a Ford por su innovación, por
su oferta poco común.
Pero a medida que pasaban los años, la empresa se equivocó, pues no
renovó ni refrescó su oferta. En palabras del actual CEO de Ford, Alan Mu-
lally, el Taurus “fue dinamita y líder de la industria. Pero luego dejamos de
invertir en él”. Se convirtió en un producto irrelevante, sus ventas disminu-
yeron y, finalmente, fue retirado del mercado en 2006.
Un reportero del sector describió recientemente al Taurus como “el
auto que tuvo la oportunidad de revigorizar a su industria en Estados Unidos
hace dos décadas, antes de caer en la irrelevancia virtual en el momento de
retirarlo el año pasado… En sus años finales, el Taurus era solamente uno
de tantos”.
En la actualidad Ford intenta reintroducir el Taurus en 2008. ¿Podrá la

compañía darle nueva vida a una vieja oferta que se disipó? Nadie sabe la res-
puesta, pero, ciertamente, la compañía debe hacer su trabajo para lograrlo.
BLOOM
HABLA DEL
La idea de negocios que abrazó cuando abrió su
CRECIMIENTO compañía o la que comunica su división, departamento
o marca debe continuar su mejora a medida que llega
a cada escenario de su ciclo de crecimiento.
Eastman Kodak, fabricante de uno de los productos más reconocidos

del mundo (la película de la pequeña caja amarilla) ha sufrido mucho tiem-
po y públicamente para enfrentar el ataque violento de la revolución digital.
Por medio de despidos y reestructuraciones, la alguna vez gran compañía de
equipo y materiales fotográficos se está reduciendo en un esfuerzo por con-
vertirse de nueva cuenta en una firma rentable.
Como lo ve el Wall Street Journal, la decreciente fortuna de la empresa
refleja “la continua reducción de la antigua gallina de los huevos de oro: su
operación de procesamiento de fotos, ya que los consumidores han cambiado
a la fotografía digital”.
Para entender completamente este problema común que estas grandes
compañías y sus marcas enfrentan, por favor reexamine las explicaciones que
ofrecen los periodistas que cubrieron la historia: “En sus años finales, el Tau-
rus era sólo uno de tantos”. “La continua reducción de la antigua gallina de
los huevos de oro: su operación de procesamiento de fotos, ya que los consu-
midores han cambiado a la fotografía digital”.
¿Por qué los directivos de estas enormes compañías no se percataron
de las primeras señales de irrelevancia, antes de que se convirtieran en un
problema? ¿Cómo puede prevenir una situación desastrosa como ésta en su
compañía?
A continuación le explicamos cómo. A la primera señal, o antes de ella,
de que las ventas de su producto, servicio, compañía o marca están en des-
censo, comience a pensar en irrelevancia.
Inmediatamente examine su oferta poco común y comience a desarro-

llar formas para revitalizarla. Después de todo, su oferta poco común es su
verdadera razón de ser. La irrelevancia es el camino a la obsolescencia, y re-
sucitar una marca o una compañía quizá sea la tarea más difícil en el mundo
de los negocios.
Los comerciantes inteligentes refrescan de manera permanente su ofer-
ta poco común. BMW reconfigura los diseños de sus vehículos y lanza nuevos
modelos de manera regular. También de manera rutinaria, L'Oréal introdu-
ce nuevos productos mejorados con diferentes ingredientes, aromas, colores
y empaques. T.G. I. Friday's ofrece de manera constante nuevos platillos con
nombres divertidos. Starbucks elabora nuevas bebidas y snacks cada tempora-
da. Por ejemplo, calabaza en el otoño, moras refrescantes en verano. FedEx
introdujo un modelo enteramente nuevo, FedEx Ground (terrestre), y agre-
gó nuevos servicios en instalaciones cercanas a muchos de sus clientes con la
adquisición de Kinko's, y ahora se llaman FedEx Kinko's.
Lo exhorto a que siga estos ejemplos ganadores de renovación para ase-
gurar que su oferta poco común (su QUÉ) nunca caiga en la obsolescencia.
Establezca un lazo irrompible

con sus clientes
Es importante entender los puntos de contacto con sus clientes en relación
con su oferta poco común.
Sus clientes actuales y potenciales entran en contacto muchas veces
con sus productos y servicios; algunos de éstos son de “vida o muerte” en su
relación emocional con ellos.
Piense seriamente en los puntos de contacto más importantes de su
negocio. Uno de ellos es la exposición inicial de su firma. Deje que el cliente
vea y sienta la esencia de su oferta poco común en el momento en que cruza
la puerta o habla por teléfono para pedir informes de su producto o servicio,
o visita su sitio en internet.
Lo mismo es verdad para otros encuentros iniciales, como la vitrina de
su negocio, su sitio en internet o su anuncio en la sección amarilla.
Otro punto de contacto es el momento en que el cliente considera

seriamente realizar la compra. Éste es el momento más crítico para co-
nectarse con esa persona de una forma emocional, quizá en el contexto del
siempre importante precio de su producto, o en el del valioso servicio que le
ofrece después de la venta.
Otros puntos de contacto en donde puede hacer una conexión emo-
cional con el cliente se presentan cuando utilizan su producto o servicio.
Éste es el momento de reforzar la esencia de la oferta poco común de su
compañía, con un e-mail para darle seguimiento, una carta personal o una
llamada. Otra forma de demostrar que las opiniones de sus clientes son
tomadas en cuenta es un cuestionario en el que se le inquiere sobre su sa-
tisfacción. Más adelante le enseñaré cómo inculcar experiencias positivas
en estos puntos de contacto, que se convertirían en una parte importante
de su Ventaja Interna.
Ahora, es momento de cambiar la tarea de identificar la oferta poco
común de su negocio.
Capítulo 6
Escarbe profundo
para obtener
su ventaja
A
hora me gustaría ayudarlo, como he ayudado a mis clientes a lo largo de
los años, a descubrir, definir y articular la sostenible oferta poco común
que puede utilizar para hacer crecer su negocio.
Crearemos una definición del QUÉ de aproximadamente 10 cuidado-
sas y simples palabras llenas de vida, que expresen la oferta poco común de
su compañía, el componente más influyente del Proceso para Descubrir el
Crecimiento.
Para definir su QUIÉN, cada palabra debe elegirse con un cuidado
excepcional. Entonces nos aseguraremos de que sus definiciones de su QUÉ
y su QUIÉN trabajen en coordinación perfecta.
Para ayudarlo a considerar maneras de definir la oferta poco común de
su negocio, iremos al interior de otra sesión de consultoría de un cliente en
Texas. Esta vez con una prominente empresa de servicios de administración
de la riqueza.
95
Esta firma me la presentó un cliente importante, y decidí aceptar la

tarea ya que me sonaba interesante. Los altos directivos de la compañía que-
rían lanzar una campaña de publicidad en los medios masivos para iniciar su
crecimiento en Texas. Mi experiencia de toda una vida en el negocio de la
publicidad, me ha llevado a pensar que la publicidad no es siempre la mejor
manera de estimular el crecimiento. Veamos.
Me encontré muy interesado en desarrollar la oferta poco común de esta
firma porque operaba en un campo que escondía lo que me parecían muchas
ofertas indiferenciadas. Así que tendríamos que enfrentar potenciales e inte-
resantes desafíos.
Con objeto de encontrar la Ventaja Interna, primero teníamos que esta-
blecer la oferta correcta.
Para interpretar mi sesión de trabajo, vea “Una sesión de consulta con
Bob Bloom: Cómo encontrar nuestro QUÉ”, que aparece a continuación.
Cómo encontrar nuestro QUÉ

Lo primero que noté cuando entré al salón es que había como 30 perso-
nas, demasiadas para que todos pudieran participar activamente. Sin em-
bargo, seguimos adelante explicando las reglas de la sesión, el propósito de
las gráficas y con la descripción del Proceso para Descubrir el Crecimiento.
A continuación comenzamos a generar la cantidad de frases y palabras
que describían al cliente de esta compañía. (Le estoy dando un repaso de
esta parte del proceso para que nos podamos enfocar en nuestra bús-
queda de la oferta poco común).
Pronto entendí que su cliente no era el ciudadano común, sino una per-
sona o familia excepcionalmente rica. La compañía sólo acepta clientes
que tienen más de 15 millones de dólares para invertir. ¡Guau!, me dije.
Les pedí a los participantes que crearan un retrato mental de su cliente
más importante (el cual, como ya lo sabe ahora, será útil para que nos
reclute nuevos clientes). Después de que ellos presentaron descripciones
en términos muy superficiales, sucedió algo interesante cuando los incité
para que encontraran maneras más vivas de describir a este individuo.
Escarbe profundo para obtener su ventaja 97
En ese momento el grupo comenzó a lanzar las siguientes palabras para

retratar a su cliente actual: demandante, consentido, difícil y holgazán.
A partir de allí comienzo a ver a esta persona rica, quizá arrogante, en
mi cabeza.
Después del normal toma y daca, comenzamos a elaborar las definicio-
nes del cliente con el perfil requerido: un cliente potencial (el término de
la compañía para denominar a su cliente) con activos mayores a 15 millo-
nes de dólares para invertir. La definición es un poquito larga, pero cada
palabra es esencial. (Recuerde: éste no es un juego de contar palabras,
aunque la brevedad es esencial).
Batallamos para encontrar palabras que describieran el objetivo de este
cliente de una manera exacta pero no irrespetuosa, alejándonos de tér-
minos como consentido o demandante.
Se generaron muchas frases. Comenzamos a escribirlas, corregirlas y abre-
viarlas hasta que encontramos las palabras correctas para completar la de-
finición del QUIÉN: y un deseo intenso por servicios y atención especial.
Todos estuvimos de acuerdo en que hicimos un buen trabajo para definir
nuestro cliente esencial.
QUIÉN: Un cliente potencial con activos de más de 15 millones de dóla-
res para invertir, más un deseo intenso de contar con servicios y atención
especiales.
Tomamos un descanso a media mañana y regresamos para definir el
QUÉ.
Llenamos muchas hojas con los diferentes servicios de inversiones que
la compañía ofrece a sus clientes. Los servicios parecían bastante típicos
para esta clase de negocio.
Presioné al grupo para que identificara los servicios más excepcionales
que ofrecía a sus clientes.
De repente, desde la parte de atrás del salón escuché “juguetes para los
niños ricos”. “¿Qué son los juguetes para los niños ricos?”, pregunté.
Alguien me respondió “aviones”. Otro gritó ¡ranchos!; otro eleva más la

voz: ¡campos de petróleo!
Comienzo a formarme un retrato, pero no completo, así que tengo que ha-
cer las preguntas obvias: “¿Qué hay de esos ‘juguetes’? ¿Qué hacen para
ayudar a sus clientes con los aviones, ranchos y campos de petróleo?”
Las respuestas son interesantes. Muchos miembros del grupo comienzan
a explicar. La firma maneja actualmente esas propiedades personales de
sus clientes, a quienes ayuda en todo, desde pagar sus cuentas y nego-
ciar contratos de mantenimiento, hasta ofrecer consejo con respecto a la
venta o compra de propiedades.
Entonces planteo otra pregunta pertinente: “¿Alguno de sus competi-
dores ofrece estos servicios a sus clientes?” La respuesta es un absoluto
“¡no!, ellos sólo invierten el dinero de sus clientes”.
¡Bingo! Hemos encontrado una oferta poco común y ya tenemos las
municiones para escribir una irresistible definición del QUÉ.
Generamos palabras que pudieran describir exactamente estos servicios
especiales, no sólo escuchándolos a la ligera. Aparecen términos como
un grupo de servicios o juego de servicios antes de comenzar a mover-
nos en una mejor dirección con buenas palabras que a todos nos gustan
como un portafolio de servicios a la medida sin competidores.
Nos movemos para definir los servicios convencionales de inversión, lue-
go de lo cual las palabras correctas como resultados de inversión excep-
cionales aparecen fácilmente.
Sin embargo, se genera un largo debate con respecto a la secuencia de
las frases incluidas en la definición. Algunos quieren poner la parte de ser-
vicios a la medida antes de resultados de inversión excepcionales. Otros
las quieren al revés.
Entro y los convenzo de comenzar con los servicios que van a diferen-
ciarlos de la competencia. Todos acordamos que la siguiente definición
de oferta poco común, aunque es larga, tiene claridad y frescura: un
consejero experto en finanzas que ofrece un portafolio de servicios a la
medida y resultados de inversión excepcionales. Las palabras a la medida

y resultados agregan el contenido emocional que necesita la definición.
Como lo hicimos con Triaminic (y cada vez que utilizamos el Proceso
para Descubrir el Crecimiento), probamos la integración del QUÉ con el
QUIÉN, y todos sentimos que se adaptaban perfectamente.
QUIÉN: Un cliente potencial con activos de más de 15 millones de dóla-
res para invertir, más un deseo intenso de contar con servicios y atención
especiales.
QUÉ: Un consejero experto en finanzas que ofrece un portafolio de ser-
vicios a la medida y resultados de inversión excepcionales.
El interés inicial del cliente por la campaña de publicidad en los medios
masivos para alcanzar a un puñado virtual de ricos tejanos que necesita-
ban servicios a la medida hubiera sido poco productivo y un desperdicio.
Más adelante le enseñaré estrategias mejores y más eficaces para llegar al
cliente más apropiado y persuadirlo de que compre de su negocio.
Cómo encontrar su QUÉ

Ahora que comprende la importancia del QUÉ, probablemente está ansioso
por descubrir la oferta poco común de su negocio.
Así como lo hice en la búsqueda por su cliente esencial, le ofrezco un
procedimiento paso por paso que le permitirá definir la oferta poco común
que puede poseer y sacarle provecho.
Lo exhorto a que le conceda un tiempo considerable a cada paso. Cada
uno está diseñado para animarlo a que piense de manera objetiva, asegu-
rándole una búsqueda más allá de la estrecha transacción entre usted y sus
clientes, que creará una oferta que inspirará y ayudará a éstos y que entregará
una experiencia significativa y beneficiosa en cada punto de contacto con el
consumidor.
1. Comience con una revisión completa del QUIÉN que se describió

en la parte 1 del libro porque, como ya lo he dicho, su QUÉ debe
vendérselo a su QUIÉN.
2. Después, y esto es realmente importante, no empiece a hacer el

anteproyecto de descripción de su oferta poco común, de inmediato.
En lugar de ello, confeccione una lista que contenga todas sus ofertas
potenciales que por ahora existen dentro de su negocio, no sólo sus
favoritas, y con mayor razón no sólo las que desearía tener o quisiera tener
en el futuro. Su lista debe ser realista y comprensible. Solicite pensamientos
objetivos y observaciones realistas de las personas que conocen su negocio.
Pídale a empleados, consejeros, vendedores y clientes, en especial a su
cliente más importante, que le digan de manera sincera lo que hace
distinta a su compañía y, quizá, mejor que la de sus competidores.
3. Examine cuidadosamente su lista de ofertas, especialmente aquellas

que ofrezcan la garantía emocional que buscan sus clientes. Encierre
en un círculo las que ofrezcan el potencial para retener a su cliente
actual y, de manera importante, atraigan nuevos clientes en suficientes
cantidades para conducir su crecimiento de manera rentable. Todavía
es prematuro aterrizar alguna oferta concreta.
4. Hágase las siguientes seis preguntas acerca de cada una de las ofertas
incluidas en su pequeña lista:
• ¿Ya la ofrece en parte o completamente la competencia? Elimine cual-
quier opción que no sea poco común.
• ¿Es discreta, diferente dentro de las opciones de su lista y dice exacta-
mente lo mismo que las otras, pero de diferente manera? Elimine la
que esté duplicada.
• ¿Puede combinarse con cualquier otra opción de su lista para con-
vertirse en una oferta más poderosa? No cometa el error de crear una
combinación de oferta que sea larga, más compleja y menos clara.
Elimine esas ofertas potenciales que no son lo suficientemente con-
vincentes para sostenerse por sí mismas.
• ¿Realmente durará o su atracción se basa en una idea que tendrá
corta vida? Elimine cualquier idea que no pueda soportar la prueba
del tiempo.
• De las opciones restantes, ¿qué oferta en particular le permitirá entre-

gar una experiencia significativa y útil en cada punto de contacto con
el cliente? Elimine todas aquellas que no pasen esta prueba.
• De las opciones restantes, ¿existe una que ofrezca la garantía emocio-
nal que sus clientes más importantes necesitan para mantenerse leales
a su empresa? Si hay una, probablemente sea lo más parecido a su
oferta poco común, y en última instancia, a su Ventaja Interna.
5. Ahora es momento de comenzar el bosquejo de la definición que exprese

su oferta poco común. En esta etapa no se preocupe por la longitud
de la oración. Debe encontrar palabras o frases que describan su
oferta de una manera clara, simple y fresca. Evite palabras de moda o
de la jerga de la industria o que suenen como un slogan. Éste no es
una declaración de “visión” o “misión” o un texto de publicidad. Éste
es un QUÉ real que debe venderle a sus clientes para hacer crecer su
negocio. Su definición debe definir los beneficios tangibles, así como
la experiencia emocional que le pueda otorgar hoy y mañana al cliente.
Debe ser real y no sólo contener buenos sentimientos. Usted no debe
crear una imagen diferente, sino que debe ser honesta y verdaderamente
diferente. Continúe trabajando en esta definición hasta que sea corta,
exacta y precisa. Cualquiera que la lea debe comprenderla de inmediato.
6. Tome unos minutos para asegurarse de que su definición del QUIÉN se

relacione estrechamente con su nueva definición del QUÉ, porque su
cliente esencial quiere comprar una oferta poco común.
BLOOM
HABLA DEL
Usted no quiere crear una imagen diferente, sino que
CRECIMIENTO debe ser honesta y verdaderamente diferente.
7. Antes de proceder, mire detenidamente las definiciones de QUIÉN y

QUÉ que se presentan a continuación. Fueron creadas en sesiones con
clientes a quienes asesoro. Obsérvelas como modelos de inspiración.
Por favor, no las copie porque cada una es específica para ese negocio.
Compare la forma de su definición, no su contenido, con algunas de las
que se muestran en las que se comunica cada oferta poco común.
Le ofrezco definiciones de las mismas compañías que vio en el capítulo

anterior: empresas de varios tipos y tamaños, entre ellas B2B, tecnología
de punta, organizaciones sin fines de lucro y productos y servicios de
consumo. Su negocio es diferente al de otros, lo cual incluye a los que
se mencionan en este libro, y sólo crecerá si su oferta poco común se
alinea completamente con la experiencia del cliente con su empresa.
Definiciones del cliente esencial QUIÉN y del QUÉ

Una cadena de periódicos nacionales en los suburbios

que se preocupa por mejorar su calidad y aprendizaje sobre productos y
servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos.
QUÉ: Noticias e información a tiempo, que afectan las vidas de la co-

munidad local de una forma más constante y comprensiva que cualquier
otra fuente informativa.
Una tienda minorista de productos de golf en la Costa Oeste

busca una mejor experiencia con su deporte preferido.
QUÉ: Consejo de expertos, asistencia a la medida y pasión por ayudar a

nuestros clientes a que mejoren su nivel de juego.
Un proveedor de tecnología global
QUIÉN: Una empresa de negocios globales que busca el consejo exper-

to de un proveedor de tecnología que entienda la forma en que opera
su sector.
QUÉ: Un socio confiable que asegure eficiencia operacional e inteligencia

valiosa para los clientes que decidan realizar inversiones en tecnología.
Una orquesta sinfónica reconocida

QUÉ: Una orquesta que incita a cada músico a compartir sus ideas en la
creación de un intenso y memorable concierto.
Una exclusiva joyería
QUIÉN: Un hombre o mujer prósperos buscadores de status que tienen

en cuenta las tendencias de la moda.
QUÉ: Una selección incomparable de joyería y relojes únicos en su clase,

que se ofrecen en una montura elegante.
Un centro para ejercitarse que acaba de abrir
QUIÉN: Un hombre o mujer adultos que quieren y pueden pagar una

experiencia excepcional de entrenamiento personal.
QUÉ: Progreso constante por medio de un bienestar personal planeado

y monitoreado por entrenadores y nutriólogos expertos.
QUIÉN: Un cliente potencial con activos mayores a 15 millones de dóla-

res para invertir, además con un intenso deseo por contar con una aten-
ción y servicios especiales.
QUÉ: Un experto consejero en finazas que ofrece un portafolio que no

tiene competidores, de servicios a la medida y excepcionales resultados
de la inversión.
QUIÉN: Una mujer soltera consciente de su imagen, que quiere verse y

sentirse mejor con una menor inversión en tiempo y dinero.
QUÉ: Una experiencia de bronceado que supera las expectativas del

cliente con respecto a las instalaciones, privacidad y precio.
Una agencia de marketing dedicada a deportes

y entretenimiento

QUÉ: Transferir la emoción, los valores positivos y la dinámica imagen de

los deportes y el entretenimiento, a las marcas.
Un editor de información en la industria de los seguros,

novedades y otro tipo de información
QUIÉN: Un profesional de las finanzas que ofrece consejo y soluciones a

clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre los seguros.
QUÉ: La fuente de información, datos y análisis más autorizada y extensa

de la industria de los seguros.
QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a los que no se les ha atendido

QUÉ: Una organización dedicada a enfrentar el desarrollo de la salud

humana, vivienda y necesidades nutricionales de los más necesitados en
nuestra comunidad.
Examine su definición del QUÉ una vez más. Asegúrese de que cada
palabra es significativa y necesaria, y corrija lo que se requiera por razones
de claridad y brevedad. Pregúntese si es lo suficientemente clara y simple. Y
pregúntese lo más importante de todo: ¿Estaré completamente comprome-
tido en usar esta oferta poco común para hacer crecer mi negocio cada día y
de todas las formas?
Si su respuesta es un rotundo sí, usted ha creado de manera exitosa el

componente más importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento.
¡Felicidades!
Preguntas frecuentes sobre

la Ventaja Interna: QUÉ
Antes de que pasemos al siguiente capítulo, en donde hablaremos de estrate-
gias para persuadir a su cliente, por favor vea la siguiente lista de preguntas y
respuestas que lo ayudarán en su esfuerzo de articular su oferta poco común.
P: Usted recomienda utilizar alrededor de 10 palabras en el QUÉ y otras

definiciones incluidas en el Proceso para Descubrir el Crecimiento.
¿Cuántas palabras ya son demasiadas?
R: La meta es la claridad, la exactitud y el significado en la definición

del QUÉ, como lo es para todos los componentes en mi proceso. La
brevedad ayuda a asegurar que se cumplan estas metas, pero no es un
ejercicio para contarlas. Continúe trabajando en su sesión para eliminar
palabras innecesarias, evitar la duplicación de palabras y encontrar
claridad. Mueva las palabras para ver si la definición es más corta o
más clara. Pida opinión a sus socios o a alguien a quien respete. Con
todo esto, en unas cuantas palabras cuando sea posible, arme una oferta
de negocio que sea poco común y que lo lleve a un crecimiento rentable.
P: ¿La definición del QUÉ es realmente un slogan?
R: Absolutamente no. Es la manera en convertir su oferta poco común en

un lenguaje más accesible; ese usuario es usted y los que integran su
unidad de negocios. El cliente nunca debe ver esas palabras, pero debe
ver una definición de su oferta poco común en una forma similar a un
slogan. El lenguaje de la definición de su QUÉ es un compromiso
interno que usted y su firma asumen ante su audiencia de clientes
externos; no es una expresión externa. No es una declaración de misión
o visión, y por supuesto que no es un slogan. Recuerde lo que dije
anteriormente en este capítulo: usted no tiene que crear una simple
imagen diferente, usted verdaderamente quiere ser diferente. Los

slogans son buenos mecanismos durante un tiempo, pero no todo el
tiempo. Un gran slogan lo puede ayudar a tener éxito si, por ejemplo,
es dueño de una tienda similar a nuestra lujosa y exclusiva joyería que
hemos mencionado como ejemplo, pero no lo previene del fracaso.
Algunas veces el slogan es incongruente con una categoría o industria,
como lo sería con una orquesta sinfónica o un despacho de abogados.
Nike, Tiffany y Apple no tienen slogans porque son reconocidos por la
paloma de Nike, la cajita azul y la manzana, respectivamente. Ésas son
las razones. Esas empresas tienen poderosas ofertas poco comunes que
cumplen todos los días. Sí, las ofertas poco comunes pueden traducirse
en slogans relevantes y significativos, pero es la esencia de esa oferta
poco común la que su cliente esencial debe recordar y creer.
P: Entiendo la necesidad de “ayudar” a mis clientes, pero no estoy seguro

de entender lo de “inspirarlos”. Realmente, ¿qué significa inspirarlos?
R: Cuando pone su oferta poco común al alcance de sus clientes, los ayuda.
En alguna medida ellos serán beneficiados por su producto o servicio.
Al mismo tiempo, ese cliente tendrá una especie de experiencia
emocional positiva o negativa, debido a la interacción con su negocio,
su producto o su servicio. Quizá sea una pequeña experiencia positiva
cuando usted dice “gracias”, o una mayor cuando usted le dice que va a
completar la construcción de un nuevo edificio mucho antes de lo que
estaba programado. Por otra parte, un cliente que intenta registrarse
en un hotel, sin lugar a dudas tendrá una experiencia negativa cuando
se le diga que a pesar de su reservación, el hotel está lleno y no puede
recibirlo. Si usted ha estado en el negocio del hospedaje, debe tener
políticas adecuadas para llevar a ese cliente a un hotel cercano y darle
un bono para una habitación gratis en su hotel la próxima vez que visite
la ciudad. Quizá sea posible inspirar a esos clientes con su cuidado y
preocupación por servirles, aún en circunstancias difíciles. La idea es
inspirarlos para que tengan una experiencia positiva en cada punto de
contacto con su empresa. Anticípese a sus necesidades y preferencias:
inspírelos a tener una experiencia positiva emocional con su compañía
en cada momento.
Con todo lo que ha aprendido de su QUIÉN y de su QUÉ, usted ya está

más allá de la mitad del camino para liberar su Ventaja Interna.
BLOOM
HABLA DEL
La idea es inspirar a sus clientes para que tengan
CRECIMIENTO una experiencia positiva en cada punto de contacto
con su empresa.
Ahora que ya sabe cómo crear una oferta poco común, estará pensando
cómo vender este QUÉ a su cliente, su QUIÉN. Hará esta venta como hace
cualquier otra: con persuasión.
Vayamos entonces a la parte 3, en donde descubrirá CÓMO persuadir
a QUIÉN para que compre el QUÉ.
parte
3
Estrategias
persuasivas
e?
nc
ve
con
los
¶.0
¿CÓMO
$
Capítulo 7
Una plataforma que

se construye para uno
I
magine una tabla gigante en la que usted y sus competidores puedan pa-
rarse. Está rodeado por clientes potenciales, y cada uno de sus rivales grita
su oferta poco común. El resultado es mucho ruido y un cliente totalmente
confundido.
Ahora, imagine que en lugar de unirse a este grupo de adversarios so-
bre la gran mesa, usted está parado junto a él, pero en una pequeña pero
extraordinariamente fuerte mesa que sólo puede aguantarlo a usted. Usted
se destaca. Se ve diferente a sus competidores. Los clientes se dan cuenta
y lo escuchan. Esta mesa pequeña pero firme es su estrategia de persuasión
que le permitirá convencer a su cliente esencial de que compre su oferta poco
común en lugar de la que quiere venderle la competencia. El éxito de su
negocio depende en su reconocimiento y verdadera comprensión del hecho
de que todos los negocios, pequeños y grandes, compiten con los demás en
búsqueda de clientes.
111
En la superficie, esta declaración no parece muy sorprendente o pro-

funda, aunque la mayoría de gerentes y dueños parece olvidarla, o no la
entiende, o no planifica sus estrategias con ella en mente. El castigo por no
operar los negocios con esta realidad firme en mente puede ser severo e in-
cluir pérdida de oportunidades, clientes y aun el fracaso del negocio.
Usted está rodeado constantemente de competidores ambiciosos. Cada
uno de ellos persigue con ahínco el mismo cliente potencial que usted. No
cometa el mismo error de varios negocios que piensan que lo único que ne-
cesita hacer es construir una mejor “trampa para ratones”, y los clientes lo
seguirán hasta su puerta. Con disculpas para Ralph Waldo Emerson, pero no
crea en la noción de que los clientes potenciales van a encontrar la manera
de llegar a usted, sin ayuda y sin guía. Su negocio no crecerá si no hace que
su prioridad sea persuadir a sus clientes de que su trampa, su oferta poco
común, les ofrece beneficios tangibles y emocionales idealmente confeccio-
nados para satisfacer sus necesidades y deseos.
Ese imperativo se aplica sin que importe lo maravilloso que sea su oferta
poco común, pues debe tener una estrategia persuasiva para convencer a su
cliente esencial de que la compre en lugar de la que ofrece su competidor.
En términos del Proceso para Descubrir el Crecimiento, esta manera
de destacarse, este enfoque de diferenciación, es su CÓMO.
Una vez que tenga la estrategia de persuasión correcta en su lugar, usted
habrá tomado el importante y vital paso de diferenciar su negocio de los de
la competencia.
BLOOM
HABLA DEL
No cometa el mismo error de varios negocios
CRECIMIENTO que piensan que lo único que necesita hacer
es construir una mejor “trampa para ratones”,
y los clientes lo seguirán hasta su puerta.
Su estrategia de persuasión: COMO

Volvamos de nuevo a la ecuación del Proceso para Descubrir el Crecimien-
to, y veamos la manera en que el CÓMO interactúa con el QUIÉN, el
QUÉ y el ¡HÁGALO SUYO!
Una plataforma que se construye para uno 113
Luego de haber establecido su cliente esencial y su oferta poco común,

toca el turno a su estrategia de persuasión, los medios por los que va a diferen-
ciar su negocio de los de la competencia.

óptima ganancia.
QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a poseer y a impulsar.
CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su

cliente esencial de comprar su oferta poco común en lugar de
las ofertas de la competencia.
¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que van a hacer
muy famosa a su oferta poco común y que serán muy conocidos por
En los capítulos siguientes le enseñaré cómo construir un eficaz e influ-

yente CÓMO. Le enseñaré como hacerlo honesto, verdadero y fuerte para
que refleje las realidades de su negocio. Su estrategia de persuasión no puede
ser falsa, pues si lo es durará poco, exactamente hasta el momento en que se
den cuenta, al grado de que perderá a sus clientes, su reputación y cualquier
esperanza de que su negocio crezca.
También debe ser creíble y fácil de entender por clientes actuales y
potenciales. Esta estrategia de persuasión debe integrarse fácilmente con los
otros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento, porque el
CÓMO le permitirá vender el QUÉ al QUIÉN.
Su ambición por crecer sólo puede hacerse real con un simple, directo
y creíble CÓMO.
Ahora echemos un vistazo a unos ejemplos de la vida real del CÓMO,
esto es, estrategias de persuasión que funcionan en el mercado.
BLOOM
HABLA DEL
Su estrategia de persuasión no puede ser falsa, pues si
CRECIMIENTO lo es durará poco, exactamente hasta que se den cuenta,
al grado de que perderá a sus clientes, su reputación y
cualquier esperanza de que su negocio crezca.
Clientes difíciles de complacer

Cuando la gran compañía farmacéutica suiza Sandoz (ahora parte de No-
vartis), contrató a nuestra agencia, nos pidió que evaluáramos una medicina
para la gripe, exitosa en Suecia y Canadá, pero sin mucha promesa en los
mercados de prueba de Estados Unidos.
Este producto etiquetado como NeoCitran estaba hecho con poderosos
ingredientes contra la gripe. A diferencia de las cápsulas, píldoras o líquidos tra-
dicionales, NeoCitran era un polvo en sobre con sabor a cítricos que, cuando
se disolvía en agua caliente o té, combatía síntomas como fiebre, tos, escalo-
frío, dolor de cabeza, dolor muscular y fatiga.
Tanto los clientes canadienses como los suizos disfrutaban el sabor a
cítricos del líquido caliente y lo encontraban tranquilizante y cálido en sus
fríos climas. Aún más, consideraban que los ingredientes eran poderosos y
terapéuticos. Sin embargo, en Estados Unidos, el polvo en sobre y el sabor
a cítrico era una idea de éxito imposible, a pesar de su poderosa promesa
inherente: una fuerte y confortable medicina para la gripe, formulada con in-
gredientes para tratar varios síntomas gripales como fiebre, tos, escalofrío, dolor
de cabeza, dolor muscular y fatiga.
En el contexto de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento, este ex-
celente producto tenía una irresistible oferta poco común; una estrella, por lo
menos en nuestra forma de desarrollar la Ventaja Interna.
Pero, ¿cómo podríamos vencer la actitud de los clientes estadounidenses
hacia las bebidas calientes con sabor a cítricos y el nombre poco familiar del
producto? ¿Y cómo podríamos persuadir a los clientes de que pasaran por todo
ese problema de abrir los sobres, hervir el agua y mezclar la bebida cuando de
una manera más simple podían ingerir una píldora o tomarse un jarabe?
Todos nos dimos cuenta de que el siguiente paso hacia la Ventaja Inter-
na de la marca requería de una brillante estrategia, una tan persuasiva que
los estadounidenses reconocieran los beneficios curativos de NeoCitran, y lo
compraran a pesar de su forma, sabor y ¡otros inconvenientes!
Para resolver este aplastante desafío, observamos más de cerca a nuestro
cliente esencial. Queríamos entender mejor por qué sufrían de manera dife-
rente los estadounidenses que padecían gripe que los clientes canadienses
y suizos. Sabíamos que no estaban acostumbrados a tomar muchas bebidas
calientes. Pero otra tendencia cultural parecía potencialmente relevante: pre-
ferían la mayor y más poderosa forma de todas. Su ADN grita: “Somos un
gran país con gente grande, así que tráiganos carros gigantescos, corporacio-
nes gigantes, atletas poderosos y hamburguesas enormes”. Nosotros somos los
extragrandes, extrapoderosos, extraextraña sociedad.
Tuvimos la corazonada de que los estadounidenses preferirían una
medicina extrafuerte que tratara los peores síntomas de la gripe y del
resfriado.
Creímos que su preferencia por todo lo extrafuerte y extraresistente po-
dría vencer las barreras que se oponían a la compra de NeoCitran si tan sólo
pudiéramos crear una estrategia de persuasión “extrafuerte” con este tipo de
consumidor en mente. En términos del Proceso para Descubrir el Creci-
miento, necesitábamos un poderoso CÓMO que reflejara exactamente lo
mejor del producto: habíamos descubierto la oferta poco común.
A partir de ello diseñamos la siguiente estrategia de persuasión: convencer
a un enfermo que sufre de gripe de que pruebe una medicina extrafuerte, alta-
mente terapéutica que le dará tranquilidad y le aliviará los severos síntomas
del resfriado.
Nuestro cliente estuvo de acuerdo, y los consumidores con los que ha-
blamos confirmaron que estábamos en el objetivo adecuado.
Confiados en nuestra convincente estrategia, avanzamos con el desarro-
llo de nuestra campaña.
Cuando estábamos trabajando, un miembro del equipo dijo que le “pa-
recía mal que el nombre de la marca no incluyera la palabra gripe”. Esa idea,
aparentemente ingenua, llamó nuestra atención, pero sentimos que nunca
sería aceptada por nuestro cliente.
Así las cosas, habíamos desestimado la determinación de nuestro clien-

te para hacer crecer su marca y alcanzar el éxito en el enorme mercado de
Estados Unidos.
Sin embargo, nuestro cliente se declaró abierto a la idea si podíamos
ponerle un nuevo nombre que fuera aprobado por las autoridades guber-
namentales, y si podíamos probar que era suficientemente persuasivo para
motivar a los clientes a que lo probaran. Tratamos de incluir la palabra gripe
en la marca NeoCitran, como agregársela en el frente o en la parte posterior,
y empezamos a crear nombres completamente nuevos.
El ganador avasallante en Estados Unidos fue Theraflu, una fusión en-
tre terapia y gripe, que sugería que la medicina iba a ofrecer alivio para el que
sufría de esta afección.
Acto seguido a la aprobación del nuevo nombre, numerosas pruebas de
mercado arrojaron la incontrovertible evidencia que tratábamos de encon-
trar: Theraflu era un nombre ganador.
Gracias a la determinación de nuestro cliente por hacer crecer su ne-
gocio, Theraflu se convirtió en un gran suceso. Al día de hoy sigue res-
paldado por esa estrategia de persuasión, y los que sufren de gripe pueden
encontrar Theraflu en casi todas las tiendas de Estados Unidos que venden
medicamentos.
Si logra crear la definición adecuada del CÓMO para su producto o
servicio puede obtener resultados similares, y probablemente no tenga que
cambiar nada de su negocio. Pero como nuestro cliente, debe estar determi-
nado a hacer crecer su negocio con una fuerte estrategia de persuasión.
T.G. I. Friday's tenía esa determinación y utilizó una estrategia de per-
suasión parecida: diseminar la idea de que cada día de la semana “Gracias a
Dios es viernes” y sólo puede celebrarse en Friday's.
Por su parte, BMW tenía la determinación de hacer crecer su negocio
mediante el empleo de una estrategia de persuasión que era igual de fuerte:
crear vehículos altamente valorados porque son inflexibles, auténticos y estimu-
lantes para manejar.
Combata la amenaza de los productos

similares de bajo precio
con una estrategia persuasiva
No creo que ningún producto o servicio sea “materia de primera necesidad”.
Por supuesto, la amenaza de los productos similares de bajo precio se puede
presentar, y se presenta, pero sólo cuando la firma lo permite. SKF, una com-
pañía sueca a la que el Financial Times llama la mayor fábrica de cojinetes
industriales del mundo, es una firma que ha peleado exitosamente contra la
competencia de bajos precios.
Los cojinetes son esas pequeñas bolas metálicas o cilindros que minimi-
zan los efectos de la fricción y hacen que las partes de la maquinaria se mue-
van suavemente, sin problemas. Son partes simples, fáciles de fabricar y de
copiar. Como lo señala el Financial Times, “este negocio es muy susceptible
a la amenaza de la competencia de productos similares de bajos precios, en
la que los fabricantes de las economías de bajo costo capturan una parte del
mercado mediante la elaboración de copias baratas de productos básicos”.
¿Cómo puede una compañía de esta industria derrotar a los producto-
res de bajo costo? En el caso de SKF, su CEO, Tom Johnstone, se propuso
hacer que la tecnología y las capacidades ocultas de la compañía se pusieran
a disposición de los clientes.
Los ingenieros de ventas de la empresa reunieron a clientes y expertos
para que trabajaran en equipo y “descubrieran los requisitos que deseaban
los compradores y los alinearan con la solución adecuada, a menudo hecha
a la medida de sus necesidades”. El término de Johnstone para este proceso
es “ingeniería del conocimiento… el conocimiento técnico aplicado de una
manera enfocada en el objetivo”.
BLOOM
HABLA DEL
No creo que ningún producto o servicio sea “materia
CRECIMIENTO de primera necesidad”. Por supuesto, la amenaza de la
competencia de los productos similares de bajos precios
se puede presentar, y se presenta, pero sólo cuando la
firma lo permite.
¡Qué gran manera de articular esta idea que, en palabras de Johnstone,

puede “resolver los problemas de nuestros clientes, agregar valor a nuestro
producto y protegernos de los competidores!”
Ésta es una manera fresca de explicar que la estrategia de la compañía
debe beneficiar tanto a ella como a los clientes.
Con nuestros enfoques similares para crear, pienso que Johnstone y yo
nos llevaríamos bien en los negocios. Si me pidieran articular la estrategia de
persuasión de SKF, sugeriría lo siguiente: resolver las necesidades especiales de
cada cliente involucrando de manera directa y permanente a nuestros equipos
de ventas, desarrollo y producción con sus expertos técnicos y administrativos.
Sin embargo, quizá Johnstone puede formular su estrategia de persua-
sión; parece que le está saliendo bien, ya que el Financial Times reporta que
“en 2005, las ganancias antes de impuestos crecieron 29 %, y 12 % más los
primeros nueve meses de 2006”. ¿Esos números dan la apariencia de que
SKF es víctima de la competencia de precios bajos?
Cuando cualquier compañía, entre ellas las que fabrican artículos como
SKF, pueden entregarle a sus clientes un servicio que necesitan y quieren, se
logran dos importantes beneficios: primero, ofrecer un servicio de alto valor
evita a la compañía tener que competir exclusivamente en precio. Segundo, el
servicio mejora el potencial para establecer una relación más duradera con
el cliente, porque éste quiere continuar recibiendo el servicio y terminará por
confiar en él.
Esta lección debería ser de interés particular para usted si está en un ne-
gocio exprimido por la competencia que reduce precios o sufre una elevada
rotación de consumidores.
Estrategias de persuasión
para vencer al calor
En un capítulo anterior conoció a Stanley Marcus, el genio de los negocios
detrás del imperio de tiendas Neiman Marcus. En algún momento, mientras
construía su negocio, se dio cuenta de que debía enfrentar un gran proble-
ma, un verdadero desafío para el crecimiento de su negocio: sus ventas se
reducían terriblemente durante los veranos extremadamente calurosos de
Texas. A diferencia de los emporios de modas instalados en zonas con climas

más frescos, el desplome de las ventas comenzó en verano pero continuó en
los cálidos meses de septiembre y octubre.
Los clientes simplemente esperaban a noviembre y diciembre para
comprar caros vestidos largos, pieles, joyería y ropa de moda para caballero.
Si la empresa continuaba sufriendo este difícil patrón a lo largo de varias tem-
poradas, se le haría imposible generar un crecimiento rentable.
BLOOM
HABLA DEL
Ofrecer un servicio de alto valor evita a la compañía
CRECIMIENTO tener que competir exclusivamente en precio. El servicio
mejora el potencial para establecer una relación más
duradera con el cliente, porque éste quiere continuar
recibiendo el servicio y terminará por confiar en él.
Stanley Marcus simplemente pudo haber permitido que el desfavorable

clima tejano destruyera su ambición de crecimiento o pudo haber aplicado
algún tipo de estrategia para remediar la situación. Hizo lo último: decidió
crear lo que la industria de las tiendas acertadamente llama un evento “arti-
ficial”, uno creado por la tienda, sin relación con la época del año. Puso en
marcha un innovador evento promocional, que ha sido copiado, pero que
hasta estos días permanece sin rivales en el mundo de las tiendas departa-
mentales. Su propósito central era crear numerosas ocasiones para realizar
festejos sociales en Dallas durante la temporada baja de ventas, con lo cual
estimulaba la compra de ropa cara, joyería y pieles.
A los eventos promocionales que creó les dio el nombre de “Fortnights”,
para agregarle la brillantez de la expresión británica por los periodos de 14
días. Estos “Fortnights” sin precedente son extraordinarios ejemplos de actos
imaginativos. Les hablaré de ellos en la parte 4. En esa parte encontrará todos
los detalles de lujo de estos eventos que fueron creados con la sola intención
de incrementar las ventas, pero implementados con el estilo distintivo y so-
fisticación de Stanley Marcus. Aquí, sin embargo, nos queremos enfocar en
la estrategia de persuasión que subyace a estos notables eventos.
Veamos lo que podemos aprender sobre el desarrollo de una eficaz
definición del CÓMO de su negocio, estudiando lo que Stanley se hubiera
imaginado como su estrategia de persuasión para la innovadora idea promo-

cional de Neiman Marcus:
CÓMO: Celebrar la tradición, cultura, artesanía y moda de una famosa

nación en un evento de 14 días de octubre que cautivará a nuestra
clientela, creará una ocasión festiva para usar ropa “chic”, y que, además,
generará sólo elogios aclamación para nuestra marca.
Quiero aclarar que éstas son mis palabras, no las de Stanley. A pesar de
que es un poco larga, la definición es tanto específica como llena de vida.
Se limita a cómo se logrará la estrategia, no qué tácticas se emplearán para
implementarla. Las tácticas son el territorio imaginativo del ¡HÁGALO
SUYO!, tema de la parte 4.
Pero no se detuvo ahí. También hizo lo que nadie había hecho o na-
die hará: creó un “medio” promocional completamente nuevo. Para atraer y
mantener a los clientes que visitaran la tienda, mejorar sus ventas navideñas
y crear un rumor que se esparciera por todo el mundo, publicó un lujoso
catálogo navideño que incluía un secreto, una idea de regalo sin precedentes
que podía ser descubierto en el catálogo, como sus submarinos, sus aviones,
sus tradicionales barcos chinos llamados “baratijas” y otros sorprendentes y
ultracaros regalos.
Una vez más, para ilustrar cómo puede funcionar una estrategia de per-
suasión en el mercado, he creado una definición del CÓMO que probable-
mente Stanley hubiera imaginado:
CÓMO: Crear un regalo de navidad tan mágico, caro e inesperado que

obligue a tomar previsiones y a estar listo para nuestro catálogo navideño,
que generará cobertura periodística internacional cada año para nuestra
marca en la temporada navideña.
A través de estrategias de persuasión enfocadas en su cliente esencial

(hombres y mujeres de buen nivel, conscientes de la moda, que vivieran
o visitaran Dallas, ansiosos por mostrar los símbolos de su éxito al mundo)
construyó un vasto negocio de tiendas departamentales y una reputación in-
ternacional distinguida por la moda, la imaginación y la sofisticación.
Una estrategia persuasiva

para transformar una marca
Existe mucha magia en la clase de ventas propuestas por Stanley Marcus,
y si usted tiene la imaginación y el dinero, el cielo es el límite. Pero, ¿qué
pasa con los negocios menos glamorosos? ¿Qué con la compañía con pro-
ductos y servicios más comunes como las que ofrecen tecnología o servicios
de comunicación? Las compañías que operan en industrias más terrenales
también pueden crear eficaces estrategias para construir y hacer crecer
sus negocios y marcas.
Aquí está la manera en que una compañía con la que trabajé muy de
cerca utilizó una estrategia de persuasión elaborada específicamente para en-
frentar un reto severo y transformarlo en una oportunidad.
T-Mobile, la compañía de teléfonos celulares y servicios de internet,
en alguna ocasión necesitó cambiar su nombre de marca que estaba bien
establecido en el mercado de Estados Unidos (VoiceStream), para adoptar el
nombre de su pariente global (T-Mobile). No hay un momento tan vulnera-
ble para una compañía que aquél en el que debe cambiar su nombre.
Durante el cambio de nombre de la marca, las compañías se en-
cuentran en peligro de perder sus clientes actuales, porque a nadie le
gusta el cambio, y los nuevos clientes están reacios a cambiar a una marca
que no conocen.
La mayoría de compañías optan por un periodo de transición, retiran
paulatinamente la vieja marca para dar paso a la nueva con publicidad que
trata de justificar el cambio de nombre y persuade a los clientes actuales y
potenciales de que se verán beneficiados con el cambio. Frecuentemente,
esta estrategia de “fases” simplemente prolonga el periodo de vulnerabilidad
y aumenta el riesgo de la compañía.
BLOOM
HABLA DEL
No hay un momento tan vulnerable para una compañía
CRECIMIENTO que aquél en el que debe cambiar su nombre.
Robert Dotson, el agresivo CEO de T-Mobile, tuvo el conocimiento

de marketing y el valor para elegir un camino diferente. Por toda América,
en cada área, el cambio de sistema y el maquillaje de las tiendas, fueron
instantáneos.
La publicidad de la compañía utilizó el rostro y la conocida personali-
dad de la actriz Catherine Zeta-Jones.
Los anuncios impresos, de TV y en los puntos de venta describían el
alcance de la marca global, los beneficios para el cliente y las ofertas espe-
ciales como si la marca hubiera existido desde siempre, como si ya fuera
famosa y familiar.
A los clientes se les notificó un poco antes del lanzamiento de la cam-
paña de publicidad, pero no se hizo mención del cambio de nombre en los
anuncios de la compañía. T-Mobile aseguró a su enorme base de clientes y
atrajo nuevos clientes en cantidades récord porque su CÓMO era persua-
sivo así como arrogante, además de valiente.
Si Robert Dotson hubiera escrito su estrategia de persuasión que estaba
examinando a conciencia a lo largo de su fase de transición, no tengo duda
que diría algo así:
CÓMO: Promover confiadamente el alcance global de T-Mobile, sus

valiosos beneficios y obligadas ofertas como si la marca ya fuera conocida
y famosa, utilizando a una figura representativa conocida y famosa.
Ya sea que usted venda un producto general, comida o bebidas en un

restaurante tradicional, uno de tantos modelos de automóviles, servicios de
tecnología convencional, un típico producto para la gripe o mercancía en
tienda minorista, puede hacer crecer su negocio diseñando una estrategia de
persuasión que impulse su Ventaja Interna.
Sólo recuerde de que el propósito definido del CÓMO es crear la estra-
tegia que lo diferenciará de la competencia y va a convencer a los clientes de
comprar su producto o servicio, en lugar del competidor.
Hablando de ofertas de la competencia, cambiemos nuestro foco hacia
la naturaleza de la competencia en los negocios y cómo utilizar estrategias
persuasivas para tener la ventaja incluso sobre sus competidores más fuertes.
Capítulo 8
Destáquese
por ser único
T
odos hemos observado a gente que camina por la calle con delgados ca-
bles que cuelgan de sus orejas, a la vez que balancean su cabeza y sus
hombros, mientras cantan en voz alta. Son seres animados. Y lo son por-
que mientras caminan escuchan sus iPods.
Ello es un testimonio de la manera en que iPod, en este preciso mo-
mento, se destaca en el mundo, sobre su pequeña y “fuerte” tribuna, con una
poderosa oferta y una innovadora plataforma estratégica. Apple ha demos-
trado con éxito que millones de personas pueden ser transformadas por una
conexión muy especial con la música porque “anima” sus vidas.
Al ser único y estar lejos de la competencia, iPod y el negocio han ge-
nerado casi el doble de las ganancias de Apple en un sorprendentemente
corto periodo.
The Wall Street Journal ha descrito de manera lisonjera los productos
de Apple y el fenómeno que generan, como “el Apple II, la primera compu-
tadora personal del mundo, como entenderíamos el término; la Macintosh,
123
la computadora más influyente del mundo. Y ahora por supuesto, el iPod, el

híbrido accesorio tecnológico de moda que pertenecerá a cualquier cápsula
del tiempo que trate de explicar cómo era la vida al inicio del siglo ”.
Año tras año, producto tras producto, Apple ha conseguido la hazaña de
no competir nunca directamente con rivales de similar tamaño o función. Des-
cribiré la forma especial en que lo hace (cómo lo HIZO SUYO) en la parte 4.
Pero, por ahora, sólo quiero señalar los enormes beneficios de ser único.
El mayor dividendo de hacerlo, y evitar a la competencia, es que los
competidores tienen que transitar por un sendero peligroso, no para rebasar
al líder, sino simplemente para alcanzarlo.
Observe la forma en la que Microsoft lucha por igualar el éxito de Apple.
Al final del segundo trimestre de 2007, ésta reportaba 88% de aumento de
ganancias con respecto al mismo lapso de 2006. Las ventas durante el periodo
llegaron a la sorprendente cantidad de 10.5 millones de iPods (un total de
100 millones a la fecha) y 1.5 millones de Macs. De acuerdo con el CEO
Steve Jobs, la empresa “triplicó el índice de crecimiento de la industria”. Al
comentar sobre este rendimiento extraordinario, Eugene A. Munster, analista
de Piper Jaffray, dijo: “Están desafiando las leyes de la gravedad”.
Otro gran dividendo que genera el hecho de ser único es la influencia
que se tiene sobre los socios estratégicos esenciales. Apple pudo concretar
buenos tratos con las compañías musicales y actualmente intenta mejorarlos.
Ello ha alineado a los estudios de Hollywood en nuevas asociaciones que le
permiten a Apple vender películas a través de la tienda iTunes. Diversas so-
ciedades con Paramount Pictures, MGM y otras compañías cinematográficas
han otorgado otras ventajas a los usuarios de iPod, que hoy pueden descargar
cientos de películas en sus aparatos.
Incluso, otro beneficio de la exclusividad y de la ausencia de competen-
cia es la brecha que deja para la entrada de nuevos productos de la misma
compañía. La introducción del nuevo teléfono móvil de Apple, el iPhone,
fue amplia y anticipadamente esperado. Así refiere el Financial Times su pre-
sentación: “Fue recibido por entusiastas aplausos, gritos de incredulidad y
exclamaciones de alegría del devoto a Apple”.
A pesar de que ser único ofrece grandes beneficios, compañías como ésta,
cuyo futuro depende de nuevas series y exclusivas ofertas, enfrentan un camino
empedrado con altas cuotas. Como lo platicamos en un capítulo anterior, es
Destáquese por ser único 125
un desafío costoso y una arriesgada afición que la mayoría de las veces termi-
na en un desastre. Hay excepciones, por supuesto, y Apple es una de ellas.
Sin embargo, no perdamos de vista una realidad muy obvia: Apple es
dirigida por Steve Jobs, uno de los innovadores y expertos en marketing más
brillantes del planeta.
Por ello, simples mortales como yo, y quizá usted, debemos limitarnos a
lograr el crecimiento de una manera más práctica y segura. Y eso, por supues-
to, es para lo que está diseñado el Proceso para Descubrir el Crecimiento.
Una buena estrategia de persuasión (su CÓMO) no le promete que pue-
da evitar la competencia de la manera en que lo hace Steve Jobs, pero le ofrece
una manera de tener éxito frente a todas las ofertas de la competencia.
Como lo planteó un reportero del The Economist, “si usted es el primero
en descubrir el árbol, puede recoger el fruto que está más al alcance de su mano”.
Piense en su CÓMO como la manera de subir al árbol en primer lugar.
¿Qué hace persuasiva a una estrategia

de persuasión?
Una buena estrategia de persuasión tiene cinco características esenciales:
1. Debe estar orientada a la acción, no sólo una vaga promesa o un

sincero compromiso.
2. Debe definir la acción específica de inmediato; la primera palabra debe

ser un verbo activo.
3. Debe ser estratégica, no táctica; debe definir lo “qué” su producto hará,

no “cómo” lo hará.
4. Debe ser honesta y alcanzable, no imaginativa o inalcanzable.
5. Debe estar estrechamente integrada a su definición del cliente esencial y

a la realidad de su oferta poco común.
Regresemos a nuestros ejemplos de Triaminic y Juicy Juice, y exami-

nemos las formas en que su CÓMO podría ser definido en el contexto de
cada una de las cinco características mencionadas para elaborar una buena
estrategia persuasiva.
Triaminic
QUIÉN: Una mamá preocupada por el peligro de que sus hijos ingieran
una sobredosis cuando padecen gripe.
QUÉ: Triaminic proporciona una amplia variedad de productos para los

síntomas específicos del resfriado que usted puede dar a sus niños según
sus necesidades.
CÓMO: Ayudar a mamá a seleccionar la fórmula específica de

Triaminic que necesita su niño, de acuerdo con los síntomas, para que se
alivien lo más rápido posible.
Ahora adentrémonos en la definición del CÓMO de Triaminic y anali-

cemos detenidamente las palabras y frases que utilizamos:
1. “Ayudar a mamá” está orientada a la acción.
2. “Ayudar” también define una acción específica porque habla

directamente a la mamá que necesita asistencia.
3. Ayudarla a “seleccionar la fórmula específica de Triaminic”, establece

estratégicamente lo que en realidad hará el producto en sus anuncios
para su cliente objetivo.
4. Ofrece fórmulas que tienen “sólo la medicina que necesita el niño, de

acuerdo con los síntomas, para aliviarse lo más rápido posible”, es una
promesa honesta y alcanzable. El producto está diseñado para cumplir
esta promesa.
5. Como puede ver, esta estrategia de persuasión no podría estar más

estrechamente relacionada con el cliente esencial “mamá” y la oferta
poco común, la “fórmula específica de Triaminic que necesita su niño,
de acuerdo con sus síntomas”.
De nuevo realicemos la misma revisión de la definición del CÓMO

que he creado para Juicy Juice, pero ahora en un contexto de una buena
estrategia de persuasión.
Juicy Juice
QUIÉN: Una mamá que quiere una mejor nutrición para sus niños
pequeños.
QUÉ: Jugo 100% puro saludable para sus niños porque no contiene
ingredientes adicionales.
CÓMO: Demostrar que Juicy Juice es un jugo saludable para los niños,
lo que se comprueba al comparar su fórmula 100% natural, sin ningún
ingrediente adicional, como los otros productos que compiten con él.
Ahora, adentrémonos también en la definición del CÓMO de Juicy

Juice.
1. “Demostrar que Juicy Juice es un jugo saludable para los niños” está
orientado a la acción.
2. “Demostrar” define una acción específica, porque mamá debe entender

la diferencia que le ofrece el producto.
3. “Compararlo” directamente con los productos de la competencia es lo

que la marca en realidad hará en los anuncios para su cliente objetivo.
4. “100% jugo natural, sin ningún ingrediente adicional”, es honesto.

Es exactamente lo que es el producto y, por lo tanto, puede cumplir
fácilmente con la promesa.
5. La estrategia de persuasión está estrechamente relacionada con el

cliente esencial “mamá” y la oferta poco común “100% jugo natural sin
ningún ingrediente adicional”.
La honestidad y la confianza
crean un brillante éxito
Hasta ahora nos hemos enfocado en el desarrollo de estrategias de persuasión
de algunas compañías y marcas poderosas. Si su negocio no está ubicado en
esta estratosfera (no todavía), y si se pregunta si realmente se necesita moles-
tar en dar este paso del Proceso para Descubrir el Crecimiento, espero que
la próxima historia de un éxito empresarial en la industria de la joyería lo
inspire a crear su propio CÓMO para su negocio.
En los primeros años del siglo pasado, un emigrante de Europa del Este
encontró su camino hacia un pequeño pueblo petrolero del oeste de Texas
llamado Wichita Falls. Su tío le ofreció un pequeño espacio en la parte de
atrás de su farmacia para vender joyas baratas.
Este emprendedor recién llegado a América, Morris Zale, comenzó a
vender las joyas a crédito (una nueva idea radical en este sector) a los trabaja-
dores de los campos petroleros en sus días de pago. Se hizo de una reputación
honesta, lo cual le ayudó a construir su negocio.
Pronto, abrió su pequeña joyería en la misma calle que la farmacia. Ese
negocio creció, y en 1930 abrió más joyerías que vendían a crédito en los
nuevos pueblos que experimentaban “booms” petroleros como Oklahoma,
el oeste de Texas y Costa del Golfo de Texas.
Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Morris Zale expandió
su empresa que crecía rápidamente hacia los pueblos que rodeaban las bases
militares en el suroeste y medio oeste.
La familia Zale tenía una sólida ética de trabajo, un conocimiento ínti-
mo de sus clientes y una oferta poderosa: crédito.
A medida que transcurría el tiempo surgieron los competidores que
lo copiaron y el crédito fue tan común que su ahora larga cadena de joyerías
comenzó a buscar una nueva manera de crecer.
A mediados de los años setenta, mi padre, nuestro equipo y yo, es decir,
nuestra agencia, le ayudamos a las joyerías Zales a encontrar esa convincente
nueva idea para crecer.
Como habrá experimentado de manera personal cuando compra jo-
yería y diamantes, “la confianza” en el joyero es un requisito fundamental
porque pocos de nosotros tenemos idea sobre el corte, la claridad y el valor

del diamante.
En los términos de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento, “la
confianza” se convertiría en la oferta poco común. Pero necesitábamos en-
contrar una estrategia de persuasión que causara que el público que com-
praba joyas fuera a Zales en lugar de dirigirse a las miles de otras joyerías
de Estados Unidos.
La siguiente es la estrategia de persuasión que creamos para Zales: Es-
tablecer a Zales como una autoridad confiable en diamantes conectando la
marca con los diamantes.
Como ve, a lo largo del tiempo la gente ha sido condicionada a pensar
en los diamantes como el pináculo de toda la joyería, principalmente debido
a los inteligentes esfuerzos de marketing de la famosa frase de la industria
“Un diamante es para siempre”.
A diferencia de De Beers, la gigante compañía minera de diamantes
de Sudáfrica que elaboró esa frase, las tiendas de Zale vendían un gran surtido de
joyería: otras piedras preciosas, perlas, oro y joyería de plata, entre otras cosas.
Nuestra experiencia nos había enseñado que no abarca nada quien
quiere abarcarlo todo, así que decidimos construir una “pequeña plataforma”
muy resistente sobre la que pudiera destacar solita.
Al destacarse en diamantes, la marca, con el tiempo, se convertiría en
sinónimo del pináculo de toda la joyería y esto implicaría que esta firma era
el mejor lugar para ir a comprar joyas.
Lo logramos al crear nuestra famosa frase “Zales, la tienda de diamantes”.
No sólo se convirtió en slogan, sino que fue la idea central de los anun-
cios de la marca dentro de las tiendas, así como a lo largo de las comunidades
en donde éstas se localizaban.
Nuestro posicionamiento, como se expresa en este slogan y en todo el pro-
grama de comunicación de marketing, ayudó a que la firma creciera como la
cadena de tiendas de joyas más grande de Norteamérica. Hasta este día, “Zales,
la tienda de diamantes” permanece como la pieza central de sus anuncios.
BLOOM
HABLA DEL No abarcas nada si intentas abarcarlo todo.
CRECIMIENTO
Diseñe el mapa de su propia

ruta de crecimiento
¿Qué tal si usted fuera la compañía que suministra la mitad de los instru-
mentos de navegación que se compran en Europa, y un tercio de los que se
venden en Estados Unidos?
Si usted fuera esa compañía, se llamaría TomTom. Sería una firma ho-
landesa con ventas en el rango de los 1.5 mil millones de dólares, y sería
totalmente exitoso porque se resistiría a la sabiduría convencional y tomaría
una ruta completamente diferente que sus competidores.
De acuerdo con el CEO de TomTom, Harold Goddijn, y cuatro de sus
fundadores citados en el Financial Times, su firma fue la primera compañía
“en darle al consumidor de los instrumentos de navegación de automóviles
posicionamiento, estilo y simplicidad, a precios de mercado aceptables”.
Ésta es una magnífica oferta poco común aunada a una estrategia de
persuasión que promete facilidad en la instalación y en el uso; y todo va diri-
gido al consumidor/usuario que es el cliente esencial, no a la industria de los
automóviles.
Goddijn comenta: “Si hubiéramos seguido la sabiduría convencional,
habríamos tratado de venderla a la industria automovilística en lugar de al
sector de consumo de aparatos electrónicos, y hubiéramos fracasado”.
Pero la compañía no fracasó, se mantuvo destacándose como única, y
en 2006 vendió tanto como 3.9 millones de mapas de rutas.
Yo me impresioné con la breve pero lúcida explicación de TomTom de
“lo que hacemos” en su sitio de internet: “Hoy, la compañía le ayuda a las
personas a ir de un lugar a otro en 16 países”.
Esta afirmación poco convencional se refleja en un simple e inteligente
deseo de corazón hacia sus clientes, que también aparece en su sitio: “Espe-
ramos que encuentre alegría y realización, así como el destino que busca”.
Éste es un ejemplo muy distinto que se destaca sólo en una fuerte
plataforma estratégica y por si fuera poco, en un supuesto negocio de
artículos básicos.
En general, nada puede ser tan común o difícil de diferenciar como un
lápiz. A pesar de ello, Faber-Castell, el venerable fabricante de lápices que se
fundó hace 200 años, es, por su diseño, uno con clase.
En una cita de su líder, el Conde Antón Wolfgan von Faber-Castell, que

aparece en The Economist, leemos: “Nos apegamos a lo que somos buenos”,
en lugar de introducirse en el mundo digital, como le habían sugerido sus
consejeros.
En cambio, trabajaron para conseguir la mayor calidad posible en sus
productos, manteniendo la gran reputación que habían ganado a lo largo de los
siglos (The Economist ofrece un elogio escrito para sus lápices: “Ellos producen
un negro capital y son más agradables para estudios más largos”), y de ahí
cambiaron a precios más altos y a instrumentos de escritura con mejor diseño.
La idea de mantenerse en lo que se es bueno y hacerlo mejor que todos
los demás, es una clave para desarrollar la Ventaja Interna.
Aunque no conozco al Conde Faber-Castell, creo que su CÓMO (su
estrategia persuasiva) está más enfocada en mantener la calidad de sus pro-
ductos Premium, y dejar que sus clientes actuales y potenciales supieran que
utilizan uno de los mejores lápices del mundo.
La estrategia está teniendo éxito. De acuerdo con The Economist, la
compañía fabrica dos millones de lápices al año, con ventas de 530 millones
de dólares, y tiene 16 fábricas en todo el mundo.
Para comprobar la calidad, en 2005, el Conde arrojó 144 lápices de la
torre de su castillo y “ninguno de rompió”.
BLOOM
HABLA DEL Hacer lo que se hace bien y hacerlo mejor que todos los
CRECIMIENTO demás, es una clave para desarrollar la Ventaja Interna.
A continuación les presento otra historia que muestra cómo destacar-

se y mantenerse alejado de la multitud. El relato describe el nacimiento y
desarrollo de la ahora excepcionalmente exitosa compañía fundada por un
empresario talentoso y determinado que conocí a principios de los ochenta.
Nuestra agencia estaba trabajando para un cliente pequeño que poseía
pero no explotaba un valioso activo: un número 800.
Para ser específico, me refiero a 1-800-FLOWERS. La magia de este
número es que hace que el dueño se diferencie por encima de cualquier otro
vendedor de flores en el mundo. El número es tan cómodo de recordar que
es fácil tenerlo en la memoria cuando un cliente potencial contemple la idea
de mandar flores por aniversario, cumpleaños u otras razones personales o de

negocio.
Recibí la llamada de un hombre llamado Jim McCann, que me dijo
que había viajado a Dallas desde Nueva York para reunirse conmigo, pues
sabía que yo tenía una relación de negocios con el dueño de ese número.
Jim era un empresario de voz suave dueño de algunas florerías en el
área metropolitana de Nueva York. Me agradó porque era sincero y parecía
entender el valor de 1-800-FLOWERS.
Quería saber acerca de nuestro involucramiento con los dueños y dijo
que deseaba comprarlo. Recuerdo que esa transacción tomó un largo tiem-
po. Jim fue paciente y persistente y nos manteníamos en contacto de vez en
cuando.
En 1986 Jim comentó que había completado la compra de ese número
telefónico y que iba a estudiar cómo podía hacer crecer se negocio con él.
Así lo hizo, y por supuesto, su éxito ahora es leyenda. En 2006, su com-
pañía, enlistada en la Nasdaq, tuvo ingresos de 781 millones de dólares.
Hoy en día, los clientes pueden comprar productos llamando al ahora
famoso número las 24 horas del día, los 7 días de la semana. O pueden com-
prar por internet en 1-800-flowers.com, visitando sus 15 tiendas propias o sus
85 franquicias, o a través de su red de distribuidores de aproximadamente
9 000 floristas en todo el país.
Mi agencia nunca tuvo la oportunidad de trabajar directamente con
Jim, pero siempre he admirado sus instintos empresariales y la manera en
que hizo crecer su compañía al separarse de la multitud y construir una pla-
taforma para un número telefónico: 1-800-FLOWERS.
Espero que lo haya podido persuadir de mi creencia de que una peque-
ña plataforma resistente, construida sólo para usted (destacarse alejado de la
competencia) es el lugar en donde usted quiere estar con su negocio.
En el siguiente capítulo exploraremos cómo diseñar la estrategia de
persuasión para su negocio, el anteproyecto que usted necesita para cons-
truir su plataforma.
Capítulo 9
Elabore una
irresistible estrategia
de persuasión
A
ntes de que comencemos a desarrollar una estrategia en particular que
utilizará su negocio para convencer a su cliente esencial de comprar su
oferta poco común, me gustaría recordarles las razones por las cuales un
esfuerzo como éste vale la pena.
A continuación les presento dos historias diferentes que hacen hincapié en
el mismo punto: en las empresas, hacer lo correcto vence a la competencia.
El Wall Street Journal reportó que los costos de reestructuración del ico-
no Eastman Kodak a lo largo del 2007 “totalizarán de 3.6 a 3.8 mil millones
de dólares”, y “los despidos durante la reestructuración ascenderán a 30 mil
personas”.
Por su parte, el Financial Times describe un costo más pequeño, pero
igualmente devastador en los desempeños humano y financiero, en la his-
toria del fracaso de una promisoria empresa de internet. “That Art Site, una
tienda en línea que vendía esculturas y pinturas, duró sólo nueve meses antes
de que colapsara con grandes deudas. El fundador, incluso, tuvo que vender
133
su casa para cubrir las pérdidas del negocio”. Mientras estas dos empresas son
diferentes en todos los aspectos, son exactamente lo mismo en algo: ninguna
de las dos creó una estrategia de persuasión perdurable.
BLOOM
HABLA DEL
En las empresas, hacer lo correcto
CRECIMIENTO vence a la competencia.
En este capítulo, en el cual continuaremos nuestro viaje a través de

hacer lo correcto, trabajaremos juntos para desarrollar una estrategia de per-
suasión para su negocio.
Como en los capítulos anteriores, cuando les demostré cómo diseñar su
definición del QUIÉN y del QUÉ, les ofreceré numerosos ejemplos de estrate-
gias de persuasión que desarrollé para y mediante mis prácticas de consultoría.
Con base en las técnicas que le presentaré en este capítulo, será capaz
de diferenciar empresas de todo tamaño, incluso compañías cuyos beneficios
son difíciles de imaginar: una reconocida orquesta sinfónica encontró su es-
trategia de persuasión en la promesa de que sus músicos iban a cumplir con
involucrar visceralmente a la audiencia en cada ejecución.
Un nuevo centro para ejercitarse prometió que ofrecería un sistema
de medición que asegurara progreso mediante el avance en el cumplimiento de
las metas de salud y condición de un individuo.
Usted sabe que se trata de hacer crecer el CÓMO al persuadir a los
clientes para que compren sus productos y servicios, no los de su competen-
cia. Ahora, usted desea saber cómo construir una estrategia para su negocio.
Para empezar, de nueva cuenta vamos tras bambalinas de una sesión real de
consultoría, en donde los participantes están ansiosos por atrapar el tercer
componente en mi Proceso para Descubrir el Crecimiento.
Esta compañía de buen tamaño es una cadena de tiendas minorista de
artículos de golf de la costa Oeste. Su meta, no nos sorprende, es acelerar su
crecimiento.
La compañía vende a través de dos canales: tiendas grandes dentro o
cerca de centros comerciales y el marketing interactivo. Su ventas crecen,
pero no tan rápidamente como lo desean sus impacientes inversionistas. Las
tiendas representan el mayor volumen de aumento, pero el interactivo es el
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 135
de más rápido crecimiento, es decir, es el canal con más potencial para obte-
ner márgenes aún mayores.
Cada canal es manejado por un equipo muy competitivo e indepen-
diente que le reporta al presidente. Rápidamente comprendí que la estructu-
ra con dos canales totalmente autónomos es una barrera significativa para el
crecimiento del negocio.
Para crecer hasta el nivel que aspiran sus inversionistas, esta firma necesi-
taba conseguir total sinergia entre ambos canales. Eso significa que los dos de-
ben abrazar con entusiasmo la misma oferta poco común. “Está difícil”, pensé
en el momento que comenzaba la sesión. Por favor vea “Una sesión de consul-
toría de Bob Bloom: Cómo encontrar nuestro CÓMO”, a continuación.
Cómo encontrar nuestro CÓMO

He trabajado casi toda la mañana con la decena de directivos de alto
nivel que representan a los dos canales, junto con su staff corporativo.
Hemos tratado de diseñar sus definiciones del QUIÉN y del QUÉ. Ha sido
un día difícil para todos los que estamos en el salón porque es doloro-
samente obvio el hecho de que ellos no tienen apetito para lanzar una
oferta compartida. Pero ya hemos conseguido mucho.
Hemos determinado que nuestro cliente objetivo es, por supuesto, un
“jugador de golf”. En lo que parecen segundos, dejan en claro que quie-
ren un jugador particular: uno con dinero para gastar en su adicción,
como ellos lo llaman, al juego. Rápidamente incorporamos este objetivo
en las primeras palabras del QUIÉN que aparece en nuestras gráficas: Un
opulento y ávido jugador de golf.
Entonces, y sólo entonces, comenzamos a generar palabras y frases que
caracterizan las máximas aspiraciones de este individuo, tales como ga-
nar, competitividad, experiencia y camaradería.
Sin ser golfista, supongo que los golfistas voraces están resueltos a una
cosa: ganar. Sin embargo, aprendí pronto que tienen menos interés en
ganar que cómo se ven y se sienten mientras juegan. Así que de manera
rara, pronto surgió el consenso por una mejor experiencia al jugar golf,
en lugar de una experiencia ganadora. Todos estuvimos de acuerdo en la
siguiente definición de cliente esencial:
busca una mejor experiencia en la práctica de su deporte favorito.
Esta discusión sobre el QUÉ (la oferta poco común de la compañía) es mu-
cho más desafiante. Completamos una gráfica tras otra con palabras como
soluciones, ayuda, palos de golf, asistencia, ropa, productos y consejo. Te-
nemos una discusión profunda y también desacuerdos considerables. Los
urjo para que nos movamos más allá de los productos que venden, para lo
cual les explico que cada uno de sus competidores vende lo mismo.
La discusión se torna más compleja. En las tiendas de la compañía hay
expertos golfistas que aconsejan a los clientes. Ésta es una oferta poco
común. Pero la gente que utiliza internet dice que esta oferta no es po-
sible insertarla en la página web, el principal método de comunicación
con sus clientes. El CEO, que conoce que la sinergia entre los dos canales
ofrece un vasto crecimiento potencial, así como mejores márgenes, retro-
cede. Él sugiere modificar la página web para incorporar los gráficos y el
lenguaje que surjan y animen a los clientes a que se explayen sobre sus
necesidades, problemas, deseos y preguntas. Admite que este esfuerzo
va a requerir de imaginación, planeación intensa, cambios en las formas
para ordenar a través de internet, cooperación más cercana entre los dos
canales y una inversión considerable. Con seguridad, afirma que los be-
neficios de una oferta poco común como ésta serán enormes porque
permitirá construir una base de datos masiva de información sobre las
preferencias del consumidor. Después de mucha resistencia por parte de
los miembros de la parte interactiva, se logra un acuerdo (desganado)
sobre las primeras palabras del QUÉ: consejo de expertos, asistencia a
la medida… Ésta es una victoria del CEO y es un verdadero parteaguas
porque la palabra a la medida es un concepto muy valioso.
Nos ponemos en acción para completar lo que falta de la definición. Les
pido a los participantes que generen una imagen en su mente de los
clientes más importantes. Luego les pido que describan cómo podemos
darles la nueva oferta orientada al servicio de la que hemos hablado, de
una manera que pueda reflejar a nuestro cliente, lo que es una manera
de asegurar que compartimos su intenso deseo por “una mejor experien-
cia al jugar golf”.
Empiezan a surgir palabras significativas y con vida: entusiasmo, fervor,
deseo intenso y, finalmente, aquella en la que todo el mundo acuer-
da: pasión. Yo no quiero poner en riesgo este momento de acuerdo y
me apuro a preguntarles: “¿Pasión para qué?”. Alguien por ahí grita:
“pasión por el juego”. Finalmente tenemos el elemento emocional que
necesitamos para crear una oferta poco común:
QUÉ: Consejo de expertos, asistencia personalizada y pasión por ayudar
a nuestros clientes a que mejoren su juego.
Tomamos un necesario descanso y regresamos para lo que pienso será
una difícil y larga sesión vespertina.
Tan pronto recomenzamos, me siento encantado de que surjan rápida-
mente las palabras iniciales de la definición del CÓMO (ayudar a entu-
siastas golfistas) sin que exista otra persona que presente otra opción.
También estoy complacido de que la definición comience con un signi-
ficativo verbo activo que va a energetizar la estrategia de persuasión.
En consecuencia, lograr sus metas individuales y oferta poco común se
desprenden a continuación con increíble facilidad. El cliente esencial y la
oferta poco común son tan específicas, articuladas y significativas que un
maravilloso borrador del CÓMO se escribe casi por sí mismo:
CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr sus metas individuales.
Mi experiencia me indica que esta clase de acuerdo repentino entre el
grupo para obtener el CÓMO ocurre ocasionalmente, más a menudo
cuando ha existido un vigoroso intercambio de ideas y debate para de-
finir el QUIÉN y el QUÉ. Por lo tanto, cuando un modelo en particular
emerge, no me sorprende demasiado, así como no recelo de la definición
del CÓMO resultante.
Por supuesto, tomamos el tiempo suficiente para comprobar que los

tres primeros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento
de la compañía se ajusten cómodamente. Todos estamos confiados en
lo que resultó:
QUÉ: Consejo de expertos, asistencia personalizada y pasión por ayudar
a nuestros clientes a que mejoren su juego.
Cuando termina esta parte de la sesión, todos estamos exhaustos pero
muy complacidos por la estrategia de persuasión que hemos creado. Sin
embargo, me percato de que los miembros del equipo interactivo se dan
cuenta de lo que deberán enfrentar: muchos meses de arduo trabajo
para implementar esta estrategia en su respectivo canal.
Ellos todavía no han comprendido que el resto de nuestra sesión dedica-
da al ¡HÁGALO SUYO! va a inspirar a su canal de igual manera que al
canal de la tienda con ideas, entusiasmo y tácticas hacia su meta común
de identificar y sacar provecho de la Ventaja Interna de la compañía.
Cómo encontrar su CÓMO

A continuación les presento los pasos que les ayudarán a desarrollar su estra-
tegia de persuasión y convertirla es una poderosa y vigorizante definición del
CÓMO.
1. Comience por revisar la parte 3 del libro para refrescar su memoria e

identificar cualquier pregunta que le venga a la mente.
2. No trate de seleccionar inmediatamente su estrategia de persuasión. En

lugar de ello, ponga las definiciones de su cliente esencial y oferta poco
común en frente de usted. Por favor, manténgalas ahí. Van a reforzar
el camino estratégico por el que ha transitado y van a destacar el que

seguirá. Aún más, lo inspirará a pensar sobre el CÓMO en el contexto
de su Ventaja Interna.
3. Mire todas y cada una de las palabras de los dos primeros componentes
del Proceso para Descubrir el Crecimiento. Algunas veces, esta tarea
puede hacer que se tome un momento para cambiar una que otra
palabra en una u otra definición: del cliente esencial o de la oferta
poco común. Trate de no utilizar la misma palabra más de una vez en
cualquier parte; este esfuerzo no incidirá sobre la forma, sino sobre
la claridad. Además, palabras diferentes pueden agregar frescura y
vitalidad a las definiciones. En este punto, resista la tentación de hacer
cambios radicales a menos de que sean absolutamente esenciales. Si
está trabajando en grupo, asegúrese de tener el consenso total sobre
cualquier cambio. Continúe con el estudio de esas dos definiciones
porque son la clave del CÓMO. Después de todo, el propósito
exclusivo de su estrategia de persuasión es facilitar la venta de su QUÉ a
su QUIÉN. Comience a pensar en las palabras, frases o ideas correctas
para diseñar el CÓMO.
4. Si realmente ha realizado un buen trabajo en el QUIÉN y el QUÉ,

es de esperar que la idea para el CÓMO aparezca de manera rápida,
como lo fue en el caso de la tienda de productos de golf de la costa
Oeste. Pero si necesita de algún tiempo para que surjan, siga generando
opciones. Ése es el camino para lograr una definición significativa del
CÓMO o cualquier otra que contemple el Proceso para Descubrir
el Crecimiento: opciones y más opciones producirán una solución
positiva. Finalmente, detecte una idea, palabra o frase que pueda
transformarse en una fuerte estrategia de persuasión. Ya sea que la idea
surja rápida o lentamente, hágale dos pruebas: 1) ¿Es una idea que le
permitirá vender su QUÉ a su QUIÉN? Si salta este obstáculo esencial,
pase a la siguiente prueba. Si no lo hace, siga generando opciones. 2)
Pregunte al responsable de las ventas de la compañía presente en la
sesión si se siente “confiado” de que esta estrategia potencial funcionará.
Debe buscar una respuesta honesta y definitiva. Ya sea que la respuesta
sea un sí o un no, pregúntele por qué. Asegúrese de que usted y los demás
estén de acuerdo. Si la respuesta es un “quizá”, inmediatamente vuelva

a generar más opciones. Si usted es su propia compañía, cambie los roles
y responda a esta vital pregunta tan honestamente como esperaría que le
respondiera su jefe de ventas. Si se topa con una pared de piedra, tómese
un descanso. Alejarse de cualquier tarea a menudo inspira resultados.
Cuando encuentre la idea, palabra o frase que entusiasme al grupo,
compárela con todas las demás incluidas en las gráficas. Si todavía
se mantiene, probablemente tenga la idea central de persuasión para
definir su CÓMO.
5. En el CÓMO se trata de tomar alguna clase de acción, una que conecte

al QUÉ y al QUIÉN. Por ello, cada definición del CÓMO debe
comenzar con un verbo activo como poseer, capturar, dar, originar, crear,
transformar, establecer o demostrar. Usted debe encontrar el verbo activo
apropiado para vigorizar la idea central de lo que ha decidido.
6. Antes de que proceda, analice detenidamente las definiciones del

CÓMO que se presentan a continuación. Cada una comienza con
un verbo activo y todas tienen una poderosa idea central que se ha
transformado en una estrategia de persuasión aplicable y agresiva.
Recuerde, están aquí sólo para inspiración e instrucción.
Definiciones del cliente esencial QUIÉN, QUÉ y CÓMO.

Una cadena nacional de periódicos en los suburbios

que se preocupa por mejorar su calidad y conocimientos de productos y
QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias, que afectan la vida de

la comunidad local de una forma más constante y amplia que cualquier
CÓMO: Ganar la confianza y el respeto de la comunidad mientras se la

ayuda a convertirse en un mejor lugar para vivir.
Una tienda minorista de productos de golf de la Costa Oeste

busca una mejor experiencia cuando practica su deporte favorito.

QUIÉN: Una empresa global que busca el consejo experto de un provee-

dor de tecnología que entienda su negocio.
QUÉ: Un socio confiable que asegura eficiencia operacional e inteligen-

cia valiosa a la inversión en tecnología de sus clientes.
CÓMO: Establecer una relación más íntima adecuando nuestros servicios

a las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes.
Una reconocida orquesta sinfónica

QUÉ: Una orquesta que anima a cada músico a compartir sus ideas en la
CÓMO: Entregar una participación visceral a la audiencia en cada

concierto.
QUIÉN: Un hombre o mujer prósperos buscadores de status que tienen

en cuenta las tendencias de la moda.
QUÉ: Una selección incomparable de joyería y relojes únicos en su clase

CÓMO: Crear una reputación para proporcionar una experiencia exclu-

siva de compra.


CÓMO: Ofrecer un sistema de medición y asesoría de expertos que ase-

gure el progreso de las metas de salud y bienestar que se han fijado los
individuos.

res para invertir, además con un intenso deseo de contar con atención y
servicios especiales.
QUÉ: Un experto consejero en finanzas que ofrece un portafolio, que no

tiene competencia, de servicios personalizados y excepcionales resulta-
dos de inversión.
CÓMO: Demostrar el valor de nuestros servicios a los clientes y a quienes

éstos influyen para ganar su lealtad y apoyo de clientes potenciales.

QUÉ: Una experiencia de bronceado que sobrepasa las expectativas del

CÓMO: Invitar a las personas que gustan broncearse a experimentar un

salón único sin costo alguno.
Una agencia de marketing dedicada a los deportes

y al entretenimiento

QUÉ: Transferir a las marcas la emoción, los valores positivos y la dinámi-

ca imagen de los deportes y el entretenimiento.
CÓMO: Llevar a las marcas a lugares que nunca han estado y probarles
que producimos resultados.
Un editor de información en la industria de los seguros,


clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre el sector
de los seguros.

CÓMO: Hacer que nuestros productos y servicios sean indispensables

para tomar las decisiones cotidianas.
QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a los que no se les ha aten-

dido correctamente en términos de necesidades humanas y falta de
recursos.
QUÉ: Una organización dedicada a enfrentar el desarrollo de la salud

humana, vivienda y necesidades nutricionales de los más necesitados en
nuestra comunidad.
CÓMO: Llevar a cabo y publicar cada dos años una investigación exhaus-
tiva sobre las necesidades cambiantes de nuestra comunidad.
Cuando comience a escribir su estrategia de persuasión, recuerde: usted

no debe emplear más de 10 o 15 palabras. A menudo las definiciones del
CÓMO son cortas. Pero cualquiera que sea el tamaño, cada palabra debe te-
ner significado y ayudarlo a definir CÓMO venderá el QUÉ a su QUIÉN.
Mantenga sus palabras directamente relacionadas con su cliente esen-
cial y su oferta poco común, y encuentre nuevas palabras frescas que no han
sido utilizadas en los dos primeros componentes.
Como siempre, examine su CÓMO una vez más para asegurase de que
es mejor que todos los demás. De nuevo, pregúntese si será capaz de vender
su QUÉ a su QUIÉN.
Ponga los tres componentes del Proceso para Descubrir el Crecimien-
to en la misma página o gráfica, y verifique que haya total relación. Este
paso es esencial para alcanzar su objetivo de crecimiento; emplee algún
tiempo para asegurarse de que hay una integración completa de estos ele-
mentos estratégicos.
Cuando esté seguro de que los tres componentes del proceso trabajan
en completa armonía, está listo para crear los actos imaginativos que libera-
rán su Ventaja Interna.
Preguntas frecuentes
sobre la ventaja interna: CÓMO
Quizá tenga algunas preguntas sobre el CÓMO. Si es así, revise la siguiente
sección de preguntas frecuentes.
P: ¿Cómo puedo saber si una estrategia es persuasiva?
R: Primero, pregúntese si la estrategia, como está pensada, es creíble.

¿Cree en ella? Ésa es la primera prueba. Después, hágase la siguiente
pregunta: ¿Ella me motivará a comprar el producto o servicio? Por
supuesto que usted no es el cliente esencial, pero puede ponerse en
los zapatos de él. O puede hablar con personas que actualmente vivan
en esos zapatos para hacerles la misma pregunta. Las respuestas le
ayudarán a decidir si la estrategia es en verdad persuasiva.
P: ¿Cómo define estrategia y táctica?
R: Siempre hay muchas definiciones para cada término, lo cual incluye a

estrategia y táctica. Las definiciones no son tan importantes. En lugar
de eso, concentrémonos en entender la aplicación práctica de estos
términos. Una estrategia dice cómo intenta lograr su meta; una táctica
es la manera en que intenta implementar su estrategia.
P: ¿Cómo sé si mi CÓMO es lo suficientemente bueno para

“establecerlo”?
R: Establecerlo no es el objetivo. A menudo encuentro una o dos palabras

que quiero cambiar después de días, meses o incluso años de que las
he creado. Los tiempos cambian o tengo otra perspectiva, o quizá
algo suene o funcione mejor. Las palabras son importantes pero
pueden mejorarse y avanzar. La cuestión fundamental es si su CÓMO
puede vender su QUÉ a su QUIÉN. Eternícelo sólo cuando tenga la
confianza de que aumentará sus ventas.
P: ¿Cuándo entenderé “cómo” pongo a trabajar mi CÓMO para que mi

negocio crezca?
R: Probablemente haya pensado en algunas maneras de hacerlo funcionar.

Pero le sugiero que sólo capture las ideas para ese momento. Espere
a que descubra el ¡HÁGALO SUYO! en la próxima parte del libro.
Entonces verá cómo utilizar completamente su imaginación.
P: Por favor, explíqueme la forma en que la emoción se empalma con el

CÓMO.
R: La emoción del cliente es el aspecto central para vender. Simplemente

tratamos de vender algo a ese cliente mediante la comprensión
de sus emociones. Ésa es la razón por la cual siempre debemos tener
sus emociones en mente. Usted sabe que su cliente esencial tiene
emociones porque, como usted o yo, es humano. Sabe que su oferta
poco común debe ofrecerle un beneficio tangible y uno emocional al
cliente porque así es como éste decidirá comprarlo. Eso significa que su
estrategia de persuasión debe enlazarse a los aspectos emocionales de su

QUÉ y su QUIÉN.
Los primeros tres componentes del Proceso para Descubrir el Creci-

miento son los fundamentos estratégicos de su Ventaja interna.
El cuarto y último componente es la forma mágica en que pondrá a
funcionar su estrategia de persuasión; la manera en la que pueda hacer que
su oferta poco común sea muy conocida para su cliente esencial y haga uso
completo de su Ventaja Interna.
Abriré la puerta al ¡HÁGALO SUYO! en la próxima y última par-
te del libro; todo lo que tiene que hacer usted es abrir la puerta de su
imaginación.
parte
4
Actos
imaginativos
!
O
UY
OS
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¡HÁGAL
( :0
`)¦

Capítulo 10
Nunca deje
de celebrar su ventaja
S
us altamente motivadores QUIÉN, QUÉ y CÓMO serán definidos en la
privacidad de su oficina o sala de conferencias. El marco de la estrategia
que resultará de ese proceso será sólido e impecable, pero seguirá siendo
un secreto, conocido sólo por los pocos que participaron en él.
Todavía no es una Ventaja Interna porque los consumidores potenciales
no la conocen, no sienten curiosidad, no son seducidos y no son atraídos
hacia ella.
¡Peor aún! Todavía no saben que los convincentes beneficios para el
cliente que usted ha definido le pertenecen a su negocio, y no a sus compe-
tidores. Todavía no lo ha ¡HECHO SUYO! Pero pronto lo logrará. Eso es
lo que le enseñará a hacer este capítulo. Una vez que lo ¡HAGA SUYO!, su
negocio comenzará a crecer.
El componente final del Proceso para Descubrir el Crecimiento le per-
mitirá ¡HACERLO SUYO! al hacer que su oferta poco común sea muy cono-
cida por su cliente esencial.
149
En las próximas páginas descubrirá qué fácil y divertido puede ser crear
una serie de actos imaginativos que tengan por objetivo celebrar su oferta
poco común y la vinculen inextricablemente con su negocio.
Cuando esto suceda, usted va a sacar su Ventaja Interna y hará crecer su
negocio. El momento mágico de su negocio es cuando los clientes deciden
comprar su producto o servicio y no el de sus competidores.
Éste el gran momento en que los clientes experimentan su Ventaja In-
terna. ¡HÁGALO SUYO! hace que suceda este mágico momento al darle
vida a su estrategia con una serie de actos imaginativos.
Así es cómo ¡HÁGALO SUYO! embona en el Proceso para Descubrir
el Crecimiento:

óptima ganancia.
QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a poseer y a impulsar.

esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las ofertas de
la competencia.
¡HÁGALO SUYO! es la serie de actos imaginativos que van a celebrar su

oferta poco común y que serán muy conocidos por su cliente esencial.
Ésta es la manera en que ¡HÁGALO SUYO! funciona en el mercado:

la gente está intrigada y motivada por actos imaginativos porque destacan y
dramatizan la Ventaja Interna de las marcas o de un negocio.
Como todas las cosas que son originales, innovadoras y sí, mágicas, los
actos imaginativos se pueden experimentar. Así que siéntese y disfrute de
los muchos ejemplos de negocios, pequeños y grandes, que han crecido con
¡HÁGALO SUYO! Luego, usted estará ansioso por descubrir cómo crear
una serie de actos imaginativos para su negocio, ya sea que tenga un gran
presupuesto o casi nada.
Nunca deje de celebrar su ventaja 151
BLOOM
HABLA DEL
El momento mágico de su negocio es cuando los clientes
CRECIMIENTO deciden comprar su producto o servicio y no el de sus
competidores.
Inventando actos imaginativos

Este ejemplo de la creación y ejecución de una serie de actos imaginati-
vos en respaldo de un producto también resulta ser el proyecto que me
inspiró en primera instancia para desarrollar y darle voz al concepto de
¡HÁGALO SUYO!
Un día, mi agencia recibió la llamada de uno de nuestros mayores
clientes, Sandoz (hoy en día, Novartis). Esta gigantesca empresa farma-
céutica suiza quería premiarnos por nuestro desempeño con las marcas
Triaminic y Theraflu dándonos un desafío aún mayor. Su CEO nos expli-
có que Tavist, su exitoso producto medicinal utilizado para el tratamiento
de fuertes gripes y síntomas de alergias, había recibido la aprobación de la
Administración de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en inglés),
para convertirse en medicina que podía venderse sin receta (OTC, por
sus siglas en inglés). Eso significaba que la marca podría adquirirse en
farmacias, supermercados y tiendas de conveniencia.
El cliente tenía listo el marco estratégico y el empaque, y quería mon-
tar una significativa campaña en los medios de comunicación para anun-
ciar que Tavist ya se podía comprar sin receta. Debido a experiencias ante-
riores en conversiones de medicamentos que se pueden vender sin receta,
entendíamos el reto: cuando una medicina se encuentra disponible para su
venta libre, sus usuarios originales perciben que ha perdido eficacia, y los
clientes potenciales, todavía sin familiarizarse con la marca y sus beneficios
terapéuticos, y sin confiar aún en él, son reacios a darle una oportunidad.
Sin embargo, teníamos mucho tiempo y continuamos con el desarrollo
de la publicidad.
Y de repente apareció el diablo. La FDA, de manera repentina e
inexplicable, modificó un elemento de la “etiqueta” informativa oficial de
Tavist, el protocolo de tratamiento del producto y su eficacia.
En términos simples, esto significaba que no podría incluir ninguna

clase de referencia a tratamiento de gripes; tenía que ser comercializado
únicamente como un producto para aliviar congestiones nasales severas.
De repente nos enfrentamos con dos enormes obstáculos. Teníamos
una base de clientes esenciales mucho más pequeña, debido a que no po-
díamos dirigirnos directamente al mercado de quienes sufrían de fuertes
gripes, y teníamos una débil oferta: el alivio de congestiones nasales seve-
ras, en lugar de la eliminación de todos los síntomas de una fuerte gripe
como dolor de cabeza, tos y estornudos.
Y ya había pasado suficiente tiempo, por lo que no teníamos el lujo
de contar con una fecha límite lejana. Debíamos movernos, y rápido.
Nuestro cliente se concentró en cambiar algunas cosas del empaque y
detalles del lanzamiento; nos dieron la tarea de desarrollar una exitosa pre-
sentación en pocos días. Dada la clase de obstáculos que confrontábamos
y lo cerca de la fecha límite, tuve que ensamblar un numeroso grupo de
especialistas (medios, relaciones públicas, talentosos reporteros y artistas, y
expertos en promoción) de todas nuestras oficinas en Estados Unidos.
Pronto llegamos a la conclusión de que una campaña de publicidad
en los medios tradicionales no sería suficiente para generar la atención del
cliente y la prueba requerida por parte de ellos.
Necesitábamos algo mucho más grande, algo que pudiera generar
un efecto nacional y motivar a clientes potenciales para que se dieran la
oportunidad de probar inmediatamente la versión de Travis que no reque-
ría receta.
Ahí fue cuando recordé un notable concepto de evento desarrollado
por Marc Bourgery, un colega de la agencia en nuestras oficinas centrales
de París. Él y yo habíamos trabajado juntos en clientes y nuevas oportunida-
des de negocios en Europa. Yo pensaba que era el estratega más innovador
y poco ortodoxo con el que había trabajado. Había visto que el concepto
de Marc producía la clase de efectos y urgencia que necesitábamos para
Travis. El evento que atestigüé de primera mano fue la presentación de
una nueva marca de fragancia que necesitaba fanfarrias instantáneas, no-
toriedad y cobertura de la prensa.
El punto de diferencia del producto era su esencia floral. El concepto
de Marc se puso en acción. La mañana en que se presentó la marca, París
amaneció para descubrir que varios de los famosos puentes del río Sena esta-
ban cubiertos completamente con las flores de las que se extraía la esencia.
París estaba anonadado por este audaz evento cuyo efecto fue inme-
diato y enorme. Si uno solo puede producir esta clase de resultado, pienso
que múltiples actos imaginativos pueden producir todavía un mayor efec-
to. Ésta fue la inspiración para ¡HÁGALO SUYO!, el cuarto componente
del Proceso para Descubrir el Crecimiento que usted utilizará para liberar
su Ventaja Interna.
Al tratar de encontrar una solución a la crisis de Tavist, le describí este
evento y su enorme efecto a nuestros especialistas de la agencia reunidos
en Nueva York. Tenían escasa fe en ese enfoque poco convencional, pero
nadie pudo aportar una mejor idea, así que avanzamos en este sentido. Tra-
bajamos fuerte, rápido y en armonía, porque no teníamos otra opción.
Hablamos sobre el cliente potencial al que nos podríamos dirigir,
así como aquel con el que no podíamos tener contacto directo debido a
las restricciones de la FDA. Estuvimos de acuerdo en que los dos tipos de
clientes eran los mismos, aunque no pudiéramos utilizar la palabra gripe.
Así es como definimos a nuestro cliente esencial:
QUIÉN: Un adulto que sufre de severa congestión nasal, sin importar las
causas.
Identificamos el beneficio inherente de las marcas para el consumi-
dor (su prestigio) y debido a las restricciones de la FDA, este beneficio se
convirtió en el cimiento de nuestra oferta poco común:
QUÉ: Una poderosa medicina que no necesita receta con un bien
merecido prestigio como medicamento recetado para el alivio de una
severa congestión nasal.
Acordamos la estrategia de persuasión:
CÓMO: Explotar su conocido prestigio como medicamento recetado
para asegurar a los usuarios actuales, y lograr que los que sufren de gripes
fuertes y síntomas de alergia lo prueben.
Ahora, necesitábamos una serie de actos imaginativos convincentes
para asegurar que el lanzamiento fuera un total éxito, pero necesitábamos
crear esas tácticas al final de nuestra sesión de trabajo.
Durante casi una hora se generaron muchas ideas. Algunas fueron

imprácticas o impotentes. Finalmente, una de nuestras estrellas creativas
dijo algo como esto: “Simplemente vamos a decirle a nuestros clientes po-
tenciales que para la fecha de presentación, ‘ellos van a poder respirar me-
jor’”. Esta frase de dos palabras, respirar mejor, fue la génesis de un exitoso
y sorprendente relato que hizo historia en la industria de los fármacos.
Dirigimos nuestra atención hacia la creación de actos imaginativos
para comunicar esta profunda pero simple frase. Les expliqué que está-
bamos buscando un gigantesco “perchero” en el que pudiéramos colgar
todos nuestros actos imaginativos.
Nuestra brillante profesional de relaciones públicas nos lo dio. Ella
comentó: “Anunciemos que nuestro día de lanzamiento será ‘El día en
Estados Unidos para respirar mejor’”.
En efecto, estábamos creando un “nuevo día de vacaciones en Es-
tados Unidos” para celebrar un nuevo remedio fácil de conseguir por la
gente que tuviese la nariz congestionada. Ahora teníamos una sorpren-
dente idea imaginativa que convertiría la Ventaja Interna de Tavist en una
realidad bien conocida.
Y las ideas, ubicuas y explosivas, fluyeron, y pronto se convirtieron en
realidad. Anuncios de televisión baratos y producidos rápidamente daban las
noticias de último minuto con letreros que avanzaban lentamente en la pan-
talla de televisión: “Siete días antes del día en Estados Unidos para respirar
mejor”, y luego seis y así sucesivamente hasta que anunciamos “¡El día en
Estados Unidos para respirar mejor está aquí!”, a lo cual agregamos que Ta-
vist ya se vendía sin receta médica.
Se mandaron los boletines de prensa a periódicos grandes y pequeños
por igual; un bien entrenado portavoz de “Estados Unidos respira mejor”
apareció en los noticiarios de radio y en los matutinos de televisión.
Se colocaron letreros en los puntos de venta de las repisas de las far-
macias para decirles a los clientes que es ayudaría a “respirar mejor”. Hubo
numerosos actos imaginativos que celebraron el lanzamiento del producto,
pero nunca se hizo mención de la palabra “gripe”, y todos esos actos se cons-
truyeron sobre los firmes cimientos estratégicos que mencionamos.
El lanzamiento de Tavist fue, de hecho, un enorme éxito.
De la noche a la mañana, la poco conocida marca se hizo muy famo-

sa como un producto de venta sin receta. Las ventas fueron mayores a lo
que se esperaba. Los comentarios andaban en boca de todos. Una de las
revistas comerciales sobre fármacos lo llamó la conversión más exitosa de
un medicamento de venta libre desde el Tylenol. Fue un testimonio del
proceso que es la parte central de este capítulo: ¡HÁGALO SUYO!
Los actos imaginativos más espléndidos

Stanley Marcus, el gran genio de las ventas y el marketing, creó una serie de
sorprendentes actos imaginativos, quizá los más espléndidos que se hayan
concebido e implementado. Sus actos imaginativos son las reconocidas
celebraciones a las que llamó “Quincenas francesas” en Neiman Marcus.
A principios de este libro examinamos las promociones diseñadas
para estimular las ventas durante la temporada de ventas bajas en la tienda
a mitad de octubre. Esos eventos quincenales fueron resultado del inge-
nio de Stanley y su comprensión inigualable del rol que juega el teatro en
el mundo de la moda.
Si bien es cierto que él no utilizó mi proceso para obtener esa clase
de actos imaginativos que representa la quincena, entendió instintivamen-
te que su tienda representaba algo especial y poco común.
En un discurso a grupos de fabricantes italianos, franceses e ingleses
los exhortó no sólo a que aprendieran la diferencia entre los mercados
europeos y norteamericanos, y los diferentes mercados dentro de Estados
Unidos, sino también las razones “por las cuales Neiman Marcus es dife-
rente de Macy's”.
Stanley entendía el valor de su Ventaja Interna.
Si yo tuviera el privilegio de trabajar a lo largo del Proceso para Des-
cubrir el Crecimiento con Stanley Marcus, probablemente hubiera ob-
tenido algo como esto para representar los elementos del QUIÉN, del
QUÉ y del CÓMO de las famosas quincenas de Neiman Marcus.
QUIÉN: Un exclusivo hombre o mujer, consciente de la moda, que vive
cerca o viaja a Dallas.
QUÉ: El árbitro de la moda en Estados Unidos.
CÓMO: Honrar una práctica cultural de la nación, tradiciones distintivas,

artesanales y moda, en un evento de 14 días de octubre que va a seducir a
nuestra clientela, creará ocasiones festivas que requieran ropa “chic” y
generará aclamación para nuestra marca.
La primera Quincena (la famosa Quincena francesa) fue en octu-

bre de 1957. A continuación les presento un vistazo de lo que hizo que
esta extraordinaria serie de actos imaginativos fuera tan eficaz y tan
memorable. Los detalles se toman de la memoria de Stanley Marcus,
Medianoche en la tienda.
Para involucrar a toda la comunidad de Dallas, invitó a todos los
“presidentes de los clubes privados, directores de museos, de orquesta y de
teatro, directores de escuelas, al Alcalde y a todos aquellos que pudieran
participar”.
El resultado de esta iniciativa fue la transformación de toda una ciu-
dad en el corazón de Texas para celebrar a un país extranjero llamado
Francia, mediante un evento netamente comercial al que se denominó la
Quincena francesa de Neiman Marcus.
Visualice la serie de actos imaginativos consolidados, no sólo por
Neiman Marcus, sino por instituciones cívicas, de beneficencia, fir-
mas francesas y asociaciones privadas: una exhibición de pinturas de
Toulouse-Lautrec, nunca antes vista en Estados Unidos, montada en
el museo de Dallas; la mayor exhibición de tapicería francesa que ja-
más se haya mostrado en ese país, en el auditorio municipal de Dallas;
prominentes conferencistas franceses en muchas reuniones realizadas
en clubes privados; una cena de gala de caridad en honor del embaja-
dor de Francia; y un avión de Air France lleno de dignatarios, celebri-
dades y gurúes de la moda. Y éstas son sólo algunas de las actividades
sin precedentes.
Orgullosamente, describía el corte inaugural del lazo en la tien-
da con estas palabras: “La fachada de nuestro edificio… se había
transformado en una semblanza de las boutiques de Faubourg St.
Honoré… nuestro primer piso estaba decorado con enormes murales
fotográficos que retrataban la Plaza de la Concordia… autos Renault
en los pasillos”.
Fabricantes, diseñadores y artesanos franceses exhibieron sus produc-

tos de moda y costura en toda la tienda.
De esta manera Stanley expresó los resultados de la Quincena fran-
cesa: “Cumplimos nuestro objetivo de estimular el negocio durante un
periodo pasivo del interés del cliente. Convertimos a octubre en un perio-
do de mucho tráfico, e incluso superamos a la Navidad; atrajimos a miles
de nuevos clientes a la tienda y mejoramos nuestra reputación nacional e
internacional”.
Lo que logró es un matrimonio exitoso entre la estrategia y la ima-
ginación. Celebró la Ventaja Interna de su tienda de una manera que es
poco probable que alguien la reproduzca. Sus quincenas ayudaron a im-
pulsar la marca y la colocaron al frente de las tiendas vendedoras de moda
y le dio a la compañía reconocimiento mundial.
Los mejores actos imaginativos

Como Stanley Marcus con su tienda, Steve Jobs entiende instintivamente
la necesidad esencial de que Apple se destaque de manera solitaria: evita
competir directamente con marcas que tienen más fuerza o con aquellas
cuyos productos pueden ser fabricados a menor precio.
Jobs ha desarrollado un marco estratégico para mantener los produc-
tos de Apple como algo distinto y diferente, para mantener a su compañía
uno o dos pasos más allá de su competencia.
También como Marcus, Jobs y Apple han empleado muchos actos
imaginativos para crear una imagen “icónica” de la marca.
BLOOM
HABLA DEL
Evite competir directamente con marcas que tienen
CRECIMIENTO más fuerza o con aquellas cuyos productos pueden ser
fabricados a menor precio.
Uno de los actos imaginativos más famosos fue el comercial del Super
Tazón que introdujo la computadora Macintosh en enero de 1984. Dirigido
por el notable cineasta Ridley Scott, el anuncio representaba a Apple y sus
productos como algo diferente, más vivos, más coloridos (más sexys) que los
competidores, que eran representados por zánganos calvos en un mundo gris
orwelliano controlado por Big Brother. Apple creó una presentación diferen-
te para destacarse, una que la sostendría sólo a ella y excluiría a propósito a
Microsoft, de Bill Gates. Iba a ser diferente e iba a hacer que el mundo fuera
diferente. El anunciante entonaba este estribillo en la introducción de Mac:
“1984 no será como 1984”.
Adelántese 20 años: el legendario discurso anual de Jobs, McWorld, es
esperado ansiosamente por todo el mundo de la alta tecnología. En 2007,
por ejemplo, introdujo el impresionante iPhone, sorprendiendo a la mul-
titud a medida que mostraba sus múltiples funciones que incluían video y
capacidad para audio.
Ésta es la brillante estrategia de Jobs: inventar un pequeño y excelente
diseño para un aparato electrónico, o no inventar nada. Nunca se desvió. Siem-
pre descubre nuevos terrenos. Nunca sale con un producto copiado o un mero
truco o algo que no proporcione un beneficio tangible y emocional.
Pero, y aquí está el concepto más brillante de todos, siempre se enfoca
exclusivamente en el beneficio emocional del producto, no en el beneficio
tangible.
Año tras año, la brillante forma de Jobs para ¡HÁGALO SUYO! es ha-
cer que sus admiradores, la prensa, e incluso sus detractores y competidores,
esperen esa celebración familiar de un nuevo producto innovador: el Apple II,
la Mac, el iPod, la tienda iTunes o el iPhone. Siempre celebra la presenta-
ción de sus productos de la misma forma dramática. Nunca exagera o destaca
la opulencia, pero siempre atrae la atención y genera cobertura masiva de la
prensa mundial.
Una y otra vez, vemos videos y grandes fotos de Jobs con sus jeans y su
camisa negra de cuello de tortuga. En la palma de su mano sostiene otro
pequeño, elegante e innovador producto nuevo para que todo el mundo lo
vea, lo adore y lo compre.
Los suyos quizá constituyan la serie más larga de actos imaginativos más
explosivos que jamás se hayan visto. Cada uno de ellos, por su parte, refuerza
la Ventaja Interna de la compañía.
Los actos imaginativos brotan

de la realidad estratégica
Los actos imaginativos pueden ser tan elaborados como un evento de promo-
ción nacional, tan simples como un mensaje por e-mail, o cualquier punto
entre ambos extremos.
Mi cliente L’Oreal lanzó el shampoo Garnier Fructis en 2003, y rápida-
mente le ganó una porción del mercado a Procter & Gamble con una campaña
nacional de publicidad y un evento de prensa que llamó mucho la atención,
que celebraba el enfoque fresco y natural para el cuidado del cabello.
El evento promocional contó con la participación de los miembros del
staff al volante de autobuses de color verde claro, el mismo color que las bo-
tellas del shampoo, que se desplazaban por el área metropolitana.
Entregaban muestras del nuevo producto junto con folletos que des-
cribían su oferta poco común: enfoque fresco y natural para el cuidado del
cabello. El resultado fue muchos comentarios, pruebas y ventas.
BLOOM
HABLA DEL
Los actos imaginativos pueden ser tan elaborados
CRECIMIENTO como un evento de promoción nacional, tan
simples como un mensaje por e-mail, o cualquier
punto entre ambos extremos.
Recordará a Jack Mitchell, del que hablamos en un capítulo anterior.

Él es el dueño de dos tiendas de especialidades notablemente exitosas en
Connecticut: Richards, en Greenwich, y Mitchells, en Westport.
Cada año, a principios de enero, recibo un mail personal de Jack, en
el cual agradece mi patrocinio a la tienda, y me desea un feliz año a mí y
a mi familia. Ésta no es una solicitud para comprar nada, sino que es una
manera sin costo de celebrar conmigo el servicio cuidadoso y personalizado,
la oferta poco común de su negocio. Es ésta la manera en que Jack “abraza”
a los clientes.
Incidentalmente, escribió un libro con el tema de servicio excepcional
para el cliente, al que llamó Hug Your Customers (Abrace a sus clientes).
Uno de mis clientes, el editor de información financiera, divulgará una

extensa encuesta anual que describirá el punto de vista de sus suscriptores
sobre tendencias de la industria financiara con considerable detalle.
El editor presentará la encuesta con gran fanfarria el día de apertura
de la convención más importante de la industria, con objeto de dominar el
espectáculo de las noticias y la cobertura periodística.
Estos datos relevantes, actuales y confiables van a celebrar la oferta poco
común de la firma y su posición de autoridad en la industria editorial de las
finanzas.
En cada uno de estos ejemplos, puede ver qué tan estrecho puede ser el
vínculo entre un acto imaginativo y el marco estratégico de la marca o del ne-
gocio: el colorido shampoo y la entrega de folletos se vincula con el ingrediente
concentrado de fruta del producto en las manos de clientes potenciales.
El mail de Jack me recuerda el gran servicio personalizado que de ma-
nera permanente ofrecen sus tiendas a los clientes. La investigación de la
industria financiera prueba y refuerza el enfoque de autoridad del editor en
sus productos y servicios financieros.
Estos ejemplos realzan sólo una de las series de actos imaginativos con-
cebidos e implementados por estos vendedores. Es el efecto acumulado de
un acto tras otro el que desata la Ventaja Interna, y permite a un vendedor,
¡HACERLA SUYA!
Un extraño método de comunicación

¡HÁGALO SUYO! no es tan sólo un slogan. No sólo implica obtener noto-
riedad o construir una marca. Es un extraño medio de comunicación diseña-
do para funcionar en el mundo de hoy, complejo y desafiante.
En el ambiente actual, el gasto que significa comunicarse de manera
eficaz por los medios tradicionales puede ser prácticamente prohibitivo.
La función de ¡HÁGALO SUYO! es crear actos imaginativos que cele-
bren su oferta poco común y la relacionen inextricablemente con su negocio
para capitalizarlo en su Ventaja Interna.
¡HÁGALO SUYO! está dirigido por el marco estratégico formado
por el QUIÉN, el QUÉ y el CÓMO en el Proceso para Descubrir el
Crecimiento.
Muchos líderes de negocios, profesionales experimentados y empresa-

rios agobiados, todos por igual, parecen no entender o aceptar la realidad del
mercado actual, o no haberse dado cuenta del escepticismo y hastío que pro-
vocan en nuestra sociedad los slogans mañosos y las campañas exageradas.
Cuando se encuentran expuestos a la bravuconería de la publicidad
con tanta frecuencia, los clientes actuales y potenciales simplemente se
desconectan.
Puedo decirles la frecuencia con la que he escuchado a directores de
negocios describir su necesidad de crecimiento, no en el contexto de la es-
trategia, sino en términos de la publicidad que imaginan o los slogans que
admiran o quieren.
He escuchado: “Necesitamos un nuevo enfoque publicitario” o “Ne-
cesitamos un gran slogan como el de nuestro mayor competidor” o “Nadie
sabe lo que representamos, así que quiero una campaña de marketing para
construir ese reconocimiento, con un gran slogan”. Todas esas perspectivas
son caras y frecuentemente mal dirigidas y, a final de cuentas, ineficaces.
BLOOM
HABLA DEL
En el ambiente actual, el gasto de comunicarse
CRECIMIENTO con eficacia por los medios tradicionales puede ser
prácticamente prohibitivo.
Ellos y nosotros podemos aprender bastante al estudiar la manera en

que Southwest Airlines enlaza sus actos imaginativos a su marca.
En 1971 creamos un anuncio tradicional para los vuelos de la aerolínea
con un raro encabezado: “¿Cuánto lo amamos? Permítanos contarle las for-
mas”. ¿Este anuncio podría ser de otra aerolínea diferente a Southwest? De
eso se trata el vínculo.
Debido a que ésta tenía poco dinero en sus primeros años, no podíamos
permitirnos una publicidad que plantara firmemente un slogan en las men-
tes de los clientes potenciales. En cambio, pusimos “amor” en todo lo que
Southwest hacía: a las bebidas les llamamos Pócimas, los cupones de bebidas
eran Estampas de amor, los cacahuates se convirtieron en Mordidas de amor,
los boletos salían de las Máquinas del amor, y sí, efectivamente, a los avio-
nes los llamamos Pájaros del amor.
Seis años más tarde creamos un comercial que anunciaba la expansión

hacia otras ciudades de Texas, además de las que ya volaba: “Expandimos
el amor por todo Texas”. Si hubiéramos retirado el logo del anuncio, todo el
mundo que viviera en Texas en ese momento sabría quién lo patrocinaba.
Aún más, todo el mundo en Estados Unidos lo sabría al día de hoy.
De eso trata ¡HÁGALO SUYO!
Sus actos imaginativos harán que su compañía sea muy conocida, pero
no tanto para todo el público o para cualquier cosa (o para todas las cosas).
¡HÁGALO SUYO! es eficiente así como eficaz porque se enfoca exclu-
sivamente en los activos estratégicos más potentes de su negocio. Celebra su
oferta poco común y, a diferencia de los medios tradicionales, lo convierte en
algo muy conocido en la audiencia más crítica para su crecimiento: su cliente
actual y su cliente potencial.
A menos de que lo ¡HAGA SUYO!, las grandes cantidades de dinero
invertidas en marketing serán impotentes.
¡HÁGALO SUYO! totaliza una serie de actos imaginativos para lograr
un efecto acumulativo. Está diseñado para ser flexible, fácil, rápido de imple-
mentar y con un costo eficiente.
Aquí está el punto más importante para tener presente: ¡HÁGALO
SUYO! no implica crear una colección de elementos de venta, sino de ejecu-
tar un programa estrechamente integrado con su marco estratégico tal como
se define en el Proceso para Descubrir el Crecimiento.
BLOOM
HABLA DEL
A menos de que lo ¡HAGA SUYO!, las grandes
CRECIMIENTO cantidades de dinero invertidas en marketing serán
impotentes.
Muchos actos imaginativos de bajo o sin ningún costo pueden trabajar

juntos y mantenerse de manera destacada. O se pueden combinar con uno
o más métodos tradicionales de comunicación para enlazar la marca o la
compañía con su Ventaja Interna. Por ejemplo, se pueden utilizar las relacio-
nes públicas para alcanzar un determinado segmento de mercado; se puede
utilizar internet para atraer compradores interesados; o la publicidad para
alcanzar a un segmento mayor.
Celebrar la Ventaja Interna de su compañía de esta manera es la forma

más segura de hacer crecer un negocio de cualquier tipo o tamaño en el
complejo, escéptico y costoso mundo de hoy.
Juicy Juice y Triaminic liberan

sus Ventajas Internas
A lo largo del libro hemos documentado el descubrimiento del cliente esen-
cial, la oferta poco común y las estrategias de persuasión de dos marcas muy
exitosas: Juicy Juice y Triaminic. Ahora nos enfocaremos en unas cuantas
series de actos imaginativos que cada marca empleó para crecer.
Para ¡HACERLO SUYO!, Triaminic y nuestra agencia acordaron
que necesitábamos reforzar el compromiso de la marca de ayudar a las
mamás a entender, diagnosticar y tratar los problemas menores de salud
de sus niños.
El manager de producto de Triaminic hizo hincapié en que la marca
necesitaba ser una verdadera parte de la solución, no sólo la creación de un
publicista que vende una línea de productos que parecía ser específica para
cada síntoma.
Nuestro staff de publicidad no pudo pensar fuera de la caja publicitaria,
así que llamamos a nuestros especialistas en relaciones públicas. Ellos co-
mentaron que la marca debería ofrecer información valiosa y noticias útiles
al minuto que ayudaran a las mamás con su desafiante y estresante tarea. Nos
recomendaron que creáramos un “Club de padres Triaminic”. Los miembros
recibirían un periódico informativo en línea o impreso, trimestral, de manera
gratuita, con información práctica y relevante relativa a la salud y al bienestar
de los niños pequeños. Además, enviaríamos boletines oportunos en los cuales
alertaríamos sobre brotes de gripe por región, artículos médicos especializados
sobre el peligro de sobredosis en los niños y, por supuesto, noticias del nuevo
producto y ofertas especiales de la línea de productos específicos.
Se invitaba a las mamás a que dieran nombres y direcciones de sus ami-
gos y vecinos.
Este club era la parte central de la serie de actos imaginativos que se
enfocaban en su sistema específico como oferta poco común:se promocionaba
en el empaque y en los puntos de venta, se les informó a los pediatras y

farmacéuticos, tenía buena promoción en televisión y programas de radio y,
por supuesto, se entregaba con la revista de la marca y el sistema de televisión
dirigido a las mamás.
El enfoque de Juicy Juice en su ¡HÁGALO SUYO! también tenía que
ayudar a las mamás, pero aquí teníamos que ser muy cuidadosos en no “infor-
marles” acerca de su papel como buenas madres. Teníamos que encontrar a
alguien que les comunicara nuestro mensaje, alguien a quien escucharan, le
creyeran y, por encima de todo, les gustara. Estas características eliminaban
a mamás, voceros autorizados y expertos en el cuidado de la salud.
Uno de nuestras directoras creativas, madre de tres pequeñitos, nos dio
la solución perfecta. Dijo: “Utilicemos niños encantadores en nuestros anun-
cios de televisión”. Esto era, la forma perfecta de informar a las mamás sobre
los beneficios para la salud que ofrecía Juicy Juice y eliminaría las molestas
comparaciones de productos competidores que tienen azúcar, colorantes y
agua como ingredientes principales.
La oferta poco común llegó a ser muy conocida por las mamás a través de
los mensajes de los niños de otras mamás y otros numerosos actos imaginativos.
Fue una de las primeras marcas en patrocinar el ahora excepcional-
mente popular y respetado programa de televisión animado Arthur en la ca-
dena PBS que se estrenó en 1996. El programa estaba dirigido a niños, pero
muchas mamás se sentaban con sus hijos para verlo porque era inteligente y
socialmente responsable.
La marca enviaba información educativa a oficinas de pediatras. Juicy
Juice utilizaba el punto de venta para destacar los beneficios de sus ingre-
dientes saludables, y frecuentemente aparecían entrevistas y contenidos de
relaciones públicas sobre la marca en programas de televisión y revistas diri-
gidas a las mamás.
Actos imaginativos acerca de su oferta poco común, comunicados al
cliente esencial, le permitieron a Juicy Juice ¡HACERLO SUYO!
Actos imaginativos para diversos negocios

Ahora, de nueva cuenta, vayamos tras bambalinas de una sesión de consulto-
ría. Esta vez para experimentar el desarrollo del ¡HÁGALO SUYO!
El reto aquí era encontrar un marco estratégico y una serie de actos

imaginativos que pudieran ser utilizados por las numerosas empresas de mis
clientes, localizadas en diferentes partes de Estados Unidos.
Esta compañía publica periódicos en numerosas comunidades subur-
banas que se extienden de las zonas metropolitanas. Para hacer aún más
compleja esta situación, cada periódico tiene un nombre diferente.
Es una compañía grande, de rápido crecimiento, que está muy bien ad-
ministrada y se encuentra montada en la cúspide de la ola de la inmigración
y emigración suburbanas.
Así como este marco estratégico coherente es crítico para la creación
de nuestros actos imaginativos, cuidadosamente revisaremos el desarrollo del
QUIÉN, del QUÉ y del CÓMO antes de pasar al ¡HÁGALO SUYO!
Por favor, vea “Una sesión de consulta con Bob Bloom ¡HÁGALO SUYO!
Cómo encontrar nuestros actos imaginativos”, que comienza en la siguiente
página.
En este capítulo ya ha visto bastante acerca de celebrar la oferta poco
común de su negocio con el ¡HÁGALO SUYO! Y ha aprendido cómo un
marco estratégico le otorga capacidad para crear actos imaginativos. Quizá
haya comenzado a ver formas en las que su negocio pueda convertirse en uno
muy conocido por su cliente esencial, debido a su oferta poco común, a través
de una serie de actos imaginativos.
Antes de que comencemos a aplicarlo (una parte del Proceso para Des-
cubrir el Crecimiento en su negocio), examinaremos la naturaleza misma de
los actos imaginativos.
Habrá notado que hemos hecho la distinción entre actos grandes y pe-
queños, caros o de bajo costo. Hay razones para utilizar unos u otros, lo que
depende de las particularidades de su presupuesto o de su negocio. De nue-
vo, a los actos pequeños, más fáciles y más comunes, les llamo actos ubicuos.
Y a los más grandes y extraños, les doy el nombre de actos explosivos.
En el próximo capítulo les mostraré la forma en que estos actos se com-
plementan y suplementan entre ellos, y cómo pueden utilizarse para cele-
brar su Ventaja Interna.
¡HÁGALO SUYO!: Cómo encontrar nuestros actos imaginativos

Los participantes son, en verdad, diversos. Nuestra sesión incluye a perso-
nas de producción, editorial, distribución, venta de espacios publicitarios,
finanzas, así como a la alta gerencia.
Para la mayoría de los asistentes, ésta es la primera vez que participan
en una estrategia de crecimiento, así que pienso que podría ser una ex-
periencia particularmente difícil para todos ellos.
Mi montaje normal del Proceso para Descubrir el Crecimiento y los pro-
cedimientos de trabajo son recibidos con sorprendente silencio, lo cual
no es una buena señal.
Trabajamos en un salón largo, pero estrecho, por lo que se me dificulta
tener contacto directo a los ojos con aquellos que están sentados en la
parte de atrás.
El desarrollo de opciones para nuestro QUIÉN, nuestro cliente esencial,
es lento. Los participantes están interesados pero reaccionan y responden
medio rígidos y de manera formal. A todos los exhorto a que se relajen y
se incorporen a la actividad.
Las gráficas sobre mi rotafolio comienzan a llenarse con una amplia y
rica variedad de clientes esenciales potenciales para los periódicos de la
compañía: publicistas, funcionarios municipales, amas de casa, fanáti-
cos del deporte, empresas constructoras, vendedores de tienda, familia,
vendedores de autos, etcétera. Llenamos hoja tras hoja con nombres de
clientes esenciales potenciales.
Hago hincapié en que deseamos determinar al cliente más importante
específico. Muchos se resisten a entrar en la cuestión bajo el argumento
de que tienen una gran variedad de clientes y todos son vitales para el
éxito del negocio.
De nueva cuenta les explico el concepto de cliente esencial y les pido que
lo imaginen. Esto parece ayudar y comenzamos a encerrar en un círculo
cada idea y hacemos una lista más pequeña pero mejor de las opciones
de cliente esencial. Sin embargo, es obvio que cada participante imagina
un cliente diferente debido a su posición funcional en la organización.
Finalmente, reducimos las opciones del cliente esencial a tres: publicistas,
funcionarios municipales y familias.
Para determinar al cliente esencial que encabece el crecimiento de la
compañía, les pido que identifiquen al cliente más importante entre fun-
cionarios municipales y publicistas. Discuten este tema y llegan al acuer-
do de que es “una familia propietaria de su casa”. Me explican que ese
grupo consta de personas que compran la mayoría de bienes y servicios
y tienen una gran participación en la comunidad.
Los dejo que se convenzan a sí mismos de que este grupo es el cliente
esencial. Se sienten aliviados y entusiasmados, y yo también lo estoy.
Entonces les pido que describan “una familia propietaria de su casa”
para que podamos completar nuestra definición del QUIÉN.
Las personas que pertenecen al área de publicidad hacen hincapié en lo
obvio: esta familia compra los productos y servicios que se anuncian en
el periódico.
Los del área editorial ofrecen otra perspectiva: esta familia lee los perió-
dicos enfocados en las historias de la comunidad para entender mejor el
área desde una perspectiva de calidad de vida, que después de todo, es la
razón por la que se cambiaron a los suburbios y compraron una casa.
Utilizamos las dos ideas para definir nuestro cliente esencial, agregando
la palabra activo, porque caracteriza a los dueños de las casas a los que
quieren llegar los anunciantes: gente que compra autos, construye alber-
cas y compra equipo deportivo.
Por lo tanto, nuestro cliente esencial es:
que se preocupa por mejorar su calidad y conocimientos sobre produc-
tos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos.
El grupo regresa del descanso con mucho entusiasmo y listo para crear
su oferta poco común.
Con la enriquecedora afirmación del cliente esencial en la cabeza, gene-
ramos algunas palabras y frases sobresalientes, que describen lo que los
participantes creen que les proporcionan a sus clientes.
Hay buen material en esto, tal vez de más calidad que cantidad, ya que
los presentes mencionan editoriales, noticias, anuncios, actualizaciones,
información, artículos, resultados deportivos, problemas y progresos de
la comunidad. Surgen dos palabras que agregan verdadera textura y sus-
tancia: oportuno y valioso.
Estamos de acuerdo en oportuna y valiosa información noticiosa como
parte central de la definición del QUIÉN. Ése es el beneficio tangible que
la compañía de periódicos entrega a los dueños de casas en los subur-
bios, pero, ¿dónde está el beneficio emocional?
Estamos de acuerdo en la dirección de este beneficio emocional, pero
batallamos por encontrar las palabras adecuadas. Finalmente lo logra-
mos: oportuna y valiosa información y noticias vinculadas con la vida de
la comunidad local. Bien.
El grupo piensa que hemos terminado, pero yo no. Explico que esta afirma-
ción describe a cualquier periódico, estación de radio o televisión. ¿Qué hace
que su “oportuna y valiosa información y noticias” sea mejor o diferente?
Las personas del área editorial llegaron al rescate con una forma más
constante y comprensiva que cualquier otra fuente informativa.
Es significativa, pero les recuerdo a mis amigos de esta editorial que aca-
ban de establecer un elevado estándar. Ellos me responden que sí le en-
tran (regreso a esto en un momento). Así que ahora tenemos nuestra
oferta poco común:
QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias vinculadas con la vida de
Hacemos la prueba para integrar el QUIÉN con el QUÉ y encontramos

que suenan y se acomodan de manera lógica. La clave es nuestra dedi-
cación a la gente de la comunidad, y un compromiso para entender lo
que es importante para ellos y mantenerlos informados sobre lo que les
interesa. El compromiso es muy serio, especialmente si la compañía lo
va hacer mejor que otra fuente noticiosa de la comunidad, incluyendo
radio, televisión o internet.
Avanzamos hacia el CÓMO. La generación de palabras y frases no es muy
productiva. No veo algo que valga la pena. Esa falta de inspiración se pre-
senta algunas veces, y cuando pasa, es mejor detenerse y tener un diálogo
centrado en los componentes del proceso que ya se completaron.
Acicateo al grupo para que defina lo que quiere para su comunidad de
“una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio”, que
podríamos tener y mejorar. El jefe de marketing aporta algo muy intui-
tivo: “Estas personas se han cambiado a los suburbios para encontrar
un mejor lugar donde vivir, y yo creo que los ayudamos para que logren
sus objetivos de mejor manera que los periódicos metropolitanos, es-
taciones de radio y televisión, porque somos el medio más involucrado
con la comunidad”.
Al grupo le encanta esta idea tan competitiva y rápidamente acordamos
que podría proporcionar la noción de “contra todas las ofertas de la com-
petencia” que necesitamos para nuestra definición. Escribimos: ayudar
para que la comunidad sea un mejor lugar para vivir.
Les pregunto cómo lo harán, porque su respuesta definirá su estrategia
de persuasión. Uno de los miembros del staff editorial comenta: “Nos
ganamos la confianza y el respeto de la comunidad”.
Antes de completar nuestra estrategia de persuasión, le recuerdo a cada
participante que una vez más tratamos de establecer un alto estándar de
desempeño. Todos aceptan y escriben:
CÓMO: Ganar la confianza y el respeto de la comunidad al ayudar a
convertirla en un mejor lugar para vivir.
Concluyo esta parte de la junta felicitando al grupo por construir un sólido

marco estratégico para su crecimiento y le pido a sus integrantes que re-
gresen del descanso listos para generar muchos actos imaginativos que ha-
rán que su oferta poco común sea muy conocida por su cliente esencial.
Al regreso, los organizo en cuatro grupos, asegurándome de que cada
uno incluya personas con diversas funciones dentro de la compañía.
Ésta es mi forma de asegurar interacción en el interior del grupo. La tarea,
les recuerdo, es generar una larga lista de actos imaginativos cuyo ob-
jetivo es que su QUÉ se convierta en algo muy conocido por su QUIÉN.
Luego, todos los participantes se dirigen a sus esquinas con sus rotafolios
y plumones marcadores.
Me parece que la están pasando muy bien, pues gritan sus ideas y aplau-
den o abuchean las contribuciones de todos. Anotan una gran cantidad de
ideas, algunas de las cuales resultan ser muy imaginativas, algunas muy
ordinarias y otras que ya estaban en la lista de los otros grupos.
En 45 minutos nos convertimos en un solo grupo y nombramos un repre-
sentante de cada grupo para que hable y de inmediato nos muestre sus
ideas, todo entre más aplausos, porras y abucheos.
Juntos eliminamos las ideas que se repiten y encerramos en círculos las
que consideramos más promisorias. Muchas son editoriales, otras impli-
can realizar eventos patrocinados para la comunidad, algunas son mane-
ras gráficas y visuales de adueñarse y sacar provecho de su apasionado
compromiso con la comunidad, algunas son para retribuir el favor a los
funcionarios municipales, o a los ciudadanos con mentalidad deportiva,
religiosa, cívica o cultural. Algunas ideas hacen referencia a escuelas e
instituciones religiosas; otras se relacionan con equipos deportivos, even-
tos comunitarios anuales y celebraciones varias.
Surgieron casi 150 actos imaginativos en menos de una hora. Aquí está
una muestra:
• Reuniones para tomar café con los reporteros.
• Panel de retroalimentación con los lectores.
• Tarjetas de “alíviate pronto” para pacientes internados.

• Servicio gratis de laminado de artículos.
• Almuerzos de agradecimiento para los anunciantes.
• Historias de: “¿Y a dónde andan ahora?”, para los graduados de las
preparatorias locales.
• Concursos de recetas.
• Calendarios comunitarios.
• Patrocinio para la celebración anual del cuatro de julio.
• Concursos de arte amateur.
• Crear una frase como “Ayuda a construir un mejor (nombre del pue-
blo)” en el encabezado del periódico, autos utilitarios, tarjetas, saludos
al contestar el teléfono, anuncios para los eventos comunitarios.
• Presentación de nuevos vecinos.
• Creación de un premio para realzar el espíritu de la comunidad.
• Patrocinio de un evento de donación de alimentos o recolección de
juguetes.
• Patrocinio de un programa comunitario en las Olimpiadas Especiales.
Todos los participantes están orgullosos de los esfuerzos colectivos. Todos
se comprometen a que cuando regresen a sus oficinas en todo el país,
trabajarán con el staff de su periódico para elegir y presentar una serie de
actos imaginativos de entre los que se han generado y sean apropiados
para su comunidad.
Felicito a todo el grupo por establecer un sólido marco estratégico y ge-
nerar una lista tan grande y enriquecedora de actos imaginativos que
pueden utilizar los periódicos locales.
Alguien pregunta cómo pueden elegir los actos que implementarán y si
se tienen que llevar a cabo de manera simultánea.
Les explico que no tienen que ejecutarse al mismo tiempo, pero que de-
ben optimizar su reconocimiento y el drama al ejecutarlos como una serie
de actos y tan seguidos como sea posible.
Luego les ofrezco la siguiente guía para elegir y organizar los diferentes
actos: coherencia con la estrategia de persuasión, mayor retorno de la
inversión por cada dólar, facilidad y rapidez de la ejecución y resultados
anticipados.
Además, los exhorto a que cada periódico divida sus actos en dos catego-
rías: “ubicuos”, que son muchos y fáciles hacer, y “explosivos”, que son
más dramáticos pero más caros y difíciles de implementar.
Como probablemente se habrá dado cuenta al ver la lista anterior, al-
gunos actos casi no cuestan dinero mientras que otros requieren una
inversión significativa. Todos, de manera constante, van a reforzar el rol
del periódico como la fuente mediática más cuidadosa e involucrada con
la comunidad.
Es la combinación de actos ubicuos y explosivos lo que hará que la oferta
poco común de la compañía se convierta en algo muy conocido por su
cliente esencial.
Me siento feliz de informarles que los participantes se dirigieron a casa
confiados de que a partir de ese momento ya sabían cómo celebrar la
Ventaja Interna de sus respectivos periódicos.
Capítulo 11
Actos ubicuos
y explosivos
S
i está hambriento por conocer más ejemplos de ¡HÁGALO SUYO!, está
leyendo el capítulo correcto. Mi propósito es ofrecer ejemplos de muchos
negocios que le informarán e inspirarán sus propios actos imaginativos.
Para mantener el enfoque sobre esos actos e ideas, no describiré,como
lo hice anteriormente en el caso de los periódicos de la comunidad, el proce-
so que creó el marco estratégico o los actos imaginativos, sino que me concen-
traré en los ejemplos de los actos en sí mismos.
Tomemos un momento para hacer la importante distinción entre las
clases de actos que están disponibles para usted y para su negocio.
Ya he mencionado que algunos de ellos no le cuestan nada o muy poco,
mientras que la implementación de otros requieren de una significativa inver-
sión de tiempo, recursos materiales y humanos. Todos, por supuesto, deben
estar estrechamente relacionados con el marco estratégico de su compañía
y todos deben celebrar su Ventaja Interna.
173
Los actos ubicuos pueden relacionarse con cualquier punto de contacto

con el consumidor. Ellos constituyen docenas y docenas de pequeñas accio-
nes, fáciles de ejecutar y, por lo regular, baratas, que trabajan juntas para crear
un efecto acumulativo. Asimismo, deben ejecutarse con mucha frecuencia,
coherencia y uniformidad.
Por su parte, los actos explosivos deben incidir en los puntos de contac-
to que son particularmente significativos para el cliente: lugares excitantes,
eventos en donde se reúnen o en ocasiones con un significado personal para
ellos: eventos que cambian la vida, grandes exposiciones comerciales; con-
venciones anuales; grandes estadios deportivos; celebraciones en la comuni-
dad; vacaciones nacionales; ocasiones artificiales que invente su compañía
con propósitos promocionales entre muchos otros.
Estos actos deben ser poderosos y memorables. Deben provocar una
gran impresión en los clientes. Claramente, no se deben llevar a cabo de ma-
nera tan frecuente porque consumen tiempo, dinero y esfuerzo realizarlos.
Obviamente, deben ejecutarse sin errores, con características celebratorias
y deben ser valiosos en términos de que le ofrezcan a su compañía un buen
retorno de la inversión.
Puede conseguir un efecto considerable si refuerza su oferta poco común
a través de actos ubicuos que pueden ser tan pequeños como específicos, como
un saludo al contestar el teléfono implementado para toda su organización,
o un mensaje breve pero congruente en todas sus comunicaciones por e-mail.
Uno de mis clientes, un vendedor minorista de artículos de golf, creó
ideas que lo convertirían en alguien muy conocido por ayudar a fanáticos del
golf a conseguir sus metas a través de actos simples como: “Hola, ¿cómo puedo
ayudarle a cumplir sus metas?” Para ello había elaborado un manual de entre-
namiento para los empleados que describía la experiencia del cliente que la
compañía deseaba mejorar. Además, insistía en que esta manera de pensar y
actuar debía convertirse en parte del ADN del personal. También enviaba un
boletín de noticias a través del e-mail, de manera periódica que ofrecía “Tips
para nuestros fanáticos del golf”, que incluía mercancía y ofertas especiales.
Los actos explosivos de esta compañía son grandes, muy innovadores y
bien diseñados, por lo cual tienen un efecto duradero en su cliente esencial.
La compañía promoverá y dará nombre a un evento anual de premiación
para las entusiastas damas y caballeros más respetados de la comunidad.
Actos ubicuos y explosivos 175
Este evento, que es una promesa, va a enlazar la marca con los jugado-
res de golf que tienen una verdadera pasión por el juego.
Para ofrecerles servicios extra a los clientes más leales y valiosos, se esta-
blecerá un “conserje de golf” que puede arreglar juegos y vacaciones con golf.
Para animar a clientes potenciales a que visiten la página web de la
compañía, la firma les ofrece marcadores actualizados y noticias sobre los
torneos más importantes que se juegan en el área.
Para asegurarse de que realmente “se adueñe” en su comunidad, patroci-
nará transmisiones de radio y televisión de importantes competencias locales
y regionales.
Ahora les presento un acto explosivo pero en una industria muy diferente.
Desde hace tres años, Moët & Chandon, el gigantesco productor de
Champagne, ha creado un acto imaginativo muy publicitado para su marca
de champagne Rosé Imperial, en la Semana de la Moda de Nueva York.
La compañía preparó un “Moët Rosé Lounge” en una de las gigantescas
carpas del parque Bryant, en donde se organiza este mundialmente recono-
cido show.
Estrellas del mundo de la moda y del espectáculo se detienen en la car-
pa para probar la oferta de la compañía. Es un esfuerzo caro, pero produce
beneficios significativos: permite que prueben el producto, los conecta con
expertos que opinan, y dramatiza la personalidad de celebración y de última
moda de la marca. Estos actos imaginativos la enlazan y dramatizan directa-
mente con lo que considero es la oferta poco común de la marca: un accesible
y clásico champagne rosado, de una famosa marca de elite francesa.
Los actos celebran y liberan la Ventaja Interna de la compañía. ¿Quién,
sino Moët, podía poseer esta oferta en particular?
Franklin D. Isacson, gerente de esta marca, subestimó el valor de la
inversión de la compañía y creó un mayor “ruido” con su declaración al Wall
Street Journal: “El publicista de Paris Hilton me llamó para asegurarse de que
ella pudiera tener un pase VIP”.
El costo de poseerlo
Si usted trabaja en una compañía grande como Apple, con grandes presu-
puestos para marketing, por lo general obtendrá los fondos que requiere para
desarrollar y ejecutar actos imaginativos. Como ha visto en nuestros ejem-

plos de Moët Chandon, Neiman Marcus, Tavist y Apple, los premios por esos
actos imaginativos superan por mucho los costos.
Si usted trabaja con altos directivos de la compañía que sólo están acos-
tumbrados a confiar en técnicas de comunicación convencionales, quizá de-
biera explicarles los beneficios únicos de estas iniciativas poco tradicionales y
describirles cómo estos enfoques pueden facilitar de manera eficiente que su
marca se adueñe de su Ventaja Interna.
Pero, ¿qué pasa si no cuenta con el presupuesto para invertir en estas
ideas? Aún así puede convertirse en muy conocido por su cliente esencial
con poco o sin nada de dinero. Si duda de lo anterior, piense en lo que una
pequeña cajita azul ha hecho por Tiffany & Co.
La famosa cajita azul de Tiffany no es más que cualquier otra caja
de colores, pero ahora, a los ojos del mundo, esa caja representa calidad y
elegancia.
BLOOM
HABLA DEL
Los premios por esos actos imaginativos superan por
CRECIMIENTO mucho los costos.
La internet ofrece oportunidades increíbles sin costo para llegar a

los clientes objetivo, medir respuestas, comprometerse en un diálogo con los
clientes, capitalizar alianzas estratégicas y, lo más importante de todo,
invitar a clientes potenciales a que obtengan más información de su pro-
ducto o servicio a través de su página web, boletines e invitaciones por
e-mail, y más.
Recientemente, STRATEGIC, mi cliente de la agencia de marketing
deportivo y entretenimiento, lanzó un sitio dinámico, un acto explosivo
para una pequeña compañía, que demuestra que se adueña de su oferta
poco común. Su sitio web dice: Llevamos a las marcas a lugares donde nunca
han estado.
El sitio le da color y vida a eventos que STRATEGIC ha creado, como
el U.S. Pond Hockey Championships, celebrado en Eagle River, Wisconsin,
para su cliente Labatt Blue; también ha asegurado valiosos patrocinios, como
el show previo a un juego de los Mets de Nueva York, y el Espectacular
Actos ubicuos y explosivos 177
Navideño anual en el Radio City Music Hall, también de esta ciudad, para
su cliente North Fork Bank.
Visite www.strategicagency.com para que vea usted mismo cómo este es-
pecialista en marketing deportivo y de entretenimiento ha creado ideas para
“colocar las marcas de sus clientes en lugares que nunca habían estado”, como
el Súper Tazón, el Torneo Masters de Golf, la Serie Mundial de Béisbol, el
Festival de Cine Sundance, incluso hasta en salas de boliche de la localidad.
Él también utilizó actos ubicuos baratos o sin costo como desear bue-
nos augurios a los clientes cuando los saluda al contestar el teléfono, en hojas
membreteadas, tarjetas de presentación y en la identidad del e-mail.
Además de internet, muchas de las pequeñas organizaciones con las que
he trabajado, han sido capaces de crear actos imaginativos explosivos con su
pequeño presupuesto.
El centro para ejercitarse que mencionamos a principios del libro, por
ejemplo, está planeando una celebración trimestral de bienestar y fitness en
sus instalaciones para estimular el diálogo con sus clientes, entrenadores y
clientes potenciales. Ofrecerá bebidas, bocadillos saludables y le pedirán a
los clientes que lleven a sus amigos interesados para que participen.
Los que acepten entrarán a un sorteo en el cual podrán ganar ropa
para hacer ejercicio con sólo llenar una tarjeta informativa que le da al
centro para ejercitarse la más valiosa información: la dirección de e-mail
de un amigo.
BLOOM
HABLA DEL
La famosa cajita azul de Tiffany no es más que
CRECIMIENTO cualquier otra caja de colores, pero ahora, a los ojos del
mundo, esa caja representa calidad y elegancia.
Como ha podido ver, ¡HAGÁLO SUYO! hace hincapié en la necesi-

dad de mostrarle a su cliente esencial, contrario a todo el mundo, de que es
“dueño” de su oferta poco común.
Enfocarse sólo en el cliente esencial hace que el ¡HÁGALO SUYO!
sea un costo eficiente para los pequeños negocios locales así como para las
gigantescas empresas internacionales acostumbradas a pagar por exposición
en los medios masivos tradicionales.
Ya sea que lo haga caro o barato, a través de actos ubicuos o explosivos,

los actos explosivos celebrarán su Ventaja Interna.
De esta forma, su diferencia en el negocio comienza a manifestarse y
usted empieza a reunir más clientes, mantiene a los que ya tenía y acelera el
crecimiento de su firma.
Ahora es el momento de cambiar su compañía.
En el próximo capítulo le enseñaré cómo generar sus propios y emoti-
vos actos imaginativos.
Capítulo 12
Sea famoso por

su Ventaja Interna
A
sí como Victoria's Secrets se destaca por sexy, Wal-mart por sus precios
bajos siempre, iPod por su frescura, su negocio, a través de actos imagi-
nativos, se destacará por su oferta poco común que definió en el Proceso
para Descubrir el Crecimiento. Así es como usted impulsará integralmente
la Ventaja Interna de su compañía.
A través de estos actos, se hará famoso con su cliente esencial debido a
su oferta poco común, y liberará su Ventaja Interna.
Ésta es una estimulante parte del proceso, donde podrá dar rienda suel-
ta a su imaginación para inventar una serie de ideas ubicuas y explosivas
sobre ¡HÁGALO SUYO!
Ya he dicho esto anteriormente, pero considero que es importante re-
petirlo: no estamos generando ideas en el vacío. Cada una de sus ideas para
crear actos imaginativos debe embonar en el marco estratégico que ha cons-
truido para su negocio. Por favor, tenga muy presente esta noción a medida
que proceda.
179
A continuación les presento un acto imaginativo fascinante que una

compañía intentó recientemente. Todos podemos inspirarnos en él.
BLOOM
HABLA DEL
Cada una de sus ideas para crear actos imaginativos
CRECIMIENTO debe embonar en el marco estratégico que ha construido
para su negocio.
Revisemos de nuevo las burbujas

Perrier lleva a cabo un cúmulo de actos imaginativos reales para conseguir a
toda una nueva generación de clientes “chic” en Estados Unidos.
Si usted es parte de este segmento especial de cliente esencial, quizá
ya esté participando en la experiencia que Perrier denominó “Bajo las bur-
bujas”. Si no es así, puede tener una experiencia virtual si visita www.usa.
perrier.com en donde inmediatamente escuchará el efervescente sonido de
las grandes burbujas de Perrier.
A medida que usted navega por el sitio, no puede evitar ver cómo la
marca continúa la celebración de su oferta poco común con efectos de sonido
únicos y las atractivas gráficas de burbujas verdes, gente colorida y estilizada
divirtiéndose, fotos instantáneas de celebridades y eventos de última moda en
donde la gente disfruta de Perrier.
La gente cool goza de los numerosos actos imaginativos de Perrier en los
lugares donde se congrega de manera frecuente: el Festival de Arte y Come-
dia de Estados Unidos, en Aspen; los Groundings, una compañía de comedia
y escuela de improvisación de Los Angeles; la Semana de la Moda Anual
Gen Art, de Nueva York; y en el FUNKSHION, la Semana de la Moda en
Miami Beach que incluye la fusión de música y moda.
Perrier está presente en todos estos eventos, en los cuales entrega sus
premios “Bajo las burbujas” a las jóvenes estrellas del arte y, por supuesto,
muchas burbujas para todos los que asisten.
Para reconectarse con los miembros del mundo “chic” que no pueden
asistir a estos eventos, Perrier ha preparado algunas recetas de bebidas inno-
vadoras para animar eventos o fiestas en etapas de planeación.
Sea famoso por su ventaja interna 181
Entre la selección de bebidas se incluye Perrier Slice, Blue Bazookie y

Perrier Limonata.
La marca también ha creado algunas ideas divertidas para estas cele-
braciones locales, como la “No es sólo otra fiesta en la playa”, la “Fiesta spa”
y la “Fiesta del código postal”.
No se detiene ahí, pues se invita a esa multitud que quiere pertenecer
a que revisen las culturas pop de las personalidades más extravagantes del
Club Perrier.
Ciertamente yo le daría a Perrier el premio “Bajo las burbujas” por las
series de actos imaginativos relacionadas con su oferta poco común. Con base
en el empleo de ¡HÁGALO SUYO!, Perrier agarrará todas las burbujas.
Los actos imaginativos continúan llegando

Una vez que entendemos la idea de ¡HÁGALO SUYO!, parece que no pode-
mos tener suficientes ejemplos de actos imaginativos. Aquí les presento algu-
nos más, cada uno de los cuales ilustra una manera muy diferente de convertir-
se en muy conocido por un cliente esencial debido a su oferta poco común.
TNT
Con miles de oscuros canales ante sí, ¿por qué un espectador debería elegir
una estación que tiene una extraña mezcla de programación (basket ball, po-
licías y ladrones, películas, etc.) y con un nada inspirador nombre: ¿TNT?
Otros canales y, de hecho, muchas compañías luchan con problemas simi-
lares. Muchos llegan a la conclusión de que no pueden ¡HACERLO SUYO!
porque “no lo tienen”, no tienen su propia oferta poco común. Se equivocan.
TNT ha encontrado una oferta poco común emocional: el “drama” que
cada selección de su amplio programa ofrece a sus teleespectadores: el drama
de la competencia del basket ball, el drama de la ley versus los delincuentes, y
el drama de los argumentos y la actuación que se manifiesta en sus películas.
Sin embargo, ha encontrado una manera autorizada de convertirse en
muy conocido por el “drama”, al comunicarlo de manera congruente: “TNT:
Sabemos del drama”.
Claro, esto es un slogan, uno muy bueno que está enraizado en el marco
estratégico de la estación, y que se celebra en los promocionales que pasan al
aire en el canal, en sus anuncios pagados en TV y en los boletines de prensa

que envían sus publirelacionistas a publicistas, agencias y espectadores.
El resultado es éste: cada negocio tiene una Ventaja Interna y existen
muchas formas de ¡HACERLA SUYA!
Toyota
Si su empresa tuviera 388 mil empleados, 10 plantas y 15 mil millones de dó-
lares invertidos en un país extranjero y quisiera ser la número uno en ventas
de su marca en ese país, ¿cómo lo haría?
Por supuesto, trataría de ganarse una reputación de calidad, confiabili-
dad y valor, todos ellos, beneficios tangibles para el cliente.
Pero, ¿cómo se ganaría el respeto y la lealtad perdurable de los clientes,
así como los corazones y mentes de otras audiencias importantes, como los
empleados actuales y potenciales, sindicatos y autoridades gubernamentales
locales y nacionales?
Lo haría mostrándoles su compromiso con ese país, tal como Toyota lo
hace hoy en día en Estados Unidos.
De manera inteligente, Toyota no ha tratado de hacer de ello un slogan
o una campaña “de construcción de imagen” en ese país.
Rápidamente, la compañía se está convirtiendo en una empresa muy
conocida por su “compromiso con Estados Unidos” QUÉ), no por sus pro-
mesas o sus pretensiones. Con sus hechos, la compañía ha establecido su
ruta hacia el ¡HÁGALO SUYO!
Toyota está demostrando que es una compañía que cuida a sus em-
pleados y que es una corporación ciudadana caritativa que apoya iniciativas
artísticas, culturales y cívicas en las comunidades donde realiza sus mayores
operaciones. Además, ha consolidado una amplia serie de programas cultu-
rales, educacionales y ambientales de manera local y nacional.
Al comunicar esta honesta historia de cuidado, compromiso y filantro-
pía de una manera discreta a través de su página web, boletines de prensa
emitidos por su departamento de relaciones públicas y anuncios corporativos
decorosos, Toyota puede, con el tiempo, merecer una reputación de ciuda-
dana estadounidense valiosa y respetada.
Aquí hay más evidencia de que hay muchas otras maneras de ¡HA-
CERLO SUYO!
Cabela’s
Con sus 19 instalaciones de megatiendas de pesca y armas en Estados
Unidos, Cabela’s ha creado un resistente y monumental acto imaginativo
explosivo.
La compañía celebra su posición como la “máxima empresa de ropa y equi-
po del mundo”, descubriendo clientes e involucrándolos a cada momento.
¿Cabelas’s se convirtió en muy conocido gracias a su oferta poco común?
Bien, usted sabe que eso hace que lo ¡HAGA SUYO! cuando usted vi-
sita cualquiera de la tiendas que The Economist llama “un paraíso de tienda
minorista para la vida al aire libre”.
Cabela’s vive su Ventaja Interna, como se desprende esta descripción de
la misma revista: Los clientes ven y experimentan tiro con arco, remos, remos
de vistosas cañas de pescar, inmensos acuarios, tienda de pistolas, galerías de
tiro y enormes exhibiciones de todo tipo de animales disecados colgados de la
pared. También disfrutan de comida al aire libre de alce, carne de venado y
bisonte en la cafetería de la tienda”.
Crear emocionantes tiendas, diseñadas para atraer a millones de entu-
siastas de actividades al aire libre, es otra forma de ¡HACERLO SUYO!
Boeing
Innovador diseño de aviones: he aquí cómo ¡HACERLO SUYO! El gigan-
tesco fabricante de aviones, Boeing, ha establecido una “Galería del Drea-
mliner” que permite a los clientes potenciales experimentar e imaginar su
nuevo aeroplano, el Dreamliner 787, e incluso probarlo y seleccionar opcio-
nes, así como lo harían en una exhibición de automóviles.
Representantes de líneas aéreas de todo el mundo, entre ellas aerolíneas
etíopes, japonesas y la Northwest, visitan la instalación de Everett, Washing-
ton, en donde, como lo dice The Wall Street Journal, no pueden hacer rodar
las llantas, pero puede “probar una variedad de asientos e, incluso, organizar
una muestra de platillos para probar el nivel de eficiencia de los hornos de los
aviones para calentar las galletas de chocolate… Los clientes pueden curio-
sear entre los diferentes fabricantes de asientos, equipos de entretenimiento
y otras comodidades”.
¿Los clientes disfrutan la experiencia? Comenta The Wall Street Jour-
nal: “Durante una reciente recepción en la exhibición, los representes de
las aerolíneas iban de asiento en asiento, tocando todos los botones”. Boeing
ha tenido éxito, pues ha creado otra manera de ¡HACERLO SUYO!, con un
acto imaginativo explosivo.
Siga estos pasos y pronto

va a ¡HACERLO SUYO!
Los actos imaginativos ubicuos y explosivos le permitirán a su compañía o
marca convertirse en sinónimo de su oferta poco común, para que, a la vez, se
convierta en sinónimo de su compañía o marca.
Cuando esto sucede, usted lo ¡HACE SUYO!, y su Ventaja Interna se
transforma en una poderosa arma contra la competencia.
A continuación les presento mi procedimiento paso a paso para ayudar
a que lo ¡HAGA SUYO!
Como lo ha hecho anteriormente, por favor revise cuidadosamente to-
dos y cada uno de los pasos. De manera individual y colectiva, estos pasos
lo ayudarán a crear actos imaginativos para su marca, división, franquicia o
compañía.
1. Inicie la tarea con una revisión completa de la definición del QUIÉN,

el QUÉ y el CÓMO, que ya tiene. Juntos se convierten en el marco
estratégico para sus actos imaginativos. Estudie cada palabra de este
marco antes de que empiece a generar ideas. Manténgalo en frente de
usted o de su equipo, y comience a crear ideas para hacer de su oferta
poco común algo muy conocido por su cliente esencial.
2. La imaginación es el ingrediente esencial de esta actividad. No deje

en la basura una idea por mucho tiempo, si es congruente con el
marco estratégico. Muchas ideas que suenan locas al inicio pueden ser
prometedoras. ¿Una “quincena” sonaba fabulosa cuando se mencionó
por primera vez? ¿El slogan “Estados Unidos respira mejor” le sonaba
al staff como algo que podía funcionar? Si la idea es fresca y diferente
y es la adecuada para su negocio (sólo para su negocio), probablemente
encontrará una manera de hacerla funcionar. Sea impecable en sus
esfuerzos por innovar, pero, por encima de todo, deténgase totalmente
si tiene la menor impresión de estar haciendo algo que alguien ya ha

hecho antes. ¿Cómo puede ser muy conocido con un acto que alguien
ya ha utilizado?
3. Antes de proceder, eche un vistazo detenido a uno de los muchos actos

imaginativos, algunos ubicuos, otros explosivos, que fueron creados
en las sesiones de consultoría con mis clientes. Vea “Definiciones de
cliente esencial, QUIÉN, QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!” que
se incluyen más abajo. Léalas sólo como una muestra para inspirarlo.
Su empresa es diferente de las demás, y eso incluye a las que se
comentaron en este libro. Ella crecerá sólo si sus actos imaginativos
corresponden a su oferta poco común. Sin embargo, usted podrá
beneficiarse o quizá inspirarse por los muchos actos que imaginaron
estos clientes. Observe que son actos imaginativos seleccionados de un
grupo pequeño, cuidadosamente elegido entre miles de actos que he
tenido el honor y la alegría de crear con mis clientes.
Definiciones de clientes esenciales,

QUIÉN, QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!
Una cadena de periódicos nacionales en los suburbios

que se preocupa por mejorar su calidad y aprendizaje sobre productos y
QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias, vinculadas con la vida de

CÓMO: Ganar la confianza y el respeto de la comunidad ayudando a

convertirla en un mejor lugar para vivir.
¡HÁGALO SUYO!: Vea los actos imaginativos de estos clientes en “Una

sesión de consultoría con Bob Bloom: ¡HÁGALO SUYO!: Cómo encon-
trar nuestros actos imaginativos”.
Una tienda minorista de productos de golf de la Costa Oeste


CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr cada una de sus metas.
¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos:
• Comunicar el compromiso de la firma por ayudar a los golfistas a lo-

grar sus metas a través de la página web, ¡el catálogo de la firma!, la
misión en el membrete de la papelería, tarjetas de presentación, folle-
tería, empaques, bolsas de compras, exhibición de mercancías, anun-
cios publicitarios y demás.
• Saludar a cada cliente con la frase: “Hola, ¿cómo puedo ayudarlo a

conseguir sus metas?”.
• Patrocinar y promover clínicas, sesiones de golpeo, demostración de

nuevos palos de golf, pelotas y demás.
• Enviar e-mails a los clientes después de cada compra para agradecerles

y reafirmar su pasión por el juego.
• Mandar boletines informativos electrónicos con “Tips para nuestros fa-

náticos del golf”, sobre nueva mercancía, ofertas especiales y demás.
• Establecer un “Conserje de golf” para ayudar a los clientes más valio-

sos de la compañía para que puedan calendarizar sus sesiones de tiro,
así como sus vacaciones de golf.
• Certificar que todos los vendedores se gradúen de “La escuela avan-

zada de golf” creada para la firma por un grupo de campeones muy
conocidos.
• Desarrollar información, videos, publicidad y comerciales de televisión

sobre la escuela.
• Llevar a cabo una ceremonia anual de premiación para reconocer al

fanático de golf (mujer y hombre) de la localidad.
• Patrocinar transmisiones de radio y televisión de competencias regio-

nales y nacionales de golf.
• Utilizar la página web de la compañía para ofrecer actualizaciones de

los marcadores de los mejores clubes del área.
QUIÉN: Una empresa global que busca el consejo experto de un provee-

dor de tecnología que entienda su negocio.
QUÉ: Un socio confiable que asegura eficiencia operacional e inteligen-

cia valiosa de la inversión en tecnología para sus clientes.
CÓMO: Ganar una relación más íntima adecuando nuestros servicios a

las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes.
• Definir un “proceso de asociación” que explique cómo crea la firma

una relación duradera con el cliente.
• Desarrollar un manual de entrenamiento que asegure que este proce-

so se incruste en el ADN de los empleados.
• Organizar una junta anual de altos directivos con cada cliente para
asegurarle una permanente, eficaz y eficiente relación.
• Reconvertir al proceso de asociación de la compañía en el punto focal

de la página web y de toda la información dirigida al cliente.
• Impulsar la optimización de un buscador en internet para asegurarse

de que la página de la empresa esté clasificada como una de las mejo-
res de la industria.
• Reforzar de manera permanente el compromiso de la compañía con este

“proceso de asociación” en cada punto de contacto con el cliente.
• Enviar boletines informativos electrónicos de manera periódica a los

clientes actuales y potenciales, con información sobre los avances y
mejoras tecnológicas de la compañía.
• Crear seminarios educacionales de manera periódica, vía internet, que

incluyan a los expertos técnicos de la firma.
• Organizar presentaciones con conferencistas para los altos directivos

en las reuniones de la industria y hacerles llegar artículos de importan-
tes publicaciones de comercio acerca del “proceso de asociación”.
• Crear un exitoso stand en la exhibición anual de la industria que realce

el proceso de la compañía.
Una reconocida orquesta sinfónica

QUÉ: Una orquesta que anima a cada músico a compartir sus ideas en la
CÓMO: Entregar una participación visceral a la audiencia en cada

concierto.
• Rediseñar la página web y la información impresa para destacar el

mensaje de la orquesta sobre sus estándares de ejecución.
• Crear eventos especiales para suscriptores y donadores, actuales y

potenciales, en donde puedan obtener mayor comprensión sobre el
particular enfoque de la orquestra acerca del reclutamiento de los mú-
sicos, selección de composiciones y formas de ensayar.
• Permitir que un “grupo de mecenas” compuesto por suscriptores de

muchos años y donadores importantes experimente las actividades de la
orquesta tras bambalinas.
• Crear y dar a conocer una serie de presentaciones comunitarias

que llegue a la juventud de diferentes estratos y a personas de la
tercera edad.
• Enviar por internet a todos los suscriptores resúmenes que describan el

contenido emocional de las próximas presentaciones.
• Colocar anuncios que hagan hincapié en el contenido emocional de

las próximas presentaciones en páginas web de la comunidad.
• Grabar conciertos especiales y ofrecer su descarga gratuita siempre que

sea posible.
• Crear un grupo de “jóvenes amantes de la música” para generar la

asistencia de una nueva generación de personas que asisten a los
conciertos.
• Contratar una agencia de relaciones públicas para asegurar que se

publiquen notas sobre la manera especial en que toca la orquesta.
QUIÉN: Un hombre o mujer prósperos buscadores de status que están al

tanto de las tendencias de la moda.
QUÉ: Una selección incomparable de joyería y relojes únicos en su clase,

CÓMO: Crear una reputación de una experiencia exclusiva de compra.
• Asegurar la atención, el respeto y la admiración de los ciudadanos

económicamente poderosos mediante la donación de una joya excep-
cionalmente bella, única en su clase, en la subasta de caridad anual,
organizada a beneficio de una importante organización cívica.
• Crear una serie de elegantes eventos privados para mostrar la mercan-

cía recién llegada.
• Organizar recepciones para famosos diseñadores internacionales.
• Organizar una serie de shows de moda, sólo con invitación, en asocia-

ción con boutiques de ropa para mostrar joyería elegante sobre pren-
das de vestir de diseñadores.
• Enviar discretas esquelas para recordar a los clientes los cumpleaños

de sus esposas, aniversarios y otras fechas importantes, junto con una
invitación a experiencias de compra privadas.
• Darle seguimiento a cada visita de los clientes por medio de una nota
escrita a mano y una aromática flor recién cortada.
• Convertirse en la fuente de prensa más autorizada en joyería, al ofre-

cerle a los reporteros perspectivas y opiniones de expertos siempre que
sea posible.
• Distinguir a hombres y mujeres cuyas contribuciones cívicas hayan sig-

nificado un beneficio a la comunidad, y premiar a esa persona con un
regalo valioso en el evento de gala anual.


CÓMO: Ofrecer un sistema de medición y asesoría de expertos que ase-

gure el progreso hacia las metas de salud y bienestar de los individuos.
• Crear el nombre de la marca (métrica) que refleje la oferta poco común

del centro, sobre “la medición del progreso de su bienestar total”.
• Adoptar una identidad gráfica y aplicarla en cada punto de contacto

con el cliente: uniformes de los entrenadores y nutriólogos, contratos
de los clientes, membretes, tarjetas de presentación, letreros dentro del

gimnasio, vestidores, centro nutricional, facturas, reportes de progreso
de los clientes, aparatos de acondicionamiento para venta y demás.
• Diseñar una página web que explique el concepto de medición del

progreso.
• Enviar mensajes de texto a los clientes con consejos nutricionales, es-

pecialmente a la hora de las comidas.
• Mandar e-mails felicitando a los clientes por su progreso.
• Desarrollar un boletín electrónico de noticias de manera periódica, en

el que se incluyan experiencias reales de los clientes (anónimos), co-
lumnas informativas escritas por los entrenadores y nutriólogos, y no-
ticias sobre aparatos y ejercicios.
• Editar un video para prospectos que describa el proceso de medición

sistemático de la firma, sus instalaciones y el equipo con el que cuenta.
• Crear una “celebración del progreso” trimestral en las instalaciones

para estimular el diálogo entre los clientes, los clientes potenciales y
entrenadores. Servir bocadillos y bebidas saludables. Organizar un sor-
teo de ropa deportiva con el objeto de obtener los e-mail de los ami-
gos de los clientes.
• Elaborar un folleto que resalte los generosos incentivos para quienes

presenten nuevos clientes.

res para invertir, además de un intenso deseo de contar con una atención
y servicio especiales.
QUÉ: Un experto consejero en finazas que ofrece un portafolio sin

competencia de servicios a la medida y excepcionales resultados de
inversión.
CÓMO: Demostrar el valor de nuestros servicios a los clientes y a aquellos

sobre los que influyen para ganar su lealtad y apoyo de clientes potenciales.
• Elaborar un folleto que describa la historia de la firma, el portafolio

de los servicios a la medida para personas y familias importantes, y el
notable desempeño de sus inversiones.
• Elaborar folletos que destaquen la experiencia de la firma en activos

especiales: aviones, ranchos, embarcaciones, campos de petróleo, bie-
nes raíces y demás.
• Invitar a los clientes a una serie de eventos exclusivos para destacar el

rendimiento y mostrar agradecimiento, y pedirles que traigan a miem-
bros de sus familias, asesores legales y contables y amigos interesados
en escuchar un distinguido panel de funcionarios públicos e industria-
les que hablarán sobre la economía nacional.
• Familiarizar a personas que pueden influir en nuestros clientes actuales

y potenciales (abogados, fiscalistas, especialistas administrativos) con
el portafolio único de servicios especiales.
• Rediseñar la página web para enfocarse en el portafolio especializado

de servicios, y dejar en segundo plano el rendimiento de la inversión.
• Mejorar el buscador en línea para asegurarse de que la página de in-

ternet clasifique como una de las mejores, asociadas con la administra-
ción de aviones, ranchos, embarcaciones, campos de petróleo, bienes
raíces y demás.

QUÉ: Una experiencia de bronceado que sobrepasa las expectativas del

CÓMO: Invitar a las personas que desean broncearse a experimentar un

salón único sin costo alguno.
• Debido a que la captación de clientes es sumamente elevada después

de un servicio gratuito, enfocar los recursos de la firma en generar más
servicios de este tipo, ofreciendo una experiencia al cliente que exceda
sus expectativas e inmediatamente se convierta en una venta.
• Rediseñar la página web para ofrecer un servicio gratis, por medio de

ofertas especiales.
• Utilizar el saludo al contestar el teléfono y los letreros en las ventanas

para ofrecer a los clientes a un servicio gratis.
• Ofrecer incentivos especiales a los clientes actuales para que reco-

mienden a sus amigos y compañeros de trabajo que prueben la ex-
periencia de bronceado que ofrece la compañía.
• Crear una página web especial a la cual los clientes puedan enviar sus
fotografías, experimentar con diferentes tonalidades de bronceado en
la piel y crear el bronceado a su gusto.
• Utilizar anuncios en sitios de internet que se relacionen con el broncea-

do (viajes, fiestas, bailes de graduación, etcétera).
• Establecer comunicación vía electrónica con los clientes que buscan

retroalimentación y ofrecerles generosos incentivos si recomiendan el
salón.
• Establecer una línea telefónica “24 horas” para que los clientes pue-
dan reportar cualquier experiencia que no sea congruente con sus ex-
pectativas.
• Enviar periódicamente un boletín electrónico que incluya una colum-

na de “Tendencias de bronceado”, y una titulada “Mi bronceado, mi
vida”, escrita por clientes satisfechos (anónimos), presentaciones de
nuevos productos de bronceado, promociones especiales de tempora-

da, generosos incentivos por recomendaciones y demás.
Una agencia de marketing dedicada a los deportes

y al entretenimiento

QUÉ: Transferir a las marcas la emoción, los valores positivos y la dinámi-

ca imagen de los deportes y el entretenimiento.
CÓMO: Llevar a las marcas a lugares que nunca han estado y probarles
que producimos resultados.
• Centrar todas las comunicaciones externas en el objetivo de “Llevar

la marcas a lugares donde nunca han estado”, y darle significado y
credibilidad a la frase.
• Rediseñar la página web para que utilice esta definición de maneras

imaginativas. Ofrecer casos de estudio de clientes que han alcanzado
el éxito.
• Crear un boletín electrónico que de manera periódica incluya la colum-

na “Lugares a donde van nuestras marcas”, escrita por un cliente, con
noticias del progreso de la agencia, perfil del staff y demás.
• Crear un evento anual único para clientes y prospectos sobre el “lugar

donde nunca han estado”.
• Organizar charlas en grandes eventos de marketing y publicidad, que

describan los beneficios y resultados de “Llevar las marcas a lugares
donde nunca han estado”.
• Contratar una agencia de relaciones públicas para publicar artículos en

importantes revistas de publicidad y marketing con objeto de reforzar
la misión de la agencia.
• Enviar una serie de correos electrónicos innovadores a los prospectos,

con memorabilia de los emocionantes lugares a donde la agencia ha
llevado a las marcas: sneakers de tennis en el U.S Open, balones del
Súper Tazón, banderín del Indy 500 y demás.
Un editor de información de la industria de los seguros,


clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre los seguros.

CÓMO: Hacer que nuestros productos y servicios se conviertan en algo

indispensable para la toma de decisiones cotidianas.
• Rediseñar la página web para demostrar cómo y por qué la compañía

es reconocida como fuente indispensable de información relacionada
con los seguros, noticias de una amplia gama de publicaciones, boleti-
nes, conferencias y fuentes de información que publica la firma.
• Establecer una manera uniforme de describir los servicios y productos

de la compañía en este contexto diferenciado, y utilizar este lenguaje
en todas las comunicaciones internas y externas.
• Impulsar la optimización de un buscador en internet para asegurarse

de que la página web califique como una de las mejores en temas
vitales para los profesionales de las finanzas.
• Contratar a una respetada organización de investigación para que lle-

ve a cabo una encuesta anual objetiva sobre el punto de vista de los
profesionales de las finanzas acerca de las tendencias que imperan en
la industria. Publicar los resultados de la encuesta el día de la apertura
de la convención más importante del sector.
• Utilizar a una agencia de relaciones públicas para establecer a la firma

como la fuente más autorizada en todas las cuestiones relacionadas
con la industria de los seguros.
QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a los que no se les ha atendido

QUÉ: Una organización dedicada a estimular el desarrollo de la salud

humana, vivienda y necesidades nutricionales de los más necesitados de
nuestra comunidad.
CÓMO: Llevar a cabo y publicar cada dos años una investigación exhaus-
tiva sobre las necesidades cambiantes de nuestra comunidad.
• Revisar todas las comunicaciones internas y externas para reflejar el

compromiso de servir a las cambiantes necesidades de la comunidad.
• Estudiar las mejores prácticas de organizaciones que sirven a las nece-

sidades de los necesitados en otras áreas urbanas.
• Solicitar la cooperación, el consejo y el apoyo de instituciones de salud,

grupos de apoyo, organizaciones educativas y grupos activistas.
• Familiarizar a las corporaciones, fundaciones, fideicomisos y personas

con los resultados de la encuesta de la compañía sobre las necesidades
cambiantes de la comunidad, y buscar de manera intensa su apoyo e
intervención en nuevas iniciativas.
• Reclutar a celebridades locales y nacionales para que respalden, se

involucren y ayuden a recolectar fondos para los nuevos programas de
la organización.
• Asegurar la participación de las instituciones educativas y guberna-

mentales que estudian las realidades cambiantes de los más necesita-
dos en poblaciones urbanas.
• Publicar un libro que documente la visión, estrategias, programas y

resultados de la organización.
• Convertirse en la fuente más confiable de información, hechos y pro-

gramas dedicados a los más necesitados.
4. Mantenga firme en su mente estas reglas del camino:

• Haga que su oferta poco común se convierta en algo muy conocido por su
cliente esencial. No gaste recursos tratando de ser muy conocido por todos.
• Crear actos imaginativos que sean muy conocidos debido a su oferta
poco común. No tiene que crear esos actos sólo para ser bien conocido.
• Mejore su oferta poco común. Una vibrante, íntima y extensa
experiencia para el cliente le permitirá asegurar la retención de clientes
actuales y ofrecerá maneras novedosas de reclutar nuevos clientes.
BLOOM
HABLA DEL
No gaste recursos tratando de ser muy conocido
CRECIMIENTO por todos.
• Crear actos imaginativos ubicuos que refuercen su oferta poco común.

Estas iniciativas deben ser ejecutadas con frecuencia, congruencia y uni-
formidad.
• Invente algunos actos imaginativos explosivos para dramatizar su ofer-
ta poco común. Estas iniciativas deben ser concebidas de manera hábil,
ejecutadas sin errores y ser exclusivas de su compañía. No emprenda más
actos imaginativos de los que usted o su compañía se puedan permitir y
operar de manera eficaz. Uno o dos, pero no más de cuatro por año.
Los actos imaginativos ubicuos y explosivos se deben reforzar y com-

plementar entre ellos. Si operan juntos y de manera eficiente, permitirán que
su compañía se convierta en muy conocida por su cliente esencial debido a su
oferta poco común. De eso se trata ¡HÁGALO SUYO!
Ahora está listo para crearlo en su negocio. Pero antes se avanzar, por
favor vea las preguntas frecuentes que siguen. La lista responderá cualquier
pregunta que tenga sobre generar ideas para sus actos imaginativos.
Preguntas frecuentes sobre la Ventaja

Interna: HÁGALO SUYO
P: ¿Puede ser fácil convertirse en muy conocido?
R: No es tan fácil en razón de la diferencia de su negocio con otros.

El ¡HÁGALO SUYO! requiere imaginación, trabajar duro y
congruencia. También requiere de un poco de paciencia ya que su
cliente esencial necesitará algún tiempo para enterarse de su mensaje,
creer en él y motivarse para probar su producto o servicio. Debido al
escepticismo de los clientes hoy en día, probablemente sólo tenga una
oportunidad para presentar su oferta poco común. Las compañías que
son muy conocidas por su afán de cumplir o exceder constantemente
las necesidades de los clientes crecerán. Aquellas que no lo hagan,
no crecerán y sufrirán aun peores consecuencias. Convertirse en muy
conocido por la forma en la que es diferente a su competencia no es tan
fácil y no sucederá de la noche a la mañana; pero, no ser diferente y no
ser muy conocido, por lo regular termina en el fracaso.
P: Exactamente, ¿qué quiere decir con imaginativo?
R: Mi diccionario contiene muchos significados de imaginativo. El

que más me gusta en el contexto de ¡HÁGALO SUYO! es “mostrar
mando en la imaginación”. Sugiero que usted vea cada uno para
determinar si exhibe su mando en la imaginación y si refleja y
magnifica su Ventaja Interna.
P: Usted mencionó “puntos de contacto con el cliente” demasiadas veces.

Creo saber a lo que se refiere, pero, por favor, defíname el término.
R: Los puntos de contacto con el cliente son cualquier momento en

que el cliente interactúa con su negocio. ¡Cualquier momento! Eso
significa cuando el cliente camina por la calle frente a su negocio o su

tienda; cuando compra en su página web; cuando lo llama por teléfono,
le manda un fax o un e-mail; cuando ve un comercial en televisión,
lo escucha en radio, recibe un folleto o una invitación; cuando el
destinatario abre un regalo que compraron en su tienda; cuando realiza
una transacción con su firma; cada vez que consume su producto o
utiliza su servicio; cuando contacta a su compañía sobre un problema del
producto o del servicio; y muchos otros. Todos esos puntos de contacto son
importantes, pero muchos de ellos determinan sí su cliente permanecerá
leal a su negocio o si cambiará, o si lo recomendará o hablará mal de él.
Los puntos de contacto son las interacciones del cliente con su Ventaja
Interna y la experiencia de compra total que usted le otorgue.
P: ¿Debo preocuparme por utilizar sitios en la web, relaciones públicas o

e-mails, ya que estos actos ubicuos los utilizan también otras empresas,
entre ellas mi competencia?
R: Habrá similitudes en los métodos fundamentales o en las herramientas

que utilice para convertirse en muy conocido, pero no en cómo los
expresa, o como vincula sus actos imaginativos con su negocio. Los
fundamentos, como bloquear y tacklear en el futbol americano, o el
orden y la precisión en la batalla, son cruciales para la victoria, pero es
cómo los va a ejecutar el triunfador lo que lo convertirá en ganador en
el campo de juego o en el de batalla. Los actos ubicuos fundamentales,
como agregar una expresión de su oferta poco común a su e-mail o tarjeta
de llamadas, serán similares entre las compañías, pero es el cómo lo hará y
cómo lo vincula al nombre de su firma, lo que hará que usted se destaque.
Usted necesitará muchos actos ubicuos, algunos de ellos fundamentales
y otros, muy especiales. La cantidad es esencial, pero es su creatividad,
pasión y congruencia lo que le permitirá ¡HACERLO SUYO!
P: ¿Cuántos actos imaginativos debería crear e implementar?
R: No hay un número correcto o incorrecto, así que responderé a esta

pregunta en una variedad de formas. Usted debería crear e implementar:
a) uno o más en cada punto de contacto con el cliente; b) tantos como
sea capaz; c) la cantidad que pueda crear e implementar correcta y

eficazmente; d) la cantidad que pueda crear una serie de actos; e) la
cantidad que haga de su oferta poco común algo muy conocido por su
cliente esencial y libere y haga suya su Ventaja interna.
P: ¿Cómo decido si un acto imaginativo es ubicuo o explosivo?
R: Al final, uno u otro será evidente, pero la marca que le ponga a su

acto imaginativo es irrelevante. Empiece por inventar un acto, sin
caracterizarlo como uno u otro. Concéntrese en hacer de cada uno
algo novedoso y del que se pueda adueñar. Después de exprimir su
creatividad, vea sus actos juntos. Todos sus actos imaginativos deberán
hacer de su oferta poco común algo muy conocido por su cliente
esencial. Todos deben ser ejecutados de manera congruente y sin
errores. Los numerosos actos ubicuos deben ser frecuentes en cada
punto de contacto con el cliente. Los pocos actos explosivos deben ser
sensacionales y muy especiales en cada punto de contacto.
P: En anteriores preguntas, dice que es esencial hacer que el responsable

de ventas se comprometa con el CÓMO. Estoy interesado en sabe por
qué es tan importante y si es relevante para el ¡HÁGALO SUYO!
R: Es esencial que el jefe de ventas esté de acuerdo con el CÓMO

porque probablemente es la persona más capacitada en el salón para
juzgar si su estrategia de persuasión atrapará a sus clientes. Aún más,
el jefe de ventas es el que debe proporcionar el ingreso adicional que
incrementará su crecimiento, así que esa persona no debe excusar
su bajo rendimiento, por no vender más de su QUÉ a su QUIÉN.
Usted no quiere escuchar a su jefe de ventas decir: “Saben, nunca me
emocionó el CÓMO que generamos”. En cambio, quiere que él esté
ansioso por decir, sin equivocación, a cada participante de la reunión,
que “Ésta es una estrategia de persuasión que mi equipo de ventas
respaldará con todo, pues nos ayudará a obtener el incremento de venta
que necesitamos para crecer”.
Con esa clase de entusiasta aceptación, puede avanzar con confianza

hacia la creación de su ¡HÁGALO SUYO! y sus actos imaginativos.
Cuando usted, su jefe de ventas y cada participante de la reunión acuer-
den de manera entusiasta que han encontrado su CÓMO, su ¡HÁGALO
SUYO! no puede evitar convertir a su oferta poco común en algo muy cono-
cido por su cliente esencial.
Está listo para crecer

El crecimiento de un negocio es uno de los logros de la vida más estimulantes
y plenos. Pero, por experiencia personal, sé que es desafiante y algunas veces,
algo espantoso. Sin embargo, tiene el viento a su favor. Conoce su oficio y
ha tenido la curiosidad intelectual para aprender a diseñar una estrategia de
crecimiento y liberar la Ventaja Interna de su negocio.
Lo que se requiere ahora es determinación, perseverancia y, por supues-
to, algo de suerte. Según mi experiencia, si usted tiene la determinación y la
perseverancia, generará su propia ¡suerte!
Por lo tanto, le deseo buena suerte, gran éxito, y de corazón, un creci-
miento estimulante de su Ventaja Interna.
Conclusión
Haga que el
crecimiento suceda
¡AHORA!
D
esde la primera página del libro hasta ésta, su conclusión, sólo he tenido
una meta: simplificar la tarea de hacer crecer su negocio. Espero que mis
experiencias profesionales y perspectivas personales, tal como se refleja-
ron en estas páginas, lo hayan convencido de que el crecimiento rentable y
sostenible se puede lograr y es esencial. Hoy en día, ninguna compañía pue-
de sobrevivir o prosperar sin crecimiento.
Los severos y urgentes retos que todo negocio de este siglo enfrenta han
hecho imposible para las compañías —pequeñas o grandes—, sobrevivir sim-
plemente en el estado en que se encuentran. Por lo tanto, lo exhorto a que de
inmediato comience su camino hacia el crecimiento.
Despierte su Ventaja Interna latente

Si siente que su marca o su firma no están desarrollando su máximo poten-
cial, lea estas páginas finales.
203
204 Conclusión
Inicie el crecimiento de su negocio organizando sesiones de un día en-

focadas en el Proceso para Descubrir el Crecimiento, como las que se des-
criben a lo largo del libro. Aquí encontrará las instrucciones completas para
operar una, e incluso sugerimos una agenda.
BLOOM
HABLA DEL
El crecimiento rentable y sostenible se puede lograr
CRECIMIENTO y es esencial.
Las ideas más robustas y los resultados más significativos del Proceso
para Descubrir el Crecimiento se presentarán si puede ensamblar un grupo
de 5 a 10 personas para que participen durante todo un día.
Debería invitar sólo a aquellos en quienes confía y respeta, quizá altos
directivos de sus compañía o exitosos líderes de negocios y consultores exter-
nos como banqueros, abogados, profesores o contadores.
Usted quiere a personas con capacidades altamente calificadas que ayu-
den y complementen las suyas; gente llena de energía que aportará imagi-
nación, objetividad y perspectiva. Personas agresivas con algo de experiencia
estratégica y el valor para decir lo que piensan.
Elija un salón cómodo, de preferencia fuera de sus oficinas, en donde
pueda asegurar silencio y privacidad.
Va a necesitar tres rotafolios con su respectivo papel, plumones marca-
dores de varios colores y cinta adhesiva para pegar las gráficas en la pared.
Los siguientes procedimientos le ayudarán a realizar la reunión con
eficiencia.
1. El tiempo que se le dedique a la sesión, de preferencia un día completo,

debe ser ininterrumpido. Para asegurarse de que cada uno esté
preparado para participar desde el comienzo, le sugiero que le dé una
copia de este libro a cada participante previo a la reunión, e insístales
en que lo lean antes de la junta.
2. Usted puede presidir la reunión o nombrar a alguien que sea

objetivo y capaz de hacer avanzar la sesión de manera eficaz. Todos
los participantes deben actuar en condiciones de igualdad, y para
remarcarlo, le recomiendo que nombre a cada participante “CEO” por
Conclusión 205
ese día. El ritmo debe ser vigoroso. Además, es necesario que prevalezca
un espíritu de franqueza y optimismo.
3. A lo largo del día desarrolle definiciones de los tres componentes del

Proceso para Descubrir el Crecimiento que no pasen de 50 palabras
vivas, descriptivas y exactas. Los tres componentes deben trabajar en
completa armonía.
4. El grupo debe lograr un consenso total de cada palabra. Continúe

editando y mejorando las frases. Si se atoran, hágalas a un lado y
continúe el trabajo, ya que encontrará maneras de mejorar a medida
que avanza. El marco estratégico que va a crear debe ser ambicioso pero
a la vez, alcanzable. Quiere inspirar a su negocio para que crezca de
manera rentable, no transformarlo.
5. A continuación le presento una agenda que me ha funcionado muy

bien en mis sesiones de consultoría, y que quizá quiera considerar:
8:00-8:30
Reunión matutina para tomar café.
Si los asistentes no se conocen entre sí, dedique unos minutos para
presentarlos.
8:30-9:00
Señale algunas reglas de la sesión —incluya un descanso a media mañana y
uno por la tarde— haga que les lleven el almuerzo y prohíba los teléfonos
y los BlackBerries durante la sesión.
Describa el espíritu de la reunión: ninguna idea es mala, se debe mantener
el momento, la participación de todos es esencial, el consenso de todos es
vital. Explique que la brevedad es crítica y que deben evitarse las palabras y
frases que suenen a publicidad, jerga o bravuconería. El grupo debe buscar
palabras que estén llenas de significado, novedosas y básicas para facilitar
su comprensión.
206 Conclusión
Hable sobre el objetivo: crear un marco estratégico para el crecimiento y una

serie de actos imaginativos que realcen y dramaticen la Ventaja interna de la
firma.
Prepare folletos del Proceso par Descubrir el Crecimiento y revise
brevemente su secuencia.
9:00-10:30
Defina al QUIÉN: el cliente esencial más propenso a comprar su producto
o servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una
ganancia óptima.
10:30-10:45
Descanso.
10:45-12:15
Defina al QUÉ: la oferta poco común que va a lanzar su negocio y lo
impulsará.
12:15-1:00
Almuerce en una atmósfera relajada y abierta. Hable de todo, menos de la
sesión.
1:00-2:30
Defina al CÓMO: la estrategia de persuasión que convencerá a su cliente
esencial de que compre su oferta poco común en lugar de lo que ofrecen
los competidores.
2:30-2:45
Descanso.
2:45-5:00
¡HÁGALO SUYO!: la serie de actos imaginativos que van a celebrar su
oferta poco común y lo harán muy conocido por su cliente esencial. Todos
los actos imaginativos deben estar estrechamente vinculados con su marco
estratégico.
Conclusión 207
5:00-5:30
Obtenga una entusiasta acuerdo sobre el Proceso para Descubrir el
Crecimiento que se ha creado.
Comprometa a los participantes a establecer inmediatamente un plan
de acción para explotar la Ventaja Interna de la firma con base en los
resultados de la sesión. Le sugiero que lo comparta vía e-mail con todos los
participantes, para conocer sus puntos de vista.
Agradecimientos y celebración.
La sesión requiere un elevado nivel de disciplina y organización, pero

también debe será uno de los momentos más emocionantes y satisfactorios
de su carrera, como lo ha sido para la mía. En un día va a crear el marco
estratégico y los actos imaginativos para que su negocio crezca.
Explote su Ventaja Interna

Uno de los primeros días laborales después de la sesión, establezca el plan
de acción definitivo para asegurar la implementación sin errores de los actos
imaginativos y el cumplimiento congruente de la Ventaja Interna de la com-
pañía con todos los clientes.
Involucre a todos los integrantes de la organización que se requieran
para implementar el plan. Si algunos o todos no participaron en la sesión,
enséñeles el marco estratégico y los actos imaginativos que se crearon. Ins-
pírelos para que compartan su compromiso y optimismo, e involúcrelos
inmediatamente en la preparación del plan.
Si usted está sólo en su empresa, es su trabajo terminarlo, aunque
quizá deba reclutar alguna ayuda de dos o tres personas para la sesión, parti-
cularmente aquellas que puedan ofrecer objetividad y experiencia en pla-
neación.
Su plan debe especificar las acciones de cada uno de los actos imagina-
tivos, fechas límite, responsabilidades y presupuestos reales.
Si usted quiere crecer, debe tener la determinación de ejecutar su plan
rápidamente y sin errores. Debe recordar que en una de las sesiones con mis
208 Conclusión
clientes, ofrecí estas mismas líneas de acción para seleccionar y organizar los
muchos actos: congruencia con la estrategia de persuasión, disponer de dine-
ro, facilitar y acelerar la ejecución y anticipar el resultado.
Es importante crear una “tarjeta de resultados” para cada acto imagina-
tivo que planee implementar. Usted busca una manera simple y objetiva de
evaluar el costo, facilitar la implementación, anticipar el beneficio de cada
acto (un enfoque que se adecue a su actual proceso analítico de ventas, pre-
supuesto y otros temas financieros).
Continúe con el monitoreo de cada acto individual después de la im-
plementación para asegurarse de que contribuyen al resultado. Además, por
todos los medios continúe agregando nuevos actos imaginativos para mante-
ner el efecto.
Recuerde que no todos los actos tienen que ser implementados de ma-
nera simultánea, pero sí con cierta proximidad relativa para asegurarse de que
se eslabonan para formar una serie de actos. De esa manera aumentará su
presencia en la mente de sus clientes potenciales y ofrecerá una definición más
poderosa y dramatizada. Usted debe llevar a cabo numerosos actos ubicuos, fá-
ciles de implementar y de bajo costo, y sólo unos cuantos actos explosivos,
que son más costosos y difíciles de efectuar.
El marco estratégico y el programa de los actos imaginativos que ha
creado deben ser clasificados como borradores estratégicos internos y confi-
denciales para lograr su crecimiento.
Sugiero que tenga una junta con los miembros de su staff para expli-
carles cómo fue creado, por qué le ayudará a crecer a la empresa, y por qué
el crecimiento les beneficiará directamente a ellos como grupo y como
individuos.
Enfatice que usted personalmente “vive” las ideas y expresiones repre-
sentadas en el plan, que guiará todo lo que su empresa haga a partir de este
momento. Luego, haga lo que dice que hará: no puede ser otro buen “propó-
sito de año nuevo” que se olvide rápidamente.
El objetivo del plan es explotar totalmente su Ventaja Interna e impul-
sar el crecimiento de su empresa.
A medida que empieza a desenvolverse la mezcla de actos ubicuos y
explosivos, sus clientes actuales y potenciales sentirán el efecto y comenzará
a percibir la diferencia en su negocio.
Conclusión 209
Una vez que comience a ver el crecimiento, lo puede acelerar invirtien-

do de manera prudente en recientes y novedosos actos imaginativos que van
a resaltar y dramatizar su Ventaja Interna.
Crezca con su Ventaja

Interna: ¡AHORA!
Estoy seguro de que el mayor enemigo para que el negocio sobreviva es no
hacer nada.
Los competidores en su industria, su vecindario y su mundo están ham-
brientos por nuevos clientes. Su apetito se intensificará a medida que la glo-
balización y la tecnología generen nuevos beneficios a escala y tecnología de
punta para cada uno, especialmente para aquellos con dinero, fuerza y poder
permanentes.
BLOOM
HABLA DEL
Usted debe ser la potente fuerza detrás de su estrategia
CRECIMIENTO de crecimiento: no la delegue.
Pero ahora, usted ya tiene una Ventaja Interna. Encuéntrela y hágala

muy conocida por sus clientes actuales y potenciales. Utilícela para crear el
momento mágico del que hablamos anteriormente; el momento en el que
los clientes potenciales comienzan a comprar sus productos y servicios, y no los
de la competencia.
Si su compañía, marca o división necesita crecer, usted debe ser la po-
tente fuerza detrás de su estrategia de crecimiento: no la delegue.
Delegar esta tarea en la alta dirección o en el nivel operativo no fun-
cionará porque nadie conoce su negocio tan bien como usted. Y posponer
la iniciativa para que crezca podría tener consecuencias desastrosas para su
negocio, su carrera y, potencialmente, para su vida.
Así que tan pronto cierre este libro, comience a utilizar el Proceso para
Descubrir el Crecimiento para generar el desarrollo rentable que su negocio
necesita con urgencia.
210 Conclusión
Con su impecable determinación y su Ventaja Interna superará todos

los obstáculos.
Gracias por leer mi libro, y buena suerte al liberar su Ventaja Interna.
Notas
Introducción: Su ventaja interna es la clave de su crecimiento

4 My mission was defined by the brilliant: Maurice Levy, “Maurice
Levy: How to be a Great Leader”, entrevista con Todd Benjamin,
CNN.com, 24 de junio de 2005.
Parte 1: CLIENTES ESENCIALES: QUIÉNES son?
Capítulo 1: La palabra más importante en los negocios

14 Procter & Gamble(P&G), one of the largest, most profitable consumer
products companies: Deborah Ball “Women in Italy Like to Clean
but Shun the Quick and Easy”, en The Wall Street Journal, 25 de
abril de 2006, p. A1.
20 Let’s look at how a business in China: R. Scott Macintosh, “In China,
a Golf Community on a Supergrand Scale”, International Herald Tri-
bune, 30 de septiembre de 2005, p. 22.
24 A close look at the dairy products industry in Asia: Adam Thompson
y Shai Ester, “NBA in China Gets Milk to Sell Hoops”, en The Wall
Street Journal, 22 de enero de 2007, p. B1.
Capítulo 2: No todos los clientes son creados de igual forma

31 Gap clothing chain’s recent makeover didn’t work: Louise Lee, “Paul
Pressler’s Fall from the Gap,” BusinessWeek, 26 de febrero de 2007.
31 As industry executive Paul R. Charron said about Gap’s failed effort:
Michael Babaro y Hillary Chura, “The Gap is in Need of a Niche”,
en The New York Times, 27 de enero de 2007, p. C1.
31 Gap has a new president: Amy Merrick, “Gap Chief Officers Harsh
Diagnosis”, en The Wall Street Journal, 2 de marzo de 2007, p. B4.
211
212 Notas
33 Match.com recently found a way: Sara Silver, “How Match.com

Found Love Among Boomers”, en The Wall Street Journal, 27 de
enero de 2007, p. 1.
CAPÍTULO 3: Dirija su atención a sus clientes esenciales

41 Recently, the great advertising entrepreneur: Maurice Saatchi: “The
Strange Death of Modern Advertising”, Financial Times, 22 de junio
de 2006, p. 17.
Parte 2: OFERTAS POCO COMUNES:

¿QUÉ les puede ofrecer?
Capítulo 4: Realmente, ¿en qué negocio se encuentra?
68 Here’s the good news about Alfa: Adrian Michaels y John Reed, “Sales
drive plan for Alfa and Lancia”, Financial Times, 10 de noviembre de
2006, p. 24.
72 AES Engineering, based in the United Kingdom, produces common-
place engineering seals: Peter Marsh, “The Masters of Good Service
Manufacturing Strategy”, 30 de junio de 2006, p. 9.
73 Right now India is facing this huge challenge: Jonathan Birchall y
Jo Johnson, “Mom and Pop Stores Braced for Wal-Mart”, Financial
Times, 28 de noviembre de 2006, p. 23.
77 The Wall Street Journal put it this away: Christopher Lawton y Joan
S. Lublin, “Dell's Founder Returns as CEO”, en The Wall Street
Journal, 1 de febrero de 2007, p. A1.
Capítulo 5: Donde lo tangible confluye con lo emocional

88 Kevin and Jackie Freiberg, the authors of Nuts!: Kevin L. Freiberg
y Jacquelyn A. Freiberg, Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe
for Business and Personal Succes, edición reimpresa (Nueva York:
Broadway Books, 1998), p. 38.
90 In 1986, when it was introduced to the U. S. domestic market: Joseph
B. White, “Ford Banks on Taurus Revival”, en The Wall Street Jour-
nal, 14 de febrero de 2007, p. D10.
Notas 213
90 An automotive writer recently described the Taurus as: Nick Bunkley,

“Ford Will Resurrect the Taurus Brand”, en The New York Times, 7
de febrero de 2007, p. C4.
91 As the Wall Street Journal sees it, the company’s declining fortunes:
William M. Bulkeley y Angela Pruitt, “Kodak Sees More Job Cuts,
Higher Restructuring Costs”, en The Wall Street Journal, 9 de febrero
de 2007, p. B4.
Parte 3: ESTRATEGIAS PERSUASIVAS:

¿CÓMO los convence?
Capítulo 7: Una plataforma que se construye para uno
117 SKF, a Swedish company: Peter Marsh, “Back on a roll in the Busi-
ness of bearings”, Financial Times, 7 de febrero de 2007.
Capítulo 8: Destáquese por ser único

123 The Wall Street Journal has flatteringly described Apple's products:
Lee Gomes, “Apple's 30 Years of Selling Cool Stuff With Uncool
Message”, en The Wall Street Journal, 5 de abril de 2006,
124 Apple reported an 88 percent increase in profits: Laurie J. Flynn,
“Apple Zooms Past Rivals, with 88% Profit Growth”, en The New
York Times, 26 de abril de 2007, p. C3.
124 The introduction of Apple's new mobile telephone: Kevin Allison,
“Apple Faithful Smitten to the Core with iPhone”, Financial Times,
10 de enero de 2007, p. 25.
125 As a writer in The Economist: “Searching for the Invisible Man. Eco-
nomics Rediscovers the Entrepreneur”, The Economist, 11 de marzo
de 2006, pp. 68-69.
130 How Would you like to e the company: Ian Bickerton, “TomTom's
Road Less Travelled”, Financial Times, 22 de febrero de 2007, p. 8.
130 Yet Faber-Castell, the venerable pencil manufacturer: “Face Value. At
the Sharp End”. The Economist, 3 de marzo de 2007, p. 73.
214 Notas
Capítulo 9: Elabore una irresistible estrategia de persuasión

133 The Wall Street Journal reported that restructuring costs: William L.
Bulkeley y Angela Pruitt, “Kodak Sees More Job Cuts, Higher Res-
tructuring Costs”, Wall Street Journal, 9 de febrero de 2007, p. B4.
133 And the Financial Times described a much smaller: Jonathan Moules,
“Why Some Start-Ups Finish Badly”, Financial Times, 16 de noviem-
bre de 2005, p. 9.
Parte 4: ACTOS IMAGINATIVOS: ¡HÁGALO SUYO!
Capítulo 10 Nunca deje de celebrar su ventaja

155 In a speech to British, French, and Italian manufacturing groups:
Stanley Marcus, Minding the Store (Boston: Little, Brown Company,
1974), p. 205.
156 To again the involvement of the entire Dallas community: Stanley Marcus,
Minding the Store (Boston: Little, Brown Company, 1974), p. 207.
156 Stanley proudly described the ribbon cutting at the store in this way:
1974), p. 210.
157 Here’s the way Stanley expressed the results of the French Fortnight:
1974), p. 210.
Capítulo 11 Actos ubicuos y explosivos

175 For three years, Moët & Chandon, the giant champagne producer: Sa-
rah Nassauer, “How Moët & Chandon Made Rosé Champagne Fas-
hionable”, en The Wall Street Journal, 15 de febrero de 2007, p. B1.
Capítulo 12 Sea famoso por su Ventaja Interna

183 Well, you know that it does OWN IT!: “Hunting, Shooting and…
Shopping”, The Economist, 16 de diciembre de 2007, p. 65.
183 The giant aircraft manufacturer Boeing has set up a “Dreamliner Ga-
llery”: J. Lynn Lunsford, “High Design: Boeing Lets Airlanes Brow-
se”, en The Wall Street Journal, 14 de febrero de 2007, p. B1.
Índice
Actuales vs clientes potenciales, Celebración de la ventaja, (Vea Actos

definiciones del QUIÉN, 47, 55 imaginativos (¡HÁGALO SUYO!)
AES ingeniería, 72 Charrin Paul R., 31
Alfa Romeo, 68-69 Chili's, 65
Apple, 123-125 China
Applebee's, 65 productos lácteos, 24
Art Site, 133 cursos de golf, 20-21
Atracción, del cliente por el producto, Chu, Ken y David, 20-21
29-30, 56, 60-61 “Cliente” como la palabra más
importante, 14
Barbara H, 74 (Vea también Clientes esenciales:
Beneficios emocionales, QUIÉN)
actos imaginativos (¡HÁGALO Clientes, puntos de contacto con (Vea
SUYO!),181 Puntos de contacto)
estrategias persuasivas (CÓMO), 145, 158 Clientes esenciales (QUIÉN), 13-56
ofertas poco comunes (QUÉ), 60-61, 63, (Vea también Estrategias persuasivas:
83-93, 101, 106 CÓMO)
Bharti Enterprises, India, 73 actos explosivos, 177-178
Bloom Sam R., 3 actos ubicuos, 174-175, 177-178
Bloom Agency, 3-10, 88 beneficios tangibles, 87
(Vea también compañías específicas) CÓMO, definiciones, 133-145
BMW, 21-22, 30-31, 92, 116 conexión emocional, 145
Boeing, 183-184 definiciones del QUIÉN, 41-56
Bourgery Marc, 8, 152-153 desarrollo paso por paso, 138-140
Braniff, 89 duración de, 143
BusinessWeek, 31 ejemplos de consultas, 135-138
enfóquese en, 14
Cabela’s, 183 entendimiento genuino vs estrategias
Campaña “Día en que América respira persuasivas (CÓMO), 112, 116
mejor”, 154 evolución, 23-26
215
216 Índice
imagen mental de, 17-18 Demográficos

más valioso, 29-31 clientes esenciales, 14-17
mensajes congruentes y crecimiento, similitud de clientes, 32-34
20-23 vs entendimiento genuino de
metas de, 144-145 Desarrollo paso a paso,
objetivo, 23-40 “afinidad” del cliente con el producto, 56
preguntas Frecuentes, 144-145 actos explosivos, 138-140
visión general de la creación, 133-135 actos ubicuos, 184-185
y ofertas poco comunes (QUÉ), 21, 25 definiciones del CÓMO, 140-143
definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 184-
Comunicación de un mensaje 185
congruente, y crecimiento, 20-23 definiciones del QUÉ, 99-101
métodos no tradicionales, 160-163 definiciones del QUIÉN, 49-52
(Vea también Actos imaginativos: Destacándose de manera solitaria,
¡HÁGALO SUYO!) estrategias de persuasión,
Competencia, 111-112, 123-132 (CÓMO), 123-132
(Vea también Estrategias persuasivas: Diamantes, 128-129
CÓMO) Dotson Robertws, 8, 121-122
Confianza, estrategias persuasivas
(CÓMO), 114, 128-129 Eastman Kodak, 91, 133
Consultoría, ejemplos Endorsments, respaldos, 37-37
definiciones del CÓMO, 135-138 Estrategias persuasivas (CÓMO),
definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 117-118
164-172 Vs ofertas poco comunes (QUÉ), 69-
definiciones del QUÉ, 96-99 75, 79-81
definiciones del QUIÉN, 43-49 Estratégico, marco, 180
Costo de actos imaginativos (¡HÁGALO (Vea también Proceso para Descubrir
SUYO!, 162-163, 176-177, 207-208 el crecimiento)
Crecimiento, Ventaja Interna CÓMO Estratégicamente definido, 144
la clave para, 1-10 (Vea también Estrategias de
(Vea también Tópicos específicos) persuasión: CÓMO)
Curvas, 75
Evolución del cliente, objetivo, 23-26
De Beers, 129 Ejercicio para mujeres, 75
Definiciones del QUÉ, 95-107 Experiencia, ofertas, 60-62
Dell, 77-78 Explosivos, actos, 173-178
Dell, Michael, 78 clientes esenciales, 177-178
Índice 217
definido, 165, 174, 200 Gran (número de palabras)

desarrollo paso por paso, definiciones del CÓMO, 143
internet, 176-177 definiciones del QUÉ, 104-105
definiciones del QUIÉN, 55
Faber-Castell, 130-131
Faber-Castell, Anton Wolfgan von, ¡HÁGALO SUYO!, definiciones,
130-131 179-201
FDA (U. S. Food and Drugs (Vea también Actos imaginativos)
Administration), 151-152 definiciones muestra, 185-197
FedEx Kinko’s, 92 desarrollo paso por paso,184-185
Fiat, 68-69 ejemplos de consultoría, 164-172
Financial Times ejemplos, 180-184
estrategias persuasivas (CÓMO), 117- meta de, 197-198
118, 124-125, 130 preguntas frecuentes, 197-201
ofertas poco comunes(QUÉ), 68, vista general de la creación, 179-180
72-73 Hansen, Marka, 31
Ford Motor Company, 22-23, 90-91 Heavin, Gary y Diane, 75
Francia, Perrier, 6, 70-71, 180-181 Herramientas para mujer, 74
Freiberg, Kevin y Jackie, 88 Honestidad, estrategias de persuasión
Fuerza, sin explotar, 1-2 (CÓMO), 114, 128-129
(Vea también Ventaja Interna) H&R Block, 78
Hug your customers (Mitchell), 160
Ganancias y Ventaja Interna,2-3
Gap, 31 Imaginativo, definido, 198
Género Imaginativos, actos (¡HÁGALO SUYO!),
ejercicio para mujeres, 75 148-201
herramientas para mujeres, 74 Imaginativos, actos (¡HÁGALO SUYO!)
target objetivo de clientes esenciales, (continúa)
34-35 actos explosivos, 173-178
Genuino, entendimiento vs actos ubicuos, 173-178
conocimiento demográfico de clientes celebración de o la ventaja, 149-172
esenciales, 14-17 costo, 162-163, 176-177,
Globalización, como desafío, 10 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!,
Goddjin Harold, 130 179-201
Golf, cursos, China. 20-21 ejemplos de consultoría, 164-172
Golf Research Group, 20 ejemplos, 163-164
Google, 41-42, 76 el crecimiento, 7
218 Índice
estrategias persuasivas (CÓMO), Jobs, Steve, 124-125, 157-159

gráfica del Proceso para Descubrir Johnstone, Tom, 117-118
inventando, 151-160 Juicy Juice
métodos de comunicación no actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!),
momentos mágicos, 150-151 163-164
número de, 199 clientes esenciales (QUIÉN), 24-25,
plan de acción, 207-209 29
puntos de contacto con el cliente, estrategias de persuasión (CÓMO),
198-199 127
tradicionales, 160-163 ofertas poco comunes (QUÉ), 79-81
India, gigantesca expansión de la tienda Kelleher, Herb, 88

a, 73 King, Rollin, 88
Interna, Ventaja, Kimko's, 92
(Vea también Proceso para descubrir) Kodak, 91,133
como un activo estratégico, 1-2
encabeza el crecimiento, 209-210 Levy Maurice, 4
orígenes, 3-6, 88 L'Oreal, 60-61, 92, 159
visión general, 1-10 Lealtad de los clientes, 2, 29-31
Inspiración, de los clientes, 106 LUV (Southwest Airlanes), 87-89
Internacional Herald Tribune, 20
Internet Macintosh, computadora, 124, 157-158
actos explosivos, 176-177 MacMahon, Paul, 25
CÓMO desafío, 10 Mágicos momentos en actos
Imágenes íntimas de clientes esenciales imaginativos, (¡HÁGALO SUYO!),
(QUIÉN), 17-18 150-151
Ingresos y Ventaja Interna, 3 Marcus, Stanley, 8, 16-17, 118-120,
Invento de actos imaginativos 155-157
(¡HÁGALO SUYO!), 151-160 Marketing (Vea Tópicos específicos)
iPods y iPhones, 123-125, 158 Marriot J. W. (Bill), Jr., 5
Irrelevante, enfrentamiento, 90-92 Marriot J. W. (Bill), Sr., 5
Isacson, Franklin D., 175 Marriot, Corporation, 5
Italia Match.com, 33-34
Alfa Romeo y Fiat, 68-69 McCann, Jim, 132
productos de limpieza, Metas
14-15 definiciones del CÓMO, 144-145
Índice 219
definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, remisiones, 35-36

197-198 respaldos, 36-37
definiciones del QUÉ, 106 retrato mental, 17-18
definiciones del QUIÉN, 54-55 (Vea también Clientes esenciales:
Mengniu Milk, 24 QUIÉN)
Mental, imagen de los clientes Ofertas defectuosas, 67-69
esenciales, (QUIÉN), 17-18 Ofertas poco comunes (QUÉ),59-107
Microsoft, 124 beneficios tangibles, 83-93
Mission Hills, desarrollo, China,20-21 comprensión de ofertas de
Misión vs definiciones del QUÉ, 101 conexiones emocionales, 60-61, 63,
Mitchell, Jack, 34, 159-160 83-93, 106
Moët & Chandon, 175 definición, 63
Mulally, Alan, 90 despilfarro y ofertas defectuosas, 67-69
Munster, Eugene A., 124 experiencias, 60-62
Muse, Lamar, 88 gráfica del Proceso para Descubrir el
Crecimiento, 7
Neiman Marcus, 16-17, 118-120, identificación de, 64-67
155-157 irrelevancia, dirigiéndose, 90-92
Nestlé (Vea Juicy Juice) manteniendo frescura, 83-93
Nestlé Waters SA, 71-72 negocios, definidos e indefinidos,
Nuevos, clientes esenciales (Vea 59-62
Objetivo, clientes esenciales) ofertas en común, 69-75, 79-81
Novartis (Sandoz), 6, 14-116, 151-155 ofertas obsoletas, 90-92
Nuts! (Freiberg), 88 productos generales, 69-75, 79-81
puntos de contacto con el cliente,
Obsoletas, ofertas, 90-92 92-93
Objetivo, clientes esenciales, 23-40 Vs oferta única, 63-64, 75-79
acercamiento fallido, 31 y clientes esenciales (QUIÉN), 21, 25
clientes esencialescial del empleado, y estrategias de persuasión (CÓMO),
38-40 112-114
enfoque exitoso, 32-34 OTC (sin receta) medicinas conversión,
evolución del cliente, 23-26 151-155
existentes, 34-35
género y similitud de clientes Perrier, 6, 70-71, 180,181
grandes números, 37-38 Persuasión, estrategias de (CÓMO),
prospeccióntando, 35-38 111-145
referencias, 36-37 transformación de la marca, 121-122
220 Índice
para consumidores desafiantes, Procter & Gamble, 14-15,159

114-116 Proceso para descubrir el crecimiento,
vs rebajas de precios, 117-118 18-23
notoriedad de la competencia, 111-112 actos imaginativos (¡HÁGALO
y clientes esenciales (QUIÉN), SUYO!), 148-201
112-114 ayuda e inspiración para, 99,106
elementos de, 125-127 clientes esenciales (QUIÉN), 13-56
ejemplos, 123-125, 130-132 estrategias persuasivas (CÓMO), 111-145
enfocado, 129 gráfica de resumen, 7
gráfica del Proceso para Descubrir el ofertas poco comunes (QUÉ), 59-107
Crecimiento, 7 sesión de grupo todo el día, 203-207
honestidad y confianza, 114, 128-129 visión general, 2, 8-10
definiciones del CÓMO, 133-145 Productos lácteos, China, 24
y actos imaginativos (¡HÁGALO Producto, ciclo de vida del, QUÉ,
SUYO!), 118-120 mejoramiento, 91
compromiso de ventas, 200-201 Profunda transformación,
servicio vs precio, 119 evitarla, 3
destacando, 123-132 Prospectar, 37-38
y ofertas poco comunes (QUÉ), Pruebas, definiciones,
112-114 definiciones del CÓMO, 140-143
Peugeot Open Europe, 35-36 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!,
Potenciales vs clientes actuales, 185-197
definiciones del QUIÉN, 47,55 definiciones del QUÉ, 102-104
Precio vs servicio, estrategias persuasivas definiciones del QUIÉN, 52-53
(CÓMO), 119 Publicidad (Vea Tópicos específicos)
Preguntas frecuentes, Publicis Groupe, SA, 4
definiciones del CÓMO, 144-145 (Vea también Compañías específicas)
definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, Puntos de contacto
197-201 actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!),
definiciones del QUÉ, 104-107 174, 198-200
definiciones del QUIÉN, 54-56 clientes esenciales (QUIÉN), 67-69
Prescripciones sin receta ofertas poco comunes (QUÉ), 92-93,
(OTC) conversión de las medicinas, 99-100, 106
151-155
Presupuestos para actos imaginativos Quincenas, Neiman Marcus, 118-120,
(¡HÁGALO SUYO!), 162-163, 176- 155-157
177, 207-208 QUÉ, definiciones, 95-107
Índice 221
(Vea también Ofertas poco comunes: Roaring Fork, Restaurante, Arizona,

QUÉ) 63-64
conexión emocional, 106 Rollins, Kevin, 78
definiciones de prueba, 102-104 Rx-a-OTC, conversión, 151-155
desarrollo paso a paso, 99-101
duración de, 104-105 Saatchi, Maurice, 41-42
ejemplos de consultoría, 96-99 Sandoz (Novartis), 6, 114-116, 151-155
meta de, 106 Seeti, Elio Leoni, 15
preguntas frecuentes, 104-107 Schwab, Charles, 77
visión general de la creación, 95-96 Scott, Ridley, 158
vs slogan, 105 Servicio vs precio, estrategias de
QUIÉN, definiciones, 41-56 persuasión (CÓMO), 119
(Vea también Clientes esenciales: Siemmens, 39-40
QUIÉN) Similitud, de clientes, 33-35
actuales vs clientes potenciales, Sin explotar, fortalezas, 1-2
47, 55 (Vea también Ventaja Interna)
definiciones de prueba, 52-53 SKF, 117-118
desarrollo paso a paso, 49-52 Slogans vs definiciones del QUÉ, 105
duración de, 55 Southwest Airlanes, 5-6, 87-89, 161-162
ejemplo de consultoría, 43-49 Starbucks, 32
ingredientes básicos, 54-55 STRATEGIC, 176-177
meta de, 54-55 Swiffer Wet Mop, 14-15
preguntas frecuentes, 54-56
vista general de la creación, 20-23, T-Mobile, 121-122
41-44 Tácticas, definidas, 144
Quincenas, Neiman Marcus, 118-120, Tangibles, beneficios, 59-62, 83-93
155-157 Tarjeta de resultados, actos imaginativos,
(¡HÁGALO SUYO!) 208
Reckitt Benckiser PLC, 15 Taurus, automóvil, 90-91
Referencias, 36-37 Tavist, 151-154
Remisiones, 35-36 T.G. I. Friday's, 65-67, 92, 116
Revisión de la creación The Economist, 125, 130-131, 183
definiciones del CÓMO, 133-135 Theraflu, 6, 114-116,151
definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, Tiffany & Co., 176-177
179-180 TNT, 181-182
definiciones del QUÉ, 95-96 TomTom, 130
definiciones del QUIÉN, 20-23, 41-44 Toyota, 182
222 Índice
Transformación de una marca, 121-122 Wal-Mart, 10, 73, 179

Triaminic, 27-29, 85-87, 126, 151,163-164 The Wall Street Journal
Twain, Mark, 42 actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!),
175, 183-184
Ubicuos, actos, 173-178 clientes esenciales (QUIÉN), 14-15,
calidad de, 199 24, 31, 34
clientes esenciales, 174-175,177-178 estrategias persuasivas (CÓMO), 123-
definidos, 165, 174,200 124, 133
desarrollo paso a paso, 184-185 ofertas poco comunes (QUÉ), 77-78,
Únicos, ofertas, 63-64, 75-79 90-91
U. S. Food & Drug Administration
(Administración Yahoo!, 76
de Alimentos y Medicinas: FDA), 151-152
Zale Morris, 128
Van Gogh, Vincent, 131 Zales, 128-129
Ventas, 2-3, 200-201 Zeta-Jones, Catherine, 122
Victoria's Secret, 179
Visión vs definiciones del QUÉ, 101

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DERECHOS RESERVADOS © 2008, respecto a la primera edición en español por

Traducido de la primera edición de

Impreso en México Printed in Mexico

Introducción: Su Ventaja Interna es la clave

Parte 1: CLIENTES ESENCIALES

CAPÍTULO 1 La palabra más importante en

CAPÍTULO 2 No todos los clientes son creados

CAPÍTULO 3 Dirija su atención a sus clientes esenciales ......41

Parte 2: OFERTAS POCO COMUNES

CAPÍTULO 4 ¿Realmente en qué negocio se

CAPÍTULO 5 Donde lo tangible conﬂuye con

CAPÍTULO 6 Escarbe profundo para obtener

Parte 3: ESTRATEGIAS PERSUASIVAS

CAPÍTULO 7 Una plataforma que se construye

CAPÍTULO 8 Destáquese por ser único....................................123

CAPÍTULO 9 Elabore una irresistible estrategia

Parte 4: ACTOS IMAGINATIVOS

CAPÍTULO 10 Nunca deje de celebrar su ventaja ...................149

CAPÍTULO 11 Actos ubicuos y explosivos..................................173

CAPÍTULO 12 Sea famoso por su Ventaja Interna..................179

Conclusión: Haga que el crecimiento suceda

Si usted sigue el curso de acción que he establecido en este libro, podrá

proceso de aplicación simple que le permitirá descubrir e impulsar su Venta-

Funcionó para mí mientras construía una pequeña firma de publicidad

En lugar de lamentarnos por la ubicación lejana a un sitio dominante,

Por ejemplo, fuimos contratados por la recién creada Corporación

La aerolínea adoptó y alimentó esta cultura en la compañía, pues

• Las dificultades de pequeñas compañías como las firmas regionales de

El Proceso para Descubrir el Crecimiento

QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o

Como puede ver, el proceso sólo tiene cuatro componentes: QUIÉN,

Estas semillas de crecimiento están a la mano, quizá más de lo que se

Considero que cliente es la palabra más importante en el vocabulario

Las mujeres italianas querían productos que fueran fuertes limpiadores,

Finalmente, P&G se percató de que si quería tener éxito en Italia, sus

en estadísticas como “mis clientes son mujeres de 25 a 40 años” o “mis clientes

Formen una imagen íntima

Cuando llegue más allá de la demografía del cliente, entenderá sus

Su cliente esencial: ¿QUIÉN?

QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA

QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su

QUÉ es la oferta poco común que su negocio tiene y va a impulsar.

CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente

¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que va a

Las declaraciones de QUIÉN son el punto

Veamos la forma en que los negocios de China establecen su obje-

comenzara”, ciertamente valida la importancia de conocer y entender a su

y cómo entienden lo que se espera de sus automóviles. Si se le preguntara,

1. Debe entender los deseos y gustos de su cliente esencial, su QUIÉN.

2. Tiene que reconocer que, a menudo, las aspiraciones de los clientes

3. Puede comprar crecimiento pero no puede pedir prestada una imagen.

4. Lo más importante: busque dentro de su negocio su Ventaja Interna.

No permita que sus clientes

La población del país se incrementa, la gente tiene mayor interés por

Si usted quiere aprovechar el “boom” del mercado de lácteos en Chi-

Juicy Juice: ¿Quién es el cliente?

No todos los clientes

Cuando revisamos la investigación, descubrimos que el medicamento

QUIÉN: Una mamá preocupada por los peligros de la sobredosis que

Los nuevos clientes se parecen

Su cliente más valioso es particularmente atraído por su producto o ser-