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ALMA

DO NEGÓCIO
Um guia prático para
os empreendedores
em Portugal
FICHA TÉCNICA
sa sabedoria alternativa
edição

TítülO original:
A alma do negócio. Um guia prático para os empreendedores em Portugal

Editora SA8ED0RIA ALTERNATIVA


A editora Sabedoria Alternativa iniciou com este livro a sua atividade, em setembro de 2013. Tem como objetivo editar
anualmente cerca de 10 livros nas éreas da gestão, desenvolvimento pessoal, empreendedorismo. motivação pessoal,
recursos humanos, entre outras áreas relacionadas. Todos os livros serão alvo de um tratamento especial e personalizado,
que passa pela dinamização de eventos, encontros a volta dos mesmos e a sua divulgação no mundo digital. Siga as
nossas novidades no blogue: www.sabedoriaafternativa.pt

Na área da consultoria, a Sabedoria Alternativa elabora projetos a medida nas seguintes áreas:
• Edição personalizada para empresas (por e«emplo edição de livros para comemorar aniversários, ofertas de Natal,
de motivação dos colaboradores, etc.).
• Apoio à edição de livros pessoais (por eiemplo biografias pessoais, marketing profissional, histórias de família, teses
científicas, livros para profissionais de formação, etc.).
• Edição de livros para apoiar o lançamento e comunicação de um novo negócio.
• Identificação e promoção de novos talentos na área da edição e da escrita.
• Ligação e divulgação junto de agentes e editores internacionais para a venda de direitos no estrangeiro.

Contactos: info@sabedoriaaltemativa.pt

Todos os direitos mundiais desta obra estão reservados pela Sabedoria Alternativa e respetivos autores.

Edição e produção: Sabedoria Alternativa - setembro de 2013


Revisão.- Marta Pereira da Silva
Design da capa e paginação: ludovice Design
Gráfica: Guides Artes Gráficas
Oepósito Legal n.° 3 6 41 83/13
IS8N: 978-989 96801-2-8

Sobre este livro pode ainda consultar o site: www.aalmadonegocio.com

Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida, no todo ou em parte, por qualquer processo mecânico,
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ÍNDICE

PREFACIO - eo FOR IT! - CHARLES BUCHANAN ................................................................................................................ 5

PREAMBULO - DAR ANTES DE RECEBER - SOFIA RAMOS (NOTA OE EDlÇAO E APRESENTAÇÃO OOS AUTORES)............. 9

PARTE 1 - DA IDEIA À AÇÃO ---------------------------------------------------------- »

IN TR O D U Ç Ã O - S T E V E B L A N K ................................................................................................................................................................................................................... 16

CAPÍTULO 1 - VAMOS EM PREENDER?------------------------------------------- 24


D E Z MITOS 00 EM PR EEN D EO O R ISM O EM PO RTUGAL -P A U L O AN O R EZ 25

A LEN D A DOS OOIS EM P R EEN D EO O R ES - BILL AU LET E FIONA MURRAY ............................................................................................................. 38

0 Q U E É SER E M P R E E N O E D O R ? -ANTÓNIO LU C E N A O E FARIA .................................................................................................................................... 48

CAPÍTULO 2 - IDEIAS HÁ MUITAS, MAS QUAIS SÃO BOAS?---------------- S6


TESTAR A ID E IA -A N T Ó N IO LU C E N A O E FARIA .......................................................................................................................................................................... 57

M APA DO TESO URO (M O DELO D E N EGÓ CIO) - PEDRO LUDOVlCE NOGUE IRA .................................................................................................. 67

CAPÍTULO 3 - MÃOS NA MASSA------------------------------------------------------ n


PARA UMA CULTURA D E EXEC U Ç Ã O - PED RO ROCHA VIERA 73

MONTAR UMA EM P R ES A - ASPETO S JU RÍDIC OS - LUlS ROQUETTE G ER ALO ES ........................................................................................... 82

MONTAR UMA EM P R ES A - MARCAS E PROCESSO D E REGISTO - VASCO STILLW ELL D ANDRADE gs

LID AR COM A B U R O C R A C IA -P E D R O CARMO OLIVEIRA .................................................................................................................................................... 99

O N D E E S T A O FIN A N C IA M E N T O ? -C A R L O S S ILV A .................................................................................................................................................................. 105

OS BUSINESS ANGELS- JOAO TRIGO DA R O ZA ........................................................................................................................................................................ 113

PARTE 2 - A GESTÃO DO NEGÓCIO-------------------------------------------------- m

CAPÍTULO 4 - OS BÁSICOS --------------------------------------------------------- ne


CONSTRUIR EM EQUIPA - RICARDO DE MELO MESQUITA ..................................................................................................... 119
SABER COMUNICAR-M ARIA MIGUEI FERREIRA .................................................................................................................. 130

CAPÍTULO 5 - GESTÃO PURA E D U R A -------------------------------------------- i «


AJUSTAR 0 SONHO E A IDEIA - BARBARA 8ECK DE LANCASTRE ............................................................................................. 147
MARATONA DE OBSTÁCULOS-PEDRO JANELA ............................................................................................................................ 160
OS CINCO MAIS DA GESTÃO D IÁ R IA - MIGUEL JÚDlCE ............................................................................................................... 170
BESTÃOE EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T . I . - RUI PEREIRA 174
PARTE 3 - REFLEXÕES PARA 0 FUTURO----------------------------------------- m

CAPÍTULO 6 - O NOVO EM PREENDEDORISM O -------------------------------- --no


UMA BOLHA CHAMADA "EMPREENDEDORISMO” - INÊS SILVA .......................................................................................... ...191
GARRA PARA CONTINUAR- JOÃO ROMÃO ....................................................................................................................................... 199
PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO - TIAGO GOMES SEQUEIRA & AlEXANORE MENDES ...............................................208

CAPÍTULO 7 - APRENDER COM OS ERROS E EDUCAÇ ÃO ------------------ -211


ERRARÉBOM?-MIGUELMONTEIRO .................................................................................................................................... ...217
EDUCAR PARA 0 EMPREENDEDORISMO - OANA T. REOf ORO ............................................................................................ ...229

CAPÍTULO 8 - EMPREENDER NOS EUA, AS D IFER EN Ç AS ----------------- -2u


SABER INVESTIR EM PORTUGAL ENOS E U A - MIGUEL CALAOO ......................................................................................... ..239
MOVIMENTO NASCENTE- VASCO PEDRO ................................................................................................................................248

CONCLUSÃO-AAÇÂO EMPREENDEDORA JOÃO fERNANOES .......................................................................................... ...255

PARTE 4 - ANEXOS-------------------------------------------------------------------------263

INFORMAÇÃO ÚTIL E CONTACTOS .......................................................................................................................................... 264


BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .............................................................................................................................................. 271
PREFÁCIO

60 FOR IT!
CHARLES BUCHANAN
ADMINISTRADOR DA FLAD (FUNDAÇÃO LUSO-AMERICANA PARA O DESENVOLVIMENTO)

Empreender não é uma “bala mágica”, mas neste momento de crise devemos
fazer todos os possíveis para que Portugal regresse ao seu estado competitivo.
Empreendedorismo tem de ser compreendido nas suas várias vertentes e, para
isso, é importante mudar as mentalidades, estimular novos talentos e encorajar
os adolescentes, e ao nível universitário, para mais tarde arriscarem novos negó­
cios. O potencial impacto de expor as mentes mais jovens (estudantes entre os
8 e 15 anos) aos conceitos empreendedores, nomeadamente a tomada de inicia­
tiva, confiar no seu juízo, inovar, experimentar novas maneiras de fazer coisas e
aprender a serem líderes, tem reconhecidamente influência no desenvolvimento
de um jovem. Quando está a crescer, estes conceitos são essenciais para o seu
sucesso. N0 entanto, a educação destes conceitos quase não existe em Portugal e
é, na maioria dos casos, ignorada pelas famílias. Por isso, esta fase é um grande
desafio, mas também uma oportunidade para todos.
Sabemos que não se começa uma empresa de um dia para o outro. Podemos ter
uma ideia brilhante que está na “nossa” cabeça e que queremos desenvolver, quer
seja para o bem público ou para obter lucro, mas normalmente o produto tem de
ter alguma utilidade no mercado de trabalho bem como valor social. Mas, todos
os nossos esforços precisam de vários apoios para acontecerem.
Uma das minhas preocupações em relação ao empreendedorismo em Portugal
consiste na criação de um ecossistema nacional que o apoie. Todas as institui­
ções envolvidas, públicas e privadas, devem ser identificadas e estar preparadas
para apoiar novas startups, que estão a sair das incubadoras. Estas iniciativas pre­
cisam de financiamento e, apesar de existirem programas de financiamento do
Governo, Business Angels e capital de risco, todos estes apoios têm de estar aces­
síveis. Senão, não constituem um “ecossistema”. Outros elementos passam pelo
apoio à I&D (Investigação & Desenvolvimento) ao nível da universidade e preci­
sam também de ser identificados outros incentivos, designadamente ao nível do
marketing. Tudo isto tem de funcionar eficientemente em parceria e responder aos
pedidos de uma forma quase automática e profissional.
6 A ALMA 00 NEGÓCIO

PARTILHAR EXPERIÊNCIAS

Comparando culturas diferentes, sabemos que o sistema norte-americano é mais


aberto e existe uma vontade de partilhar conhecimentos entre os empresários e
empreendedores, mesmo que um seja mais beneficiado do que o outro. Os em­
preendedores nos EUA não têm tanto receio de partilhar experiências/conheci­
mentos como em Portugal. O espírito para trabalhar em equipa é essencial nos
EUA e, em Portugal, isso parece-me mais difícil. Esta faceta é muito importante
para o empreendedorismo, pois é esta atitude que resulta da capacidade de par­
tilhar e de unir forças que faz o empreendedor. Esta situação está a mudar lenta­
mente na cultura portuguesa e a criar a ideia de que, se todos contribuírem, con­
seguimos um ganho comum no sentido macro.
Este espírito de equipa, de partilha, entre os empreendedores é determinante
e é essencial reconhecer que isto tudo se baseia em “TRUST” (que não é muito
bem traduzido por “confiança” para português) entre os membros da equipa,
colegas e outros representantes dentro do ecossistema. Tenho ouvido dizer que
o português é muito desconfiado e descon­
fia rapidamente. Isto tem de ser combatido!
“0 ESPÍRITO PARA
Para isso, o sistema de ensino e as famílias
TRABALHAR EM EQUIPA têm de promover uma sensibilidade de con­
É ESSENCIAL № EUA fiança para o empreendedorismo se expan­
E, EM PORTUSAL, ISSO dir no país.
PARECE-ME MAIS Também se diz que no ADN dos norte-ame-
DIFÍCIL" ricanos existe um instinto natural de criarem
as suas empresas. Se um empreendedor na
América falha, ele consegue mudar o cenário e o seu percurso. Esta situação
não é encarada como um grande embaraço. Falham, levantam-se a seguir e re­
começam. O medo do risco e de falhar na Europa e em Portugal é mais elevado.
Porque é visto como uma coisa má para se ter no curriculum e, como é uma pre­
ocupação, pode influenciar o seu trabalho. Neste campo, a nova geração está a
mudar e o país também, para além de uma maior influência internacional, que
beneficia da troca de experiências.
Nesta altura, Portugal está a atravessar uma das piores crises da sua história
e penso que ainda não se conhece o pior dela, pois iremos descobrir ainda mais
danos. Também sinto que a economia está muito ligada a redes grandes e pe­
quenas que são reforçadas pela confiança entre pessoas. O que se passa é que
estas redes e relações estão a ser destruídas, evaporizadas e, para as recons­
truirmos, demorará muito tempo. O desaparecimento do apoio facultado por
PREFÁCIO 7

estas redes irá provocar mais danos do que pensamos. Mas podemos dizer que
vão ser criadas outras, assim como mais abertura ao risco. Todavia, duvido do
quanto isso possa demorar e acredito que as pessoas ainda vão ter de lutar por
muito mais tempo.
A FLAD começou a apoiar o financiamento ao empreendedorismo há cerca
de dez anos, com o programa “Junior Achievement”. Estas e outras iniciativas
têm-se revelado, para mim, de grande urgência para estimular atividades e criar
empregos. Nós apoiamos diversas iniciativas na área da educação para o empre­
endedorismo. Por exemplo, financiámos, em conjunto com a Fundação Calouste
Gulbenkian, um estudo nacional para analisar como é que o empreendedorismo
pode ser melhor lecionado nas escolas secundárias em Portugal. Enviámos pro­
fessores de Portugal ao Babson College (escola de empreendedorismo nos EUA)
e também realizámos um estudo recente sobre o intraempreendedorismo.
Promovemos ainda conferências e debates com especialistas dos EUA, da
Kauffman Foundation (especialista na área do empreendedorismo), já realizá­
mos muitos workshops para estudar o que funciona ou não funciona e financiámos
projetos de ONG (como, por exemplo, a Beta-i) que têm sido líderes em Portu­
gal. Estamos a apoiar a Startup Factory com um programa de novos cursos online
e na TVI24 e apoiamos também a APBA (Associação Portuguesa de Business
Angels), através da sua iniciativa anual que é a Semana do Empreendedorismo
em Portugal. Ajudamos a Leadership Consulting com ligações a Silicon Valley e
dentro em breve apoiaremos o “Lisbon Challenge”, para trazer mentores de Bos­
ton até Lisboa. Este acontecimento vai ser muito importante e esta iniciativa irá
juntar debaixo do mesmo teto mentores, apoio técnico e mais de cem empreen­
dedores.
A minha expectativa é que todos os esforços que estão a ser feitos em Portugal
ao nível da incubação, financiamentos Angel e mentores sejam determinantes
em termos de resultados e criem novas empresas sustentadas. Tudo isto é um
desafio e aqueles empreendedores que estão a tentar e estão a ser apoiados têm
de fazer com que os seus produtos sejam competitivos e vinguem no mercado.
As teorias estão testadas e hoje já se pode saber se uma ideia tem ou não "per­
nas para andar”. Mas isto deve ser uma aposta contínua. E é um jogo, porque até
se provar no final, tem que se arriscar. As startups que têm uma estratégia global e
que conseguem ser competitivas nos mercados internacionais são as que devem
ser mais apoiadas. Podemos esperar que Portugal se possa tornar mais competi­
tivo outra vez com estas novas empresas, se conseguir ganhar escala.
Este ano de 2013 vai ser um ano crucial e de transição, e estas startups que
surgem têm de ser apoiadas o mais rapidamente possível para entrar neste
8 A ALMA 00 NEGÓCIO

crescimento sustentado. O novo Portugal pode ser conhecido por ser “O hub” do
empreendedorismo global e já está a ser conseguido um grande trabalho nesse
sentido. Portugal tem valores excecionais para atrair novas empresas, nomea­
damente em termos de perspetivas geopolíticas ou de recursos naturais e do mar.
O livro A alma do negócio tem um papel muito importante, porque é urgente
transmitir informação e conhecimentos úteis sobre o que é o empreendedoris­
mo e sobre como se podem criar novos negócios na situação económica atual
em Portugal. Também é essencial informar o
“SE Í UM POTEMCIAL público dos tipos de apoio que estão dispo­
EMPREENDEDOR, DEPOIS níveis em Portugal ou internacionalmente.
DE LER ESTELIVRO VÁFALAR Ao longo dos seus capítulos, esta obra expli-
ca-lhe como empreender, passo a passo, na
COMESPECIALISTASE forma de um manual que mostra exemplos e
MENTORES, ULTRAPASSE casos que podem educar. Também descreve
0 MEDOE ESTEJAABERTO casos de sucesso e de fracasso, porque nem
PARA AJUDAR OS OUTROS" tudo funciona e existem muitos bloqueios
ao longo do caminho que as startups têm de
ultrapassar, que podem resultar no sucesso e outros casos o caminho ser mais
doloroso e mais difícil. Com a qualidade dos seus autores, conseguimos recolher
várias perspetivas sobre o desenvolvimento do empreendedorismo em Portugal.
Se é um potencial empreendedor, depois de ler este livro consulte especialistas
e mentores, ultrapasse o medo e esteja aberto para ajudar os outros. Recolha os
melhores conselhos e siga em frente, desenvolva um espírito de equipa, de parti­
lha e ajuda e, se assumir esta atitude, irá ajudar o seu negócio a crescer.
Quero muito que este livro constitua um contributo útil para os múltiplos po­
tenciais empreendedores em Portugal e felicito a Sofia Ramos pela sua iniciati­
va de lançar este projeto. Junto as minhas felicitações a todos os que contribuí­
ram para este livro, a quem a comunidade de empreendedores e os membros do
ecossistema de apoio deve este contributo com vista a um futuro de sucesso.

Lisboa, maio de 2013


P REÂ MBU LO

DAR ANTES DE RECEBER (GIVE BEFORE YOU GET)


SOFIA RAMOS
EDITORA OESTE LIVRO E CONSULTORA NA AREA OA EOIÇÀO (SABEDORIA ALTERNATIVA)

O futuro de Portugal reside no empreendedorismo? Esta é uma das perguntas


que muitos têm colocado e a que este livro se propõe responder. Quase como
um jogo, o leitor irá seguir os oito capítulos, que lhe apresentam várias partes
intervenientes do state ofthe art do empreendedorismo em Portugal. Se tem a am­
bição de se tornar um empreendedor, ou se quer saber mais sobre o assunto, vai
descobrir os passos a dar, as “ratoeiras” a evitar, as últimas tendências, quais são
os novos conceitos, as diferenças do empreendedorismo nos EUA e porque é que
Portugal tem todas as condições para se tornar um hub do empreendedorismo
mundial.
Nos últimos três anos, desenvolveu-se em Portugal uma economia subter­
rânea de startups que criam novos produtos e serviços que se destacam a nível
mundial. É subterrânea porque estes casos são ainda pouco conhecidos do pú­
blico em geral. Em simultâneo, vive-se uma nova moda em que se acredita que,
através da promoção do empreendedorismo, todos os males do país se resol­
vem. E assim se multiplicam os seminários, eventos, concursos, prémios à volta
do empreendedorismo, de norte a sul do país... Mas acreditar que criar um ne­
gócio é um passaporte para uma vida melhor pode ser uma falácia, assim como
acreditar que o empreendedorismo é a solução para o desemprego em Portugal
(como refere João Fernandes, no capítulo da Conclusão).
Alguém disse que ser empreendedor não é sexy. Como explicava Steve Jobs “é
muito difícil ser empreendedor. Tem de o fazer durante um período sustentável
de tempo e, se não gosta do que está a fazer, acaba por desistir. Os que amam o
que fazem conseguem preservar e ultrapassar as dificuldades. Isso implica mui­
to trabalho e preocupações constantes.”
Com a democratização do empreendedorismo, tornou-se comum sonhar com
a criação de uma empresa. A história nos EUA mostra-nos que nos últimos 20
anos o desemprego tem estado relacionado com a criação de novas empresas e
nas cidades, onde o desemprego é elevado, nota-se um aumento de criação de
novos negócios. Só nos últimos 30 anos as startups nos EUA criaram mais de 40
milhões de empregos. Claro que estamos a comparar dimensões e mercados muito
diferentes (ver Capítulo 8), mas esta tendência já é visível em Portugal.
10 A ALMA 00 NEGÓCIO

Segundo o estudo da Informa D&B “Onde nasce o novo emprego em Portugal


2007-2011”, as empresas de crescimento elevado (as que apresentam um cresci­
mento orgânico médio anual de empregados superior a 20 por cento durante três
anos consecutivos, com um mínimo de dez emprega-
“PARA TERMOS dos no início do período) representam menos de um
EMPRESAS DE Por cento do tecido empresarial, mas criam dez por
Cil/TCC/l TCUfíC cento de todos os empregos gerados em cada ano em
A f i r a o tiu c Portugal. Outra estatística interessante diz respeito
às pequenas empresas (com um número de empre-
EMPREENDEDORES gados inferior ou igual a 50), que constituem 98 por
cento do tecido empresarial português e criaram 61
por cento do novo emprego no período em análise, e às empresas jovens (com me­
nos de cinco anos), que criaram 46 por cento do novo emprego (startups - 1 8 por
cento e empresas com um a cinco anos - 28 por cento).
Manter uma empresa viva em Portugal também não é fácil. Enfrentar a conta
bancária e ver que, depois de pagar todos os compromissos fiscais e ordenados
(TSU, IRC, IRS sobre dividendos, IVA, pagamento especial por conta, contabilista/
TOC), não sobra nada para investir em novos projetos e ideias. O pequeno empre­
sário português é consumido no seu dia-a-dia com as despesas para fazer face aos
compromissos fiscais que tem perante o Estado. E será que não devia ser diferente
e concentrar-se na expansão do seu negócio e na inovação? Mas onde é que vai
buscar dinheiro, se uma média de 55 por cento do valor das receitas vai para pagar
estas despesas incontomáveis? Este é um tema que o Governo de Portugal devia
analisar e ajudar as empresas com poucos anos de vida a levantarem voo. Consti­
tuir uma empresa no Reino Unido é muito mais fácil e existem múltiplos incentivos
fiscais para as startups e para os investidores, que devem servir de inspiração para
alterar rapidamente a política fiscal em Portugal, no sentido de apoiar estes jovens
investimentos.
Para termos empresas de sucesso, temos de ter bons empreendedores. As suas
ideias têm de concorrer em pé de igualdade com as melhores do mundo, a prepa­
ração e formação dos empreendedores tem de ser muito boa, têm de estar sempre
a evoluir e a aprender coisas novas, têm de saber falar em público, têm de saber
defender os seus negócios de forma cativante, etc. Competências para as quais, in­
felizmente, as escolas portuguesas não os preparam bem.
Por outro lado, um empreendedor tem de ter “os pés bem assentes na terra”
e saber que montar um negócio requer muito esforço e muito trabalho misturado
com paixão, conceitos que também são quase desconhecidos para muitos. Precisa­
mos de mais empreendedores que tenham a ambição e a audácia do jovem que faz
PREÂMBULO 11

as t-shirts "Over it”, Martím Neves, porque é na idade dele que tudo pode começar ou
terminar, se lhe desfizerem os sonhos e não os deixarem acreditar que é “possível”.
Por último, temos de ter mais o que Charles Buchanan chama “espírito de
equipa”, de ajudar e apoiar os outros que estão à sua volta e manter uma atitude
de “dar antes de receber”. Será aqui que se distingue o perfil do verdadeiro empre­
endedor. Todos os intervenientes do ecossistema têm de estar unidos e colaborar
e não podem andar todos a fazer as mesmas coisas, de “costas voltadas” uns para
os outros. Um dos objetivos deste livro é precisamente apresentar todos os inter­
venientes neste ecossistema, para que invistam mais nesta atitude colaborativa no
dia-a-dia.
Visitei Silicon Valley por duas vezes, a primeira um mês depois do 11 de setem­
bro de 2001, e contactei pessoalmente com vários empreendedores locais. Um dos
fatores que mais me impressionou foi a atitude de “não se levarem a sério” e a ca­
pacidade de entreajuda que dominava em vários níveis. Como defende Brad Feld,
no seu livro Startup Communities: “se alguém o visita de fora da sua cidade, o líder
deve rapidamente apresentar esse visitante a dez pessoas que pense que são rele­
vantes para ele”. Ou seja, apesar de o líder poder fazer de cicerone, é muito mais
importante, ao nível dos resultados conseguidos, que toda a comunidade esteja
disponível para passar tempo com alguém novo na cidade. Esta cultura de ceder
tempo, apoio, contactos e entreajuda é fundamental para criar uma mentalidade
de “dar antes de receber”.
A cultura e os valores deste novo movimento social estão especificamente defi­
nidos e é quase como entrar num novo mundo: Tostart, GetFunded, GetSell é uma das
máximas apregoadas; o cash é mais importante do que o lucro; testar o seu modelo
de negócio o mais rápido possível sem gastar dinheiro; saber viver numa cultura
do falhanço construtivo, onde se tem de assumir a experiência negativa e aceitá-
-la como um ativo para se fazer melhor. Estas lições são proclamadas pelos gurus
do empreendedorismo, como Steve Blank, e são escutadas pelos empreendedo­
res lusitanos como luzes de orientação, num país onde falhar ainda é visto como
um tabu. Para Steve Blank uma startup “é uma organização temporária criada para
procurar negócios repetidos e escaláveis”. Nesta nova mentalidade, onde para se
construir uma empresa precisamos da atitude certa e de quem aceite trabalhar com
equity em vez de um salário, tudo muda e as regras do jogo são outras, muito dife­
rentes das que existiam na economia do passado.
Mas será que precisamos de mais empreendedores em Portugal? Como explica
Dane Stangler, da Kauffman Foundation, "nem todos estes novos projetos têm ga­
rantido o sucesso e não podemos apostar que uma sociedade inteira crie empre­
sas bem-sucedidas”. Várias estatísticas nos EUA ilustram que o nível de atividade
12 A MJM DO NEGÓCIO

que aconteceu à volta do empreendedorismo nos últimos anos não conduziu a um


aumento de negócios, até pelo contrário. Também são poucos os dados que confir­
mam o verdadeiro impacto dos programas de aceleramento de criação de empresas
na economia. Uma das críticas a este tipo de programas resulta do facto de serem
muito orientados para transformar uma ideia num negócio e não apoiarem as ven­
das, confirma o mesmo especialista. Nada assegura que este tipo de investimentos
à volta das atividades de empreendedorismo resulte em histórias de sucesso e pode
ainda levar algum tempo até se confirmar se estas novas iniciativas algum dia terão
sucesso. Isto passa-se nos EUA e era importante avaliarmos se em Portugal todas
as atividades e incentivos de apoio ao empreendedorismo irão resultar em novos
negócios rentáveis. Os especialistas na matéria anteveem que uma segunda gera­
ção irá conduzir os empreendedores a um outro nível e, nessa altura, existirá uma
revolução, onde o empreendedorismo é visto como uma alternativa de carreira.
Os 28 textos que se seguem apresentam-lhe uma visão global do empreen­
dedorismo em Portugal (na altura da sua publicação) e transmitem os melhores
conselhos sobre como pode montar um novo negócio, tendo em vista a obtenção
de lucros e a expansão mundial. Um dos outros objetivos deste livro consiste em
explicar quais são estas novas regras do jogo dos negócios, onde afinal a "alma do
negócio" já não é o segredo, mas o networking, a colaboração, a entreajuda e, em vez
de esconder os segredos, passa-se para uma cultura de partilha e de “dar antes de
receber”. Sem querer desprestigiar os outros, queria destacar quatro destes textos:
1) O prefácio de Charles Buchanan, que é um dos principais responsáveis por este
livro ter vida: trata-se de alguém que acreditou neste projeto e que o apoiou. Talvez
por ser norte-americano e por representar a Fundação Luso-Americanapara o De­
senvolvimento. Mas, mais uma vez, a sua capacidade para escutar de forma inteli­
gente e disponibilizar-se para incentivar novas ideias tem revolucionado a vida de
muitos jovens portugueses, que o contactam através da FLAD para que faça viver os
seus projetos e muitos deles são apoiados.
2) O texto do autor Steve Blank, que é um visionário e o pai do Lean Startup para
muitos empreendedores portugueses que seguem passo a passo os seus conselhos
para empreender. A sua introdução tem por base a sua metodologia e enquadra
os leitores nalguns princípios determinantes para empreender. Gentilmente cedeu
este texto para a introdução do livro.
3) “A lenda dos dois empreendedores” é um texto que foi amavelmente oferecido
pela Kaufíman Foundation, a fundação referência nos EUA na área do empreende­
dorismo. Esta história aparece no livro para explicar a diferença fundamental que
existe entre os pequenos negócios e os negócios de empreendedorismo de elevado
crescimento. E fundamental que esta diferença seja entendida pelas instituições e
PREÂMBULO 13

organismos, governamentais ou não, que visam apoiar o empreendedorismo.


4) E, por último, o texto de Miguel Calado, que me apoiou há alguns anos na criação
do meu primeiro negócio. Nessa altura, muito poucas pessoas tinham ouvido falar
de BusinessAngels e foi ele que, entre muitas outras iniciativas, me deu o total apoio
para construir a primeira coleção de livros sobre Empreendedorismo em Portugal,
publicada pela Actual Editora.
Precisamos de mais líderes como Charles Buchanan e Miguel Calado que dispo -
nibilizem tempo e apoio aos jovens e acreditam nas suas ideias. Como mentores,
ajudam a concretizá-las e mudam as suas vidas. Incentivar a aplicar mais a filosofia
de “dar antes de receber” (give beforeyou get) será determinante para construir uma
comunidade empreendedora unida e forte. Convido-os a ler e a entrar nesta via­
gem, que pode ser quase um jogo sobre empreender. Por vezes podemos avançar e
recuar... Depois paramos, refletimos e voltamos a avançar... Não se trata de sorte,
mas de muita persistência, crença e muito trabalho.
Quero ainda deixar um especial agradecimento aos 29 autores que colaboraram
neste livro. Nem sempre foi fácil escrever e o prazo foi muito apertado. Mas os tes­
temunhos conseguidos são únicos e espelham bem as competências de excelentes
profissionais que se esforçam no seu dia-a-dia para que os jovens deste e de outros
países continuem a acreditar que podem viver um futuro de sucesso.
E não se pode deixar de agradecer ainda à Marta Pereira da Silva, a tradutora e
revisora freelancer cujo resultado do seu trabalho dá vida a este e a outros projetos
editoriais de qualidade.

BIOGRAFIAS DE TODOS OS AUTORES DO LIVRO:

• Charles Buchanan: Administrador da Fundação Luso-Americana desde 1988, res­


ponsável pelas áreas da Ciência e Tecnologia e do Ambiente, bem como pelos pro­
gramas de Cooperação Tripartida com a Europa e 0 Mediterrâneo.
• SteveBlank: Empreendedor conceituado de Silicon Valley e um académico reco­
nhecido por ter desenvolvido a metodologia Desenvolvimento de Clientes, que
deu origem ao movimento Lean Startup. Dá palestras na Escola de Negócios Haas,
Universidade da Califórnia Berkeley, na Universidade de Colúmbia e no Instituto
de Tecnologia da Califórnia.
• Paulo Andrez: Business Angel e Presidente da EBAN, Vice-Presidente da FNABA,
Administrador da DNA Cascais.
• Bill Aulet: Senior Lecturer e Managing Director, Martin Trust Center for MIT Entre-
preneurship.
• Fiona Murray: Professora de Gestão de Tecnologia e Diretora do Martin Trust
Center for MIT Entrepreneurship.
•António Lucena de Faria: Fundador e CEO da Fábrica de Startups e presidente e gestor
14 A ALMA DO NEGÓCIO

do Grupo Methodus e da Methodus Inovação.


• Pedro Ludovice Noguârœ Cofundador e CEO da Fetus Vitae, Fundador da Ludovice
Design e Mentor da Beta-i.
• Pedro Rocha Vieira: Presidente e cofundador da Beta-i.
• Luis Roquette Geraldes: Advogado na Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva &
Associados e Coordenador da Team Genesis.
• Vasco Stillwell d’Andrade: Advogado na Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva
& Associados e membro da Team Genesis.
• Pedro Carmo Oliveira: Cofundador da Entrepreneurs Break.
• Carlos Silva: Cofundador, President e COO da Seedrs, cofundador da Beta-i e MBA
da Universidade de Oxford, Said Business School.
• João Trigo da Roza: Presidente da Direção da APBA - Associação Portuguesa de
Business Angels, bem como partner e responsável pelo escritório em Lisboa da
Europraxis, empresa líder em consultoria de gestão.
• Ricardo de Melo Mesquita: Country Manager da Lets Bonus / A Living Social Company
e cofundador da Beta-i.
• Maria Miguel Ferreira: Coautora do livro Na Agenda dos Líderes e fundadora da em­
presa Too Small to Fail - PR para startups e consultora de relações públicas.
• Barbara Beck de Lancastre: CEO de “O Parque - soluções infanto-pedagógicas”e
MBA na Escola de Gestão de Darden, Universidade da Virgínia.
• PedroJanela: CEO do WYgroup, partner da eggNEST. Membro fundador da BESIDE.
• MiguelJúdice: CEO da Thema Hotels & Resorts e Presidente da Associação da Hote­
laria de Portugal. Embaixador para Portugal da European Party Caterers Association.
• RuiPereira: Vice President e cofundador da OutSystems.
• Inès Silva: Cofundadora da Startup X, onde estão incluídos os programas Startup
Pirates, Startup Tour e Startup Exchange Programme. Dinamizadora do OPO
Startup Week.
•JoãoRomão: Cofundador e CEO da Wishareit.
• Tiago Gomes Sequeira: CEO e Fundador da Factory (espaço de Cowork, Incubadora
e Business Center) em Braga, Cofundador do So Pitch, do Changecthon, do Braga
Startup Coffee, do Lean Startup Minho, do OPO Startup Week e organizador do
Startup Weekend Braga.
• Alexandre Mendes: Psicólogo de formação, curioso de vocação e conspirador in­
quieto sobre o Futuro a partir do Factory.
• Miguel Monteiro: Empresário.
• Dana Redford: Presidente da PEEP - Plataforma para a Educação do Empreende-
dorismo em Portugal e Professor, Universidade Católica Portuguesa do Porto.
• Miguel Calado: CFO da Hovione e Sócio Fundador da eggNEST.
• Vasco Pedro: Cofundador da Dezine.com e Mentor na Beta-i.
• João Fernandes: Coordenador Nacional do Programa Estratégico para o Empreen-
dedorismo e Inovação (Programa +E+I).
PARTE

DA IDEIA À AÇÃO

IN TR O D U Ç ÃO

C A P ÍT U LO 1
VAMOS EMPREENDER7

C A P ÍT U LO 2
IDEIAS HÁ MUITAS. MAS QUAIS SÃO BOAS7

C A P ÍT U LO 3
MÃOS NA MASSA
DA IDEIA À A C Ã O

INTRODUÇÃO
STEVE BUNK
EMPREENDEDOR CONCEITUADO DE SILICON VALLEY E ACADÉMICO RECONHECIDO POR TER CRIADO A METODOLOGIA
'DESENVOLVIMENTO OE CLIENTES*. QUE OEU ORIGEM AO MOVIMENTO LEAM STARTUP.1

DIFERENTES TIPOS DE EMPREENDEDORISMO

Estamos no meio de uma revolução do empreendedorismo.


As barreiras para começar uma empresa estão a desaparecer. Hoje o mercado
disponível para novas aplicações chega a mais de cem milhões e até mesmo mil
milhões de utilizadores, ao mesmo tempo que surgem de vários lados uma nova
classe de investidores (angels, superangels, archangels e mesmo serafins e queru­
bins - outro tipo de anjos).
Os departamentos de empreendedorismo são agora algo moderno para ter
nas escolas e nas universidades e as aulas sobre como começar uma empresa
estão a ser dadas durante uma semana, um mês, seis semanas, online e por cor­
respondência. Se é um empreendedor, está ansioso por encontrar formas de fa­
lhar ao mesmo tempo que procura um modelo de negócio repetível e escalável.
Os 14 princípios do Desenvolvimento de Clientes do meu livro The Startup
Owners Manual podem guiá-lo nesta busca (aqui estão resumidos, mas pode ter
acesso aos mesmos de forma mais desenvolvida no livro). Afixe-os na parede
da sua sala de reuniões. Reveja-os regularmente com a sua equipa e (talvez de­
pois da Oferta Pública Inicial de ações) considere mesmo gravá-los em már­
more na sede mundial da empresa.
Depois saia do escritório.

1) Blank é também cofundador da e.piphany, e fundou e trabalhou com oito startups, quatro das quais entraram em bolsa, é autor de três
livros: The Four Steps to Epiphany, Not All Those Who Wonder Are Loste The Startup Owner’s Manual. Ensina e escreve sobre Desenvolvimen­
to de clientes e é professor de empreendedorismo na Universidade de Stanford. Dá palestras na Escola de Negócios Haas, Universidade da
Califórnia Berkeley, na Universidade de Columbia e no Instituto de Tecnologia da Califórnia.
Nota: Esta introdução foi traduzida e publicada com a permissão de Steve Blank e é um resumo das 14 Regras do Manifesto do Desenvol­
vimento de Clientes, retirado do seu livro The Startup Owner’s Manual.
PARTE 1 / INTRODUÇÃO 17

Estas são as 14 regras do Desenvolvimento de Clientes defendidos por Steve Blank:


Regra n01: Não existemfactos dentro do seu escritório.
Por isso, saia para a rua. Desde o primeiro dia, uma startup é uma iniciativa que
tem por base a visão dos seus fundadores e não tem quaisquer factos que a su­
portem. A função dos fundadores é traduzir esta visão e as hipóteses em factos.
Os factos acontecem na rua, onde os futuros clientes (na verdade, os potenciais
clientes) vivem e trabalham, e por isso é onde precisa de ir. Nada é mais funda­
mental para o Desenvolvimento de Clientes e nada é mais difícil de fazer. É muito
mais fácil escrever código, construir hardware, fazer reuniões e escrever relatórios
do que encontrar e ouvir os potenciais clientes. Mas isso é o que separa os ven­
cedores dos vencidos. Na teoria do Desenvolvimento de Clientes, os fundadores
reúnem primeiro a experiência sobre cada componente do modelo de negócio.
A equipa apoia os fundadores, mas a experiência em primeira mão não pode ser
delegada. A investigação junto do cliente tem de ser feita pelos fundadores, por­
que as ideias abordadas no feedback dos clientes-chave são incertas, imprevisí­
veis e muitas vezes difíceis de ouvir. Além disso, os colaboradores não gostam de
dar “más notícias” aos chefes, estão menos empenhados em ouvir com atenção e
não são entendidas de forma adequada quando fazem o relatório dos resultados.
É muito fácil considerar as suas descobertas como “boatos” ou ignorar alguns
pontos críticos do feedback. Só um fundador pode abraçar ofeedback, reagir e de
forma adequada tomar as decisões necessárias para mudar ou fazer o pivot dos
componentes-chave do modelo de negócio.

Regra n° 2: Concilie 0Desenvolvimento de Clientes com 0Desenvolvimento Agil.


O Desenvolvimento de Clientes não serve para nada a não ser que a organiza­
ção que faz o desenvolvimento do produto o possa conciliar com a velocidade
e a agilidade.
Uma organização de engenharia numa startup tem de recorrer à metodologia
ágil que é concebida para receber a informação do cliente de forma continuada e
entregar um produto que funciona à volta do Produto Mínimo Viável (PMV) ou
das suas características mínimas. Antes de a empresa começar, os seus funda­
dores têm de ter um compromisso profundo para com a parceria com o desen­
volvimento ágil junto do cliente.

Regra n° 3: Falhar éuma parte integrante da procura.


Uma das diferenças-chave entre uma startup e uma empresa consagrada é algo
que nunca é dito explicitamente: “As startups vão de falhanço em falhanço”. Já as
IS A ALMA DO NEGÓCIO

empresas consagradas aprenderam o que funciona e o que não funciona. Falhar


nestas empresas é uma exceção. Isso acontece quando alguém faz asneira.
Uma startup está à procura, não a executar, e a única forma de encontrar o cami­
nho certo será através de muitas experiências
" V15STARTUPS VÃO DE e estas levam muitas voltas erradas. Falhar
FALHANÇO EM FALHANÇO.' faz parte do processo.
Os falhanços não são fracassos verdadeiros,
JÁ AS EMPRESAS
mas uma parte integrante do processo de
CONSAGRADAS APRENDERAM aprendizagem de uma startup. Estará sujeito a
0 QUE FUNCIONA E 0 QUE dezenas, senão centenas, de testes que falham
NÃO FUNCIONA" e que passam - quando faz o pitch, nas caracte­
rísticas, no seu preço, entre outros - por isso,
prepare-se para falhar e continuar. Quando uma coisa não está a funcionar, os
fundadores de sucesso orientam-se para novos factos, decidem o que precisa de
ser reparado e agem de forma decisiva. Se tem medo de falhar numa startup, en­
tão está destinado a que isso aconteça.

Regra n° 4: Faça interações contínuas e pivots.


A estratégia de abraçar o Desenvolvimento de Clientes exige uma interação ágil
e pivots. Um pivot é uma mudança substancial numa ou mais das nove caixas da
Tela do Modelo de Negócio. (Por exemplo, pode ser uma mudança no preço de
um modelo de subscrição em vez de o oferecer, ou alterar o segmento dos clientes
de rapazes de 12-15 anos para mulheres de 45-60 anos.)
Os pivots são motivados pelas aprendizagens e conhecimentos de uma corren­
te contínua de testes bem-sucedidos e falhados que desenvolve através da des­
coberta e validação. Os melhores fundadores de startup não hesitam em fazer a
mudança, pois assumem quando as hipóteses estão erradas e adaptam-se.

Regra n05: Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contacto com os clientes. Por
isso utilize a Tela do Modelo de Negócio. (Ver página 61)
Existe apenas uma razão para utilizar o plano de negócios: alguns investidores
que frequentaram as escolas de negócios não conhecem melhor e querem ana­
lisar um. Mas, sem contar com a parte financeira, o plano de negócios é funda­
mentalmente inútil.
Os empreendedores muitas vezes confundem o seu plano de negócios com
um livro de receitas para execução e não percebem que é só uma coleção de
suposições que não foram comprovadas. Na sua base, um plano de recei­
tas “abençoado” por um investidor e composto por uma série de suposições
PARTE 1 / INTRODUÇÃO 19

torna-se de repente um plano operacional para contratar, despedir e gastar.


Insanidade. A diferença entre um plano de negócios estático e um modelo de
negócio dinâmico pode bem ser a diferença entre a extinção e o sucesso. As
startups devem abandonar o plano de negócios e adotar um modelo de negócio
flexível. Um modelo de negócio descreve o fluxo entre os componentes-chave
de uma empresa: a proposta de valor que a empresa oferece (produto, serviço
e benefícios), segmentos de clientes, como os utilizadores e compradores, ca­
nais de clientes para chegar a estes e oferecer-lhes a proposta de valor, relação
com o cliente para criar procura, fluxos de receitas geradas pela proposta de va­
lor, recursos necessários para tornar o modelo de negócio possível, atividades
necessárias para implementar o modelo de negócio, parceiros que participam
no negócio, entre outros.
A Tela do Modelo de Negócio apresenta uma visão geral dos nove compo­
nentes de um negócio, numa página. No seu livro, Alexander Osterwalder re­
tratou a Tela do Modelo de Negócio e os seus componentes e estrutura. À me­
dida que uma startup se move no processo do Desenvolvimento de Clientes,
utilizará a tela do Modelo de Negócio como um cartão de pontuação, ao colocar
as hipóteses sobre cada componente do modelo e quando as deve rever à me­
dida que os fundadores reúnem mais factos. Ao utilizar a Tela do Modelo de
Negócio como um guia, será mais fácil descobrir quando fazer o pivot, uma vez
que a equipa pode visualmente fazer o diagrama das alternativas e ver o que
precisa de ser alterado. Cada vez que os fundadores interagem ou fazem o pivot
(ver Regra n° 4) como resposta ao feedback dos clientes, desenham uma nova
tela que revela as alterações.

Regra n06: Conceba experiências e testes para validar as suas hipóteses.


“Hipóteses” é só uma palavra bonita para "adivinhar”. Para transformar as hi­
póteses em factos, os fundadores precisam de ir para a rua e testar essas hi­
póteses junto dos clientes. Mas como é que as testa? E o que quer aprender
com esses testes? Testar e aprender implica que coloque algum pensamento na
construção e na conceção dos seus testes. Chamamos a isto “conceber as expe­
riências”. As experiências de Desenvolvimento de Clientes são curtas, simples
e implicam testes para passar ou falhar objetivos.

Regra n07: Concorde com um tipo de mercado. Mudará tudo.


Um dos conhecimentos radicais desta teoria é que nem todas as startups são
iguais. Uma das formas principais em que diferem é na relação entre o novo
produto da startup e o seu mercado. Estas relações normalmente encaixam-se
20 A ALMA 00 NEGÓCIO

nestas descrições:
1) Trazem um novo produto para um mercado já existente.
2) Trazem um novo produto para um novo mercado.
3) Trazem um novo produto para um mercado existente e tentar:
i) Ressegmentam esse mercado com um custo de entrada reduzido;
ii) Ressegmentam esse mercado como uma entrada num nicho.
4) Fazem a clonagem de um modelo de negócio que já tem sucesso noutro país.
O que tem confundido os empreendedores durante décadas é que o modelo
tradicional de introdução de produtos funciona quando esta é feita num mer­
cado existente com um modelo de negócio conhecido (ou seja, clientes, canais
e mercados conhecidos). N0 entanto, uma vez que a maioria das startups não
tem um mercado conhecido, não sabe quem serão os seus clientes. Estes tipos
de startups estão à procura de um modelo de negócio que seja repetível e esca-
lável. O tipo de mercado influencia tudo o que uma empresa faz. Determina o
feedback do cliente à startup, as atividades de compra e de consumo. Resumin­
do: tipos de mercado diferentes precisam de descobertas diferentes, ao nível
do Produto Mínimo Viável (PMV) e das estratégias de vendas e de marketing.

Regra n° 8: As métricas das startups diferem de outras empresas.


Temos métricas de desempenho para avaliar negócios existentes, desde P&L,
folhas de balanço, previsões de cashflow e análises de negócios, entre outras.
N0 passado (não há muito tempo), utilizávamos estas ferramentas com as star­
tups porque não sabíamos o que utilizar em
"A VELOCIDADEÉ MUITO vez delas. Hoje sabemos que as métricas das
startups devem focalizar-se no seu progresso
IMPORTANTE PARA AS
e na conversão destas adivinhas e hipóteses
STARTUPS, ONDEA ÓNICA em factos inquestionáveis, em vez de avaliar
CERTEZA ABSOUITA É a execução de um plano estático. É essencial
QUE 0 SALDO DO BANCO que a administração e a gestão continuem a
DIMINUI TODOS OS DIAS" testar e a avaliar as hipóteses até que o mode­
lo de negócio seja escalável na direção de uma
empresa global. Para além disso, existem algumas métricas que a gestão de uma
startup deve seguir e que são a taxa de cash bum (a velocidade com que um novo
negócio gasta o seu capital inicial antes de se tomar lucrativo ou de precisar de
mais capital é vista normalmente, como um indicador que avalia a capacidade de
PARTE 1 / INTRODUÇÃO 21

uma empresa para sobreviver), o número de meses para os quais existe capital,
planos de recrutamento no curto prazo e a quantidade de tempo que uma empre­
sa precisa para atingir o breakeven em termos de cashflow.

Regra n° 9: Decisões rápidas, ciclo do tempo, velocidade e tempo.


A velocidade é muito importante para as startups, onde a única certeza absoluta
é que o saldo do banco diminui todos os dias. Embora a regra n° 4 diga respei­
to às interações e pivots, não menciona o período de tempo que pode demorar.
Inequivocamente, quanto mais rápido melhor, uma vez que quanto mais rapi­
damente estes ciclos de “aprender, construir e fazer o pivot” ou “interagir e cons­
truir” acontecerem, maiores são as possibilidades de encontrar um modelo de
negócio escalável com dinheiro na mão. Se os ciclos acontecerem muito deva­
gar, as startups ficam sem dinheiro e morrem. O maior entrave para o ciclo do
tempo é psicológico: requer admitir que está errado e mesmo sofrer uma derro­
ta tática, mas de curto prazo.
As decisões das startups têm dois estados: reversíveis e irreversíveis. As pri­
meiras podem passar por acrescentar ou abandonar uma característica do pro­
duto e, se a decisão for má, pode ser recuperada num curto espaço de tempo.
Já uma decisão irreversível diz respeito a abandonar um colaborador, lançar um
produto ou arrendar um escritório caro e, quando tomadas, são impossíveis de
reverter. Aprender a tomar decisões rápidas é só uma parte da equação. As startups
ágeis têm de ter outro truque: tempo - a capacidade para tomar decisões rápidas
de forma consistente em todos os níveis da empresa.

Regra n° 10: Tem tudo a ver compaixão.


Uma startup sem motivação e sem pessoas apaixonadas está morta logo no pri­
meiro dia em que abre as portas. “As pessoas startup” são diferentes. Elas pensam
de forma diferente. Trabalham para viver, para fazer bem os seus trabalhos, gos­
tam das suas famílias, das suas vidas e dos seus hobbies. São fantásticas a desem­
penhar tarefas fixas e vivem uma boa vida.
Quem lidera a maioria das startups de sucesso na história tem um perfil dife­
rente: mas representa uma ínfima percentagem da população mundial, o seu cé­
rebro está alinhado com o caos, com a incerteza e uma velocidade cega. Estas pessoas
estão irracionalmente concentradas nas necessidades dos clientes e na entrega
de produtos muito bons. O seu trabalho é a sua vida. Não é das nove às cinco;
22 A MHU DO NEGÓCIO

é vinte e quatro horas, sete dias por semana. Estas são as pessoas que criam as
startups escaláveis, de alta velocidade e de muito sucesso.

Regra n° 11: Os títulos dasfunções são muito diferentes de uma grande empresa.
Numa empresa consagrada, os títulos das funções refletem a forma como as ta­
refas estão organizadas para executar um modelo de negócio conhecido.
As startups exigem executivos que estão confortáveis com a incerteza, o caos e
a mudança - com apresentações e ofertas que se modificam todos os dias, com o
produto a mudar muitas vezes, com a aquisição de novos conhecimentos obtidos
com um falhanço em vez de um sucesso. Em resumo, precisam de uma espécie
rara: aberta a aprender e a descobrir - pessoas altamente curiosas, inquisitivas e
com uma vontade criativa para procurar um modelo de negócio escalável, repe-
tível e ágil o suficiente para lidar com as mudanças diárias e funcionar “sem um
mapa”, preparadas para desempenhar diversas funções, muitas vezes no mesmo
dia, e que se sentem confortáveis com celebrar o falhanço quando este conduz à
aprendizagem e à interação.

Regra n° 12: Conserve todo 0 dinheiro atéser preciso. Depois gaste-o.


O objetivo do Desenvolvimento de Clientes não é evitar gastar o dinheiro, mas
conservá-lo enquanto procura um modelo de negócio repetível e escalável.
Quando o encontrar, então gaste como se não existisse amanhã.

Regra n° 13: Comunique e partilhe a aprendizagem.


Uma parte integrante da filosofia “aprender e descobrir” do Desenvolvimento de
Clientes diz respeito a partilhar o que se aprende fora do edifício com os colabo­
radores, os cofimdadores e mesmo com os investidores. A forma mais tradicio­
nal de fazer isso é através de uma reunião semanal, que mantém os colaboradores
informados, e reuniões de administração com os investidores, para transmitir o
progresso feito na procura de um modelo de negócio. Mas com as novas tecno­
logias como os blogues, CRM ou ferramentas de desenvolvimento de produto,
podemos comunicar em tempo real com quem precisa de saber.

Regra n° 14 :0 sucesso do Desenvolvimento de Clientes inicia-se com a aquisição da ideia.


A filosofia “aprender e descobrir” do Desenvolvimento de Clientes pode ser mui­
to confusa para o fundador, engenheiro ou investidor que passou a sua carreira
a executar um plano. Para ter sucesso, a empresa tem de abandonar a ênfase do
velho modelo na execução de um plano de negócios fantasioso. Em vez disso,
tem de se comprometer com o processo do Desenvolvimento de Clientes, pri-
PARTE 1 / INTRODUÇÃO 23

vilegiando a aprendizagem, a descoberta, o falhanço e a interação na procura de


um modelo de negócio de sucesso.

RESUMO
O processo do Desenvolvimento de Clientes reflete as melhores práticas das
startups vencedoras. É a única abordagem para um negócio fundado na Internet,
onde o falhanço é certo sem ofeedback constante do cliente ou a interação do pro­
duto à medida que procuram as suas audiências. Os tempos dos ciclos rápidos
do Desenvolvimento de Clientes e a conservação de fundos dá a todos os em­
preendedores mais hipóteses de fazer o pivot, interagir e ter sucesso antes de a
conta bancária “secar”.
Se descrever este modelo aos empreendedores que conduziram as suas em­
presas até uma saída lucrativa, todos concordam e reconhecem o seu impacto.
Embora cada passo tenha o seu próprio objetivo específico, o processo no
global tem um objetivo abrangente: descobrir o negócio repetível, escalável e
finalmente lucrativo antes de ficar sem capital. Isto transforma a empresa que
foi fundada com base numa série de hipóteses num empreendimento lucrativo.
O Desenvolvimento de Clientes resulta em muito trabalho. Não o pode evi­
tar. Não pode simplesmente passar os diapositivos ou realizar o processo num
fim de semana. É uma atividade a tempo inteiro e que exige tudo de si. E um
compromisso de longo prazo para mudar a forma como uma startup é construí­
da. Mas também está provado que aumenta o sucesso de uma startup.
VAMOS E M P R E E N D E R ?

DEZ MITOS DO EMPREENDEDORISMO


EM PORTUGAL (BREVE ANALISE DA SITUAÇÃO ATUAI DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL)

PAULO ANDREZ
BUSINESS ANGEL ADMINISTRADOR OA ONA CASCAIS (WWW.DNACASCAIS.PT)
E PRESIDENTE DA EBAN (ASSOCIAÇÃO EUROPEIA OE BUSINESS ANGELS - WVm.EBAN.ORG)

Todos os dias ouvimos dizer nos jornais, revistas e televisão que:


• “Portugal precisa de mais empreendedores”;
• “O Governo lançou a linha de apoio XPTO para empreendedores”;
• “ Estão abertas as candidaturas ao Concurso de Planos de Negócio XPTO...”;
• “Abriu o programa de aceleração de empresas XPTO”;
• “Nesta semana, há 20 conferências sobre empreendedorismo...”;
• “A autarquia XPTO inaugura a nova incubadora de empresas”;
• “Os bancos e os investidores em startups queixam-se que não existem bons
projetos e os empreendedores queixam-se que não há dinheiro”;
• “Os desempregados têm direito de acesso a alguns mecanismos extraordiná­
rios de apoio à criação de empresas”;
• "O problema em Portugal é que os potenciais empreendedores têm medo de
arriscar”;
• “Criar uma empresa nunca foi tão fácil e barato, pois existe a Empresa na
Hora e o capital social das empresas a constituir pode ser de apenas um euro”.
Com todo este ruído, este nevoeiro... importa desmontar alguns Mitos que
se instalaram em Portugal sobre o empreendedorismo.
Pretendi fazer esta “desmontagem” o mais concisa e objetiva possível, re­
tirando qualquer conotação política ou partidária. Acredito que muitos dos
Mitos abordados foram sobrevivendo ao longo de muitos governos, pelo que
alguns comentários que faço não devem ser entendidos como críticas específi­
cas a este ou a qualquer outro Governo.
Ao longo do livro A alma do negócio, vão encontrar excelentes capítulos sobre
as várias temáticas da criação e gestão de novas empresas. E importante per­
ceber que o mundo não é só preto ou branco. Existem opiniões diversas, for­
mas diferentes de chegar ao mesmo objetivo, experiências de vida diferentes...
o que torna este livro uma descoberta constante para todos os que o lerem.
26 A ALMA DO NEGÓCIO

A minha experiência como empreendedor, tendo criado inúmeras empre­


sas, participado no ano 2000 no IPO da Novabase (como acionista), tendo
apoiado várias empresas como BusinessAngel, tendo assumido em 2012 a pre­
sidência da EBAN (Associação Europeia de Business Angels, com sede em
Bruxelas e com membros em mais de 30 países), sendo ainda administrador
da DNA Cascais, permite-me ter uma visão
“AO LOMBO 00 LIVRO global dos problemas existentes no empre-
endedorismo em Portugal.
A ALMA DO NEGÓCIO, KÍ0 Acredito e sou um forte entusiasta da criação
EHCOHTRAR EXCELEHTES de um verdadeiro Ecossistema Empreende­
CAPÍTULOS" dor em Portugal. Os resultados mostram a
evidência de que não é através de uma cul­
tura de facilitismo, pouca eficiência na utilização de recursos públicos, de es­
tudos e mais estudos, de muita propaganda... que vamos conseguir mudar a
realidade. E não é colocando mais dinheiro em cima dos problemas que os
mesmos se resolvem.
Em finais de 2006, ajudei a criar a DNA Cascais (Agência de Empreende-
dorismo da Câmara Municipal de Cascais) onde ainda hoje, sete anos depois,
faço parte da Administração. Durante este período de atividade, passaram pela
DNA Cascais mais de 1500 “empreendedores”, tendo sido criadas mais de 180
novas empresas e tendo-se evitado a criação de mais de 200 novas empresas.
Sim, não se enganou a ler: “Evitou-se a criação de mais de 200 novas em­
presas”. Estas empresas não se criaram, porque na opinião da DNA Cascais,
estavam condenadas ao fracasso e foi explicado aos empreendedores as razões
desse diagnóstico, as medidas que deveriam tomar para tornarem o projeto
viável... ficando ao critério dos mesmos mitigar os riscos e depois avançar ou
não com os projetos. Alguns empreendedores, mesmo depois de serem iden­
tificadas lacunas graves no projeto, e sem qualquer trabalho de mitigação de
riscos, consideraram que avançar com o projeto era apenas uma questão de
coragem e por isso avançaram. Vários destes “empreendedores” contactaram
a DNA Cascais posteriormente a pedir ajuda, porque tinham dívidas a várias
entidades e não tinham forma de as solucionar, tendo aberto, nalguns casos,
falência pessoal. Vários empreendedores apresentaram projetos que não ti­
nham viabilidade, mas, depois de uma maturada mitigação de riscos, conse­
guiram criar o seu negócio e hoje têm empresas viáveis.
E por isso que considero importante analisarmos alguns dos Mitos sobre o
Empreendedorismo em Portugal:
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / OEZ MITOS DO EMPREENOEOORISMO EM PORTUGAL 27

1) O problema dos empreendedores é terem falta de coragem para arriscar.


Reid Hoffman, fundador do Linkedln (rede social de contactos empresariais),
considera que empreendedorismo é como saltar de um penhasco e construir
um avião na descida. Pegando nesta imagem, imagine a situação no topo de
um penhasco em que de um lado temos alguém que faz “Base Jumping” (sal­
tar de penhascos e pontes em salto livre e abrir o paraquedas já próximo do
solo) há dez anos e de outro lado temos alguém que nunca saltou, mas acre­
dita que será tudo fácil e que é só um problema de coragem.
A probabilidade de a pessoa inexperiente se salvar é muito pouca, mas
como muitos lhe disseram que a decisão de avançar era um problema de co­
ragem, a pessoa decide lançar-se.
Em Portugal, temos grande parte da “máquina” estatal (Centros de Em­
prego, iniciativas várias promovidas pelos diferentes governos...) a passar
uma mensagem de que a criação de uma empresa é um problema de coragem,
de atitude, de firmeza e que basta ter uma boa ideia.
Muitas destas entidades referem, inclusive, que o importante é ver o po­
tencial dos projetos e não estar a tentar reduzir os riscos dos mesmos.
E por causa desta atitude que, hoje, muitos empreendedores estão endivi­
dados e arrastaram as famílias para situações difíceis, tendo nalguns casos
que vender as suas casas e tendo consumido as suas poupanças... quando o
projeto não era viável desde o início. E como um incêndio. Se não se ataca
logo no início, o fogo pode assumir proporções inimagináveis.
Colocar o problema da criação de uma empresa apenas na dimensão da
coragem do empreendedor é um erro com consequências nefastas na maior
parte dos casos.

2) O principal problema em Portugal é a falta de novas empresas.


Se analisarmos os dados estatísticos fornecidos pelo INE e Eurostat, repa­
ramos que em termos de taxa de natalidade empresarial (ou seja, novas em­
presas sobre o total de empresas existentes), Portugal está acima da média
europeia, sendo um país onde se criam muitas novas empresas.
N0 entanto, se analisarmos a taxa de mortalidade das empresas em Portu­
gal e na Europa, na Figura 1, percebemos que Portugal em 2009 era o 40país
da União Europeia com a maior taxa de mortalidade empresarial, tendo sido
em 2008 o 2opaís da União Europeia com esse desempenho.
Se analisarmos agora a taxa de sobrevivência empresarial das novas em­
presas, em dados fornecidos pelo INE (Figura 2), reparamos que no ultimo
28 A ALMA 00 NEGÓCIO

FIGURA 1 TAXA DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS - 2008 e 2009


■ 2008 a 2009

Fonte: Eurostat, Enterprise Death Rates

FIGURA 2
TAXA DE SOBREVIVÊNCIA EMPRESARIAL - ESTUDO “EVOLUÇÃO DO SETOR EMPRESARIAL EM PORTUGAL 2004-2010"

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

TOTAL 58.90 57.36 58,02 52,79 48,74


TAXA DE
SOBREVIVÊNCIA EMPRESAS FINANCEIRAS - 68,46 64,12 69,60 62,42 62,76
A 2 ANOS1
EMPRESAS NAO FINANCEIRAS - - 58.79 57.30 57.92 52,70 48,59

Fonte: INE Unidade: %

ano analisado (2010), só 48,74 por cento das empresas com dois anos de
atividade tinham sobrevivido ao “Vale da Morte”, ou seja, mais de metade
das empresas ao fim de dois anos já não existia. Estamos perante um tsunami
empresarial!
Quando se refere que o principal problema é a falta de novas empresas em
Portugal, na realidade o que Portugal precisa é possivelmente de menos novas
empresas, mas mais consistentes e sustentáveis. Manter este ritmo de “abre e
fecha” empresas transmite, para os financiadores e investidores nestas novas
empresas, um clima de grande incerteza e de risco. Naturalmente, com este

1) Dado que o período temporal deste estudo se inicia em 2004, apenas é possível calcular este indicador a partir de 2006.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / OEZ MITOS DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL 29

tipo de mortalidade empresarial é natural que os bancos tenham receio de


conceder crédito a novas empresas. Fazer propaganda ao facilitismo só tende
a atrair mais pessoas para a criação de empresas e a aumentar este tsunami.
Naturalmente, é fácil concluir que existe muita falta de preparação nos proje­
tos por parte de muitos que empreendem. O problema não é a quantidade de
novas empresas, mas sim a sua qualidade.

3) Muita parra e pouca uva.


Assistimos a imensas iniciativas, do Governo central, de autarquias, de empresas
ou outras entidades, a lançarem concursos de planos de negócios, cursos de
empreendedorismo, assinaturas de muitos protocolos com outras entidades,
muitos press releases, muitos anúncios de inaugurações de “incubadoras”, mui­
tos estudos do potencial de cada região em termos empresariais, lançamento
de Gabinetes de Apoio ao Empreendedorismo, criação nas universidades dos
TTO (centros de transferência de tecnologia), lançamento de muitas linhas de
apoio aos empreendedores... Mas será “mais parra ou mais uva”?
Por exemplo, sou a favor dos Concursos de Planos de Negócio, desde que os
mesmos tenham seguimento no dia seguinte ao concurso, apoiando aqueles
concorrentes que têm potencial para criar projetos viáveis. Parece que o con­
curso cumpre a sua missão dando uns certificados aos empreendedores e nal­
guns casos passando um cheque ao vencedor.
Com certeza que, em termos de investimento no empreendedorismo, todos
concordaremos que hoje se “investe”/“gasta” muito mais do que há uma década.
A questão que se coloca é: Qual 0 resultado desse investimento? Como muitas
dessas iniciativas têm dinheiros de Fundos originários da União Europeia, preocu­
pamo-nos pouco com os resultados (output), mas preocupamo-nos muito com
“gastar” o dinheiro (input) e com as faturas para a justificação das despesas jun­
to de Bruxelas. Se conseguirmos “gastar” todo o dinheiro de um determinado
programa apoiado por fundos comunitários, consideramos que o programa foi
um sucesso... Valorizamos a parra e desvalorizamos a uva, quando deveria ser
0 oposto.

4) Não há dinheiro suficiente em Portugal para apoiar as startups.


Nunca como agora (2011-2013), Portugal teve tanto dinheiro disponível para o
investimento em novas empresas. Isto é uma das situações positivas em Por­
tugal e uma vantagem em relação a outros países.
30 A MJM 00 NEGÓCIO

Só na área de capital de risco (venture capital) estão disponíveis mais de 300 mi­
lhões de euros, na área dos Business Angels, através do fundo de coinvestimento
Compete, estão disponíveis em junho de 2013 mais de 30 milhões de euros
para se investir em novas empresas. Os Centros de Emprego (por exemplo,
Microinvest) e as entidades bancárias têm outras linhas de apoio.
Na minha opinião, existe excesso de dinheiro no sistema, que poderia ser re-
alocado de outra forma, mas a realidade (os números) mostra que não há falta
de capacidade financeira para apoiar novas empresas.

5) O Ecossistema Empreendedor em Portugal está bem e recomenda-se!


Em Portugal temos algumas boas incubadoras, algumas boas aceleradoras, al­
gumas boas universidades, alguns bons clubes de BusinessAngels, algumas boas
Capitais de Risco, alguns bons gabinetes de apoio ao empreendedorismo...
Mas, na realidade, são verdadeiras ilhas que não comunicam entre si.
Existe um problema de protagonismo onde cada autarquia quer criar as suas
iniciativas, onde cada universidade cria as suas iniciativas, onde cada associa­
ção cria as suas iniciativas... Ou seja, toda esta energia e recursos que são con­
sumidos diariamente deveriam ser aproveitados para se criar um verdadeiro
Ecossistema Empreendedor. Não cooperamos entre nós.
Uma medida que reclamo há uns anos é a criação de um sistema de infor­
mação (espinha dorsal do Ecossistema Empreendedor), que ligasse universi­
dades, autarquias, entidades governamentais de apoio ao empreendedorismo,
entidades financeiras, empresas de Capital de Risco, clubes de Business Angels,
empreendedores...
Podemos ter um empreendedor que se dirige à Câmara Municipal de Vila
Real, mas possivelmente o BusinessAngel ideal pode estar no Porto (Invicta An­
gels) e a Capital de Risco ideal pode estar em Lisboa. A não existência deste
sistema de informação leva a uma grande ineficiência do Ecossistema Empre­
endedor, que produz poucos resultados.

6) Basta ter uma boa ideia de negócio para que o dinheiro apareça.
Infelizmente, temos muitas iniciativas em Portugal a transmitir uma ilusão de
que o importante é que a ideia do empreendedor seja boa, pois, se assim for,
ele(a) arranjará dinheiro para concretizar a mesma, deixando implícita a ideia
de que o empreendedor só tem que se focar na ideia e não terá que investir nada
em termos financeiros nem na mitigação do risco.
Isto é um Mito, pois ideias todos temos e, por dia, podemos gerar uma, dez,
vinte ideias de negócio diferentes. O que interessa é a capacidade de concretização
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / OEZ MITOS 00 EMPREENOEOORISMO EM PORTUGAL 31

FIGURA 3
RELAÇÃO ENTRE A PROBABILIDADE DE OBTENÇÃO DE MEIOS FINANCEIROS E 0 RISCO DO PROJETO

RISCOS: MERCADO. EQUIPA, LEGAL FINANCEIRO E OPERACIONAL Fonte: Paulo Andrez/DNA Cascais.

das mesmas. Podemos produzir o melhor produto do mundo, mas se ninguém


o comprar, a empresa vai ter que fechar.
Em geral, os empreendedores em Portugal dedicam 8o por cento do seu
tempo a obter dinheiro para o seu projeto e apenas 20 por cento do tempo a
mitigar riscos, quando deveria ser o oposto e pela ordem inversa, ou seja, o
empreendedor deveria ocupar 80 por cento do seu tempo a mitigar os riscos
do projeto e 20 por cento do tempo a procurar o financiamento/investimento.
A Figura 3 mostra no eixo vertical a probabilidade de um empreendedor ob­
ter financiamento (Banca) ou investimento (BusinessAngel ou Capital de Risco)
e mostra no eixo horizontal a percentagem de riscos mitigados do projeto. O
gráfico mostra que a Banca só aceita determinados níveis de risco e que o sis­
tema de garantia mútua aceita um pouco mais de risco.
Antes dos BusinessAngels, os projetos estão na zona não financiável, ou seja,
os empreendedores só conseguem obter financiamento através da Família,
Amigos, Estado (subsídios...) e de alguns Distraídos. Em inglês, este grupo
denomina-se 3 F - Family, Friends and Fools.
Mais de 95 por cento dos projetos apresentados por empreendedores a clu­
bes de Business Angels ou incubadoras, por exemplo, encontram-se na zona não
financiável do gráfico. Em grande parte dos casos, os empreendedores recu-
sam-se a mitigar os riscos e pretendem que a Banca, as Capitais de Risco e os
32 A ALMA DO NEGÓCIO

Business Angels assumam praticamente o risco total dos projetos.


A Mitigação de Riscos é um exercício que todos os empreendedores deve­
riam fazer antes de comprometerem os seus meios financeiros e o seu futuro. A
Mitigação de Riscos faz-se identificando os principais riscos que um negócio
pode ter e depois tenta minimizar-se esses riscos, seja através da redução do
investimento inicial, seja por obter clientes antes da abertura do negócio, seja
por fazer parcerias estratégicas com outras empresas...
Em qualquer projeto, existem cinco tipos de risco:

A) Mercado - Há clientes interessados em comprar o produto/serviço nas con­


dições pensadas pelo empreendedor? Existe concorrência? Quais as vantagens
únicas sobre a concorrência?
Pode e deve mitigar-se este risco falando com potenciais clientes antes do
lançamento do negócio e percebendo se esses clientes querem de facto com­
prar o produto/serviço.

B) Equipa - A equipa dos empreendedores está equilibrada? Ou temos, por


exemplo, um projeto com quatro técnicos de informática, sem qualquer conhe­
cimento de gestão ou aptidão comercial?
A mitigação deste risco pode passar por incluir na equipa dos empreende­
dores alguém que tenha competências complementares às dos mesmos.

C) Legal - Existe patente do produto? Quais os passos e quanto tempo demo­


rará para obter o licenciamento do estabelecimento/empresa?
A mitigação deste risco pode passar por se fazer o registo de patente antes da
obtenção de financiamento/investimento, ou obter informação por escrito da
entidade licenciadora de todos os passos necessários e quais os prazos previs­
tos para a obtenção de licença.

D) Financeiro - É mesmo necessário investir todo o dinheiro que os empre­


endedores preveem? Não se pode fazer o investimento por fases, consoante o
desenvolvimento do mesmo? O empréstimo bancário que consta no plano de
negócios está mesmo garantido ou vai depender das garantias que se oferecer
à banca? O projeto está dependente de um único cliente? Existem riscos de não
recebimento por parte de clientes?
Uma forma de mitigar o risco financeiro é, obviamente, reduzir o montante
necessário para o negócio.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / DEZ MITOS DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL 33

Vejamos um simples exemplo:


A Catarina tem 15 mil euros e é uma empreendedora que quer montar uma
lavandaria industrial que sirva o mercado doméstico de grandes peças (por
exemplo, cortinados, edredons...) na sua região. Identificou um espaço para
instalar a lavandaria industrial e chegou aos seguintes valores de investimento:
• Aquisição de armazém e obras de adaptação - 150 mil euros
• Aquisição de equipamentos - 50 mil euros
• Aquisição de viatura para recolha e entregas - 30 mil euros
• Outros custos (marketing inicial, advogados...) - 5 mil euros
• Fundo de maneio necessário - 5 mil euros
• Total do investimento - 240 mil euros.

Como a Catarina não tem clientes garantidos, a estrutura de capitais próprios é


baixa para o montante referido. A Catarina recebeu resposta negativa dos poten­
ciais financiadores (banca). Foi então que a Catarina encontrou um Mentor que
lhe disse como ela poderia mitigar os riscos e
“A CATARINA, APÓS sugeriu a seguinte situação:
Numa fase inicial, identificava uma boa lavan­
SEIS MESES DE ÁRDUO daria industrial existente, mesmo que fosse
TRABALHO, C0NSE6UIU um pouco afastada da área em que pretendia
ARRANJAR UMA CARTEIRA trabalhar, e subcontratava nos primeiros
DE CLIENTES” meses os trabalhos. Em vez de aquisição de
uma viatura, a Catarina poderia alugar uma
durante quatro a seis meses, até verificar se o negócio tinha “pernas para an­
dar”. Ou seja, de um investimento de 240 mil euros passou-se para um inves­
timento que não ultrapassou os 15 mil.
A Catarina, após seis meses de árduo trabalho, conseguiu arranjar uma car­
teira de clientes junto de PME e não do setor doméstico, pois este segmento não
mostrou o potencial que ela antecipou no início. Com base na informação que
agora tinha, decidiu reformular os equipamentos a adquirir e conseguiu conven­
cer alguns familiares a investirem com ela no negócio e a banca já lhe emprestou
o restante que faltava.
Se a Catarina tivesse decidido avançar no formato original, possivelmente
teria encerrado a atividade, pois teria tido vários meses de inatividade (obras e
licenças), juros a pagar à banca, equipamentos não adequados para satisfazer a
procura do mercado e o seu foco seria obras e instalação dos equipamentos...
e não clientes, clientes, clientes, como foi na opção do Mentor.
34 A ALMA DO NEGÓCIO

A Catarina, através da Mitigação de Riscos, humildade e perseverança, con­


seguiu criar um negócio sustentável não correndo tantos riscos como na versão
original. Felizmente, percebeu que criar uma nova empresa não se resume a um
problema de coragem.

E) Operacional/Tecnológico - O produto é inovador, nunca se tendo fabricado


antes nem há experiência no funcionamento do mesmo? Os empreendedores
já têm experiência de produzir o produto/serviço?
Consegue mitigar-se este risco, por exemplo, obtendo declarações de en­
tidades credíveis (como universidades), confirmando que cientificamente o
produto está bem concebido e à partida vai ter o desempenho que o empreen­
dedor antevê.
A Figura 3 mostra que quantos mais riscos mitigados (eliminados ou redu­
zidos) houver, maior é a probabilidade de sucesso na operação do negócio e na
obtenção do capital necessário.
Passaram por mim vários casos em que inicialmente a entidade bancária ou
investidores recusaram apoiar o projeto, mas depois de vários riscos mitiga­
dos, aceitaram fazer o empréstimo/investimento.
A experiência que tenho vivido na DNA Cascais confirma claramente que o
ponto mais importante num projeto é se a mitigação dos riscos foi adequada­
mente feita ou não. Noventa e cinco por cento dos projetos que vão a concursos
de ideias, que concorrem a fundos públicos, que são apresentados a incuba­
doras, etc., apresentam demasiado risco e normalmente os empreendedores
“protegem-se” dizendo que não pretendem investir financeiramente no seu
próprio projeto... em que tanto acreditam...
Por isso, dizer-se a um empreendedor sem track record que basta ter uma boa
ideia para que o dinheiro de terceiros (não relacionados com o empreendedor)
apareça logo para financiar o projeto é um Mito em Portugal e em qualquer
parte do mundo.

7) Para um município apoiar os empreendedores, basta inaugurar um edifício


com gabinetes para empresas.
Infelizmente, existem poucos autarcas (Cascais é uma das raras exceções) em
Portugal que compreendem verdadeiramente o que é o empreendedorismo e o
que é uma incubadora. Muitos autarcas consideram que construir um edifício
com gabinetes para empresas e inaugurar o edifício é o suficiente para
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / DEZ MITOS DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL 35

classificar aquele município como empreendedor.


Vários autarcas consideram um sucesso quando a “incubadora” tem uma taxa
de ocupação elevada (que mesmo assim acontece em poucos casos), mas se
formos analisar, frequentemente, vemos que as salas estão ocupadas por em­
presas que ali fazem formação, por atividades do Centro de Emprego, por em­
presas sem qualquer risco ou inovação (advogados, contabilistas...) e não têm
ninguém a apoiar os empreendedores a lançar os seus projetos.
O investimento em software (pessoas qualificadas a aconselhar os empreen­
dedores) é muito mais importante do que o investimento em hardware (betão).

8) Os Centros de Emprego, em geral, ajudam os empreendedores na criação de


empresas!
Compreende-se que um dos principais objetivos dos técnicos do Centro de Em­
prego seja a diminuição do desemprego em Portu­
gal e a criação do próprio posto de trabalho é uma
“0 INVESTIMENTO
das formas de diminuir o número de desempre­
EM SOFTWARE ÉMAIS gados.
IMPORTANTE DO QUE Nesse sentido, em muitos Centros de Emprego os
desempregados são incentivados com palavras
0 INVESTIMENTO EM
como “É preciso ter coragem!" e “Você é capaz!”,
HARDWARE" sem uma análise séria do projeto, correndo-se o
risco, como acontece em inúmeros casos, de os
Centros de Emprego estarem a contribuir para uma situação pior para o de­
sempregado, cujo estatuto lhe dá o direito a “endividar-se na banca”.
Olhemos para a iniciativa Microinvest (empréstimo para a criação de novas
empresas). No site www.iefp.pt pode verificar-se que, entre outros, os desti­
natários são: quem nunca tenha exercido atividade profissional por conta de
outrem ou por conta própria.
Naturalmente que este tipo de destinatários pode ser iludido com o “direito a
endividar-se” e os potenciais empreendedores não estarem minimamente pre­
parados para criar e gerir o seu negócio. Como a banca neste programa tem uma
garantia do Estado, é natural que esses projetos tenham “via verde” para serem
aprovados. E esta situação pode levar os empreendedores a pensar que o seu
projeto é tão bom, tão bom, que nem mereceu reparos dos técnicos do Centro de
Emprego, ou do banco, pelo que valerá a pena endividar-se e arriscar. Afinal, a
criação de uma empresa é só um problema de coragem dos promotores.
36 A ALMA DO NEGÓCIO

9) As Capitais de Risco é que são o pilar em Portugal do investimento em startups


e não os Business Angels!
A OCDE, no seu relatório “Financing High Growth Firms” (“Financiamento de
Empresas de Crescimento Rápido”) de dezembro de 2011, refere que os gover­
nos em muitos países criam iniciativas para capitais de risco e “ignoram” os
Business Angels. Isso é um erro, segundo a OCDE, pois na realidade são essen­
cialmente os Business Angels que realizam os investimentos nas fases iniciais de
desenvolvimento das empresas.
Em Portugal, os vários governos têm desenvolvido vários programas rela­
cionados com o empreendedorismo, mas na sua grande maioria estes progra­
mas ignoram completamente a realidade e importância dos Business Angels no
ecossistema empreendedor. N0 entanto, estes programas dão mais relevância
ao "fundo perdido" e à área de capital de risco formal (que é relevante e impor­
tante, mas não a mais importante no financiamento de startups).
Para se ver a realidade em Portugal, basta perceber os resultados dos inves­
timentos de Business Angels e Capitais de Risco. Através do programa Compete
(fundos de coinvestimento), os Business Angels, em maio de 2013, já investiram
cinco vezes mais dinheiro em projetos de startups do que as capitais de risco
através do mesmo mecanismo, mostrando por isso que estamos perante mais
um Mito.

10) Os empreendedores portugueses são piores que os estrangeiros.


Nós, em Portugal, temos a tentação de desvalorizar as nossas capacidades.
Tenho participado como júri em vários concursos de planos de negócio a nível
europeu e por vezes há empreendedores portugueses a concorrer. Nada distin­
gue os empreendedores portugueses que são selecionados para as finais des­
ses concursos dos restantes concorrentes.
Claro que estes empreendedores são uma "gota de água" no número de em­
preendedores em Portugal. Mas isso demonstra que o bom empreendedor na­
cional é um bom empreendedor em qualquer parte do mundo. Infelizmente,
temos poucos bons empreendedores que façam a Mitigação de Riscos adequa­
da antes de lançarem a empresa. Os empreendedores estrangeiros são bem-
-vindos, mas não podemos tratar pior os empreendedores portugueses do que
os empreendedores estrangeiros.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / DEZ MITOS DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL 37

CONCLUSÃO

Estou certo que nem todos concordarão com alguns dos Mitos do Empreende-
dorismo que destaquei. O meu objetivo foi alertar e descodificar algumas situ­
ações que observo e vivo no dia-a-dia em Portugal. Para tomar Portugal um país
mais competitivo, todos concordarão que o
empreendedorismo “informado” é peça-chave
“MOMENTOS DE CRISE no puzzle.
COMO ESTE SÃO UM Neste momento, Portugal atravessa um
EXCELENTE MOMENTO dos períodos mais difíceis da sua história
democrática, o que reforça a importância e o
PARA CRIAR EMPRESAS” papel do empreendedor. Não há razões para
entrarmos em depressão profunda, pois se­
rão os portugueses os únicos que poderão mudar o estado atual da situação do
país. Cabe-nos a nós, enquanto sociedade, apoiar de forma informada todos
aqueles que tenham condições de criar projetos empresariais de sucesso. Temos
muitas pessoas acima dos 50 anos que se encontram já reformadas, mas que têm
redes de contactos, meios financeiros disponíveis, para serem mentores ou Busi­
nessAngels de uma nova geração de empreendedores. Temos uma diáspora espa­
lhada pelos cinco continentes... Temos que “ativar” os nossos ativos.
Momentos de crise, como este, por vezes são um excelente momento para
criar empresas, pois existe mão-de-obra qualificada disponível e a preços
competitivos, os fornecedores estão mais flexíveis, as rendas de edifícios estão
mais baixas, entre outros fatores.
Apesar de todos os constrangimentos existentes em Portugal, não vejo ne­
nhuma razão para que um empreendedor que esteja disponível a mitigar os
riscos do seu negócio e a dedicar-se de Alma e Coração ao seu projeto não pos­
sa ter êxito. Portugal tem histórias fantásticas de empreendedores, que con­
quistam diariamente mercados locais e internacionais. Essas histórias, infe­
lizmente, são pouco divulgadas pela imprensa e normalmente só se fala dos
sucessos e não de como conseguiram ultrapassar os insucessos que tiveram.
Quanto mais preparado um empreendedor estiver para os vários cenários
do seu projeto, maior vontade e “coragem” terá para se lançar nessa aventura
extraordinária de criar o seu próprio negócio. N0 entanto, nem todos terão a
capacidade e vontade genuína de criar e gerir uma empresa. Um bom empre­
endedor mostra-se na fase antes da criação da empresa, pois enquanto uns
esperam pelo futuro, outros constroem-no!
VAMOS E M P R E E N D E R ?

A LENDA DOS DOIS EMPREENDEDORES


B ill AULET E FIONA MURRAY
MARTIN TRUST CENTER FOR MIT ENTREPRENEURSHIP

(Este tento foi traduzido com a permissão dos autoros o da Fundação norte-americana Ewing Marion Kauffman • maio de 2013)

Os políticos e os especialistas que utilizam o empreendedorismo como uma


forma de “englobar tudo” numa só atividade económica estão a cometer um
grande erro. Existem dois tipos de empreendedorismo que têm papéis econó­
micos diferentes e que, por isso, exigem políticas individuais adaptadas a cada
situação. Esta é uma história que explica bem essas diferenças e a importância
de tratar estes dois tipos de empreendedorismo separadamente:

O Steve decidiu que era tempo de seguir o seu sonho e montou uma pizaria.
O conceito era ser um restaurante especializado em alimentos orgânicos, que
teria uma receita exclusiva para a massa da piza, ao mesmo tempo que assu­
mia um compromisso para com o ambiente. Steve, via o restaurante como uma
oportunidade para recomeçar a trabalhar, depois de ter passado três anos no
desemprego.
A Karen, uma professora de engenharia química, entusiasmada com as possi­
bilidades dos resultados das suas investigações recentes, decidiu que era a altura
de patentear a sua tecnologia e criar um negócio com um colega da faculdade e
dois estudantes universitários. A sua estratégia consistia em desenvolver folhas
de painéis solares tão finas como papel, para várias aplicações.
Estes dois indivíduos têm algo importante em comum: são empreendedores que
identificaram uma nova oportunidade e estão a persegui-la, independentemente
dos recursos que têm disponíveis.1 Mas as semelhanças terminam por aqui.

POR QUE MOTIVO OS EMPREENDEDORES


PODEM SER DIFERENTES UNS DOS OUTROS?

O Steve e a Karen diferem nas suas aspirações. O Steve considera que o seu sucesso
corresponde a um restaurante local que seja próspero, mas a Karen espera servir

1) STEVENSON, H., “A Perspective on Entrepreneurship”, Harvard Business School Working Paper, n.° 9 ,19 83.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENDA DOS DOIS EMPREENDEDORES 39

muitos clientes com presença em mercados globais.


O Steve está a inovar nos ingredientes, na composição única da massa e nas
suas receitas, mas a sua piza não passa simplesmente de uma piza. Por outro
lado, a Karen irá desenvolver características
e funcionalidades únicas para os seus clien­
“0 STEVE CONSIDERA QUE tes; se tudo correr bem, estas “folhas solares”
0 SUCESSO CORRESPONDE irão transformar a forma como os soldados
A UM RESTAURANTELOCAL operam no terreno, como as comunidades
rurais carregam os telemóveis e como a me­
QUE SEJA PRÓSPERO, MAS
dicina se pode praticar nas comunidades
A KAREN ESPERA SERVIR remotas. A equipa da Karen também pode
MUITOS CLIENTES COM inovar no modelo de negócio que utiliza, pois
PRESENÇA EM MERCADOS além de vender as “folhas solares” pode tam­
bém disponibilizá-las através de leasing, re­
GLOBAIS" correndo ao microfinanciamento ou outras
abordagens.
O Steve e a Karen também diferem ao nível dos recursos que precisam e na for­
ma como organizam as suas atividades empreendedoras. Enquanto o Steve irá
ser o único dono do restaurante, a Karen tem uma equipa fundadora e rapida­
mente terá um conselho de administração e investidores a quem responder.
Mas, mais importante, o Steve e a Karen distinguem-se quanto ao seu poten­
cial impacto na economia. Apesar de os restaurantes representarem um risco,
o Steve tem uma hipótese modesta de ter sucesso se o negócio correr bem. Se
tiver sucesso, irá criar alguns postos de trabalho e empregará cozinheiros e em­
pregados de mesa. No caso da Karen, o seu negócio é altamente arriscado e há
grandes hipóteses (tal como acontece com muitas startups de alta tecnologia) de
falhar e não criar qualquer emprego. Por outro lado, se tiver sucesso, ela criará
centenas de empregos para os detentores de doutoramentos e mestrados em
química, engenharia e gestão. Além disso, poderá criar ainda empregos na área
da produção e das vendas pelo mundo inteiro.

DIFERENTES TIPOS DE EMPREENDEDORISMO

As atividades da Karen exemplificam o tipo de empreendedorismo que é identi­


ficado como empreendedorismo orientado pela inovação - a criação de Empre­
sas Orientadas pela Inovação (EOI) que procuram oportunidades globais, ten­
do em vista trazer aos clientes inovações que detêm uma vantagem competitiva
clara e um potencial de crescimento muito elevado. Por inovação entende-se
40 A ALMA DO NEGÓCIO

novas ideias para o mundo, ao nível técnico, de mercado ou do modelo de ne­


gócio. A noção de ser orientado pela inovação é fundamental, na medida em
que enfatiza a consciência do empreendedor para a necessidade de construir
uma vantagem competitiva, que para um empreendedor só se pode concretizar
quando pega nos recursos de hoje e faz algo de diferente com eles: o que Joseph
Schumpeter denominava “novas combinações”.2 E de referir que não utiliza­
mos o termo empreendedorismo “orientado pela tecnologia” porque a inovação
não se limita à tecnologia. A inovação pode ter origem em muitas frentes, não
só na tecnologia, mas também ao nível do processo, modelo de negócio, entre
outros.
Algumas das inovações mais entusiasmantes dos nossos tempos, como
o Google, Itunes, Salesforce.com, Netflix, Zipcar e muitas outras, são na sua
essência inovações dos modelos de negócio. Sim, eles são ativados pela tec­
nologia e, à medida que a tecnologia se torna mais comoditizada, ainda exis­
tem muitas oportunidades para a inovação orientada pela tecnologia em áreas
como o armazenamento de energia, eletrônica de potência, comunicações sem
fios e muito mais, mas esta não é a única definição de inovação.
As atividades do Steve são identificadas como empreendedorismo de peque­
nos negócios - a criação de Pequenas e Médias Empresas (PME) que servem
mercados locais com ideias de negócio tradicionais, bem compreendidas e com
uma vantagem competitiva limitada. O Steve irá prosperar (ou não) depen­
dendo da sua habilidade para o negócio, da sua capacidade para executar o seu
projeto, da procura local, mas não tem de se confrontar com as várias situações
técnicas de mercado e de riscos de negócio que a Karen e a sua equipa irão en­
frentar, como os desafios de execução que as empresas orientadas pela tecno­
logia enfrentam.
Apesar de o nosso trabalho diário no Martin Trust Center for MIT Entrepre-
neurship nos colocar em contacto com empreendedores que constroem as suas
EOI numa base diária, não defendemos que este é o tipo de empreendedorismo
que interessa. Como já escrevemos noutro artigo,3 as PME são o “sangue” de
muitas economias. Em muitos países e regiões, como Portugal ou a região es­
panhola da Andaluzia, elas são as maiores empregadoras.4 Mesmo nos EUA, o
autoemprego e a criação de PME são críticos para retirar as pessoas do desemprego,

2) SCHUMPETER, J., The Theory of Economic Development, Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1934.
3) AULET, Bill e MURRAY, Fiona, “Not Ali Jobs Are Created Equal”, The Boston Globe, 17 de outubro de 2012.
4) A referência a Portugal foi acrescentada ao texto original. As estatísticas da Informa D&B, presentes no estudo “Onde nasce o novo em­
prego em Portugal 2007-2011”, revelam que as pequenas empresas (que têm um número de empregados inferior ou igual a 50) constituem
98 por cento do tecido empresarial nacional.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENDA DOS DOIS EMPREENDEDORES 41

nomeadamente durante os períodos de austeridade. Estes empregos são par­


ticularmente importantes para os indivíduos com baixos níveis de educação e
competências, apesar de as PME poderem criar (alguns) empregos para pro­
fissionais com elevadas competências. As PME são igualmente uma forma de
autoemprego e dão às pessoas a oportunidade de trabalhar de uma forma inde­
pendente e de utilizar as suas competências,

“AS P M SÃO m FORMA estao a despedir colaboradores.


DEAUTOEMPREGO por outro lado, as PME são, como o nome in­
dica, pequenas! Muitas PME nos EUA e na
Europa só empregam o (a) fundador (a) e a mulher/o marido, ou poucos cola­
boradores (as PME na Europa têm, em média, quatro colaboradores). As PME
oferecem, em média, salários inferiores à média e menos benefícios do que as
grandes empresas já estabelecidas ou EOI. Recorde-se que nem todos os “pe­
quenos negócios” produzem empregos. No entanto, a Fundação Kauffman des­
cobriu que as novas empresas, ou seja, empresas que têm cinco anos ou menos,
produziram a fatia de leão - dois terços - dos 40 milhões de novos empregos na
economia norte-americana entre 1980 e 2004.5
Resumidamente, as EOI estão focalizadas para se iniciarem num mercado
global. Ao assumirem uma abordagem disciplinada para construir o seu ne­
gócio e ao utilizarem o capital de forma eficiente, os empreendedores das EOI
podem começar com um enfoque no mercado regional (ou nicho), mas só como
um teste para a seguir desenvolverem o seu produto ou serviço em várias regiões
ou segmentos de clientes. Se esta experiência inicial tiver sucesso, as EOI irão
produzir elevados níveis de exportação na região.
Um elemento crítico que possibilita a expansão para os mercados globais é
deter (e um enfoque para construir) alguma inovação subjacente (por exemplo
tecnológica, processos ou modelos de negócio) e o compromisso para assegu­
rar que esta inovação é protegida, pois só assim o negócio terá uma vantagem
competitiva quando entra em novos mercados.
Para construir uma EOI, os empreendedores na sua maioria irão precisar
de algum investimento para desenvolver as suas vantagens competitivas e ter
acesso aos mercados globais em grande escala. O capital externo é um marco

5) STRANLER, Dane e LITAN, Robert E., Where Will the Jobs Come From?, Kansas City: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2009.
42 A ALMA 00 NEGÓCIO

para as EOI quando comparamos com as típicas PME. O capital externo pode ser
capital de risco, mas hoje os empreendedores experientes das EOI podem tam­
bém recorrer aos fundos dos BusinessAngels, parceiros estratégicos e outras fontes
de capital externo.
“M0SEUAASN0VAS Qual é o impacto do empreendedorismo EOI
no emprego comparativamente à orientação
EMPRESAS PRODUZIRAM
das PME para a criação de emprego? No que
DOIS TERÇOS DOS NOVOS diz respeito à equipa empreendedora, as EOI
EMPREGOS” são mais facilmente criadas por uma equipa
com um conjunto diverso de competências.
As EOI normalmente (mas não necessariamente) requerem indivíduos com
níveis mais elevados de educação e de formação. Por exemplo, as EOI na área
da biotecnologia são fundadas e geridas por indivíduos com doutoramentos em
biologia molecular, medicina e MBA. À medida que as EOI crescem e se tornam
um sucesso, também criam riqueza para aqueles que têm menos competências,
como os técnicos de laboratório, equipa de produção, gestores de testes clínicos,
funcionários de hospitais, etc.
Para além dos empregos que criam, como Enrico Moretti explica no seu livro
The New Geography ofjobs,6 as EOI têm um efeito multiplicador ao nível do empre­
go e criam cinco postos de trabalho por cada emprego direto numa EOI. De facto,
no estado norte-americano do Massachusetts, o Conselho de Biotecnologia cal­
culou que, por cada emprego de biotecnologia que é criado diretamente por uma
EOI com enfoque na biotecnologia, são criados cinco empregos auxiliares.7
Verifica-se a mesma situação no cluster de energias limpas que está a emergir
no estado norte-americano do Colorado e no cluster de negócios digitais em Lon­
dres, cidade que está a ser transformada pela criação direta e indireta de empre­
gos por EOI digitais. Claro que existem muitos desafios na criação de empregos
através do crescimento das EOI. Estas empresas são muito arriscadas - o risco de
falharem é muito alto (existe uma elevada probabilidade de utilizarem recursos
mas de, no final, não criarem empregos). Por outro lado, têm poucas possibilida­
des de se tornarem sucessos estrondosos e de serem a próxima Google, criando
centenas de empregos que requerem elevadas competências e milhares de em­
pregos auxiliares.

6) MORETTI, Enrico, The New Geography of Jobs (Nova lorque: Houghton Mifflin Harcourt, 2012).
7) “President Obama, the 111th Congress, and Biotechnology: Working Together Today to Ensure a Healthy Tomorrow", Massachusetts
Biotechnology Council, 2009, http://www.massbio.org/writable/files/Policy/mbc_white_paper_2009.pdf.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENOA OOS OOIS EMPREENDEDORES 43

PORQUE É QUE AS DIFERENÇAS IMPORTAM?

Esta distinção entre a criação de uma EOI e de uma PME é importante para os
empreendedores.
Vamos observar um terceiro empreendedor que fundou um negócio ao mes­
mo tempo que a Karen e o Steve: o Joe, um engenheiro imigrante nos EUA com
mais de 30 anos de experiência técnica, que perdeu o emprego numa grande
empresa industrial e decidiu começar a sua empresa. Reuniu esforços com um
antigo colega e juntos desenvolveram um pequeno negócio de consultoria téc­
nica. O negócio do Joe podia ser fundado com o objetivo de estabelecer quer
uma EOI ou uma PME, mas os dois caminhos seriam completamente diferen­
tes. O Joe tinha mais hipóteses de ter sucesso se ele e o seu sócio definissem os
seus objetivos e depois construíssem o negócio de acordo com os mesmos.
Se quiser ter uma PME, o Joe pode concentrar-se em utilizar as suas compe­
tências técnicas como consultor em projetos específicos. Poderia contratar ou­
tros, mas apenas para determinados projetos. Se tiver ideias de produtos, pode
possivelmente tentar licenciá-las a grandes empresas, mesmo ao seu antigo
empregador. Para ter sucesso, ele deve concentrar-se em minimizar as despe­
sas globais e assegurar um ritmo estável de pequenos contratos para minimizar
as flutuações dos compromissos, bem como limitar o nível em que tem de uti­
lizar o capital restrito ou fazer acordos de emprego de longa duração para servir
os seus clientes.
Por outro lado, o Joe pode tentar montar uma EOI. Isto irá implicar que iden­
tifique as competências técnicas únicas que ele traz para o negócio. Talvez con­
seguisse construir uma boa base de dados de projetos na sua indústria, decor­
rente do seu conhecimento e documentos públicos, bem como utilizá-la como
base para a sua consultoria de elevado valor no país e no estrangeiro. Para o
conseguir, o Joe teria de construir uma equipa de indivíduos com elevadas com­
petências, mas em áreas diferentes. Enquanto ele está a criar a base de clientes,
a sua equipa terá de ser capaz de executar cada projeto, construindo especiali­
zação à medida que assegura que, com cada novo projeto, os seus custos margi­
nais estão a diminuir e o valor único acrescentado por cliente está a aumentar.
O Joe até pode ter aceitado um projeto importante a preços baixos para come­
çar, com o objetivo de assegurar que conseguia construir uma posição única na
indústria. Em alternativa, o Joe pode desenvolver um novo design de produto único
que vai ao encontro das necessidades de um mercado grande em expansão, re­
querer as patentes e arrendar um espaço de laboratório para iniciar experiên­
cias de produtos. As suas despesas de capital (e riscos) seriam mais elevadas
44 A ALMA DO NEGÓCIO

DIFERENÇAS ENTRE OS DOIS TIPOS DE EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO DASPME EMPREENDEDORISMO DAS EOI

Enfoque só em responder ao mercado local Enfoque no mercado global.


e regional.

A inovação não é necessária para se A empresa tem por base alguma inovação
estabelecer e crescer, nem constitui uma (tecnológica, de processos ou modelo de
vantagem competitiva. negócio) e tem uma potencial vantagem
competitiva.

“Empregos Não Negociáveis'’. “Empregos Negociáveis"


Trabalhos geralmente desempenhados a Trabalhos que não têm de ser
nível local, por exemplo restaurantes, desempenhados localmente.
lavandarias, setor dos serviços.

Na maioria das vezes são negócios Possui uma base de propriedade diversa,
familiares com pouco capital externo. incluindo uma grande variedade
de capital externo.

A empresa cresce geralmente num nível A empresa começa por perder dinheiro,
linear. Quando se investe na empresa, o mas se tiver sucesso apresentará um
sistema (receitas, cash flow e emprego) crescimento exponencial. Precisa de
responde rapidamente de forma positiva. investimento. Quando se investe na
empresa, os valores da receitaIcashflow
não respondem rapidamente.

TEMPO TEMPO
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENOA OOS DOIS EMPREENDEDORES 45

e precisaria de algum capital inicial (de um investidor Business Angel, talvez).


Ele teria criado uma equipa que incluiria outros especialistas com elevadas
competências, bem como técnicos. As suas despesas de capital na produção
e distribuição irão depender da sua escolha de estratégia no que diz respeito a
parceiros de grandes empresas, mas irá focalizar a sua atenção em como cons­
truir uma vantagem competitiva e criar uma estratégia eficaz.
Estes são dois pontos de vista diferentes sobre o futuro do Joe. Mais uma
vez, nenhum deles é à partida melhor para o Joe - tudo depende, na verdade,
do que ele pretende, da sua tolerância ao risco, da sua situação pessoal e da sua
visão do negócio que quer no futuro. O fator crítico é a clareza do objetivo e a
persecução apropriada desse objetivo e da oportunidade. Para além disso, não
existe nada que impeça o Joe de mudar de ideias e de fazer uma correção no
seu caminho. Não acreditamos que o negócio das PME não tenha hipótese de
se tornar uma EOI, mas esta mudança requer uma análise lúcida da vantagem
competitiva atual (e futura) e das oportunidades de mercado regionais e glo­
bais, bem como uma combinação entre a equipa atual e os colaboradores e as
necessidades dos negócios futuros de EOI.

As diferenças entre as PME e as EOI interessam também para os negócios familiares!


Uma tensão específica que pode surgir aquando do planeamento da sucessão
nos negócios de empresas familiares é a diferença de visão de uma geração para
outra. Talvez a primeira geração estivesse satisfeita com a PME que fornecia à
família um sustento e assegurava um elevado nível de vida para a geração se­
guinte e família alargada. No entanto, a nova geração pode ter ambições globais
de criar uma EOI que exige arriscar mais, ter mais capital externo e novos cola­
boradores. Com este pensamento, a sucessão através de gerações pode também
parecer menos pessoal e mais estratégica (e também mais fácil de gerir).

PORQUE É QUE OS GOVERNOS TÊM DE TER EM CONTA


AS DIFERENÇAS ENTRE AS PME E AS EOI

Para os governos que pretendem criar empregos através da promoção do em-


preendedorismo, é necessária a identificação e o esclarecimento das diferen­
ças entre estes dois tipos de empreendedorismo, mas muitas vezes isso não é
feito. Isto porque os governos, fundamentalmente, não são organizações em­
preendedoras e muitas vezes estão cheios de técnicos que não têm experiência
empreendedora do tipo PME nem de EOI. Consequentemente, as políticas que
seguem, na maioria das vezes, “englobam” estes dois tipos de empreendedorismo
46 A ALMA DO NE6ÓCI0

sem os distinguir, mesmo que as suas necessidades sejam substancialmente


diferentes. Desde programas de formação até aos incentivos fiscais, aos ace­
leradores de negócios e atividades de mentoria, os programas de apoio ao em-
preendedorismo devem ser concebidos de forma diferente para empreendedo­
res de uma EOI ou de uma PME.
“OS GOVERNOS NÃO Assistimos por todo o mundo ao esfor-
f ã f l П0 СЙЫ17Я ГП Р? Ç° entusiasmado de várias organizações
FMPBFFNDFDfíBÂÇ
cm rnccnU LU U nnO сF muilHO
Mil/Ti С para apoiar ° empreendedorismo’ mas
q U e nã0 conseguem conquistar os resul-

VEZES ESTAO CHEIOS tados que desejam precisamente porque


DE TÉCNICOS QUE NÃO estão a abordar o empreendedorismo
TÊM EXPERIÊNCIA tipo PME e EOI numa só organização. É
EMPREENDEDORA DO mellT que uma “ rganizaç5° “ f ividual
u r u n r r / ii " escolha um tipo de empreendedorismo
llrU rlrlC ntm l/C Cl/I e se concentre nele para conseguir um
bom desempenho, em vez de escolher
tanto PME como EOI, deixando a organização perdida e com poucos resulta­
dos. É necessário que existam duas estruturas de apoio diferentes para estes
dois tipos de empreendedorismo (PME e EOI), que tentam colaboradores e
programas de apoio diferentes.
Ainda mais importante, as organizações que tentam apoiar quer EOI ou
PME precisam de métricas diferentes para avaliar o sucesso e que devem ser
revistas com um prazo diferente. Os programas de PME têm um enfoque re­
gional e, se forem bem executados, podem fornecer um retorno de curto prazo,
mas não terão um impacto drástico na criação de emprego em grande escala. O
investimento que apoia uma PME é igualmente atrativo, porque pode ter uma
atenção local e, por conseguinte, um político pode apoiar mais facilmente os
seus eleitores locais, por exemplo.
Em contraste, uma organização que vai ao encontro do empreendedorismo
EOI tem de ter a flexibilidade para apresentar estratégias de crescimento eco­
nómico de longo prazo, que podem demorar tempo a produzir os resultados
desejados e muitas vezes exigem diferentes partes interessadas, além dos seus
fundadores, comprometidas em acelerar a EOI - parceiros de grandes empre­
sas, universidades e investidores de capital de risco podem também colabo­
rar no sucesso da empresa. De facto, o empreendedorismo do tipo EOI coloca
mais desafios, mas oferece um potencial muito maior a longo prazo. Veja-se o
exemplo de Itália, que seguiu uma estratégia deficiente e confusa, como o Wall
Street Journal descreveu em novembro de 2011. Em Itália, os empreendedores
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENDA OOS OOIS EMPREENDEDORES 47

mantém-se pequenos, nos seus mercados regionais mas seguros, porque as


políticas governamentais desincentivam as suas aspirações para crescer. As
dificuldades económicas de Itália devem-se em parte ao facto de os seus em­
preendedores não planearem a criação de EOI, mantendo-se concentrados em
abordagens para estabelecer as tradicionais PME.8
Dadas estas diferenças, as organizações que combinam os dois tipos de em-
preendedorismo tendem a falhar. Apesar das suas boas intenções, com o tem­
po têm tendência para afetar proporcionalmente mais recursos para as PME à
custa das EOI, porque precisam de resultados visíveis e imediatos.
Se a criação de empregos e a prosperidade económica são os objetivos de
um governo, o empreendedorismo EOI tem de ser um elemento fundamental
da sua estratégia e da sua política económica. O empreendedorismo EOI cria
mais novos empregos e mais exportações do que as PME. E para assegurar que
o empreendedorismo EOI tem as estruturas de apoio certas, têm de ser criadas
organizações separadas, com programas e formas de pensar diferentes, para
apoiar o empreendedorismo do tipo EOI e do tipo PME.

8) MEICHTRY, Stacy e BALL, Deborah, “Culture Built on Family Firms Tests Italy’s Plan for Growth", The Wall Street Journal, 14 de novembro
de 2011.
VAMOS E M P R E E N D E R ?

O QUE É SER EMPREENDEDOR?


ANTÓNIO LUCENA DE FARIA
CEO DA METHODUS E FUNDADOR OA FABRICA DE STARTUPS

Perguntam-me muitas vezes as diferenças entre um empreendedor e um empre­


sário. Um empreendedor é um criador de empresas. Alguém que por sua inicia­
tiva desenvolve um negócio inovador capaz de fornecer soluções para problemas
concretos que os potenciais clientes enfrentam e valorizam. Alguém que cria um
negócio para fornecer um produto ou um serviço, focado em aumentar as vendas
e em alcançar a rentabilidade. Um empreendedor é também alguém que convive
bem com a incerteza que caracteriza o processo de criação de novas empresas,
que se entusiasma e não desiste quando enfrenta obstáculos.
Um empresário é um gestor de empresas. Também pode ter sido em tempos
um empreendedor, que criou a empresa, mas acabou por se transformar numa
pessoa dedicada à gestão do dia-a-dia da empresa. São pessoas mais conserva­
doras, preocupadas com os resultados financeiros, capazes de gerir estruturas
organizativas complexas e que se preocupam acima de tudo com a rentabilidade
e o crescimento sustentado do negócio.
Raramente um empreendedor é um bom empresário. Um empreendedor gos­
ta de começar novas empresas, mas também deve saber quando chega a altura
de passar a gestão dessas mesmas empresas aos gestores profissionais ou en­
tão terá de adquirir as competências de gestão que lhe permitam transformar-se
num empresário.

CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR

Um empreendedor precisa de ter uma forte capacidade para conviver com o risco.
Criar uma empresa nova acarreta um risco de insucesso muito elevado. Em Por­
tugal, por exemplo, apenas uma em cada duas novas empresas sobrevive passados
dois anos da sua criação.1
Para se ser empreendedor também é necessário uma grande capacidade de ini­
ciativa. Ser capaz de começar um projeto, muitas vezes contra a opinião das pesso­

1) “ Evolução do Setor Em presarial em Portugal - 2 0 0 4 -2 0 1 0 ” , Instituto Nacional de Estatística. Ver ainda texto "Dez mitos do
empreendedorism o em Portugal" pág. 25, que apresenta mais dados sobre esta realidade.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / O QUE É SER EMPREENDEDOR? 49

as que o rodeiam, sem grandes apoios e poucos recursos. Um empreendedor tem


de ter uma vontade forte, um grande espírito de sacrifício, uma dedicação ao pro­
jeto que lhe permita trabalhar longas horas, resistir aos momentos de desânimo
e nunca esquecer a visão que o levou a iniciar o caminho do empreendedorismo.
Um outro atributo importante é a vontade de estar constantemente a aprender.
Escutar os clientes e aprender sobre as suas necessidades. Estudar o que outros
já fizeram e aproveitar as melhores práticas. Questionar os seus pressupostos e
descobrir novos caminhos.
Finalmente, um bom empreendedor deve ser capaz de trabalhar em equipa.
E possível ser um empreendedor solitário, o que mais à frente é designado como
“empreendedor como estilo de vida” (life-styleentrepreneur), mas as probabilidades
de uma nova empresa crescer rapidamente e vir a alcançar uma dimensão signifi­
cativa e uma rentabilidade elevada são mais reduzidas do que se o empreendedor
fizer parte de uma equipa.
Um empreendedor tem de ter uma postura de enorme curiosidade em relação a tudo
o que o rodeia. Uma forte vontade de descobrir como as pessoas pensam, o que as mo­
tiva, quais os principais problemas que enfrentam. Empreender é encontrar soluções
para problemas concretos que os potenciais clientes enfrentam e valorizam.
Empreender é também ser humilde, fazer perguntas, procurar respostas e acei­
tar que as ideias com que o empreendedor começa podem estar totalmente erra­
das. É ter a capacidade para alterar essas ideias, para as adaptar ao que os poten­
ciais clientes lhe dizem.
Um empreendedor é alguém que procura soluções para problemas concretos
e, nesse sentido, também deve ter uma preocupação em contribuir para a resolu­
ção das principais dificuldades da sociedade que o rodeia. Existem cada vez mais
empreendedores sociais que procuram, através da sua iniciativa, motivação e ca­
pacidade, querem encontrar soluções inovadoras para a melhoria das condições
de vida dos seus concidadãos.
Os empreendedores não são todos iguais, mas é possível identificar um con­
junto de critérios que permite avaliar o maior ou menor grau de adequação ao
perfil de empreendedor. Entre as características mais frequentes de um empre­
endedor destacam-se as seguintes:
1) Vontade de ser “dono” do seu destino e não depender de terceiros;
2) Facilidade em conviver com mudanças, incertezas e risco;
3) Muita curiosidade e vontade de aprendizagem constante;
4) Automotivação;
5) Grande capacidade de trabalho;
6) Liderança.
50 A ALMA 00 NEGÓCIO

No quadro seguinte, apresentamos um formulário que pode ser utilizado para classi­
ficar a capacidade empreendedora de alguém. Seguindo a metodologia da Fábrica de
Startups, um empreendedor é alguém que tem uma pontuação total superior a 40 pontos.

AUTOAVALIAÇAO DA CAPACIDADE EMPREENDEDORA


Instruções: Classifique cada uma das afirmações em baixo utilizando uma escala em que o valor
máximo é 5 e significa 'Totalmente de Acordo" e o valor mfnimo é 1 e significa “Totalmente em Desacordo"

CARACTERÍSTICAS PONTOS

Acredito que sou responsável pelos meus próprios sucessos e fracassos. f

Gosto de desafios e estou disposto a correr riscos. S

Sou curioso e criativo e gosto de estar sempre a aprender coisas novas. S

Acredito que teria mais sucesso financeiro a dirigir o meu próprio negócio. J?

Tenho um nível alto de energia que consigo manter durante um


longo período de tempo e estou disposto a trabalhar arduamente. J?

Sou flexível e recetivo às mudanças.

Gosto de controlar o meu próprio trabalho e tomar S


todas as decisões que o afetam.

Tenho a capacidade de definir e alcançar um objetivo. f

Sou capaz de trabalhar em equipa e dividir as tarefas com os meus colegas. S

Tento sempre finalizar cada projeto que inicio,


apesar dos obstáculos e dificuldades. £

Sinto um grande orgulho quando completo um projeto com sucesso. S

PONTUAÇÃO TOTAL =

(Fonte; Fábrica de Startups)


PARTE 1 / CAPÍTUL01 / O QUE t SER EMPREENDEDOR? 51

DIFERENTES TIPOS DE EMPREENDEDOR

Identificámos atrás as características que permitem determinar a maior ou me­


nor propensão para o empreendedorismo. Contudo é também importante ter
em atenção que existem diferentes tipos de empreendedores:
1) O primeiro tipo é o Empreendedor como Estilo de Vida (life-style entrepreneur),
ou seja, um empreendedor que optou por criar um negócio seu com o principal
objetivo de obter um rendimento suficiente para ter um estilo de vida que con­
sidera adequado. Por exemplo, que lhe assegure a liberdade de fazer o que quer,
de acordo com o horário que entender e sem ter de obedecer às instruções de
outras pessoas. Não estão muito preocupados com o crescimento do negócio,
procurando antes que este lhes dê uma receita que possibilite o estilo de vida
desejado. Este tipo de empreendedor está muito bem retratado no livro de Tim
Ferriss, “4 Horas por Semana”.
2) Um outro tipo é o Empreendedor a Tempo Parcial (part-time entrepreneur).
Trata-se de alguém que, tendo uma ocupação principal, procura no empreen­
dedorismo uma segunda fonte de receita e também a oportunidade para expe­
rimentar ser empreendedor.
3) Normalmente, quando falamos em empreendedores referimo-nos ao Empre­
endedor a Tempo Inteiro (full-time entrepreneur), uma pessoa totalmente focada
na criação e desenvolvimento do seu negócio. Estas são pessoas que vivem in­
tensamente o processo de criação e desenvolvimento de uma empresa e que
estão dispostas a todos os sacrifícios para concretizarem o seu sonho. O seu
objetivo é fazer crescer a empresa tão depressa quanto possível. Alguns Em­
preendedores a Tempo Parcial poderão mais tarde tornar-se Empreendedores
a Tempo Inteiro.
4) Por fim, temos o Empreendedor em Série (serial entrepreneur), quase sempre
alguém que começou por ser um Empreendedor a Tempo Inteiro que, tendo
conseguido desenvolver e vender o seu primeiro negócio, procura agora, com a
ajuda de outros, criar diversas novas empresas.

UNIVERSIDADES E 0 EMPREENDEDORISMO

As universidades podem ter um papel fundamental no desenvolvimento de uma


cultura de empreendedorismo e na preparação de futuros empreendedores. O
desenvolvimento de uma atitude empreendedora é uma tarefa que não se faz so­
mente nas universidades, mas estas têm uma grande importância no fomento
de uma cultura de empreendedorismo, através da divulgação da importância do
52 A ALMA 00 NEGÓCIO

empreendedorismo para o crescimento económico e da realização de eventos


de promoção do empreendedorismo.
As universidades podem e devem ter um papel decisivo no ensino das me­
lhores metodologias e ferramentas de criação e gestão de novos negócios.
O empreendedorismo deveria ser ensinado logo nos primeiros anos de es­
colaridade. Só assim será possível mudar a ideia de que a principal razão para
estudar é estar preparado para um emprego. No mínimo, devia promover-se o
empreendedorismo como uma alternativa séria a prosseguir uma carreira pro­
fissional como empregado numa empresa ou instituição.

DIFERENÇAS DOS EMPREENDEDORES NACIONAIS


Em termos de atitude individual, não existem grandes diferenças entre um em­
preendedor português e os empreendedores de outras nacionalidades. As maio­
res diferenças têm a ver com a falta de competências em termos de empreende­
dorismo, as dificuldades em trabalhar em equipa e a maior aversão ao risco.
São ainda poucas as universidades que dão formação na área do empreende­
dorismo. Os mais jovens quase nunca ouvem
“UM OUTRO FATOR falar sobre este tema nas escolas. O sistema de
ensino precisa de ser revisto de forma a forne­
DISTINTIVO É A
cer mais conhecimentos que fomentem o de­
DIFICULDADE PARA senvolvimento do empreendedorismo.
TRABALHAR EM GRUPO. Um outro fator distintivo é a dificuldade para
OS EMPREENDEDORES trabalhar em grupo. Os empreendedores por­
PORTUGUESES SÃO tugueses são muito individualistas. Precisam
MUITO INDIVIDUALISTAS" de aprender a trabalhar em equipa, a definir
objetivos comuns, a distribuir tarefas e a mo-
nitorizar o progresso. As instituições de ensino devem fomentar a realização
de trabalhos em equipa. Idealmente, pelo menos a nível das universidades, é
necessário fomentar a criação de grupos com estudantes de diferentes áreas
universitárias. Uma equipa de empreendedores terá mais probabilidade de su­
cesso se tiver na sua composição pessoas com conhecimentos distintos, mas
complementares.
A maior aversão ao risco por parte dos empreendedores portugueses está re­
lacionada com a atitude negativa da sociedade portuguesa em relação ao fracas­
so. Enquanto noutros países um fracasso nos negócios não é um estigma que
marca uma pessoa para toda a vida, sendo mesmo em alguns países um fator
valorativo, por parte dos investidores quando analisam projetos, a existência
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / O QUE í SER EMPREENDEDOR? 53

de alguém na equipa de empreendedores que já tenha uma experiência de insu­


cesso no lançamento de um novo negócio.
Mas a maior dificuldade de um empreendedor em Portugal é o contexto que o
rodeia, que passa pelo muito fraco apoio da sociedade em relação ao empreende­
dorismo. A maior parte dos portugueses não valorizam o esforço empreendedor,
não entendem o contributo do empreendedor para o bem-estar social como um
dos principais agentes de criação de riqueza. Confundem o papel do empreen­
dedor com o de empresário e ambos com o conceito de “patrão”, alguém que só
sabe dar ordens e que se aproveita do esforço de outros. Não percebem o esforço
e os muitos sacrifícios que os empreendedores têm de fazer. E quando os projetos
fracassam, penalizam os empreendedores em termos sociais, atribuem a culpa do
fracasso ao empreendedor, consideram que foi mais uma “negociata” que correu
mal.
Para o empreendedorismo avançar em Portugal, precisamos de mudar o voca­
bulário. Temos de acabar com a palavra “patrão”, uma palavra antiga, do tempo
da Revolução Industrial, totalmente desfasada dos tempos que vivemos. Temos
de valorizar o empreendedor e de o promover como um caminho profissional no
mínimo idêntico a outras possibilidades.

REVOLUÇÃO EMPREENDEDORA
O facto de a palavra “empreendedor” se ter tornado quase uma moda pode sig­
nificar que corre o risco de ser algo de passageiro. Não se fixa, não cria raízes
e não continua a desenvolver-se de forma consolidada ao longo do tempo. Há
também o risco de aparecem “empreendedores profissionais”, que vivem da sua
capacidade de comunicar ideias interessantes, ganhar concursos de ideias de
negócio, convencer alguns investidores, mas nunca chegam a concretizar nada
de concreto.
Apesar destes riscos, é essencial que o tema do empreendedorismo seja cada
vez mais divulgado. O desafio é fomentar uma cultura de empreendedorismo e
é explicar às pessoas a importância do empreendedorismo para o crescimento
económico e desmistificar a ideia de que empreendedorismo é apenas para al­
guns, muito poucos, que nasceram para o ser ou conseguiram obter competên­
cias especiais, que não estão ao alcance da maioria. O que é necessário é preci­
samente fazer com que o empreendedorismo seja uma forma de vida da maioria
das pessoas. Que o conceito de “trabalhador”, nascido nos tempos da Revolução
Industrial, seja substituído pelo de “empreendedor”, bem mais adequado para os
tempos de grandes mudanças sociais, económicas e tecnológicas que vivemos.
54 A ALMA DO NEGÓCIO

Temos de começar com a forma como a sociedade percebe e avalia o empre­


endedorismo. É fundamental que a maioria das pessoas entendam que são os
empreendedores o principal mecanismo de crescimento das economias. Que
sem empreendedores não existem empresas. Que sem empresas não existem
empregos. Que sem empregos não há criação de riqueza.
Mas como conseguir esta mudança de mentalidades? Em boa parte fruto das
circunstâncias que vivemos hoje em Portugal, têm surgido diversas iniciativas
relacionadas com o fomento do empreendedorismo um pouco por todo o país.
É preciso apoiar estas iniciativas, coordenar melhor os esforços e aproveitar
sinergias. Precisamos também de tornar o empreendedorismo um tema mais
falado, mais escrito, mais visto e mais conversado. Os meios de comunicação
social podem ajudar muito, dando mais destaque a iniciativas empreendedo­
ras, contando histórias de sucesso e de insucesso, explicando que estes últimos
fazem parte da vida de um empreendedor. Temos de ultrapassar o estigma atual
relacionado com o fracasso nos negócios. Temos de ser uma sociedade mais
tolerante com os projetos que correm mal e que apoia esses empreendedores
para que não desistam.
A valorização social do empreendedorismo deve começar nas escolas. Logo
nos primeiros anos, é preciso explicar o que significa ser empreendedor. De­
vemos incentivar a iniciativa dos alunos e promover a realização de pequenos
projetos de negócio. Temos de ensinar os conhecimentos necessários para que
os adolescentes possam criar as suas primeiras empresas, dar-lhes a oportu­
nidade de experimentarem e, muitas vezes, de falharem. Devemos introduzir
o conceito das “Lições Apreendidas” com os projetos realizados, identificar as
principais causas de sucesso e insucesso, bem como promover a criatividade, a
inovação, a vontade de criar coisas novas.
O ensino devia dar mais importância ao empreendedorismo. Os cursos de­
viam ser melhor organizados, de forma a fornecerem os conhecimentos necessá­
rios para se poder avançar com uma nova empresa ou para se ser empreendedor
dentro das empresas existentes. É fundamental ajudar os alunos a trabalharem
em pequenos grupos. Muito do trabalho nas escolas, liceus e universidades de­
via ser feito em equipa, preparando os alunos para a realidade de uma sociedade
em que o sucesso resulta do esforço inicial de pequenas equipas. Melhor ainda
se estas equipas forem multidisciplinares, com alunos de diferentes cursos e, até
mesmo, de diferentes universidades.
O fomento do empreendedorismo deve também consistir na criação de
condições que facilitem a vida dos empreendedores, apoiando-os especialmente
na fase anterior à criação das ideias, altura em que estes andam à procura de um
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / O QUE í SER EMPREENDEDOR? 55

bom modelo de negócio, e na fase imediatamente após o lançamento do proje­


to. Temos em Portugal diversos espaços que podem ser disponibilizados como
local de trabalho para estes empreendedores. Locais onde os empreendedores
possam aprender uns com os outros, encontrem motivação na motivação dos
outros, celebrem os seus sucessos e estudem os seus fracassos. Devemos reduzir
ao máximo todos os obstáculos burocráticos que dificultam a vida dos empreen­
dedores e também baixar os custos de criação e de funcionamento de uma nova
empresa nos primeiros anos da sua vida. Empresas novas, inovadoras, capazes
de vir a crescer rapidamente e de se expandir pelo Mundo deveriam ser acari­
nhadas pela sociedade e pelos governos.
Precisamos em Portugal de criar e divulgar casos de sucesso. O sucesso de
uns deverá alimentar o sucesso de outros. Empreendedores com sucesso gostam
de apoiar outros empreendedores. Empreendedores com sucesso estão muitas
vezes disponíveis para financiar outros empreendedores. Empreendedores com
sucesso servem de exemplo para outros passarem de ter vontade de ser empre­
endedores para avançarem com os seus projetos e serem empreendedores.
E aproveitando a “lei dos pequenos números”, precisaremos apenas de alguns
sucessos para mudar por completo a situação e para iniciar uma revolução em­
preendedora.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• ISENBERG, Daniel, “Ten Rules for Revolutionaries”, Babson Entrepreneurship Ecosystem Project.
• FRIEDMAN, Thomas, “Need a Job? Invent it”, The New York Times, 30 de março de 2013.
• FERRISS, Tim, 4 Horas por Semana, Edição Casa das Letras, 2010.
IDEI AS HÁ MUITAS, MAS QUAIS SÃO BOAS?

TESTAR A IDEIA
ANTÓNIO LUCENA DE FARIA
CEO DA METHOOUS E FUNDADOR DA FABRICA DE STARTUPS

Como o autor norte-americano Steve Blank frequentemente refere, a maioria


dos insucessos das empresas deve-se não a problemas no desenvolvimento dos
seus produtos, mas sim à falta de clientes. Em Portugal, como em muitos ou­
tros países, a taxa de mortalidade de novas empresas é muito elevada. Esta é a
principal razão por que se associa à atividade empreendedora um risco elevado.
Mas hoje temos a possibilidade de testar a ideia de um negócio com custos
reduzidos e apenas avançar para a criação da empresa após termos evidências
de que existem clientes na quantidade suficiente para justificar a existência e o
crescimento do negócio. Não testar uma ideia antes de avançar com uma nova
empresa é como participar num jogo de sorte e azar. Um jogo onde as probabi­
lidades de sucesso são reduzidas.
James Caan, um conhecido e muito bem-sucedido empreendedor inglês,
agora transformado em investidor, disse num evento sobre empreendedoris-
rao1 que, quando analisa uma proposta de investimento, apenas atribui dez
por cento de importância à ideia. Os restantes 90 por cento têm a ver com as
características da equipa e com a sua avaliação da capacidade da mesma para
concretizar o projeto. As ideias só por si valem pouco. Primeiro, porque mesmo
sendo inovadoras não têm valor enquanto não se transformarem em negócios
concretos. Segundo, porque frequentemente a avaliação que o autor da ideia faz
da mesma é muito diferente da avaliação realizada pelos potenciais clientes. E
sem clientes os negócios não valem nada.

1) “ A conversation w ith Ja m e s C a a n " , Lon don School of E co n o m ics , 2 0 1 0 . t au to r dos seguintes livros: Start your business in 7 days; Get
the life you really want; Get the job you really want; The real deal.
St A AUM DO NEGÓCIO

UMA BOA IDEIA

Apesar de a importância de uma ideia não ser o fator principal na decisão sobre
como avançar com uma nova empresa, vale a pena ter em atenção que algumas
ideias são melhores do que outras. Existem ideias fracas e ideias fortes. Para o
empreendedor que está a dar os primeiros passos, mais vale avançar com uma
ideia boa do que com uma ideia com pouco potencial de rentabilidade e de cres­
cimento.
No caso do projeto que lidero, a Fábrica de Startups, avaliamos as ideias utili­
zando diversos critérios. Para cada critério atribuímos uma pontuação. As ideias
com maior pontuação são as que mais nos interessam. Raramente apoiamos
ideias com pontuações baixas. O primeiro critério que utilizamos está relacio­
nado com a proposta de valor. Quanto maior for o valor atribuído pelos clientes
dos segmentos-alvo à proposta de valor e maior a diferenciação desta proposta
em relação aos concorrentes, melhor é o projeto. O segundo critério que utili­
zamos tem a ver com o grau de globalização da ideia de negócio. Quanto mais
global, ou seja, quantos mais forem os mercados internacionais onde a ideia de
negócio conseguir penetrar, melhor a pontuação. Procuramos também projetos
altamente escaláveis, com grande potencial de crescimento e redução dos cus­
tos unitários à medida que o volume aumenta. Além disso, damos preferência a
ideias de negócio que não tenham custos elevados de distribuição, como é o caso
de serviços ou produtos disponibilizados através da Internet.
Gostamos de ideias que sejam inovadoras, diferentes das que já existem, me­
lhor posicionadas aos olhos dos clientes. Procuramos ideias menos expostas à
concorrência de outras empresas e em que seja mais difícil uma futura entrada
de novos concorrentes. Uma outra característica igualmente importante é a ve­
locidade de crescimento e a capacidade de alcançar a rentabilidade em menos de
um ano. Finalmente, damos preferência às ideias que não necessitem de muito
investimento inicial, facilitando a realização de experiências, sem incorrer em
grandes custos de arranque.
No quadro seguinte, apresentamos um formulário que utilizamos para a
classificação de ideias. Para a Fábrica de Startups, ideias com pontuações infe­
riores a 30 pontos raramente são consideradas.
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / TESTAR A IDEIA 59

AUTOAVALIAÇÃO DA IDEIA DE NEGÓCIO


Instruções: Classifique cada uma das afirmações em baixo utilizando uma escala em que o valor máximo é 5 e significa
"Totalmente de Acordo” e o valor mínimo é 1 e significa "Totalmente em Desacordo” .

CARACTERÍSTICAS PONTOS

Proposta de valor distintiva


e muito valorizada pelos potenciais clientes. /

Mercado de grande dimensão,


podendo chegar a um grande número de países. /

Facilmente escalável, fácil de crescer e beneficiando


de custos unitários menores quanto maiores são as vendas. S

Reduzidos custos de distribuição. f

Elevado grau de inovação, assegurando


um posicionamento concorrencial muito favorável. /

Reduzido grau de concorrência e elevadas barreiras S


à entrada de concorrentes.

Capaz de alcançar rapidamente uma rentabilidade elevada. /

Pode arrancar e atingir a rentabilidade sem grandes investimentos


financeiros. f

PONTUAÇÃO TOTAL =

(Fonte: Fábrica de Startups)


60 A ALMA 00 NEGÓCIO

Muitas vezes um empreendedor faz uma avaliação errada das suas ideias, atri­
buindo-lhes mais valor do que o percebido pelos clientes. Recentemente, enga­
nei-me com um projeto na área da gestão informática de processos de trabalho.
Depois de mais de 20 anos a realizar projetos de consultadoria relacionados com
a otimização e automatização de processos de trabalho, pensei que sabia tudo
sobre o que os utilizadores necessitavam e
decidi investir na criação de uma plataforma
“MUITAS VEZES UM
de gestão de tarefas e de processos de traba­
EMPREENDEDOR FAZ UMA
lho totalmente suportada na Internet. Com
AVALIAÇÃO ERRADA DAS SUAS
a ajuda de uma pequena equipa de consul­
IDEIAS, ATRIBUINDO-LHES tores, alguns com muita experiência profis­
MAIS VALOR DO QUE 0 sional, desenhei a plataforma, definindo as
PERCEBIDO PELOS CLIEHTES,, suas funcionalidades, sem nunca ter pedido
ajuda aos potenciais clientes. Durante al­
guns meses, tive uma outra equipa a desenvolver a aplicação informática. De­
dicámos muito esforço, gastámos muito dinheiro e colocámos todos os nossos
conhecimentos na criação desta plataforma. Utilizámos as últimas tecnologias
e criámos soluções inovadoras para ultrapassar as deficiências de outras ferra­
mentas que havíamos conhecido nos projetos de consultadoria anteriormente
realizados. Fomos selecionados para apresentar o nosso projeto numa confe­
rência internacional em Silicon Valley. A apresentação correu bem, tivemos uma
boa cobertura em termos dos meios de comunicação social, o nosso site recebeu
milhares de visitantes e umas centenas de pessoas inscreveram-se para experi­
mentar a nossa solução. Passados alguns meses, apenas um cliente tinha optado
por continuar a utilizar a plataforma. Aos poucos, deixámos de ter visitantes e o
projeto fracassou.
Foram muitos os erros cometidos neste projeto, mas de longe o mais grave
foi não ter tido a humildade de perceber que, apesar de muitos anos a trabalhar
numa determinada área, sabia muito pouco sobre o que queriam aqueles clientes
a quem dirigíamos esta nova oferta. Não os envolvemos no processo de valida­
ção do modelo de negócio, não apreendemos o que para eles era importante e o
que era acessório, não procurámos saber quem eram, o que pensavam, o que os
preocupava, os seus principais problemas e o que gostariam de ter para os resol­
ver. Enfim, fizemos quase tudo diferente do que neste texto agora recomendo.

DA IDEIA À REALIDADE

Para fazer passar a sua ideia para a realidade, comece por a detalhar, desenhando
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / TESTAR A IDEIA 61

TELA DO MODELO DE NEGÓCIO


Adaptado pela Fábrica de Startups, baseado no Business Model Canvas disponível em www.businessmodelgeneration.com

8) 6) 2) 0
Parceiros (kp) Atividades - Proposta Relacionamento Segmentos
-Chave (ka) de Valor (vp) com os Clientes de Clientes (cs)
/ ✓ / (<*) /
/

7) 3)
Recursos-Chave Canais (Wi,)
(kr)
/
/

9) s)
Estrutura de Custos (c € ) Fontes de Receitas (r € )
/ /

o Modelo de Negócio, seguindo a abordagem explicada por Alexander Osterwal-


der e Yves Pigneur no seu livro Criar Modelos de Negócio.
Deverá começar por descrever cada um dos componentes do modelo de negó­
cio, de preferência começando pelo Segmento de Clientes, seguido da Proposta
de Valor. Depois é necessário definir quais os Canais a utilizar para comunicar
a Proposta de Valor aos Segmentos de Clientes e especificar que tipo de Relacio­
namento é que se pretende ter com os clientes. O quinto componente aborda o
tema das Fontes de Receitas, ou seja, a forma como a empresa vai obter receitas
dos seus clientes. Estes cinco primeiros componentes são os mais importantes
e, por isso mesmo, são também os que devem ser validados com maior cuidado.
Contudo, é também essencial saber como é que a empresa vai criar os seus pro­
dutos ou serviços, de forma a cumprir as suas promessas, descritas na Propos­
ta de Valor. Este componente é normalmente pouco considerado no início do
processo de criação de uma empresa, mas é precisamente nesta altura que é
mais fácil definir os processos de trabalho e levar os colaboradores a seguirem-
-nos e, assim, assegurar um elevado grau de eficiência. Mas os processos de
trabalho descritos no componente Atividades-Chave necessitam de Recursos
62 A MIM DO NEGÓCIO

para poderem ser realizados. Em geral, os principais recursos são as pessoas, o


capital intelectual, as instalações e equipamentos e os recursos financeiros. O
componente dos Parceiros serve para especificar quais as entidades com quem
a empresa terá de ter uma relação de parceria, in-
“ IMfJT £ UIIIT/I e in u C cluindo os fornecedores críticos. Por fim, é pre-
0 4 0 4 » ) ocmi 1740 n u » c*so identificar os principais fatores de custos no
C flM íC ft f ír o ií/ Í C componente da Estrutura de Custos. Estes fato-
òunUnutm HIKhVCÒ res resultam na sua quase totalidade das decisões
UH IN ItK N tl tomadas na definição dos outros componentes
do Modelo de Negócio. Comparando os valores
dos principais custos com as principais fontes de receitas, é possível determinar
quais as necessidades de capital inicial da empresa, bem como a sua viabilidade
financeira.
No início do processo de validação de um Modelo de Negócio, a principal
preocupação é verificar se o problema que pretendemos resolver ou a neces­
sidade que queremos satisfazer com o novo negócio é um problema ou neces­
sidade que os potenciais clientes consideram relevante, se é algo que está na
sua lista de prioridades. Caso isso se confirme, a pergunta seguinte tem a ver
com a avaliação que esses potenciais clientes fazem da solução que lhes que­
remos propor. Em última análise, o que é importante é descobrir se os clientes
estão dispostos a pagar pela nossa proposta de valor. Não vale a pena arrancar
com um negócio em que o problema ou a solução em que este se baseia não é
valorizado pelos potenciais clientes ou em que estes não são em quantidade
suficiente para que o negócio seja rentável e possa crescer.
Existem muitas formas de testar cada um dos componentes de uma ideia de
negócio. Uma das mais eficazes consiste em entrevistar pessoas que pertençam
ao segmento de clientes definido pelo desenho do Modelo de Negócio. Estas
entrevistas servem principalmente para validar os problemas que pensamos
serem importantes para essas pessoas e as soluções que estamos a considerar.
Na Fábrica de Startups utilizamos uma técnica muito simples, que consiste
em fazer uma lista de io a 15 problemas, incluindo os três ou quatro que estão
na base do Modelo de Negócio em validação, imprimir cada um destes proble­
mas numa carta, mostrar todas as cartas a cada uma das pessoas que estamos a
entrevistar e pedir-lhes que selecionem os três a cinco problemas mais graves,
por ordem de importância. Fazemos o mesmo para as soluções e ao fim de 50
entrevistas sabemos se estamos no caminho certo, ou seja, se temos evidências
ou não de que os problemas e as soluções descritos no Modelo de Negócio são
efetivamente os que os nossos clientes-alvo valorizam e se estes estão dispos­
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 /TESTAR A IDEIA 63

tos a comprar a nossa solução. Precisamos também de descobrir se os clientes


que fazem parte dos Segmentos de Clientes que estamos a considerar são em
quantidade suficiente para que o negócio tenha viabilidade.
Uma outra forma de testar hipóteses é através de sondagens. Hoje é muito
fácil e barato realizar uma sondagem através da Internet. Existem diversas fer­
ramentas para fazer sondagens, muitas totalmente gratuitas. Temos de definir
quais as perguntas que queremos fazer, começando por validar se a pessoa que
está a responder está dentro do segmento-alvo e procurando depois descobrir
quais os problemas que essa pessoa considera mais importantes e quais as so­
luções mais adequadas. Temos de ter cuidado na definição dos destinatários
das sondagens, procurando assegurar que as mesmas são enviadas para pesso­
as que se enquadram dentro dos segmentos-alvo definidos no Modelo de Ne­
gócio. Existem muitas formas de conseguir o contacto destas pessoas, sendo
uma das mais poderosas a utilização das redes sociais.
Para testar as hipóteses que sustentam o Modelo de Negócio também pode­
mos criar um conjunto de páginas na Internet, cada uma descrevendo uma ou
mais partes do nosso Modelo de Negócio. Depois é só realizarmos uma campa­
nha de marketing, utilizando, por exemplo, o Google Adwords, levar uma gran­
de quantidade de pessoas, que pertençam aos Segmentos de Clientes que nos
interessam, a visitarem essas páginas e registar a sua reação em relação ao que
nelas está descrito.
Podemos também validar as hipóteses do Modelo de Negócio utilizando um
protótipo. Se o negócio for digital, isso passa por desenvolver e publicar um site
na Internet que descreve as principais características da proposta de valor e
possibilita aos clientes dos segmentos-alvo a possibilidade de utilizarem o pro­
duto ou serviço na sua configuração mínima, mas com as funcionalidades sufi­
cientes para avaliarmos o grau de interesse de quem visita o site em relação aos
diferentes componentes do Modelo de Negócio. Se o negócio for baseado num
produto físico, trata-se de criar um protótipo, que possa se explicado, mostrado
ou até mesmo experimentado pelos clientes dos segmentos-alvo. Dependendo
da natureza e da dimensão do produto, existem hoje diversas formas de criar
um protótipo sem grandes custos, incluindo a utilização de impressoras de 3D.
Neste caso, o custo unitário de produção é muito superior ao custo de produção
em massa, mas possibilita descobrir a reação dos potenciais clientes ao produ­
to e ajustar o mesmo antes de avançarmos para a industrialização da produção.
64 A ALMA 00 NEGÓCIO

0 “ SEGREDO” JÁ NÃO É ESSENCIAL

Ao contrário do que muitos dizem, nos tempos atuais o “segredo” contribui


muitas vezes para o insucesso do negócio. Hoje, o que uma ideia de negócio
mais necessita é de divulgação. Quanto mais pessoas conhecerem a ideia de
negócio, mais informação existirá para validar as
hipóteses que suportam a ideia. Se escondermos
“DEVEMOS DESISTIR uma ideia, com medo que alguém a copie, não
DE UMA IDEIA QUANDO vamos poder descobrir o que é que os potenciais
ESTA JÁ NÃO NOS clientes pensam sobre ela. Teremos de desen­
APAIXONA" volver o produto em segredo, utilizando apenas
os nossos conhecimentos e a nossa intuição e só
mais tarde, quando a lançarmos no mercado, teremos oportunidade de desco­
brir se há alguém interessado no produto.
Existem tantos produtos que pareciam muito promissores e que depois de
fabricados, depois da empresa criada, depois dos colaboradores contratados,
depois dos investimentos realizados, não tiveram qualquer sucesso, não conse­
guiram nenhum ou praticamente nenhum cliente.
Na época em que vivemos as ideias, que existem em grande quantidade e que
são comunicadas com muita facilidade, para além de estarem ao alcance de
qualquer pessoa, a probabilidade de inventarmos alguma coisa verdadeiramen­
te inovadora, que não tenha nada a ver com outras ideias já existentes, é muito
reduzida. Na verdade, muitos dos grandes sucessos dos nossos dias não foram
ideias pioneiras. Foram, sim, resultado de adaptações de ideias já existentes,
que outros já tinham criado mas sem terem alcançado sucesso. Algumas vezes
devido à altura em que haviam sido originalmente lançadas, mas quase sempre
por não terem sido devidamente testadas, não terem sido apresentadas aos po­
tenciais clientes antes de serem produzidas e não terem tido em conta a reação
das pessoas ao produto antes de se avançar para grandes investimentos.
Como foi referido anteriormente, um Modelo de Negócio tem nove com­
ponentes. Sendo parcimoniosos, podemos aceitar que para cada componente
existem pelo menos umas cinco hipóteses a testar. Neste cenário, são 45 as hi­
póteses de partida. A questão que se coloca é quais as hipóteses que devemos
testar e, dentro destas, quais as que necessitamos de testar em primeiro lugar.
Na Fábrica de Startups desenvolvemos uma forma de estimar a importância
das hipóteses, de forma a que saibamos como ordenar aquelas a testar. Para tal,
começamos por atribuir a cada hipótese um valor que mede o impacto no Mo­
delo de Negócio, caso a hipótese seja considerada inválida. Existem hipóteses
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / TESTAR A IDEIA 65

que, se forem consideradas inválidas, podem colocar em risco todo o Modelo


de Negócio; por exemplo, hipóteses que estão relacionadas com a Proposta de
Valor, com os Segmentos de Clientes e com as Fontes de Receitas. A estas hipó­
teses atribuímos um valor alto em termos de Impacto no Modelo de Negócio.
Existem outras hipóteses que, se concluirmos serem inválidas, não colocam em
causa o Modelo de Negócio e a estas atribuímos um valor baixo no que respei­
ta ao Impacto no Modelo de Negócio. Em geral, são hipóteses associadas aos
componentes de Atividades, Recursos e Parceiros do Modelo de Negócio.
Cada hipótese é também avaliada em termos da probabilidade de ser invá­
lida. Esta probabilidade está diretamente relacionada com as informações que
possuímos em relação à hipótese. Se tivermos informações que permitem con­
siderar que a hipótese será provavelmente válida após a realização dos testes,
então atribuímos a essa hipótese um valor baixo em termos de Probabilidade de
Invalidação. Se soubermos quase nada sobre uma determinada hipótese, então
atribuímos um valor alto no que respeita à Probabilidade de Invalidação. A im­
portância de uma hipótese, que determina a ordem a seguir na escolha das hi­
póteses a testar, é determinada multiplicando o valor do Impacto no Modelo de
Negócio pelo valor da Probabilidade de Invalidação. Quanto maior este valor,
mais importante é testar a hipótese.
Quando uma hipótese é invalidada na sequência de um teste, é necessário ajus -
tar o Modelo de Negócio, alterando a hipótese em causa e testando-a novamente.
Como ainda não existe uma empresa, não foram feitos grandes investimentos,
não foram assumidos compromissos com parceiros, fornecedores ou clientes,
pelo que a alteração do Modelo de Negócio faz-se sem grandes dificuldades.

PIVOT

Um pivot significa fazer uma mudança profunda no Modelo de Negócio como


consequência de uma ou mais hipóteses terem sido invalidadas após os testes
efetuados. A necessidade de fazer um pivot está associada à importância das
hipóteses que foram invalidadas. Só se deve fazer um pivot quando as conclu­
sões dos testes de validação de hipóteses nos levem a concluir que o Modelo de
Negócio original não tem viabilidade. Frequentemente, isto acontece quando
descobrimos que o problema que pensávamos que os nossos clientes dos seg­
mentos-alvo consideravam importante afinal não o é ou quando a solução que
lhes estamos a propor não é por eles valorizada ao ponto de pagarem por ela.
Também pode acontecer que cheguemos à conclusão que a dimensão do mercado
66 A ALMA DO NEGÓCIO

que poderemos atingir não é suficiente para justificar o negócio ou que o preço
que planeávamos cobrar não é aceitável por parte dos clientes-alvo.
Devemos desistir de uma ideia quando esta já não nos apaixona. Quando
estamos cansados de experimentar, de descobrir que as nossas ideias não são
validadas pelos clientes dos segmentos-alvo e de fazer alterações ao modelo.
Quando as métricas que definimos para avaliar o interesse por parte dos clien­
tes dos segmentos-alvo não são atingidas, podemos concluir que o negócio
tem uma fraca probabilidade de ter sucesso.
Um empreendedor deve ter um Plano de Negócio. Contudo, a criação de um
Plano de Negócio deve ser feita após a validação do Modelo de Negócio. Neste
contexto, um Plano de Negócio não é mais do que um documento que incor­
pora os resultados da validação de cada um dos componentes do Modelo de
Negócio.
Poderá ter mais algum detalhe, especialmente no que respeita aos Planos
de Marketing e Vendas e ao Plano Financeiro, mas deve resultar do esforço de
validação do modelo e ser consistente com os resultados obtidos. Um Plano de
Negócio elaborado sem que se tenha seguido a disciplina de testar junto dos
clientes dos segmentos-alvo as principais hipóteses em que este se baseia é
uma obra de ficção, que poderá mesmo ser prejudicial ao sucesso do projeto,
ao influenciar decisões que não atendem às reais necessidades dos clientes a
quem o negócio se dirige.
Desistir de uma ideia de negócio não é desistir de ser empreendedor. Ser
empreendedor significa ter ou aproveitar ideias de negócio, testar essas ideias,
concluir que muitas não funcionam e descobrir que algumas têm potencial.
Hoje todo este processo de validação de ideias de negócio antes de criarmos
uma nova empresa é mais fácil e barato de fazer do que alguma vez foi. Vali­
dando o Modelo de Negócio antes de criar a empresa, conseguimos aumentar
a probabilidade de sucesso. Porque ainda está à espera?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• OSTERW ALDER, Alex e PIGNEUR, Yves, Criar Modelos de Negócio, Dom Quixote, 20 11.
(Poderá encontrar um ficheiro pdf com as primeiras 72 páginas deste livro, mas em inglês,
no seguinte endereço na Internet: http://www.businessmodelgeneration.com/downloa-
ds/businessmodelgeneration_preview.pdf.)
• BLANK, Steven, TheFourStepsToEpiphany, Stanford University, 2006.
IDEIAS HÁ MUITAS, MAS QUAIS SÃO BOAS?

MAPA DO TESOURO (MODELO DE NEGÓCIO)


PEDRO LUDOVICE NOGUEIRA
COFUNDADOR E CEO DA FETUS VITAE. FUNDADOR DA LUDOVICE DESIGN E MENTOR DA BETA I

“Odoutorpartiu os selos com cuidado, e desdobrou o mapa de uma ilha, marcada com a latitude
e longitude, cálculos de sondagem, nomes de colinas, de baías e de caminhos, e todas as indica­
ções para conduzir um barco ate'uma enseada segura, ao longo das suas costas”
Robert Louis Stevenson - A Ilha do Tesouro

O ensinamento mais valioso que retirei das três empresas que fundei é a impor­
tância que devemos dar à descoberta do Modelo de Negócio. Cabe a cada empre­
endedor realizar uma verdadeira caça ao tesouro
que, tal como nos romances de aventura, apenas
“0 ENSINAMENTO terminará com a chegada ao local assinalado no
MAIS VALIOSO É A mapa com um “x” - o Modelo de Negócio susten­
IMPORTÂNCIA BUE tável. Esta é a sua principal tarefa.
DEVEMOS DAR Mas o que é o Modelo de Negócio? É a forma como
a empresa irá criar valor para si própria, enquanto
À DESCOBERTA DO
fornece produtos ou serviços adequados às neces­
MODELO D ENEBÓCtO” sidades dos seus clientes. E como se descobre o
Modelo de Negócio? Existem várias metodologias
disponíveis para o empreendedor poder descobrir o seu Modelo de Negócio.
As mais utilizadas são: o modelo da Innosight, apresentado no artigo seminal de
20081 e desenvolvido no livro Seizing the White Space;2o Business Model Canvas3e
0 Open Business Model, de Henry Chesbrough.4
Neste caso, irei seguir a metodologia proposta por Alexander Osterwalder, o
Business Model Canvas (BMC), por ser um modelo mais apropriado à idealização
de um Modelo de Negócio de uma nova organização. O BMC divide um Modelo
de Negócio em nove blocos de grandes questões que têm de ser respondidas:

1) “JO H NS ON , Mark W., C H RIS TEN S EN , Clayton M. e K AGERM ANN Henning, "Reinventing Your Business Model” , Harvard Business Review, dezembro de 2008.

2) JO H N S O N , M ark, Seizing the White Space, Harvard Business Press, fevereiro de 2 0 1 0 .


3) w w w .bu sine ssm odelgene ration .c om

4) C H E S B R O U G H , Henry, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Lan dscape, Harvard Business Press, dezem bro de 2006.
68 A ALMA DO NEGÓCIO

1) Segmento de Clientes - Quem queremos alcançar e servir?


2) Propostas de Valor - Quais os produtos e serviços que criam valor para os
Segmentos de Clientes pretendidos?
3) Canais - Como alcançar e comunicar com os Segmentos de Clientes pretendidos?
4) Relacionamento com Clientes - Qual o tipo de relacionamento que devemos
estabelecer com Segmentos de Clientes?
5) Fontes de Receita - Como vamos ser pagos?
6) Atividades-Chave - Quais as atividades mais importantes que a empresa
tem de realizar para tornar o Modelo de Negócio sustentável?
7) Recursos-Chave - Quais os recursos físicos, intelectuais, humanos e finan­
ceiros necessários para o Modelo de Negócio funcionar?
8) Parceiros - Quais os fornecedores e parceiros que completam o Modelo de
Negócio?
9) Estrutura de Custos - Quais os custos envolvidos no funcionamento do Mo­
delo de Negócio?
Depois de obter as respostas a estas questões, deverá imprimir o modelo e
preenchê-lo com post-its. Em alternativa, poderá recorrer a uma das várias solu­
ções digitais de preenchimento do BMC.

ONDE COMEÇAR?

Idealmente, tudo começaria no cliente. Sabemos, no entanto, que a primeira


pedra do Modelo de Negócio é normalmente colocada pelo próprio empreen­
dedor.5 O empreendedor, sendo quem é,
sabendo o que sabe e conhecendo quem
“0 CLIENTE RARAMENTE
conhece, vai idealizando um novo produ­
COMPRA AQUILO QUE A to/serviço - a Proposta de Valor.
EMPRESA PENSA QUE LHE Num segundo passo, irá associar à Proposta
ESTÍA VENDER” de Valor um conjunto de potenciais compra­
dores: os Segmentos de Clientes. Grande
parte da (in)sustentabilidade do Modelo de Negócio depende do grau de adequa­
ção entre a Proposta de Valor e os Segmentos de Clientes que pretende satisfa­
zer. O empreendedor deverá dedicar um esforço redobrado à sua inteira com­
preensão.

5) S ARASVATHY, Saras D ., Effectuation - Elements of Entrepreneurial Expertise, University of Virginia, U S A , New Horizons in Entrepreneurship,
Northam pton U S A , 2008.
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / MAPA DO TESOURO (MODELO DE NEGÓCIO) 69

O cliente raramente compra aquilo que a empresa pensa que lhe está a vender.6
Tradicionalmente, os Segmentos de Clientes são definidos através de elementos
demográficos: idade, género, rendimento, dimensão de empresa, faturação, etc.
Este processo de segmentação não ajuda a compreender todos os comportamen­
tos dos clientes (particulares ou empresas).
“OSCUEMTESTÊM Vou dar um exemplo de uma cadeia de fast
TAREFAS QUE PRECISAM food norte-americana que pretendia aumen­
tar as vendas de batidos nas suas lojas. O
DE REALIZAR, TOMAM
Departamento de Marketing seguiu o mé­
COHSCIlHCIA DESSA todo tradicional. Identificou os Segmentos
HECESSIDAOE E C0HTRATAM de Clientes com maior potencial para o
PRODUTOS 0Ü SERVIÇOS consumo de batidos. Realizou testes so­
QUE REALIZEM A TAREFA ” bre a utilização de diferentes ingredien­
tes, novos preços, etc., com um painel
representativo. Com base no feedback do painel, alargou a gama de sabores
e de dosagem dos batidos. Resultados? O impacto nas vendas revelou-se
insignificante.
Procurou-se uma nova abordagem. Um investigador passou um dia inteiro
a registar todas as compras de batidos, quais os produtos associados a essa
compra, horário, local de consumo, etc. De entre o largo conjunto de dados
recolhidos, houve um padrão que se destacou: 40 por cento dos batidos eram
comprados de manhã, por indivíduos sozinhos, cujo batido era a única com­
pra e para consumo no automóvel. Após uma série de entrevistas, foram iden­
tificadas as tarefas principais realizadas pelo batido: entreter os condutores
numa longa viagem para o trabalho e permitir-lhes um ganho calórico que
bloqueasse a fome até ao meio dia.
Sabemos agora como os clientes decidem. Os clientes têm tarefas que pre­
cisam de realizar, tomam consciência dessa necessidade e contratam produ­
tos ou serviços que realizem a tarefa.7Já Peter Drucker tinha razão. Existe um
grande abismo entre as motivações reais dos clientes e as assunções das em­
presas.
Para reduzir esse fosso, iremos recorrer a uma nova ferramenta, o Value Proposi-
tion Canvas,8que nos permite entender quais as verdadeiras tarefas que os clien­
tes pretendem realizar. Este novo modelo veio responder a uma necessidade

6) D R U C K ER , Peter, Managing forResults, Harper & Row, New York, USA, 1964.

7) C H R IS TEN S EN , Clayton, C O OK , Scott, e H A LL, Taddy, "Marketing Malpractice—The Cause and the Cure", HarvardBusiness Review, dezembro de 2005.

8) Poderá encontrar um ficheiro pdf com a ferram enta, mas em inglês, no seguinte endereço da Internet:
http://w ww .businessm odelgeneration.com /downloads/value_proposition_canvas.pdf
70 A ALMA 00 NEGÓCIO

dupla, de aprofundar as áreas do Business Model Canvas - Cliente e Proposta


de Valor - e de compreender integralmente as suas conexões e dependências.
Desta forma, podemos reduzir substancialmente os riscos associados à utili­
zação de um processo que se inicia no empreendedor (ideia) e não no cliente.
O Value Proposition Canvas divide-se em dois grandes Blocos: o Cliente e a
Proposta de Valor. O empreendedor deverá preencher o mapa com as respos­
tas a um conjunto de questões, que deverá colocar a si próprio.

Cliente:
1) As Tarefas do Cliente.
Quais as tarefas que o cliente quer verdadeiramente realizar?
2) As Dores.
Quais as emoções negativas, custos e situações indesejados, bem como riscos
que o cliente sente ou possa sentir, antes, durante ou depois da tarefa realizada?
Deverá registar a intensidade e a frequência do desconforto.
3) As Vantagens.
Quais os benefícios esperados e desejos do cliente (utilidade funcional, ganhos
sociais, emoções positivas e economias de custo)?
Deverá registar a importância relativa e a frequência de ocorrência das vanta­
gens.

Proposta de Valor:
1) Produtos e Serviços.
Quais as funcionalidades à volta das quais o produto/serviço foi desenhado?
2) Analgésicos.
Quais os processos da Proposta de Valor que podem eliminar ou reduzir as
emoções negativas, custos e situações indesejados bem como riscos que o
cliente sente ou possa sentir, antes, durante ou depois da tarefa realizada?
3) Geradores de Vantagens.
Quais os processos da Proposta de Valor que permitem atingir os benefícios
esperados e desejos do cliente (utilidade funcional, ganhos sociais, emoções
positivas e economias de custo)?

Uma vez formulada a hipótese, com o preenchimento do Value Proposition


Canvas, está na hora de seguir o mantra de Steve Blank - Saia do escritório!
Vá validar com o maior número de clientes possíveis todos os pressupostos
que definiu nas Tarefas do Cliente, nas Dores e nas Vantagens. Verifique a re­
levância, frequência e o nível de veracidade de todos os pressupostos. Com o
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / MAPA 00 TESOURO (MODELO DE NEGÓCIO) 71

feedback recebido poderá ter de refazer o Value Proposition Canvas.


Após o preenchimento do Value Proposition Canvas final, é tempo de vol­
tarmos ao Business Model Canvas, o nosso modelo principal.
Uma vez realizadas as alterações nos campos Proposta de Valor e Segmento
de Clientes, deverá iniciar o preenchimento dos restantes campos. Não se es­
queça de levar sempre em linha de conta tudo o que aprendeu sobre o cliente,
através do preenchimento do Value Proposition Canvas.
Esse conhecimento irá ajudá-lo a definir:
“AGORA QUE, FINALMENTE, quais os Canais e o Relacionamento que me­
lhor se adequam às necessidades dos Clien­
DESCOBRIU 0 SEU MODELO tes; quais as Fontes de Receita com as quais
DE NEGÓCIO, TERMINOU A poderá contar; quais as Atividades-Chave e
PRIMEIRA DE UMA SÉRIE Recursos-Chave; quais os Parceiros de que
DE AVENTURAS" necessita para complementar o seu Modelo
de Negócio. Estará então, por fim, em con­
dições de estabelecer qual a Estrutura de Custos necessária para o pleno fun­
cionamento do Modelo de Negócio.
Uma vez terminado o seu Business Model Canvas (BMC), terá de voltar aos
clientes para o testar. Com ofeedback recebido poderá necessitar de reajustar o
BMC. Deverá repetir este processo o número de vezes que for necessário, uma
vez que a descoberta de um Modelo de Negócio é um processo iterativo que
necessita de várias validações com os clientes até ficar definido.
Presentemente, estou a finalizar um novo Modelo de Negócio para a área
da Saúde. A utilização do Business Model Canvas, aprofundado pelo Value
Proposition Canvas, permitiu-nos descobrir, em menos de três meses, um
conjunto de necessidades não satisfeitas, com elevado potencial de negócio.
Agora que, finalmente, descobriu o seu Modelo de Negócio, terminou a
primeira de uma série de aventuras que estão associadas à criação de uma
nova empresa e verá as suas hipóteses de sucesso multiplicarem-se expo­
nencialmente.
MÃOS NA MASSA

PARA UMA CULTURA DE EXECUÇÃO


PEDRO ROCHA VIEIRA
PRESIDENTE E COFUNDADOR OA BETA-I

Vivemos num momento de profunda mudança em que o futuro é visto com


grande incerteza e imprevisibilidade, e onde os modelos vigentes deixaram
de ser capazes de dar respostas esclarecedoras. A volatilidade do mercado, a
globalização e a rapidez de desenvolvimento de novas tecnologias e realidades
colocam enormes desafios às grandes empresas, aos governos e à sociedade
em geral, em particular à europeia, obrigando-os a adaptar-se e a reagir mais
rapidamente.
Por outro lado, os custos de arranque de novos projetos têm diminuído, so­
bretudo nos projetos de base web e mobile. O crescimento da cloud, com soluções
à medida, para quase todas as necessidades empresariais, com valores muito
acessíveis e muitas vezes gratuitas, a genera-
“0 MAIOR DESAFIO í.zação da realidade do low-cost, a globaliza-
DE QUALQUER MESÓCIO ção do inglês como língua de negócios e uma
E DOS (NOVOS) crescente intercomunicação entre pessoas à
EMPREENDEDORES É A escala global, quer através de redes sociais
CAPACIDADE DE EXECUÇÃO como de eventos, tornam hoje em dia o ar-
E 0 CRESCIMENTO ranque de um negócio cada vez mais fácil.
SUSTENTADO" No entanto, aquilo que surge como facilita-
dor também aumenta a concorrência e a ur­
gência para uma cultura mais proativa. Nesta nova cultura emergente, espera-
-se uma maior capacidade para pensar e atuar a nível global e ao mesmo tempo
e, consequentemente, uma maior capacidade de execução, bem como uma ló­
gica de inovação mais virada para o mercado e para as necessidades reais dos
clientes, deixando um pouco de lado a ideia de uma inovação apenas focada na
tecnologia.
O maior desafio de qualquer negócio e dos (novos) empreendedores é a ca­
pacidade de execução e o crescimento sustentado. O que passa por encontrar
um modelo de negócio sustentável, pela flexibilidade para ir validando e ite­
rando o seu projeto de acordo com ofeedback dos clientes, mentores e parceiros,
74 A ALMA 00 NEGÓCIO

pela capacidade de persuasão para conseguir atrair cofundadores, colaborado­


res, clientes e parceiros, pela coragem de tomar decisões e pela persistência para
liderar e aguentar os maus momentos.

ENCONTRAR E VALIDAR UM MODELO DE NEGÓCIO

Em negócios mais inovadores e competitivos, cada vez menos o tradicional plano


de negócios se adequa à realidade, pois normalmente assenta em pressupostos
mais rígidos, e dificilmente consegue sobreviver ao impacto do mercado.
O desafio, nos negócios mais inovadores, é encontrar um modelo de negócio
sustentável, que seja validado pelo mercado. Com esse desafio em mente, Ale­
xander Osterwalder e Yves Pigneur escreveram Criar Modelos de Negócio, um livro
que apresenta uma ferramenta muito prática que permite desenvolver e descobrir
um modelo de negócio de uma forma muito visual e dinâmica.
Para validar os modelos de negócio e desenvolver produtos simples e que os
clientes “adorem” de uma forma rápida e eficiente, a corrente Lean Startup, que
nasceu mais ligada aos setores web e mobile, tem vindo a ganhar cada vez mais
adeptos, um pouco por todo o mundo.
O conceito de Lean Startup assenta essencialmente em três grandes pilares ou
influências: 1) customer development, 2) lean manufacturing e 3) agile development. Este
conceito acaba por focar todo o processo no ser humano, procurando identifi­
car as necessidades dos clientes através de interações com os mesmos, desenhar
processos internos que respeitem o trabalhador e reduzam os desperdícios, e que
assente numa execução ágil de acordo com a capacidade real da organização.
Destes três componentes, a questão do "desenvolvimento de clientes/con­
sumidores” é das mais relevantes para a criação de empresas com produtos de
sucesso, pois é da interação com os clientes, na observação dos seus comporta­
mentos, na observação de tendências, na escuta ativa sobre as suas necessidades
e das suas reações, que se desenvolvem produtos e serviços excelentes.
Assim, de forma a validarmos os pressupostos enunciados no modelo de ne­
gócio, é fundamental validarmos antes com os clientes, quer através de questio­
nários, de entrevistas livres ou da observação das reações que têm. Uma forma de
ir obtendo feedback constante quando se está a desenvolver um produto é através
da criação de um “Produto Mínimo Viável”, que pode ser um site, uma apresenta­
ção, um protótipo de um produto, ou algo que materialize e que permita validar as
funcionalidades mínimas que pretendemos testar.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / PARA UMA CULTURA OE EXECU(ft) 75

Encontrar uma necessidade e clientes é onde tudo começa. No entanto, o ver­


dadeiro desafio é conseguir atrair clientes pagantes de forma frequente e que
sejam leais. A medida que se for ganhando tração, vai-se fortalecendo os com­
ponentes estratégicos do modelo de negócio, de forma a conseguir entregar a
proposta de valor a um número cada vez maior de clientes.
E muito importante conseguir ter métricas constantes sobre todas as dimen­
sões do projeto, de forma a se obterem os custos de aquisição e retenção de clien­
tes, que é a base para a definição de pricing, de rentabilidade e quantificação de
investimentos e para a avaliação do projeto.
O sonho de qualquer empreendedor é não ter que perder a autonomia e o
controlo do seu projeto para os investidores e conseguir, através da faturação de
clientes, pagar o lançamento e o crescimento do negócio. Contudo, são poucos os
projetos que o conseguem, pois normalmente é necessário investimento para se
conseguir lançar e fazer crescer o projeto.

0 DURO PROCESSO DE ANGARIAÇÃO DE FINANCIAMENTO

Os investidores profissionais assistem a centenas de p/íc/is/apresentações e


são muito seletivos nos seus investimentos, e normalmente decidem-se com
base nos seguintes fatores: i) qualidade da equipa, 2) dimensão do mercado e
3) diferenciação e qualidade da solução.
A equipa é um ponto crítico e é necessário existir empatia, pois a relação de
investimento é uma relação intensa e normalmente de longo prazo, pelo que pou­
cos gostam de investir em equipas com quem não sentem empatia e que não se­
jam capazes de executar. A dimensão do mercado é importante para a questão da
escala/crescimento e para a potencial valorização do investimento. A diferencia­
ção e/ou qualidade da solução é determinante para o posicionamento do produto/
serviço no mercado.
Hoje em dia, quase nenhum investidor aposta num projeto que esteja apenas
no papel ou em fase de ideia, é necessário demonstrar tração, mostrar um protó­
tipo, assegurar que funciona, demonstrar a existência de clientes, e de preferên­
cia clientes pagantes, ou pelo menos uma grande base de clientes que permita
suportar outros modelos de negócio no futuro. É por isso determinante estar-
-se focado, desde o início, na execução. E também importante que um investidor
aporte valor, possa abrir portas, traga conhecimento específico de mercado e/ou
técnico, dê um contributo para o desenvolvimento do negócio e esteja empenhado
76 A ALMA 00 NEGÓCIO

no sucesso do empreendedor. Por fim, tem de respeitar o empreendedor e não


o tratar como um recurso humano ao seu serviço, pois isso pode destruir a sua
motivação.
Conseguir investimento é um enorme desafio e quase uma função Jull-time,
pelo que é preciso preparar com alguma antecedência um bom pitch e uma boa
apresentação para investidores. Uma boa apresentação para investidores deve
ser capaz de mostrar as seguintes dimensões:
1) Qual o problema/oportunidade que estão a analisar e qual a sua dimensão;
2) Qual a concorrência;
3) Qual a proposta de valor e a diferenciação do produto/serviço face à concor­
rência;
4) Qual a “magia”, propriedade intelectual ou barreiras à replicação por tercei­
ros, de preferência mostrando um protótipo;
5) Qual a estratégia de marketing/vendas e de entrada no mercado;
6) Qual o ponto de situação, tração e evidência de resultados;
7) Mostrar uma equipa de qualidade, capaz de executar as dimensões críticas
do projeto;
8) Apresentar o valor que estão a levantar, explicando objetivamente onde vai
ser usado e durante quanto tempo;
9) Apresentar alguns números sobre faturação do mercado e valorização;
10) Apresentar o deal para o investidor, ou seja, o que estão dispostos a oferecer
em troca do valor de investimento que estão a pedir.
Apesar de tudo, nos últimos anos tem-se registado uma melhoria signifi­
cativa do cenário de capital de risco nacional, como são exemplo a criação de
dezenas de veículos de investimento no âmbito dos quadros comunitários,
que teve por consequência a profissionalização de alguns dos veículos com in­
vestidores mais ativos, a constituição da Portugal Ventures, a criação de redes
internacionais como o European Venture Club promovido pela Caixa Capital,
bem como a consolidação de fundos de âmbito internacional, como os da ES
Ventures e da Pathena.
Para todas as startups com uma vocação mais global, é necessário ter flexibi­
lidade para equacionar, em algumas circunstâncias, a constituição da empresa
fora de Portugal e para mudar parte da equipa, normalmente o CEO e a parte de
desenvolvimento de negócio, para fora do país, para mais próximo dos mercados
de maior potencial e dos investidores. Mantendo, no entanto, a equipa de de­
senvolvimento e outras dimensões críticas em Portugal.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / PARA UMA CULTURA DE EXECUÇÜO 77

A ERA DOS ACELERADORES

Criar um negócio próprio de sucesso, e em particular para os casos de startups


de elevado crescimento, é de facto difícil, sendo que a fase de arranque apre­
senta normalmente um enorme desafio, com maior ênfase nos empreendedo­
res que o são pela primeira vez.
Conseguir formar uma equipa, transformar uma ideia num produto e num
modelo de negócio rentável, encontrar clientes, ter estrutura para definir prio­
ridades, gerir equipas, ser capaz de responder aos inúmeros obstáculos que
uma startup encontra, conseguir ter a rede certa de parceiros para as diferentes
dimensões de negócio e desenvolver uma proposta de investimento que seja
convincente para um investidor são muitos desafios para qualquer equipa.
Contudo, inicialmente não se pode perder o foco mais importante que é o de­
senvolvimento e evitar os erros, ao mes­
“PARA TODASASSltm PS mo tempo que se acelera a aprendizagem.
COM UMA VOCAÇÃO MAIS Em resposta a esta necessidade crescente,
e em contraponto com as tradicionais in­
GLOBAL, ÉNECESSÁRIO
cubadoras, mais focadas na componente
TER FLEXIBILIDADE PARA imobiliária, começaram a surgir os pro­
EQUACIONAR, EM ALGUMAS gramas de aceleração para startups.
CIRCUNSTÂNCIAS, O primeiro programa a nível mundial foi
A CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA o YCombinator, fundado por Paul Graham
FORA DE PORTUGAL" em Silicon Valley, em 2007. Consistia num
modelo de mentoring, com sessões esporá­
dicas de formação de pitch e colaboração, durante um período de três meses.
Durante esses três meses, cerca de 15 equipas recebem cerca de 18 mil dólares
e acesso a uma rede de enorme valor, fornecida por Paul Graham, em troca de
uma percentagem do capital social. Alguns dos exemplos de sucesso do YCom­
binator são a DropBox e o Airbnb, que foram vendidas por centenas ou milhares
de milhões de dólares.
Com base no sucesso do modelo, outros seguiram-se, como por exemplo
o TechStars, com origem em Boulder, nos EUA, e o SeedCamp, com base em
Londres, Reino Unido, dois dos melhores exemplos. Atualmente existem cen­
tenas de aceleradores ao nível global, sendo que alguns deles podem ser encon­
trados em plataformas como o f6s ou o Global Accelerators Network.
78 A ALMA 00 NEGÓCIO

Existem diferentes tipos de aceleradores, com diferentes fins e em diferen­


tes contextos. Estes aceleradores podem ter diferentes durações, ter um foco
setorial ou ser mais abrangentes, investir em troca de equity ou não, ou dar
apenas um prémio aos melhores projetos.
Apesar de os programas mais tradicionais serem de três meses para 10 a 15
equipas, existem programas com dimensões muito diferentes, indo até às cen­
tenas, como o Startup Chile, e com durações variáveis, desde um fim de sema­
na, como o Startup Weekend, aos seis meses.
Normalmente, a duração dos programas está relacionada com as fases ou ci­
clo de vida das startups (pré-seed, seed e early-stage), e com os objetivos do pro­
grama, se estão muito virados para o investimento, como o YCombinator, ou
mais para o impacto de um ecossistema, como o MassChallenge.
Um dos ingredientes principais de um programa de aceleração é o mento­
ring, ou seja, o acesso a uma rede de empreendedores, investidores e gestores
de sucesso, que podem dar feedback determinante, abrir portas ou mostrar no­
vas perspetivas que muitas vezes demoram
“UM DOS INGREDIENTES anos aos empreendedores a compreender.
DDiàiniDÃic n r н и Outro ingrediente também muito relevan-
I n i ^ f ü i r n / w v C 1гШ . . •1 ,• • ~
te e o acesso a investidores e a participaçao
PROGRAMA DEACELERAÇAO no Demo Day. A credibilidade que se tem por
10MENTORING” se fazer parte da rede (por exemplo, é mais
difícil de entrar no YCombinator do que
na Universidade de Stanford) e a exposição mediática são outros ingredientes
muitíssimo importantes que os principais programas podem facultar e que são
determinantes para uma startup que se está a lançar e que precisa de se distin­
guir dos outros milhares de concorrentes.
Em Portugal, os programas de aceleração surgiram entre 2010 e 2011, com a
realização dos primeiros Startup Weekends, Ineo Weekend e Beta-Starts. Hoje
existem vários programas, em diferentes fases: ideia, protótipo e crescimento.
Na fase mais inicial da ideia, temos programas como o Startup Weekend, о
3DS, o Delta Apps, о Ineo Weekend, todos com a duração de dois a três dias, que
têm como objetivo a geração de ideias, a criação de equipas, a inspiração para
o empreendedorismo e a promoção de uma cultura de execução, de produto e
de foco no cliente. Para projetos numa fase de desenvolvimento de protótipo,
existem programas como o Beta-Start, o Faststart e o Founder Institute Lisboa.
O Beta-Start é um programaJull-time com a duração de seis semanas, organizado
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / PARA UMA CULTURA OE EXECUÇÃO 79

pela Beta-i, para equipas de empreendedores que procuram acesso a uma forte
rede de mentores, uma estrutura com base numa boa componente técnica e
humana, bem como um espaço onde possam executar e validar a sua ideia e a
sua capacidade enquanto empreendedores.
O Faststart e o Energia de Portugal, organizados pela Fábrica de Startups, e
o Founder Institute, organizado pela Beta-i, são outros modelos de programas
de aceleração, para empreendedores em fases iniciais, de desenvolvimento da
ideia e do protótipo, mas que procuram uma dedicação menos intensa que per­
mita conciliar com o horário de trabalho ou com outras atividades, mas que são
mais prolongados no tempo, entre dois a quatro meses.
Para projetos em fase de crescimento, o SeedCamp Lisboa, organizado tam­
bém pela Beta-i, traz até Lisboa um dos principais programas e fundos de ca­
pital semente europeus, com base em Londres, que procura, através destas
iniciativas mais locais, projetos que já tenham um produto desenvolvido e que
procurem acesso a mercados internacionais, em particular o anglo-saxónico,
e acesso a investimento e mentores globais. Realizado pela primeira vez em
Lisboa em novembro de 2012, o SeedCamp Lisboa investiu em quatro startups
nacionais que já estão a ter sucesso a nível internacional.
Os programas de aceleração têm sido também desenvolvidos como estraté­
gias de estímulo de ecossistemas e de posicionamento dessas regiões a nível
internacional, com a perspetiva de atraírem empreendedores e investidores de
todo o mundo e de se afirmarem como hubs globais.
Ao nível mais regional, iniciativas como o MassChallenge, com base em
Boston, no estado do Massachusetts (EUA), têm conseguido criar uma massa
crítica significativa de novos empreendedores (mais de 1500 empreendedo­
res nos últimos quatro anos), promovendo a criação de novas startups e bons
níveis de investimento (mais de 250 milhões de dólares até hoje). Trata-se de
verdadeiros faróis de inovação e esperança.
O sucesso desta iniciativa inspirou a criação do Lisbon-Challenge, um pro­
grama promovido pela Beta-i, em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa,
em colaboração com o MassChallenge, o SeedCamp e o Startup Lisboa e com
o apoio da Caixa Geral de Depósitos, que atrairá a Lisboa, entre setembro e
dezembro de 2013, 75 equipas de todo o mundo, para que vejam Lisboa como
uma opção para fazer crescer o seu negócio, uma plataforma para a Europa e
para os países de língua portuguesa. Além disso, é uma escolha que assegura
uma boa qualidade de vida, numa cidade que fica a cerca de seis horas de quatro
80 A ALMA 00 NEGÓCIO

continentes, num programa com 200 mentores de classe mundial.


Ao nível de programas nacionais, o Startup Chile foi pioneiro a nível mun­
dial, com a criação de um verdadeiro caso de sucesso, que reposicionou o Chile
como um país moderno, inovador e aberto ao mundo. Este programa fez mais
do que qualquer campanha de marketing, ao mesmo tempo que conseguiu atrair
para o país mais de oito centenas de empreendedores internacionais, que pro­
curam uma base para lançar os seus novos negócios na América Latina a partir
de um dos países mais estáveis e modernos da região.
O Startup Chile tem inspirado muitos outros países, um processo que tem
sido facilitado pela Fundação Ewing Marion Kauffman, com sede no Kansas
(EUA), e hoje vemos iniciativas como o Startup America Partnerships, Startup
Britain, Startup Canada, Startup Brasil, Startup Dinamarca, Startup Malaysia,
entre muitos outros. Portugal está também a desenvolver o Startup Portugal,
uma iniciativa que nasceu da sociedade civil e que pretende colocar Portugal
na corrida global do empreendedorismo e inovação.
Os programas de aceleração são excelentes formas de identificar e lançar
grandes negócios, mas acima de tudo são uma das formas mais eficazes de es­
timular novos ecossistemas, de promover uma cultura de ação, de colaboração,
que agrega mentores, investidores, Governo, media e, claro, os empreendedo­
res, em torno de uma estratégia de crescimento.
O fenómeno dos aceleradores veio para ficar, está a crescer e deverá conti­
nuar a crescer durante algum tempo. Obviamente, haverá iniciativas menos
legítimas, que o mercado tratará de eliminar. Apesar de ainda não existirem
estudos nem dados suficientes para assegurar a sua validade, acreditamos
que os aceleradores estão completamente de acordo com o novo paradigma
de trabalho, de colaboração e de aprendi-
“0 EMPREENDEDORISMO NÃO zagem que alavanca o potencial da startup
e do empreendedor. Mesmo que uma boa
parte das startups não tenham grande su­
cesso, os programas de aceleração estarão a contribuir para a criação de uma
nova geração de empreendedores, mais preparados, mais conectados e mais
proativos. Também as empresas têm muito a ganhar com a participação e pro­
moção de aceleradores, pois fomenta o intraempreendedorismo e processos
de inovação internos mais céleres e abertos. Existem centenas de milhares de
potenciais empreendedores em Portugal que não foram incentivados a ter ini­
ciativa, que procuram um ambiente mais adequado para dar o primeiro passo,
que nem sempre sabem bem por onde começar, como ter sucesso internacio­
nal e que podem beneficiar desta nova realidade. Empreender é ter uma visão,
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / PARA UMA CULTURA DE EXECUÇÍO 81

é identificar oportunidades onde existem desafios, é mobilizar recursos escas­


sos, saber gerir a incerteza, ter a persistência e a paixão para ir em frente e acre­
ditar que é possível mudar o mundo.
Para promover um país mais inovador e empreendedor, o mais importante
é a redução de barreiras, a aposta num bom sistema de ensino, bem como o
estímulo de uma cultura de empreendedorismo e iniciativa. O Estado pode
ter um papel relevante, que pode passar pelos seguintes vetores: educação,
regulamentação, fiscalidade, liquidez, justiça, rede social, visão estratégica e
estabilidade.
Mas o empreendedorismo não é uma panaceia, nem todos podem ser em­
preendedores. No entanto, é seguramente possível termos todos uma atitude
mais proativa, quer seja em casa, na sociedade, no trabalho ou como empreen­
dedores no sentido mais estrito. É preciso fazer, é preciso empreender, é pre­
ciso acreditar numa visão individual e coletiva, é preciso executar, é preciso
reduzir as barreiras, é preciso rigor e cultura de mercado, é preciso flexibilidade
e rapidez para ir melhorando continuamente, é preciso colaborarmos e com­
petirmos olhando para o mundo global, é preciso escolher as guerras certas,
é preciso não perder tempo com maldizeres nem com rumores eternos sobre
teorias e estudos infindáveis, é preciso assegurar que há justiça, que o esforço
de cada um tem impacto e é consequente, é preciso acreditar e avançar... hoje.
MÃOS NA MASSA

MONTAR UMA EMPRESA


ASPETOS JURÍDICOS
LllfS ROQUETTE GERALDES
ADVOGADO NA MORAIS LEITÃO. GALVAO TELES. SOARES DA SILVA & ASSOCIADOS (MLGTS) E COOROENAOOR DA TEAM GENESIS
(WWW.MLGTS.PT/TEAM GENESIS)

O presente capítulo surge no seguimento de um convite que me foi feito para,


na qualidade de advogado de direito societário e financeiro, com especial entu­
siasmo por startups, empreendedorismo e inovação, elaborar um pequeno texto
no qual se elencam os passos necessários para a constituição de sociedades co­
merciais em Portugal. Como aceitei o convite, assim o farei. No entanto, sinto
que, antes de o fazer, talvez seja de maior utilidade prática, para qualquer em­
preendedor, gastar dois minutos do seu precioso tempo com um ponto prévio:
um conselho que gostaria de transmitir.
E em que consiste tal conselho? Simplesmente em deixar absolutamente cla­
ro que qualquer empreendedor, para ter sucesso, não poderá deixar de se rodear
de consultores de qualidade (em particular, advogados) desde o dia um!
A afirmação anterior poderá ser encarada como “lapalissada” ou, em con­
traponto, como autopromoção ou até autoengrandecimento, mas asseguro-vos
que não é mais do que uma constatação empírica. Aliás, tal afirmação é também,
em grande medida, verdadeira para qualquer empresário ou gestor de topo, mas
não deixa de ser especialmente aplicável aos empreendedores. Estranhamente,
um dos pontos em que se percebe maior diferenciação de mindset entre empre­
sários ou gestores mais experientes e empreendedores passa exatamente por
aqueles aceitarem com maior naturalidade a necessidade de aconselhamento
jurídico. Por alguma razão que desconheço e para a qual não consigo arranjar
justificação plausível, a quase totalidade dos empreendedores tende a pensar
os advogados como uma fatalidade burocrática e um embaraço ao desenvolvi­
mento do seu negócio. Nada de mais errado!

1) 0 au to r gostaria de agradecer a aju da da D ra . Ru te C a rva lh o da S ilv a , da D ra . B enedita S a m p a io N un es e do Dr. Pedro C a p itã o B arbosa

na elaboração do presente c a p ítu lo . Toda a in fo rm ação ap resen ta da neste texto en con tra-se a tu a liza d a até ao dia 30 de abril de 2 0 1 3 .
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 83

Para demonstrar a validade do meu conselho (no qual acredito piamente),


convido o leitor a fazer uma breve pesquisa na Internet sobre os erros mais
comuns cometidos por empreendedores, um pouco por todo o mundo. Não lhe
deverá demorar mais do que dez minutos e a leitura de uma mão cheia de links
para se aperceber que, tipicamente, os erros mais gravosos se ficam a dever ao
desconhecimento de determinadas normas jurídicas que, invariavelmente, le­
vam a consequências penosas e que poderiam ter sido facilmente evitadas, caso
os empreendedores tivessem sido devidamente aconselhados.
Por regra, os custos com a advocacia preventiva são muito inferiores aos cus­
tos com soluções contenciosas, o que equivale a dizer que “o barato sai caro”. Os
erros jurídicos são, por regra, evitáveis, desde que o erro em causa ainda não
tenha sido consumado e seja identificado a tempo. Uma vez consumado o erro,
na maioria dos casos dificilmente se conseguirá remediar a situação. Mesmo em
tais situações (em que, em tese, é possível re­
mediar), esta perda de valor ocorre por ou­
“POR REGRA, OS CUSTOS
tras vias, designadamente através de gastos
COMA ADVOCACIA superiores com advogados e de o tempo do
PREVENTIVA SÃO empreendedor ser alocado à resolução do
MUITO INFERIORES AOS problema criado, com prejuízo para desen­
CUSTOS COM SOLUÇÕES volvimento do negócio.
CONTENCIOSAS" Há assim uma propensão perigosa e, em
certa medida, suicida, por parte de qualquer
empreendedor, para tratar as questões jurídicas como sendo mera “papelada”,
passíveis de serem relegadas para um segundo plano e que poderão ser resol­
vidas se e quando ocorrerem. Normalmente, os empreendedores só se cons­
ciencializam da indispensabilidade da contratação de um advogado quando se
avizinha a obtenção de financiamento externo (BusinessAngels, Venture Capitalists
ou uma instituição de crédito). Também aqui, em princípio, os empreende­
dores estarão em desvantagem quando negoceiam com investidores externos
(nomeadamente, capital de risco), pois, regra geral, estão menos bem prepa­
rados do que estes para negociar o respetivo pacote contratual porque, pura e
simplesmente, não têm a mesma experiência.
Qual a maneira mais simples e rápida de diminuir essa desigualdade de ar­
mas? Fazendo-se acompanhar de um advogado competente e experiente nes­
sas negociações. Poder-se- á não ter noção de tal facto mas, de uma forma geral,
advogados que se especializem neste tipo de operações “fecham” mais opera­
ções por ano do que os próprios investidores, revelando-se cruciais em todo o
processo. Aliás, quando contratados em momento prévio ao primeiro investimento
84 A ALMA DO NEGÓCIO

externo (Series Afinancing), podem auxiliar na maximização do valor da socie­


dade e permitir que a diluição da percentagem de capital do empreendedor,
consequência da injeção de capital, não seja tão significativa como à partida
se previa.
Empreendedores há - os mais avisados - que pedem, desde cedo, alguma
ajuda a um advogado. No entanto, acontece sistematicamente que o advoga­
do a quem se recorre em primeiro lugar é um seu conhecido, ao qual é pedi­
do para “dar uma ajudinha” e tratar das “burocracias” ou ter umas conversas
mais ou menos informais sobre os assuntos que sejam motivo de preocupa­
ção. Tal comportamento é equiparável àquelas situações em que se recorre
primeiro ao médico mais próximo da família, independentemente de o pro­
blema ser do foro dermatológico e a especialidade do médico próximo da fa­
mília ser cardiologia. Assim e extrapolando para o contexto da advocacia, se
o empreendedor necessita de assessoria jurídica em proteção de dados ou co­
mércio eletrônico, será mesmo boa ideia pedir ajuda ao amigo advogado que
está mais qualificado para prestar assessoria jurídica em direito da família ou
em direito penal?
Na maioria dos casos, protelar a resolução de determinado assunto leva a
resultados catastróficos. Por outro lado, raros são os casos em que o amigo
advogado estará qualificado para prestar a assessoria jurídica necessária.
Esta falta de precaução inicial, a qual vai “de mão dada” com o otimismo tão
característico dos empreendedores e da sua relutância em perder muito tem­
po com “papeladas burocráticas e desnecessárias” - por ter de estar cem por
cento focado “no que interessa” - , acaba por impedir o desenvolvimento do
negócio e por acarretar prejuízos significativos.
Uma última desmistificação para passar à parte mais técnica: poderá pa­
recer mentira, mas alguns advogados percebem efetivamente do negócio dos
seus clientes. Aliás, muitas vezes assistimos a situações em que os advoga­
dos conseguem ajudar substancialmente no desenvolvimento do negócio em
causa, criando valor através da rede de contactos de que dispõem (nomeada­
mente, para facilitar a internacionalização) e da credibilidade que emprestam
ao projeto do cliente. Não é de todo incomum ver advogados a propor solu­
ções para ultrapassar questões que os clientes julgavam, à partida, inultra­
passáveis.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 85

CONSTITUIÇÃO DE SOCIEDADES COMERCIAIS2

Um dos erros mais comuns cometidos por empreendedores prende-se com o


facto de não procederem à constituição de uma sociedade comercial atempada­
mente, deixando tal passo para uma fase em que o projeto comece a ganhar al­
guma substância e viabilidade. Para evitar esse mesmo erro, segue abaixo uma
explicação por forma a dar uma noção mais clara dos passos necessários para a
constituição de uma sociedade comercial, das vantagens daí decorrentes, bem
como dos diminutos custos e da rapidez de todo o processo.
A lei portuguesa prevê diversos tipos de sociedades comerciais. Assim, o Có­
digo das Sociedades Comerciais consagra quatro tipos de sociedades: as socie­
dades em nome coletivo, as sociedades em comandita (simples e por ações), as
sociedades por quotas e as sociedades anónimas. Destes diferentes tipos de so­
ciedades comerciais previstos na lei portuguesa, os mais comuns, representan­
do a esmagadora maioria das sociedades constituídas em Portugal, são as so­
ciedades por quotas e as sociedades anónimas. Esta maioria justifica-se porque,
através destes veículos de investimento, os empreendedores conseguem salva­
guardar uma das suas maiores preocupações: limitar a sua responsabilidade.
Assim, tendo em conta os objetivos deste capítulo, focaremos a nossa análise
sobre estes últimos dois tipos. Entre estes dois tipos de sociedades, a escolha
prende-se essencialmente com a ponderação de diversos fatores, como sejam
(a maior ou menor) simplicidade de estrutura e de funcionamento, o montante
inicial dos capitais a investir, a limitação da possibilidade de transmissão das
participações sociais e questões de confidencialidade quanto à titularidade do
capital social (embora este ponto tenha vindo a perder importância).
Enquanto as sociedades por quotas são tradicionalmente de pendor mais
personalista e utilizadas como veículos de investimentos de pequena e média
dimensão, as sociedades anónimas, de pendor mais capitalista, são o tipo so­
cietário pensado para (e geralmente escolhido por) grandes empresas. Uma
breve nota apenas para referir que, em determinadas situações, se exige um
mínimo superior de capital inicial ou a adoção de certo tipo societário - pense-
-se no exemplo das grandes instituições financeiras ou seguradoras. Para uma
comparação mais detalhada entre os dois tipos de sociedades limitadas, reme­
te-se o leitor para a leitura da tabela apresentada no final do presente texto.

2) A inform ação aqui exposta é de índole geral e sem pretensões de exau stivid ade q ua nto aos aspetos jurídicos relevantes. Em caso algum

poderá o presente texto ser entendido com o passível de disp en sar aconselham ento jurídico concreto.
86 A ALMA DO NEGÓCIO

Em Portugal, existem três formas de constituição de sociedades de responsabi­


lidade limitada (ou seja, sociedades por quotas e sociedades anónimas): o método
convencional, a Empresa na Hora e a Empresa Online.

MÉTODO CONVENCIONAL

Como ato prévio à constituição da sociedade é necessário a solicitação de um certi­


ficado de admissibilidade de firma, presencialmente perante o Registo Nacional das
Pessoas Coletivas (adiante abreviadamente designado por “RNPC”) ouvia Internet
(www.portaldaempresa.pt).
Para este efeito, qualquer um dos seus futuros sócios (ou os seus representantes)
pode requerer o referido certificado. Aquando da apresentação do pedido é acon­
selhável indicar três firmas que devem ser expostas pela ordem de preferência. Em
caso de indeferimento do certificado de admissibilidade, que se verificará caso as
firmas indicadas sejam similares a alguma firma já existente no mercado,3 o RNPC
concede um prazo de dez dias úteis, durante o qual poderá ser solicitado um novo
certificado de admissibilidade de firma sem quaisquer custos adicionais. Com a
emissão do certificado, é atribuída à sociedade um número fiscal e uma firma que
será válida por um período de três meses, devendo a sociedade ser constituída no
decurso de tal prazo.
No que diz respeito aos requisitos formais, a constituição de uma sociedade não
requer obrigatoriamente a realização de uma escritura pública - exceto quando
existam entradas constituídas por bens imóveis.4 Com efeito, a constituição da so­
ciedade é formalizada mediante a elaboração de um documento particular (docu­
mento escrito), assinado pelos sócios ou quem os represente, tendo as assinaturas
dos sócios de ser reconhecidas por notário, advogado ou por uma outra entidade
legalmente autorizada a tanto.
As entradas dos sócios aquando da constituição da sociedade5 podem ser em di­
nheiro ou em bens diferentes de dinheiro. Neste último caso, tais bens diferentes de
dinheiro estão sujeitos a uma avaliação realizada por um revisor oficial de contas
sem interesses na sociedade a constituir que deve, para o efeito, elaborar um relató­
rio anterior à constituição da mesma, justificativo do valor apurado.

3) A co n s e lh a -se a verificação da dispon ibilidade da firm a pretendida em w w w .p o rta ld a e m p re s a .p t.

4) No e n ta n to , atu a lm e n te a escritura pública pode ser disp en sada e s u b s titu íd a por term o de a u te n tic a ç ã o , que pode ser elaborado por

n otário, ad vo g a d o ou solicitador.

5) Sem prejuízo de a lei a d m itir, em certos ca sos, o diferim ento de e n trada s em dinheiro.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 87

Tratando-se de entradas em dinheiro e estando em causa a constituição de uma


sociedade anónima, os sócios devem garantir, até ao momento da constituição da
sociedade, o depósito das mesmas em instituição de crédito, numa conta aberta em
nome da futura sociedade. Por sua vez, estando em causa a constituição de uma so­
ciedade por quotas, para além da possibilidade de depósito do capital em momento
prévio à constituição da sociedade, os sócios podem optar por entregar as suas en­
tradas aos cofres da sociedade até ao final do primeiro exercício económico.
A partir do momento em que o documento particular seja devidamente elabora­
do, devem os sócios requerer o registo da constituição da sociedade junto de uma
conservatória de registo comercial, no prazo de dois meses a contar da assinatura do
referido documento, para que a sociedade se tome uma entidade jurídica autóno­
ma e independente dos seus sócios, suscetível de ser titular dos seus próprios bens,
direitos e obrigações. Para o efeito, para além dos estatutos da sociedade serem
previamente elaborados, devem os sócios disponibilizar à conservatória do registo
comercial:
1) Documento particular (com as assinaturas devidamente reconhecidas);
2) Fotocópias dos documentos de identificação,6 cartão de contribuinte - embora
para assinatura do documento particular sejam necessários os documentos origi­
nais;
3) Guia comprovativa ou declaração dos sócios relativa ao depósito de capital social;7
4) Formulário de registo comercial por transcrição.8
Admitindo que um dos sócios da sociedade a constituir é uma sociedade
comercial, é necessário entregar, em conjunto com os estatutos:
1) Certidão do pacto social que preveja a possibilidade de participação no capital de
outras sociedades caso o objeto seja diferente;
2) Cópia certificada da ata da assembleia geral (ou o próprio livro de atas) que deli­
bera tal participação no capital social de outra sociedade (ser sócia de outra socie­
dade) e o valor da respetiva quota (ou número de ações);
3) Certidão de registo comercial emitida no prazo máximo de um ano;
4) De notar ainda que, na hipótese de se tratar de uma sociedade estrangeira, é ne­
cessário requerer presencialmente no RNPC um número de entidade equiparada
(número de identificação fiscal para entidades estrangeiras).

6) A d m itin d o que os sócios da fu tu ra em presa são pessoas sing u la res, devem os m esm os indicar o n om e, n a tu ra lid a d e , residência e estado

civil (se ca s ad os , devem ainda indicar o nom e do cônjuge e o regim e de bens). C aso os signatários não sejam os próprios sócios (por exem ­

plo, procuradores), é necessário que os signatário s apresentem procurações ou outro docum ento que com prove os poderes.

7) De notar que , caso os sócios tenh am optado por entregar as respetivas en tradas nos cofres da sociedade até final do primeiro exercício

- fac u ld a d e conferida aos sócios das sociedades por quotas - devem estes declarar esse com prom isso no ato co nstitu tivo da sociedade.

8) 0 form ulário pode ser obtido no sítio da Internet do Instituto de Registos e N ota ria d o.
88 A ALMA 00 NE6ÓCI0

No que respeita à nomeação dos membros do órgão de gestão da sociedade (ge­


rentes, no caso das sociedades por quotas, e administradores, tratando-se de so­
ciedades anónimas), é necessário indicar o nome, naturalidade, residência, número
de identificação civil ou número de passaporte, número de identificação fiscal por­
tuguês,9 devendo ainda ser referido se o desempenho daquelas funções será remu­
nerado. Por sua vez, os revisores oficiais de contas - órgão de fiscalização, como
adiante melhor se explicará - devem entregar, para efeitos da apresentação a regis­
to, a respetiva carta de aceitação ao cargo.
Os serviços de registo comercial são públicos, pelo que qualquer pessoa pode ter
acesso aos factos sujeitos a registo relativamente a uma determinada sociedade,
bem como obter certidões que divulguem esses mesmos registos. Para além destes
serviços, é da competência do registo comercial a disponibilização gratuita do docu­
mento de constituição da sociedade em http://publicacoes.mj.pt e a atribuição aos
sócios da sociedade do código de acesso à certidão permanente online da sociedade,
ou seja, um código que permite aceder a todo o tempo a uma certidão de registo co­
mercial atualizada, sem custos adicionais.
Estando a constituição da sociedade devidamente registada, poderão os
sócios da mesma requerer, presencialmente junto do RNPC ou via Internet
(www.portaldaempresa.pt), a atribuição de um cartão de sociedade / pessoa coletiva.
Adicionalmente, terminado o processo de constituição, é necessário inscrever a
sociedade junto da administração tributária e aduaneira, bem como junto do Insti­
tuto da Segurança Social, nos termos descritos abaixo.
No primeiro caso, a inscrição das sociedades junto dos serviços da administração
tributária é obrigatória, sendo feita mediante comunicação oficiosa pelos serviços
de registo comercial. No entanto, continua a ser obrigatória a entrega da declaração
de início de atividade pelo investidor. No prazo de 90 dias a partir da data de inscri­
ção no RNPC ou no prazo de 15 dias contados desde o pedido de registo da constitui­
ção da sociedade na conservatória de registo comercial, deve a sociedade entregar
a sua declaração de início de atividade junto dos serviços da administração tributá­
ria. Para o efeito, a sociedade pode indicar previamente um técnico oficial de contas
(adiante abreviadamente designado por “TOC”), indicando o seu nome, número de
inscrição na ordem dos TOC, número de identificação fiscal e domicílio profissional
do mesmo para que a declaração de início de atividade seja apresentada junto dos
serviços da administração tributária, através da Internet. Em alternativa à referida

9) Se os gerentes / ad m inistradores não forem titu lares de um núm ero de identificação fiscal português, têm previam ente de requerer a

sua atribuição jun to dos serviços da ad m inistração trib u tá ria . Para t a l, devem apresentar um a cópia certificada dos seus docum entos de
identificação ou pa ssaporte. N ote -se q ue , no caso de se e star perante um a cópia certificada realizada no estrangeiro, deve a m esm a ser

legalizada no consulado português ou m ediante a aposição da ap ostilha da Convenção de Haia de 5 de outubro de 1 9 6 1 .


PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 89

apresentação, os sócios deverão preencher, em duplicado, o impresso disponibiliza­


do no sítio na Internet da Direção Geral dos Impostos, que deve ser assinado pelos
sócios e pelo TOC, que colocará a sua vinheta profissional.
O registo da sociedade e dos membros dos seus órgãos sociais10 na Segurança So­
cial é feito automaticamente através de transferência eletrônica dos dados pela con­
servatória de registo comercial e pelos serviços tributários, com base na informação
disponibilizada aquando da constituição da sociedade e da entrega da declaração de
início de atividade. Posteriormente, a Segurança Social irá requerer alguma infor­
mação e documentação adicional com o propósito de incluir ou excluir do regime
da segurança social alguns dos membros dos órgãos sociais da sociedade. A consti­
tuição de sociedades que seja realizada nestes termos acarreta os seguintes custos:

ATO EMOLUMENTO
RNPC
Certificado de Admissibilidade de Firma 75€

Inscrição no Registo Central do RNPC 50 €

Cartão de Entidade Equiparada 50 €

Cartão de Empresa / Pessoa Coletiva 14 €

ATO EMOLUMENTO
Escritura de Constituição Depende do Cartório Notarial

Reconhecimento de Assinatura11 Simples = 8€ / Menções Especiais = 12 ,50c

Imposto Municipal Sobre Imóveis Imposto devido sempre que as entradas


sejam bens imóveis

10) No caso das sociedades por quotas, os órgãos sociais obrigatórios são a assembleia geral, que se assum e como órgão deliberativo, e a gerên­
cia, que é o órgão de gestão da em presa. No que respeita à fiscalização da em presa, embora em geral não exista nenhuma obrigatoriedade de su­
jeição à fiscalização, a empresa é livre de determinar a existência de um conselho fiscal ou de um fiscal único. No entanto, caso não tenha existido
a nomeação de um conselho fiscal, as sociedades por quotas são obrigadas a designar um revisor oficial de contas para proceder à revisão legal
desde que, durante dois anos consecutivos, sejam ultrapassados dois dos três seguintes limites: (i) total do balanço de € 1.5 0 0 .0 0 0 ,0 0 ; (ii) total
de vendas líquidas e de outros proveitos de € 3 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 e/ou (iii) média de 50 trabalhadores em pregados durante o exercício. Tratando-se de
sociedades anónim as, o órgão deliberativo é a assembleia geral, o órgão de gestão é o conselho de adm inistração e a fiscalização da empresa está
a cargo do conselho fiscal, do fiscal único ou do revisor oficial de contas, dependendo do modelo de governação societária escolhido pelos sócios.
1 1 ) 0 reconhecim ento com menções especiais inclui, por exigência da lei ou a pedido dos interessados, a m enção de qua lq ue r circuns­
tânc ia especial que se refira a estes, aos signatários ou aos rogantes e que seja conhecida do notário, ad vogad o ou por outra entidade
legalm ente co m p etente, ou por ele verificada em face de docum entos exibidos e referenciados no term o.
90 A ALMA 00 NEGÓCIO

ATO EMOLUMENTO

REGISTO COMERCIAL

Constituição de Sociedades 447»5€


(com nomeação de órgãos sociais)

Urgência São acrescidos em 100% os respetivos


emolumentos

Certidão Permanente 1 ano = 2 5 c


2 anos = 4o€
3 anos = 6o€
4 anos = 70C

EMPRESA NA HORA E EMPRESA ONLINE


No processo de constituição de sociedade comercial designado Empresa na Hora,
a sociedade é imediatamente constituída e registada apenas com uma visita do
investidor a um ponto de atendimento.12 Por sua vez, o acesso ao serviço da Em­
presa Online faz-se através do Portal da Empresa (www.portaldaempresa.pt) e
obriga à utilização de um computador no qual esteja instalado um certificado
digital para que se possa proceder à autenticação no referido portal.
Neste processo de constituição de sociedade, a respetiva firma pode ser sele­
cionada a partir da Lista de Nomes de Fantasia que se encontra disponível para
consulta no sítio da Internet do Portal da Empresa. Esta lista é constituída por
um conjunto de firmas propostas pelo RNPC, às quais está associado um núme­
ro de identificação de pessoa coletiva e um número de segurança social, gerado
no momento da constituição da sociedade. A firma da sociedade fica reserva­
da por um período máximo de 24 horas. Diferentemente, caso não se pretenda
selecionar uma firma constante da Lista de Nomes de Fantasia, pode optar-se
por constituir a sociedade com base no certificado de admissibilidade de firma,
verificando-se as especificidades já referidas para o modelo convencional.
Para além da escolha da firma, o investidor terá de escolher o tipo de contrato
de sociedade que melhor se adequa à sociedade que pretende constituir, podendo

1 2 ) Cuja localização pode ser encontrada em h ttp ://w w w .e m p re s a n a h o ra .p t.


PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍOICOS 91

(i) recorrer a um modelo pré-aprovado e previamente elaborado ou a um mo­


delo elaborado pelo interessado e assinado pelos sócios13 (Empresa Online) ou (2)
escolher um modelo de contrato de sociedade, pré-aprovado e previamente ela­
borado (Empresa na Hora).
Nestes dois tipos de processos, a declaração de início de atividade pode ser
imediatamente apresentada aos serviços da administração tributária. Para o
efeito, devem os sócios fundadores da sociedade indicar um TOC ou escolher
um dos constantes de uma lista oficial disponível. Caso a declaração de início de
atividade não seja imediatamente apresentada, o TOC nomeado dispõe de um
prazo de 15 dias após a constituição da sociedade para a entregar em papel ou via
Internet.
Por sua vez, a inscrição na Segurança Social é feita oficiosamente mediante
comunicação eletrônica dos dados. Ainda assim, é aconselhável que os interes­
sados se dirijam aos serviços da Segurança Social com o propósito de prestar
informações e/ou esclarecimentos adicionais necessários.
A partir do momento em que a sociedade esteja constituída, é emitida uma
certidão de registo comercial online que se encontrará disponível para consulta
durante um ano em www.portaldaempresa.pt. Neste momento, a conservatória
de registo comercial envia, via postal, o cartão da sociedade / pessoa coletiva
para a sede da sociedade e comunica o código de acesso ao cartão eletrônico da
sociedade.
Caso a sociedade seja constituída com recurso ao processo da Empresa na Hora,
os sócios terão de suportar um custo de 360 euros. Por sua vez, o processo da Em­
presa Online assume um valor de 360 euros ou 220 euros, caso os sócios apresen­
tem um modelo de estatutos preparado pelos mesmos ou escolham um modelo
de estatutos disponibilizado pelos serviços comerciais, respetivamente.
A semelhança do modelo convencional, os membros da gerência ou do conse­
lho de administração, consoante se trate de sociedades por quotas ou de socie­
dades anónimas, não terão de ser cidadãos portugueses. N0 entanto, qualquer
cidadão residente no estrangeiro que pretenda ser gestor ou administrador de
uma sociedade portuguesa, ainda que não seja remunerado, tem de apresentar
um número de identificação fiscal português. Adicionalmente, tratando-se de
cidadãos residentes em Estados que não façam parte da União Europeia, devem
nomear um representante fiscal, que deverá ter domicílio em Portugal.

13 ) Devem as a ssin atura s dos sócios ser devidam en te reconhecidas por notário, ad vogad o ou por outra en tid ade legalm ente com petente.
92 A ALIM 00 NEGÓCIO

TABELA COMPARATIVA ENTRE SOCIEDADES POR QUOTAS E SOCIEDADES ANÓNIMAS

SOCIEDADES POR QUOTAS SOCIEDADES ANÓNIMAS

FIRMA

A firma da sociedade terá de incluir A firma da sociedade terá de incluir a


a menção “Lda.” ou “Limitada”, no final abreviatura “S.A.” ou a menção “Sociedade
da mesma. Em caso de sociedade Anónima”, no final da mesma.
unipessoal por quotas, a menção será
“Sociedade Unipessoal” ou “ Unipessoal”
antes da palavra “ Limitada” ou da
abreviatura “Lda.”.

NÚMERO MÍNIMO DE SÓCIOS

Mínimo de dois sócios, os quais devem ser Mínimo de cinco acionistas, que podem ser
pessoas singulares, exceto no caso pessoas singulares ou coletivas. A exceção
de sociedades unipessoais por quotas, à regra acima descrita ocorrerá nos casos
as quais são constituídas por um único em que uma sociedade anónima seja
sócio, naturalmente detentor da totalidade constituída por um único acionista e que
do capital social e que poderá ser pessoa esse acionista seja uma pessoa coletiva.
singular ou coletiva. Uma pessoa singular
apenas pode ser sócia de uma sociedade
unipessoal por quotas.

RESPONSABILIDADE PATRIMONIAL - LIMITAÇÃO DA RESPONSABILIDADE

0 património da sociedade apenas responde 0 património dasociedade apenas responde


pelas suas dívidas (e não pelas dívidas pelas suas dívidas (e não pelas dívidas dos
dos sócios) e pelas dívidas da sociedade acionistas) e pelas dívidas da sociedade
apenas responde o património da apenas responde o património da socie­
sociedade. Isto é, os credores da dade. Isto é, os credores da sociedade, por
sociedade, por regra, apenas podem regra, apenas podem reclamar os seus cré­
reclamar os seus créditos da sociedade ditos da sociedade (e não aos acionistas) e
(e não aos sócios) e os credores dos sócios os credores dos acionistas apenas poderão
apenas poderão reclamar os seus créditos reclamar os seus créditos destes (e não da
destes (e não da sociedade). No entanto, sociedade). De resto, a responsabilidade de
cada um dos sócios responde solidariamente cada acionista élimitada ao valor das ações que
pela totalidade das entradas de capital subscreva.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 93

TABELA COMPARATIVA ENTRE SOCIEDADES POR QUOTAS E SOCIEDADES ANÓNIMAS

SOCIEDADES POR QUOTAS SOCIEDADES ANÓNIMAS

CAPITAL INICIAL

Capital social mínimo de i€ por sócio, Capital mínimo de 50.000,oo€.


ou seja, será sempre no mínimo 2€, 70% do capital social em dinheiro pode ser
a menos que se trate de sociedade diferido até 5 anos.
unipessoal por quotas, onde o capital
social mínimo será naturalmente de i€.

ENTRADAS EM INDÚSTRIA

Não são admitidas contribuições de indústria, isto é, não é admissível que, nas socieda­
des por quotas e nas sociedades anónimas, a entrada de um sócio possa ser o seu próprio
trabalho. A entrada nestes dois tipos de sociedades terá necessariamente de passar por
dinheiro ou entradas em espécie (entradas diferentes de dinheiro e passíveis de penho­
ra). Veja-se, a título de exemplo, o caso em que um sócio entra para a sociedade com um
imóvel ou com um estabelecimento comercial. Nestes casos, o ativo diferente de dinheiro
terá de ser objeto de avaliação por um revisor oficial de contas, por forma a aferir o valor
real do ativo.

PARTICIPAÇÕES SOCIAIS

O capital social é dividido em quotas. O capital social é representado por ações.


Na constituição da sociedade, a cada As ações podem ser nominativas ou ao
sócio pertence uma quota, correspondente portador consoante a sociedade que as
ao valor da sua entrada. As quotas emite possa saber, a todo o tempo, quem
encontram-se desmaterializadas, isto é, são os detentores das suas ações. Regra
não são representadas fisicamente e toda geral, as ações de sociedades anónimas en-
a informação sobre as mesmas consta contram-se representadas em títulos, mas
do registo comercial. podem também ser desmaterializadas.
94 A M JM 00 NE6ÓCI0

TABELA COMPARATIVA ENTRE SOCIEDADES POR QUOTAS E SOCIEDADES ANÓNIMAS

SOCIEDADES POR QUOTAS SOCIEDADES ANÓNIMAS

TRANSMISSÃO

Na falta de disposição em contrário nos Os estatutos da sociedade não podem excluir


estatutos, a transmissão de quotas está a transmissão de ações, nem limitar a transmissão
sujeita ao consentimento da sociedade, exceto para além dos limites legalmente permitidos.
quando a transmissão é operada entre
esposos, ascendentes, descendentes Os estatutos, no entanto, podem:
ou entre sócios.
As cláusulas que proibem a transmissão a) Subordinar a transmissão das ações
de quotas são válidas. No entanto, os sócios nominativas ao consentimento da
terão, neste caso, direito à exoneração, sociedade;
uma vez decorridos dez anos sobre
o seu ingresso na sociedade. b) Estabelecer um direito de preferência
No entanto, os estatutos podem dispensar dos outros acionistas e as condições do
a necessidade de consentimento da sociedade, respetivo exercício, no caso de alienação de
tanto em regra como apenas relativamente ações nominativas;
a certas situações.
O contrato de cessão de quotas (isto é, c) Subordinar a transmissão de ações
o contrato de compra e venda de quotas) nominativas e a constituição de penhor
está sujeito a forma escrita e tal cessão ou usufruto sobre elas à existência de
deve ser registada, junto da conservatória determinados requisitos, subjetivos ou
do registo comercial. objetivos, que estejam de acordo com o
interesse social.

A transmissão de ações não está sujeita


a forma especial, ou seja, bastará um
contrato verbal, sem necessidade de
documento escrito - embora, em princípio,
seja aconselhável fazê-lo.
Outros requisitos da transmissão das ações
dependerão do tipo de ações emitidas pela
sociedade - nominativas ou ao portador.
MONTAR UMA EMPRESA
MARCAS E PROCESSO DE REGISTO
VASCO STILLWELL D’ANDRADE
AOVOGAOO NA MORAIS LEITÃO GALViO TELES. SOARES OA SILVA ft ASSOCIADOS (MLGTS) E MEMBRO DA TEAM GENESIS
(WWW.MIGTS.PT / TEAM GENESIS)

“A brandfor a company is like a reputationfor a person” 1


Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.

Desde que o Homem passou a reunir recursos materiais, humanos e técnicos em


unidades económico-sociais com o objetivo de fornecer ao mercado produtos e
serviços tendentes a satisfazer as necessidades sociais (ou seja, a constituir em­
presas), surgiu imediatamente a seguir a necessidade de marcar esses mesmos
produtos e serviços com sinais suscetíveis de os distinguir dos da concorrência.
Ora, aquilo que resultava de forma intuitiva aos empreendedores do passado
tomou-se, no mundo globalizado dos dias de hoje, um requisito absolutamente
fundamental para qualquer empresa que tenha pretensões de vingar no mercado.
Em termos jurídicos, uma marca é um sinal que serve para assinalar produtos
ou serviços de uma atividade económica ou profissional, gozando aquele que a
adota da propriedade e do exclusivo dela. Em Portugal, vigora o princípio geral de
que o registo tem efeitos constitutivos do direito marcário, ou seja, só haverá um
monopólio sobre a exploração do sinal quando este tiver sido registado no terri­
tório em questão. É, assim, indispensável que as empresas não menosprezem o
registo e que procurem proteger ativamente os sinais que utilizam ou querem vir
a utilizar no mercado.
Importa salientar também que as marcas são direitos territoriais, pelo que, sal­
vo raras exceções, só vigoram nos territórios onde tiverem sido registadas. Assim,
um dos primeiros passos a dar em qualquer processo de registo de marca é a esco­
lha das jurisdições onde se pretende obter proteção legal. Para proteger uma mar­
ca em território português é possível recorrer a três vias alternativas de registo, a
saber: a nacional, a comunitária (que abrange todo o espaço da União Europeia)
ou a internacional (em que, através de um único pedido, solicita-se a proteção da
marca em dezenas de países em todo o mundo). Passaremos a descrever, seguida­

1) "Uma marca para uma empresa é como uma reputação de uma pessoa."
96 A ALMA DO NEGÓCIO

mente, apenas o processo de registo de uma marca portuguesa, não só porque se


trata do tipo de registo mais solicitado por sociedades portuguesas, mas também
porque os outros processos no estrangeiro ou junto de organismos internacionais
são muito semelhantes.
Decidido o âmbito geográfico pretendido e o tipo de registo mais adequado para
as circunstâncias concretas (o que, por vezes, não significa a forma de registo mais
eficiente e expedita), passa-se, então, à fase da instrução do pedido. As marcas
nacionais são solicitadas junto do Instituto Nacional da Propriedade Industrial
(“INPI”). Atualmente, é possível apresentar um pedido de registo de marca online
(através da plataforma eletrônica do INPI em www.inpi.pt) ou em suporte de papel
junto dos serviços de atendimento ao público da entidade supracitada. Os dados
essenciais para qualquer pedido de marca nacional são os seguintes:
1) Nome, morada, nacionalidade e número de contribuinte do requerente;
2) Indicação dos produtos e serviços que a marca se destina a assinalar;
3) Indicação sobre se o requerente pretende reivindicar a prioridade de um pedido
de marca anterior e, em caso afirmativo, os dados dessa marca prioritária;
4) Caso o requerente esteja a ser representado no ato por um representante ou pro­
curador, será necessário proceder à identificação desse representante e, bem as­
sim, juntar um documento que comprove os poderes de representação. O mesmo
é aplicável, mutatis mutandis, às pessoas coletivas representadas por membros dos
seus órgãos de gestão;
5) Por fim, como seria de esperar, o elemento central de qualquer pedido de marca
é o próprio sinal que se pretende proteger.
Dispõe o n.° 1 do artigo 222.0do Código da Propriedade Industrial que “a marca
pode ser constituída por um sinal ou conjunto de sinais suscetíveis de represen­
tação gráfica, nomeadamente palavras, incluindo nomes de pessoas, desenhos,
letras, números, sons, a forma do produto ou da respetiva embalagem, desde que
sejam adequados a distinguir os produtos ou serviços de uma empresa dos de
outras empresas”. Não obstante existirem hoje inúmeros exemplos de marcas so­
noras, olfácticas e tridimensionais, a esmagadora maioria continua a ser marcas
nominativas ou mistas, isto é, marcas compostas apenas por elementos verbais
ou uma combinação destes e elementos figurativos.
Decorre do exposto atrás que, na composição das marcas, vigora o princípio da
liberdade, podendo o requerente da marca optar pelo sinal que considerar mais
adequado para assinalar os seus produtos e/ou serviços. Contudo, esse princípio
geral contém algumas restrições que limitam a referida liberdade de composição.
Consequentemente, a escolha do sinal a submeter a registo deve merecer especial
atenção e diligência por parte do requerente.
PARTE 1 1 CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - MARCAS E PROCESSO OE REGISTO 97

Entre as limitações intrínsecas à composição das marcas existem aquelas que


visam assegurar que somente os sinais suscetíveis de distinguir os produtos ou
serviços de uma empresa dos de outras empresas possam, efetivamente, ser pro­
tegidos. Este denominado “requisito da eficácia distintiva” é essencial para que a
marca possa satisfazer uma das suas funções primordiais, que é a de distinguir o
produto ou serviço a que se aplica, visando, com
isso, estabelecer uma relação entre o produto ou
“A COMPOSIÇÃO
serviço e um determinado agente económico.
0£ UMA MARCA ESTÁ Subjacente ao requisito da eficácia distintiva está
SUJEITA A LIMITAÇÕES a defesa da concorrência. Ao garantir que uma
EXTRÍNSECAS" marca tem distintividade, impede-se a apropria­
ção exclusiva de termos genéricos ou usuais num
determinado setor de atividade. Por outras palavras, a exigência da eficácia dis­
tintiva visa evitar a monopolização de expressões ou sinais que se devem manter
livres para outros agentes concorrentes utilizarem no exercício das suas próprias
atividades. Deve, assim, o requerente, ao escolher a sua marca, evitar sinais com­
postos exclusivamente por termos genéricos e/ou descritivos dos produtos e ser­
viços em causa.
A composição de uma marca está sujeita a limitações extrínsecas, ou seja, di­
reitos anteriores de terceiros que restringem o leque das alternativas à disposição
do requerente. A limitação extrínseca mais comum prende-se com a existência de
outras marcas previamente registadas. Com efeito, ao escolher o sinal pretendido,
deve o requerente ter em atenção o acervo de marcas em vigor no território e evitar
selecionar um sinal que seja idêntico ou semelhante a outro que haja sido regista­
do anteriormente para produtos e/ou serviços idênticos ou afins. Com esta regra,
pretende-se prevenir conflitos de direitos privativos e situações de erro e confun-
dibilidade junto do público-alvo. É por esta razão que é altamente aconselhável
efetuar uma pesquisa de anterioridade antes do pedido de marca ser apresentado.
Uma vez apresentado o pedido de marca nacional, se tudo estiver em confor­
midade, não haverá necessidade de qualquer intervenção subsequente do reque­
rente até à concessão da marca. O processo corre os seus trâmites normais e o
requerente apenas será contactado pelos serviços do INPI se for detetada alguma
deficiência no pedido ou no sinal escolhido. Caso seja detetada alguma inconfor­
midade, o requerente será notificado para ir ao processo saná-la. A inércia do re­
querente perante uma notificação do INPI conduzirá à recusa da marca.
O pedido de marca pode ser objeto de oposição de terceiros que se sintam le­
sados pela eventual concessão da marca. A reclamação contra o registo de marca
deve dar entrada no prazo de dois meses a contar da publicação do pedido no
98 A ALMA DO NEGÓCIO

Boletim da Propriedade Industrial, dispondo o requerente de idêntico prazo


para responder.
Uma vez concedida, a marca nacional é válida durante dez anos a contar da data
do registo, podendo ser renovada indefinidamente por iguais períodos mediante
o pagamento de uma taxa de renovação. Assim, em tese, desde que seja utilizada
de forma constante e séria, a marca pode ser um direito e um ativo empresarial
que nunca desaparecerá e tenderá a valorizar com a passagem do tempo.
Uma breve nota ainda para referir que, no âmbito do programa Simplex, foi
criada, em 2007, a denominada “Marca na Hora”, que permite, no momento da
constituição de uma “Empresa na Hora”, a aquisição simultânea de uma marca,
pré-aprovada e pré-registada em nome do Estado, equivalente à firma esco­
lhida. Adicionalmente, pode o interessado optar por adquirir apenas a marca,
independentemente da constituição de uma sociedade. As marcas pré-aprova-
das e pré-registadas podem ser consultadas em www.empresanahora.mj.pt ou
www.portaldaempresa.pt. Aquando da aquisição da marca pré-registada, esta
é imediatamente transmitida para a titularidade do adquirente de uma forma
simples e totalmente eletrônica.
Paralelamente ao registo de uma marca, poderá haver conveniência em re­
gistar também um logotipo. O termo “logotipo” ou “logo” é muitas vezes em­
pregue como sinónimo de marca mista, ou seja, uma marca composta por um
elemento nominativo e um elemento figurativo. Contudo, em linguagem técni-
co-jurídica, um logotipo é um sinal que visa assinalar uma entidade que presta
serviços ou comercializa produtos, podendo ser utilizado, nomeadamente, no
estabelecimento, anúncios, impressos ou correspondência dessa entidade. Isto
é, enquanto uma marca serve para identificar os próprios produtos e serviços
colocados no mercado, o logotipo destina-se a identificar a própria empresa. O
processo de registo e os requisitos para a proteção de um logotipo são, de um
modo geral, semelhantes aos descritos acima.
MÃOS NA MASSA

LIDAR COM A BUROCRACIA


PEDRO CARMO OLIVEIRA
COFUNDADOR DO ENTREPRENEURS BREAK

Este capítulo foi escrito com base na minha experiência enquanto empreendedor
wanna-be (expressão norte-americana para quem almeja algum dia ser), quer na
minha própria experiência em startups do passado e presente, quer com startups de
outros contactos pessoais dentro da comuni-
“CRIAR UMA STARTUP dade empreendedora portuguesa.1
NÃO SIGNIFICA REGISTAR Citando uma passagem de Michael Abrashoff
UMA EMPRESA •• no livro It's Our Ship, “as burocracias podem
servir objetivos úteis. Por exemplo, a burocra­
cia pode adiar a implementação de uma ideia inadequada, conferindo ao autor da
decisão outras opiniões e mais tempo para refletir." Abrashoff, especialista em téc­
nicas de gestão e ex-comandante do navio destroyer U.S.S. Benfild, também defende
que “com muita frequência, as burocracias criam regras e depois esquecem a razão
da sua existência, ou falham ao não verem que as razões pelas quais foram criadas
já não existem”. Na opinião de Abrashoff, se uma regra for absurda então deve ser
contornada.
A primeira pergunta que muitos empreendedores não colocam, talvez por ex­
citação (positiva) em querer levar o seu recém-nascido negócio a bom porto, é se
realmente precisam de registar a sua empresa em determinado momento. Já me
deparei várias vezes com situações, incluindo a minha própria startup, na qual o em­
preendedor está determinado a criar a sua empresa só porque está a começar uma
startup e acha que deve registar uma empresa para tornar a situação mais “oficial”.
Isto não passa de um mito! Criar uma startup não significa registar uma empresa
e isso é algo que deve saber antes de se “atirar de cabeça” para executar vima ideia de
negócio. Criar uma startup é acima de tudo executar uma ideia.
Mas o que é que isto quer dizer? Não, não é montar o modelo de negócio de uma
ideia ou criar um documento Excel poderoso que até “tira cafés”. Executar é validar

N OTA D E E D IÇ Ã O : Este texto aparentem ente contradiz o texto anterior, m as espelha a opinião de Pedro Carm o Oliveira. São dois pontos de vista

distintos sobre o tópico “ Criação legal de um a em presa” .


1) As informações que menciono neste capítulo foram verificadas à altura da escrita do m esm o. No entanto, estão sujeitas à volátil legislação

que teim a em continuar em constante evolução.


100 A ALMA 00 NEGÓCIO

a sua ideia com clientes reais, seja o seu negócio B2C ou B2B, é montar um protóti­
po ou Produto Mínimo Viável (PMV) que prova que o seu produto é vendável e que
tem elevado potencial, e é realizar muitos outros passos descritos neste livro.
O que tenho observado ao longo da minha curta vida é que existe alguma confu­
são entre duas fases: uma startup vs. vima empresa. E acaba por ser um erro muito
comum de muitos empreendedores que estão a começar. Outro erro comum e que,
por vezes, cria alguma confusão, está relacionado com o registo de marca e de que
forma se relaciona com os fundadores e/ou a empresa recém-criada.
Registar uma marca demora algum tempo, pois o registo pode ser contestado
por outra entidade durante o período de contestação definido pelo INPI. A marca
pode ser associada a si e aos seus cofundadores, em vez de estar associada à em­
presa. Isto permite que se avance com o registo de marca ainda antes de registar a
empresa o que, adicionalmente, pode dar alguma flexibilidade, pois a marca está
em seu nome e assim “licencia” a utilização da marca à sua própria empresa.
Este capítulo terá mais utilidade para aqueles que já estejam a trabalhar num
produto/serviço, uma vez que abordo os “divertidos” detalhes burocráticos sobre
como criar uma empresa em Portugal. Não vou ser eu próprio burocrático e en­
trar em pormenores desnecessários, uma vez que existem muitos tutoriais online.
Assim disponibilizo alguns links que o ajudarão ao longo de todo este processo.

QUANDO REGISTAR?

Este é um caso real e próximo: os fundadores de uma startup resolveram registar


a empresa e iniciar a atividade só porque a equipa (mais de três pessoas) estava
totalmente focada. Tudo isto é de louvar. Uma vez que estavam totalmente foca­
dos no seu negócio, acharam que era determinante que a empresa começasse a
incorrer em custos com Segurança Social, IVA e IRC, sem que a empresa tivesse
sequer faturado um euro. Isto é algo totalmente errado e que deve ser evitado.
Aproveito para reiterar talvez a dica mais importante, que resulta de ter ob­
servado muitos empreendedores a cometerem o mesmo erro: evite registar a
sua empresa antes de tempo! Ou seja, registe apenas quando tiver essa neces­
sidade, quando for necessário enviar as primeiras faturas aos seus clientes, pois
ao pedir a um TOC (Técnico Oficial de Contas) que oficialize o início de ativi­
dade implica que comece a suportar uma série de custos (por exemplo com a
Segurança Social).
Por vezes, é obrigado a criar a sua empresa porque tem de enviar os dados da
mesma a alguma entidade como, por exemplo, enviar informação a uma organi­
zação para obter uma licença ou contrato. A melhor forma de evitar custos
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / LIDAR COM A BUROCRACIA 101

relacionados com ter a empresa com atividade iniciada é adiar a data de início de
atividade, a custo zero, e, claro, o TOC deve ajudá-lo a concluir esta operação.
Outro conselho que deixo é que evite envolver-se e à sua empresa de forma
prematura em questões burocráticas. Teste bem e rapidamente o seu PMV e ga­
ranta que o mesmo se adequa ao mercado onde a sua startup vai operar. Só deve
abraçar as burocracias e pagamentos ao Estado quando o seu modelo de negó­
cio estiver testado e validado.

ONDE COMEÇAR

Testou o seu PMV e está prestes a passar as primeiras faturas? Então é o mo­
mento certo para criar a sua empresa e os passos essenciais para o conseguir
são estes:
1) O primeiro passo é sem dúvida entrar no Portal da Empresa (explicado mais
à frente no texto) e seguir todos os passos mencionados para obter o registo da
sua empresa;
2) O capital social mínimo é um euro por sócio fundador;
3) Aconselho que registe a sua empresa online, pois gasta 180 euros em custos
administrativos(!), versus offline (numa repartição do IRN ou loja da empresa)
onde tem de pagar o dobro.
4) Existem várias opções de pagamento, uma delas é via multibanco.

RECURSOS E ENTIDADES OFICIAIS

Os principais recursos oficiais e talvez os mais importantes são os seguintes:

A) Guia do Empreendedor:
Um documento oficial do Governo que procura esclarecer todos os pontos im­
portantes e questões burocráticas, incluindo: apoios financeiros ao investimento
(vulgo QREN), obrigações do Governo assim como as suas (ou da sua empresa),
algumas dicas legais e comerciais como, por exemplo, prazos legais para ativida­
des relacionadas com a constituição da empresa, burocracias de recursos huma­
nos, etc. - Linkhttp://www.ei.gov.pt/guia-empreendedor
B) Portal da Empresa:
É a plataforma centralizada de apoio à gestão da sua empresa. Deveria ser o ponto
único de contacto entre a sua empresa e o Estado, mas não o é. Felizmente existe
uma figura jurídica que se chama TOC e que trata desta confusão toda por si.
102 A ALMA 00 NEGÓCIO

Registar uma empresa passa necessariamente por esta plataforma, caso queira
efetuar o registo da mesma online. Ao efetuar o registo da empresa, vai deparar-se
com um formulário eletrônico "passo a passo” e existe ajuda ao longo do cami­
nho. É relativamente fácil preencher o mesmo, mas demora algum tempo. Por
precaução reserve uma manhã (a começar às 09:00) para esta atividade, deverá
ser mais do que suficiente para submeter o formulário.
Link http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Criacao/criarempresa/constitui-
rempresaonline
Em suma, terá de lidar com as seguintes entidades:
• Segurança Social;
• Finanças;
• Autoridade Tributária e Aduaneira (AT);
• ViaCTT;
• Instituto dos Registos e Notariado (IRN);
• INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial).
E também terá que interagir com os seguintes stakeholders:
• Fundadores (ou promotores) que depois passarão a ser sócios fundadores da em­
presa;
• TOC (Técnico Oficial de Contas);
• Advogado: certamente existirá no seu círculo familiar e de amigos um advogado.
Diria que numa fase inicial não existe necessidade de contratar uma firma privada de
advogados. E se existir essa necessidade, provavelmente não terá dinheiro suficiente;
• Investidores;
• Bancos.
Somando todas estas entidades e pessoas, tem que interagir, direta ou indireta­
mente, com dez stakeholders no mínimo, portanto, antes de registar a sua empresa...
faça um favor a si próprio e teste o seu PMV.

Passos essenciais para registar uma empresa - o que tem de ter consigo:
1) Cartão de Cidadão
Caso não o tenha ou já o tenha perdido várias vezes (como é o meu caso), pode requi­
sitar o seu, mediante pagamento, numa Loja do Cidadão. O melhor conselho que lhe
posso dar é que se dirija a uma loja do cidadão com menos pessoas por metro qua­
drado como, por exemplo, a loja dos Açores (Rede Integrada de Apoio ao Cidadão)
pois, bem ou mal, quase ninguém sabe da sua existência e, consequentemente, são
muito menos os que se dirigem à mesma para efetuar o pedido de envio do Cartão de
Cidadão.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / LIDAR COM A BUROCRACIA 103

2) Leitor de Cartões USB


De forma a ter sucesso nas operações de autenticação e assinatura digital com
Cartão de Cidadão, é absolutamente essencial ter um leitor de cartões. Para bro­
wsers aconselho o Internet Explorer. Caso contrário, tente o Mozilla Firefox ou
o Google Chrome, cada vez mais na moda, mas que não funcionou comigo.
Não se esqueça de dedicar a estas tarefas algum tempo e, acima de tudo, paciência.
E provável que em determinado momento algum aspeto tecnológico falhe; portanto,
assuma como dado adquirido que irá perder algum tempo da sua vida até conseguir
preencher tudo o que é requerido pelas autoridades competentes.

0 QUE DEVE FAZER DEPOIS DA CRIAÇÃO DA SUA EMPRESA

Após terminar o processo de registo de atividade, envie toda a informação que


tem ao seu TOC. Esta informação inclui: pacto social, adesão ao centro de ar­
bitragem e o link para o certificado permanente. Se não concluir os seguintes
passos dentro dos prazos previstos, será prontamente multado pelo Estado
Português:
1) Abra uma conta bancária empresarial e deposite o valor do capital social.
Usando um exemplo muito prático: se dois sócios fundadores criarem uma
empresa com um euro de capital social (quota de 50 por cento para cada um),
teriam que depositar dois euros numa conta bancária. Mas o que acontece na
realidade é diferente. Todas as entidades bancárias têm um limite mínimo de
capital para abrir uma conta empresarial. Em 2012, quando me dirigi ao Deuts­
che Bank, fui obrigado a depositar 200 euros, mais 198 euros que os dois euros
previstos para o capital social da empresa.
2) Garanta que o TOC estabelece a data de início de atividade da sua empresa.
3) Forneça ao seu TOC toda a documentação que o banco lhe entregou, incluindo
a prova de que foi efetuado um depósito do capital social na conta da empresa.
Para terminar, deixo-lhe alguns conselhos que foram extraídos da minha
diminuta experiência e da convivência que tenho com outros empreendedores.

Pagamentos: Infelizmente, ainda somos obrigados a colocar o nosso capital


social em bancos, o que implica vários custos: desde o custo de abertura de
conta, tempo perdido na deslocação ao banco, até à análise das diferentes ofer­
tas bancárias (que variam muito). Não se esqueça ainda de confirmar todos
os detalhes antes de abrir a conta bancária da sua empresa. Nunca se atrase a
efetuar pagamentos ou a comunicar algo oficial, como por exemplo a data de
104 A ALMA 00 NEGÓCIO

início de atividade a uma entidade estatal. O Estado Português é uma máquina


muito bem oleada a detetar quem prevarica e a enviar multas.

TOC: O TOC é sem dúvida uma figura de destaque neste capítulo e não pode­
ria ser de outra forma. Mas, afinal, quanto custa um TOC? O custo típico de
ter um TOC na sua empresa é zero até ao momento em que a empresa tenha
de passar a primeira fatura, ou seja, tenha de iniciar atividade. A partir desse
momento tem várias opções, sendo as mais comuns o pagamento dos serviços
do TOC através de um valor fixo ou uma percentagem do valor das vendas da
sua empresa.

Marca: O registo de marca pode ser realizado a vários níveis: nacional ou euro­
peu. O que implica diferentes custos relativamente ao registo de marca. Atra­
vés do site www.tmview.europa.eu pode verificar que marcas existem na UE com
um nome semelhante à sua ou à que pretende registar. Através do INPI - Insti­
tuto Nacional da Propriedade Industrial (www.marcasepatentes.pt) pode efetuar
o seu registo de marca, um processo menos moroso que o registo da empresa
mas, ainda assim, reserve duas/três horas do seu tempo para esta atividade.
Existem vários tipos de registo, por exemplo um registo de marca misto (texto
& logotipo) custará algo a rondar os 105 euros. Este valor pode ser pago numa
caixa multibanco.
Após efetuar o registo da sua marca, deve aguardar que termine o período
de contestação. Ao fim de três ou quatro meses, caso não exista contestação, a
marca deverá ser aprovada pelo INPI e assim poderá promover o seu produto.
Espero que este pequeno capítulo o ajude, não seja um fator de intimidação e
não deixe que o sempre presente “polvo" burocrático se traduza numa barreira
para iniciar o seu negócio!
MÃOS NA MASSA

ONDE ESTÁ O FINANCIAMENTO?


CARLOS SILVA
PRESIDENT t COO DA SEEDRS

Em 2008, fui responsável pela área de desenvolvimento de novos produtos numa


empresa portuguesa a operar na área da segurança de sistemas de informação.
Nessa altura, com 29 anos, precisava de novos desafios e fui para Oxford fazer um
MBA com o objetivo de iniciar um dia o meu próprio negócio.
Já em Oxford e enquanto estudava várias potenciais ideias de negócio, ia tam­
bém refletindo sobre um problema comum a todas elas: como arranjar o capital
inicial para começar? Este problema, que é partilhado por quase todas as startups
na sua fase mais embrionária, não tinha uma solução trivial. N0 meu caso parti­
cular, tendo investido as minhas poupanças no MBA e não tendo familiares pró­
ximos e amigos com capital suficiente para me financiar, esse investimento teria
de ser externo. N0 entanto, as fontes de financiamento tradicionais para startups
não estão vocacionadas para o capital semente. As empresas de capital de risco
não investem em projetos que não apresentem já alguma tração no mercado e os
Business Angeb também muito raramente fazem investimentos sem que exista já
um protótipo com alguns clientes.
Para além disso, as empresas de capital de risco estão vocacionadas para fazer
investimentos quase sempre acima do meio milhão de euros e os Business Angels
para investimentos acima de 50 mil euros, devido aos custos legais e ao tempo
envolvido no processo de duediligence. Tudo isto faz com que existam muito poucas
opções quando se trata de investimentos relativamente pequenos, ou em projetos
que são ainda pouco mais do que ideias.
Enquanto me debruçava sobre este problema, acompanhava também o surgi­
mento de uma startup nos EUA que angariava empréstimos para empreendedores
em países de terceiro mundo. Estes empréstimos eram simplesmente a agrega­
ção de centenas ou milhares de microempréstimos efetuados por pessoas de todo
o mundo que queriam ajudar estes empreendedores. O projeto chamava-se Kiva
(www.kiva.org) e foi um dos precursores do conceito de crowdjunding. Estava de
certa forma fascinado por este modelo e comecei a pensar em como poderia ser
aplicado ao financiamento de startups.
106 A M IM 00 NEGÓCIO

Entrei em contacto com alguns mentores, que me disseram que, embora a ideia
fosse de facto extremamente aliciante, a estrutura regulatória era muito comple­
xa e não tinha sido ainda descoberta uma forma de aplicar este modelo a investi­
mentos em startups. Percebi que, mais do que uma solução tecnológica, estávamos
perante um problema legal que tinha de ser resolvido.
Por isso, aproveitei o facto de o meu MBA ter um projeto de empreendedorismo
para reunir uma equipa de trabalho e estudar melhor esta ideia. Tendo em conta os
problemas regulatórios envolvidos, fiz questão que dessa equipa fizesse parte al­
guém com experiência na área jurídica. Foi assim que conheci o meu cofundador,
Jeff Lynn, um advogado que tinha passado toda a sua carreira a trabalhar na área
de fusões e aquisições, quer nos EUA quer no Reino Unido.

0 MEU PROJETO

A Seedrs é uma empresa com sede em Londres, com escritórios nesta cidade e em
Lisboa, e que emprega 16 pessoas, nove das quais em Portugal, onde se encontra
toda a parte de engenharia e design. A opção por Portugal para sediar estas áreas
deveu-se ao facto de acreditar que existe neste país uma qualidade técnica ao nível
do melhor que se faz em qualquer outro local do mundo, a um preço extremamente
competitivo e a uma distância de Londres de apenas algumas horas. Lisboa é tam­
bém um local para onde é relativamente fácil atrair bons profissionais de qualquer
sítio do mundo, devido ao seu elevado índice de
qualidade de vida.
“VÁRIOS ESTUDOS A nossa plataforma Web permite a qualquer pes­
APONTAM PARA soa investir em startups, desde 10 libras até ao
0FACT0DE0 máximo de 150 mil libras. O investidor não paga
INVESTIMENTO EM nada para investir através da plataforma (apenas
paga uma comissão se vier a ter lucro com o in­
STARTUPS APRESENTAR
vestimento) e a Seedrs trata de todo o processo,
RESULTADOS MUITO quer do ponto de vista legal quer do ponto de vis­
P0SITIV0Sn ta de duediligence e de negociação com os empre­
endedores. Este tipo de investimento torna-se
muito atrativo não só pelo facto de o investidor se sentir ligado a algo potencial­
mente inovador e revolucionário, mas também porque vários estudos apontam
para o facto de o investimento em startups apresentar resultados muito positivos.
Pelo seu perfil, são investimentos de risco elevado e a maior parte dos investimen­
tos traduzem-se em perdas totais do capital investido. N0 entanto, os sucessos
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / ONDE ESTÁ O FINANCIAMENTO? 107

apresentam retornos tão elevados que normalmente compensam largamente as


perdas. Como tal, é particularmente importante que os investidores diversifiquem
os seus investimentos o mais possível.
Para investir, basta fazer um registo no site, responder a algumas questões
que nos permitem avaliar se o potencial investidor está consciente dos riscos
envolvidos e depois procurar navegar pe­
las startups que apresentamos no site e inves­
“FINANCIÁMOS 33
tir naquelas em que acreditar. Os potenciais
STARTUPS QUE, JUNTAS, retornos acontecem tipicamente através de
ANGARIARAM ATRAVÉS uma venda da empresa ou através da distri­
DA SEEDRS CERCA DE buição de dividendos, e normalmente este
2 MILHÕES DE EUROS” retorno pode demorar entre três a cinco anos.
No Reino Unido existem uma série de incenti­
vos fiscais que apoiam o investimento em startups e que permitem ao investidor
abater 50 por cento do investimento em impostos, para além de poder também
abater eventuais perdas ou de, em certas circunstâncias, se encontrar isento de
tributação das mais-valias. Por outro lado, os empreendedores podem usar a nos­
sa plataforma para descrever os seus projetos, indicar quanto capital necessitam
e que percentagem da empresa estão dispostos a dar em troca. Nós verificamos
todos os factos apresentados pelo empreendedor e, caso tudo esteja correto, colo­
camos essa oferta de investimento no nosso site.
A Seedrs funciona também como representante legal dos investidores. Esta es­
trutura permite-nos resolver um dos principais problemas do crowdjunding para
startups: como lidar com algumas centenas ou milhares de acionistas? Visto que
representamos todos os acionistas que investem através de nós, os empreende­
dores apenas têm de lidar com uma entidade e nós comunicamos depois com os
investidores. A comunicação é também feita através da plataforma e, por isso, é
fácil para os empreendedores pedir ajuda, trocar sugestões ou qualquer outro tipo
defeedback com os seus investidores. O facto de uma startup iniciar a atividade com
vima base alargada de fãs pode em muitos casos ser uma vantagem decisiva.
Montar este projeto demorou cerca de três anos. A maior parte deste tempo foi
consumido com o processo de nos tornarmos uma plataforma autorizada e regu­
lada pela FCA (Financial Conduct Authority, a entidade responsável pela regulação
do setor financeiro no Reino Unido). A 6 de julho de 2012, estávamos finalmente
prontos para abrir ao público e a Seedrs tornou-se a primeira plataforma a nível
mundial de equity crowdjunding a operar de uma forma totalmente regulada e au­
torizada. Atualmente operamos apenas no Reino Unido, mas estamos num
108 A ALMA 00 NEGÓCIO

processo de levantamento de capital para financiar a próxima fase, que consiste


em, até ao final do ano, expandirmos as operações para toda a Europa.
Nos primeiros catorze meses de operação, os resultados ultrapassaram lar­
gamente todas as expectativas. Financiámos 33 startups que, juntas, angariaram
através da Seedrs cerca de 2 milhões de euros. A maior parte dos investidores in­
vestem em média cerca de 750 euros, mas temos também na plataforma Business
Angeb que aplicam algumas dezenas de milhares de euros por investimento. Es­
tes Business Angels encaram a plataforma como uma oportunidade de, a par com
os seus investimentos feitos pelo processo mais tradicional, investirem quantias
mais pequenas e assim diversificarem as suas carteiras de investimento de uma
forma simples, eficiente e barata.

QUAL É 0 FINANCIAMENTO QUE NECESSITO PARA A MINHA STARTUP.

Quando o projeto se encontra numa fase muito embrionária, é particularmente


difícil perceber o montante do financiamento que se deve tentar angariar numa
determinada altura.
O modelo mais óbvio e mais utilizado passa por calcular quanto é que o projeto
irá necessitar durante um determinado período de tempo, normalmente entre um
a dois anos. E sempre também aconselhável adicionar uma margem de erro gene­
rosa de pelo menos dez por cento, visto que muito raramente é possível prever os
custos durante os primeiros dois anos de tuna forma minimamente fiável.
N0 entanto, embora esta seja a abordagem inicial de muitos empreendedores,
este modelo ignora um fator essencial: o custo do dinheiro (quanto da minha em­
presa é que terei de dar em troca pelo investimento). Este custo vai diminuindo
significativamente à medida que o negócio evolui, mas inicialmente pode ser proi­
bitivo obter o financiamento necessário para um ou dois anos de atividade. A tí­
tulo de exemplo, se eu precisar de 500 mil euros para financiar o primeiro ano da
minha startup e se potenciais investidores apenas avaliarem a minha empresa em
300 mil euros (pré-investimento), então isso significa que após o investimento a
empresa valerá 800 mil euros e o investidor será dono de 62,5 por cento da em­
presa. Nenhum bom investidor irá aceitar investir nestas condições, porque um
investimento deste género colocaria o empreendedor numa situação de acionista
minoritário, reduzindo drasticamente a sua motivação para o projeto e eliminan­
do praticamente a possibilidade de futuras rondas de investimento.
Uma situação em que uma primeira ronda de investimento deixe aos fundado­
res apenas 60 por cento ou menos da empresa é altamente prejudicial, visto que
se toma quase impossível que nas rondas de financiamento seguintes estes não
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / ONDE ESTÁ O FINANCIAMENTO? 109

percam o controlo da empresa e se tornem minoritários.


Tendo isto em consideração, é necessário pensar também no máximo de par­
ticipação da empresa que se está disposto a ceder e perceber a quantos meses de
operação isso equivale. Voltemos ao exemplo em que necessito de 500 mil euros.
Presumindo que nos primeiros seis meses de operação apenas vou precisar de 100
mil euros, faz sentido então pensar numa situação em que cedo 25 por cento da
empresa a troco desses 100 mil euros e deixo os restantes 400 mil euros para uma
altura em que a avaliação da minha empresa já seja mais alta e me permita não ser
tão diluído.
Regra geral, deve sempre planear o investimento de forma a permitir pelo me­
nos seis meses de operações, visto que, caso contrário, é muito provável que não
se consiga avançar muito antes de se ter de recomeçar a angariar capital, podendo
levar facilmente à falência da empresa.
E particularmente útil associar rondas de angariação de investimento e, como tal,
horizontes temporais a grandes metas a atingir. Isto permite a potenciais investido­
res perceber onde vai ser usado o dinheiro e ao empreendedor focar- se num objetivo
e mais tarde ter uma métrica de sucesso para apresentar em futuras rondas.

FONTES DE FINANCIAMENTO

Ao longo da vida de uma startup, é normal existirem uma ou mais rondas de


financiamento.
A) A primeira ronda é normalmente uma ronda de capital semente (seed round).
Esta primeira ronda de investimento surge normalmente numa fase em que existe
ainda apenas uma ideia ou um protótipo. Os valores de financiamento costumam
variar entre os 10 e os 50 mil euros.
E um tipo de financiamento particularmente difícil de obter, uma vez que inves­
tidores institucionais (venture capital) não investem quantias tão reduzidas nem in­
vestem sem que exista pelo menos um início de tração. Também os BusinessAngels
têm muita dificuldade em investir valores reduzidos, devido aos custos inerentes
(custos legais e tempo despendido em duediligence) e raramente investem sem que
existam os primeiros clientes.
Restam aceleradoras e incubadoras (Seedcamp, Wayra, Techstars, Beta-start,
Lisbon Challenge, Startup Bootcamp, Startup Weekend, entre outras) e amigos ou
família.
B) Outra opção utilizada por muitas startups é o bootstrapping.
Bootstrapping consiste emtentar desenvolver a empresa combase nas receitas que vai
gerando, sem recurso a financiamento extemo. Estas receitas podem, por exemplo,
110 A AUNAOO NEGÓCIO

provir de projetos de consultoria feitos em paralelo com o desenvolvimento do


produto. Embora quase todas as startups façam um pouco de bootstrapping no início,
esta opção pode ter algumas desvantagens: é um processo mais lento e existe o risco
de perder o enfoque no produto que pode gerar retornos mais elevados no futuro, em
prol dos projetos que geram mais receitas no curto prazo.
C) Como alternativa, a startup pode também financiar-se através da antecipa­
ção de futuras vendas.
Este modelo aplica-se mais facilmente a produtos ou serviços B2B e passa por tor­
nar alguns clientes verdadeiros parceiros vendendo o produto ou serviço ainda an­
tes de este existir, a troco de um desconto acentuado sobre o preço final. Existe, no
entanto, o risco de o resultado final ser demasiado específico, respondendo apenas
às necessidades desses clientes iniciais. Por outro lado, ter clientes desde o início
aumenta drasticamente a probabilidade de, no futuro, a empresa se conseguir fi­
nanciar a um preço muito mais favorável.
D) Por último, tem surgido cada vez mais como uma opção nesta fase o
crow dfunding.
Podemos genericamente considerar quatro modelos de crowdfunding:
1) Com donativos: neste caso, as pessoas financiam o projeto porque se identificam
emocionalmente com o mesmo. Aplica-se normalmente a projetos com um forte
impacto social ou de cariz artístico ou criativo. As plataformas mais conhecidas são
0 KickStarter e o IndieGoGo ou em Portugal o PPL.
2) Com recompensas não monetárias: este modelo está fortemente ligado à venda
antecipada de produtos B2C. O financiamento é feito a troco de recompensas não
monetárias (t-shirts, canecas ou exemplares do produto final). Também neste caso
existe normalmente vima ligação emocional com o produto. As plataformas mais co­
nhecidas são também o KickStarter e o IndieGoGo.
3) Peer topeer landing: baseia-se em empréstimos efetuados pelas “massas” por opo­
sição a empréstimos bancários. Quem empresta fá-lo a troco de juros pagos regu­
larmente. E um modelo que tem tido bastante sucesso, mas aplica-se normalmente
a empresas já com alguns anos de operações.
4) Equity, ou seja, a troco de ações: aqui o investimento é feito a troco de participa­
ção na empresa. Os investidores tomam-se acionistas e existe uma ligação muito
forte entre o sucesso da empresa e potenciais retornos para os investidores. Isto faz
normalmente com que os investidores se tomem fortes apoiantes do projeto. É este
o modelo operado pela Seedrs.
Posteriormente a esta primeira ronda de angariação de capital, existem normal­
mente vima ou várias rondas de capital semente. Nestas rondas, a startup já tem
as primeiras vendas e os valores envolvidos variam entre cerca de 50 mil euros
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / ONDE ESTÁ O FINANCIAMENTO? 111

e algumas centenas de milhares de euros, sendo que o empreendedor cede nor­


malmente entre io e 25 por cento da empresa. Aqui os principais investidores são
normalmente Business Angeb, sendo também o equity crowdjunding muito utilizado.
Existem também alguns investidores de capitais de risco que operam nesta fase,
mas que funcionam essencialmente como sindicatos de BusinessAngels.
Quando já existe alguma tração, ou seja, quando já se conseguem apresentar
resultados que apontam para um potencial crescimento exponencial da startup, é
então a altura de avançar para vima ronda de financiamento SeriesA. Os Series A , B,
etc., são rondas que contam com a participação de venture capital e envolvem nor­
malmente valores acima do um milhão de euros.
É extremamente importante considerar que este tipo de rondas demora consi­
deravelmente mais tempo do que um investimento de um BusinessAngel. Enquanto
vima ronda com Business Angels pode demorar cerca de dois a três meses desde que
se começa à procura de investimento até que se tem o dinheiro investido, uma ron­
da com venture capital dificilmente durará menos de seis meses. Existem inúmeras
empresas de venture capital na Europa, sendo que, a título de exemplo, algumas das
mais conceituadas são a Index Ventures, a Balderton Capital, a Accel Partners ou
aAtomico.

FINANCIAMENTO EM PORTUGAL

Embora esteja em forte desenvolvimento, existe ainda muito pouco capital de


risco de qualidade em Portugal. Apesar de existirem exceções, no panorama ge­
ral Portugal ainda se trata de um mercado particularmente imaturo. Existe um
grande enfoque na redução do risco de investimentos individuais, quando as
melhores práticas apontam que o risco deve ser reduzido no conjunto dos in­
vestimentos. Isso acontece através da diversificação e na relação risco/retorno,
e em termos de startups é muito mais importante potenciar eventuais retornos
do que limitar o risco.
Investimentos com cláusulas demasiado restritivas ou processos demasiado
burocráticos, embora possam dar uma ilusão de redução do risco do investi­
mento, na realidade traduzem-se normalmente numa menor probabilidade de
sucesso. A somar a isso, o facto de a maioria do investimento feito em Portugal
ser cofinanciado por fundos europeus impõe às startups uma série de limitações
que reduzem também a sua probabilidade de sucesso e de obter rondas de finan­
ciamento futuras, nomeadamente de capital estrangeiro. Infelizmente, isto pre­
judica tanto os empreendedores como os investidores. E pouco compreensível
que a grande maioria do capital de risco existente em Portugal tenha origem em
112 A ALMA 00 NEGÓCIO

entidades bancárias e dinheiros públicos, quando tanto bancos como governos


têm normalmente (e muito corretamente) perfis de risco extremamente con­
servadores. A título de exemplo, algumas das principais empresas de capitais
de risco sediadas em Portugal são a Espírito Santo Ventures, a Caixa Capital ou
a Portugal Ventures. Existem igualmente capitais de risco ligadas a empresas e
com uma filosofia de investimento mais estratégica, como a Criticai Ventures, a
Novabase Capital, entre outras.
Também ao nível dos BusinessAngels, grande parte do investimento é cofinan-
ciado por fundos europeus. No meu ponto de vista, uma das principais limita­
ções deste tipo de investimento é o facto de ter de ser feito em empresas sediadas
e constituídas legalmente em Portugal. Este fator limita fortemente a possibi­
lidade de a empresa, em rondas futuras, se poder financiar através de venture
capital estrangeiro. As principais associações de Business Angels em Portugal são
a FNABA (Federação Nacional de Associações de Business Angels) e a APBA
(Associação Portuguesa de Business Angels). No entanto, a boa notícia é que
os principais investidores a nível europeu investem essencialmente na Europa
e não apenas no seu país de origem. Da mesma forma que uma startup não pode
restringir o seu potencial mercado a Portugal, o mesmo se aplica ao financia­
mento. É importante também realçar que existem, de facto, bons exemplos de
investimento de capital de risco em Portugal. Tenho boas referências de capitais
de risco como a Pathena Partners ou a eggNEST.
Obter financiamento para um novo projeto nunca é fácil, nem é necessaria­
mente desejável que o seja. No entanto, existem hoje mais alternativas dispo­
níveis e, embora a criatividade e os contactos sejam claramente mais-valias, a
realidade é que é mais provável do que nunca que bons projetos em Portugal ob­
tenham financiamento. Não só porque existem boas fontes de financiamento ao
nível internacional que estão dispostas a apostar em projetos portugueses, mas
também porque, apesar de ainda estar longe da maturidade, a oferta em Portugal
a nível de investimento em startups está mais desenvolvida do que nunca.
MÃOS NA MASSA

OS BUSINESS AMGELS
JOÃO TRIGO DA ROZA
PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE BUSINESS ANGUS

Os Business Angels identificam-se por serem indivíduos normalmente com uma


experiência relevante como empreendedores ou gestores que financiam startups
com elevado potencial de crescimento.
O seu papel visa apoiar financeiramente, mas também através do seu conhe­
cimento de gestão e informação sobre setores específicos, assim como da dis-
ponibilização da sua rede de negócio.
Existem em Portugal várias redes de Business Angels individuais, sendo a
Associação Portuguesa de Business Angels - APBA (www.apba.pt) a mais alar­
gada de associados, com cerca de 150 membros registados. Estes apoiam-se na
APBA para realizar o “sourcing de projetos”, assim como o seu screening.
Os Business Angels investem individualmente ou através de sociedades que
são veículos de investimento, das quais são os acionistas. Existe também uma
tendência para coinvestirem entre eles ou com fundos de capital de risco.
A motivação dos Business Angels para apoiarem estas novas empresas vai para
além do retorno financeiro. Estes intervenientes, normalmente empresários e
gestores, querem contribuir para a comunidade em que estão inseridos e re­
tiram satisfação pessoal quando apoiam estes novos projetos, na sua maioria
interessantes e inovadores.
Em Portugal e até ao final do primeiro trimestre de 2013, só no âmbito dos
fundos de coinvestimento do programa Compete gerido pela PME Investimen­
tos, os Business Angels investiram cerca de dez milhões de euros.
Se compararmos com mercados mais avançados como os EUA, a história re­
cente confirma que este tipo de investimento tem retornos interessantes. Mas
na Europa ainda não existe esta experiência com profundidade suficiente para
avaliar os resultados. Por exemplo, os primeiros projetos apoiados por associa­
dos da APBA iniciaram-se há cinco anos e ainda não há saídas com significado
para validar os retornos dos investimentos.
Para além dos Business Angels que investem em média entre 50 a 300 mil euros
por deal, existem vários mecanismos de investimento disponíveis de financia­
mento para uma startup que procura desenvolver o seu projeto, como por exemplo:
114 A ALMA 00 NEGÓCIO

1) Crowdfunding. Para pequenos investimentos em fase pré-semente e semen­


te, em que através da Internet um número elevado de investidores se agrega,
com contribuições individuais que podem começar em algumas dezenas de eu­
ros, de modo a perfazer as necessidades de investimento do projeto.

2) Fundos de Capital de Risco. Investimentos em média desde 500 mil euros


até vários milhões. Nos últimos anos, apareceram vários fundos com posicio­
namento distinto, como é o caso da Espírito Santo Ventures, EDP Ventures, Pa-
thena e vários pequenos fundos de capital de risco. O Estado Português detém
uma sociedade de capital de risco, a Portugal Ventures, que atua em distintas
fases de investimento.

3) Incentivos públicos de apoio ao empreendedorismo e subsídio ao finan­


ciamento de startups. Geridos pelo IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas
e Médias Empresas).

Em Portugal, e na maioria dos países europeus, a banca comercial não apoia as


startups através da concessão de crédito. O motivo prende-se com a relação de
risco/retorno que estes projetos têm, assim como a dificuldade de os empreen­
dedores apresentarem garantias reais. Em mercados mais sofisticados, existem
bancos especializados para apoiar este tipo de
“EM PORTUGAL, EHA iniciativas, como é o caso do Silicon Valley
MAIORIA DOS PAÍSES Bank, nos EUA.
Apesar de o ecossistema de financiamento do
EUROPEUS, A BAHCA
empreendedorismo se ter desenvolvido muito
COMERCIAL HÃO APOIA nos últimos anos em Portugal, existe um con­
«STARTUPS ATRAVÉS DA junto de fases do ciclo empreendedor que ain­
COHCESSÍO DE CRÉDITO" da está deficientemente coberto. Como, por
exemplo, a fase pré-semente com necessi­
dades de investimento da ordem de cinco mil a dez mil euros, assim como as
segundas rondas de investimento da ordem dos 500 mil a um milhão de euros,
que muitas vezes envolve o apoio à internacionalização.
Uma das necessidades mais prementes na realidade do empreendedorismo
em Portugal consiste no desenvolvimento de fundos especializados no investi­
mento cruzado entre Portugal e outros países, de modo a apoiar a internaciona­
lização das startups portuguesas. Habitualmente, quando o BusinessAngel investe
está a pensar que, entre três a cinco anos, vai ter um retorno que multiplica por
20 ou 30 o que investiu. Como no caso do capital de risco, alguns negócios
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / OS BUSINESS ANGELS 115

podem correr bem e outros não, mas os que correm bem acabam por compensar
os outros numa lógica de gestão de carteira. Se o negócio não correr bem, o Busi­
nessAngel acaba por perder tudo, pois na reali­
“OS PROJETOS TÊM DE SER dade trata-se de um sócio do empreendedor.
ESCALÁVEIS E PORTUGAL Os desinvestimentos dos Business Angels po­
dem acontecer através de várias formas, sendo
TEM DE SER VISTO COMO a mais comum a realização de uma traie sede,
MERCADO DE TESTE" em que uma empresa de referência do setor
da startup a adquire para a incorporar no seu
negócio. Outra possibilidade será a realização de uma Oferta Pública de Venda
(OPV), mas na Europa, onde que os mercados acionistas estão menos desen­
volvidos, é mais difícil de acontecer.

ENCONTRAR INVESTIDORES

Os empreendedores que estiverem interessados em apresentar o seu projeto


podem dirigir-se ao investidor que acharem mais adequado, como por exemplo
um Business Angel, ou entrar no site de uma rede como a APBA.
A APBA realiza uma pré-seleção dos projetos e os que revelam maior poten­
cial são convidados afazer uma apresentação (elevatorpitch) junto dos associa­
dos da APBA. Os Business Angels interessados em investir e os empreendedores
candidatos acertam diretamente os termos do negócio. A APBA também reali­
za por ano vários encontros alargados, onde procura dar destaque aos projetos
mais meritórios, de modo a estimular o investimento e a divulgar os mesmos.
As questões de confidencialidade são acauteladas através da assinatura de
um código de conduta com que os Business Angels da APBA se comprometem.
De qualquer modo, é importante não esquecer que o valor da maior parte dos
negócios não está tanto na ideia mas sim na vontade, energia e motivação que o
seu empreendedor tem para a concretizar. Os Business Angels procuram projetos
únicos e que sejam sustentáveis, ou seja, que tenham uma vantagem competi­
tiva que não possa ser copiada de um dia para o outro. Os projetos têm de ser
escaláveis e, por isso, o mercado português tem de ser visto como um mercado
de teste, para depois poderem expandir a empresa para outras geografias. O as-
peto mais crítico na decisão de apoiar um destes projetos é a equipa, em parti­
cular a sua motivação, dedicação e capacidade de liderança.
Na altura de angariar investimento, o empreendedor deve procurar entender
o que o investidor lhe aporta como contributos, para além do capital. Estamos
a falar, por exemplo, da sua visão estratégica, experiência no setor ou rede de
116 A ALMA 00 NEGÓCIO

negócios. Os BusinessAngels normalmente não ficam com o controlo da socieda­


de (menos de 50 por cento do capital) por conta do capital que aportam, de modo
a que o empreendedor mantenha o sentido de propriedade da sua iniciativa.
Hoje, existem em Portugal uma série de alternativas para financiar startups,
em linha com aquilo que se pratica nos mercados mais sofisticados. Destas al­
ternativas, os Business Angels são aquela que se revela normalmente mais ade­
quada à fase de desenvolvimento de startups.
A existência de cada vez mais projetos de qualidade apresentados por empre­
endedores e a sua interação com a comunidade dos Business Angels, através de
redes como a APBA, têm permitido o lançamento de um conjunto de projetos.
Que de outro modo não teriam visto a luz do dia, mas que hoje fazem parte de
um novo tecido económico que se está formar.
PARTE

A GESTÃO DO NEGÓCIO

CAPÍTULO 4
O S B Á S IC O S

c a p ít u l o s
G E S ÍÂ O P U R A E O U R A
CAPÍTULO 4

OS BÁSICOS
OS BÁSI COS

CONSTRUIR EM EQUIPA
RICARDO DE MELO MESQUITA1
COUNTRY MANAGER OA LETS BONUS / A LIVIN6S0CIAL COMPANY E CO FUNOAOOR OA BETA-«

“Ifind thatfew men ofimagination are not worth my attention. Their ideas may be wrong,
even foolish, but their methods often repay a closestudy. (...) the different drummer often
plays afruitfid tempo”

Uma das melhores definições que li recentemente sobre a forma como um em­
preendedor se descrevia foi: Iset things up. Some ofthem work. Most ofihem don ’t.2
Adoptei alegremente a primeira frase mas, em boa verdade, sozinhos não exis­
timos. Individualmente, dificilmente cons­
“AO SER CRIADA, truímos algo sólido e que traga valor para
outros. É assim na família. É assim no tra­
UMA STARTUP ENTRA balho. A ideia de uma equipa começa mui­
INSTANTANEAMENTE NUMA tas vezes no singular e avança para um plu­
MARATONA” ral que se constrói no dia-a-dia de qualquer
projecto. Acreditar que podemos alienar,
nas mãos de terceiros, ou entregar a um departamento específico, na íntegra, a
construção da equipa, é uma ilusão que convém enfrentar. Cedo.
Para começar, na génese de uma startup está uma ideia. Possivelmente uma
vontade. Vontade essa que se terá de manifestar de forma determinada e com a
consistência necessária, para ir a algum lado. Crescer e gerar valor é o caminho.
Ao ser criada, uma startup entra instantaneamente numa maratona. Se não tiver
o desempenho e resistência necessários, cai para o lado e desiste.
O objectivo de escalar o negócio e torná-lo rentável no menor período de
tempo exige total dedicação e compromisso. Seja com capital próprio, seja com o
capital de investidores, o relógio não pára. Ultrapassada essa vertigem do “man-
da-te” para um projecto próprio, onde provavelmente estamos a investir o que

1) A visão aqui partilhada é da exclusiva responsabilidade do au tor e não espelha a política de recursos h um anos ou de recrutam ento da

LetsB on us ou da Livin g S o cia l. 0 au tor escreve en q uanto m em bro não executivo e co -fu n d a d o r da Beta i, salva g u a rd a n d o que as perspec­

tiva s e terminologia aqui ap resen tadas são exclusivam ente suas e não necessariam ente p a rtilha das pela associação sem fins lucrativos
da qual fa z parte. 0 texto está escrito de acordo com a an tiga ortografia.

2) “ E u construo coisas. A lg u m a s fu n c io n a m . A m aioria n ã o .”


120 A ALMA 00 NEGÓCIO

temos e o que não temos, convém estarmos rodeados de pessoas que sejam um
suporte, com estrutura sólida e que percebam no que se meteram... ou se vão
meter.
Essa consciência vai alimentar a consistência necessária para que aquilo que
inicialmente é um grupo de pessoas se transforme, rapidamente, numa equipa
empenhada e interactiva, que mostra o que vale. Todos os dias. Deixo-vos o que
me parecem ser os aspectos críticos para identificar, formar e fazer crescer uma
equipa do “zero”.

RECRUTAMENTO —LD.entificar os melhores activos.


Identificar as melhores pessoas para formar a equipa de um dado projecto é
talvez, de tudo, o mais difícil. Pensem num automóvel de que gostam particu­
larmente: Faz sentido ter duas carroçarias? Ou dois motores? Uma equipa vive
dessa capacidade de se complementar. Dessa diversidade de formação e da di­
ferente disponibilidade para executar. Como um LEGO, onde a construção pre­
cisa de peças diversas. Não se trata da simples alocação de recursos, trata-se,
sim, de activos, desde o fundador, ao director X, ao comercial Y, aos conteúdos
ou serviço de atendimento a clientes. A interacção diária destes elementos é
crítica para o arranque, consolidação e funcionamento de uma startup.
Recrutar directamente numa startup implica importantes aspectos como:
1) Recrutar não é (apenas) seleccionar currículos. É fundamental primeiro pas­
sar pela experiência. Executem essa função antes de recrutar. Vão perceber, de
forma muito mais clara, as exigências e a especificidade do trabalho. Quanto
mais difícil a função, mais importante é o envolvimento directo.
2) Recrutem apenas quando realmente precisam de alguém, quando já não dá
mais. E não apenas porque sim. Porque se tem o orçamento para a posição A,
B ou C ou porque os concorrentes também têm aquela função e é chique ter um
gestor de “não sei o quê”. Deve filtrar-se por telefone ou skype e recrutar “cara a
cara”, com perguntas incisivas ou mesmo desconfortáveis para os candidatos.
3) Um currículo raramente espelha o que efectivamente aquele candidato ou
candidata sabe fazer. E saber fazer faz toda a diferença. Pensem em quantos cur­
rículos vos passam pelas mãos onde consta que têm total domínio da língua in­
glesa e, na verdade, o único inglês que sabem éyescomeonamexerolhinhos? Porque
há-de ser diferente nas restantes competências ou experiências profissionais?
Quantos candidatos conhecem o produto ou a empresa que vocês, empreendedo­
res, criaram ou estão a criar? Quantos preparam as entrevistas, pesquisando e
inclusivamente experimentando o processo de compra ou entrega do produto?
4) Em vez de uma carta de apresentação, peçam uma “carta de amor”. Peçam que
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / CONSTRUIR EM EQUIPA 121

se apaixonem pelo processo, pelo produto, pela ideia, pelo conceito, por vocês,
pelo efeito e que o coloquem por escrito. A palavra escrita é poderosa e mostra a
nossa voz. Também nos faz pensar duas vezes antes de enviar algo formal. Mais
ainda se for uma carta a declarar o nosso amor. Dificilmente um candidato envia
a mesma carta duas vezes. É demasiado específico.
5) Além do mais, é um desafio. Quem não gosta de desafios dificilmente terá lu­
gar na equipa da fase inicial de uma startup. Depois disso, peçam TPC. Sim, traba­
lho de casa à antiga.3 Há vários trabalhos que podem solicitar. N0 final, o resultado
é sempre útil. Definam um prazo. Se se atrasam ou, simplesmente, não enviam,
imaginem o que será quando estiverem a trabalhar a sério.
6) N0 limite, sigam o vosso instinto. E essencial saber criar um ambiente onde
todos se sintam suficientemente seguros para poderem ser honestos e directos
se a coisa dá para o torto. Quando as vendas caem, se não for possível ser directo
com a equipa e que esta saiba enfrentar a situação em vez de se tomar defensiva
e evasiva, hum... a equipa ou o negócio não vão durar muito. Para que isto seja
possível, o recrutamento é crítico.

Para identificar o perfil que se encontra na génese das startups, respondo apon­
tando três dos estereótipos mais comuns (atenção, são isso mesmo, estereótipos):
1) Believers
Acreditam no projecto, possivelmente são sócios ou próximos dos sócios funda­
dores. Acreditam no carisma e na ideia de quem lançou o projecto e estão ali in.
Estes elementos são críticos para garantir que nada cai. São bombeiros, malaba­
ristas, tocam todos os instrumentos e (pelo menos no início) querem mais.
2) Executors /Doers
Atacam os problemas e executam como ninguém. Têm mais ou menos paixão
pelo projecto em mãos. O que não é fundamental. Importa sim que entreguem,
diariamente, o que lhes é exigido. And then some more. Até porque, muito prova­
velmente, o fundador, criador, empreendedor, tem que estar em todo o lado ao
mesmo tempo e, inevitavelmente, dispersa. O executor mantém a casa em ordem
e permite construir o crescimento indispensável à sobrevivência da empresa.
Tendem a ser agregadores e a formar lugar-tenentes numa estrutura pequena
que se quer ágil e complementar. Sem estes executores natos, dificilmente uma
jovem empresa se move. Por vezes, o próprio empreendedor assume este papel.
Por vezes.

3) Por exem plo, o ca nd idato fa z um a análise à concorrência ou ao próprio negócio e expõe a sua vis ã o , en vian do por escrito 24h /48 h depois.
122 A ALKM DO NEGÓCIO

3 ) JA .F . 0.4
Vou deter-me um pouco mais nesta figura, porque eles andam aí e convém per­
ceber como funcionam. Sou da geração dessa brilhante série de TV, conhecida em
Portugal como “O Raio Azul / Blue Thunder”.5 Um helicóptero azul petróleo todo
“quitado” que fazia as delícias dos mais novos. Num certo episódio, aparece um
novato a quem entregam um boné com a sigla J.A.F.O. Nunca me esqueci dessa
figura que ninguém quer ter por perto. O tema é abordado com graça na série e o
novato acaba por se tornar parceiro do piloto. A conclusão parece ser que todos
evoluem e têm a possibilidade de aprender e amadurecer. N0 entanto, numa
startup, os J.A.F.O. são aqueles que nos momentos críticos podem abrandar o
processo de crescimento acelerado a que a jovem empresa é sujeita. E são, mui­
to provavelmente, aqueles que mais dificuldades terão em aperceber-se disso.
A atitude “Eu só vim ver a bola” não se adequa às necessidade de execução
agressiva num ambiente startup (ou em qualquer outro). Muitas das empresas
que arrancam têm um bum rate elevado e, ao fim de escassos meses, acaba-se o
dinheiro. Aqui é crítico, pois a sobrevivência do negócio, dos postos de trabalho
e de algo, uma ideia em evolução, está em risco. Assim, alerta vermelho para
identificar estas criaturas. Custam muito tempo e dinheiro a qualquer empresa.

Factores Críticos de Sucesso para uma equipa em ambiente startup:


1) Compromisso
Recordo o livro recente de Elizabeth Gilbert, Committed, autora melhor conheci­
da pelo seu livro Eat, Pray, Love. A autora questiona a instituição do casamento,
mesmo a sua aversão à coisa, e narra a longa
‘71 ALMA DO NEGÓCIO NÃO j°rna<^a Para aceitar esse compromisso na
l/fl/r u c u n o c c n e c r u sua ^ a . O tal sentimento de evidência. N0
VIVE NEM CRESCE 5EM caso J eia foi mais “sentimento de necessi-
COMPROMISSO" dade”. Mais cedo ou mais tarde, algum nível
de compromisso nos é exigido a todos. Nas
startups chega mais cedo. O que não é mau. Apenas exige mais da equipa. Não
dá para ensaiar ou treinar a entrega. Não há sessões com pároco local para per­
ceber o significado do sagrado compromisso. É entrar e bombar.
Identificar essa capacidade de aterrar e contribuir de imediato como novo
“ingrediente” pode muito bem ditar a diferença entre sucesso e insucesso.
Igualmente, numa jovem empresa, (ainda) sem cultura própria, cada dia conta

4) Just Another Fucking Observer.

5) http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Thunder.
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / CONSTRUIR EM EQUIPA 123

para essa construção etérea. O evangelizador chefe é o próprio empreendedor,


que dá forma e vida ao projecto com a equipa. A alma do negócio não vive nem
cresce sem compromisso. Mais ou menos o mesmo se passa lá em casa, não é?
2) Dimensão - Um é pouco, dois é bom, três é demais?
Existem empresas que queimam os seus recursos como se fossem “achas para o
fogo-fátuo” do seu negócio. Pouca é a alma desse negócio. Convém no arranque
perceber qual a ambição e o potencial de crescimento e manutenção da equipa.
Ajustes na dimensão das equipas de uma startup são inevitáveis, mesmo de­
sejáveis, uma vez que asseguram a continuidade do negócio. Quantas empre­
sas, mais ou menos recentes, afundaram por não saberem cortar quando é ne­
cessário? O mesmo é válido para quem lidera ou cria a startup.
Mesmo não querendo recorrer excessivamente a Hollywood, no filme de
Robert Redford LionsforLambsP há uma intervenção dura e crua sobre a forma
como cada um de nós deveria embarcar nos projectos em que se envolve: cons­
ciência absoluta do limite temporal de uma posição e total sentido de missão.
Mais do que em qualquer outro contexto, numa startup há que saber partilhar um
optimismo nato, sem nunca deixar de ser brutalmente realista.
A equipa deve estar consciente da (grande) volatilidade de uma startup. Mais
ainda nos tempos que vivemos. Isso inclui o seu fundador, gestor, seja quem for.
Convém dizer que o nível de compromisso da equipa tende a ser correlacioná-
vel com a sua dimensão. Ou seja, quanto maior o compromisso e a entrega da
equipa, maior a probabilidade da manutenção da sua actual dimensão e do seu
crescimento. Vale a pena recordar isso. De preferência, todos os dias.
3) Estrutura / Afecto
Conhecem o jogo do autocarro? Levem a equipa, sejam três ou 30, para um rel­
vado que exista por perto (poupar nos transportes nunca é demais). Seja no
Estádio Nacional, no Parque da Cidade ou na Serra do Alvão, estiquem a equipa
em dia de sol na relva fofa e quente. Barriga para cima, olhos fechados e distân­
cia q.b. entre eles, mas que sintam que os colegas estão por perto.
Contem a viagem que acabam de fazer para ali chegar e imaginem essa via­
gem feita a bordo de um velho autocarro. Descrevam o funcionamento desse Bus
imaginário, ao sol, todas as suas peças em harmonia, os ruídos, a porta a abrir,
as janelas de meio corpo eternamente entreabertas. Depois, sugiram a cada ele­
mento da equipa que se apresente, individualmente, como uma peça desse au­
tocarro imaginário. Ouvirão as respostas mais incríveis, descrições sucintas,

6) Em P o rtu g a l, o títu lo deste film e foi tra d u zid o para Peões em Jogo.
124 A ALMA 00 NEGÓCIO

outras alargadas, alguma inibição em participar, ajuda do(s) outro(s), um colec­


tivo que se forma nessa relva.
Objectivo? Juntar as peças e saber quem se vê como escape, vidro de emer­
gência, volante ou motor. Perceber a estrutura crua de uma equipa e chegar à
conclusão que a importância de ser estruturante é algo determinante para que o
contributo de todos seja maior.
Importa aqui também dizer que quem gere o negócio deve mostrar-se e com­
prometer-se de igual modo. Principalmente numa equipa verde. Achar que os
“outros” é que fazem é um erro. A equipa é um todo e todos somos parte dessa
dinâmica. O jogo do “eu sou o chefe e vocês fazem o que eu digo porque sim”,
não funciona. Muito menos numa startup. Igualmente, saber dizer que não, no
momento certo, é fundamental.
Autenticidade na liderança é essencial. Isso significa aprender com a história
de vida e saber unir os pontos para perceber como se chegou até ali. Não se trata
de um mero somatório de factos ou eventos. É uma narrativa viva que nos trans­
porta até ao projecto em mãos. O sentido de propósito da jovem empresa será
assim evidente para todos. Esse reconhecimento reforça a estrutura da equipa e
permite-lhe crescer.
Ogenuíno envolvimento na equipa reforça a confiança entre todos os elemen­
tos que dela fazem parte. O dizer as coisas como elas são e o walk the talk são fun­
damentais para qualquer equipa, mas sobretudo numa startup.
Apenas assim poderá a visão partilhada ser abraçada por todos. Por vezes, “virar
a mesa” permite um confronto saudável que analisa a reacção do mercado e dos
concorrentes. O mesmo se aplica dentro da equipa. Para aqueles que são deter­
minados e teimosos ter mau feitio não é assim tão mau. Quem é que disse que
“antes ter mau feitio do que não ter feitio nenhum”?
4) Espaço e Pertença
Mudámos para o actual espaço de trabalho num Verão. Cedo percebi que iria
passar ali muitas, muitas horas. Sendo Verão em Lisboa, tudo é mais fácil, mais
quente, mais luminoso. Agora no Inverno, seja onde for, no hemisfério norte, o
espaço é muito importante. Não só teria dificuldade em trabalhar naquele es­
critório no estado em que o encontrei, como estava convencido de que a equipa
dificilmente se entregaria com o sentimento de pertença que o balneário exige.
Parece que é uma das coisas que marca a diferença entre jogar em casa ou fora.
Ainda a marca e o que a marca comunica no dia-a-dia deve vestir o espaço onde
se concentra a equipa. Escritório, oficina, laboratório, sala de aula, ginásio, rin­
gue de patinagem, despensa, garagem, armazém ou WC, seja onde for, devemos
colocar bem à vista de todos quem somos e para onde queremos ir. Preparem as
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / CONSTRUIR EM EQUIPA 125

paredes para que se possa escrever. Tenham marcadores epost-it à mão. Criem um
espaço de copa para que se possam fazer refeições civilizadas, com a privacidade
possível e o convívio indispensável. Garantam a luz e a temperatura para que to­
dos funcionemos melhor. Mesmo com um curto orçamento, é possível fazer isso.
Acreditem que a equipa, ainda que não o reconheça, vai sentir-se melhor.
5) Propósito / Produtividade / Erro
“Quem não estiver preparado para errar, dificilmente terá uma ideia original”
- Ken Robinson. As equipas que formam uma startup no arranque tendem a ser
jovens e, por isso, as “regras do jogo” sofrem interpretações várias. Dependendo
do negócio em que estamos, vale a pena discutir e afinar o dress code no escritório,
com os clientes, os horários, a maior ou menor flexi­
“É IMPORTANTE QUE bilidade da dinâmica diária. Antes de saírem para a
rua e serem o rosto na empresa.
A EQUIPA PERCEBA As reuniões também podem ser uma interrupção,
QUE PODE FALHAR. por vezes demasiado frequente, do fluxo de traba­
E QUE 0 PODE FAZER lho diário. Crie uma dinâmica no espaço de tra­
EMSEGURANÇAn balho e em equipa que reduza as interrupções e as
distracções. Entre o café, a impressora e o ir e vir
para fumar, quanto tempo útil se perde? Sempre que puder, reúna de pé, por­
que reuniões curtas, com pouca gente, com um guião específico, com problemas
concretos, tendem a ser mais eficazes.
Vale a pena investir e habituar a equipa a superar-se, a pensar por si e a saber
encontrar a solução mais simples para cada problema. Estimativas raramente
acertam. Menos ainda numa startup. Sejam analíticos e trabalhem com dados
reais. Importa também saber diferenciar o que é essencial do que é acessório e
pode ser tratado mais tarde. Saber priorizar ganha uma nova dimensão no seio
de uma startup.
Convém igualmente perceber como se educa em Portugal. Se estamos a cons­
truir uma equipa em Portugal, temos que estar conscientes de como se educa em
terras lusas. Nem sempre a melhor educação ou os X anos de experiência acres­
centam valor a uma determinada equipa. Por vezes, a atitude de um elemento e
a consistência diária na entrega de resultados faz a diferença. Mesmo sem curso
ou formação superior.
Importa perceber a maior ou menor aversão ao risco dos elementos da
equipa e do grupo, como um todo. A entrega a um projecto. O saber questio­
nar. O saber executar. O saber construir um argumento. O querer e saber as­
sumir as responsabilidades inerentes ao projecto. Cumprir objectivos. Saber
errar. Saber recuperar e corrigir os erros. Saber mudar. Abraçar essa mudança.
126 k M JM 00 NEGÓCIO

Vivemos numa cultura avessa ao risco e que persegue o erro. É importante que
a equipa perceba que pode falhar. E que o pode fazer em segurança. Apenas
assim poderá aprender com os erros, para que não se repitam.
Recomendo reduzir ao mínimo a ilusão da concórdia que os eternos memo­
randos arrastam consigo. Vale a pena fazer uso do espaço criado e desenhar
ou usar suportes visuais de forma a incluir toda a equipa na aprendizagem e nas
conclusões/consequências. Usem as paredes do espaço de trabalho para elaborar
a visão gráfica do que querem mostrar.
Na comunicação, mantenham os emails curtos e reduzam a um mínimo os en­
vios. Cadeias intermináveis de emails não servem qualquer propósito e geram
uma ilusão de acção e reacção. Mas, na verdade, “nada” foi feito.
Sobre a gestão de equipas à distância, convém ter presente que dificilmen­
te se gere de telecomando na mão. Vivemos um momento onde a tecnologia e
a percepção de proximidade nos iludem diariamente. Determinadas funções, e
principalmente determinados perfis, podem executar o seu trabalho à distância.
É necessário saber identificar quem são estas pessoas dentro da equipa e qual o
seu papel. A sua capacidade de entrega e o seu grau de responsabilidade serão
valorizados. Contudo, de uma maneira geral e no início de um novo projecto, a
presença regular no negócio é indiscutível para que uma equipa possa partilhar
o seu dia-a-dia, as suas dúvidas, informação, ideias e perceba o seu progresso.
6) TheSpecialOne -100 Manias /100 Maneiras
No exercício da liderança é, diria, quase inevitável que o “n° i ” da equipa tenha
as suas manias, que podem interferir na execução diária das suas funções. Esta­
cionar essa “personalidade encantadora” e conseguir ser o conector da equipa é,
talvez, o mais difícil para o empreendedor. Desde logo porque, de uma maneira
geral, quem empreende tem uma personalidade vincada e tende a ser determina­
do e, talvez, menos atento à diplomacia ou às sensibilidades alheias.
Mas diplomacia aprende-se. Com o tempo. No arranque da aventura de uma
nova empresa, não há tempo. Por isso, canalizar essa energia de uma forma pro­
dutiva e motivadora é muitas vezes o maior desafio de quem gere um novo negó­
cio. A equipa, e principalmente os elementos mais seniores/maduros nessa equi­
pa, têm um papel essencial ao aprenderem desde cedo como trabalhar com essa
personagem. Até porque, no seu melhor, o seu contributo pode fazer a diferença.
Uma das definições de liderança mais interessantes que já ouvi foi: “Liderar é
desapontar as pessoas a um ritmo que possam absorver.” Não elaboro muito mais
sobre isto. Reflictam sobre o assunto. Todos exercemos liderança diariamente.
PARTE 2 /CAPÍTULO4 /CONSTRUIR EM EQUIPA 127

Seja numa reunião de condomínio ou a ajudar alguém a atravessar a rua. Não é


preciso gerir um negócio para perceber isto. O que é menos fácil é dar esse passo.
É sabermos escolher como, quando e em que medida exercer essa liderança.
7) Equilíbrio
Algumas palavras para quem lidera uma startup. Durmam. Alimentem-se. Cui­
dem os afectos. Oiçam música. Desliguem uma vez por semana. Façam exercí­
cio. Parece brincadeira, mas não é. Demorei vários anos a perceber como uma
noite mal dormida ou uma alimentação sempre a correr e sem critério podem
influenciar o nosso ritmo de trabalho. Recordo a imagem do fundador da Yahoo,
Jerry Yang, a dormir debaixo da secretária onde criou o que foi nos anos 90 o
maior motor de busca da Internet. A realidade e principalmente a realidade
em Portugal permite-nos (ainda) desfrutar de uma alimentação rica e variada
todos os dias. Façam questão de garantir que isso acontece a maior parte das
vezes. Só assim estarão preparados para orientar uma equipa produtiva e “dar-
-lhe” forte naqueles momentos que assim o exigem. Quando forem para casa,
aprendam a desligar. A família agradece e a vossa sanidade mental também.
Com a falta de equilíbrio pessoal, a irritabilidade e a criatividade progridem em
sentidos contrários. Esse desequilíbrio vai inevitavelmente reflectir-se no tra­
balho. Recomendo o notso old movie Jerry Maguire, onde a coisa é (bem) aborda­
da. Show me the money!
8) Ferramentas - Pack light, live long and traveifar1
Lembro-me dos NAVY SEALS quando penso em equipa. Isto porque, para onde
quer que vão, levam os gadgets mais cool, visão nocturna e coisas dessas. Além do
mais, dependem literalmente uns dos outros. Dificilmente um elemento dessa
equipa se arrisca numa missão se não estiver cem por cento seguro do contri­
buto dos restantes membros. Da mesma forma, uma equipa urbana e conectada
precisa de estar equipada para responder na hora às exigências do novo negócio.
Por isso, quando prepararem o plano de negócio da (ad)venture, incluam umsmart
phone e um PC. Vão ver que a equipa estará conectada e vai responder melhor.
Não deixa de ser surpreendente que ainda haja empresas que desgastam o
escasso património em carros de empresa e outros artefactos acessórios aos
aspectos nucleares da sua actividade (claro que, se for um serviço de entregas,
convém ter os recursos necessários para entregar o produto). Eu também gosto
muito da tal máquina alemã, mas se em vez desse leasing posso reforçar a equipa
comercial, não será preferível fazê-lo? Além do mais, numa fase de arranque
ou mesmo de consolidação do negócio, é prioritário ter todos abordo e empe-

7 ) Claim da m arca T A R G U S .
128 A AUM 00 NEGÓCIO

nhados em fazer os números do trimestre. Porquê dispersar a sua concentra­


ção a falar do carro novo do boss?
9) Recompensa / Reconhecimento
Estruturar o potencial de crescimento como indivíduo dentro de uma startup
é essencial. Os benefícios devem ser claros e alcançáveis. A estrutura de ob­
jectivos facilmente descodificável e sempre ambiciosa. O variável deverá ser
mais elevado do que é comum, representando uma maior “fatia” da remune­
ração total, para que cada elemento da equipa sinta que tem uma efectiva par­
ticipação nos resultados e rentabilidade da empresa. E o fruto do seu esforço
será recompensado. O tipo de contrato e a
“FAZER VINGAR UMA forma de construir, integrar e fazer progre­
dir a equipa é determinado por uma série de
STARTUP ÉDRENANTE, variáveis: desde o plano de negócio inicial,
É OCUPAÇÃO A TEMPO à dimensão prevista da equipa, ao contexto,
INTEIRO E EXIGE SANGUE, ao investimento, passando pela evolução e
SUOR E LÁGRIMAS" crescimento no mercado. Recomendo que
tenham sempre apoio jurídico/laborai nesta
matéria e que garantam escrupulosamente as condições necessárias do ponto
de vista contratual.
O reconhecimento do esforço, mas principalmente dos resultados que a
equipa atinge no terreno, devem ser devidamente recompensados. A remune­
ração variável é crítica para a actividade comercial, mas os conteúdos, a equipa
de apoio ao cliente, as funções administrativas, também fazem parte da equi­
pa. N0 arranque, todas as áreas da empresa podem beneficiar dos resultados
do negócio. Quer isso represente um encaixe imediato ou não para a equipa. O
nível de compromisso será maior, pois a empresa é verdadeiramente “de todos
e para todos”.
10) Parceiros
Também fazem parte da equipa. Desde os assessores jurídicos ao apoio junto
dos media, estes parceiros são parte integrante da equipa. Ajudam diariamente,
conhecem muito bem a sua área de trabalho e, nos momentos-chave, fazem a
diferença e podem trazer a confiança necessária para dar mais um passo no
negócio. Convém que se diga que muitas vezes têm ou podem ter participação
na empresa e, quando não, nem sempre têm os melhores honorários. Importa
cuidar destas empresas e pessoas especiais.
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / CONSTRUIR EM EQUIPA 129

Existem ainda vários programas de apoio ao emprego e ao crescimento económico


que podem ser úteis para uma startup. Permitem identificar activos que estão
disponíveis no mercado ou no arranque da sua vida profissional. As universi­
dades também têm grande interesse em apoiar o crescimento das jovens em­
presas e ver os seus alunos crescerem com elas.
li) Perguntar Sempre
Porque estamos a fazer isto? Estamos a acrescentar valor? Identificámos o pro­
blema? Estamos a solucionar o problema? Qual o impacto do nosso produto ou
actividade? O que esperam os nossos clientes da nossa empresa? A equipa está
a responder bem? Estamos a mudar alguma coisa? Haverá uma forma mais fácil
de executar? Vale a pena o que estamos a fazer? (...)

REMATE - “ DAR BRITA” / “ CURTIR LARGO”

Recordo um email de um dos maiores executors/doers do planeta. Executa como


ninguém. Escrevia à sua equipa onde lhes exigia que “assinem com sangue” o
compromisso de atingir os resultados a que se propunham. Pesado? Insano?
Talvez não. Vale a pena pensar no que é exigido a uma jovem empresa. Não
tenham ilusões: fazer vingar uma startup é drenante, é ocupação a tempo inteiro
e exige sangue, suor e lágrimas. Sem dramas. Bom será que todos partilhem o de­
safio que constitui montar um negócio do zero.
Por isso mesmo, todas as equipas devem saber celebrar. Frequentemente
deixamos de lado a necessidade de extravasar nos momentos críticos da nossa
equipa. Aproveitem esses momentos, em que os números estão onde devem
estar e em que o dia, semana ou mês foi top e celebrem. Queremos uma equipa
proactiva, diversa, complementar, criativa, desperta e com a entrega necessária
para fazer crescer o negócio.
Reconheço que sou algo “fonas”. Sovina agora é cerveja. Bom, poupado é a pa­
lavra oficial e, nos dias que correm, parece ser uma virtude. No entanto, o bem-
-estar da equipa é essencial para que o nosso negócio funcione. As vezes, com
pouco dinheiro faz-se a festa. Celebrem. Nunca se sabe o que se segue.
OS BÁSICOS

SABER COMUNICAR
MARIA MI6UEL FERREIRA
FUNDADORA OA TOO SMALL TO FAIL • PR FOR STARTUPS

"Não te coíbas de repetir o quejá disseste, porque e's pequeno e só assim talvez será possível
que te ouçam”
Vergílio Ferreira.

Chega um momento na vida de todos os empreendedores em que é preciso


abordar a questão de como dizer ao mercado que a empresa existe e explicar
aos potenciais clientes o que temos para vender. Entre todas as disciplinas de
gestão, cabe ao marketing esse desafio.
Uma vez identificados e segmentados os públicos-alvo do nosso produto ou
serviço (estamos a falar para o mercado de massas ou para mercados de nicho
com necessidades e problemas mais específicos?), interessa então perceber
os canais que temos à disposição, não só para apresentar a nossa proposta de
valor, mas também para distribuir o nosso produto/serviço, e ainda para gerir
o relacionamento que desejavelmente se estabelecerá no longo prazo com os
clientes.
Se está a pensar criar um negócio e o trabalho que acabo de descrever ainda
está por fazer, talvez seja cedo para mergulhar neste capítulo. É que, aqui, não
se falará do Marketing Mix e dos seus quatro P (Produto, Preço, Promoção, Pon­
to de Venda). Para isso, foram já escritos muitos e excelentes manuais, alguns
especificamente destinados aos recém-chegados ao mercado, e que uma rápida
pesquisa online revelará. Eu aconselho dois que revolucionaram a forma como
hoje penso e giro a minha própria startup: o muito atual Business Model Generation,
de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, e o popular Tribos, de Seth Godin.
O marketing importa. Sem um bom marketing, por mais inovadora que seja
a ideia ou melhor que seja o produto, dificilmente um negócio sobreviverá e
ultrapassará o temido “vale da morte”. Se é verdade que as maiores lições vêm
do fracasso, também são conhecidos vários estudos sobre os motivos por que
tantas startups falham. Estes apontam não tanto para o insucesso do pitch que
é feito junto dos investidores, mas antes para a dificuldade de uma empresa em
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 131

ganhar “tração”: conquistar clientes, entregar o produto e gerir bem o cashflow.


Demasiadas jovens empresas focam-se na captação de investimento, em de­
trimento da captação de clientes, sem os quais nenhum negócio é sustentável.
A boa notícia é que a era digital trouxe um conjunto de oportunidades para
empresas que não têm orçamentos e equipas capazes de suportar grandes in­
vestimentos no P de Promoção. Tanto na área da publicidade, como da promo­
ção de vendas ou do marketing direto, existem hoje ferramentas que, com algum
estudo e criatividade, numa lógica de do ityourself, dão aos gestores mais poder
e autonomia, tornando-os menos dependentes de fornecedores externos que
representariam mais um custo na fase de arranque. Sobre essas ferramentas
refira-se, a título de exemplo, o poder e visibilidade das Google Adwords, a ma­
ravilha de segmentação que os Facebook Ads hoje permitem ou a facilidade e
customização com que o MailChimp suporta abordagens de push no marketing
direto. Tudo a preços muito consonantes com o arranque de um negócio. E refi­
ra-se também a vantagem de todas estas ferramentas disporem de estatísticas
para medição dos seus resultados.
Gerir também é medir - mais ainda para quem precisa de percorrer um cami­
nho de “tentativa e erro”, como é tipicamente o caso dos empreendedores. Para
uma boa otimização destes canais, recomenda-se alguma leitura sobre o seu
funcionamento (justgoogle it!, como diz a “geração conectada”), mas também
uma boa pesquisa sobre como os alimentar, ou seja, sobre o Content Marketing - a
criação de conteúdos relevantes e eficazes para uma presença rentável nas redes
sociais, nos motores de busca e noutras plataformas da Web. Se anda distraído e
ainda não escutou chavões como “o conteúdo é rei”, o livro de Robert Rose e Joe
Pulizzi Managing Content Marketing conta-lhe tudo o que precisa de saber.

RELAÇÕES PÚBLICAS

Naquilo que cabe dentro da Promoção, deixei para o fim a que considero ser
a mais incompreendida e subaproveitada área de atuação: as Relações Públi­
cas. Basta pensarmos que não é assim tão incomum haver quem pense que o
“relações públicas” é uma cara bonita que recebe os clientes numa discoteca
ou faz algo ainda mais nebuloso, como passar a vida nos copos com os jorna­
listas. Assessores de imprensa, consultores de comunicação e outras desig­
nações menos estigmatizadas do que a de “relações públicas” são hoje usadas
em Portugal pelos profissionais que, fazendo consultoria interna ou externa às
empresas, se dedicam a esta função.
132 A ALMA 00 NEGÓCIO

As Relações Públicas são uma função estratégica cujo objetivo é desenvolver


relações saudáveis entre uma organização e os seus públicos, particularmen­
te através da comunicação. Digo “função estratégica” porque aspetos como
identidade, reputação, credibilidade e confiança - o património que as Relações
Públicas têm a obrigação de conquistar e defender para uma organização - se
revelam críticos para o sucesso de um negócio no longo prazo. Todos conhe­
cemos casos de empresas cujas vendas caíram a pique porque vieram a públi­
co factos que prejudicam a sua reputação, ou porque não souberam agir com
transparência e mostrar respeito por colaboradores e clientes, ou ainda porque
não têm uma estratégia clara de comunicação. As redes sociais mostram-nos,
todos os dias, exemplos de ausência de estratégia e de má gestão de crise (uma
das áreas das Relações Públicas).
Felizmente, cada vez mais gestores tratam esta função como estratégica, po-
sicionando-a ao nível da gestão. Veja-se, por exemplo, o surgimento de cargos
como o ChiefReputation Officer, não só em multinacionais como em startups. Es­
tes gestores sabem que Relações Públicas é
“ESTES GESTORES SABEM sinónimo de vendas. Estudos sobre o com-
nn r DCI Anneç Plífíl IPAÇ portamento dos consumidores apontam
é eitiÁtiiun n r i/rAin 4 c» Para uma correlação direta entre a confiança
E SINuNIMO D E VENDAS nas organizações e o ato de compra. Philip
Kotler fala disso no seu livro Marketing 3.0.
Talvez devido a essa relação direta entre Relações Públicas e vendas, seja comum
em épocas de crise, quando o valor da confiança se torna mais escasso, disparar
no mercado a procura de profissionais desta área por parte das empresas.
Não querendo fazer deste capítulo um tratado sobre as Relações Públicas,
destaco que uma das responsabilidades mais importantes da função é a gestão
da relação com a comunicação social. Para perceber porquê, basta compreender
a diferença de credibilidade que existe entre alguém que se autoelogia e alguém
que é publicamente elogiado por outro indivíduo que é respeitado por determi­
nada plateia. E desse teor a diferença entre publicarmos um anúncio publicitá­
rio e vermos sair num jornal credível e independente um texto claro e objetivo
sobre a nossa empresa. Não tem nada a ver, pois não? Para quem está a criar um
novo negócio e não quer desperdiçar esta ferramenta de gestão poderosa que
são as Relações Públicas, uma das primeiras decisões a tomar é se a empresa
vai assumir a função dentro de portas ou se prefere procurar ajuda externa.
Na minha atividade, encontro dezenas de empreendedores que ainda não
resolveram o desafio do financiamento, mas também encontro aqueles cujos
PARTE 2 /CAPÍTULO 4 /SABER COMUNICAR 133

financiadores lhes perguntaram que investimento contemplaram, ao fazerem o


plano de negócios, nas áreas de marketing e comunicação. Ter um apoio externo
nesta área poderá ser uma boa solução para quem pode pagá-lo, na medida em
que deixa ao empreendedor mais tempo e energia para se focar no desenvolvi­
mento do negócio, mas desengane-se quem pensa que ter um profissional de
relações públicas a seu cargo não requer que
“JÁ VÁRIOS LIVROS se lhe dedique tempo. Uma atuação nesta
área, que não esteja continuamente alinha­
FORAM ESCRITOS SOBRE
da com os objetivos de negócio e com as de­
OS ‘PECADOS’ QUE OS cisões de gestão, não produz os resultados
GESTORES COMETEM. 0 desejados.
PIOR PECADO DE UMA Para tomar uma decisão sobre a melhor for­
STARTUP t NÃO TENTAR ” ma de lidar com as Relações Públicas, im­
porta perceber o tipo de competências que
a função requer e quão estratégica é esta área para cada negócio: diferentes
produtos e serviços dependem mais ou menos de aspetos como a notoriedade,
a confiança e a reputação.
As próximas páginas pretendem alargar o conhecimento de alguém que
não seja um técnico de comunicação ou relações públicas sobre algumas das
tarefas inerentes à função, que dizem respeito especificamente ao trabalho de
mediatização de um negócio. Se pretende aventurar-se nessa missão sozinho,
tem aqui alguns primeiros passos e boas práticas por onde pode começar. Se a
sua opção for delegar interna ou externamente a função, esta leitura também
poderá ajudar a perceber que processos de trabalho deve observar, como poderá
medir o sucesso da função, que “língua” fala quem gere as relações com a comu­
nicação social e de que tipo de apoio e de decisões irá precisar essa pessoa de
si. Estando longe de constituírem um manual exaustivo de Relações Públicas,
estes conselhos são, isso sim, lições práticas que fui aprendendo numa década
de experiência, primeiro como jornalista, depois como responsável pelo marke­
ting e comunicação em empresas multinacionais e, mais recentemente, como
consultora de startups e incubadoras de novos negócios.
Já vários livros foram escritos sobre os “pecados” que os gestores cometem.
O pior pecado de uma startup é não tentar. O medo de falhar é o pior inimigo da
criatividade e da inovação, sem as quais um negócio não cresce. Mas esqueça­
mos a lógica dos pecados e pensemos antes em desenvolver um conjunto de
virtudes que nos capacitem para estabelecer relações saudáveis e proveitosas
com a comunicação social. Se nos focarmos nas sete virtudes que se seguem, de
134 A ALMA DO NE6ÓCI0

uma forma continuada, no espaço de um ano teremos alcançado um capital de


notoriedade e credibilidade que se traduzirá, no imediato e ao longo dos anos,
em resultados de negócio superiores.
i) Compreender o papel do emissor
O responsável pelas relações com a comunicação social de uma empresa é, aci­
ma de tudo, um facilitador do trabalho dos jornalistas. Não o faz numa ótica
puramente desinteressada, já que as iniciativas de comunicação devem estar
alinhadas com o plano de negócios e os objetivos de curto e de longo prazo.
Mas, infelizmente, existem profissionais de Relações Públicas que se compor­
tam como se o seu papel fosse esconder informação e vedar o acesso dos jorna­
listas às fontes e aos responsáveis pelos negócios. E precisamente o oposto que
deveriam estar a fazer. Ao contrário do que muitos pensam, o segredo não é, na
maioria dos casos, a alma do negócio. Sobretudo para quem acabou de chegar
ao mercado, o desafio é antes conseguir captar a atenção dos segmentos que
definimos como público-alvo e alcançar um "passa a palavra” a que os profis­
sionais de marketing chamam "buzz”.
Entre as principais responsabilidades de quem assume a função da comuni­
cação numa empresa, podemos considerar as seguintes:
i) Identificar as mensagens-chave cuja divulgação é crítica para o sucesso da
organização.
ii) Criar suportes de comunicação claros, verdadeiros e sintéticos que sejam
eficazes na transmissão dessas mensagens. Não se trata de propaganda, mas
de informação. Serão necessários textos como comunicados de empresas, mas
também podem ser úteis artigos de opinião ou relatórios de atividade. Há ainda
que não descurar a importância do audiovisual. Quantos artigos vemos publi­
cados que não sejam acompanhados por uma fotografia ou mesmo um vídeo
(online, na televisão)? De nada adianta desenvolver o esforço inglório de redigir
um texto bem escrito, fazê-lo chegar ao jornalista certo e captar o seu interesse,
sabê-lo interessado em publicar o tema e, quando nos pede uma imagem para
acompanhar a sua publicação, não termos capacidade de resposta no tempo de
que o jornalista dispõe até ter de entregar esse trabalho para ir para o ar. Por
isso, é fundamental preparar o trabalho de comunicação munindo-nos de fo­
tografias dos porta-vozes e dos produtos ou serviços, que permitam ilustrar as
mensagens a transmitir em cada momento.
iii) Sinalizar junto dos jornalistas a abertura e transparência da organização
para comunicar, mas perceber também (e saber explicar, se necessário) que te­
mas estão sujeitos a um tratamento confidencial e porquê.
iv) Estar conectado e ter capacidade de resposta face a pedidos de informação
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 135

por parte dos jornalistas e facilitar o acesso à informação em tempo útil.


v) Conhecer “quem é quem” nas redações dos órgãos de comunicação social
relevantes para os públicos-alvo da empresa, procurando sobretudo conhecer
e acompanhar o trabalho dos jornalistas que se especializam nos assuntos que
dizem respeito à atividade da empresa.
vi) Desenvolver uma boa cultura geral do negócio e do setor, suportada pelo
consumo regular da comunicação social relevante e por uma atenção constante
à atualidade, particularmente no setor e na região onde a empresa opera.
vii) Saber interpretar o significado dessa informação para o negócio e identifi­
car oportunidades de mediatização relacionadas com o cenário da atualidade.
2) Compreender o papel do recetor
Para transmitirmos uma mensagem eficazmente, é crítico sabermos quem é o
recetor da mensagem e compreendermos o contexto em que ele a recebe. Nas
Relações Públicas, o nosso recetor é tipicamente um jornalista. Sem ele, não
chegaremos ao público final que nos interessa, sejam os clientes, os acionistas
ou outros agentes relevantes para o nosso negócio.
Quando falamos com jornalistas, com quem estamos a falar? Um dos passos
mais importantes para conseguirmos veicular uma mensagem na comunicação
social é compreender o papel destes profissionais, a forma como organizam o
seu trabalho e, com base nisso, sabermos atuar como um facilitador e um aliado
no cumprimento da sua função.
Embora o trabalho de alguns profissionais do jornalismo, particularmente os
que trabalham em televisão, tenha uma face visível para todos nós, a verdade é
que as suas responsabilidades e tarefas vão muito para além do que nos é dado
a observar.
O papel do jornalista, como o de tantas outras profissões, sofreu grandes
transformações ao longo dos anos. A crença de que “o conteúdo é rei” também
chegou à comunicação social e a função de muitos jornalistas assemelha-se
hoje mais à de um “produtor de conteúdos”. Embora se mantenham os funda­
mentos da função, que são a recolha e validação de informação junto de fontes e
a sistematização das mensagens e redação de textos, muitos jornalistas acumu­
lam hoje também responsabilidades na recolha de imagens (fotografia e vídeo),
na captação de som, na adaptação constante dos seus textos aos diferentes su­
portes da comunicação, na revisão dos próprios textos e na sua paginação em
diferentes grafismos.
Não é assim tão raro um jornalista de imprensa ir fazer uma entrevista cujas
questões teve de preparar previamente, gravá-la, desgravá-la a contrarrelógio,
editá-la a tempo de sair na edição de papel, paginar a entrevista no software da
136 A ALMA 00 NEGÓCIO

versão de papel, depois editar uma versão mais curta para colocar no site desse
jornal e ainda gravar um comentário para a televisão sobre o tema ou selecionar
soundbytes da gravação para um podcast que se coloca online. Tudo numa jornada
de trabalho, por vezes para mais do que uma notícia ou peça jornalística.
Esta transformação da função requer novas competências e um esforço de
adaptação muito exigente. Nós próprios, enquanto leitores, dedicamos deter­
minada atenção a um jornal ou revista que comprámos e outro tipo de aten­
ção a um site de notícias que visitamos gratuitamente, enquanto noutra janela
do computador consultamos o email ou atualizamos o status de uma qualquer
rede social. A concentração e o tempo que dedicamos a estes diversos canais de
comunicação são muito diferentes. Quem
“AO CONTRÁRIO DO escreve sabe isso e, se quer ser lido, procura
adequar a sua produção jornalística a estes
QUE MUITOS PENSAM, novos padrões de consumo de informação,
0 SEBREDO NÃO É , gerando conteúdos de diferente extensão,
NA MAIORIA DOS CASOS, tom de voz e capacidade de síntese.
A ALMA 00 NE6ÓCI0" A par desta multiplicação de tarefas no
descritivo de função de muitos jornalistas,
as redações sofreram reduções dramáticas. A massificação do online colocou
desafios de competitividade e sustentabilidade e o setor debate-se, ainda,
com a procura de modelos de negócio que lhe devolvam as margens que em
tempos teve. Por outro lado, as crises económicas recentes não favorecem o
crescimento da publicidade, que é um dos principais pilares de rentabilidade
do setor. Com menos receitas, vêm os cortes nos custos. A consequência que
interessa aqui reter é o impacto que esta conjuntura do setor teve sobre o “en­
colhimento” das redações. Não é assim tão raro encontrar, hoje, órgãos de co­
municação que funcionam com um ou dois jornalistas, que se desmultiplicam
em tarefas e funções para as quais antes existiam profissionais especializados:
desde revisores de textos a funções de coordenação.
Mas, felizmente, na maioria dos órgãos de comunicação social, nem só de
jornalistas vive uma redação. No contacto com um jornal, uma rádio ou uma
televisão (veiculados nos canais tradicionais ou online), frequentemente po­
deremos encontrar toda uma hierarquia de funções que compreende editores,
diretores, chefes de redação, responsáveis pelo serviço de agenda, pessoal ad­
ministrativo, revisores de textos, fotógrafos, operadores de câmara e outros
técnicos de edição de imagem e som, entre outras funções. Quanto melhor
compreendermos as estruturas de cada órgão de comunicação e os papéis
desempenhados pelos diferentes profissionais, mais eficaz será a relação que
PARTE 2 /CAPÍTULO 4 /SABER COMUNICAR 137

conseguimos estabelecer com estes agentes. Isto importa para conseguirmos


compreender, por exemplo, que por muito que um jornalista se interesse por
determinado tema, muitas vezes o editor não irá concordar que esse tema seja
mais importante do que outros que constam da agenda mediática desse dia.
De igual forma, um editor poderá querer dar cobertura a um acontecimento e
não ter equipa disponível para enviar em reportagem. Ou ainda, que podem
todos estar alinhados com a vontade de divulgar determinada notícia e não
existirem, em tempo útil, imagens e conteúdos que suportem o cumprimento
da linha gráfica ou editorial de uma publicação.
Com este ponto, não pretendo fazer um louvor incondicional dos profis­
sionais de notícias. Sugiro apenas que, se queremos que um jornalista se in­
teresse pelo nosso negócio e pela informação que gostaríamos de veicular, o
mínimo que podemos fazer é devolver a cortesia e ter a humildade de tentar
compreender a sua missão e as suas necessidades. Partir para uma relação
com preconceitos e juízos de valor não ajuda nenhuma das partes.
Os jornalistas viram a sua reputação cair a pique nos índices de reputação
das diferentes áreas profissionais - que valem o que valem. E, se é certo que
há bons e maus profissionais em todas as áreas, importa compreender que
esta mudança de perceção na sociedade face ao desempenho dos jornalistas
se deve muito às transformações que ocorreram no setor e à multiplicidade de
tarefas que são, hoje, pedidas a um jornalista, em prazos cada vez mais cur­
tos. Estas circunstâncias nem sempre se coadunam com os valores do rigor e
qualidade que gostaríamos de ver na nossa comunicação social. Quanto me­
lhor compreendermos isto, mais capazes seremos de estabelecer boas rela­
ções com estes profissionais, cruciais na hora de veicular informação sobre os
nossos negócios.
3) Procurar a relevância da mensagem
Para comunicar bem com os media é fundamental saber o que é notícia. Infeliz­
mente, é frequente ouvirmos os jornalistas queixarem-se de que recebem, por
parte das empresas, informação puramente comercial, sem valor jornalístico.
Por complexo ou banal que seja um negócio, na vida de todas empresas exis­
tem factos noticiáveis. As oportunidades de mediatização podem derivar da
tomada de decisões de gestão, como a abertura de uma nova loja ou um au­
mento de capital da empresa, mas também podem partir de uma ideia inova­
dora que surgiu de quem desenvolve produtos, de um evento organizado pelo
marketing ou de um sucesso alcançado na relação com os clientes. Por isso, é
fundamental que quem assume a função das Relações Públicas numa empresa
tenha acesso a uma boa visão do todo.
138 A ALMA 00 NEGÓCIO

Todos estamos sujeitos, desde cedo, à presença dos media na nossa vida. Isso
permite-nos ir desenvolvendo alguma sensibilidade para perceber o que cons­
titui, ou não, notícia. No entanto, quando lançamos uma empresa ou nos envol­
vemos num projeto, é frequente perdermos o distanciamento que nos permite
perceber se determinado facto poderá ser tão relevante para os outros, como
nós achamos que é.
Quando isso acontece, como podemos decidir objetivamente o que poderá
ser objeto de mediatização e considerado relevante por parte dos jornalistas?
Vale a pena investirmos algum esforço a clarificar isso antes de qualquer ini­
ciativa de comunicação, para não desperdiçar recursos que são ainda mais es­
cassos numa startup ou PME. Ninguém quer perder tempo a escrever um comu­
nicado de imprensa que, uma vez enviado, não será considerado relevante por
nenhum órgão de comunicação social, nem propor a um jornalista que aborde
um tema e ouvi-lo responder que esse tema não tem qualquer interesse para os
seus leitores, ouvintes ou telespetadores.
Cada órgão de comunicação social possui uma linha editorial, mais ou me­
nos clara, que suporta a decisão do que publica e não publica e das hierarquias
entre as informações que veicula. Essa escolha pode ainda ser afetada pelas li­
mitações no processo de recolha de informação ou pela influência de grupos de
pressão externos sobre cada meio de comunicação e/ou jornalista. No entanto,
em 1965, Johan Galtung e Mari Ruge publicaram uma lista de critérios usados
para decidir o que é mais e menos noticiável. Embora abertos a discussão, ainda
hoje são ensinados em escolas de jornalismo e aplicados por muitas organiza­
ções. Eles podem ajudar-nos a resolver o dilema de comunicar ou não determi­
nado facto. Destaco aqui alguns desses critérios:
• Frequência: os eventos que ocorrem num curto espaço de tempo, sobretudo
se são conhecidos num momento em que determinado órgão de comunicação
social está em fase de recolha de informação, têm maior probabilidade de serem
noticiados do que eventos que ocorrem gradualmente ou num longo período de
tempo. A questão-chave, aqui, é a atualidade do facto noticiável, mas também a
novidade. Afinal old news is no news.
• Significado: a capacidade de os públicos se identificarem com o facto confere
mais valor a uma notícia, seja por proximidade cultural ou impacto direto na
sua vida ou na sua comunidade.
• Amplitude: quanto maior o número de pessoas envolvidas ou afetadas pelo
facto, mais relevante é. Mas aqui deve ter-se também em atenção a proximida­
de dessas pessoas ao facto, ou seja, uma notícia que afeta mil portugueses será,
à partida, mais relevante para um órgão de comunicação nacional do que uma
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 139

notícia que afeta dez mil polacos.


• Negatividade: as más notícias atraem mais público do que as boas notícias.
• Caráter inesperado: já no século XIX, um jornalista norte-americano dizia
que quando um cão morde um homem, não há notícia, mas quando um homem
morde um cão... Um evento agendado terá menos impacto mediático do que
algo cuja ocorrência é do desconhecimento geral.
• Clareza: acontecimentos mais fáceis de explicar atraem mais leitores do que
os factos que exigem mais carateres ou conhecimentos técnicos para noticiar.
• Personalização: factos atribuíveis a uma pessoa têm um “interesse humano”
que os torna mais apelativos.
Tendo isto em atenção, ao pensar em comunicar um facto, percorra esta lista
e tente perceber se ele pontua em alguns destes critérios e quais. Assim, facil­
mente conseguirá decidir se vale a pena investir na sua comunicação, avaliando
o grau de interesse que poderá ter não só para os media, mas sobretudo para os
seus públicos. Fazer esta reflexão ajuda também quem comunica a criar uma
lista de argumentos, que se revelará útil na hora de fazer o pitch de uma história
junto dos jornalistas.
4) Pensar na comunicação como ferramenta ao serviço do negócio
O objetivo primordial das Relações Públicas é estabelecer e manter relações no
longo prazo com os seus públicos. Portanto, interessa manter um fluxo de men­
sagens ao longo do tempo. Mas o sucesso da comunicação não passa necessa­
riamente pelo número de peças publicadas. Nesta medição de sucesso, o rigor
das mensagens e o facto de serem publicadas em órgãos de comunicação social
que chegam ao público do nosso negócio são mais importantes do que o indi­
cador “quantidade”. Convém nunca perdermos de vista que o objetivo maior da
comunicação de uma empresa é alavancar o seu negócio.
O espaço disponível nos órgãos de comunicação social é limitado, bem como
o número de jornalistas e o seu tempo disponível. Há que respeitar estes limi­
tes, evitar a saturação dos públicos e, como vimos atrás, assegurar a relevância
das mensagens - caso contrário, dá-se uma perda de credibilidade e de atenção,
um pouco como na fábula “O Pedro e o Lobo”. Por tudo isto, ao pensarmos num
Plano de Comunicação para a nossa startup, é fundamental “priorizarmos” as
mensagens.
Numa empresa, é frequente sabermos de antemão que vão ocorrer deter­
minadas situações no futuro próximo. Por exemplo: o lançamento de um novo
produto ou a entrada num novo mercado. Este conhecimento prévio pode aju­
dar-nos, numa fase de arranque de um negócio, a preparar um Plano de Co­
municação que suporte uma relação regular com os públicos dessa empresa.
140 A ALMA 00 NE6ÓCI0

No entanto, os mercados são voláteis e isso reflete-se na vida das empresas. Já


que um Plano de Comunicação de uma organização existe, em última análise,
para suportar a concretização de objetivos de negócio, devemos estar preparados,
a cada momento, para o adaptarmos às mudanças
“0 ‘EMBATE’ COM e, idealmente, transformá-las em oportunidades
0 MERCADO TRAZ de mediatização.
Assim, na hora de decidir o que comunicar, para
MUITAS VEZES
além de equacionarmos o valor noticioso de de­
SURPRESAS E REVELA terminado facto (conforme vimos no ponto ante­
NICHOS DE CLIENTES rior), há outra questão que nos devemos colocar:
E OPORTUNIDADES à luz dos objetivos de negócio da nossa empresa,
IMPREVISTAS” em determinado momento, a divulgação de deter­
minada informação é aquela que mais nos ajuda a
concretizá-los? Vejamos dois exemplos muito simples:
a) Se uma empresa está presente em duas regiões e, este ano, tem objetivos de
crescimento mais ambiciosos numa delas, deverá privilegiar a divulgação de fac­
tos noticiáveis que reforcem o seu reconhecimento nessa região, em detrimento
da outra.
b) Uma startup que divulgue a sua entrada no mercado, quando o desenvolvimento
de produto/serviço e o departamento comercial ainda não estão prontos para dar
resposta a um aumento da procura, está a desperdiçar mercado e corre o risco de
prejudicar irremediavelmente a sua credibilidade. Para quê ter pressa em comu­
nicar?
A escolha das mensagens a comunicar e do seu timing são decisões estratégicas.
Um gestor que não compreenda isso está a desperdiçar uma ferramenta de gestão
poderosa.
5) Criar a media list adequada ao seu negócio
N0 arranque de qualquer startup, os empreendedores gastam muito tempo e re­
cursos a identificar quem são os públicos-alvo do seu produto ou serviço. Mesmo
assim, o “embate” com o mercado traz muitas vezes surpresas e revela nichos de
clientes e oportunidades imprevistas.
Para conseguir chegar a eles, e para que a comunicação seja um aliado nesse
esforço, é importante desenvolver um conhecimento sobre os hábitos de con­
sumo de informação desses públicos-alvo e os canais mais eficientes para que
eles sejam expostos às mensagens que veiculamos. São públicos que estão co­
nectados e consomem informação sobretudo nos canais online? São consumido­
res mais tradicionais, que privilegiam a imprensa e a rádio? Existem publicações
setoriais populares que chegam a esses públicos? A televisão é fundamental para
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 141

que ouçam falar de nós? A resposta a estas perguntas resulta na criação de uma
lista certeira e atualizada de órgãos de comunicação social, jornalistas, bloguers
e outros opinion makers relevantes. Ao fazer esta lista, lembre-se: quanto mais a
mensagem que tem para transmitir lhes interessar, mais provável é que essa men­
sagem seja tratada com respeito e rigor, e seja mediatizada.
Para dar início a esta media list, comecemos por criar um simples documento
de Excel. Podemos atribuir colunas para o nome do órgão de comunicação social,
o nome do jornalista ou pessoa de contacto, a sua função ou área de especialida­
de, um email de contacto, um telefone de contacto, uma coluna para ir registando
notas sobre trabalhos assinados por esse jornalista que poderão sinalizar o seu
interesse por temas próximos daqueles que a nossa empresa tem para comunicar,
outra coluna para registar contactos mantidos com essa pessoa ao longo do tempo
e reações registadas - e assim ir construindo um repositório de informação que
nos permite, em cada iniciativa de comunicação, decidir se é relevante abordar
esse profissional ou não.
E quanto à informação a inserir nesta lista? Antes de mais, vale a pena conhecer
o mercado. Invista algum tempo numa boa “banca” de jornais e ficará surpreendi­
do pela quantidade de jornais e revistas que nunca tinha reparado que existem. O
mesmo acontece com as grelhas de programação das rádios e televisões e com os
sites de informação. Passe também algum tempo nos sites dos principais grupos de
media, sem descurar publicações e sites especializados, bem como a blogosfera, tão
importante para chegar às “tribos” de que fala Seth Godin. Para além de procurar
identificar os órgãos de comunicação mais procurados pelos seus clientes, pes­
quisar notícias sobre a concorrência e ver em que órgãos de comunicação saem é
uma boa dica.
E como saber quais são os órgãos de comunicação social mais lidos pelos seus
clientes? Consulte os media: eles divulgam regularmente, com maior ou menor
rigor, a caracterização dos seus públicos-alvo em função da faixa etária, estra­
to socioeconómico e expressão geográfica. Estes dados estão disponíveis para
anunciantes, geralmente sob pedido aos departamentos de marketing dos órgãos
de comunicação. Dados mais abrangentes podem ser adquiridos em estudos ela­
borados por órgãos associativos do setor ou por quem estuda a dispersão do in­
vestimento publicitário.
Procure também descobrir que meios dedicam espaço mediático ao setor em
que a sua empresa opera. Se lançou ou vai lançar uma startup, lembre-se que nun­
ca houve tanto espaço nos media portugueses para falar do tema do empreende­
dorismo: descubra-o. Os media especializados em economia e as secções ou pro­
gramas de economia dos órgãos de comunicação generalistas também poderão
142 A AIUM DO NE6ÓCI0

ter interesse em alguns aspetos do seu negócio, nomeadamente o investimento,


a inovação e a internacionalização. Se o seu negócio se baseia num site ou numa
experiência online, atribua particular importância em ter na sua lista os meios on­
line que têm o poder de atrair visitas para o seu site, na hora. Se tem uma empre­
sa de serviços baseada na sua reputação e credibilidade, procure rubricas que lhe
permitam veicular opiniões e partilhar conhecimento. Se o negócio se destina a
um público de massas, não descure a televisão. Se vai abrir uma loja, pense em
media locais. Se vai abrir um restaurante ou algo relacionado com a gastronomia,
procure secções e espaços nos órgãos de comunicação social consumidos pelo seu
público-alvo que se dediquem ao lifestyle, lazer e gastronomia, que é outro tema
para o qual o espaço mediático tem crescido muito nos últimos anos.
Quanto aos jornalistas a listar em cada órgão de comunicação social, em Por­
tugal a maior parte dos trabalhos jornalísticos são assinados e, nas fichas técnicas
dos media, constam frequentemente os nomes dos editores e diretores e os con­
tactos das publicações, senão mesmo os dos jornalistas. Se não conseguir obter
essa informação através da pesquisa nesse órgão de comunicação ou nos seus si­
tes, pode sempre telefonar para o número geral, explicar às secretárias de redação
que quer enviar informação para determinado jornalista ou editor e solicitar um
contacto mais direto.
Por fim, resista à tentação de pôr na sua media list “o amigo que trabalha” numa
redação. Um dos valores que os jornalistas prezam é a sua independência face a
pressões externas. Pedidos de publicação de informação “por favor", sobretudo se
essa informação não for da área de especialidade do jornalista em questão, são
aquilo a que nas redações se chamam “fretes”. Quando ocorrem têm, muitas ve­
zes, o efeito perverso de gerar uma cobertura pouco expressiva. Uma iniciativa de
comunicação deve ser sempre apresentada a um jornalista que genuinamente se
interessa pelo assunto ou a um editor responsável pela secção relevante. Isto não
significa, claro, que não possa perguntar ao seu amigo quem é o colega de redação
mais indicado para submeter determinada informação. Resista também à tenta­
ção de usar bases de dados de jornalistas que não foram desenvolvidas a pensar no
seu negócio. Muito provavelmente, estarão desatualizadas e desadequadas e só
farão com que as suas mensagens sejam ignoradas ou “incomodem” profissionais
que não o podem ajudar.
Ao ir compondo a sua media list, não descure o registo do motivo pelo qual in­
seriu determinado jornalista: que tipo de informação tinha em mente transmitir -
-lhe quando o registou. E se, ao longo do tempo, surgirem contactos espontâne­
os por parte dos media, não se esqueça de os ir colocando nessa base de dados.
A criação de uma boa media list para a nossa empresa é uma tarefa que nunca está
PARTE 2 /CAPÍTULO 4 /SABER COMUNICAR 143

terminada. Para além da profusão de órgãos de comunicação social, mesmo num


mercado pequeno como o nosso, devemos contar com a rotação natural de jorna­
listas entre empresas e secções, e ainda com o surgimento de novos media, nome­
adamente no canal online, onde os custos de entrada são baixos.
6) Escrever antes de comunicar
Na minha atividade de Consultora de Comunicação de startups, encontro com fre­
quência jovens empreendedores que pensam que o mesmo texto “serve” para en­
viar numa newsletter comercial para clientes ou dirigir um comunicado à imprensa.
E que usam os mesmos argumentos num pitch para investidores, para clientes ou
para jornalistas. Diferentes stakeholders de uma empresa serão sensíveis a argu­
mentos diferentes. Assim, depois de percebermos que factos noticiáveis resultam
do nosso negócio e, entre esses, quais são aqueles cuja divulgação mais nos ajuda
a alcançar os objetivos do negócio em determinado momento, concentremo-nos
em transmitir a mensagem com eficácia para o público-alvo que são os jornalistas.
Quanto mais saudável for a comunicação social em determinado mercado, me­
nos controlo terão as empresas e outros organismos sobre aquilo que os jornalistas
escrevem. Mas se, por um lado, devemos estar conscientes de que não controlamos
os jornalistas, por outro lado devemos ter sempre presente que temos cem por cen­
to de controlo sobre aquilo que sai da nossa boca. Para preparar uma boa comuni­
cação, concentremo-nos então nisso.
Todos os dias, os jornalistas recebem nas suas caixas de correio dezenas, senão
mesmo centenas, de comunicados de imprensa. Isto não invalida a importância
de redigir e ter “à mão” um documento que atue como facilitador do trabalho do
jornalista e funcione como um “repositório” onde ele pode confirmar alguns factos
da notícia, mesmo horas ou dias depois de ter falado connosco. Disponibilizar este
documento é uma das formas de minimizar a probabilidade de gralhas e um garan­
te do rigor dos factos que são publicados.
Não precisamos de ser escritores profissionais para redigir um comunicado de
imprensa. Basta colocarmos a nós próprios um conjunto de questões sobre o facto
que queremos noticiar e tomar nota das respostas. Falamos das questões clássicas
de uma notícia: o quê, quando, onde, quem, porquê. Há também algumas dicas a
ter em conta:
• Num comunicado de imprensa, menos é mais: o texto deve ser claro e não ultra­
passar uma página;
• Tente obedecer à regra de “uma ideia, uma frase”;
• O estilo de escrita deve evitar a adjetivação excessiva e os juízos de valor sobre
produtos ou serviços;
• Se quisermos “humanizar” o discurso, todas as opiniões ou declarações de um
144 «ALMA DO NEGÓCIO

porta-voz devem estar assinaladas por aspas e atribuídas a uma pessoa, devida­
mente identificada pelo seu nome e função - seja o CEO, o diretor de marketing ou
qualquer outro representante da empresa;
• A última coisa a escrever é o título. Quanto mais curto, melhor. Se tiver dúvidas
sobre a qualidade do título, poderá ajudar passar os olhos pelo ponto 3 deste capí­
tulo e perceber 0 que tem mais valor mediático.
Por fim, embora a indústria dos media seja também conhecida pelo negócio das
notícias, nem só de notícias vive a comunicação social. Entre os géneros jorna­
lísticos mais comuns, encontramos também entrevistas, reportagens, crónicas,
editoriais, artigos de opinião ou análise, ou aindafaitdivers e outros géneros me­
nos frequentes. Para quem não é um profissional da comunicação, 0 caminho
mais fácil para estabelecer uma relação com os media e uma presença na comu­
nicação social é 0 da notícia - baseando o trabalho em comunicados de impren­
sa. N0 entanto, como consequência desse trabalho, poderão surgir convites para
contribuir com informação ou opinião para trabalhos jornalísticos dos diferentes
géneros: conceder uma entrevista, redigir um artigo de opinião, etc. Nestes ca­
sos, mantêm-se as mesmas regras de ouro: a preparação é a chave. Se se tratar de
uma entrevista, procure saber de antemão os tópicos de interesse do jornalista e
documente-se com factos para suportar boas respostas. N0 caso de um artigo de
opinião, antes de aceitar, procure saber 0 espaço que tem (número de carateres) e
o prazo de entrega. E lembre-se: podemos não controlar o que escrevem os jorna­
listas, mas controlamos a cem por cento aquilo que sai da nossa boca ou caneta.
Vale a pena referirmos ainda os blogues, pela sua grande capacidade de seg­
mentação e pela permeabilidade que têm junto das suas “tribos”. O panorama da
partilha de informação está a mudar velozmente, mas a blogosfera tem vindo a ser
adotada por muitos órgãos de comunicação social tradicionais como mais um ca­
nal de interação com os seus leitores. Não é raro vermos hoje alojados nos sites de
alguns dos principais grupos de media, blogues que se tornaram notados fora des­
se mercado mais tradicional. Esta institucionalização dos blogues é só mais um
sinal de que eles chegaram para ficar. Interessa não só saber quem são os bloguers
relevantes para comunicar o seu negócio (0 número de seguidores é um indicador
a ter em conta), mas compreender também que são espaços de maior informali­
dade e interatividade com os seus públicos. Tenha isso em atenção quando prepa­
rar conteúdos direcionados para bloguers.
7) Tratar cada pitch a um jornalista como se fosse único
Voltemos ao cenário em que todos os dias os jornalistas veem a sua inbox ser “en­
tupida” por mensagens, muitas das quais não chegam a abrir, por falta de tempo
ou de interesse no assunto. Facilmente concluímos que uma comunicação
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 145

exclusivamente baseada no envio de comunicados de imprensa está, à partida,


condenada ao fracasso.
Parte do sucesso na divulgação de uma mensagem depende da adequabilidade
da media list que identificámos no ponto 5 deste capítulo. Quem são os jornalistas
que, com maior probabilidade, se irão interessar pelo que temos a dizer em deter­
minado momento - e porquê? Uma vez mais, não é necessariamente a quantidade
de nomes na lista que interessa. Por vezes, propor um tema apenas a um órgão
de comunicação - 0 que na gíria da profissão se designa por “dar um exclusivo”
- resulta numa cobertura mais alargada e interessada por parte desse meio.
Definida essa lista, podemos então começar a falar com os jornalistas, expondo
sucintamente num telefonema o nosso pitch, ou seja, aquilo que temos para divul­
gar. Para evitarmos ser redundantes e demorados, essa conversa deverá ter sido
muito bem preparada enquanto escrevíamos 0 comunicado de imprensa, retiran­
do daí as duas ou três ideias-chave. Uma vez expostas essas ideias, se sentirmos
abertura e interesse por parte do jornalista, devemos então remeter a consulta de
mais informação para 0 documento que enviamos por email. É fundamental, antes
de fazermos este pitch, recordarmos os argumentos que mais apelarão ao jorna­
lista em questão. “Engolir uma cassete” e repetir 0 mesmo discurso independen­
temente de estarmos a falar com um jornalista especializado em Tecnologia ou
um jornalista de Economia terá um resultado parecido com tentar convencer uma
criança a comer brócolos.
Quando estivermos a colocar em agenda a realização destes contactos telefó­
nicos, tenhamos em atenção o timing das redações. De nada serve comunicar na
quarta-feira um evento que gostaríamos de ver divulgado na revista semanal que
sai à quinta-feira porque, provavelmente, essa edição já terá sido enviada para a
gráfica. Ligar a um jornalista quando ele está sob a pressão do fecho de uma edição
revela falta de tato. Procure informar-se sobre as rotinas dos órgãos de comunica­
ção social com os quais vai comunicar, seja um noticiário da rádio ou da televisão,
um jornal diário impresso, uma revista mensal ou uma newsletter digital semanal.
Disso depende também a disponibilidade com que 0 jornalista receberá 0 nosso
telefonema e 0 tempo que terá para desenvolver o tema e fazer um bom trabalho.
Muito mais haveria a dizer sobre a comunicação de uma empresa. Desde a
importância de gerir relações no longo prazo e manter um bom networking com
a comunicação social, à realização de parcerias com um media partner para a di­
vulgação de eventos ou iniciativas específicas. Mas também nos livros, como
noutros media, 0 espaço é um bem escasso e limitado. Esperamos que a seleção
de boas práticas que aqui se apresenta permita, pelo menos, um bom começo na
aventura da comunicação de um negócio.
GESTÃO P U R A E DURA

AJUSTAR O SONHO E A IDEIA


BARBARA BECK OE LANCASTRE
CEO DOS COLÉGIOS O PARQUE”

Abrir um negócio sempre foi um sonho meu. Mas a falta de ideias, a falta de co­
nhecimentos ao nível de gestão e a insegurança de não correr bem levaram-me,
nos primeiros anos a seguir à universidade, a trabalhar por conta de outrem.
Há empreendedores que são sonhadores e “idiotas” por natureza, mas não é
isso que define um empreendedor. Um empreendedor é quem consegue trans­
formar essas ideias e esses sonhos em negócios rentáveis. Eu não sou uma pes­
soa criativa e “idiota” por natureza, mas isso não foi um obstáculo para criar o
meu próprio negócio.
A minha experiência profissional sempre foi na área do marketing, mas quan­
do comecei a gerir produtos percebi que o que gostava era de gestão e por isso
decidi que deveria investir mais na educação para conseguir orientar a minha
carreira para esta área. Assim, decidi tirar um MBA, (MasterofBusiness Adminis-
tration). No entanto, esta decisão é complexa, pois a escolha é mundial e exis­
tem universidades que oferecem programas de
MBA com características muito diferentes.
“PASSADO 0 PRIMEIRO Decidi ir para uma universidade norte-ame­
ANO DO MBA, TINHA A ricana que fazia parte do TOP 10 das melhores
IDEIA DE QUE VOLTARIA universidades, para ter uma experiência de vida
A TRABALHAR NA diferente e porque, se ia fazer um investimento
financeiro e de tempo, teria de escolher o me­
ÁREA DA GESTÃO DE lhor que havia no mundo. Por fim, queria um
PRODUTOS E MARCAS" MBA case method e com um ambiente familiar.
A universidade que escolhi foi a Darden Busi­
ness School, da Universidade da Virgínia. “Foi amor à primeira vista” quando fui
com o meu marido visitar Charlottesville, a pequena cidade universitária onde
tudo roda à volta da vida dos estudantes. Uma qualidade de vida muito boa para
quem vai estudar e aproveitar a vida de estudante. Darden é a Escola de Negó­
cios da Universidade da Virgínia, com poucos alunos por ano, onde os profes­
sores nos tratam pelos nomes e nos conhecem muito bem. Passado o primeiro ano
do MBA, tinha ainda a ideia de que voltaria a trabalhar na área de gestão de produtos
148 A AUM DO NEGÓCIO

e marcas, preferencialmente no mercado infantil, que sempre me apaixonou.


No entanto, durante o meu estágio de verão em Portugal, quem dividia
comigo o gabinete estava preocupado com a escola onde inscrever os seus
filhos pequenos, referia que não havia colégios de qualidade e os poucos que
havia não tinham vagas ou era muito complicado conseguir uma.
Nesse fim de semana, fui para casa com esta ideia na cabeça: e se eu abris­
se um colégio de grande qualidade em Portugal? Falei muito com a minha
família e decidi que iria fazer o plano de negócios durante o segundo ano do
MBA e que faria as cadeiras que fossem possíveis de empreendedorismo. E foi
assim que tudo começou!

0 PROJETO PORTUGUÊS COM CAPITAIS DE RISCO DOS EUA

De volta a Charlottesville comecei a pensar no plano de negócios. Enquanto


pesquisava, descobri uma rede norte-americana de creches e jardins-de-
-infância que se chama Bright Horizons que tem um modelo de negócio que
achei muito interessante e resolvi aprofundar. A Bright Horizons tem es­
sencialmente sponsored day care, ou seja, creches dentro de grandes empresas
ou em poios empresariais para filhos dos
colaboradores. Achei muito interessante,
“NOS EUA A FACILIDADE pois era uma boa forma de testar o negó­
DE ACESSO Â INFORMAÇÃO cio sem um grande investimento upfront.
EA ABERTURA DAS Nos EUA a facilidade de acesso à in­
PESSOAS PARA formação e a abertura das pessoas para
PARTILHAR INFORMAÇÃO partilhar informação e contactos é sur­
preendente. Assim, através de uma anti­
E CONTACTOS É ga aluna de Darden, consegui entrar em
SURPREENDENTE" contacto com a Bright Horizons e visitar
os seus centros, o que foi uma parte muito
importante para a elaboração do plano de negócios. O projeto foi avançando
e fui passando pelas várias fases do Business Plan Competition do Batten Insti-
tute, a incubadora de ideias da Escola de Negócios da Darden. Numa época
em que a Internet e a tecnologia eram o mote, nunca tive muita esperança
de um grande resultado, mas também não tinha nada a perder. Além disso,
a experiência de fazer um plano de negócios e apresentá-lo a empresas de
capitais de risco seria muito enriquecedora.
Fui passando de fase em fase, cada vez mais surpresa e entusiasmada,
até chegar à final, que passava por uma apresentação final do projeto num
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / AJUSTAR O SONHO E A IDEIA 149

grande e imponente auditório, onde havia vários grupos a apresentar os


seus projetos. Não tinha equipa e estava sozinha, mas acabou por ser um
desafio muito interessante e gratificante. Após esta apresentação vieram os
resultados. O projeto, que na altura se chamava 4Kids, tinha ficado em 30
lugar e tinha espaço na incubadora do Batten Institute! Foi um dia de grande
alegria e ao mesmo tempo de inquietação. Tinha uma das melhores univer­
sidades do mundo e um grupo conceituado de investidores de capitais de
risco a acreditar no meu projeto de sponsoredday care em Portugal! Fazer par­
te da incubadora incluía um salário ao longo de vários meses, despesas de
escritório e apoio dos professores da Escola de Negócios Darden na passa­
gem à prática do plano de negócios que parecia funcionar no papel. Deveria
avançar com a ideia em que andava a trabalhar há quase um ano? Ou deveria
seguir pelo caminho típico do aluno de MBA, de trabalhar para uma grande
empresa com um salário atrativo e ainda nesta altura com um “simpático”
signing bonus?
Agora, ou melhor, naquela altura, tinha a oportunidade ideal de tentar a
minha sorte como empreendedora, tinha apoio financeiro, tinha apoio de
um grupo de alguns dos melhores professores do mundo, tinha fresquinho
na minha cabeça um MBA e o que estava na vanguarda da gestão e do em-
preendedorismo, tinha apoio da família. E tinha uma ideia, uma ideia que
já tinha sido avaliada e discutida com pessoas muito conceituadas. Era cla­
ramente A oportunidade que eu tinha na vida de ter o meu próprio negócio.
Assim, quase sem hesitar, avancei para pôr em prática o que tinha posto no
papel e hoje sei que esta é que é a parte difícil. Fazer um plano de negócios
que faça sentido, não quero dizer que seja fácil, mas não é complexo. As difi­
culdades começam quando se põe em prática e é exatamente sobre isso que
falo a seguir...

SER EMPREENDEDOR

Não se nasce empreendedor, mas há determinadas características que fa­


zem algumas pessoas mais empreendedoras do que outras. Um empreende­
dor é normalmente alguém com energia, é um doer, gosta de fazer as coisas
acontecer e tem muita perseverança. Mas atenção, porque não pode ser um
sonhador, um empreendedor tem que ter os pés bem assentes na terra.
Um dos meus professores da Darden Business School afirma que o em-
preendedorismo é uma forma de estar:
150 A ALMA 00 NEGÓCIO

“Entrepreneurship is a state of mind; an artful, insightful and innovative mentality rather


than ‘business administration’. It is a way of perceiving and exploiting opportunity where­
ver it may befound. In a world undergoing afundamental economic revolution, the ability to
think ‘like an entrepreneur’ has become a core skill of the ‘managerial mind’, and entrepre­
neurial management the quintessence o f‘good management practice’. ” - Venkat1

Os meus conselhos para quem quer ser empreendedor são:

1) Humildade
Quando se vai abrir um negócio novo, muitas vezes a ideia já existe, e é muito clara
e podemos achar que sabemos muito bem qual o caminho e não ouvir as pessoas à
volta, os sinais do mercado a concorrência e os colaboradores. Contudo:
• A humildade para ouvir, parar e conseguir mudar as ideias que tínhamos como
sendo certas é muito importante para chegar a bom porto.
• A humildade é também importante para reconhecer os erros e voltarmos atrás
sem medo, a humildade mostra segurança a todos os que trabalham connosco,
porque mostra que não estamos cegos e que sabemos observar e sentir o que nos
rodeia e agir de acordo com todas as variáveis que são importantes ao negócio.
• E é preciso não esquecer que os nossos colaboradores não se movem e não traba­
lham longos dias só pela paixão como normalmente o empreendedor faz; os cola­
boradores, como seria de esperar, preocupam-se também com a sua estabilidade
financeira e, por isso, é importante que confiem.

2) Perseverança
Há muitas dificuldades, muitos imprevistos que surgem; logo, a perseverança é um
fator essencial, principalmente no início, para que não se desista.
Um empreendedor vai abrir a sua empresa (o seu negócio) com um sonho, vi­
sualizando a vertente prática, e já se imagina a gerir 0 seu negócio. Mas quando se
depara com a realidade e com todas as dificuldades que podem surgir, pode haver
uma tendência para se desistir. Quando começaram as minhas primeiras dificul­
dades, cheguei a pensar: “Tirei o MBA para isto? Deveria era ir ganhar um bom sa­
lário para uma grande empresa que era mais fácil.” Mas alguém que admiro muito
profissionalmente disse-me: “Se desistes à primeira, nem tu própria acreditas em

1) “Empreendedorismo é um estado de espírito, uma mentalidade engenhosa, perspicaz e inovadora que surge em vez de 'gestão de
empresas'. É uma forma de compreender e explorar uma oportunidade sempre que esta se proporciona. Num mundo que está a viver uma
revolução económica fundamental, a capacidade de pensar ‘como um empreendedor’ tornou-se uma competência essencial da ‘mente de
gestão’ e a gestão empreendedora a quintessência da ‘boa prática de gestão’. ”
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / AJUSTAR O SONHO E A IDEIA 151

ti mais tarde.” Temos que confiar em nós próprios e ser persistentes para resolver o
que vai acontecendo, ultrapassar as coisas menos boas e fazer o que não gostamos
de fazer. Enfrentando assim as situações, vamos conseguindo resolver tudo.

3) Esforço e dedicação
Sem esforço nada se faz, a sorte só por si não existe, ou como dizem os norte-ame-
ricanos, luck is when opportunity meetshardwork e, por isso, é muito importante empe-
nharmo-nos e trabalharmos de maneira a que as coisas aconteçam. Make ithappen é
um lema importante e só com trabalho e dedicação é que as coisas acontecem. Não
digo que se deve tomar workaholic, mas um empreendedor tem de ter uma dedica­
ção constante ao seu negócio, não existe o “desligar 0 botão” quando se vai de férias
ou de licença de maternidade, por exemplo. O nosso negócio é parte integrante da
nossa vida e depende de nós como um filho no início. Mais tarde, quando já deixou
de ser uma startup, é importante saber delegar e deixar 0 filho crescer sozinho e com
ajuda dos outros, mas no início depende muito do empreendedor.

4) Contratar uma boa equipa e motivá-la


Nada se faz sozinho e ter uma boa equipa e mantê-la motivada é uma ferramenta
essencial para 0 sucesso. N0 início há muitas vezes a ideia de que se deve ter muito
cuidado com as contratações, pois os recur­
“NADA SE FAZ SOZINHO sos financeiros são escassos. Mas contratar
pessoas “baratas e más” sai muito caro, pois,
E TER UMA BOA EQUIPA E
com a legislação portuguesa, uma vez na
MANTÊ-LA MOTIVADA É UMA empresa é complicado despedir. Ter a equi­
FERRAMENTA ESSENCIAL pa motivada é fundamental, principalmente
PARA 0 SUCESSO” quando falamos de serviços. E o empreen­
dedor que tem de manter a sua equipa mo­
tivada para seguir o caminho desenhado. N0 início é muito importante que esteja
toda a gente a caminhar no mesmo sentido e com os mesmos objetivos. Tratar bem
as pessoas que trabalham connosco passa por motivá-las e, dessa forma, vamos
conseguir muito mais se tivermos respeito por elas, porque também elas nos vão
respeitar.

5) Capacidade de liderança
O empreendedor é 0 líder do seu projeto. E ele que tem que guiar a empresa e todos
os seus colaboradores no caminho que deseja, mesmo aceitando a participação de
todos e ajustando 0 modelo. É importante dar o exemplo, decidir, comunicar e levar
todos atrás de si.
152 A ALMA 00 NEGÓCIO

6) Ter vida própria


Apesar de toda a dedicação e trabalho, não devemos ficar “escravos do nosso negó­
cio”. Como em tudo, o equilíbrio é o mais importante e, se não fazemos mais nada
e vivemos no escritório, já não conseguimos pensar out ofthe box, o que é muito
importante.

7) Identificar os problemas e resolvê-los


Esta é uma característica essencial de um empreendedor, saber identificar e es­
pecialmente antecipar os problemas e agir rápida e eficazmente.

READY, STEADY, GO...

Passar do papel para a prática é um grande desafio. E por onde começamos?


Nesta fase, a organização e 0 método de trabalho é o mais importante, pois po­
demos ficar dias sem fazer nada de útil. É preciso um plano de ação com metas
claras a atingir numa determinada data.
“NO INÍCIO BASTE A passagem à prática tem muitas tarefas
que nenhum gestor acabado de sair de um
0 MÍNIMO INDISPENSÁVEL programa exigente de MBA sonhava fazer,
PARA A BASE SER SÓLIDA, como toda a parte logística e burocrática.
MAS NÍO MAIS DO ODE Montar um escritório, constituir uma em­
0 ESSENCIAL" presa e pensar em toda a parte prática e
funcional da mesma. E uma tarefa que é im­
portante e que tem de ser feita. As bases têm de ser sólidas e nunca alguém foi
menos competente por montar umas estantes e umas secretárias quando ini­
ciou uma empresa. E atenção, os fundos são sempre escassos, deve começar-se
simples porque, por mais que tenhamos planeado, há sempre surpresas e não
queremos ser apanhados desprevenidos. Assim, uma lição que deixo é: no iní­
cio gaste o mínimo indispensável para a base ser sólida, mas não mais do que
0 essencial.
N0 meu caso, estava sozinha e queria montar um negócio no qual não tinha
experiência nenhuma. Se não contratasse alguém que tivesse o know-how que
me faltava, 0 resultado não ia ser bom. Assim, passamos à fase de recrutamen­
to. Nesta fase, é muito importante ter algum cuidado, pois, se por um lado os
fundos financeiros não são abundantes, por outro lado é necessário pesso­
as competentes e essencialmente em quem se possa confiar a cem por cento.
Além disso, tem de haver um bomfit entre os empreendedores e os seus pri­
meiros “empregados”. É importante 0 empreendedor conhecer muito bem as
PARTE 2 / CAPÍTULO S / AJUSTAR O SONHO E A IDEIA 153

suas qualidades e as suas fraquezas, a sua equipa tem que “encaixar" no perfil do
empreendedor e deve contratar alguém que não seja igual a si, por mais que se
identifique com essa pessoa. Deve, sim, contratar alguém que colmate as suas
fraquezas e complemente as suas qualidades.
O empreendedor vem com a SUA ideia e normalmente já tem uma noção cla­
ra do que quer fazer. Por isso, é determinante ter colaboradores que confiem em
si e em quem o empreendedor confie e atribua competência para que acrescen­
te valor à ideia. Muitas vezes o empreendedor está de tal forma envolvido na
ideia que não consegue ver out ofthe box, mas se não houver confiança, os no­
vos membros da empresa não vão conseguir alterar nada e não vai haver valor
acrescentado, logo o recrutamento não foi eficaz.
No meu caso tive muita sorte, pois encontrei uma pessoa com quem hou­
ve um “casamento perfeito” e que ainda hoje funciona na perfeição, passados
dez anos. A Marta Villarinho Pereira é a diretora pedagógica dos Colégios O
Parque e faz par comigo na direção, tendo eu a perfeita noção de que, para
vencer no mercado, é preciso qualidade pedagógica. Por outro lado, a Marta
tem consciência de que, sem fundos e uma gestão eficaz, não se consegue so­
breviver e esta consciência de ambas as partes é essencial para o bom funcio­
namento da empresa O Parque. E essencial não só a nível de gestão, como ao
nível de recursos humanos. Estamos a falar de uma empresa de serviços e é
importante toda a empresa e todos os seus colaboradores viverem este espíri­
to de entendimento entre a área operacional e a área financeira, que pode ser
um ponto de discórdia em muitas empresas.
Escritório e equipa montados, com a parte burocrática resolvida, passamos
à fase de construir uma base sólida para aguentar o crescimento, seja qual for
o ritmo que conseguirmos atingir. Se estamos a começar um novo negócio é
porque acreditamos que os resultados vão ser bons, ninguém é inconsciente
ao ponto de abrir um negócio em que não acredita. Assim, como acreditamos
que o negócio vai florescer, temos que o preparar para crescer, temos que lhe
dar os alicerces para, quando começarmos a construir, não cair e ser susten­
tável. Acredito que esta é das partes mais importantes em que o empreende­
dor tem que pensar, ou seja, o que é que vai ser necessário para quando tiver
atingido o crescimento. Aqui falamos de sistemas informáticos, manual de
normas, plano operacional, etc. Se conseguirmos desenhar esta estrutura e
pô-la em prática de forma eficaz, a replicação e o crescimento funcionam de
forma tranquila.
Os primeiros meses são confusos e montar escritório sem plano de ação
pode ser o perfeito caos. E preciso muita disciplina e concentração, há muitas
154 A AUNADO NEGÓCIO

tarefas que não são as que um gestor sonha fazer e que têm de ser feitas. Mas
a parte de gestão que é começar a dar corpo ao que estava no papel também é
importante. Os primeiros meses são fundamentais para que as bases fiquem
fortes e para que o negócio cresça com alicerces sólidos. A área operacional
é muito importante nesta fase, pois no plano de negócios está todo o projeto,
mas pôr em prática é a grande dificuldade. Por esse motivo, um bom plano
operacional é muito importante.
É igualmente importante conhecer os players do mercado, seja clientes,
fornecedores e todos os stakeholders envolvidos. É importante perder tempo a
criar relações duradouras e de confiança que ajudem o negócio a crescer. Uma
boa relação com todos eles vai ajudar nos momentos de maior dificuldade. É
importante escolher os bancos com quem se quer trabalhar e também cons­
truir uma relação com eles.
Toda esta parte de planificação e conhecimento do mercado, bem como do
que está envolvido, pode ser frustrante e desmotivante para o empreendedor,
pois tinha uma ideia de negócio na cabeça e o grande desejo é vê-lo a funcio­
nar, a acontecer. Mas antes disso, é preciso viver cada momento e perceber
que a fase de planeamento é muito importante para que realmente venha a ver
o negócio a acontecer.

FINANÇAS ARRUMADAS

O lado financeiro é fundamental, pois esse é o objetivo final. Como o Dr.


Eliyahu M. Goldratt diz no seu livro de gestão de operações The Goal, o enfo­
que é sempre o mesmo: The goal is to make money. Criar uma empresa financei­
ramente forte e que seja rentável tem de estar no fim da linha.
Por um lado é importante sonhar com um negócio de sucesso, mas é impor­
tante definir o que é um “negócio de sucesso”. Um negócio de sucesso não é só
aquele com que o empreendedor se identifica e no qual lhe dá um enorme pra­
zer trabalhar; e também não é só um negócio que aparenta ter sucesso, com
o qual aparentemente o seu público está satisfeito e que está a vender muito
bem. No entanto, o sonho do negócio de sucesso só se torna realidade se for
bem gerido e se for financeiramente viável porque, caso contrário, torna-se
um pesadelo para o empreendedor.
E importante elaborar com cuidado as projeções financeiras, conhecer mui­
to bem as variáveis que as influenciam e testá-las todas, criar vários cenários e
desenhar o plano de ação para cada um deles. É muito importante ser realista
e não acreditar que vai correr tudo bem, porque não corre sempre tudo bem e
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / AJUSTAR O SONHO E A IDEIA 155

como planeamos, o mundo não é perfeito e não controlamos tudo. Por isso,
se estivermos preparados para agir sobre o que possa correr menos bem, as
coisas vão correr melhor.
Apesar de ser importante conhecer bem os cenários e tentar prever o que
pode acontecer e como agir, não se pode entrar em analysis paralysis, um ter­
mo muito usado no empreendedorismo, que quer dizer que ficamos parali­
sados e não avançamos para pôr o plano em prática porque continuamos a
fazer análises financeiras sem fim. Por um lado, o medo de avançar sem ter
tudo planeado, por outro a inércia de não saber por onde começar. E pode­
mos ficar a fazer análises sem fim, evitando de certa forma entrar na realidade
de “provar” se a nossa ideia de sonho funciona. E importante planear e fazer
projeções, mas o equilíbrio é importante. Infelizmente, não dispomos de uma
bola de cristal para saber como vão correr
“CRIAR UMA EMPRESA as coisas quando avançarmos. Por isso,
temos que procurar um equilíbrio que nos
FINANCEIRAMENTE FORTE dê segurança, mas não ficar paralisados a
E QUE SEJA RENTÁVEL analisar tudo e mais alguma coisa.
TEM DE ESTAR N0 FIM Ter só uma ideia não chega para o empreen­
DA UNHA" dedor. Ele tem que conseguir algum capital
para iniciar o seu negócio, porque será mui­
to difícil conseguir crédito em instituições financeiras sem ter algo de concreto
ou algo para oferecer como colateral. Assim, o empreendedor tem que esgotar
todas as hipóteses de conseguir capital antes de recorrer aos bancos.
Quando um negócio começa, passa por um período financeiramente difícil
e, por isso, como já foi muitas vezes referido, planear e antecipar é essencial.
Quase todos os novos negócios passam pelo chamado “vale da morte”, pelo
período em que ainda não há receitas suficientes para que o negócio viva por
si. O financiamento para investimentos necessários e para fundo de maneio é
uma parte fundamental do negócio. Existem várias formas de financiamento
e é essencial antecipar a passagem pelo “vale da morte”. Para isso, é preciso
criatividade e conhecer muito bem os vários produtos financeiros e formas de
financiamento, para não se recorrer ao crédito ou a capital sem necessidade e
que, mais tarde, pode trazer problemas.
Os donos do capital, seja o empreendedor ou outra fonte, esperam rece­
ber um retorno do investimento do projeto. Depois de avaliar a oportunidade,
quem vai providenciar o capital vai utilizar um modelo de risco para obter re­
torno do investimento, ou seja, o retorno que vai solicitar será maior se perce-
cionar um risco elevado.
156 A ALMA 00 NE6ÒCI0

O objetivo do empreendedor é, sem dúvida, conseguir financiamento ao


mínimo custo possível. A arte de obter financiamento com sucesso é conse­
guir que os investidores vejam o menor risco possível no projeto. Para isso,
é muito importante o empreendedor ter um bom plano de negócios e saber
comunicá-lo muito bem. Além disso, há uma série de ferramentas que pas­
sam confiança ao investidor, nomeadamente mostrar que o empreendedor
investe tudo o que consegue, mostrar que existe um esforço financeiro pesso­
al, prometer pagar os custos após um determinado período de tempo ou dar
aos investidores algum controlo, como por exemplo um lugar na administração.
A primeira fonte são os investidores privados, sejam eles família e amigos ou
BusinessAngels. Este tipo de investidores, mais uma vez, tem uma conotação ne­
gativa em Portugal, pois são vistos como se fossem uma ajuda e não como um
investimento de um familiar ou amigo que acredita num projeto e que procura
um retorno, apesar de ter uma taxa de retorno e ser um bom negócio para os dois
lados. Já as empresas de private equity têm um fundo que é gerido por profissionais,
onde se investe nesse fundo e os gestores do mesmo cobram umfee para o gerir.
Além destefee, existe um retorno que os gestores “prometem” aos investidores
do fundo. Este tipo de financiamento tira alguma liberdade ao empreendedor,
porque os investidores requerem um lugar na gestão da empresa, um controlo
mais apertado e saídas com retornos elevados. Mas também trazem uma ajuda
e experiência que podem acrescentar muito valor ao negócio.
Outra grande forma de financiamento será a dívida aos bancos, mas aqui é
necessário conhecer muito bem os produtos financeiros que existem e há que
ser criativo na forma como estruturar os créditos da empresa. A dívida é o ca­
pital com menor risco, pois é paga de acordo com um plano de capital e juros.
Os bancos analisam os ativos e o cashflow para negociar este plano. Muitas
vezes uma startup ainda não tem ativos para dar como colateral, por isso o em­
preendedor tem colaterais pessoais ou tem que conseguir convencer os bancos
da viabilidade do seu plano de negócios e da sua projeção de cashflow.
Normalmente, quando se trata de financiamento pelo cashflow, falamos de fi­
nanciamento de curto prazo e linhas de crédito. Existem ainda formas de uma
empresa se financiar internamente e que, na fase em que as receitas não conse­
guem ainda cobrir os custos, podem ser muito importantes. São elas:

i) Crédito nos Fornecedores


Negociar prazos e condições de pagamento é uma forma de gerir o fundo de ma­
neio. Por vezes os fornecedores cobram juros para prazos de pagamentos, mas é
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / AJUSTAR O SONHO E AIOEIA 157

muito importante gerir os fornecedores e criar uma boa relação com os mesmos,
porque a ameaça de deixarem de fornecer também pode ser um problema.
2) Créditos de Clientes
Conseguir que os clientes paguem rapidamente é essencial para 0 financiamento.
3) Reduzir o Fundo de Maneio
Gerindo bem os stocks e 0 dinheiro que tem em caixa.
4) Cortar "Gorduras"
Principalmente quando se está a passar o “vale da morte”, 0 negócio tem que ser lean.
N0 meu caso, uma fonte importante de financiamento foi recorrer a um fundo
imobiliário para a aquisição dos edifícios para os colégios. Foi a única forma
de conseguir crescer, pois iria ser impossível recorrer ao crédito para adquirir
os imóveis e a empresa iria ficar de tal forma alavancada que seria impossível
sobreviver ou ter liquidez suficiente para o fundo de maneio.

PASSAR 0 “VALE DA MORTE”

O “vale da morte” é uma fase muito difícil, em que a persistência, a criativi­


dade e 0 acreditar no negócio são fundamentais. É muito importante manter
sempre os pés assentes na terra e encarar a realidade e resolver os problemas.
O fugir à situação pode gerar um buraco financeiro sem saída. E muito impor­
tante não recorrer só a crédito, porque pode gerar um problema a médio/longo
prazo para pagar 0 capital. Os outros instrumentos financeiros que referi an­
teriormente e a criatividade para ultrapassar os problemas são muitas vezes a
chave. Por outro lado, a concentração nas vendas para sair desta situação não
deve ser abandonada. Para além de manter o enfoque e os esforços na ideia
inicial, não deve inicialmente alocar recursos a novas ideias que podem dis­
persar. Uma coisa é utilizar os mesmos recursos e ser criativo, outra é alocar
ou recrutar recursos para uma nova ideia, que se não correr bem pode pôr em
risco toda a ideia inicial.
Não existe uma fórmula certa para ultrapassar o “vale da morte” e para fazer
crescer o negócio. Os conselhos que dou são: por um lado, manter 0 foco na
ideia, mas por outro lado encontrar formas em que não pensámos no início para
expandir o negócio. Ou seja, potenciar os canais de venda e encontrar outras
utilidades para a ideia, bem como encontrar outros negócios que podemos fazer
com os mesmos recursos.
Uma das situações que se passou com a nossa atividade foi termos chegado
à conclusão de que podíamos ser nós a vender as fardas aos alunos, pois assim
158 A ALMA DO NEGÓCIO

conseguíamos melhores preços de venda ao público.


Passados os primeiros seis meses em que há muito planeamento e ainda ca­
minhamos com pouca segurança, há que verdadeiramente agir e pôr o plano
em prática. Os passos que se seguem são os de
“SABER DELEGAR ajuste, ajuste, ajuste. Os primeiros anos passam-
-se a ajustar o nosso sonho, a nossa ideia. Por­
É UMA QUALIDADE que mesmo contratando pessoas com know-how
ESSENCIAL DE no negócio, o empreendedor tem que formatar a
QUALQUER GESTOR” sua cabeça com experiências concretas e essas só
existem passando por gerir no mercado, conhe­
cendo os stakeholders e as “entranhas” do mercado.
Nos primeiros dois anos, o empreendedor tem que se comportar como crian­
ças dessa idade, de dois anos, que são “esponjas” e perguntam todos os por­
quês, uma criança de 2/3 anos não se conforma com um não, quer sempre uma
explicação e dessa explicação vem mais um “porquê?”, até levar os adultos à
exaustão e à resposta “Porque é assim!” Um empreendedor, nos primeiros anos,
tem que ser uma “esponja” de tudo o que o rodeia, de tudo 0 que tem a ver com o
mercado do novo negócio e com os seus stakeholders, e tem que fazer perguntas,
muitas perguntas para conseguir formar a sua própria identidade, para se afir­
mar no mercado com segurança e convicção.
Existem muitas dificuldades que se vão encontrar nesses primeiros dois
anos, principalmente burocráticas. Temos que aprender toda a parte legal e
saber-nos “mexer" nos meios que são importantes para conseguirmos fazer
tudo como deve ser. E muito importante ter tudo legalmente correto desde o
primeiro dia e é muito mais fácil se conhecermos bem “as linhas com que nos
podemos coser” e adaptar 0 plano às regras do jogo. Porque, senão, depois vai
ser muito mais difícil voltar atrás e mudar as práticas adquiridas na empresa.
N0 início, deve fazer-se tudo by the book, à medida que vamos conhecendo como
funciona na prática e aprendendo com as entidades reguladoras e como são os
processos legalmente corretos na prática. Por vezes, há entidades que na prática
exigem mais coisas, outras exigem de forma diferente, a relação com as pesso­
as das entidades reguladoras é essencial para que os processos fluam de forma
mais célere.
Depois, quando o negócio começa a fluir e a entrar em velocidade de cruzeiro,
é preciso começar a delegar. Esta é uma dificuldade que muitos empreendedo­
res têm. Não querem perder 0 controlo do seu “bebé”, mas se isso não acontecer
vai ser difícil as coisas correrem bem. O “Super-homem” e a “Supermulher”
são personagens de ficção e, por mais que queiramos controlar e fazer tudo, é
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / AJUSTAR O SONHO E A IDEIA 159

ficção. Por isso, saber delegar é uma qualidade essencial de qualquer gestor e
empreendedor, mas quando o negócio ganha forma transforma-se em gestor e
aí delegar é essencial para o crescimento saudável do negócio.
Um ponto importante para fazer crescer o negócio desde o início é utilizar todos
os contactos que se tem para chegar ao objetivo e enfrentar as várias adversidades
que surgem. Em Portugal, existe muito o estigma de que utilizar os contactos é
utilizar “cunhas" e esta palavra tem uma conotação negativa na nossa sociedade,
quase como que tirar o valor ao empreendedor porque teve ajuda da pessoa A ou
B que era um conhecimento que tinha, ou que alguém conhecido tinha. Nos EUA
isto chama-se networking e é ensinado nas universidades como algo fundamental
para o empreendedor. Trata-se de uma ferramenta como tantas outras que ajuda
a abrir portas e a resolver problemas que sozinho seria difícil.
Na minha aula de empreendedorismo o meu professor lançou um desafio e
perguntou quantos contactos cada pessoa faria para chegar a um nome dado
pelo professor. Isto para demonstrar que não são só os nossos contactos que
são importantes, mas também os contactos dos nossos contactos e os contac­
tos destes, etc. Esta é uma rede muito valiosa e que se deve utilizar. Um em­
preendedor não deve ter “medo” de falar com ninguém, se precisar de chegar a
alguém “mais importante” a que nunca pensou ter acesso tem que, sem receio
e sem medo, encontrar uma forma de lá chegar. Claro que, como em tudo, é
importante ter bom senso e ter o bom senso de que os contactos devem ser uti­
lizados inteligentemente e não se devem “queimar” e sim utilizá-los quando é
importante e pertinente. A seguir, deve sempre agradecer-se devidamente.
Ser empreendedor é apaixonante, mas temos que ter sempre o fim em mente.
Quem se inicia como empreendedor vai tornar-se um gestor de uma empresa,
por isso as capacidades de gestão são tanto ou mais importantes do que o perfil
de alguém que é empreendedor. É importante não ser sonhador e ter os pés bem
assentes na terra e estar sempre atento, estudar e aprender.
GESTÃO P U R A E DURA

MARATONA DE OBSTÁCULOS
PEDRO JANELA
CEO DO WYGROUP E PARTNER Ok EGGNEST

O ciclo do negócio ou ciclo de desenvolvimento de uma ideia numa empresa


é um jogo de adaptação contínuo. O ciclo do negócio e a própria empresa não
irão evoluir se os seus líderes e acionistas não se adaptarem ao seu modelo de
negócio sempre que a empresa der mais um salto de dimensão.
Quem gere uma empresa tem de saber quando gerir ou quando mudar, acei­
tando que por vezes o mercado altera o ciclo do negócio por completo. O em­
preendedor tem também, à medida que o negócio evolui de uma ideia para uma
startup, de uma pequena startup para uma empresa maior, de uma empresa para
um grupo e de um grupo para uma multinacional, de adaptar o seu papel de
liderança a cada realidade empresarial. E há um momento em que tem mesmo
de avaliar se não deve abandonar a liderança da empresa.
Ser visionário, criador de uma empresa, gestor de um grupo ou CEO de uma
multinacional requer capacidades muito distintas, sendo que a capacidade de
crescimento pessoal nem sempre está ao alcance de quem cria uma empresa.
O primeiro passo será delegar e confiar. Para a maioria dos empreendedores
de uma ideia pode ser muito difícil fazê-lo, mas sem esta delegação e endos­
so de confiança é impossível que uma empresa cresça, pois o líder continua a
preocupar-se em fazer o que fazia quando eram só um ou dois colaboradores.
A grande maioria das empresas portuguesas são pequenas, porque esta capaci­
dade pura e simplesmente não existe. Os empreendedores não querem abdicar
do total controlo do seu negócio e atribuir sub-responsabilização a uma equipa.
Por estes e outros motivos, os negócios não crescem.
Outro fator preponderante na evolução de uma empresa no ciclo do negócio
é que cada líder tem de fazer os possíveis por contratar pessoas melhores do
que ele. De facto, é possível avaliar se uma startup será ou não uma empresa, um
grupo ou mais do que isso pela análise da atitude e modelo empreendedor nos
primeiros seis meses de vida...
PARTE 2 / CAPÍTULO S / MARATONA OE OBSTÁCULOS 161

SEIS MESES

No nosso caso específico, mas também no de qualquer uma das vinte empre­
sas que vimos nascer com a By ou a eggNEST, os primeiros meses são muito
semelhantes.
O foco é vender, vender, vender como se não houvesse amanhã. E depois
entregar ao mesmo nível de quem faz isso há anos. E com uma qualidade ima­
culada. A preocupação de quem empreende tem de ser esta: encontrar clien­
tes. Sempre que ouvimos um empreendedor dizer que tem de ter um logotipo
e uma apresentação da empresa senão não pode ir vender, acaba por ser um
indicador negativo de uma performance de desenvolvimento. É mesmo um
péssimo sinal.
Quem vende consegue fazê-lo porque fala,
“A PREOCUPAÇÃO
comunica, cria empatia e relação com o seu
DE QUEM EMPREENDE cliente. Para isso é preciso ter esta aptidão.
TEM DE SER ESTA: Um logotipo não vai fazer qualquer diferença.
ENCONTRAR CUENTES” Nem uma apresentação, nem um site bonito.
Claro que esta visão se aplica ao mercado de
serviços B2B, para competir em plataformas Web ou em produtos. Realizar
depressa a primeira venda é crítico. Aqui uma estratégia de Produto Mínimo
Viável, que permite vender o mais depressa possível com o menor esforço
possível, é importante, pois permite melhorar um produto ou serviço rapi­
damente e obter vendas ao mesmo tempo. Time to market é tudo... E quanto
mais depressa se chegar ao mercado, mais depressa se ultrapassa o “vale da
morte”, onde a maioria das startups desaparece.

VALE DA MORTE

N0 nosso caso não passámos pelo “vale da morte” pois, antes de a nossa pri­
meira empresa ser uma empresa, a By, já tínhamos começado a trabalhar para
que o “vale da morte” fosse prévio, ou seja, quando se criou a empresa já havia
prospects, clientes, projetos e, claro, vendas e pagamentos.
Esta é sempre a melhor estratégia, tentar ter fontes de rendimento que per­
mitam logo de início entradas de caixa que sustentem a operação sobre o ca­
pital da empresa. A melhor frase que se pode ouvir de um empreendedor é ele
dizer que tem faturas para emitir, mas não tem empresa para as passar... E si­
nal que colocou o processo comercial e de entrega antes de tudo o resto. E esta
atitude é a correta. Pois se for sempre assim, a empresa será um sucesso. Claro
162 A ALMA 00 NEGÓCIO

que há negócios que pela sua tipologia têm que passar pelo “vale da mor­
te”. Precisam de desenvolvimento do produto, de avaliação de tecnologia, de
crescimento de uma equipa. Acredito que só
há uma forma de passar o “vale da morte”: de­
“TENTAR TER FONTES pressa e gastando o mínimo dos mínimos de
DE RENDIMENTO QUE recursos disponíveis.
PERMITAM LOGO DE O pior sinal que uma startup pode dar é pa­
INÍCIO ENTRADAS DE gar como o mercado paga, como se fosse uma
CAIXA QUE SUSTENTEM grande empresa, e ter vícios de uma “empresa
gorda”. Se um empreendedor não conseguir
A OPERAÇÃO SOBRE 0 convencer colaboradores a embarcar no seu
CAPITAL DA EMPRESA" sonho e querer crescer com ele, por exemplo
convencer colaboradores que nesta fase irão
ganhar menos mas que irão fazer parte de um projeto de crescimento, então
este empreendedor não deve conseguir também passar a sua mensagem a
um possível cliente.
Depois, quando se cria um plano de negócios em que se calcula quanto
dinheiro será necessário para passar este “vale da morte”, nunca se acerta.
E o problema é que vai demorar mais tempo e custar mais. Somos todos,
em especial quem empreende, por natureza demasiado otimistas... A me­
lhor maneira é valorizar os custos e fazer tudo para que sejam o mais bai­
xos possível, assim como correr para ter um produto para vender. A única
certeza que uma startup tem quando começa é que vai ter custos e nenhum
proveito. O lado positivo é que, se a empresa for boa, rapidamente passa­
ram dois anos.

DOIS ANOS

O tempo passa mesmo muito depressa para quem empreende. No nosso


caso, passaram 12 anos de operação e parece que ainda ontem éramos três
pessoas. De facto, os primeiros dois, três anos são aqueles que vão mol­
dar o espírito e a cultura da empresa. Os dois primeiros anos são, assim, a
transformação de um projeto de uma ou duas pessoas numa empresa com
um conjunto de colaboradores com funções e objetivos distintos.
Importa perceber que uma startup é uma sociedade, e ter sócios comple­
mentares é crítico para o desenvolvimento de uma empresa. O “chefe de
sala” e o “chefe de cozinha” são importantes para alguém estar sempre focado
em vender/gerir enquanto outro colaborador se esforça por fazer o que é o
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / MARATONA OE OBSTÁCULOS 163

nosso produto/serviço o melhor que souber, continuando a inovar e a pro­


duzir melhor com a capacidade e talento disponíveis.
Os dois primeiros anos são o desenvolvimento de uma ideia num ne­
gócio; isto implica pessoas, outras que não as que criaram a empresa, e a maior
tarefa de um empreendedor nestes dois anos (e no resto da sua vida) é detetar a
melhor equipa e as melhores pessoas que vão transformar a sua empresa numa
grande empresa.
É o conjunto de colaboradores que muda o panorama de ser umfreelancer mais
ou menos organizado para uma empresa que gera emprego e valor para io, 20,
50,100 ou 1000 pessoas. Ver o crescimento deste grupo de pessoas, totalmente
focadas no objetivo comum de crescer, de se sentirem realizadas e a fazerem o
que gostam é uma das maiores felicidades de quem empreende. E por si só um
objetivo suficiente.
N0 nosso grupo, um dos fatores que mais prezamos é ver os nossos colabo­
radores crescerem individualmente e na estrutura, bem como a nível familiar,
casando e tendo filhos (às vezes entre si), vivendo e sentindo-se realizados com
o que fazem todos os dias. Este equilíbrio pessoal/profissional é muito difícil
de conseguir. É preciso exigir sempre o melhor de todos, mantendo o equilí­
brio pessoal de cada indivíduo que escolhe fazer a sua jornada de vida numa
determinada empresa... Mas para durar dois anos é preciso fechar os primeiros
negócios.

PRIMEIROS NEGÓCIOS

Como referi anteriormente, vender é a atividade mais importante de qualquer


empresa, pelo que os vendedores são o seu ativo mais crítico. Sem eles não há
empresa, só uma ideia, serviço ou produto que ninguém conhece ou comprará.
Não vale a pena ser o melhor a fazer, se não se souber vender.
Para convencer um cliente a ser o primeiro cliente, nada melhor do que dizer
isso mesmo. A verdade e a transparência são a chave. E sabemos que dizer a um
cliente que “será o meu primeiro cliente e tudo farei para que seja a pessoa mais
importante à face da terra, com o melhor serviço e com uma relação qualidade/
preço melhor do que tem agora, quer ao nível de serviço quer de produto” é uma
promessa imbatível... E a questão é que podem existir muitos primeiros clien­
tes. A seguir só temos de entregar, mas isso vem depois de ter um cliente.
Depois da qualidade e da equipa, o “passa a palavra” faz o resto. Um cliente
satisfeito fala a outro cliente, e a outro e a outro. E todos nós, no nosso ínti­
mo, gostamos de ajudar um empreendedor. Estamos disponíveis para fazer um
164 A AUM DO NEGÓCIO

telefonema ou para colocar uma pessoa em contacto com alguém que sabemos
poder precisar da mesma atitude, da mesma energia, do mesmo trabalho e da
mesma forma honesta, íntegra e responsável de fazer negócios.
Nestes primeiros negócios, o empreendedor terá pessoalmente de ultrapas­
sar em primeiro lugar o estigma de ir procurar oportunidades, negócios, e socia­
lizar para desenvolver a empresa. Depois, tem de ser absolutamente assertivo,
direto e transparente com quem trabalha, comunicando de forma clara, curta e
concisa o que tem para dizer. E fazendo com que toda a equipa seja ela própria e
saibam todos o que se passa. Se conseguir fazer tudo isto rapidamente, vai estar
a fazer crescer o negócio por décadas...

CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

Garantir um equilíbrio sustentável entre a capacidade de produção, os ciclos


de venda e a captação de colaboradores que irão reforçar as diversas atividades
produtivas e não produtivas da empresa é o jogo que se segue.
O truque é fazer crescer a capacidade de entregar apenas depois de ter clien­
tes e nunca antes. O pior que podemos fazer a alguém que trabalha connosco é
sentir que tem pouco para fazer. Estamos a quebrar o envolvimento desse cola­
borador, a consumir capital e a preocupar-nos mais com a fábrica do que com
os clientes. O verdadeiro ato de gestão é saber gerir a capacidade de entregar
aos clientes o que “querem para ontem” e todos os clientes “querem para on­
tem”. Nunca vi ninguém querer comprar uma coisa e só a pretender ter daí a um
mês. Esta capacidade de gestão da expectativa de entrega é muito importante.
Outro dos componentes mais importantes do crescimento de uma empresa é
toda a gestão de assuntos financeiros. Ao longo destes 12 anos de empreende-
dorismo, deparei-me com inúmeras histórias em que parecia que estava tudo
bem, exceto o facto de não haver ninguém que soubesse o que eram impostos,
pagamentos, gestão de cashflow, TOC, contas a pagar e a receber.
Um empreendedor tem de saber o que é uma conta de exploração, saber
quanto consome todos os meses e de onde vem a margem para pagar esses cus­
tos; é importante ter presente o que é o seu pipeline comercial. Se não souber,
não vai a lado nenhum.
Um empreendedor tem de saber, na “ponta da língua”:
1) Quanto custam mensal e anualmente os seus recursos humanos.
2) Quais os custos de estrutura da sua atividade, mensal e anualmente.
3) Qual a margem que é gerada pela sua atividade, mensal e anualmente.
Assim como onde estão as oportunidades de crescimento.
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / MARATONA DE OBSTÁCULOS 165

E saber que estas contas não se fazem com o IVA que, para uma empresa,
é um imposto transparente. Já ouvi alguém dizer que faturava X, mas era com
IVA... Ou seja, faturava menos 23 por cento. A faturação de uma empresa não
interessa para nada, muito menos se tiver IVA: importa pouco que se venda um
milhão de sabões por um euro se me custam 0,99 cêntimos a fazer; ou seja, a
minha margem anual é de dez mil euros, o que não é negócio para ninguém.
As empresas e os colaboradores só se devem preocupar com a margem, nun­
ca com a faturação. Fazer crescer um negócio depois de ter estabilizado o seu
processo de venda e produção tem sobretudo a ver com a agregação das funções
de suporte que são críticas para um crescimento sustentável: comunicação, fi­
nanças, recursos humanos, TI, planeamento... Mas, para chegar a este ponto, é
preciso ter uma estratégia de negócio...

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

N0 nosso caso, que trabalhamos no domínio dos serviços de comunicação co­


mercial, sendo hoje um grupo com dez empresas e mais de 150 colaboradores,
a nossa visão e estratégia foi perceber o que era mais importante para o cliente
neste mercado, onde se podia diversificar e onde o mercado estava a crescer.
Por um lado, entendemos que os clientes de serviços de marketing procu­
ram cada vez mais soluções especializadas, depois que preferem sempre falar
com recursos seniores conhecedores e donos do negócio. Falar com quem
manda é essencial e dá segurança de fazer
“CADA EMPRESA acontecer.
N0 nosso caso, entendemos também que a ino­
CRESCEÂ VOLTA DOS vação digital seria e é um campo fértil de cres­
SEUS CLIENTES E DA cimento, e que estas tecnologias continuariam
SUA EQUIPA" a gerar subsegmentos específicos de trabalho
e de venda. Por exemplo, o grupo lançou no fi­
nal de 2009 uma empresa focada em aplicações móveis, a Bliss Applications,
que é líder nesse segmento no mercado em Portugal.
Depois, para garantir que o melhor talento está em torno de um projeto,
esse talento tem de ser acionista de relevo do projeto ou então a capacidade
de ficar durante um largo período de tempo é reduzida.
Assim, o WYgroup criou dez empresas, que ao todo têm 20 partners e só­
cios, que atuam em segmentos específicos da comunicação comercial e do
marketing digital, sendo cada uma das empresas liderada por duas pessoas (o
“chefe de sala” e o “chefe de cozinha”) que desenvolvem essa empresa específica
166 A ALMA 00 NEGÓCIO

de acordo com a cultura necessária para entregar esse serviço da melhor for­
ma possível.
Cada empresa cresce à volta dos seus clientes e da sua equipa. O grupo tem
uma função de suporte não produtivo, de cross-selling e up-selling, e de marcar de
forma vincada o que são os nossos quatro valores: energia, talento, integrida­
de e trabalho.
Desta forma, desde 2008, quando éramos apenas uma empresa (a By, com
40 pessoas) até hoje (dez empresas com mais de 150 colaboradores), conse­
guimos crescer todos os anos. A empresa nasceu em 2001 e, a partir de 2008, a
By transformou-se em grupo, o WYgroup, o maior grupo de capitais nacionais
a operar no setor do marketing digital. Foi neste período, entre 2008 e 2012, que
tivemos o nosso maior ciclo de expansão, que coincidiu com o início da fase
mais profunda da crise económica em Portugal e em que o mercado onde nos
inserimos diminuiu todos os anos. N0 final, são os clientes que, ao acredita­
rem em nós, dando-nos uma oportunidade, nos permitem ser quem somos.
Sem clientes não há negócios. E sem bons clientes não há boas empresas.

COMEÇAR

Destes 12 anos de recomeçar, pois ao todo entre WYgroup e eggNEST assis­


timos ao começo de mais de 25 empresas e cinco falharam, resultaram sete
conselhos que gostaria de partilhar com quem está a começar o seu negócio:
1) Tenha um sócio complementar
Se sabe vender, junte-se a quem faz melhor que os outros; se sabe fazer, junte-
-se a quem sabe estar, falar e vender. Percorrer sozinho a jornada empreen­
dedora é muito difícil. Apesar de ter de se dividir a empresa, o fim efetivo de
uma empresa não é o lucro que gera de forma absoluta para um acionista, mas
o valor que, como um todo, gera para todos os envolvidos na mesma.
2) Aplique um foco absoluto nas vendas e no cliente
Antes de começar esteja já a vender, tenha um cliente antes de ser uma em­
presa, deixe os escritórios, o logotipo e o website para depois. São desculpas
para não fazer o que deve estar a fazer: vender, reunir, conversar, almoçar com
alguém para lhe vender a sua ideia, o seu produto ou serviço.
3) Diga sempre "sim”
As melhores empresas que conheço são aquelas que, perante uma nova opor­
tunidade, dizem que sim. Perante uma nova possibilidade de conhecer uma
pessoa, dizem que sim. Perante a possibilidade de fazer o impossível, dizem
que sim. Perante a inovação, dizem que sim. Perante a mudança, dizem que
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / MARATONA OE OBSTÁCULOS 167

sim. Perante o cliente, dizem que sim. E se tiverem que dizer que não, dizem:
“Não, mas sim se for assim”.
4) Considere a equipa uma família
Efetivamente, passamos mais tempo acordados no local de trabalho do que
em casa e quase podemos dizer que a nossa família mais próxima são aqueles
que escolheram trabalhar connosco. Por isso, nunca faça nada a um colabo­
rador que não fizesse a um membro da família. Parece difícil, mas é mais fácil
do que aparenta.
5) Exija
A única forma de crescermos é treinarmos com mais força todos os dias e, para
isso, é preciso que se exija mais e mais:
• E preciso que se faça mais do que da última vez;
• E preciso dizer que a mediocridade não é admissível;
• E preciso sublinhar que a pontualidade é indispensável;
• É preciso referir que uma equipa não joga em alturas diferentes do dia, uma
equipa para ser uma equipa tem de estar junta, jogar à mesma hora e com o
mesmo ritmo;
• É preciso deixar claro que a mentira e a preguiça são pagas com o despedi­
mento e que a falta de honestidade é inadmissível;
• E é preciso sublinhar todos os dias que os clientes são o centro da nossa
atenção. Sem eles, não há empresa, vendas, faturas e, logo, salários e equipas.
6) Cultive a diversidade
A inovação e o crescimento resultam da diversidade, sendo que a criação de
uma equipa diversa, com visões diferentes, com elementos provenientes de vá­
rios locais com culturas distintas, é a chave para gerar discussão e, daí, novas
ideias. Mais ainda quando se está a começar.
7) Proteja o capital
Invista o mínimo possível de forma a ter o absolutamente indispensável para
a sua empresa em determinado momento. Uma secretária básica chega, as­
sim como um espaço simples e frugal. Contrate
“CORRA ATRÁS só quando já não houver outra opção. Mas tem
n/IC c r i i c P I ÊCàITCC de haver condições para que cada colaborador
f se sinta confortável e que, de facto, o seu local de
FATURE E RECEBA” trabalho é a sua segunda casa.
Corra atrás dos seus clientes, fature e receba. E
lembre-se que entregar o que prometeu aos clientes, pagar aos colaboradores e
ao Estado são as suas obrigações mais impreteríveis de todas. Negoceie paga­
mentos mais tardios e recebimentos a pronto. De resto, pagar e morrer quanto
168 A ALMA 00 NEGÓCIO

mais tarde melhor. Depois trate cada oportunidade como se fosse a única que
tem e corra atrás dela como se a sua vida dependesse disso.

OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

Como confirmei, vender é uma atividade central de qualquer empresa, mas a per­
gunta que fazem muitos que começam é: Vendo a quem, como chego lá? Não tenho
acesso ou não conheço ninguém...
A questão é nunca parar:
1) Junte-se a câmaras do comércio, associações profissionais, grupos de interes­
se. Participe em conferências, seminários, prémios e encontros.
2) Ative os seus professores, amigos e familiares. Peça de forma cândida um con­
tacto. Do outro lado só lhe vão responder se alguém o recomendar ou o conhecer
pessoalmente.
3) Elabore um plano para chegar a quem decide num possível cliente, pense em
quatro ou cinco clientes que quer conseguir. Veja qual a forma mais eficaz de po­
der ser apresentado. E faça. E se não resultar à primeira, espere e volte a tentar,
uma e outra vez, e outra vez. Uma coisa é certa: cold calls não funcionam. Não vale
a pena. É pura perda de tempo e de dinheiro.
4) Seja o “guru” dos conteúdos do seu setor. Hoje ser bom no que se faz não chega.
A Internet e os motores de busca dão extrema importância aos conteúdos. Se é
bom a fazer alguma coisa, publique regularmente conteúdos interessantes num
blogue ou no seu site que esteja bem indexado, o que faz com que mais tarde ou
mais cedo seja encontrado por alguém que procura o que sabemos... Se o que
sabemos tiver procura.
5) Ler e escrever sobre o que se sabe poderá ser hoje a melhor forma de encontrar
uma nova oportunidade de negócio. Quem publica um tweet, um post no face-
book, depois num blogue, depois publica um artigo e é entrevistado, em conjunto
escreve um livro e a seguir é orador em conferências, toma-se um especialista
em algo e fica com muito maior probabilidade de ser escolhido para vender um
serviço ou produto a alguém.
6) Organize a plataforma de conteúdos de forma a que os seus perfis do linkedin,
facebook, twitter e blogue sejam atualizados em conjunto. E lembre-se que este
processo nunca termina. Quanto mais escrever, mais palavras suas vão aparecer
no Google e mais hipóteses vai ter de ser encontrado. Mas tudo isto pode demorar
anos. Sim, tempo. Ser resiliente é o melhor atributo de qualquer empreendedor.
Se desiste à primeira de fazer alguma coisa, mais vale dedicar-se a ajudar al­
guém que precisa de si, deixe o empreendedorismo para quem nunca desiste ou
PARTE 2 / CAPÍTULO S / MARATONA OE OBSTÁCULOS 169

faz de ultrapassar obstáculos um objetivo. Isto porque empreender é uma mara­


tona cheia de obstáculos.

CONTRARIEDADE E DESAFIOS

Saber quando partir para outra e saber quando ser resiliente é uma decisão muito
difícil. Mas é o que vai impedir alguém de crescer e de evoluir, ou ficar sempre no
mesmo sítio e morrer a tentar. Não vale a pena este último.
Crie um plano “global” e saiba onde quer estar daqui a seis meses, um ano e
três anos, por exemplo. Avalie se os objetivos pessoais e profissionais estão a ser
atingidos, bem como o que o está a impedir de os atingir. E reavalie-os mensal­
mente.
Fale com outros à sua volta e avalie com eles se o que está a fazer e o que deve
fazer está a ser realizado de forma correta. Ria-se de si próprio e divirta-se, se não
se estiver a divertir e passar o dia a “bufar” mais do que a dar gargalhadas, durante
dias a fio, talvez seja melhor mudar o que está a fazer, seja de negócio, emprego,
sócio ou mesmo de país.
Além disso, contrariedades e desafios são um ingrediente obrigatório do em-
preendedorismo. Este não existe se não houver forças contra e desafios a supe­
rar. Caso contrário, não era empreender, era ir na onda. A melhor atitude que
devemos ter é encarar o que não corre bem como parte do processo e, em face
das derrotas (clientes que dizem “não”, produtos que não estão lá, colaboradores
que abandonam o projeto, o pagamento que nunca mais vem), devemos partir de
imediato para a solução e para o próximo projeto ou pessoa e melhorar o que não
se fez bem.
Perder um segundo que seja a lamentar-se é perder um segundo que pode ser
investido num novo cliente que nos quer, ou num colaborador que seguramente
é melhor. Mais vale ter um colaborador com potencial e motivado do que aquele
que é o melhor de todos mas está “desmotivado”.
Uma das principais realidades de uma empresa é que só pode contar com os
clientes que tem, os colaboradores que querem estar e os parceiros, sócios e men­
tores que estão no barco. Uma última nota sobre os mentores... Estes são uma
peça essencial para ultrapassar os desafios e os obstáculos. Ter alguém de fora,
mais experiente, com uma opinião fria, é fundamental. Estes mentores podem
ser um antigo professor, um familiar, um cliente ou um amigo. Mas são pessoas
que sabemos que podemos pegar no telefone e falar com elas, são a melhor solu­
ção para os dias mesmo maus que surgirão. O bom é que os dias positivos vêm
logo a seguir. É tudo uma questão de atitude.
GESTÃO P U RA E DURA

OS CINCO MAIS DA GESTÃO DIÁRIA


MIGUEL IÚDICE
CEO DA THEMA HOTEL ft RESORTS

Gerir um negócio implica dominar um conjunto de variáveis que nem sempre


navegam em águas calmas ou seguem a mesma corrente. Esse é o desafio desta
ciência que de exato tem pouco. Não há receitas certas, mas acredito que exis­
tem algumas preocupações transversais a
“A 6ESTÃ0 DE EMPRESAS todas as áreas de atividade.
Para mim, e resultado da minha experiência
E 0 EMPREEHDEDORISMO de alguns anos, diria que estas são a dinâ­
ENSINAM-SE MAIS N0 mica comercial, o controlo de custos e re­
TERRENO DO QUE NUMA cursos, a capacidade de inovação, o controlo
SALA DE AULA" financeiro e a gestão de pessoas.
A gestão de empresas e o empreendedo-
rismo ensinam-se mais no terreno do que numa sala de aula. E claro que os
princípios básicos, as técnicas e metodologias, são importantes para se ter uma
base sólida na qual “assentar os tijolos” de um sucesso empresarial, mas é no
dia-a-dia que as verdadeiras lições acontecem.
O interesse desta profissão reside nos desafios permanentes à nossa capaci­
dade de tomar decisões, de orientar pessoas e nos orientarmos para o cliente. Por
isso é que um gestor de empresas, um empreendedor, nunca tem dois dias iguais
e, como tal, não pode ter opiniões e práticas demasiadamente cristalizadas.
Empreender é uma dança permanente, um bailado feito de ritmos diferentes
aos quais nos temos de ir adaptando, de quando em quando inovando num pas­
so que faz a diferença para quem nos vê. Esses novos passos são fruto de criati­
vidade, de inovação, e são o combustível que alimenta os empreendedores, que
têm, por esse lado de pensar fora da caixa, o seu “quê” de artistas.
Há cinco factos incontornáveis na gestão diária de um negócio, que passo a
enumerar a seguir:
i) Vender
No meu dia-a-dia para gerir os 12 negócios, pelos quais estou responsável,
tenho de estar constantemente a “vender”. Esta venda pode ser feita de forma
mais agressiva e direta ou indiretamente, pois se o que oferece for bem feito irá
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / OS CINCO MAIS OA 6ESTÍO DIÁRIA 171

contribuir para uma venda futura e assim gerar negócio. Todos temos de ser um
“embaixador” do nosso negócio.
Para qualquer negócio ganhar dinheiro, tem de existir um bom equilíbrio en­
tre as receitas e os custos e hoje em dia para vender é preciso ir atrás dos clientes.
Não basta “ter uma boa ideia” temos de estar sempre à procura de chamar, atrair
os clientes. E muito importante também num negócio novo e no setor do tu­
rismo causar uma primeira boa impressão, pois
uTODOS TEMOS DE pode não existir uma “segunda oportunidade”
CCD l i u ‘CUDAiv*nnD> Para que tudo corra bem, pois as primeiras boas
EMdAIaADUR impressões dos clientes irão determinar o futuro
0 0 NOSSO ntSO C IO desse negócio. Ou seja, criam word ofmouth posi­
tivo e não negativo. Outro fator é a equipa estar
bem preparada e assegurar consistência desde o início.
A distribuição e as vendas ganharam mais importância nos dias de hoje e
temos de ser mais agressivos. Nos últimos anos, temos vindo a investir mais na
área comercial e de vendas.
2) Controlar os Custos
Há milhões de fatores que se deve ter em conta na gestão de um negócio, mas o
mais importante é o controlo de custos e a obtenção de receitas, pois sem estes
(receitas e custos) não há negócio. O preço é um fator fundamental e tem de es­
tar relacionado com o custo dos recursos para ter um negócio. Além disso tem
de estar cruzado com a margem que é necessário libertar para que o negócio
seja rentável.
A outra dimensão é perceber o que o mercado está disposto a pagar e o que a
concorrência está a cobrar. Tenho assim de ajustar o preço ao cliente, que passou
a ser um fator determinante para um negócio.
3) Inovar
Como princípio, estou constantemente atento ao que se passa à minha volta e
inspiro-me no que vejo ao nível de novidades nos locais que visito.
Na hotelaria também há que estar atento ao que a concorrência está a fazer,
porque isso pode condicionar as minhas vendas, pois pode ter uma oferta dife­
rente e tenho de me ajustar e inovar.
Gerir os contactos existentes e procurar regularmente novas oportunidades
de negócio é uma outra prioridade. Ando sempre à procura de novas ideias e,
apesar de muitas delas não serem viáveis, tenho essa motivação constante. A
não acomodação e estar permanentemente à procura de novas soluções e ser
um empreendedor em contínuo, imprimir criatividade, ver onde podemos me­
lhorar, pode fazer a diferença num negócio.
172 A ALMA 00 NEGÓCIO

Inovar pode ser só alguma coisa que gera notícia, mas os piqueniques no Ho­
tel da Estrela, por exemplo, que são um negócio novo e inovador, têm tido um
bom resultado.
4) Controlar as Finanças
N0 negócio do turismo, os clientes pagam antes ou logo após o consumo e,
por isso, há poucos incobráveis e não temos pagamentos muito desfasados de
tempo. É importante também não atrasar os pagamentos aos nossos fornece­
dores e, se queremos que nos forneçam os seus produtos, temos de ir gerindo
bem esta relação.
Acompanho diariamente as vendas, as perspetivas de vendas para os tem­
pos seguintes e estudo os resultados. Houve tempos em que não estava tão
focalizado nos “números”, mas hoje é impossível não estar. Há que estar cons­
tantemente a contabilizar resultados e tentar gerir os ciclos, como numa cri­
se, da melhor forma que conseguirmos. Nesta altura, lidamos com mais stress,
mais dificuldade em encontrar clientes, mais problemas... Por isso, tivemos de
controlar mais os custos e ir à procura de mais clientes. Também fizemos uma
fusão para ganhar “mais escala e mais músculo”.
Esta área é essencial e temos de ter uma boa organização financeira da em­
presa. Mas tudo é importante e não nos podemos preocupar só com o lado das
vendas e descurar a parte financeira. Monitorizar os resultados e a satisfação
dos clientes é um exercício permanente com o objetivo de flexibilizar e evitar
que a estrutura se torne muito cristalizada.
5) Gerir Pessoas
Uma das dificuldades na gestão do meu negócio tem a ver com gerir pessoas e,
para fazer isso bem, tem de existir um misto de liderança, força e compreen­
são. A liderança é importante, mas temos de ter flexibilidade para incorporar
os contributos e ser humano para ver as diferenças das pessoas.
Estou há 15 anos a gerir este negócio e o meu pai tem sido o meu mentor ao
nível da tomada das decisões mais importantes, por exemplo.
Por fim, é importante ter alguma sanidade e distanciamento do negócio,
para manter a capacidade de tomar decisões de forma desapaixonada, o que
por vezes é útil e mesmo necessário. Outro conselho importante para gerir
um negócio é conseguir a estabilidade a outros níveis para nos equilibrar e ter
momentos de “escape”, em que estamos com a família, descansamos, fazemos
férias, etc.
Gostar do que se faz é o que pode fazer a diferença e gerar motivação todos os
dias, além de conferir mais energia e produtividade. N0 meu caso, quando não
estou a trabalhar “stresso” mais, bem como se não estou disponível ou acessível.
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / OS CINCO MAIS OA GESTÃO DIÁRIA 173

Para quem está a pensar criar um novo negócio, é determinante não descurar
fatores como uma boa ideia, ter um bom apoio ao nível financeiro, ter capaci­
dade de trabalho, rodear-se de pessoas que o acompanham e ter uma boa lide­
rança.

CONCLUSÃO

Não há receitas para empreender. Há pistas, boas práticas, erros a evitar, mas
não há receitas garantidas. Apesar de ser difícil traçar um caminho sem so­
bressaltos na direção do sucesso, indepen­
“HÃO HÁ RECEITAS PARA dentemente de como o sucesso for medido,
acredito que há preocupações essenciais a
EMPREEHDER. HÁ PISTAS, ter em conta e que passam pelo foco comer­
BOAS PRÁTICAS, ERROS cial, pela capacidade de gerir pessoas, pela
A EVITAR, MAS HÃO HÁ necessidade imperiosa de gerir recursos de
RECEITAS GARAHTIDAS'' forma criteriosa e eficiente, e de inovar, des­
de o primeiro dia.
Por definição, empreender é um exercício de tentativa e erro, de aprendizagem
constante, de capacidade de adaptação a inputs do meio envolvente e de génio,
de automotivação para permitir ultrapassar as dificuldades no percurso e de
rasgo, porque é na diferença competitiva que reside uma das principais chaves
da porta para a rentabilidade.
GESTÃO P U RA E DURA

GESTÃO E EXPANSÃO
DE NEGÓCIOS NAS T.l.
RUI PEREIRA
COFUNOADOR E VICE-PRESIDENTE DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS DA OUTSYSTEMS

A transformação que Portugal está a passar ao nível do empreendedorismo é no


mínimo emocionante. Uma transição de uma fase, onde só uma minoria muito
arrojada parecia ter a força de vontade e ambição para criar os seus próprios
negócios, para uma outra fase, já com cerca de cinco anos, onde se assiste aos
primeiros sinais de uma comunidade vibrante e dinâmica.
Acelerada pela crise, esta nova fase reflete igualmente o impacto do galopan­
te desemprego na nossa sociedade, mas igualmente a monotonia das carreiras
corporativas, muitas sem inovação, sem crescimento e sem oportunidades de
evolução e realização. Os jovens, mas também
os menos jovens, seguem as suas aspirações e
m£ 0 CAMINHO QUE embarcam na oportunidade de fazer algo dife­
DEVEMOS PERCORRER, rente, sonhando com uma realização pessoal,
CRIANDO MAIS um desafio profissional e uma promessa fi­
COMPETÊNCIAS, MAIS nanceira muito diferente da que têm hoje.
CASOS DE SUCESSO, Atualmente, no panorama de startups de base
MAIS VISIBILIDADE tecnológica, sucedem-se as incubadoras e os
concursos de ideias que procuram as mais pro­
INTERNACIONAL
missoras, bem como os programas universi­
E UM MAIOR IMPACTO tários de criação de startups. Aumentou todo o
NA SOCIEDADE” debate da nossa sociedade sobre o empreende­
dorismo nomeadamente nos media, bem como
todo um conjunto de pessoas que promovem, contribuem e suportam a nova vaga
de empreendedores e de empresas ambiciosas em Portugal. É o caminho cer­
to que devemos continuar a percorrer, criando mais competências, mais casos
de sucesso, mais visibilidade internacional e um maior impacto na sociedade.
Será preciso grandes empresas nacionais e multinacionais que veem nas no­
vas startups um veículo de mudança e inovação disruptiva. É preciso atrair mais
e melhores mentores internacionais que ajudem a antecipar erros, tragam
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÍO E EXPANSÃO OE NEGÓCIOS NAS T.l. 175

perspetivas novas e refrescantes, para assim desenvolver a nossa própria cul­


tura empreendedora.
E crucial atrair mais investimento interno e externo para financiar startups e
empresas de sucesso. Mas o outro lado da equação também é verdade, as em­
presas têm de o merecer, resolvendo problemas importantes com inovação ver­
dadeiramente disruptiva, com empreendedores sólidos e com empresas e pro­
dutos de impacto mundial. Cabe às startups e aos seus empreendedores ganhar
maturidade, acumular experiência relevante no arranque e no desenvolvimento
das suas missões, ser ambiciosos nos problemas que escolhem, ser flexíveis e
desenvolver as suas ideias em qualquer lugar e, decididamente, saber quando
parar.

A ORIGEM

A OutSystems é a minha segunda startup, tendo sido a Wedo Technologies a


minha primeira, lançada com gente incrível associada a uma visão muito ro­
busta de valor a longo prazo. Muito aprendi. A Wedo Technologies é hoje um
dos exemplos de topo no que respeita a liderança e ambição da nova geração de
empresas tecnológicas em Portugal.
É na OutSystems que tenho tido a oportu­
“AO LONGO DOS ANOS, A nidade de experienciar todas as emoções
OUTSYSTEMS ENFRENTOU de uma startup. Em 2001, cinco de nós lançá­
VÁRIAS DIFICULDADES, mos as bases da OutSystems numa garagem
MAS TEM SABIDO transformada em escritório partilhado por
várias empresas.
ADAPTAR, EVOLUIR E
A OutSystems desenvolveu uma plataforma
DESENVOLVER A SUA de software que permite às empresas criar, de
ESTRATÉGIA" uma forma rápida e simples, as suas próprias
aplicações de negócio, dotando-as de agili­
dade para executar os seus próprios processos de negócio de um modo diferen-
ciador e inovador. Esta tecnologia é patenteada e sua propriedade intelectual
exclusiva.
A OutSystems nasce originalmente do desejo de dar às empresas a possibilida­
de de customizar de forma simples, através da Internet, os seus próprios siste­
mas ERP empresariais que na altura, acreditava-se, estariam em transição para
os denominados ASP - Application ServiceProviders. N0 início, o objetivo era cap­
tar as oportunidades que a indústria de telecomunicações oferecia, a promessa
dos serviços de dados assentes na tecnologia UMTS.
176 A ALMA 00 NEGÓCIO

Infelizmente, o UMTS não foi adotado em escala pelos consumidores e a


OutSystems teve de se adaptar muito rapidamente a um novo contexto. A
OutSystems acreditou então que poderia dotar as empresas de uma agilidade
sem precedentes, que não tinham, e que era é imprescindível desenvolver e
aplicar no seu negócio.
Ao longo dos anos, a OutSystems enfrentou várias dificuldades, mas tem sa­
bido adaptar, evoluir e desenvolver a sua estratégia, executá-la da melhor for­
ma, com um conjunto de pessoas e competências adquiridas absolutamente
incríveis e arrojadas que nos permitiram chegar onde hoje estamos.
Ter o privilégio de acompanhar o percurso da OutSystems desde a sua ori­
gem e manter os ensinamentos fechados é simplesmente injusto, em especial
para uma comunidade de startups em maturação e para todos aqueles que pros­
peram nas suas empresas a partir de Portugal. Este testemunho é uma pequena
retribuição aos empreendedores irrequietos, curiosos e diferentes pelo benefí­
cio pessoal que tenho retirado deste percurso: equipa incrivelmente talentosa,
cultura única, clientes pioneiros e investidores da OutSystems, a quem muito
agradeço.

GESTÃO 00 NEGÓCIO

Os negócios são um veículo para alcançar uma missão e resolver um problema


que irá beneficiar muitas pessoas ou empresas. Uma visão articulada para al­
cançar uma missão é muito poderosa, toma-se um propósito, uma motivação
e uma razão de existência para todos os en­
volvidos, investidores, colaboradores, clien­
“A MISSÃO É A ALMA 00 tes e parceiros de negócio. A missão é a alma
NE6ÓCI0. UMA EMPRESA do negócio. Uma empresa sem uma missão é
SEM UMA MISSÃO É UMA uma empresa sem alma.
EMPRESA SEM ALMA" Infelizmente, definir uma missão e criar uma
visão prática, consistente, articulada e rele­
vante é tudo menos simples. É através de um percurso de muito trabalho, trans­
parente, honesto e muito iterativo que esta visão se vai tornando real. As em­
presas aproximam-se da sua visão através de uma execução perfeita das suas
estratégias ao longo do tempo.
Na base de uma estratégia bem conseguida está o talento. Com o talento do
empreendedor ou da equipa de gestão, é possível escolher a direção e os cami­
nhos que permitem alcançar a visão. As estratégias também mudam, ajustam-se,
refletindo-se ao nível operacional, nas competências humanas que se adquirem,
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T.l. 177

na oferta que se define, nos meios colocados à disposição e nas relações que se
estabelecem. A estratégia demora tempo a surtir efeito, é uma prescrição que
terá de ser acompanhada por uma disciplina rigorosa de execução ao longo do
tempo, tendo de ser constantemente verificada e ajustada se necessário.
A execução acompanha a estratégia. A execução é diária, é de todos e afe­
ta tudo o que fazemos. A execução são ações concretas que a empresa realiza
através dos colaboradores, de tecnologia e dos processos que visam alcançar os
objetivos da estratégia.
Com a execução vêm as métricas, que in­
“0 TALENTOA RESILIÊNCIA dicam o sucesso da estratégia, que mos­
EA PERSISTÊNCIA DO tram a velocidade e os parâmetros de exe­
EMPREENDEDOR NESTA cução, assim como os resultados obtidos.
FASE SÃO FUNDAMENTAIS Os resultados são alcançados através de
uma execução perfeita, assentes numa es­
PARA EXECUTAR COM tratégica certa que nos aproxima cada vez
SUCESSO" mais da visão da empresa.
A compreensão e articulação desta ca­
deia visão>estratégia>execução é fundamental, bem como a sua implementa­
ção através do talento e competências da equipa, envolvida numa cultura ins-
piradora seguida por todos.
As novas startups, eminentemente de base tecnológica, devem concentrar muito
do seu tempo inicial na validação de que o problema que tentam resolver é rele­
vante e que têm um mercado que pode ser satisfeito com esse produto ou serviço.
Muitas das startups não conseguem simplesmente encontrar um mercado rele­
vante, suficientemente grande e que pague efetivamente pelo produto ou serviço.
Só com um mercado validado se pode pensar em realizar o sonho da empresa.
Numa fase de arranque, inicial, a visão estratégica está em constante forma­
ção. Vai sendo desenvolvida de acordo com as diversas etapas alcançadas pela
empresa. A primeira grande etapa é conseguir ajustar o produto ou serviço ao
mercado que serve. O produto ou serviço visa ser reconhecido pelo mercado,
tornando-se um bem essencial e indispensável onde há clientes que pagam
para o adquirir. Esta é uma etapa muito complexa e longa, que muitas das startups
e empresas já estabelecidas não conseguem ultrapassar, pois estão em merca­
dos pequenos ou mercados que não dão relevância à oferta da empresa.
O talento, a resiliência e a persistência do empreendedor nesta fase são fun­
damentais para executar com sucesso, conseguir contornar barreiras muito
rapidamente e ajustar-se às necessidades do mercado. Qualquer pessoa pode
criar efetivamente uma nova empresa, é simples e fácil, mas nem todos
178 A ALMA 00 NEGÓCIO

conseguem criar uma empresa de sucesso.


Existem inúmeros fatores que determinam o sucesso ou insucesso de uma em­
presa. A capacidade que a equipa de gestão tem de combinar um pensamento
estratégico com a capacidade de executar de forma rápida e certa é fundamental. O
talento da equipa ou do empreendedor faz muita diferença, conseguir distinguir
o importante do acessório e ser capaz de executar de uma forma consistente e
obstinada são fatores presentes nas empresas e equipas de sucesso.
A gestão diária de qualquer negócio é um desafio para qualquer gestor. A
quantidade de atividades, de interações e de decisões que se realizam e to­
mam diariamente é absolutamente incrível.
*A CAPACIDADE QUE É muito comum encontrarmos equipas de
gestão com um dia-a-dia bastante atarefa­
A EQUIPA DE SESTÃO
do e extremamente absorvente, sem tem­
TEM DE COMBINAR po para nada. O que encontramos regular­
UM PENSAMENTO mente nestas situações é uma gestão sem
ESTRATÉ6IC0 COM A prioridades, desfocada e muito operacional.
CAPACIDADE DE EXECUTAR Resulta muito frequentemente na estagna­
DEFORMA RÃPIDA E ção ou progressão muito lenta da empresa.
CERTA É FUNDAMENTAL" A frustração é diária, apesar de todo esforço
colocado.
A gestão diária de uma empresa tem, em primeiro lugar, de se concentrar nas
atividades que contribuem diretamente para os seus objetivos estratégicos. A
segunda questão é priorizar as atividades de acordo com o impacto que têm nos
objetivos: realizar o menor esforço/custo para obter o maior benefício e impac­
to nos resultados.
A responsabilidade que todos os colaboradores assumem, independente­
mente da sua posição na empresa, de continuamente assegurarem que o que
estão a fazer é de facto importante para os objetivos do negócio, é uma das ca­
racterísticas críticas de uma empresa de sucesso.
Diariamente todos os colaboradores podem sentir e dizer que estão no cami­
nho certo, que estão mais próximos da visão e que parte desse progresso é da
sua responsabilidade. Esta forma de se estar numa empresa só é possível quan­
do há uma cultura comum alinhada com a ambição e objetivos da empresa.
O grande desafio é que há muito mais espinhos do que rosas. As estratégias
não funcionam, os clientes não compram, ninguém sabe que existimos, o di­
nheiro é pouco e o insucesso está mais próximo do que o sucesso. A disciplina,
a resiliência, aliadas à capacidade de adaptação, são centrais numa equipa de
elevado desempenho. A capacidade de lidar com as adversidades e ajustar ao
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO OE NEGÓCIOS NAS T.l. 179

mercado, todos os dias, é efetivamente uma boa parte do caminho de um gestor


ou de um empreendedor de uma startup.

MERCADO E CONCORRÊNCIA

Uma empresa precisa de funcionar, de operar num mercado. Precisa de ter uma
audiência que compre os seus produtos ou serviços porque lhe vai resolver um
determinado problema importante.
Os mercados, compostos por consumidores ou empresas, podem escolher
entre vários produtos e serviços alternativos para resolver as suas necessida­
des. Cabe a cada empresa destacar-se com uma proposta de valor mais rele­
vante, mais apelativa e diferenciadora.
Os clientes, organizados em segmentos de mercado, são efetivamente cen­
trais no sucesso ou insucesso de uma empresa. Sem clientes que paguem um
produto ou serviço, não há empresa. É por isso que a primeira fase de uma em­
presa é ter um produto ou serviço desejado pelo mercado e nada mais se poderá
fazer enquanto não houver uma correspondência de interesses entre o mercado
e a oferta. As empresas que não conseguem provar esta ligação com o mercado
não estão em condições de crescer, escalar ou acelerar o seu desenvolvimento.
A concorrência é um elemento importante. É particularmente relevante no
processo de formação de uma empresa, pois ficamos a saber quais as capaci­
dades e valências já instaladas no mercado e como nos podemos posicionar de
forma a captar o máximo desse mercado com o mínimo de concorrência.
No entanto, quando se executa uma estraté­
gia, a olhar para a frente, a desenvolver ini­
“POUCOS
ciativas, relações e ações no terreno, a con­
EMPREENDEDORES corrência é na sua grande generalidade uma
PERCEBEM A DIMENSÃO distração. A concorrência tem certamente os
E IMPACTO DA ESCOLHA seus momentos de atenção, nas (re) avalia­
ções estratégicas ou de marketing, nos com­
DO MODELO DE PREÇOS bates diários em certos tipos de negócio, mas
CERTO” não se opera nem se responde à concorrência
mais do que ela merece. Falar, seguir e atuar
de acordo com a concorrência resulta sempre numa estratégia perdedora, em
algo não diferenciador e insustentável. É fundamental manter o foco no cami­
nho que se está a percorrer e não nos distrairmos com a concorrência.
Todos os negócios, a certa altura, necessitam de definir um modelo de preços
para as suas ofertas de produtos e serviços. O estabelecimento de um preço,
180 A ALMA 00 NEGÓCIO

certamente nas empresas de base tecnológica, é uma combinação de arte com


experiência. A forma de reduzir a incerteza do preço certo passa por um conjun­
to alargado de testes diretos no mercado.
Poucos empreendedores percebem a dimensão e impacto da escolha do mo­
delo de preços certo para o crescimento e futuro da empresa. O modelo de pre­
ços, assim como os preços concretos, tem um impacto fortíssimo nos resulta­
dos de uma empresa. Pode ser responsável por um acréscimo sobre as receitas,
reportado entre dois e quatro por cento, ou funcionar como um entrave ao de­
senvolvimento de uma estratégia definida.
O modelo e os preços estão associados ao posicionamento da marca junto
dos segmentos-alvo e são normalmente formados e influenciados pela indús­
tria, práticas correntes, concorrência, intuição e situações diárias de vendas.
Os preços e o modelo em que se inserem têm de ser pensados de forma muito
cuidada através de inúmeras validações de mercado até se atingir a estabilida­
de. A validação de preços é um processo continuado que recebe inputs de diver­
sas fontes. Muitas das abordagens correntes à formação de preços passam por
escolher um modelo de pricing comum na indústria e definir preços reduzidos
ou baixos. Ora, concorrer com base no preço baixo é uma estratégia que,
regra geral, não traz benefício nem sustentabilidade ao negócio.
O receio que muitos empreendedores e gestores têm de perder negócio
por terem preços altos condiciona a estratégia e são levados a definir preços
sistematicamente baixos. Uma cultura
de preço baixo culmina naturalmente
"UMA EXCELENTE
num produto percecionado como de bai­
FORMA PARA OS xo valor, onde o preço poderá ser sempre
EMPREENDEDORES negociável aos olhos dos clientes. Preços
DESCOBRIREM E baixos com produtos de alto valor perce­
cionado é normalmente uma combina­
AFINAREM OS PREÇOS ção só acessível às empresas que operam
É DISCUTI-LOS COM OS em grande escala e com operações muito
PRIMEIROS CLIENTES” eficientes.
E necessário compreender o valor que o
produto ou serviço tem para o mercado-alvo e adequar os preços ao valor
percecionado, gerindo de forma muito rigorosa descontos e promoções. O
preço é também um poderoso sinal enviado para o mercado, determinando
ou reforçando o posicionamento da marca. É por isso que a formação e ma­
nutenção de preços têm de ser cada vez mais uma função essencial e crítica
na empresa, em startups ou empresas em crescimento.
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO OE NEGÓCIOS NAS T.l. 181

Uma excelente forma para os empreendedores descobrirem e afinarem


os preços é discuti-los com os primeiros clientes, ou mesmo potenciais
clientes. É crucial fazê-lo de uma forma estruturada e disciplinada, que
permita tomar decisões com base em factos e evidências e não na intuição.
Fale com potenciais clientes que não compraram os seus produtos ou
serviços e averigúe o valor percecionado do produto para o cliente e o pre­
ço que estaria disposto a pagar. Perguntar aos clientes o que pensam dos
produtos e serviços é uma via simples com resultados muito práticos.
Outra excelente forma de calibrar preços e modelos é fazer inquéritos aos
segmentos-alvo de forma sistemática e periódica, permitindo validar os
preços em vigor e ganhar conhecimento extra sobre o seu mercado. Definir
o preço é hoje uma arte, mas pode e deve ser cada vez mais uma ciência,
com disciplina de execução para se alcançar uma compreensão sistemática
da causa/efeito de modificações aos preços.

CASHFLOW i REPUTAÇÃO

As empresas precisam de dinheiro, para investimentos e para poderem operar.


A gestão rigorosa do cashflow é uma disciplina importante, agora e sempre, em
qualquer tipo de empresa. No arranque de uma empresa, onde o dinheiro não
abunda, é crucial que seja usado da forma que mais a beneficia.
As limitações de cashflow levam inúmeras
empresas a criar situações complexas de in­
"A REPUTAÇAO
cumprimento perante colaboradores e par­
t UMA CARACTERÍSTICA ceiros de negócio.
FUNDAMENTAL NOS Hoje, na minha forma de ver e fazer negócios,
NEGÓCIOS D E H OJE" a ética e a conduta profissional são valores a
honrar e devem ser preservados ao longo do
tempo. As empresas encontram dificuldades, certamente que sim, mas o res­
peito e a reputação de uma empresa, da sua gestão e dos seus colaboradores
é criada pela forma como as empresas tratam os seus colaboradores, clientes
e parceiros. As empresas que culturalmente não adotam princípios de trans­
parência, ética e honra perante os seus compromissos devem muito provavel­
mente encerrar as suas operações.
A reputação é uma característica fundamental nos negócios de hoje. A atua­
ção dos colaboradores contribui fortemente para a reputação de uma empresa,
permitindo ao mercado criar uma determinada perceção e imagem da mesma.
A má reputação tem um impacto negativo com um preço bastante elevado para
182 A ALMA DO NEGÓCIO

uma empresa. Afasta as boas relações entre parceiros, afasta o talento, afasta
potencialmente os bons negócios e afasta as boas condições financeiras que o
mercado poderá oferecer.
As redes sociais refletem a imagem de uma empresa. É muito simples e rá­
pido o mercado conhecer por dentro a reputação de uma empresa quando esta
se comporta negativamente. A Internet torna tudo muito visível e complicado.
A reputação da sua empresa depende em boa medida da cultura estabelecida
que influencia os atos de todos os colaboradores. A melhor forma de garantir
uma boa reputação é assegurar que a cultura, a personalidade, da sua empresa
é um ativo único que zela pela reputação da mesma.

FINANCIAMENTO

Muitas das startups financiam-se inicialmente através de dinheiro pessoal,


de amigos e família, permitindo dar os primeiros passos e alcançar as pri­
meiras etapas. Mais tarde procuram outras formas de financiamento, como
os Business Angels, a banca e o capital de risco. Raramente um novo negócio
na área das tecnologias de informação, em particular empresas de produto,
conseguem chegar longe só com o capital
inicial. Requerem mais investimento para
“TODAS AS INTERAÇÕES alcançar etapas seguintes e provar que o
E MOMENTOS COHTAM problema que pretendem resolver é de
PARA QUE OS facto relevante e tem um mercado com­
INVESTIDORES FORMEM prador.
UMA OPINIÃO SOBRE OS Após o capital inicial, os empreendedores
procuram outras fontes de financiamento
EMPREENDEDORES que lhes permitem entrar numa segunda
E OS SEUS PROJETOS” etapa de crescimento. Esta etapa deve ser
preparada tendo em conta que irá ser ne­
cessário no mínimo seis a nove meses até à obtenção do tão desejado dinhei­
ro extra.
Este processo de angariação de fundos é acompanhado por um esforço e dedi­
cação incrível, que levam os empreendedores aos seus limites de persuasão,
profissionalismo e adaptação às inúmeras adversidades que irão enfrentar
neste processo. O sucesso é em grande medida determinado pela qualidade
das interações junto dos investidores. Todas as interações e momentos con­
tam para que os investidores formem uma opinião sobre os empreendedores
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T.l. 183

e os seus projetos.
Mais do que ou além de uma ideia os investidores procuram empreende­
dores com características que provem que são capazes de transformar uma
ideia, provavelmente ingénua e incompleta, num negócio sustentável atra­
vés de um percurso cheio de desafios e dificuldades que terão de ultrapassar
a cada dia, com compromisso, profissionalismo e resiliência.
Os fundos QREN são também uma forma de colocar dinheiro numa empre­
sa. No entanto, devem ser vistos mais como uma recompensa e não como um
financiamento que sustenta o futuro da empresa. Este tipo de financiamento
acaba por ser muito imprevisível e estar associado a diversas restrições que
normalmente estão pouco alinhadas com o modelo de desenvolvimento da
empresa ou com a agilidade exigida na execução de uma estratégia.

MARKETING E VENDAS

Todas as empresas têm de ter um mercado, uma audiência suficientemente


grande que valorize os seus produtos e serviços e que os reconheça como ne­
cessários para os adquirir. As empresas, por
u M u rp ç n a u e u fíà CÇTÁ sua vez, procuram formas de se dar a conhe­
cer aos seus clientes, formas de captar a sua
SEMPRE 0 MARKETING " atenção até que esperançosamente o cliente
tome a decisão de compra. O processo cen­
tral que muitas empresas usam para gerar receitas, encontrar potenciais clientes
e vender os seus produtos ou serviços tem mudado muito pouco ou nada ao lon­
go do tempo.
A força comercial continua a crescer em número de pessoas e normalmente é
muito cara. Os comerciais continuam a angariar clientes através de chamadas
telefónicas a frio, a ter as mesmas ações de formação nos últimos 20 anos, com
resultados sempre imprevisíveis. O marketing continua muito divorciado das
vendas, com relativo impacto direto na atividade comercial, com uma tremen­
da incapacidade de provar o retorno do seu investimento e muito associado à
gestão de eventos e diálogo com os media. Como resultado, a geração de receitas
continua a ser um dos processos mais ineficientes e dispendiosos das empresas,
principalmente as que vendem a outras empresas.
As pessoas e as empresas efetivamente alteraram os seus hábitos e comporta­
mentos de aquisição de produtos e serviços. A Internet, a Google, as redes sociais e
a marcha continuada para uma sociedade digital está a mudar o binómio empresa-
184 A AUM DO NEGÓCIO

cliente. Este novo contexto permitiu aos clientes tomar decisões de forma bastante
autónoma, sem necessidade de apoio das usuais forças comerciais.
As novas empresas precisam de se adaptar a esta realidade ajustando-se aos
novos clientes, eminentemente informados, autónomos e decididos. O primeiro
aspeto crítico é a compreensão do ciclo de venda de um produto ou serviço que
tem de seguir um processo sistemático, bem definido, organizado em etapas, que
permita uma gestão das oportunidades de venda de forma totalmente previsível.
A venda toma-se assim uma função muito mais previsível, capaz de ser explicada
com detalhe, baseada em métricas e monitorizada ao longo do tempo. O domínio
do ciclo de venda e a forma como a ação comercial afeta o funil de oportunidades
permite olhar para a geração de receitas de forma muito mais eficiente e eficaz.
Um sinal evidente de que o processo de venda requer transformação é avaliar o
grau de incerteza das previsões de vendas num período. Outra evidência clássica são
as vezes que as datas de fecho de um negócio vão sendo alteradas ao longo do tempo.
Controlar o ciclo de venda toma-se, assim, um trabalho sistemático e discipli­
nado que não dependente mais de perspetivas únicas de cada elemento da força de
vendas. Criou-se um entendimento e um processo comum para avaliar o desenvol­
vimento das oportunidades de negócio.
Antes da venda está sempre o marketing. O novo marketing das organizações
deve estar sempre antes das vendas: dar a conhecer a marca a potenciais clientes
e tomar essa marca a preferência destes. O marketing hoje em dia, em particular
nas empresas B2B, opera no início do funil de oportunidades, atraindo visitantes e
qualificando-os de modo a que a força comercial os conduza até ao fecho do negó­
cio. Alinhando-se assim no processo de geração de receitas e participando ativa e
diretamente no ciclo de venda.
A capacidade que o marketing tem de atrair potenciais clientes sem conhe­
cimento prévio da marca e ser medido pela quantidade que atrai é essencial.
Posteriormente, a capacidade de colocar estes novos conhecedores da marca
a interagir com a mesma através das suas propriedades Web é também funda­
mental. Só assim, de forma massiva e sistemática, pode o marketing ajudar efe­
tivamente as vendas a fechar negócios junto de potenciais clientes.
A capacidade da equipa de gestão de estruturar um ciclo de venda completo
alinhando a função de marketing e de vendas no que respeita ao processo de ge­
ração de receitas terá uma vantagem operacional importante, que resultará em
receitas mais robustas e previsíveis.
Atualmente, no cenário português de startups existe um défice geral de ex­
periência operacional na integração de vendas com marketing especialmente
orientado para negócios de empresa para empresa. Contudo há bons exemplos
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T.l. 185

de mentores com experiência que podem apoiar empreendedores e equipas de


gestão em fase de desenvolvimento.
Mais uma vez não há fórmulas mágicas. Existem inúmeras outras áreas im­
portantes nas vendas e no marketing, mas a compreensão do ciclo de venda e
uma articulação profunda entre o marketing e as vendas culminam num processo
de geração de oportunidades e de receitas que acredito contribuírem fortemente
para a estratégia definida.

CULTURA

As empresas, como as pessoas, têm uma personalidade, um conjunto de valores,


uma cultura que determina a forma como são percecionadas e a forma como os
colaboradores se relacionam e atuam no mercado.
A personalidade da empresa aparece desde muito cedo, nasce pela mão do
CEO ou do empreendedor, é difundida pelos colaboradores que a adotam, a se­
guem e orientam a sua maneira de atuar de acordo com o que é a empresa. A
cultura é um ativo que é estabelecido pelos padrões de exigência de gestão e é
visível em todas as interações com o exterior, entre colaboradores e em todos os
comportamentos e atitudes diárias. Um único alinhamento conseguido através
de uma cultura singular provoca resultados simplesmente fantásticos, que ra­
pidamente são passados para o mercado e resulta geralmente numa vantagem
competitiva muito sustentável. A ausência de uma cultura distintiva correspon­
de normalmente a uma oportunidade perdida pela organização.
Os empreendedores e as equipas de gestão têm a responsabilidade de criar as
bases e desenvolver uma personalidade para a sua empresa, tornando-se o seu
melhor ativo. É o caso da OutSystems, cuja cultura e princípios podem ser des­
carregados e lidos no sítio da OutSystems com o nome de “The Small Book of
The Few Big Rules”.1 Como dizia um professor meu, “a cultura come a estratégia ao
pequeno-almoço”, evidenciando a importância vital da cultura numa empresa.

OPORTUNIDADES

As oportunidades procuram-se e desenvolvem-se com muito trabalho e disci­


plina. Surgem essencialmente como resultado das capacidades da gestão, atra­
vés da sua visão estratégia e de execução.

1) " 0 pequeno livro das poucas grandes regras” .


186 A AUM DO NEGÓCIO

As empresas desejam captar as oportunidades do mercado, mas só o podem


fazer quando têm um diagnóstico global, realista e detalhado do contexto em
que se inserem, antevendo possibilidades e alocando meios de forma prioritá­
ria. Compreender o contexto é fazer o trabalho de casa, estudando as situações,
hipóteses e executando cenários de forma consciente que permitam captar as
oportunidades identificadas.
Há fatores incontroláveis em todas as situações e, apesar de toda a prepara­
ção, somos confrontados com improváveis e nessa altura são as empresas com
mais capacidade de adaptação que irão estar melhor preparadas para todos os
grandes desafios. O risco também faz parte dos negócios, investindo ou deslo­
cando meios para iniciativas que eventualmente poderão falhar; no entanto, se
correrem bem, têm impacto positivo no crescimento da empresa. No entanto,
acredito que as oportunidades são a recompensa de muito trabalho estratégico e
operacional, combinado com o talento coletivo da empresa em executar de forma
perfeita.

CRESCIMENTO

Passadas todas as dificuldades da fase inicial de uma startup, que procura adap­
tar o seu produto ou serviço às necessidades dos seus potenciais clientes, en­
tramos na fase seguinte: afase de crescimento ou aceleração da empresa.
A característica fundamental desta nova fase é a escala e a preparação para a
escala. São quatro os fatores-chave na preparação para a escala:
Construir uma proposta de valor para o crescimento, que destaca os benefícios
do produto ou serviço que foram valorizados
“A CARACTERÍSTICA pelos clientes da primeira fase. É necessário
FUNDAMENTAL DESTA escolher os benefícios dos clientes que com­
praram o produto ou serviço e que dependem
NOVA FASE t A ESCALA dele para resolver um problema. A proposta de
E A PREPARAÇÃO PARA valor é materializada por uma oferta de produ­
A ESCALA ” to e/ou serviço completa, bem definida, muito
simples de explicar e de entender, que realce o
posicionamento da empresa nesta fase de crescimento.
O segundo elemento é o modelo de negócio, para otimizar a captação das
receitas geradas pela maioria dos utilizadores que efetivamente pagaram pelo
produto na primeira fase. Pretende-se afinar o modelo de preços de forma a
atrair o maior número possível de clientes com a nova proposta de valor.
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T.l. 187

Em terceiro lugar, estabelecer e automatizar processos, que permitam reali­


zar as operações de forma eficiente e eficaz, permitindo que se repitam sempre
com os mesmos resultados. A monitorização dos processos através de métri­
cas é também fundamental num processo de escala de operações. A focalização
inicial deve ser nos processos de venda, marketing e serviços, pois são essen­
ciais para a geração de receitas em escala.
Finalmente, a questão das competências. As equipas de gestão, ao chegarem
a esta fase, têm de reavaliar as suas valências, assim como as competências de
toda a empresa. A fase de aceleração exige competências diferentes, tendo em
conta a natureza distinta das atividades em cada fase. Identifique as compe­
tências e comportamentos necessários na nova fase de aceleração da empresa.

INOVAÇÃO

As empresas nascem e crescem, executando a estratégia certa aliada a uma exe­


cução perfeita. O crescimento é mais lento do que o esperado, os clientes não
compram como pensávamos e os resultados tardam em aparecer. Estas questões
são parte da alma do negócio, a capacidade de adaptação é crucial. A inovação é
a base de muitas das recuperações das empresas, permitindo voltar a encontrar o
ritmo e os resultados no mercado.
A inovação pode materializar-se sob diversas formas: novas perspetivas de re­
solver velhos problemas, uma equipa de gestão que traz uma cultura de inovação,
um novo produto ou serviço que simplesmente resolve, mais rápido, mais barato,
um novo ou melhor processo, entre muitas outras formas.
As inovações incrementais ocorrem todos os dias e só é possível com uma cul­
tura de empresa que focalize os colaboradores nesse constante desconforto do
porquê das coisas. A empresa tem de criar um ambiente de colaboração e inova­
ção, investindo, reconhecendo e levando para o mercado as pequenas inovações.
No outro extremo temos as inovações disruptivas, capazes de reinventar o seu
negócio colocando-o numa rota de crescimento ou captando novos mercados e
audiências. A capacidade da equipa de gestão e dos seus acionistas de conseguir
facilitar esta inovação é crucial para o sucesso.
Nem todas as empresas terão condições para criar inovações disruptivas. Pre­
cisam de investimento, bem como da atenção de acionistas e da equipa de ges­
tão. Um projeto de inovação mais radical requer uma equipa dedicada que terá o
seu espaço e tempo para desenvolver a sua ideia. Estas equipas têm, no entanto,
de ser lideradas pelas melhores pessoas para o projeto, que representam uma
188 A MIM DO NEGÓCIO

nova forma de pensar, de ver os problemas e que têm a capacidade de estabe­


lecer pontes com o negócio diário da empresa. Será como uma startup que vai
até à fase de aceleração. Atingindo esta fase, a inovação é transferida para as
operações diárias na empresa, é disseminada pelos colaboradores gerando im­
pacto e muitas vezes algum desconforto. A gestão da mudança torna-se agora
fundamental, podendo ser gerida através de colaboração entre a nova equipa de
inovação e as equipas do dia-a-dia.
E a inovação radical que consegue criar mudanças significativas numa empre­
sa, mas é a inovação incremental diária, feita por todos, que permite uma execu­
ção perfeita.

CONCLUSÃO

Cada negócio é uma jornada. Cada um tem a sua própria alma. Não há fórmu­
las mágicas de sucesso garantido, há trabalho e muito.
As minhas notas refletem nada mais do que a minha experiência e perspetiva
pessoal. Para alguns serão bem-vindas. Para
“CADA NEGÓCIO É UMA outros serão incompletas, pois cada jornada é
i n n tt ã n ã A if ij uma múnica com preocupações e vivência distintas.
i
JUKnAUn. LnU n Ulfl It lr l Como em todos os caminhos da vida, este per-
A SUA PRÓPRIA UM A” curso não se percorre sozinho. A humildade,
a transparência e a partilha entre empreende­
dores, equipas de gestão e mentores são âncoras fundamentais num trajeto tão
solitário como a criação de um negócio.
Muitos dos negócios não irão sobreviver, devem terminar rapidamente.
A crise será certamente responsável por várias destas vítimas. No entanto,
os negócios falham porque não se fizeram as escolhas certas na altura certa,
porque o seu produto ou serviço não é suficientemente relevante para que al­
guém pague por ele e, como tal, não merece sobreviver. Mas a vida continua.
E venha o próximo negócio...
PARTE

REFLEXÕES PARA 0 FUTURO

CAPÍTULO 6
O N O V O E M P R E E N D E D O R IS M O

CAPÍTULO 7
A P R EN D ER COM OS ER R O S E ED U C A Ç Ã O

C APÍTULOS
EMPREENOER NOS EUA, AS DIFERENÇAS

CONCLUSÃO
CfcPftUlO 6

îjw tti» ® *®
0 NOVO E M P R E E N D E D O R I S M O

UMA BOLHA CHAMADA


“ EMPREENDEDORISMO”
INÊS SILVA
COFUNOAOORA DA STARTUP X. ONDE ESTÃO IHCUflOOS OS PROGRAMAS STARTUP PIRATES. STARTUP TOUR E STARTUP
EXCHANGE PROGRAMME. DINAMIZAOORA DO OPO STARTUP WEEK

‘‘Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou idealiza novos métodos com o ob­
jetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos ou quaisquer atividades de organização
eadministração" - Via Dicionário Priberam da Língua Portuguesa

Em Portugal o empreendedorismo é uma realidade recente. Sempre tivemos bons


empresários e grandes empresas, mas o conceito de empreendedorismo apare­
ceu em 2009/2010 ligado às áreas das tecnologias e ajudou a criar toda uma nova
economia até então inexistente. YouTube, Facebook e Twitter representaram um
papel preponderante no aparecimento e crescimento do empreendedorismo em
Portugal.
De repente, o que se fazia em Silicon Valley, Nova Iorque, Berlim ou Londres
passou a estar facilmente acessível a partir de Portugal. De repente, o mundo das
startups e da tecnologia abriu-se a um conjunto ainda pequeno de pessoas em
Portugal que foram pioneiras no “passa a palavra” e a importar conceitos que não
existiam no nosso país. As TED Talks e depois os eventos TEDx tiveram um papel
extremamente importante ao espalharem ideias, mas acima de tudo ao informa-
lizarem o conceito de conferência e o networking.
O ano de 2010 foi o grande arranque do empreendedorismo em Portugal.
Eventos como o TEDxO’Porto, TEDxEdges, TEDxLisboa, SWITCH Conference,
Shift Conference ou as Talks 2.0 foram pioneiros e conseguiram juntar uma co­
munidade de early adopters que se apaixonaram pelo mundo do empreendedoris­
mo e das startups e se tornaram os seus embaixadores. Em 2010, era interessante
encontrarmos (quase) sempre as mesmas pessoas nos eventos, que muitas ve­
zes não se conheciam antes de 2010, mas que, por terem a mesma paixão pelo
empreendedorismo, se conheceram e começaram a respeitar e eventualmente a
trabalhar juntas.
Desde esta altura tudo evoluiu. Aquilo que era uma subcultura transformou-se
numa comunidade mais forte e alargada. A falta de iniciativas e conferências deu
IS «M IM DO NEGÓCIO

lugar a um sem número de iniciativas, grandes e pequenas, públicas e privadas,


espalhadas por todo o país. A crise económica, sentida especialmente desde fi­
nais de 2009 e agravada nos últimos anos, veio incentivar a propagação de ainda
mais iniciativas e veio também incentivar um papel mais ativo do Estado, através
da criação, por exemplo, do Programa +Empreendedorismo +Inovação ou Portu­
gal Ventures.
Em 2013, destacam-se no nosso panorama empreendedor iniciativas como o
Factory Business Center, a UPTEC, o Startup Pirates, o Ineo Weekend, o Instituto
Pedro Nunes, o So Pitch, a Startup Lisboa, a Beta-i e a Fábrica de Startups, entre
muitas outras. Estas organizações, algumas públicas outras privadas, apresen­
tam iniciativas com públicos-alvo e objetivos diferentes, mas todas acabam por
contribuir para o desenvolvimento da comunidade empreendedora portuguesa.
De seguida, apresento o perfil e os objetivos de cada uma:
1) Factory Business Center: espaço de coworking nascido em Braga, pela mão de
Tiago Gomes Sequeira, que se tem destacado pela atividade e dinamismo que
apresenta. É o principal polo de iniciativas empreendedoras na região de Braga.
2) UPTEC: incubadora da Universidade do Porto, conta com mais de cem em­
presas espalhadas pelos Poios: Tecnologia, Indústrias Criativas e Mar. Tem um
papel preponderante na promoção e facilitação do empreendedorismo no Porto.
3) Startup Pirates: programa de aceleração de uma semana, que combina
worhshops e mentoria com o objetivo de ajudar empreendedores em potência a
passarem de uma ideia a um negócio. Nascido no Porto em 2011, está neste mo­
mento presente em mais de dez países.
4) Ineo Weekend: programa de aceleração de um fim de semana em que startups
em fase inicial têm acesso a mentores experientes e investidores.
5) Instituto Pedro Nunes: uma das mais antigas incubadoras nacionais, o IPN foi
em 2010 considerado a melhor incubadora do mundo.
6) So Pitch: o So Pitch junta empreendedorismo e empregabilidade, através da
capacitação dos seus participantes com ferramentas que os tornam mais fortes
no mercado de trabalho.
7) Startup Lisboa: apesar de recente, a Startup Lisboa é uma das incubadoras mais
dinâmicas de Portugal e em maior crescimento. É o epicentro do empreendedo­
rismo na cidade de Lisboa e a maior impulsionadora da “Lisboa, Startup City”.
8) Beta-i: associação sem fins lucrativos, responsável por inúmeras iniciativas
que vão desde a inspiração até à aceleração. Tem como iniciativas mais emble­
máticas o Silicon Valley Comes to Lisbon e o Lisbon Challenge.
9) Fábrica de Startups: é um acelerador de empresas que ficou conhecido por ter
“democratizado” o acesso ao empreendedorismo através do Energias de Portugal,
programa de aceleração em parceria com o semanário Expresso que teve muita
visibilidade nos media e que conseguiu chegar a novos públicos.
Todas estas iniciativas têm/tiveram impacto no ecossistema de empreende-
dorismo nacional. Temos cada vez mais e melhores startups, temos cada vez mais
startups globais, começamos a ter investidores internacionais a virem a Portugal
fazer prospeção de oportunidades e o ecossistema português começa a afirmar-
-se no panorama internacional.
Estes três momentos vieram mostrar a vitalidade do ecossistema de empreen-
dedorismo nacional:
1) Em 2011, a TalkDesk, startup portuguesa nascida em Lisboa, foi selecionada
para o soostartups, um dos melhores aceleradores do mundo localizado em Sili­
con Valley, sendo que no final do programa recebeu investimento de investidores
norte-americanos e foi considerada uma das startups com maior potencial.
2) Em novembro de 2012, três startups portuguesas, a Holei9, a Qamine e a
Crowdprocess, foram selecionadas para o Seedcamp, o melhor acelerador
europeu.
3) A Farfetch, empresa fundada por um português residente em Londres, mas
com o centro de desenvolvimento em Guimarães, conseguiu 33 milhões de euros
de investimento e tem-se notabilizado como uma das principais plataformas de
e-commerce de produtos de luxo do mundo.
Três exemplos não são suficientes, mas mostram que o ecossistema de startups
português, apesar de ainda pouco maduro, já começa a apresentar alguns casos
de sucesso que são promissores daquilo que aí pode vir.

PROBLEMAS

Apesar desta perspetiva otimista, têm surgido alguns problemas. O ecossistema


de startups nacional está povoado de iniciativas pouco transparentes, com objeti­
vos e posicionamento ambíguos. Temos também o problema dos One-time shows.
Muitas iniciativas acontecem apenas uma vez, sem existir uma lógica de conti­
nuidade e impacto no médio e longo prazo. Os seus promotores querem estar en­
volvidos na comunidade de startups, mas raramente se preocupam com o impacto
que estão a ter ou a importância da sua iniciativa para o público-alvo.
Tem ainda surgido alguma rivalidade entre as iniciativas. Se por um lado te­
mos iniciativas sem fins lucrativos, por outro temos iniciativas com fins lucra­
tivos; e se por um lado temos iniciativas estanques no tempo, por outro temos
iniciativas que visam perdurar no tempo e assim é inevitável, mais cedo ou mais
tarde, o choque entre estes dois mundos.
194 A «UNA DO NEGÓCIO

Independentemente das iniciativas e dos seus sucessos e insucessos, as peque­


nas comunidades locais e empreendedoras têm crescido e se fortalecido e, hoje,
podemos encontrar em cidades como Porto, Braga, Coimbra e Lisboa comuni­
dades em crescimento, unidas, a trabalhar
“AQUILO QUE ERA num só sentido e em que o espírito de en-
UMA SUBCULTURA treajuda impera.
TD AUCm D U flII C f UIIUA 0 comunidades nao organizadas e sem
IK AN òrU KM U U -òt NUMA liderança que se mobilizam quando são ne-
COMUNIDADE MAIS FORTE cessárias, mas que se unem através de fortes
E ALARGADA” laços de ajuda e apoio. São estas comunida­
des que fazem toda a diferença e são o core de
qualquer ecossistema de empreendedorismo. Brad Feld, investidor e autor do li­
vro Startup Communities:BuildinganEntrepreneurialEcosystem in Your City, onde expli­
ca a sua “Boulder thesis”, diz: “Uma comunidade demora 40 anos a desenvolver-
-se, a partir de hoje”. É este espírito de constante crescimento e aprendizagem
que torna as comunidades o fator crítico do sucesso de qualquer ecossistema de
empreendedorismo.

ECOSSISTEMA A MELHORAR

Silicon Valley é o maior e mais desenvolvido ecossistema de startups do mundo.


As maiores e melhores startups e as grandes empresas da última década nasceram
lá e, apesar da grave crise de 2001 (dot.com crash), este centro de empreendedoris­
mo rapidamente cresceu e voltou a prosperar. Não existe outro que se lhe com­
pare e o seu surgimento e crescimento deu-se devido a um conjunto de fatores
irrepetíveis e irreplicáveis. Numa segunda linha, temos Nova Iorque, Londres,
Telavive, Los Angeles e Berlim. São grandes epicentros de empreendedorismo
por direito próprio. O seu aparecimento e desenvolvimento são mais recentes,
mas estão a ganhar alguma pujança, sendo que têm formas muito próprias de se
desenvolver. Cedo perceberam que não devem imitar o exemplo de Silicon Valley,
mas encontrar formas de prosperar tendo em conta os recursos financeiros e o
talento que possuem.
Portugal está numa quinta linha. Apesar dos progressos referidos anterior­
mente, o empreendedorismo é um conceito recente em Portugal e ainda tem um
longo caminho a percorrer até se tornar maduro. Já muitas vezes se falou em criar
o próximo Silicon Valley em Portugal. N0 entanto, como referi anteriormente, o
que deu origem a Silicon Valley não pode ser replicado em Portugal, não por uma
questão financeira, mas por questões de oportunidade e timing.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / UMA BOLHA CHAMADA “ EMPREENDEOQRISMO” 195

Assim sendo, muito pode e deve ser feito, mas existem alguns problemas de
fundo que tornam este processo complicado e demorado:
1) Falta de engenheiros informáticos e web designers. As nossas universidades e
politécnicos não estão a formar jovens destas áreas em número suficiente para
satisfazer as necessidades do mercado. É contraproducente falar em falta de en­
genheiros e designers quando todos os dias somos assombrados pelos números
do desemprego. Mas existe um claro desequilíbrio entre o que o mercado procura
e o que as universidades estão a ser capazes de oferecer. Para além disso, e ao
contrário dos principais ecossistemas de startups, Portugal não consegue atrair
engenheiros informáticos e web designers do exterior, sendo assim difícil para as
startups crescer em número de recursos humanos.
2) Existência de um excessivo envolvimento do Estado na startup scene, nomea­
damente ao nível do investimento. Com a crise económica, o Estado viu no em-
preendedorismo a solução para a falta de crescimento do país e para as elevadas
taxas de desemprego. Ao facilitar o acesso ao investimento, ao crédito e a outros
apoios, o Estado está a dar incentivos errados para empreender e a aposta está
a ser feita na quantidade e não na qualidade dos projetos. Hoje existe a perce-
ção de que para montar um negócio é preciso investimento logo à partida e que
qualquer empresa está em condições de receber investimento. N0 entanto, isso
não é de todo verdade. Mais de 95 por cento das empresas que procuram inves­
timento não estão em condições de o fazer, pois não apresentam perspetivas de
crescimento que sejam interessantes para investidores à procura de duplicar ou
triplicar o seu investimento. O investimento de risco feito por Business Angels e
Capitais de Risco é muito específico e poucas empresas se qualificam para rece­
ber este tipo de investimento.
3) Os governos locais e as universidades viram nas incubadoras uma forma "fá­
cil" de resolver o problema da falta de empreendedorismo. Como já é habitual,
construímos infraestruturas para resolver um problema que vai muito para além
da falta de espaço para trabalhar. Neste momento, qualquer pequena cidade ou
concelho tem ou está a construir uma incubadora, ninho de empresas, polo em­
presarial ou espaço de coworking que estão ou vão falhar, pelo facto de serem ape­
nas escritórios e não espaços de apoio a startups com serviços que acrescentam
valor. Esta é a forma típica portuguesa de atirar dinheiro ao problema e esperar
que este se resolva por si.
4) Falta de cultura de investimento em tecnologia. Contam-se pelos dedos de
duas mãos os empreendedores, em Portugal, que fizeram fortuna em empresas
de base tecnológica. Assim, a maioria dos investidores/Business Angels provêm de
áreas mais tradicionais com diferentes conceitos de risco e necessidades de in­
196 A ALMA 00 NEGÓCIO

vestimento, existindo um desfasamento entre o que o empreendedor procura e o


que o investidor está disposto a dar.
5) A ligação entre empresas, universidades e empreendedorismo não funciona.
As universidades começam a reconhecer a importância do empreendedorismo;
no entanto, as suas principais iniciativas são lideradas por alunos e não pelo cor­
po docente. As empresas têm um papel muito pouco ativo nas universidades e
não exigem respostas para a desadequação
entre a oferta das universidades e a procura
“CONTAM-SE PELOS
do mercado de trabalho.
DEDOS D E DUAS MÃOS 6) Inexistência de uma
OS EMPREENDEDORES, de maioria das startups portuguesas demora
EM PORTUGAL, QUE demasiado tempo a dar o salto para o mun­
do. Raramente surgem startups direcionadas
FIZERAM FORTUNA EM para o mercado global logo à partida e, com
EMPRESAS D E BASE um mercado tão pequeno como o português,
TECNOLÓGICA" é difícil para as startups tecnológicas fazerem
prova de conceito em Portugal. Para além
disso, a procura de investimento no estrangeiro acaba por ser mais reativa do
que proativa. Quando investidores estrangeiros vêm a Portugal, todas as star­
tups procuram fazer pitch a estes investidores, mas não vemos startups nacionais
em eventos e conferências internacionais à procura de investimento.
7) Em Portugal existem casos de sucesso, como em qualquer outro país. N0 en­
tanto, não vemos estes casos de sucesso envolvidos com a comunidade e a ajudar
a comunidade a crescer (não estou a falar de recursos financeiros). Falta uma
cultura de dar de volta à comunidade e ajudar a geração seguinte a prosperar.
8) A comunicação social, apesar de mais atenta às temáticas do empreendedo­
rismo, continua a estar desinformada e acaba por comunicar sempre os mesmos
projetos, iniciativas e ideias. Não existem jornalistas especializados a acompa­
nhar a evolução dos projetos e organizações e faltam-nos blogues de referência
na área, apesar de já terem sido feitas algumas tentativas para os criar.
9) Por fim, é completamente inexistente a valorização do mérito e uma cultu­
ra que permita falhar. Enquanto país, a sociedade portuguesa é muito crítica e
exigente. Só o que vem do estrangeiro é que é bom e é incapaz de reconhecer po­
tencial em ideias e jovens iniciativas. Quando algumas pessoas ou iniciativas se
começam a destacar pela qualidade e resultados que apresentam, a sociedade é
(quase) incapaz de reconhecer valor e ajudar a potenciar. Preferimos pessoas e
organizações medíocres a uma sociedade que valoriza as pessoas pela qualidade
e dinamismo que apresentam e que é capaz de aceitar o falhar como um proces­
so natural para chegar ao sucesso. É complicado começar um projeto/empresa
em Portugal e isso deve-se acima de tudo às pressões sociais que são difíceis de
combater e aceitar.
Temos um longo caminho a percorrer. Muito tem sido feito para apoiar e faci­
litar o empreendedorismo em Portugal, mas este é um caminho de avanços e re­
cuos. O futuro do empreendedorismo em Portugal é uma incógnita, mas não será
por falta de iniciativas que o empreendedorismo não prosperará em Portugal.

0 FUTURO

Temos iniciativas facilitadoras de empreendedorismo, temos incubadoras, temos


financiamento estatal e temos pessoas com talento e qualificações. Mas, afinal,
o que podemos mais fazer para tornar Portugal um polo de empreendedorismo
reconhecido a nível internacional?
1) Precisamos de uma maior colaboração entre as diferentes iniciativas promo­
toras do empreendedorismo. Existe uma grande dispersão e afastamento entre
as iniciativas e é importante que se juntem e trabalhem tendo em conta objetivos
comuns. A OPO Startup Week é um bom exemplo disto mesmo. É uma iniciativa
que visa promover o empreendedorismo no norte e centro de Portugal e que re­
sulta da colaboração de mais de 70 pessoas e organizações públicas e privadas.
O objetivo é comum, o modo de implementação está definido, existe uma equipa
coordenadora e todos trabalham para ser um sucesso. Todas as pessoas e organi­
zações têm visibilidade e existe uma grande vontade de colaborar.
2) Precisamos de investidores mais experientes. Investidores que passaram pelo
processo de criação de startups de base tecnológica e que agora podem ajudar no­
vas startups, quer com dinheiro quer com conhecimento. Está a ser criada em Por­
tugal uma Angel School, um programa que visará a partilha de melhores práticas
e a aprendizagem conjunta entre Business Angels. Iniciativas como esta contribui­
rão para melhores decisões de investimento e mais apoio às startups.
3) Precisamos de menos intervenção do Estado. O empurrão do Estado e gover­
nos locais, numa primeira fase, é crucial. N0 entanto, é importante que a inicia­
tiva seja privada para ser mais sustentada e perdurar no tempo. O Estado tem e
deve continuar a apoiar as iniciativas privadas de empreendedorismo, pois estas
são mais eficientes e mais adequadas às necessidades do mercado.
4) É extremamente importante termos uma regulamentação fiscal e legal mais
“amiga” das startups. Os impostos portugueses e a sua instabilidade minam as
hipóteses destas pequenas empresas sobreviverem nos primeiros meses de vida
e complicam a atração de investimento estrangeiro.
198 A ALMA DO NEGÓCIO

5) Temos que celebrar mais os sucessos que vamos atingindo ao longo dos meses.
Somos excelentes a criticar, temos que ser muito melhores a celebrar os pequenos
sucessos que as startups atingem e os avanços que as comunidades vão fazendo.
6) Uma das nossas maiores necessidades é um caso de sucesso, um champion, uma
startup que tenha crescido e sido vendida e agora seja um exemplo que outros po­
dem seguir. Precisamos de um Mark Zuckerberg, um Jack Dorsey, um Steve Jobs
ou um Richard Branson. Alguém que inspire, que seja um exemplo próximo desta
nova geração de empreendedores e que esteja também próximo da comunidade.
7) E importante incluirmos Portugal na rota das grandes empresas tecnológicas
mundiais e na rota dos grandes investidores. Em 2012, a Rocket Internet sediou
o seu centro de desenvolvimento no Porto, contratando mais de 300 pessoas com
qualificações superiores. Precisamos de mais exemplos destes que contribuem
para formar os nossos recursos humanos e promovem ainda uma maior cultura
internacional.
8) Por fim, precisamos de um maior foco no mercado extemo. Temos que criar
produtos virados principalmente para os mercados da Europa, PALOP e América
Latina. Temos exemplos de empresas bem-sucedidas nos mercados internacio­
nais. Precisamos de replicar esses exemplos e tornar a internacionalização uma
prioridade nacional.

Acima de tudo, temos que dar tempo ao tempo. Silicon Valley demorou 40 anos a
ser construído. O ecossistema de empreendedorismo nacional vai no ano três e
tem um longo percurso a percorrer até se tomar um ecossistema maduro.
Se para muitos o empreendedorismo é uma moda, para outros o empreendedo­
rismo é ainda uma novidade. Os próximos anos vão ser muito interessantes para
vermos de que forma evolui a comunidade empreendedora nacional, que casos
de sucesso vão surgir, que novas iniciativas vão prosperar e ainda ver quem vai
desistir e perceber que o empreendedorismo não é para si. Independentemente
disso e independentemente de todas as frustrações que muitos de nós sentem em
relação à imaturidade do ecossistema de startups nacional, temos que estar orgu­
lhosos do percurso até agora feito e da forma rápida como evoluiu nestes últimos
anos. Um Viva aos próximos anos!!
0 NOVO E M P R E E N D E D O R I S M O

GARRA PARA CONTINUAR


JOÃO ROMÃO
CEOOAWISHAREIT.COM

Portugal sempre foi uma nação de sagazes descobridores, aventureiros, ex­


ploradores. Somos rijos. Aguentámos com diferentes povos que queriam
conquistar as nossas terras, bem como explorar os nossos recursos e gentes.
Batalhámos e vencemos diferentes raças, diferentes estratégias, diferentes lí­
deres. Éramos guerreiros, pequenos em tamanho mas enormes em vontade.
Vieram mouros, vieram bárbaros. Vieram franceses e vieram espanhóis. Ven­
cemos. Fomos por mares nunca dantes
navegados. Quisemos saber mais, quise­
“0 EMPREENDEDORISMO mos ser mais. Quisemos expandir, expor­
TRANSFORMOU-SE E tar, conhecer, desbravar. Quisemos isso e
RENASCEU ATRAVÉS DE muito mais. Novas rotas, novas conquis­
UMA GERAÇÃO JOVEM, tas, novas fronteiras. Tudo isso, feito por
INFORMADA E COM VONTADE um pequeno país, à beira-mar plantado.
Hoje, mais do que nunca, a personalidade
DE FAZER ACONTECER” que nos caracterizou no passado tem de vir
ao de cima e lutar pela sua permanência.
O tema do empreendedorismo em Portugal tem vindo a ser abordado nos di­
ferentes canais de comunicação social, ocupando já um espaço importante e
de relevo no panorama informativo português.
O empreendedorismo transformou-se e renasceu através de uma geração
jovem, informada e com vontade de fazer acontecer. Em pouco tempo, passá­
mos apenas de um simples ponto num mapa-múndi para, cada vez mais, uma
startup city, um polo de empreendedorismo, uma ode à criação de negócios.
Portugal viu nascer uma cultura empreendedora, presente diariamente
através de novas empresas, eventos, conferências internacionais e casos de
sucesso. Hoje, temos espaços espalhados pelo país que congregam centenas
de empreendedores, dezenas e dezenas de micro e pequenas empresas, cria­
doras de emprego, impulsionadoras da economia. Nesses espaços, estas em­
presas têm a visita de jornalistas, clientes, investidores, parceiros. Fazem-no
debaixo de um sol intenso e tão nosso aqui em Portugal. Fazem-no, acedendo
200 A ALMA 00 NEGÓCIO

a capital humano de altíssima qualidade e com um custo reduzido face a tan­


tos outros países. Fazem-no, posicionadas não na ponta da Europa, mas sim
no centro do mundo.
A cultura startup veio e veio para ficar. Mais e mais casos de pessoas ins­
piradas a tentarem algo seu, algo em que acreditam mais do que ninguém.
Hoje é fácil, na maior parte das vezes gratuito até, irmos a um workshop de
geração de novos modelos de negócio. Um
workshop de como encontrar cofundadores.
“POR SERMOS
Um workshop de prototipagem. E fácil en­
PEQUENOS, TEMOS contrarmos e falarmos com empreende­
A VANTAGEM D E dores, em diferentes fases, e partilharmos
SERMOS PRÓXIMOS, experiências, vivências e desafios.
Por sermos pequenos, temos a vantagem
SOMOS UM BOM POVO
de sermos próximos. Somos um bom povo
PARA CONVERSAR, para conversar, conhecer, conectar. Somos
CONHECER, CONECTAR” bons a construir redes. Somos bons no ne-
tworking. Assim, é fácil em Portugal chegar
ao CEO da empresa com quem queremos fazer parceria. E fácil chegar a in­
vestidores através de introduções. Portugal, mostra-se, então, como uma ex­
celente opção para, por exemplo, encontrar um problema, saber se o nosso
cliente tem esse problema e se necessita da nossa solução. Havendo um cli­
ma de grande proximidade entre empresas, clientes, investidores e parceiros,
rapidamente as empresas podem validar muitas hipóteses definidas por si e
aprimorar, assim, o seu modelo de negócio.

TUDO COMEÇOU COMO UMA BRINCADEIRA

Conto aqui as minhas histórias, as minhas dúvidas e os meus problemas. Os


nossos sucessos e as nossas conquistas. Como muitos outros jovens, terminei
o ensino secundário com duas certezas: a de que queria prosseguir os meus
estudos e a de que queria fazer algo ligado à informática.
Foi com este pensamento em mente que, em 2006, entrei no curso de Infor­
mática e Gestão de Empresas, no ISCTE. Foi lá, aos 19 anos, que tive a minha
primeira experiência de criar algo novo, algo meu. Com um colega, identificá­
mos que, na altura, o alojamento de um website era uma atividade com imensa
procura e cujo serviço era sempre pago.
Era complicado para jovens como nós suportar tais custos. Foi assim que, de­
pois de identificarmos este problema, desenhámos uma solução que agradasse a
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / 6ARRA PARA CONTINUAR 201

todas as partes. Se por um lado permitíamos que o alojamento fosse gratuito,


por outro tínhamos espaços reservados, nas páginas dos nossos utilizadores,
que vendíamos como espaço de publicidade a clientes pagos. Mais, fazíamos
um up-selling para serviços pagos para determinados utilizadores que, na evo­
lução natural das suas necessidades, precisavam de serviços mais completos,
invariavelmente pagos. O que, no início, parecia uma brincadeira transfor­
mou-se num negócio, com centenas de clientes espalhados pelo mundo.
Entretanto acabo o meu curso no Brasil, onde fico durante um ano. Uma das
minhas histórias que mais gosto de contar tem a ver com o “portuga” que não
trabalhava.
Estranhei o meu horário de estudos quando este me foi dado. Resumia-se
a entrar de manhã cedo (71130) para sair pouco depois, pelas 11 horas, para
voltar apenas pelas 19 horas, para depois sair pelas 22 horas. N0 meio ficava
um espaço significativo. Podemos pensar que este espaço deveria ser aprovei­
tado para descanso, praia, desporto, diversão.
Vim a encontrar uma realidade diferente: vi-
“É UMA TROCA -me numa turma com indivíduos da mesma
SIMPLES: TRABALHO idade que eu, 21 anos, que numa tenra idade
POR DINHEIRO. detinham negócios, empresas, grupos que
num caso ultrapassavam a faturação anual de
ASSUSTOU-ME ESSA um milhão de reais. Um colega detinha uma
ESPIRAL NÃO ESTAVA empresa que explorava uma pedreira. Outro,
PRONTO PARA M E uma loja de material de audiovisual. Um de­
ENTREGAR DESSA les tinha aberto um minimercado. A maioria
aproveitava para fazer rodízio de empresas.
FORMA TÃO CEDOL Nestes espaços, transversais ao curso intei­
DESPEDI-M E" ro, dedicavam o seu tempo a trabalhar para
as mais variadas empresas, dos mais variados
setores, de diferentes indústrias, a fazerem diferentes trabalhos, diferentes
funções. Era desta forma que conseguiam perceber o que mais gostavam de
fazer ou o que melhor faziam.
Empreendedor este povo brasileiro. “Porque é que eu não sou assim?”, in-
terroguei-me. Comecei a ler compulsivamente sobre empresas, modelos de
negócio, liderança, gestão de recursos humanos. Achei que tinha tomado uma
decisão efetiva. Que queria lançar algo meu. Quando voltei a Lisboa, chegou o
convite da consultora.
Para pessoas na nossa área, pode tornar-se uma experiência complicada.
Estamos habituados a viver na frugalidade da universidade, fazendo quase 20
202 A ALMA 00 NEGÓCIO

anos dedicados ao estudo estando dependentes financeiramente da família,


na maior parte dos casos, onde temos um orçamento pessoal limitado, que
deve ser bem organizado e gerido. De repente, acabamos os estudos e vêm
empresas com centenas de colaboradores, que faturam milhões por ano, com
um convite com o nosso nome.
Depois de ter tido uma primeira experiência anos antes, por tudo o que vi
no Brasil, com a motivação que tinha, dir-me-ão que a escolha seria fácil: fa­
zer algo meu. No entanto, aceitei o cheque. Entrar na consultora pareceu ser
quase mecânico, formatado. Naquele dia, provavelmente fechei o ciclo que
estava desenhado por alguém para mim. Nasce, estuda, trabalha.
Depressa podemos ver a nossa conta bancária a crescer. Compramos coisas
que até há pouco tempo eram um luxo. Compramos um carro, um telemó­
vel e um tahlet. Arrendamos uma casa e vamos passar férias a Nova Iorque. E
sem dúvida algo viciante. Poder e ter. Depressa, no entanto, encontramo-nos
numa espiral onde, para mim, fazemos da nossa vida acrescentar o nosso va­
lor ao negócio de outrem, esperando pelo cheque no final do mês. E uma troca
simples: trabalho por dinheiro. Assustou-me essa espiral. Não estava pronto
para me entregar dessa forma tão cedo. Despedi-me.

COMO NASCEU A WISHAREIT

Foi ainda na consultora que conheci o meu sócio. Durante as naturais pausas
para o café, um pequeno grupo juntava-se e discutia ideias loucas, ambicio­
sas, inatingíveis. Pensávamos como podíamos melhorar processos na empre­
sa, na sociedade, no mundo. Foi com um desses bravos que veio à mesa o tema
dos presentes. O Pedro tinha o mesmo problema em todos os aniversários e
épocas festivas nas quais há a troca de presentes.
Acontece que o Pedro, que tem duas filhas entre os 6 e os io anos, tem tam­
bém 36 anos, o que faz dele uma das pessoas mais erradas para saber o que as
filhas querem como prenda. Por outro lado, eu raramente sei o que quero rece­
ber, tendo pouquíssima criatividade para escolher presentes, especialmente
para mim. A consequência desta incerteza resulta em presentes repetidos e
sem significado algum, sem ser o monetário. Alguém como eu acaba por rece­
ber dinheiro e cartões-presente, que a mim não me resolvem problema algum
se o que eu quero é um presente original.
Estavam então aqui duas pessoas que não sabiam o que oferecer ou que
não queriam receber um mau presente. Foi a partir destas certezas que co­
meçámos a estudar o espaço da oferta de presentes. Tínhamos em mente
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / GARRA PARA CONTINUAR 203

um serviço que ajudasse as pessoas a resolver estes problemas, na forma


de um site. Fomos conhecer o espaço: perceber como é que o problema era
atualmente resolvido pelas pessoas que o sofriam. Perceber que soluções
havia no mercado. Perceber como essas soluções funcionavam. Que valor
era oferecido e se os clientes estavam satisfeitos com estas soluções.
Percebemos que havia espaço para nós e para a nossa visão. Acreditámos
que podíamos transformar a experiência da oferta de presentes em algo to­
talmente colaborativo entre amigos, família e marcas/empresas.
Entrevistámos cerca de 1500 pessoas e fomos tentar perceber como é que
lidavam com os presentes. Como é que escolhiam e porquê. Onde é que
compravam. O que recebiam. De quem recebiam. Fomos depois perceber o
comportamento destas pessoas no mundo online, mais ligado ao comércio
eletrônico.
Foi assim que recolhemos feedback que sustentasse as nossas hipóteses
de que haveria espaço para uma solução destas. Foi assim que nasceu a
Wishareit, uma plataforma online que ajuda as pessoas a encontrar, a re­
comendar, a dar e a receber os melhores presentes com os seus amigos e
família. Um espaço onde é fácil interagir com pessoas e produtos, de uma
forma simples, eficaz e divertida.
Participámos no início de 2012 num programa de aceleração proporcio­
nado pela Beta-i, uma associação sem fins lucrativos que tem como mis­
são dinamizar o empreendedorismo em Portugal, que nos ajudou a criar a
nossa rede de contactos, a conhecer e a definir melhor o nosso produto e a
estabelecer um plano de médio/longo prazo.
Ao sairmos deste programa, ganhámos ainda a possibilidade de sermos
alojados pela Startup Lisboa, um espaço cedido pela Câmara Municipal de
Lisboa, em plena baixa lisboeta, num edifício pombalino bem perto do Rio
Tejo. O choque de realidade era imenso.
De repente, passámos de uma ótica de consultora, um local mais con­
servador, onde dezenas de pessoas partilham um espaço de trabalho, mas
onde muitas delas não se conhecem ou não se falam. Ali não. Ali havia um
espaço de partilha, de saber, de conhecimento e de ensino. Pessoas falavam
no corredor, partilhavam problemas e desafios, pediam a opinião, pediam
introduções. Toda a dinâmica era diferente, revitalizadora e inspiradora.
Ainda nos situamos ali, rodeados de fantásticas startups de sucesso e
fantásticos empreendedores.
Foi a meio do ano de 2012 que recrutámos grande parte da nossa equipa
e que começámos a trabalhar. Não tínhamos investimento, pelo que eu
204 A ALMA 00 NEGÓCIO

e o Pedro, com as nossas poupanças, tínhamos a obrigação de sustentar


financeiramente a operação.
Demorámos apenas um mês a lançar a nossa primeira versão, que rapida­
mente angariou os seus primeiros mil utilizadores. Começámos a receber
feedback de utilizadores, fornecedores, investidores, empreendedores. Sem
tudo isso, a Wishareit não seria o que é hoje. Três meses depois, e antes de
chegar o Natal, lançámos a atual versão beta, uma Wishareit 2.0, uma versão
mais madura e já moldada às necessidades dos utilizadores.

0 SUCESSO?

Desde então, tem sido uma aventura intrépida, dinâmica, onde é raro o dia
normal ou o dia repetido. Há sempre algo que aparece para fazer, algo novo em
que pensamos, alguém a quem apresentarmos o projeto. Estivemos presentes
na maior parte da comunicação social. Fomos convidados para apresentar o
projeto num dos maiores eventos do mundo de
“PARA SER TÃO ÁGIL empreendedorismo, nos EUA.
Vencemos prémios da Comissão Europeia. Ven­
TEM DE SER ASSIM cemos prémios a nível nacional. Fizemos cam­
TÃO SIMPLES, panhas para o dia dos namorados e para o dia
0 QUE LEVA A QUE 0 da mãe. Ajudámos empresas portuguesas de
FATOR CRÍTICO DE pequeno porte a terem uma presença online e a
SUCESSO NÃO SEJA promoverem os seus produtos de uma forma di­
A IDEIA, MAS SIM A vertida e gratuita.
SUA EXECUÇÃO " Somos hoje dezenas de milhares de utilizadores
com dezenas de milhares de produtos desejados
e recomendados. Somos centenas de lojas, somos centenas de marcas. Melhor
do que tudo o resto, somos o que os nossos utilizadores pensam quando se fala
em presentes.
Foi um caminho duro até aqui. Pelo meio, foi muito difícil para nós recrutar
a equipa certa para o projeto. A incerteza de optar pela terceirização ou pela
criação de uma equipa técnica foi outro desafio para nós, que nos custou tem­
po e dinheiro. A certa altura, meses depois de começarmos esta aventura já
com uma equipa, vimos as nossas poupanças a desaparecer e a estarmos ainda
numa fase muito embrionária para recebermos investimento. Pedimos à fa­
mília, pedimos a amigos e a antigos colegas de trabalho. Juntámos o suficiente
para sustentar a operação por mais uns meses.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / GARRA PARA CONTINUAR 205

Mudámos o nosso modelo de negócio e as prioridades de desenvolvimento,


vezes sem conta. Mudámos a forma como trabalhávamos, mudámos a forma
como comunicávamos. Mudámos a equipa, mudámos de escritório. Mudámos
o design, mudámos a experiência. E esta a dinâmica e a imprevisibilidade de
uma startup Web.
Não é algo que possamos passar para uma folha de cálculo ou um plano de
negócios de 50 páginas e esperar que se mantenha fixo. Somos leves, o nos­
so plano de negócios tem uma página e explica quem são os nossos clientes,
como é que resolvemos os seus problemas, que valor acrescentamos, como ga­
nhamos e como gastamos dinheiro.
Para ser tão ágil tem de ser assim tão simples, o que leva a que o fator crítico
de sucesso não seja a ideia, mas sim a sua execução. Existem, claro está, alguns
problemas de fundo que fazem com que criar uma startup em Portugal não es­
teja perto da perfeição e posso destacar alguns:
1) Em termos de capital humano, temos dos melhores quadros técnicos do
mundo a preços muito acessíveis para uma empresa. N0 entanto, ao nível
universitário, enquanto alguém que já leu o currículo de dezenas e dezenas
de estudantes de informática, não posso deixar de sentir que estes estudan­
tes saem com conhecimentos válidos, mas não muito adequados àquilo que se
faz atualmente no espaço Web. Sabem tecnologias antigas. Sabem tecnologias
utilizadas em empresas. Mas falta gente a par das mais recentes tecnologias
Web. Falta gente que invista o seu tempo livre em mais e mais conhecimento
durante os seus estudos.
2) É preciso um Estado mais leve e menos presente no funcionamento dos ne­
gócios das empresas. É preciso um Estado que cumpra os seus compromissos
e que pague as suas contas a horas. E preciso um Estado que baixe os custos
do trabalho para níveis aceitáveis para novas, pequenas e médias empresas. E
preciso menos Estado nos negócios privados.
3) É preciso mudar a mentalidade do investidor português, mais conservador
e amigo de cashflow constante. Para determinados negócios, como o nosso, o
cliente pago não vem no primeiro dia. Para outros, é a escala que determina a
viabilidade do negócio, escala essa apenas atingida com algum investimento.
Acredito que, no nosso caso, estar nos EUA poderia facilitar o crescimento da
Wishareit. Mas não chega estar lá. De facto, os próprios EUA desenvolveram
empiricamente a sua metodologia no que toca a startups. Do lado do investidor
norte-americano, tal como no português, existem certos fatores que contri­
buem para a decisão de investimento ou de não investimento numa startup.
206 A ALMA 00 NEGÓCIO

Ser português mas estar lá, como disse, pode simplesmente não chegar. Não
temos, à partida, uma equipa que tenha frequentado, por exemplo, as melhores
faculdades norte-americanas (e talvez do mundo). Como tal, a equipa prova­
velmente não trabalhou para uma das grandes startups da moda: foursquare,
twitter, square, airbnb, etc. Por sermos portugueses e europeus, as ligações
que temos com investidores norte-americanos são, à partida, reduzidas. E,
por fim, também por sermos europeus, temos problemas com vistos e tempos
de estadia permitidos nos EUA.
Virámo-nos então para uma Europa, bem mais conservadora em termos
de investimento, que está a tentar mudar a sua forma de olhar para startups,
aumentando o risco que assume à procura de melhores retornos.
Quanto à Wishareit, é uma startup que ainda não conseguiu cativar a aten­
ção de investidores. E uma startup que aprendeu que tem de ser muito rápida a
mudar a forma como encara a sua visão, tendo sempre em conta, no entanto,
o seu propósito.
Nesta fase, estamos a fazer um pequeno desvio na forma como abordamos
o tema dos presentes, mantendo intactas as propostas de valor para os nossos
utilizadores, tentando, no entanto, monetizar a plataforma no espaço corpo­
rativo, através da disponibilização de uma plataforma de marketing self-service
para empresas, uma nova forma fácil, eficaz e divertida de estas promoverem
os seus produtos no espaço Web.
Tomámos a decisão de que nos próximos dois meses, tempo para o qual
resta o dinheiro que temos, iremos investir um mês no melhoramento da pla­
taforma virada para o consumidor e investir o outro mês no desenvolvimento
de uma solução para empresas no espaço do Social Shopping. Por trágico que
pareça ser, não foi uma decisão difícil. Devemos saber quando parar, devemos
aceitar o erro, o falhar, com naturalidade.
Levantar a cabeça e seguir para o próximo desafio. Não vale a pena perpe­
tuar uma situação que não é sustentável.
Esta naturalidade leva-nos um pouco a refletir se teríamos feito algo de ou­
tra forma. Como evitar esta situação? Como evitar chegar a este momento?
Ora, da minha experiência, deixo três conselhos que poderão ser úteis ao
leitor que pretende iniciar um projeto seu num futuro próximo:
i) O primeiro tem a ver com reunir uma equipa. Uma equipa tem custos, cus­
tos esses suportados, numa fase inicial, pelo empreendedor ou pela equipa
fundadora. Não vale a pena reunir uma equipa sem as hipóteses das nossas
propostas de valor estarem testadas e verificadas com os nossos potenciais
clientes. Não vale a pena reunir uma equipa que vai desenvolver um site que
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / 6ARRA PARA CONTINUAR 207

vende batatas fritas se eu não sei se as pessoas querem comprar batatas fritas
online. Validem as hipóteses das quais depende o vosso modelo de negócio
antes de contratarem alguém.
2) Em segundo lugar, caso necessitem de ajuda para a validação ou proto-
tipagem da vossa prova de conceito, não “desatem” a criar empresas. Criar
uma empresa tem um custo. Registar uma marca tem um custo. Uma empresa
necessita de ter um sócio-gerente. Um sócio-gerente, por lei, tem de auferir
um salário. Um salário significa custos com a TSU (Taxa Social Única). Uma
empresa, por lei, necessita de ter um contabilista, é mais um custo. Adiem ao
máximo a constituição legal da vossa entidade. Ao fazerem-no, apenas esta­
rão a prolongar a sustentabilidade a curto prazo do vosso projeto.
3) Por fim, mas não menos importante, procurem desde cedo o vosso cliente
pago. Um cliente que pague é o vosso melhor investidor. É alguém que, a certa
altura, decidiu trocar o seu dinheiro pelo vosso trabalho, criando assim uma
relação profissional que vos coloca a vocês, empreendedores, prestadores de
serviços de valor acrescentado para os vossos clientes. Ter um cliente pago é
uma excelente forma de não nos preocuparmos com rondas de financiamen­
to, problemas de tesouraria, salários ao final do mês.
Façamos bons produtos, prestemos bons serviços, que resolvam problemas
válidos e reais, de que pessoas e empresas necessitem e que, mais importante,
estejam dispostas a pagar por eles. É desta forma que andamos para a frente.
É desta forma que o dinheiro circula. É desta forma que todos crescemos.
Aos que vou conhecendo, deixo sempre a mensagem de que qualquer um de
nós consegue levar um projeto seu em frente. Não é fácil e muitos obstáculos
aparecem no caminho. Cabe-nos a nós ter a garra para continuar, a capacida­
de de inspirar aqueles que em nós acreditam e ter uma visão bem definida, que
facilita as decisões difíceis do dia-a-dia da gestão de uma startup.
ONOVO EMPREENDEDORISMO

PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO


TIAGO GOMES SEQUEIRA
CEO E FUNDADOR DA FACTORY (ESPAÇO COWORK. INCUBADORA E BUSINESS CENTER) EM BRAGA. COFUNDADOR
DO SO PITCH. COFUNDADOR DO CHANGEATHON. COFUNDADOR DO BRAGA STARTUP COFFEE, COFUNDADOR DO LEAN
STARTUP MINHO. COFUNDADOR DO OPO STARTUP WEEK, E ORGANIZADOR DO STARTUP WEEKEND BRAGA

ALEXANDRE MENDES
PSICÓLOGO DE FORMAÇÃO. CURIOSO DE VOCAÇÃO E CONSPIRADOR INQUIETO SOBRE O FUTURO A PARTIR DO FACTORY

Criado há dois anos, o Factory tem como objetivo mudar a forma como as pes­
soas trabalham e concretizam ideias, e tem estado, desde sempre, associado ao
otimismo proativo que alimenta cada empreendedor.
Muita da sua história se confunde, na verdade, com a divulgação e promoção
do empreendedorismo através de eventos que ora organiza, ora acolhe. Para além
de um espaço de trabalho partilhado por microempresas,/ree/ancm e startups, o
Factory tomou-se uma referência para aqueles que procuram um espaço de tra­
balho mas, sobretudo, pessoas de pensamento aberto e disponível para ajudar a
concretizar projetos novos.
O empreendedorismo é um fenómeno explosivo em Portugal. Tornou-se heu­
rística para uma série de significados albergando iniciativas de natureza e âm­
bito diversos e justificando o aparecimento de diferentes programas, entidades,
espaços e personagens. De gurus a Business Angels, todos foram aparecendo, in­
troduzindo no quotidiano novas expressões, huzzwords e abrindo lugar à impor­
tação de todo um catálogo de termos e conceitos novos.
O contexto político-econômico do País, a proliferação de promotores, a cum­
plicidade dos media e a romantização do ato de empreender parecem ter sido
bem-sucedidos na capacidade de evangelização: ouve falar-se de empreende­
dorismo por todo Portugal, “de lés a lés". Cidade que se preze tem um pavilhão
gimnodesportivo, várias rotundas, uma piscina e, agora, uma incubadora.

PORTUGAL EMPREENDEDOR

Conquistou-se uma coisa incrível: pôr um país, num curto espaço de tempo, a
considerar um tema que até aqui era coisa de minoria. Muitos foram aqueles que
meteram mãos à obra por conta e esforço próprios ou então participando em
aceleradores ou passando por alguma incubadora.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO 209

Daqui nasce uma indústria, vários metanegócios; players a montante e a ju­


sante realizam um trabalho épico de, mais ou menos de repente, perceber como
se faz lá fora para começar a fazer cá dentro. Para um país que premiava o tra-
balhinho estável e pacato, numa boa empresa ou então, melhor ainda, para o
Estado, a transformação que todos vivemos nestes últimos dois anos pode bem
ter sido uma revolução silenciosa na forma de estar de todo um povo. De repen­
te, tornou-se comum sonhar criar uma empresa. Subitamente, tirar as ideias
da gaveta e aplicá-las a um modelo de negócio tornou-se bem aceite até para
os “meninos ou meninas de bem” que podiam escolher qualquer boa carreira
numa multinacional. Houve até desempregados que aplicaram tudo o que ti­
nham para criar um negócio e realizar um sonho. As reportagens sobre pessoas
que dão a volta por cima (porque começaram uma empresa) multiplicam-se
taco a taco com o número de reportagens sobre pessoas que emigram. Foi num
piscar de olhos que ser CEO se tornou mais sexy do que ser Dj.
O empreendedorismo apareceu, então, como o remédio para todos os males,
dando esperança a toda a gente.

EAGORA?

Num tempo de crise, alguém, alguma coisa, algum tema que ajude a gerar, a man­
ter ou a galvanizar a esperança é sempre bem-vindo. Todos precisamos disso, em
alguma altura. Falar-se tanto em empreendedo­
“FOI NUM PISCAR rismo é, taxativamente, uma coisa boa!
Falar-se tanto em empreendedorismo hoje, mes­
DE OLHOS QUE SER
mo para quem se desiludiu de alguma forma com
CEO SE TORNOU MAIS o tema, ou mesmo para quem já não suporta ou­
SEXY DOQUESERDJn vir falar sobre isso, é para continuar. O caminho é
de continuação, refinamento e amadurecimento.
Começámos pela obsessão com Silicon Valley que se tornou, de forma transver­
sal, uma referência omnipresente no discurso. De Silicon Valley aprendemos
tudo, tentámos até replicar em solo nacional a mesma fórmula. E são várias con­
clusões que se podem retirar relativamente a quatro temas essenciais numa cul­
tura de empreendedorismo:
i) Cultura de risco
A nossa intolerância pessoal ao risco ou à insegurança do projeto laborai parece
crónica. Essa aparenta ser, aliás, uma das características que mais afasta as pes­
soas da criação de uma empresa ou de qualquer outro projeto mais emancipado
de um vínculo permanentemente estável.
210 A ALMA 00 NEGÓCIO

Há imensos detalhes que contribuem para esta forma de estar. Temos de os com­
preender melhor e temos de saber como os mudar. Esta necessidade de segurança,
esta contração da iniciativa mais arriscada percebe-se bem: toda a gente quer to­
mar as decisões certas para o Futuro. Os tempos estão difíceis. Os riscos nunca
pareceram tão grandes.
Se, por um lado, nunca como hoje foi tão fácil e tão acessível começar um ne­
gócio, também é verdade que, nunca como hoje, a perceção do risco interferiu
tanto com o sonho ou a ambição.
É muito frequente ouvirmos pessoas bloqueadas no oxímoro pensamento:
“gostava de começar um negócio, mas só vou arriscar numa coisa que seja cer­
ta”. Parte do trabalho que se segue é diminuir estas barreiras psicológicas, estes
custos de transição.
A grande novidade está na constatação de que nem só os empreendedores re­
ceiam. Nem só estas pessoas são avessas ao risco, também os empresários. A
este respeito vale a pena olhar com atenção para o percurso e perfil de investi­
mento dos nossos empresários e dos nossos
“GOSTAVA DE COMEÇAR investidores “de risco”. Devemos ter em con­
ta que, grande parte dos nossos empresários
UM NEGÓCIO, MAS SÓ
construíram os seus impérios num tempo em
VOU ARRISCAR NUMA que a lógica de investimento era completa­
COISA QUE SEJA CERTA” mente diferente. Aquilo em que se investia
era maioritariamente físico e concreto, sendo
que um dos principais aspetos que esta nova economia digital acentuou foi um
enorme gap de comunicação entre empreendedores e potenciais investidores.
Não tem só que ver com formação ou educação, tem que ver com um conheci­
mento e tolerância específica para investir num projeto ligado à nanotecnologia
ou às life sciences, por exemplo. Compreender e lidar com os tempos em torno
dos processos de investigação e desenvolvimento também são ingredientes de
uma cultura de risco.
Os investidores não são aventureiros entediados com dinheiro cujo objetivo de
vida é procurar onde o esbanjar. O investimento é um jogo de risco, mas, no final
de contas, o resultado tem de ser positivo. Parece-nos natural que todos os inter­
venientes neste ecossistema estejam a aprender. É honesto, no entanto, que reco­
nheçamos que todos temos ainda muito por onde melhorar nos nossos contributos.
2) Ideias
Diagnosticar redundantemente e ter ideias de forma torrencial são hábitos e ta­
lentos nacionais. As ideias estão para os negócios como as boas intenções estão
para a vida em geral.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO 211

Grande parte do trabalho tem sido claramente chamar os empreendedores à


Terra da Concretização. Nada contra a ideação. Nada contra a saudável partilha de
ideias, mais ou menos trabalhadas. Muito menos, nada contra os visionários que
apontam direções, mais ou menos claras. Apenas assinalamos a importância da
concretização como determinante fundamental de um negócio. Consideramos,
aliás, a nossa missão mais específica: apoiar os empreendedores no processo
de tradução de uma ideia num produto ou serviço com um modelo de negócio
sustentável.
Acontece que tem sido uma aventura curiosa propor aos empreendedores que
tornem as suas ideias tangíveis materializando-as, porventura num protótipo
para mostrarem a eventuais clientes.
De alguma forma, é curioso verificar que muitos empreendedores desenvol­
veram a fantasia de que começar uma empresa é todo o processo que vai desde
o ter e desenvolver uma ideia até que aparece um investidor que apresenta uma
proposta milionária pela compra dessa ideia. Assim, simples e retilíneo. Num
instante, somos jovens desconhecidos e no outro
“OS NOSSOS somos pequenos Zuckerberg “laureando a pevi­
de” num magnífico Porsche à beira-mar.
EMPREENDEDORES
Rapidamente nos poderíamos precipitar a jul­
QUEIXAM-SE DE FALTA gar que os nossos empreendedores procuram
DE APOIOS E DA FALTA é soluções rápidas para problemas complexos.
DE INVESTIDORES, AO Facilmente nos podemos precipitar a conside­
MESMO TEMPO QUE rar que este é um elemento representativo do
facilitismo paternalista que as novas gerações
OS TAIS INVESTIDORES
procuram.
RECLAMAM A FALTA Não obstante poder haver um fundo de verdade
DE BOAS IDEIAS PARA por detrás destes dois argumentos, vale a pena
INVESTIR" considerarmos o impacto dos exemplos que da­
mos quando comunicamos com os ingénuos.
Quantos CEO se tornaram estrelas Pop nos últimos anos? Quão sexy se tornou
dizer que somos empreendedores? Até que ponto ser empreendedor se tornou
um acessório hipster que faz pendant com uns óculos Ray Ban, um papillon ou um
gosto generalizado pelo que é vintage?
Todos queremos os famosos 15 minutos de fama. Todos parecemos capazes de
ter uma ideia. Todas as ideias parecem igualmente boas quando não partilhadas
e quando mantidas etereamente afastadas da implementação. Alguém dizia que
“a sorte dá muito trabalho” e muitos concordarão que grande parte do desafio,
mas também do prazer de começar uma empresa, é a odisseia de trabalho por
212 A ALMA DO NEGÓCIO

detrás da concretização de um projeto.


Assim sendo, percebe-se o conforto de sonharmos com a MillionDollarldea que
vai desencadear o nosso sucesso, por mais que, lado a lado com os Poster Boys
of Pop, estejam inúmeros casos de sucesso cujo grande segredo foi sempre uma
invulgar capacidade de sacrifício e perseverança.
O nosso Tempo é de grandes dissonâncias. Por um lado, o desemprego au­
menta todos os dias, por outro lado, muitas empresas queixam-se da falta de
gente para trabalhar. Na mesma linha: os nossos empreendedores queixam-se
de falta de apoios e da falta de investidores, ao mesmo tempo que os tais investi­
dores reclamam a falta de boas ideias para investir. E um dramático desencontro
quase shakespeariano... Que, enfim, justifica uma série de medidas para a apro­
ximação entre as duas partes.
Temos boas ideias em Portugal, mas estas não estão necessariamente a passar
por concursos de empreendedorismo ou a ser incubadas, o que não é necessa­
riamente mau. As boas ideias não são exclusivamente juvenis e inocentes nem o
empreendedorismo é um enorme Idea Show.
Temos bons empreendedores em Portugal com boas ideias e a trabalhar bem
no terreno e só depois, muito depois, chegam aos noticiários.
Temos gente inquieta com know-how específico, com maturidade, com muito
potencial. Gente que tem mais do que ideias, gente que identificou janelas de
oportunidade; mas, para essa gente sair das empresas onde está, temos de dimi­
nuir os custos de transição tornando o País, a Lei e a Fiscalidade mais amigáveis.
Ao limite, o empreendedorismo tem um problema de métricas, tal como qual­
quer outra “febre do ouro”: tem de se trabalhar muito para, de vez em quando, lá
aparecer uma pepita que dá o que falar.
3) Investimento
O capitalismo tem vários aspetos fascinantes. O liberalismo cativa pela aparen­
te capacidade autogerida de investimento do capital. Os investidores aparecem
aqui como elementos-chave enquanto desbloqueadores da necessidade de ca­
pital de quem está a arrancar. Fala-se em risco. Risco partilhado: risco de quem
orienta a sua vida e todas as suas capacidades para a criação de uma empresa e
risco de quem pondera apoiar essa aventura investindo dinheiro. Que parte des­
se investimento é de risco, de facto? Que parte deveria ser?
Somos todos muito bons a ler as newsletters dos departamentos de Relações
Públicas internacionais, que anunciam na imprensa grandes investimentos em
projetos estaminais. Mas, e na prática? Na prática, é preciso analisar com espí­
rito crítico de onde e como é aplicado o investimento. Na prática, em Portugal,
o Estado tem sido - curiosamente - um grande impulsionador do investimento,
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO 213

nomeadamente, pela disponibilização de fundos do FINICIA e pela criação do


PME Investimentos, que apoia financeiramente, além de estruturar e coordenar
grande parte da intervenção das sociedades de Business Angels que foram surgin­
do. Paralelamente, e no seu bom jeito ambivalente, o Estado Português mantém
uma carga fiscal e uma rigidez legal pouco atraente aos olhos de um investidor
e, na verdade, aos olhos de qualquer empreendedor.
Ainda que noutros países o capital pareça fluir disponível para arriscar, lado a
lado com empreendedores, em Portugal estamos a dar ainda os primeiros pas­
sos. Nada de mal nisso. Apenas assinalamos, neste tópico como em todos os
outros, a noção de que já existem estruturas de
apoio, de que já existem empreendedores a ten­
“QUASE TODOS tar e de que já há Business Angels a trabalhar, não
OS ACELERADORES obstante o facto de querermos todos ser muito
E INCUBADORAS TÊM melhores do que o que somos.
RELAÇÕES ESTREITAS A este respeito, concluímos com um convite fi­
nal. Um convite maior endereçado às grandes
COMALGUNSDOS empresas a atuar em Portugal. Sabemos que
MAIORES GRUPOS muitas têm acompanhado o desenvolvimento
EMPRESARIAIS " do ecossistema, algumas têm até apoiado (de
várias formas) iniciativas, mas aquilo de que
precisamos é de um envolvimento comprometido. As grandes empresas tam­
bém fazem parte deste ecossistema e podem condicionar determinantemente o
sucesso dos projetos empreendedores.
A Alemanha e, mais especificamente, Berlim são perfeitos exemplos disso.
Quase todos os aceleradores e incubadoras têm relações estreitas com alguns
dos maiores grupos empresariais. Frequentemente, são estas grandes marcas
que patrocinam o ecossistema e, além do posicionamento de marca, além da
motivação dos executivos por atuarem como mentores, esta parceria com em­
preendedores tem-se enquadrado de forma brilhante numa estratégia de inova­
ção aberta e colaborativa. Ao limite, funciona quase como se se fizesse outsour-
cing da inovação e desenvolvimento. É incrível ver isto a funcionar!
O Startup Bootcamp em Berlim anunciou muito recentemente uma parceria
com a Mercedes, a HDI e o Grupo Bosch. Estas empresas vão ajudar os empre­
endedores que participam no já excelente programa do Startup Bootcamp. Ima­
ginem só o impacto que tem no desenvolvimento de um empreendedor passar
por um programa onde beneficia, entre outras coisas, da mentoria, acompanha­
mento e rede de contactos dos executivos deste conjunto de empresas...
214 A MIM 00 NEGÓCIO

4) Maturidade do ecossistema
A verdade é que temos de ser justos: estamos ainda a abrir caminho, a construir
uma cultura. Começar um negócio, principalmente de ambição internacional,
nunca foi uma característica muito clara na nossa cultura. Grande parte dos
nossos empresários cresceram num mundo e num paradigma de negócio muito
diferentes. A ideia de retorno à comunidade para ajudar outros a crescer é ainda
um exclusivo de empresários visionários com uma postura na vida distinta. São
poucos mas preciosos e têm dado um contributo realmente importante.
É preciso que mais empresários, mais executivos e mais marcas se juntem a
nós. Aquilo que está aqui em causa é reunirmos contributos para ultrapassar­
mos dois grandes constrangimentos: a falta de colaborações no nosso mercado
empresarial e a mediocridade geral a que isso nos pode confinar.

CONCLUSÃO

Atravessamos uma etapa em que, por várias razões, tem havido uma massificação
do discurso sobre empreendedorismo o que, por um lado, ajuda a democratizar o
tema e a angariar novos empreendedores. Ao passo
que, por outro lado, esta generalização desembocou
“É PRECISO m numa torrente de iniciativas e discursos que trouxe
MAIS EMPRESÁRIOS, ruído e gerou cansaço.
MAIS EXECUTIVOS E importante todos ajudarmos a esclarecer mensa­
gens e a orientar a energia dos contributos de cada
EMAISMARCAS
um. O efeito de halo é passível de ter tomado o em­
SE JUNTEM A MÓS'’ preendedorismo, ainda que o foco se deva manter.
O empreendedorismo não é necessariamente a tá­
bua de salvação para toda a gente. Não tem de ser. Nem todos temos de ser empre­
endedores que fundamos novas empresas. Empreendedorismo é, ao limite, sobre
autoria: sobre sermos autores da nossa própria vida e treinarmos o hábito de pen­
sar, independentemente da situação ou circunstância, como podemos acrescentar
valor nas soluções que apresentamos.
O nosso ecossistema é ainda frágil, mas começa já a mostrar provas de supe­
ração de algumas das dores de crescimento normativas. Precisamos de crescer e
aumentar a massa crítica. Precisamos de educar e esclarecer os nossos estudantes
sobrecarregados de expectativas. Precisamos de ser exigentes, críticos e bons e isto
é responsabilidade de todos.
Num período de crise, em que o “nevoeiro” prejudica a previsibilidade do Futuro,
os custos de transição são barreiras de entrada elevadas para quem está a tentar
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS OE UMA CONSPIRAÇÃO 215

começar um projeto. Quanto do nosso talento e potencial está por aplicar, porque
simplesmente não sente/acredita ter os apoios necessários à transição?
E urgente a criação de estruturas que combinem mentoria e seed capital (capital se­
mente) para intervir junto destas e de outras situações. O caminho é este e, de agora
em diante, de progressiva refinação da qualidade dos projetos e reforço do pensa­
mento, bem como ambição global desde a ideia à implementação.
No nosso projeto, o Factory, temos reforçado a integração em redes internacio­
nais para melhor e mais eficazmente conseguirmos apoiar as pessoas a palmilhar
o mundo. Temos viajado e acreditamos que aquilo que precisamos é de uma cons­
piração! Uma conspiração em que uma comunidade composta por empresas, in­
vestidores, estudantes, associações, universidades, de forma muito comprometida
com o desenvolvimento da cidade, se tem unido em prol do empreendedorismo,
dos empreendedores, das empresas e do Futuro.
Temos boas indicações de que, se continuarmos o caminho e dermos as mesmas
condições às nossas pessoas, lá chegaremos. Temos as condições e os recursos.
Braga é uma cidade jovem, agradável e tem uma universidade competente e reúne
na região um cluster tecnológico ambicioso. Da engenharia à nanotecnologia, do mo­
bile e do design ao desenvolvimento informático, temos conseguido reunir pessoas e
promover a interseção de toda esta gente por um novo paradigma.
Há um longo caminho a percorrer, mas esse é o nosso desígnio. O Factory está
há dois anos a mudar pessoas e a forma como elas trabalham e, se em dois anos
conseguimos mudar pessoas e a forma como elas trabalham, conseguimos mudar
as empresas. E se conseguimos mudar as empresas, conseguimos mudar a cidade.
E se conseguimos mudar uma cidade, podemos mudar um país e, se conseguirmos
mudar um país, vamos estar a mudar o mundo. Uma pessoa de cada vez!
EDUCAR PARA 0
EMPREENDEDORISMO
A P R E N D E R COM OS E R R O S E ED U C A Ç Ã O

ERRAR É BOM?
MIGUEL MONTEIRO
EMPRESÁRIO

Falhar deve fazer parte da cultura de empreendedorismo. Por isso, aceitei este
desafio de partilhar o meu ponto de vista sobre os principais erros que um em­
preendedor corre o risco de cometer quer no início da sua atividade, quer mes­
mo quando atinge a maturidade.
Errar está inevitavelmente associado à vida de
“ERRAR ESTÁ
um empreendedor. Quem não está disposto a
IHEVITAVELMENTE falhar não deve entrar no mundo dos negócios,
ASSOCIADO Â VIDA DE porque o erro é inerente à atividade empresarial.
UM EMPREENDEDOR" Um negócio sem riscos não existe e, neste senti­
do, um projeto de empreendedorismo é sempre
uma aventura. De resto, o que verdadeiramente distingue um empreendedor é a
sua maior predisposição para correr riscos e cometer erros.
Há erros de palmatória e há os erros que decorrem da descoberta de novos
terrenos, de circunstâncias inusitadas, de fatores inesperados. Mas é impor­
tante aprender a balizar o risco e, por isso, os jovens empreendedores têm de
fazer, testar e errar. Há que começar pequeno com a liberdade de pensar grande.
Porque, se se falha em pequeno, não se perde muito... Assim, o jovem empre­
endedor começa a aprender a falhar e afasta o medo de arriscar. Um dos meus
conselhos para os jovens empreendedores é que errem, mas em pequena escala
e ainda com possibilidade de mudar o rumo do projeto.

VIVE-SE MENOS SE FICARMOS PARADOS

Não se trata de fazer aqui a apologia do erro. A intenção é incentivar os jo­


vens empreendedores a agir, a passar das palavras à ação. Neste processo, vão
aprender a gerir o erro. Ou seja, saberão avaliar melhor as consequências nega­
tivas mas também as positivas de errar. Isso permitir-lhes-á, desde logo, adap­
tarem-se melhor ao ambiente de negócios, além de ficarem mais predispostos
para fazer, decidir, atuar... No fundo, é como fortalecer e moldar um músculo
à custa de muito treino. Um jovem empreendedor ganha robustez com os seus
218 A ALMA DO NEGÓCIO

próprios erros, pois no futuro saberá avaliar melhor as circunstâncias que ro­
deiam o negócio e, neste sentido, poderá potenciar os seus aspetos positivos e
mitigar eventuais aspetos negativos. Assim sendo, o
“HÁ QUE COMEÇAR grande erro de um empreendedor é ficar parado.
Como escreveu Samuel Beckett, “ser artista é falhar
PEQUENO COM como mais ninguém se atreve a falhar. Tentar outra
A UBERDADE DE vez. Falhar outra vez. Falhar melhor.” Estas palavras
PENSAR GRANDE" do dramaturgo irlandês podem ser aplicadas, mutatis
mutandis, aos empreendedores, uma vez que também
eles melhoram as suas performances com os seus próprios falhanços. Ser bem-
- sucedido nos negócios é ir de erro em erro até ao êxito final.
Nos últimos dois anos, tenho aprendido a aceitar a dor de falhar. Falhei quan­
do o meu negócio, que em 2007 faturava 120 milhões de euros, foi à falência, em
20Ю. Falhei quando tinha seis empresas com 400 colaboradores em três países
e, de um dia para o outro, tudo desapareceu. O que me guiava era uma visão de
futuro, um instinto de crescer e de aumentar o meu negócio. Foram muitos anos
a crescer e a evoluir, mas entretanto esqueci-me de respeitar o ritmo invisível
do mercado. Deixei de ver lucidamente, pois estava ofuscado com o crescimen­
to rápido do negócio e não olhava à volta para ver o que se passava.
Selecionei alguns dos erros mais típicos que os empreendedores podem co­
meter, tendo por base a minha experiência. Estes podem ser cometidos por jo­
vens empreendedores sem experiência, como pelos outros que, apesar de terem
criado já alguns negócios, se esquecem de regras básicas deste “jogo” de fazer
dinheiro. Por isso, existem erros de iniciado e outros que são típicos de empre­
endedores com mais experiência.
De qualquer das formas, não é uma visão académica, mas sim um ponto de
vista muito pessoal, que resulta de um olhar introspetivo regular sobre o que me
aconteceu. Se conseguir contribuir para ajudar alguém a não cometer os mes­
mos erros, será muito positivo:
1) O que é uma empresa?
Uma empresa é como um tripé: tem de estar equilibrada em três pés. Durante
a minha evolução como empreendedor, apercebi-me da existência de uma “tri­
logia de valores”, da qual depende o sucesso de qualquer negócio. Numa fase
inicial do meu percurso, e à semelhança de muitos outros empreendedores na
mesma situação, entendi que para criar o meu negócio era necessário gerar va­
lor acrescentado para o cliente. Isto porque nenhum cliente me ia dar o seu di­
nheiro a troco de nada. Estava, pois, encontrado o primeiro vértice da trilogia.
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 219

Depois fui percebendo que para criar bons produtos ou serviços, e assim ca­
tivar e agradar o cliente, era indispensável ter bons colaboradores. Mas estes
só ficavam por perto se eu conseguisse criar valor acrescentado para eles. Ou
seja, tornou-se para mim óbvio que aos colaboradores da empresa tinha de lhes
ser proporcionado um bom ambiente de trabalho, de os integrar numa equipa
sólida e motivada e de lhes conceder uma panóplia de regalias laborais (comis­
sões, participações no capital da empresa, bons salários, prémios de produtivi­
dade...). Só assim seria possível aumentar a produtividade interna e gerar pro­
dutos e serviços verdadeiramente competitivos. E esta seria, então, a segunda
asserção da trilogia.
Passado algum tempo, compreendi finalmente que não bastava que o meu
negócio promovesse valor acrescentado para o cliente e para os colaboradores.
Era necessário algo mais para que a empresa progredisse com estabilidade e
proficiência. E esse algo mais consistia, tão-só, na realização de valor acrescen­
tado para o(s) acionista(s). Quem investe, e assim assume claramente um ris­
co, quer ser compensado com uma situação financeira saudável e geradora de
mais-valias. Aliás, se este saudável princípio de gestão for seguido, a empresa
poderá atrair mais investimentos e assim expandir os seus horizontes.
Numa sociedade altamente competitiva e individualista, como é inequivoca­
mente a nossa, a natural predisposição para o egoísmo assume contornos ainda
mais vincados. Daí que o sistema económico se tenha adaptado a este excesso
de amor-próprio que impregna as relações humanas, procurando tirar partido
dos seus aspetos positivos. Hoje, os colaboradores de uma empresa, qualquer
que seja o degrau que ocupam na escada hierárquica, são constantemente sedu­
zidos com recompensas de todo género - desde as vulgares comissões de ven­
das às mais atrativas stock options - , tendo em vista o aumento da produtividade
individual. Estas gratificações são mais frequentes nos setores altamente com­
petitivos, como a indústria automóvel ou farmacêutica, mas começam também
a vulgarizar-se nos restantes.
Mas mais do que recompensas pecuniárias ou outras, as empresas procuram
criar um ambiente de trabalho e um modus operandi que maximize uma atitude
profissional egoísta. Como? Incutindo nos colaboradores uma vontade de ven­
cer e uma sede de reconhecimento, que, em alguns casos, os torna mais empe­
nhados, combativos e audazes.
Numa empresa, há pessoas que, pela sua influência no modus operandi interno,
se assemelham ao Sol, plagiando a sua importância no nosso sistema planetário.
Tal como o astro rei, têm luz própria e em seu redor gravitam outros elementos do
220 KAUM 00 NEGÓCIO

espaço sideral. Referimo-nos, claro, aos líderes: indivíduos dotados de compe­


tência técnica, carisma, autoridade, capacidade intuitiva e abnegação. São eles
que, mercê da luz que irradiam, conduzem os restantes astros desse sistema so­
lar que é a empresa.
Menos magnetizantes, mas igualmente de grande competência técnica,
apresentam-se os planetas brilhantes, que, metaforicamente falando, podería­
mos comparar à Terra, tendo em conta a sua importância no cosmos. Estes as­
tros têm vida própria e podem eventualmente tornar-se sóis, embora a mudan­
ça de estatuto nem sempre seja bem-sucedida. São bastante eficazes nas suas
funções, dada a capacidade técnica e a elevada perceção da cultura da empresa
que possuem.
Resta sublinhar a existência daquilo a que apelido de buracos negros: indiví­
duos que absorvem a luz que lhes é emitida pelo Sol sem que, em troca, haja uma
contribuição laborai importante para a empresa. Ou seja, graças à sua contínua
atitude passiva, subserviente e muitas vezes negligente, a produtividade des­
tes elementos é quase residual. Eles não trazem valor acrescentado à empresa,
vivendo numa espécie de parasitismo em torno dos astros mais brilhantes do
universo onde laboram.
O desafio que se coloca à gestão ou administração de uma empresa é, então,
criar uma ordem no seu universo. Para tanto, é necessário identificar os astros
que nele existem, estimular as relações entre eles e evitar os planetas baços e os
buracos negros. Acresce que, em meu entender, só se poderá propiciar a evo­
lução dos astros num ambiente profissionalmente estimulante, em que exista
plena liberdade criativa e uma constante valorização pessoal.
A “trilogia de valores” é, portanto, fundamental para a concretização de bons
negócios. Sem clientes satisfeitos, a empresa não é competitiva. Mas para pro­
duzir e comercializar bons produtos ou serviços, são necessários colaboradores
competentes, motivados pelo espírito de equipa. Contudo, nada disto faz senti­
do se do negócio não resultarem lucros; no fundo, o principal desígnio de uma
empresa e a sua razão de ser.
2) Onde está a sua proposta de valor única?
Esta é uma pergunta fundamental a fazer quando se quer iniciar um novo negó­
cio. E comum ter-se uma ideia de negócio interessante, mas ignorar como é que
se obtêm receitas a partir dela. Por isso, é determinante verificar se se tem uma
proposta de valor firme ou se a proposta de valor está bem definida. Esta res­
posta passa por saber que tipo de clientes vai comprar o que queremos vender.
Questionar-nos porque é que alguém nos vai dar o seu dinheiro para comprar o
nosso serviço ou produto. Onde é que está o valor do negócio? O que é fácil de
PARTE 3 ! CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 221

copiar não tem clientes possíveis.


O valor normalmente está no que é difícil de copiar no negócio. Estamos a fa­
lar das marcas, do design, das patentes, do prestígio, do modelo de negócio e da
inovação, por exemplo. Estes fatores são as proteções do valor. Ao ponderar­
mos sobre quais são estes fatores, percebemos onde está a nossa proposta úni-
ca de valor. Este fator tem de estar bem defini­
do, pelo que, se não existir uma resposta clara,
“0 QUE É FÁCIL D E
é melhor continuar a trabalhar neste tema.
COPIAR HÃO TEM A definição de preço está, neste contexto, mui­
CLIENTES POSSÍVEIS" to mais ligada ao valor que estamos dispostos
a pagar por um bem ou serviço do que ao seu
custo real. Isto obriga a pensar os bens e serviços para caberem dentro do preço
que os clientes estão dispostos a pagar. Neste pressuposto, as empresas têm
um importante trunfo a jogar nesta conjuntura de competição feroz e de rápida
vulgarização de produtos e serviços: a imagem de marca.
Por imagem de marca entendemos um conceito que identifica e avalia um
conjunto de bens ou serviços, diferenciando-os assim dos da concorrência. A
marca é hoje uma garantia fortíssima de diferenciação num mercado onde do­
minam as cópias.
3) Custo real das vendas
Um dos principais erros que os empreendedores cometem, principalmente
quando estão no início de carreira e não têm muita experiência de vida, é não
pensarem no custo real das vendas. Ou seja, têm uma ideia do negócio que tes­
tam com os amigos, fazem umas contas e esquecem-se de que é preciso ter em
atenção os custos de vender.
Por exemplo, no início da minha empresa Seara, o custo das vendas (pagar
aos vendedores) era quase equivalente ao custo do serviço de construir websites.
Normalmente não contamos com os custos que implica o processo de vender
e, de repente, começamos a perceber que estamos a gastar mais dinheiro para
vender o produto do que para o desenvolver. Este custo abrange não só os ven­
dedores, mas também o marketing, a publicidade, os automóveis, as desloca­
ções, as ajudas de custo, etc. Estes custos no início são muito elevados mas, à
medida que as receitas crescem, vão diminuindo. É preciso ter em conta esta
situação, porque as vendas e a faturação não aparecem só por si - é preciso fazer
um grande investimento para que aconteçam.
4) Não se fixe só no plano de negócios
Um negócio pode estar muito bem planeado e não dar certo. O plano de negócios
não pode ser inflexível. Eu cometi este erro várias vezes: agarrei-me às folhas de
222 A «U M DO NEGÓCIO

cálculo e ao plano de negócios e não percebi que tinha de remodelar a estratégia


constantemente. Se nos focarmos só no plano, não conseguimos mudar o mais
importante: o modelo de negócio.
Quando o nosso negócio é único, não podemos comparar a evolução com ou­
tros e, também por isso, o plano de negócios tem de ser adaptável e dar apenas
uma orientação. Temos de ir questionando regularmente se o que estamos a fa­
zer faz sentido. Por isso, há que ter alguma resistência psicológica para enfren­
tar as reações de quem está a trabalhar connos­
“eu com eti es t e co. É que os colaboradores podem reagir mal por
estarmos sempre a mudar o plano de negócios.
e m vÁRMS vezes :
AGARREI-MEÃS FOLHAS Mas, se não mudarmos o rumo, corremos o risco
de fechar rapidamente e, por isso, é importante
DE CÁLCULO E AO estar rodeado de profissionais que resistem à mu­
PIAHO DE HEBÓCIOS dança e que sabem adaptar-se facilmente.
E MÃO PERCEBI W E O modelo de negócio é tão importante como a
T im DE REMODELAR gestão. Escolher bem o negócio é importante,
A ESTRATÉGIA mas temos de estar sempre a orientá-lo de acor­
COHSTAHTEMEHTE” do com o mercado. Não podemos deixar esgo­
tar o modelo de negócio sem nos apercebermos
disso. Por melhor que seja o plano de negócios e a gestão do mesmo, a dada
altura, se não olharmos para o modelo de negócio, este pode estar desatualiza­
do de um dia para o outro. Aqui entra o que chamo de “técnica Mourinho”: se
estamos a perder, só interessa marcar golos. Deve, por isso, esquecer-se tudo o
resto. Marcar golos é só o que interessa.
Antes de avançar com o projeto, o empreendedor deve testá-lo o mais pos­
sível no mercado gastando o mínimo possível de dinheiro. E importante criar
balizas quanto a este. Os nossos principais recursos devem ser o trabalho, a
criatividade e a determinação (querer muito!). Se o dinheiro abundar, o projeto
de negócio corre o risco de fracassar porque a concentração do empreendedor é
menor e a sua capacidade competitiva menos agressiva.
Devemos, pois, tentarfazer muito com pouco dinheiro. As folhas de cálculo acei­
tam os valores de venda e lucro que quisermos, assim como as apresentações
em computador fazem do sonho uma realidade virtual na nossa cabeça. Mas
investir, por si só, não traz resultados. Devemos perguntar: O que vai resolver
este projeto? É importante e pertinente o negócio neste momento? Que opor­
tunidades gera? O investimento resolve os meus problemas atuais (partindo do
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 223

princípio que se sabe quais são)? Muitas vezes estamos a resolver problemas
que são importantes apenas na nossa cabeça! E assim se gasta muito dinheiro...
5) Business ou lifestyle ?
E preciso saber distinguir entre viver um estilo business-business ou viver um es­
tilo business-lifestyle. O primeiro está concentrado no negócio e quer criar valor.
Na segunda definição, o empresário não está tão preocupado com a criação de
valor, mas sim com ter poder, com ter status, com ter muitos colaboradores...
Ou seja, está envaidecido com o estilo de vida que o negócio lhe proporciona.
Por exemplo, quem tem um restaurante gosta muito do convívio e de estar com
pessoas. A prioridade pode não ser a criação de valor, mas sim ter uma ocupa­
ção e também ganhar dinheiro.
A perspetiva e as decisões de negócio são tomadas de forma diferente con­
soante o modelo de pensamento que se assume. Se eu tenho uma empresa para
criar dinheiro e valor e se estou a pensar em vendê-la daqui a três anos, posso
não me importar de tirar um vencimento mais baixo para conseguir uns núme­
ros mais altos e assim tomo as decisões a pensar no lucro e na saúde financeira
da empresa. Se estiver no outro modelo, tenho muitas ligações emocionais com
o negócio, o que pode dificultar a gestão da empresa.
As decisões que tomo no dia-a-dia são hoje radicalmente diferentes. É preci­
so ter consciência de que lado queremos estar. Ter uma noção clara e distinguir
os dois conceitos de negócio. N0 meu caso, tive e vivi problemas de business-li-
festyle, porque não consegui aproximar-me o suficiente do negócio para resolver
os seus problemas. Estava preocupado com outras questões, mais “emotivas”.
Um dos erros que cometi foi deixar-me deslumbrar com o lifestyle do meu ne­
gócio, o que se traduziu num afastamento do dia-a-dia da gestão. Fiquei muito
vaidoso e pensei que os outros iam resolver os problemas por mim. Entretanto,
desenvolvi demasiada autoconfiança e preguiça para me envolver e entrar nova­
mente no negócio. Não estava a fazer e estava a sofrer... Se tivesse “atacado” mais
cedo, tinha salvado o meu negócio. Quando meti mãos à obra, já foi muito tarde.
6) Trocar problemas pequenos pelos grandes
Um empreendedor tem de saber trocar os problemas pequenos pelos grandes.
Saber gerir os problemas numa empresa de dez mil euros é igual a saber gerir
os problemas de uma empresa de cem mil euros. O ideal é passar 50 por cento
do tempo a criar oportunidades e os outros 50 por cento a resolver problemas.
Não se gera lucro ou capital se não se criar novas oportunidades. Resolver um
problema apenas nos permite voltar à normalidade.
224 A AUM 00 NEGÓCIO

Se nós criarmos uma estrutura na empresa que só nos consome, temos de


nos libertar dos problemas pequenos para resolver os grandes e criar novas
oportunidades. Os call centers são estruturas de formiguinhas para resolver os
problemas dos clientes e o topo da empresa está preocupado em resolver os
grandes problemas. O que é preciso é hierarquizar e não nos preocuparmos
com os problemas pequenos. Em vez disso, devemos tentar concentrar-nos no
que pode trazer novas oportunidades de crescer e faturar mais.
O problema das corridas de ratos é que o vencedor é um rato! Ou seja, se qui­
sermos continuar pequenos não há qualquer problema em sermos uns ratinhos
simpáticos. Mas, se queremos fazer crescer o negócio, convém transformarmo-
-nos num animal maior. É que um grande problema para um rato deverá ser
pequeno para um gato ou um leão!
Tenho uma erva daninha que me incomoda; digamos, um pequeno problema.
Mas, se ao lado plantar uma árvore, a primeira deixa de ter importância. Que
não haja dúvidas: não é possível gerir um negócio procurando ao mesmo tempo
resolver todos os problemas. Este é um erro muito comum e que se deve evitar.
7) Gerir por objetivos
Muitas vezes, os empreendedores não assumem objetivos porque não se que­
rem expor ao falhanço. Só falha quem define metas. Neste sentido, quem ainda
não aprendeu a aceitar a dor de falhar evita gerir por objetivos.
Um empreendedor deve, pois, estabelecer objetivos e verificar o seu cumpri­
mento periodicamente (semana a semana ou mês a mês). Isto obriga a definir
prioridades e a analisar muito bem o que é, de facto, produtivo para o negócio.
É que, por vezes, trabalhar de forma linear pode ser uma perda de tempo, pois
estamos a desenvolver uma tarefa que poderia ser feita noutra altura ou até nem
ser feita. Ou seja, estamos concentrados em alvos que pouco contribuem para o
sucesso do nosso negócio.
Ora, com objetivos claros e precisos, o empreendedor evita perdas de tempo e
não consome energias em tarefas desnecessárias. Há prioridades muito bem de­
finidas: O que deve ser resolvido primeiro? Qual é o meu maior problema agora?
Qual é a oportunidade a aproveitar? Para quê gastar tempo a resolver um proble­
ma pequeno se se corre o risco de estar desatento às oportunidades?
Muitas vezes escolhemos o que vamos fazer em função da nossa energia e não
do que é importante fazer, o que levanta a questão: Temos a obrigação de gerir a
nossa energia e motivação? Outra questão é: Gasto mais tempo a resolver proble­
mas ou a desenvolver oportunidades? Será isso uma fatalidade? Aprendi à minha
custa que, para fazer crescer o negócio, temos de conviver com muitos problemas,
pois é impossível resolver tudo e, ao mesmo tempo, desenvolver oportunidades no
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 225

negócio. Uma técnica que ajuda muito é a da visualização dos objetivos. Trata-
-se de pôr os objetivos perante si e a equipa, de forma muito visual e colorida.
Podem até estar nas paredes do escritório, assim estamos sempre a lembrar-
-nos do que queremos - o que ajuda muito na priorização do trabalho. Quanto
mais interações deste género se fizerem na empresa, mais fácil se torna atingir
os objetivos propostos.
Tenho a convicção de que há sempre uma certa “simplicidade” em tudo. Por
vezes, é difícil ter essa clareza. O empresário deve procurar constantemente a
simplicidade e os fatores que fazem a diferença.
8) Para que serve a contabilidade?
A contabilidade é a linguagem que descreve a empresa em números. E os nú­
meros são o que há de mais importante na dinâmica empresarial: é aí que co­
meça o negócio! O empreendedor sonha muito, imagina cenários e pinta-os de
cores vivas e alegres. Prevalece o sonho e o otimismo. Por conseguinte, é neces­
sária a contabilidade para fazer regressar o empreendedor à realidade. É muito
importante fazer, com regularidade, reuniões à volta dos dados contabilísticos
(vendas, custos, desempenho económico-financeiro, etc.). Isto porque todos
os meses estamos perante factos novos face aos quais é necessário intervir. E
quanto mais tarde o fizermos, pior!
Quando os números da contabilidade são uma desilusão, o empreendedor
tem a oportunidade de se confrontar com a realidade e de a tentar mudar com as
ferramentas ao seu alcance. Se temos uma contabilidade só para prestar contas
ao fisco, estamos muito mais perto de falhar e nem damos conta!
Podemos ter muito dinheiro em caixa e estarmos falidos. Ou, pelo contrário,
até estar sem liquidez mas ter uma empresa que gera muito valor económico.
Logo, só com muitas reuniões sérias sobre os números é que tomamos consci­
ência dos factos. E é esta consciência que nos leva a melhorar a nossa ação. O
reporte de contas deve ser feito ao gosto do empreendedor. Não devemos aceitar
os reportes dos contabilistas se não forem claros para nós. Ao olhar para os rela­
tórios, temos de estar a ver o negócio e começar logo a fazer perguntas: Porquê
esta despesa aqui? O que aconteceu às vendas deste produto?
Para um contabilista, é muito fácil compor o reporte de contas ao gosto do
empreendedor. E isto é muito importante. Se o documento não é agradável para
o empreendedor, ele vai evitá-lo e continuar nas suas ilusões, por vezes muito
longe da realidade. Se já é difícil fazer dinheiro com a realidade toda, imaginem
só com uma parte dela.
9) Pensar no futuro
Ao mesmo tempo que desenvolvemos o negócio, temos de estar preocupados
226 A ALMA DO NEGÓCIO

com a fase seguinte. O empreendedor tem de ter duas rotinas básicas: desen­
volver o negócio no dia-a-dia e, simultaneamente, criar as condições de futuro
do negócio (vender, expandir, financiar, internacionalizar, etc.). Trata-se, em
concreto, de encontrar financiamento para fazer evoluir a empresa para a fase
seguinte ou, em alternativa, de prepará-la para a sua venda. Se o empreendedor
só se concentra em gerir o negócio e se este não dá lucro, logo à partida terá de
pensar em como é que se financia no futuro. Se o projeto não corre tão bem no
início como esperava, a única forma de manter o negócio vivo é ir encontrando
sempre novas formas de financiamento.
“OS MODELOS DE GESTÃO No mundo dos negócios, em que tudo se pro­
cessa de forma mais rápida e expedita graças
SÃO CADA VEZ MAIS à facilidade de comunicação, o processo deci­
EFÉMEROS E OS CICLOS sório está sujeito a uma enorme pressão tem­
DE VIDA DE UM PRODUTO poral. Já não há tempo para dormir sobre o as­
OU SERVIÇO TENDEM A sunto e depois decidir. Agora é necessário agir
DURAR MENOS” o quanto antes, pois o mercado não se compa­
dece com demoras.
Chegámos, entretanto, a um ponto em que os cenários macro e microeconómi-
cos mudam muito rapidamente, como se olhássemos pela janela de um com­
boio que circula a grande velocidade. Contudo, o empreendedor é obrigado a
fixar um ponto nessa sucessão de imagens e depois outro, e outro, e outro... Ou
seja, tem de adaptar o seu negócio às várias mutações conjunturais, acompa­
nhando o ritmo diabólico a que estas se sucedem.
Por essa razão, os modelos de gestão são cada vez mais efémeros e os ciclos
de vida de um produto ou serviço tendem a durar menos. A estabilidade, a ro­
tina, a segurança não são propriamente estímulos à imaginação, à ousadia, à
capacidade empreendedora. Converter a instabilidade em pulsão criadora é,
então, o grande desafio dos tempos que correm.
10) Escolher o negócio
Este alerta é dirigido aos empresários mais maduros e com experiência. Tem
que ver com a escolha consciente do negócio que se quer desenvolver e da área
onde se pretende atuar. Ou seja, quando surge uma oportunidade de negócio,
devemos pensar se nos interessa, se faz sentido, se nos identificamos com ele,
se tem escala para crescer, se condiz com o tipo de vida que queremos levar...
Arrisco dizer que é tão importante como escolher um curso. E, se soubesse o
que sei hoje sobre um negócio em que me meti, nunca o teria feito.
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 227

Outro erro que cometi foi deixar que um negócio contaminasse todos os ou­
tros. É determinante separar os negócios, se um deles começa a ficar com pro­
blemas. É quase como as maçãs, em que tenho de afastar a que está podre das
outras boas. Se pudesse voltar atrás, teria reagido mais cedo ao negócio e teria
separado as empresas que tinha na holding, para que a que estivesse mal não
contaminasse os outros negócios. Se temos muitas ligações emocionais com o
negócio, esquecemo-nos de perguntar se as nossas decisões são influenciadas
por isso e não pensamos nos resultados que conseguimos.

AÇÃO É ELOQUÊNCIA

Depois da falência fiquei congelado e hoje sei que o meu maior erro foi “não fa­
zer”. Estar no negócio e agir pouco é um grande erro, porque a melhor forma de
aprender é passar pela experiência. A ação traz oportunidades e é preciso estar
sempre à procura de novas oportunidades. Mais vale ir fazendo e alterando do
que ficar parado, até achar que estão reunidas as condições perfeitas para agir.
Normalmente não se age, porque temos medo de falhar.
Definir objetivos escritos é expormo-nos à falha. Daí a importância de os
escrever e de os revisitar. Ter objetivos sérios e sinceros é a melhor forma de
conseguir o sucesso.
Falhar, para mim, foi um luto. Passei, de resto, por uma fase de grande in­
segurança. A forma como se reage ao falhanço e ao desconforto perante a dor
(entendida aqui em sentido lato) depende de cada pessoa. Ou seja, há indivídu­
os que, independentemente da sua posição numa empresa, sentem um incon-
tornável mal-estar sempre que os resultados não são os esperados e procuram
encontrar e solucionar os respetivos problemas. Enfrentam as adversidades e
não as evitam! Enquanto outros arranjam desculpas para o que corre mal, pro­
curando evitar sentir qualquer sofrimento por isso. Fogem às responsabilida­
des e não se angustiam com o avolumar das dúvidas e incertezas do negócio.
Assim, temos aqui claramente a linha de fronteira entre as pessoas que evo­
luem e as que não atingem tal condição. Os primeiros sentem uma dor psico­
lógica sempre que as expectativas são goradas e, por isso, tentam corrigir os
erros e têm a coragem de assumir as fraquezas (até para se livrarem da dor). Os
segundos desculpabilizam-se aludindo a fatores externos a eles próprios, não
procuram solucionar os problemas, porque nem sentem que têm culpa no pro­
cesso. Por outro lado, as pessoas que aceitam a dor da culpa fazem-no melhor
228 A ALMA DO NEGÓCIO

quando acreditam que tal sofrimento os irá ajudar a eliminar uma dor maior.
Isto é, são capazes de aguentar minimizando o mal-estar de uma situação ad­
versa se antevirem que, no final, esse mal-estar poderá ser frutuoso.
Este cenário verifica-se, por exemplo, durante a
“DEPOIS DA FALÊNCIA criação de uma empresa, por parte de quem está
já empregado. O novo empresário sente a dor do
FIQUEI CONGELADO
risco que significa o investimento inicial e toda a
E HOJE SEI QUE 0 instabilidade, mas ainda assim consegue suportar
MEU MAIOR ERRO FOI essa dor na certeza de que conseguirá eliminar ou­
NÃO FAZER' " tros fatores que lhe são igualmente incomodativos:
a falta de liberdade laborai, a não realização profis­
sional, as dificuldades financeiras domésticas, etc. A perspetiva de ultrapassar
tudo isto serve, então, de analgésico perante a dor inicial de montar um negócio.
E como um corredor que, apesar de exausto e ainda longe da meta, encon­
tra na perspetiva da vitória as energias para suplantar a dor. Uma derrota seria
um sofrimento ainda mais forte que o cansaço, por isso ele consegue ultrapas­
sar o desgaste físico e psicológico ao concentrar-se unicamente na vitória. Da
mesma forma, o empreendedor mostra-se tolerante à dor quando sabe que o
sofrimento lhe trará resultados positivos. No meu caso específico, arriscaria
mesmo a falar de uma certa inconsciência da dor, que me leva a arriscar muito
na prossecução de um negócio. Talvez isto tenha a ver com o meu feitio otimista
e com a autoconfiança que fui ganhando através de experiências empresariais
anteriores bem-sucedidas e outras nem por isso. É quase uma fé!
A vivência anterior condiciona, como é óbvio, a visão que tenho do mundo e
ajuda-me a suportar a dor que é inerente à criação e gestão de um negócio. Se
arrisco um determinado investimento é porque, no meu subconsciente, é rela­
tivamente fácil ultrapassar o temor que tal decisão provoca.
Mas, hoje em dia, tenho a noção de que devo ser mais cuidadoso e certificar -
-me primeiro de que a nova “aventura” empresarial em que me meto me diz
alguma coisa, faz sentido e vai trazer-me receitas. Os empreendedores de hoje
podem ter em conta estes meus avisos e não se esquecerem de outros. Pois o
que errar me ensinou foi que temos de estar dispostos a aceitar uma dor, se essa
nos ajudar a eliminar uma dor maior.
A P R E N D E R COM OS E R R O S E ED U C A Ç Ã O

EDUCAR PARA O EMPREENDEDORISMO


DANAT. REDFORD
Presidente da PEEP (Plataforma para a Educação do Empreendedorismo em Portugal)
e Professor da Universidade Católica Portuguesa, Porto

Se queremos criar uma sociedade mais empreendedora em Portugal, é deter­


minante estabelecer uma Estratégia Nacional para a Educação e Formação em
Empreendedorismo. Esta representará a médio prazo um valor acrescentado
para o país, no âmbito dos seus objetivos estratégicos fundamentais, como a
prevenção do abandono escolar, o combate ao
"0 EMPREENDEDORISMO desemprego, a promoção do crescimento eco­
nómico e o apoio à integração e inclusão social,
ÉO MOTOR QUE IMPELE através do empreendedorismo social.
A ECONOMIA DE MUITAS O empreendedorismo é o motor que impele a
NAÇÕES” economia de muitas nações. Nos EUA, 19 das
25 maiores empresas não existiam há quatro
décadas e, nos últimos 150 anos, 57 por cento das 500 empresas presentes na lis­
ta da revista Fortune iniciaram a sua atividade durante um período de recessão.
O empreendedorismo centra-se na criação de valor económico e social. Per­
mite a criação de novos empregos, novas indústrias e constitui uma fonte de
inovação que pode ser o gérmen da renovação de organizações, instituições e
talvez de países inteiros.
Por isso, o mais importante na educação em empreendedorismo é ensinar
como identificar e explorar oportunidades. Por definição, o empreendedorismo
é uma predisposição, uma atitude mental, que pode desenvolver-se no seio de
toda a sociedade em geral, não devendo ser limitado a um contexto empresarial.
O empreendedorismo combina uma boa gestão com criatividade, inovação e a
capacidade de assumir riscos, tanto na esfera de uma empresa startup como de
uma organização já existente. Isto pode ocorrer em qualquer setor e/ou tipo de
negócio. A Harvard Business School define empreendedorismo como “a pro­
cura de oportunidades para além dos recursos que atualmente controlamos”.
Muitos dos traços e atributos necessários para a criação de uma cultura em­
preendedora, como a iniciativa, a audácia e a criatividade, são intrínsecos aos
portugueses, com exceção talvez da aptidão para correr riscos. N0 entanto, existem
230 A ALMA 00 NEGÓCIO

ainda muitos indivíduos que esperam do Governo ou das grandes empresas a


criação de empregos e a resolução dos problemas económicos do país. Por isso,
a educação em empreendedorismo nas fases iniciais do ensino é essencial para
a criação de uma cultura mais empreendedora em Portugal.

EMPREENDEDORISMO AO NÍVEL DO ENSINO SUPERIOR

A educação em empreendedorismo continua a evoluir de forma muito positiva


em Portugal. De facto, se no ano letivo de 2004/2005 existiam 22 disciplinas de
empreendedorismo em 17 instituições de ensino superior, no ano académico
seguinte esse número aumentou para 26 disciplinas, abrangendo 21 institui­
ções. Contudo, o desenvolvimento das disciplinas de empreendedorismo em
Portugal é um fenómeno recente, tendo a maioria (63,2 por cento) sido leciona­
das pela primeira vez em 2002 ou posteriormente. Em comparação, nos EUA, a
maioria das disciplinas de empreendedorismo começaram a ser lecionadas em
1982, uma experiência de 20 anos com a qual Portugal poderá aprender.
Hoje em dia, há muito mais oferta educativa no ensino superior em Portugal.
Quase todas as universidades têm mais do que uma disciplina em empreen­
dedorismo. Muitas vezes as disciplinas de empreendedorismo desenvolvem-
-se em Portugal em “resposta ao mercado" e devido ao “interesse pessoal dos
professores”. Isto significa que, em Portugal, existem forças tanto reativas como
proativas a influenciar a educação em empreendedorismo.
Em contraste com os EUA, as disciplinas portuguesas não fazem uso regu­
lar dos chamados “métodos de estudo experimentais” que são definidos como
métodos através dos quais os alunos experimentam, na realidade, o que é ser
um empreendedor ou onde desenvolvem atividades empreendedoras. Estágios,
visitas a pequenos negócios, simulações em computador, role-playing e oradores
convidados constituem importantes técnicas que permitem ao aluno perceber
como é ser um “empreendedor" e são exemplos dos métodos de estudo experi­
mentais que podem ser utilizados.

EMPREENDEDORISMO NOS NÍVEIS BÁSICO E SECUNDÁRIO

O papel da educação em empreendedorismo não deveria ser desempenhado


apenas pelas universidades, mas também pelas escolas básicas e secundárias,
expondo os jovens aos conceitos de empreendedorismo numa fase inicial da
sua educação. E importante incutir-lhes a ideia de que, com trabalho árduo, um
bom planeamento e sólidas capacidades, é possível tornarem-se um exemplo
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / EDUCAR PARA O EMPREENDEDORISMO 231

de sucesso no mundo do trabalho. Neste âmbito do empreendedorismo ao nível


do ensino básico e secundário, os estudantes aprendem conceitos e filosofias
empresariais básicas. Um dos principais objetivos é mostrar aos estudantes o
quão excitante e recompensadora é a escolha de uma carreira empreendedo­
ra. Em muitos casos, os jovens criam, na prática, o negócio que desenvolve­
ram ao longo da disciplina, ou seja, na sala de aula, e ganham experiência em
primeira mão.
Segundo um estudo da Comissão Europeia em 2002, Portugal era o único
país que não tinha qualquer oferta de educação em empreendedorismo nos ní­
veis básico e secundário no seio da União Europeia. De acordo com dados da
minha investigação, o primeiro curso público ou privado só foi criado em 2005
(Redford, 2009).
O Programa Nacional de Educação para o Empreendedorismo (PNEE) do
Ministério da Educação e o estado da educação e formação em empreendedo­
rismo para jovens portugueses na faixa etária do ensino básico e secundário
não podem ser plenamente compreendidos ou avaliados sem que, primeira­
mente, seja feita uma comparação entre o desenvolvimento deste Programa no
contexto português e o desenvolvimento de programas equivalentes noutros
países europeus. O exemplo da Holanda demonstra um modelo de políticas
públicas para a implementação e gestão de tais programas, os quais incluem
cooperações transversais e interministeriais. Os objetivos, recursos e métodos
de monitorização e avaliação, bem como as dificuldades com que os holandeses
se confrontaram, são importantes para a aprendizagem de Portugal.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS NACIONAIS ADOTADAS POR ESTADOS-MEMBROS DA UE

A Educação em Empreendedorismo está em curso na maioria dos Estados-


-Membros, com abordagens diferenciadas (Comissão Europeia, 2012, p. 7):
1) Estratégias e planos de ação específicos visando, nomeadamente, a integra­
ção da educação em empreendedorismo;
2) Estratégias educacionais ou económicas mais abrangentes, que incorporam
objetivos específicos de educação em empreendedorismo;
3) Iniciativas individuais ou múltiplas relacionadas com a educação em empre­
endedorismo.
Em seis países e duas regiões, foram lançadas estratégias específicas de im­
plementação da educação em empreendedorismo nos níveis de ensino básico
e secundário. Alguns países optam por abordar a educação em empreendedo­
rismo indiretamente. Por exemplo, o Governo checo incluiu, em 2007, no seu
232 A ALMA 00 NEGÓCIO

programa de aprendizagem ao longo da vida, o objetivo de desenvolver a li-


teracia funcional e a literacia financeira. A estratégia teve continuidade em
2009, enfatizando a importância do desenvolvimento de competências-
- chave ao nível da literacia financeira.
N0 que se refere à estratégia de implementação das medidas de educação
para o empreendedorismo, muitos países optaram por um quadro estratégico
em que são delineados os papéis dos diversos stakeholders na implementação
das mesmas (autoridades locais e regionais, escolas, educadores, etc.). O Go­
verno atua assim como um coordenador estratégico das diversas agências e
entidades com importância nesta matéria. A estratégia nacional sueca é um
exemplo notável desta abordagem.
Na Holanda, o Governo delineou uma estratégia faseada de intervenção,
de 2000 a 2009, na qual envolveu cerca de 20 entidades diferentes, em par­
ceria nacional. Estas entidades são ativas nas áreas do empreendedorismo e/
ou educação e incluem associações de professores, associações empresariais,
redes de tecnologia, entre outras. Os critérios utilizados no estabelecimento
das parcerias em Educação para o Empreendedorismo são: a acessibilidade a
todos os estudantes; a garantia de sustentabilidade após a finalização do proje­
to; a realização conjunta com empreendedores, em contexto empresarial; o en­
volvimento das administrações das organizações envolvidas; a adoção de uma
abordagem multidisciplinar; a obtenção de cofinanciamento em 50 por cento.
A Assembleia Governativa do País de Gales lançou, em 2004, a Estratégia
para o Empreendedorismo e Jovem Empresa (YES), com a visão de “desen­
volver e fomentar, em todas as comunidades do País de Gales, jovens empre­
endedores autossuficientes que contribuam positivamente para o sucesso
económico e social” (Welsh Development Agency, 2003; p. 2). A YES envolveu
parceiros-chave de todas as regiões de Gales no processo de desenvolvimento
da estratégia e é reconhecida com uma das dez melhores práticas no âmbito
das Pequenas e Médias Empresas a nível europeu.
A questão de fundo em todas estas iniciativas europeias é alcançar uma
mudança paradigmática, em que o empreendedorismo passe a ser entendido
e desenvolvido de forma abrangente como um conjunto de comportamentos,
conhecimentos e competências.

A EDUCAÇÃO PARA 0 EMPREENDEDORISMO

Em Portugal, a Educação para o Empreendedorismo é uma área relativamente


nova em todos os graus de ensino. Em 2002, a Comissão Europeia redigiu um
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / EDUCAR PARA O EMPREENDEDORISMO 233

relatório que apontava Portugal como o único país da União Europeia no qual
não existia qualquer programa de educação para o empreendedorismo nos en­
sinos básico e secundário (Comissão Europeia, 2002).
Apenas em 2005 foi implementado o pri­
“EM PORTUGAL, A EDUCAÇÃO meiro programa, tendo sido desenvolvi­
dos, após esse ano, diversos programas
PARA 0 EMPREENDEDORISMO de educação e formação em empreende­
Ê UMA ÁREA RELATIVAMENTE dorismo por alguns ministérios. Contu­
NOVA EM TODOS OS GRAOS do, na maioria dos casos, cada ministério
DE ENSINO” não estava a par dos programas dos outros
ministérios. Acresce que não foi definido
qualquer plano estratégico que interligasse os programas, nem existem dados
disponíveis relativamente à eficácia, à eficiência e ao impacto dos mesmos.
O projeto-piloto Programa Nacional de Educação para o Empreendedoris­
mo (PNEE), lançado no ano letivo de 2007/2008 pelo Ministério da Educação,
representou o início do desenvolvimento de uma estratégia nacional articula­
da, com medidas políticas para o desenvolvimento da educação e formação em
empreendedorismo em Portugal (Correia e Seabra, 2010).
Intermediar entidades civis e públicas não é uma metodologia nova em Por­
tugal. Esta foi utilizada na criação de diversos programas e estratégias inter-
ministeriais, incluindo o Programa Bairros Críticos, o Programa Escolhas, a
Comissão Nacional de Proteção das Crianças e Jovens (CPCJ) e o Plano Na­
cional de Prevenção Rodoviária. Em curso está também o Programa Estraté­
gico para o Empreendedorismo e Inovação (+E+I), adotado em Resolução de
Conselho de Ministros em dezembro de 2011, que aposta no desenvolvimento
de competências empreendedoras e no apoio a projetos empreendedores. A
sua implementação está a cargo do Conselho Nacional para o Empreendedo­
rismo e Inovação (CNEI), do qual fazem parte membros do Governo ligados à
Economia, Emprego, Ciência e Tecnologia, bem como especialistas externos,
empresas e fundações privadas. Este Programa confere ao empreendedoris­
mo um destaque importante enquanto prioridade nacional, não se centrando,
no entanto, na educação e na formação, mas sim em projetos empreendedores
que visem a criação de negócios e a inclusão da população ativa que se encon­
tra desempregada.
Verifica-se, atualmente, a necessidade de alargar a colaboração entre a so­
ciedade civil e o Estado, ao nível do desenvolvimento da Educação para o Em­
preendedorismo. A definição de políticas nesta área é muito complexa e trans­
versal, exigindo medidas que advenham de uma Estratégia Nacional concertada
234 A MUM 00 NEGÓCIO

e coordenada entre todos os stakeholders, que garanta o acompanhamento e a


avaliação contínuos dos seus impactos e que se centre na sustentabilidade do
empreendedorismo em Portugal.
Considerando as recomendações europeias para a educação em empreen­
dedorismo, o processo para a elaboração de uma Estratégia Nacional para a
Educação e Formação em Empreendedorismo em Portugal deverá incluir uma
sequência temporal de fases.

Ia Fase: Nomeação de representantes dos vários ministérios e entidades pú­


blicas que serão envolvidos.
2a Fase: Levantamento de necessidades e iniciativas em curso.
3a Fase: Identificação de áreas estratégicas a dinamizar com base em priori­
dades nacionais e nas melhores práticas internacionais.
4a Fase: Elaboração da Estratégia Nacional.
5a Fase: Lançamento da Consulta Pública, incluindo o pedido de colaboração
das entidades do setor privado (nomeadamente associações e outras organi­
zações da sociedade civil).
6a Fase: Inclusão das sugestões das entidades do setor privado.
7a Fase: Anúncio e implementação da Estratégia Nacional.
8aFase: Monitorização e avaliação da implementação da Estratégia Nacional.

A implementação de uma estratégia nacional centrada na educação e for­


mação para o empreendedorismo nacional deve incidir em diversas etapas
de aprendizagem ao longo da vida, com base nas prioridades nacionais e nas
melhores práticas internacionais. Numa primeira fase, a educação para o em­
preendedorismo deve ser feita ao nível do ensino básico e secundário e do
emprego e formação profissional. Numa fase seguinte, a educação para o em­
preendedorismo deverá alcançar o ensino superior, promovendo a integração
e interação com os níveis anteriores.
Considerando a autonomia universitária, este processo será feito através de
consulta pública, permitindo que os responsáveis universitários, os investiga­
dores e os alunos participem na definição de iniciativas nesta área. No caso das
universidades, considerando que o calendário de aproximação ao mundo pro­
dutivo é quase imediato, pretende-se estimular também o surgimento de ideias
de negócio e de projetos empresariais, bem como a passagem do maior número
possível de projetos para o mercado. Para isso, é necessário construir pontes en­
tre o mundo produtivo e o mundo académico, fomentar a experimentação e ligar
as áreas da procura ativa de emprego aos agentes empreendedores que estão no
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / EDUCAR PARA O EMPREENDEDORISMO 235

terreno, com vista ao incentivo direto dos jovens qualificados.


No processo de criação de uma Estratégia Nacional de Educação para o Em-
preendedorismo, Portugal deve procurar beneficiar da experiência e especia­
lização de peritos nesta matéria, nomeadamente de outros Estados-Membros
da UE. O desenvolvimento de uma Estratégia Nacional de Educação e For­
mação para o Empreendedorismo deverá contar com uma equipa de peritos
internacionais envolvidos nos mais altos cargos dos respetivos governos e em
organizações internacionais. Esta equipa, à luz das recomendações europeias,
garantirá o acompanhamento e monitorização do processo de estabelecimen­
to da Estratégia Nacional e avaliará e validará os seus resultados, para que os
decisores políticos e outras partes interessadas possam assegurar-se de que
os objetivos estabelecidos são cumpridos.
A educação em empreendedorismo deve ter em consideração o nível etário
e respetiva missão específica, visando desenvolver competências empreende­
doras. Uma boa prática de ensino é o desenvolvimento de iniciativas que in­
cluam a aprendizagem pela realização - “aprender, fazendo” - onde os jovens
enfrentam o mundo real e realizam atividades empreendedoras. Isto pode ser
feito através de visitas, estágios ou participando em diferentes organizações,
com o objetivo de expandir experiências pessoais e redes de contacto.
O desenvolvimento da capacidade para assumir riscos ou de uma atitude
mais proativa pode ser um processo lento. Implica levar os jovens para fora do
seu mundo e proporcionar-lhes a possibilidade de falar com pessoas diferen­
tes sobre as suas ideias. Estes jovens precisam de fazer um estudo de mercado,
conhecer a forma como outras organizações já existentes na sua área geográ­
fica e/ou setor de atividade atuam para, de seguida, definir o modo como a sua
organização se irá diferenciar positivamente, servindo melhor as necessida­
des da sua comunidade. Ter alunos a vender algo feito por eles próprios ou no
seio da comunidade em que residem pode ajudar a desenvolver este tipo de
competências.
Mobilizar os jovens para refletir sobre quem eles conhecem e sobre o que
podem aprender com role models nas suas comunidades constitui uma ótima
forma de desenvolver redes empreendedoras. Alguns precisam de apoio para
conhecer ou selecionar os modelos corretos ou simplesmente identificar a
pessoa certa com a informação que procuram. Encorajá-los a explorar con­
ceitos mais abrangentes relacionados com um determinado problema sob di­
ferentes pontos de vista irá certamente ajudá-los a desenvolver soluções ino­
vadoras. Desenvolver redes empreendedoras implica expandi-las para além
da comunidade mais próxima. Com o recurso às novas tecnologias e com o
236 A ALMA 00 NE6ÓCI0

apoio de programas governamentais, os jovens podem construir redes globais


abrindo, dessa forma, as suas mentes para maiores possibilidades.
Finalmente, queremos também ensinar como se processa a tomada de de­
cisão e a ação, incentivar os jovens a pensar e a usar as suas próprias capacida­
des para gerar novas informações. É necessário aconselhá-los relativamente à
complexidade dos factos, adicionando-lhes subjetividade, nomeadamente os
seus sentimentos e intuições. É essencial dar-lhes a oportunidade de apren­
der com o fracasso e ajudá-los a lidar com conflitos, tensão e incertezas. Isso
significa premiar comportamentos vinculados às atitudes e competências que
queremos desenvolver. É imperativo que nos certifiquemos de que estas re­
compensas estão relacionadas com comportamentos positivos, mérito e tra­
balho árduo, e não com algo institucional e impessoal. Na minha perspetiva,
incentivar a motivação para a realização, através da educação e formação as­
sente em valores como a persistência, a diligência, o trabalho árduo e a respon­
sabilidade, é essencial para “ensiná-los a pescar”.

CONCLUSÃO

Face aos desenvolvimentos socioeconómicos que se vêm desenhando na UE, e


que apelam à criação de uma sociedade mais empreendedora, torna-se neces­
sário desenvolver uma estratégia nacional concertada de educação e formação
em empreendedorismo.
Portugal já tem algumas iniciativas em
“A PERTINÊNCIA DA CRIAÇÃO curso no domínio do empreendedorismo,
D í UMA ESTRATÉ6IA mas urge realizar uma monitorização es­
NACIONAL concertada tratégica da utilização de recursos dispo­
DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO níveis, coordenando as diversas entidades
do setor público e privado que têm vindo a
CMEMPREENDEDORISMO É
tomar parte na educação para o empreen­
AINDA MAIOR N0 CONTEXTO dedorismo.
ATUAL" De acordo com as experiências de outros
países europeus, é recomendável fomentar
uma estreita colaboração entre a sociedade civil e o Estado, garantindo assim
um maior grau de eficiência no estabelecimento de medidas e políticas nacio­
nais para a educação e formação em empreendedorismo. Não sendo possí­
vel encetar este tipo de colaboração concertada, é recomendável que seja
mandatada uma entidade da sociedade civil, com capacidade para dialogar
com as diversas instâncias envolvidas na educação e no desenvolvimento
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / EDUCAR PARA O EMPREENDEDORISMO 237

do empreendedorismo em Portugal.
A pertinência da criação de uma estratégia nacional concertada de educação
e formação em empreendedorismo é ainda maior no contexto atual, se quere­
mos desenvolver uma sociedade mais empreendedora em Portugal.
Portugal e os seus decisores políticos podem fazer um melhor uso dos re­
cursos disponíveis, coordenando estrategicamente as diversas entidades do
setor público e privado que têm um papel neste domínio. Além das experiên­
cias consolidadas no domínio do empreendedorismo, Portugal conta com pro­
fissionais com conhecimento e experiência nesta matéria. Criar uma rede de
colaboração, que se reja por objetivos e metas comuns, otimizará os esforços
necessários ao desenvolvimento global do empreendedorismo em Portugal.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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acesso em 12 de setembro de 2012 em http://www.leamingobservatory.com/uploads/publications/828.pdf.
SABER INVESTIR EM
PORTUGAL E NOS EUA
E M P R E E N D E R NOS EU A, AS D I F E R E N Ç A S

SABER INVESTIR EM PORTUGAL E NOS EUA


MIGUEL CALADO
CFO DA HOVIONE E SÓCIO FUNOAOOR OA EGGNEST

É verdade! Basta analisarmos os números para verificarmos que, nos últimos


anos, Portugal tem assistido a uma grande evolução ao nível do empreendedoris -
mo. Todavia, ainda não existe massa crítica suficiente para que haja um impacto
real na economia do país. Mas, sem dúvida, estamos no bom caminho!
E porque o tema tem a ver com as diferenças entre empreender em Portugal
e nos EUA, e sem de maneira alguma querer ser apologista mais de um país ou
outro, até porque como bom português emocionalmente não me seria permitido,
vou passar a analisar alguns aspetos que considero importantes quando compa­
ramos o empreendedorismo nestes dois países.
i) Dimensão do mercado
A primeira dificuldade que se coloca ao empreendedorismo em Portugal quando
comparado com o empreendedorismo nos EUA diz respeito à dimensão do mer­
cado. A reduzida dimensão do mercado português coloca desafios nem sempre
fáceis de ultrapassar.
Uma das consequências da entrada de Portugal no Mercado Comum foi a de
que a grande maioria dos incentivos do Estado se concentrou em lançar empre­
sas com produtos para o mercado nacional. Os grandes investimentos que se fi­
zeram em Portugal foram igualmente concentrados em produzir “para dentro”.
Exemplo disso são os enormes investimentos em autoestradas, não suportados
pelo que seria uma rede de outros investimentos complementares, ou paralelos,
que tivessem como vocação produzir para a exportação.
Na área de serviços aconteceu o mesmo: na maioria dos casos, o objetivo era
o mercado interno. Com poucas exceções, não existiram exemplos de sucesso,
nem uma cultura de investimento em áreas de negócio diferentes voltadas para
o mercado global. Se olharmos para alguns dos nossos parceiros europeus o que
verificamos é que se concentraram também no mercado exterior, ou seja, criaram
negócios que para além do mercado nacional eram igualmente atrativos para o
mercado internacional.
Em termos práticos, o que aconteceu em Portugal foi que, estando o país e os
empreendedores muito mais focalizados no mercado interno, com a crise e a
240 A M IM 00 NEGÓCIO

significativa redução da procura interna as nossas novas empresas e empreen­


dedores encontraram barreiras ao crescimento, de difícil solução.
Claro que há casos de sucesso, em todos os ramos de atividade, e os exemplos
são suficientemente mediáticos para serem conhecidos. Mas são uma pequena
percentagem das novas empresas portuguesas. A grande maioria, face à redução
do consumo interno, seus únicos clientes, não teve alternativa senão enveredar
por algo diferente ou encerrar.
“AS POSSIBILIDADES Ou nos especializamos e nos concentramos em
know-how único, ou dificilmente existirá dimensão
DEUMHEOÓCtO suficiente para podermos concorrer de forma sus­
TER SUCESSO SÃO, tentada.
i PARTIDA, MAIORES Ao encontrar o mercado fechado ao emprego, os
NOS EUA " jovens têm-se concentrado em criar os seus pró­
prios empregos e temos assistido a um aumento
significativo de empresas, em novas áreas de mercado, sobretudo os chamados
“nichos”, onde têm conseguido algum sucesso.
Os portugueses, porque efetivamente não têm tido essa cultura, não foram
adequadamente preparados ou incentivados para uma expansão “fora de por­
tas”. De facto, temos uma cultura que não tem incentivado muito a inovação.
Será que este aspeto, o da reduzida dimensão do mercado português, torna o
empreendedorismo nos EUA mais "fácil”? Sim, sem dúvida. As possibilidades
de um negócio ter sucesso são, à partida, maiores nos EUA. Um novo negócio
nos EUA tem um potencial de crescimento muito maior, mesmo tratando-se de
um nicho de mercado. E sendo mais fácil encontrar novos nichos de mercado,
existem mais oportunidades para a criação de novos negócios que sejam sus­
tentáveis.
Em resumo, julgo imprescindível que o empreendedor português, ao analisar
novas oportunidades de negócio, tenha como um dos critérios principais o po­
tencial global do seu projeto. O seu mercado-alvo deverá transcender o portu­
guês, terá de ter uma dimensão internacional.
Antes de entrar no segundo aspeto que considero importante analisar quando
falamos de empreendedorismo em Portugal e nos EUA, gostaria de contar um
exemplo de uma experiência pessoal que julgo representar o que tenho tentado
dizer nos parágrafos anteriores.
No início do ano de 2003, uma jornalista da revista Fortuna e Negócios, Sofia
Ramos, falou-me da falta de bons livros de gestão e economia em Portugal.
Tudo o que havia resumia-se a meras traduções brasileiras sem muita qualidade
e de oferta reduzida. Devo admitir que não lhe foi muito difícil convencer-me a
PARTE 3 / CAPÍTULO 8 / SABER INVESTIR EM PORTUGAL E NOS EUA 241

apoiá-la na criação de uma nova editora concentrada neste nicho de mercado.


Nicho este que estava em franca expansão nos EUA, mas que em Portugal era
bem pequeno e muito pouco trabalhado, e assim nasceu a Actual Editora. A Ac­
tual cresceu rapidamente, sem dúvida ajudada por três ou quatro livros de grande
impacto, como por exemplo Vencer de Jack Welch e 0 Mundo é Plano de Thomas
Friedman. Mas, no espaço de três anos, todas a editoras existentes na altura e
mais umas tantas que foram criadas com este fim começaram a investir nesta
área e rapidamente o mercado ficou “inundado” de livros de gestão, economia e
“autoajuda”! Durante este período, uma das grandes do setor aproximou-se, fez-
-nos uma oferta de compra e acabámos em boa hora por vender a Actual!
Sem dúvida, este foi um dos meus melhores investimentos e um dos que me
deu mais prazer pessoal, pois tratava-se de uma área que desde bem cedo sem­
pre gostei: livros de gestão, economia e atualidade. Mas falo deste projeto porque
aqui temos um exemplo de um nicho de mercado que, apesar de ter crescido sig­
nificativamente depois da entrada da Actual no mercado, acabou por se revelar
extremamente pequeno e sem escala para um projeto independente. E rapida­
mente este nicho passou a ser alvo da atenção dos grandes do setor. Por outras
palavras, a Actual não seria sustentável como projeto independente por muito
tempo. E a hipótese da sua internacionalização não era de todo realista. Tivemos
sucesso... mas aprendemos a lição!
2) Custos de contexto
Uma segunda dificuldade que existe em Portugal comparativamente com os
EUA refere-se aos chamados custos de contexto. Sem dúvida, existem diferen­
ças de contexto importantes, como o facto de no mercado português, em geral,
existir muito menos concorrência, ser um mercado bem mais fechado e pouco
transparente, onde se torna por vezes difícil competir em pé de igualdade (levei
playingfield).
Se por um lado o processo de criação de uma empresa em Portugal é mais fácil,
agora que existem os sistemas de simplificação para abrir uma empresa, por ou­
tro todos os custos de iniciar, manter ou até fechar um negócio são muito meno­
res nos EUA. Depois de a empresa estar criada, as coisas passam a ser diferentes
e os custos de contexto para manter uma empresa em Portugal são muito mais
elevados. Estamos a falar dos impostos sobre a atividade da empresa (especiais
por conta e outros) e as taxas de segurança social são muito mais elevadas em
Portugal do que nos EUA, por exemplo...
Outros custos, como por exemplo os custos da elaboração da contabilidade
da empresa, são em geral muito mais altos em Portugal do que nos EUA. Depois
ainda existe toda a parte burocrática ligada ao cumprimento das normas legais
242 A ALMA DO NEGÓCIO

e fiscais. Toda a documentação que é preciso entregar, nomeadamente as fatu­


ras eletrônicas, declaração de IVA, etc. Esta burocracia legal ou fiscal dificulta e
encarece em muito a vida de uma pequena empresa. Apesar do imposto sobre
o lucro nos EUA ser superior ao português, todo o custo do contexto no global é
muito mais pesado em Portugal.
“ESTA BUROCRACIA Ainda em relação aos custos de contexto, existem
outros dois aspetos que dificultam a criação de
LEGAL OU FISCAL
novas empresas e o seu crescimento sustentado:
DIFICULTA E a rigidez das leis laborais e um sistema judicial
ENCARECE EM MUITO francamente mais burocrático e excessivamente
A VIDA DE UMA moroso e ineficiente. As dificuldades em contra­
PEQUENA EMPRESA” tar e despedir colaboradores são um peso para a
gestão das empresas nos primeiros tempos da sua
atividade, precisamente quando precisam de ter a flexibilidade para ajustar a
sua estrutura de custos ao desenvolvimento dos negócios.
Nos EUA a legislação laborai, em geral, é mais transparente e bastante menos
burocrática, permitindo assim um ajustamento rápido e eficaz das empresas à
realidade do mercado.
A excessiva morosidade do sistema judicial português é também, sem dúvida,
um fator que penaliza o empreendedorismo e a criação de novos negócios, pois
acaba por desincentivar o investimento.
Torna-se muito difícil atrair novos investidores ou criar incentivos eficazes ao
investimento num contexto de leis laborais rígidas e onde o sistema judicial está
longe de funcionar adequadamente.
Também aqui gostaria de comentar sobre uma outra experiência de startup
em Portugal, da qual participei. No início do ano 2000, eu era responsável pela
área internacional da empresa multinacional norte-americana Dean Foods.
Durante uma das minhas vindas a Portugal, conheci um gestor de muita experi­
ência na área dos produtos lácteos, o Eng. Pedro Freire. Em conversa, o mesmo
demonstrou-me a possibilidade de, em Portugal, ser viável um novo operador
neste setor, pois o mesmo estava muito concentrado numa só empresa. E assim
nasceu o projeto de construção de raiz de uma nova fábrica de produtos lácteos
em Portugal.
Um investimento de cerca de 25 milhões de euros que iria criar cerca de 80 no­
vos empregos diretos. O projeto arrancou em meados de 2001 e a fábrica come­
çou a operar no final de... 2004! Mais de três anos! As burocracias foram dema­
siadas e as “voltas e não voltas” foram sem fim. A quantidade de departamentos
da freguesia, da câmara, da região, dos ministérios... com que foi necessário falar,
PARTE 3 / CAPÍTULO 8 / SABER INVESTIR EM PORTUGAL E NOS EUA 243

pedir autorizações. Todos eles com o seu timing próprio, a sua maneira de ver
e encarar o projeto. Francamente, a certa altura só não desistimos porque no
“empreendedor” Pedro havia uma determinação inabalável de levar o projeto
a bom porto. Enquanto isto, no mesmo período, a empresa-mãe Dean Foods
tinha comprado nos EUA mais de 15 empresas regionais de leite e as suas ven­
das mais do que duplicavam para cerca de seis mil milhões de dólares. Mais
palavras para quê... ?!
3) Financiamento
A terceira dificuldade que Portugal enfrenta ao nível do empreendedorismo,
quando comparada com a realidade dos EUA, diz respeito ao financiamento.
Referimo-nos à capacidade de os empreendedores e de os novos negócios con­
seguirem obter capital de risco, seja em forma de financiamento, seja em forma
de capital de risco.
Analisando em detalhe, começaria por referir o facto de não existir uma cul­
tura de financiamento para a criação de novos negócios no sistema financeiro
português. A mentalidade que prevalece, ainda, é muito dependente do Estado
como o financiador de novas iniciativas.
Em Portugal ou se consegue financiamento privado ou se recorre ao sistema
bancário. Contudo, no sistema bancário é muito difícil conseguir empréstimos
e na maioria das vezes as linhas de financiamento que se consegue nos bancos
são linhas de apoio do Estado. Todavia, estas são muito exigentes em relação
aos projetos e não facilitam a criação de novas atividades, pois são mais volta­
das para projetos de maior dimensão.
Salvo algumas exceções mais recentes, o sistema financeiro português não
está voltado para apoiar o financiamento de atividades novas a empreendedo­
res. E quando essa vontade existe, os custos e as garantias exigidas são alta­
mente penalizantes para um negócio recém-criado. Também não ajuda o facto
de atualmente existir em Portugal uma sensível retração no volume de crédito
concedido às empresas. Como consequência, as empresas já estabelecidas pre­
cisam deste crédito, não sobrando o suficiente para os novos negócios ou em­
preendedores.
Ao nível do sistema bancário, nos EUA existe uma maior atenção em apoiar
pequenos negócios. É normal o banco conceder linhas de crédito, com base
no aval das pessoas, não sendo necessário ter um grande património. Cultu­
ralmente, o sistema bancário norte-americano está mais aberto a este tipo de
apoio a novos negócios.
N0 que respeita ao capital de risco, e apesar de nos últimos anos ter havido
uma sensível melhoria na atitude dos empresários individuais e Business Angels
244 A ALMA DO NEGÓCIO

no apoio aos empreendedores, podemos afirmar que ainda não existe em Portugal
uma cultura assumida de apoio ao empreendedorismo por parte do capital de
risco. E necessário uma maior abertura ao risco por parte dos possíveis investi­
dores. Quem podia participar nestas novas iniciativas ao final do dia está mais
preocupado em manter o seu património do que em investir ou participar em
novos projetos de risco.
Apesar de ser muito positivo tudo o que se está a fazer em Portugal ao nível do
empreendedorismo, neste momento ainda não existe capital de risco disponível
suficiente para apoiar os empreendedores na criação de novas empresas e ne­
gócios. No que respeita aos EUA, o sistema de apoio e financiamento aos novos
negócios e aos empreendedores está muito mais desenvolvido e maduro do que
em Portugal.
Por exemplo, nos EUA existem várias associações de Business Angels, junto
dos centros universitários há organismos que apoiam o empreendedorismo e,
sobretudo, existe uma cultura que incentiva o risco e premeia a inovação. Sen­
do uma cultura tão fortemente voltada para a criação de novos negócios, como
consequência faz com que existam redes de suporte, de apoio e de mentoria que
alavancam o surgimento de novas ideias de negócio, bem como a sua concreti­
zação. E do ponto de vista do suporte financeiro, existem inúmeros fundos de
capital de risco (private equity e venture capital), cada um especializado em dife­
rentes áreas de negócio.
Gostaria também neste capítulo de falar de um exemplo de empreendedorismo
que pode servir como casestudy a quem pretenda lançar-se em novos negócios.
Há vários anos atrás, num dos cursos de formação de executivos da Univer­
sidade Católica, nos quais participo como professor, conheci um jovem empre­
endedor, Pedro Janela, sócio da empresa de marketing digital By. Fiquei deveras
impressionado com o projeto, mas sobretudo com o elevado grau de profis­
sionalismo, maturidade empresarial e vontade de crescer do grupo, não só do
Pedro, mas também dos outros dois sócios. Aceitei o convite e entrei no grupo
como sócio minoritário. Desde então, tenho acompanhado o crescimento for­
tíssimo do grupo (que hoje se chama WYgroup), que atualmente inclui não só a
By mas várias novas empresas com valências que se complementam, tais como
a WHITE, a NOSSA, a MASSIVE, a TRIBE, a BLISS, entre outras. Com um vo­
lume de receitas que ultrapassa já os seis milhões de euros e 120 colaboradores,
muitas destas empresas são hoje bem conhecidas no mercado de marketing e os
seus sócios uma referência na sua área de especialização.
Decerto que o sucesso do WYgroup se deve a todos eles. Mas a outra área de
crucial participação no êxito deste projeto, e que na maioria das vezes nem sequer
PARTE 3 / CAPÍTULO 8 / SABER INVESTIR EM PORTUGAL E NOS EUA 245

aparece mencionada, refere-se à sua área financeira. Neste caso, tem sido gra­
ças a uma excelente performance da Administradora Financeira e da sua equi­
pa que o grupo tem sabido manter uma forte disciplina financeira de controlo
de custos e de gestão de caixa, resultando num equilíbrio muito acertado entre
uma forte vontade de crescer e uma prudência na estrutura financeira. E é esta
capacidade de gestão financeira ao nível do controlo de custos e de tesouraria
que muitas vezes acaba por ser determinante no sucesso ou insucesso de muitos
empreendedores e dos seus novos negócios.
4) Levantar voo
Porque vivemos num mundo global, determinados fatores que limitavam o
crescimento do negócio à escala do país hoje estão ultrapassados. Ao nível
tecnológico e de acesso aos mercados, não existe hoje qualquer razão para
uma empresa não ter sucesso a nível internacional através de uma estrutura
localizada em Portugal.
Todavia, embora seja triste reconhecer, hoje
“AO NÍVEL em dia, quando existe uma ideia ou oportu­
TECNOLÓGICO E DE nidade de novo negócio cujo mercado-alvo
ACESSO AOS MERCADOS, seja internacional ou global e não apenas cir­
cunscrito ao mercado português, a probabili­
NÃO EXISTE HOJE
dade de o empreendedor ter sucesso é ainda
QUALQUER RAZÃO muito maior se ele for para os EUA e mon­
PARA UMA EMPRESA tar o seu novo negócio a partir daí. Porque
NÃO TER SUCESSO A nos EUA as possibilidades de “levantar voo”
NÍVEL INTERNACIONAL são muito maiores e muito mais variadas. E
as probabilidades de ser bem-sucedido são
ATRAVÉS DE UMA
também maiores.
ESTRUTURA LOCALIZADA Em Portugal, o empreendedorismo é mais
EM PORTUGAL” comum nas áreas tecnológicas e de inovação
científica ou ao nível dos serviços. Aqui existe
uma mão-de-obra bastante qualificada e as universidades têm um elevado nível
de exigência e, sobretudo na área técnica, a qualidade dos formandos é já reco­
nhecida internacionalmente. Uma das apostas passa por utilizar esta mão-de-
-obra extremamente capaz e inovadora e a um custo bem mais baixo.
Algumas empresas têm o seu core nas áreas de sistemas de informação e tecno­
logias e, através de inovação e produtos, conseguem um posicionamento no exte­
rior muito interessante. Veja-se o exemplo da OutSystems e da Criticai Software.
Pela qualidade da mão-de-obra técnica, Portugal pode vir a ser um centro de
incubação de novas empresas nas áreas das novas tecnologias. Uma das
246 A ALMA DO NEGÓCIO

sugestões que aqui deixo passa por criar uma legislação que fomente a atividade
de risco ao nível dos pequenos negócios e paralelamente criar pequenos núcleos
de investimento com incentivos específicos e adequados. Não são suficientes os
atuais incentivos e iniciativas do QREN, Compete e outros programas. Temos
de fazer mais para criar mecanismos de incentivo fiscal ao nível de investidores
individuais de pequena dimensão.
Também não seria errado aliviar temporariamente os custos de contexto no
início da atividade da empresa e que permanecessem assim durante os pri­
meiros três anos.
Por fim, será importante existir um investimento por parte das universidades
para transmitir os conhecimentos sobre como criar novos negócios e como os
gerir nos primeiros anos. Por vezes, os novos empreendedores precisam, mais
do que apoio financeiro, de alguém que os ajude, apoie e guie na montagem dos
seus novos negócios.

CONDIÇÕES PARA APOIAR UM NOVO PROJETO

Aproveito ainda para enumerar os principais pontos que tenho em mente


quando avalio a possibilidade de investir com um empreendedor no seu novo
negócio:
1) Dimensão do mercado-alvo
Evito os negócios cujo mercado-alvo seja somente local, regional ou mesmo
nacional. Nos dias de hoje julgo ser importante que o potencial mercado seja
verdadeiramente global.
2) Diferenciação
N0 longo prazo, um negócio não é viável se não tiver vantagens competitivas
que lhe permitam ter uma diferenciação clara e sustentável. E o ideal é que esta
diferenciação esteja protegida por uma patente (IP-IntellectualProperty). Só mui­
to raramente negócios chamados me too têm futuro.
3) Escalabilidade
Em geral, todos os novos negócios começam numa pequena escala: infraes-
truturas, estrutura humana e financeira. Mas para serem sustentáveis, terão
de crescer, de ganhar escala e muito provavelmente terão de o fazer num curto
espaço de tempo. Evito os negócios que não são facilmente escaláveis porque
exigem constantemente novos recursos humanos, forçam o investimento de
recursos financeiros em exponencial ou exigem a expansão das infraestruturas,
cujo processo é demorado.
PARTE 3 / CAPÍTULO 8 / SABER INVESTIR EM PORTUGAL E NOS EUA 247

4) Círculo de competência
Preocupam-me os empreendedores que se propõem iniciar negócios em áreas
que não dominam ou em que não tenham experiência prévia. Acho que todo o
empreendedor deve ter por norma manter-se dentro do seu círculo de competên­
cia e ser bastante realista em perceber quais são os seus pontos fortes e os seus
pontos fracos como profissional. É muito difícil
« MAI S QQ ter sucess0 numa área que verdadeiramente des-

QUE UM NEGÓCIO EU
‘APOIO’ UMA PESSOA” Por vezes são-me apresentados planos de ne­
gócios que são verdadeiramente irrealistas ou,
como se diz nos EUA, pie in the sky! Dificilmente aceitaria participar em projetos
cujo empreendedor não tenha uma noção clara dos riscos, de como os tentar re­
solver ou que sejam suportados por um plano de negócios em que não haja um
faseamento gradual da aplicação dos recursos, e em que o investimento não seja
efetuado de acordo com a concretização de objetivos intercalares (milestones).
6) O perfil pessoal do empreendedor
Last but not least, tento perceber que tipo de pessoa está na minha frente: quais
são os seus valores, o que o motiva como pessoa e como empreendedor, quais
são os seus sonhos, quais são os seus pontos fortes e os seus pontos fracos.
Faço-lhe perguntas sobre si próprio, sobre as suas experiências de vida, quais
dessas experiências as que mais o marcaram como pessoa e porquê. Enfim, mais
do que um negócio eu “apoio” uma pessoa!

Por fim, não queria terminar sem deixar aqui uma palavra de apreço e respeito
por todos os empreendedores que tenho vindo a conhecer em Portugal, não só
os que vieram a ter sucesso, mas também os que ainda não o conseguiram.
Não podemos deixar de chamar a estes empreendedores uns verdadeiros lu­
tadores. Apesar do esforço dos últimos governos em desburocratizar, a verdade
é que é preciso ter uma força anímica e emocional acima do normal para con­
seguir enfrentar os inúmeros obstáculos que se colocam sempre que surge uma
ideia nova.
E, em 2013, surgiram empresas que estão a apresentar os seus projetos desde
2008... Além de dedicação, é também preciso ter capacidade financeira para
conseguir sobreviver cinco anos a uma ideia que teima em não se transformar
em projeto! Contrariamente ao que se defende, a mentalidade de aversão ao ris­
co de um empreendedor português não é diferente da de um norte-americano.
E M P R E E N D E R NOS EU A, AS D I F E R E N Ç A S

MOVIMENTO NASCENTE
VASCO PEDRO
COFUNOADOR DA DEZINE

O “bichinho” de começar empresas começou nos EUA em 2006, durante o meu


doutoramento. Nessa altura, estava a estudar na Universidade Carnegie Mellon
(CMU), na área de processamento de linguagem natural. Sempre sonhei experi­
mentar os desafios de trabalhar nos melhores sítios do mundo, mas foi precisa­
mente quando esse sonho se realizou que descobri o que queria realmente.
A primeira vez que pensei a sério em criar uma empresa foi na companhia de
amigos, em algo que começou como uma ideia no gabinete onde todos estávamos.
Apesar de interessante, tive uma oferta para passar algum tempo na Google em
Mountain View e achei que era altura de viver o
“HÁ QUEM Dl6A que sempre tinha sonhado. Durante a minha bre­
ve estadia na Google, apercebi-me de que, apesar
QUE 0 MOMENTO EM de estar rodeado por colegas fantásticos, a pro­
QUE CRIAMOS ALGO É babilidade de ter um impacto real na empresa era
VICIANTE E COMEÇAR bastante diminuto. Faltava algo no dia-a-dia, a
sensação de paixão de criar algo.
MM STARTUP
Há quem diga que o momento em que criamos
É EMBARCAR NUMA algo é viciante e começar uma startup é embarcar
MONTANHA-RUSSA numa montanha-russa de emoções. Metade das
D E EMOÇÕES" vezes acreditamos que vamos conquistar o mun­
do, 0 resto do tempo é pensar como é que vamos
explicar à nossa família o desastre que acreditamos se avizinhar. Esta adrenali­
na é típica das startups, onde estamos sempre a viver uma grande amplitude dos
dois lados. Comparativamente com uma empresa já estabelecida, o nosso nível
de risco de falhar e potencial de sucesso são menores, e assim as emoções são
normalizadas.
Ao longo destes anos, fui-me apercebendo de que existe um processo de evolu­
ção do empreendedor em relação à ideia de criar uma startup. A primeira vez é mui­
to inocente, quase não pensamos em mercados, modelos de negócio ou estratégias
de aquisição de utilizadores, acreditamos simplesmente na visão. “Sabemos” que,
se construirmos aquilo em que acreditamos, tudo o resto acontecerá por si.
PARTE 3 / CAPÍTULO 8 /MOVIMENTO NASCENTE 249

Hoje, agora na minha quarta startup, com várias “cicatrizes de guerra”, apesar
de continuar com a mesma paixão com que comecei, vejo as coisas de outro
modo. Sinto-me muito mais capaz de perceber se uma ideia tem “pernas para
andar”, de compreender o potencial de mercado e aprendi uma lição funda­
mental: o essencial é quem nós escolhemos para ter ao nosso lado nas trin­
cheiras. A Equipa é a chave do sucesso.
| EQ U IP j | £ yj Um dos conceitos importantes a ter em conta
t*UMUF n n o u n e o o n » quando se fala em startups é que a maioria destas
vfM rC UU oUUCooU empresas têm uma base associada às tecnolo­
gias de informação. É também importante es­
clarecer que uma startup é uma empresa que encontra um modelo de negócio
escalável. Uma startup não é claramente o único tipo de empresa. Abrir uma loja
ou começar uma empresa de consultoria são negócios tão arriscados como uma
startup de tecnologia, mas têm uma diferença fundamental. O crescimento é es­
calável linearmente, já que, para ter outra loja, terão de ter essencialmente o
dobro de colaboradores. Ou seja, os gastos crescem linearmente com os lucros.
Numa startup, após se ter encontrado um modelo de negócio viável, os gastos
crescem linearmente, mas os lucros exponencialmente. Pelo que o valor ele­
vado dos possíveis múltiplos de retorno do investimento torna as startups um
investimento potencialmente atrativo para capital de risco. Dado que são ine­
rentemente arriscadas, as startups não são para investidores com perfis de risco
baixos. No geral, com exceção de startups em bootstrapping, quando os fundado­
res estão a tentar construir a empresa inicialmente sem nenhum investimento,
uma das boas práticas é não investir dinheiro próprio na sua startup. O facto de
não se conseguir convencer ninguém a investir dinheiro na nossa ideia deve
levantar algumas dúvidas sobre se a devemos concretizar. As pessoas que agora
iriam investir seriam o tipo de pessoas que iriam ser nossos clientes.1

DE VOLTA A PORTUGAL

Em 2009, comecei uma startup (a Bueda) numa incubadora local de Pittsburgh


e ao longo de dois anos recebemos várias tranches de investimento da Inno-
vation Works, o mais ativo investidor institucional na Pensilvânia. Estes dois
anos foram permeados de ofertas de aquisição, saída de cofundadores, criação
de três produtos diferentes e uma série de etapas que contribuíram para o meu
crescimento. Foi uma escola fantástica e, apesar de continuar a ter muito que

1) Ver 0te xto “ A lenda dos dois e m p re e n d e d o re s ” no C a p ítu lo 1 .


250 A ALMA 00 NEGÓCIO

aprender, sinto que as ferramentas que adquiri foram essenciais para os projetos
que desenvolvo agora.
Em maio de 2012 juntei-me como cofundador da Dezine. A Dezine tem como
missão criar um mercado de produtos inspirados em design e tem sede em São
Francisco, onde está o CEO e a relação com os investidores. A tecnologia é criada
em Portugal e em Nova Iorque faz-se a ligação com os designers. Temos a ambição
de revolucionar a relação dos criadores de design com os consumidores de design.
Depois de estar fora de Portugal durante dez anos, sentia-me estrangeiro e es­
tava com vontade de regressar. Já em Lisboa, para além de me dedicar hoje à De­
zine e participar ativamente nas atividades da Beta-i, liderei, em conjunto com a
direção do Instituto Superior Técnico (IST) e da Beta-i, a criação do iStartLab, um
novo espaço de coworking para startups que está prestes a abrir.2
O iStartLab situa-se mesmo ao lado do IST, para que se possa criar um ecossis­
tema de startups alimentado pelo know-how técnico dos alunos do IST. As startups
que estão na fase de implementação no mercado e de crescimento querem estar
próximas dos alunos e oferecem a possibilidade de estes fazerem estágios ou tra­
balhar em part-time. Numa altura tão inicial, os alunos são expostos a uma série
diferente de desafios e visa-se aproveitar um período em que devem arriscar para
crescer como profissionais.

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE MONTAR UMA EMPRESA NOS EUA E EM PORTUGAL

Nos EUA, ao nível da criação de startups, tudo funciona de uma forma mais obje­
tiva, nomeadamente através de diferenças importantes que irei desenvolver nos
três pontos seguintes:

1) A legislação empresarial
C-corp vs LLC - Os dois tipos de empresas mais comuns de serem usadas como veículos de
criação de startups nos EUA são:
LLC (Limited Liability Company) - O equivalente a uma sociedade por quotas.
• Numa LLC os sócios detêm uma quota da empresa. Este tipo de empresa é mais
adequada quando há um número limitado de sócios.
C-Corp (Corporation) - O equivalente a uma sociedade anónima.
• A quase totalidade das startups e empresas de tecnologia nos EUA são
“c-corps” sediadas em Delaware. Esta prática é quase um requisito se quiser ter

2) R e fe rê n cia re la tiva à d a ta de edição do livro.


PARTE 3 / CAPÍTULO 8 / MOVIMENTO NASCENTE 251

investimento de capital de risco, devido à legislação favorável a empresas que


existe no estado de Delaware. Outra vantagem de usar Delaware como sede de
empresas é que funciona como um sítio que tem leis empresariais conhecidas e
aceites por todos, o que dá confiança a potenciais investidores. Não quero dizer
com isto que uma empresa não possa estar sediada noutro estado, mas Delawa­
re simplifica o processo.
Vesting - O Vesting de ações incentiva a permanência de fundadores na em­
presa e permite uma saída ordeira quando isso não é possível. Tem-se tornado
norma em Silicon Valley nos últimos anos e é uma peça fundamental da equa­
ção. Em Portugal, apesar de o conceito começar a ser falado, ainda não há uma
maneira fácil de implementar Vesting de ações.
Tipicamente, numa startup os fundadores e outros colaboradores-chave de­
têm ações na empresa. Com o Vesting, essas ações são atribuídas ao longo do
tempo. Este período chama-se “período de Vesting”. No início há um período
inicial denominado de cliffperiod em que, se o colaborador sair, não receberá
quaisquer ações e passado esse período as ações são adquiridas automatica­
mente pelo colaborador, desde que este se mantenha na startup.
Este mecanismo tem-se revelado cada vez mais importante para manter os
fundadores motivados e, talvez mais relevante, permitir evitar processos de sa­
ída caóticos. Dado que numa startup com três ou mais fundadores na maioria
das vezes um dos fundadores não estará com a empresa após o primeiro ano, é
extremamente importante que haja um processo de saída ordeiro.
2) Mentalidade
Talvez a maior diferença se verifique ao nível do medo de falhar. Apesar de ser
a melhor forma de trabalhar em algo de que se gosta realmente, com pessoas
fantásticas, onde se tem a oportunidade de criar algo com valor suficiente para
ter um impacto económico profundo, em Portugal trabalhar numa startup não
é algo que seja visto como um emprego que dê segurança a nível profissional.
Se por um lado nos EUA ninguém diz que é empreendedor mas sim CEO de
uma empresa, pois não é o estatuto que interessa mas o trabalho que faz nas
trincheiras, em Portugal ainda se sente o romantismo de dizer que se é “empre­
endedor”.
Quando se vai trabalhar para uma startup nos EUA, existe um contrato típico
denominado de atwill, ou seja, em qualquer momento tanto a empresa como o
colaborador podem decidir, por qualquer razão, cancelar o contrato. Esta fle­
xibilidade é uma vantagem enorme no início de uma empresa. Se por um lado
não pesa na empresa quando é necessário cortar custos, por outro possibilita
que uma contratação se torne efetiva num curto período de tempo. Desse ponto
252 A ALMA 00 NEGÓCIO

de vista, a legislação laborai ainda está muito desadequada às necessidades de


uma startup em Portugal.
Nos EUA, as idades jovens são vistas como uma altura para arriscar, enquanto
em Portugal a tendência é para encarar esta altura como o momento para cons­
truir uma carreira. Um potencial fator que contribui para essa situação prende-
-se com a estrutura social e familiar que está
por perto e que se vive mais em Portugal.
“APESAR DA NOVA
Estudos da Kauffman Foundation indicam
ONDA Â VOLTA DO haver uma correlação entre a distância da
EMPREENDEDORISMO, família e a capacidade de arriscar. Possivel­
É PRECISO HERÓIS, mente esta distância diminui a preocupação
com as implicações aliadas ao falhar. O re­
PORQUE NESTE sultado é uma cultura que encoraja o risco
MOMENTO ESTÁ TUDO e incorpora o falhar como veículo essencial
NAS TRINCHEIRAS para a aprendizagem. Muitos investidores
preferem investir em empreendedores que
estão a fazer a sua segunda startup simplesmente pela quantidade de erros típi­
cos que se cometem na primeira vez.
Apesar de a comunidade de startups estar no início em Portugal, ainda não
existem dois ou três exemplos de startups portuguesas que tenham tido suces­
sos claramente reconhecidos a nível mundial. O que nos EUA se denomina de
life altering exit e que permite ao fundador não ter de voltar a trabalhar e ficar
“financeiramente livre” para o resto da sua vida. Estamos a falar de uma venda
(exit) em que os cofundadores recebem entre 10 ou 20 milhões, passados cinco
anos de terem montado a empresa. Isto ainda não aconteceu em Portugal, mas
apesar da nova onda à volta do empreendedorismo, é preciso heróis, porque
neste momento está tudo nas “trincheiras”. As novas empresas estão ainda a
atravessar o “vale da morte”, mas as que sobreviverem serão exemplos.
3) Investidores
N0 início de uma empresa, é comum precisarmos de investimento.
Tanto nos EUA como em Portugal, os Business Angels têm um papel impor­
tante no ecossistema de investimento. N0 entanto, existem algumas diferen­
ças importantes.
Nos EUA os BusinessAngels têm de ser investidores acreditados, ou seja, têm
de ter dinheiro suficiente para que o investimento seja feito com dinheiro não
necessário, o que torna o processo burocrático tipicamente mais célere do
que em Portugal. Por outro lado, uma grande parte dos investidores nos EUA
PARTE 3 / CAPÍTULO I/MOVIMENTO NASCENTE 253

fizeram a sua fortuna através da venda de empresas ligadas às novas tecnolo­


gias e, por isso, percebem o negócio, reconhecem quando existe um problema
nesta área e identificam outros negócios que podem ser igualmente bons.
O capital semente ideal é realizado pelo que se chama de Smart Money, ou
seja, investidores que não são financeiros, mas são estruturais e a sua mais-
-valia não é o capital, mas os contactos que trazem. Por outro lado, também
conseguem fazer acelerar o desenvolvimento do negócio. Este tipo de inves­
timento ainda não existe muito em Portugal. Aqui os investidores são tipica­
mente da área financeira e as métricas com que se guiam são concretas.
Os investidores em Portugal ainda não perceberam que não é do interesse deles
ter a maioria da empresa. Isto mata qualquer investimento futuro de outros in­
vestidores e diminui o incentivo para os fundadores originais continuarem em­
penhados. Os investidores portugueses têm tipicamente o perfil financeiro e
não se nota que exista uma paixão pelo negócio.
Outra coisa que não há em Portugal é a convertibledebt ou convertibleloan. Nes­
te caso, muito comum nos EUA, o investidor pergunta qual é o capital que os
empreendedores precisam para chegarem à próxima milestone e ele investe esse
montante. Quando existir a primeira ronda de investimento, este investidor
converte o seu capital em ações com um desconto. Para um investimento de
capital semente é determinante os funda­
dores e os investidores estarem alinhados
“É MUITO DIFÍCIL na mesma visão, o que é mais fácil quando
ATRIBUIR UM VALORA a discussão sobre a valorização da empresa
UHA EMPRESA QUE HÃO é deixada para uma fase posterior. É muito
TEM CLIEHTES" difícil atribuir um valor a uma empresa que
não tem clientes. Isto porque o fundador
acha que o mercado vale tanto e que vai conquistar X. Chegar a um consenso
entre os fundadores e os investidores consome muito tempo e retira energia
que deveria ser aplicada ao produto.

CONCLUSÃO

Em Portugal existe um movimento de startups que, embora seja recente, está


rapidamente a ganhar força. Não podemos ter, no entanto, a ilusão de que
tudo irá funcionar facilmente. A vida de uma startup é, na maioria das vezes,
uma luta de trincheira onde só a persistência e a dedicação podem, por vezes,
criar valor significativo.
254 A ALMA 00 NEGÓCIO

Assistimos a uma evolução e à capacidade de localização global, sendo que o


facto de os investidores não se importarem de investir em cofundadores espalha­
dos por vários locais do mundo também é importante. Cada vez mais a localiza­
ção da equipa é um fator menos pertinente e, apesar de ainda não ser irrelevante,
é já possível aceder a mercados globais a partir de qualquer ponto do globo.
Este pode ser um modelo viável para empresas em Portugal. O mercado não
pode ser só este canto da Europa, mas sim o glo­
bal. O mercado global está acessível e é possí­
“A VIDA DE UMA vel começar as empresas aqui, como o caso da
STARTUP É , NA MAIORIA Seedrs, Modelo 3 (Simple Tax), Crowdprocess,
DAS VEZES, UMA LUTA Feedzai, etc.
DE TRINCHEIRA ONDE Replicar Silicon Valley em Portugal pode não
ser muito realista. Há em Silicon Valley uma
SÚ A PERSISTÊNCIA E
mistura única de recursos certos, de menta­
A DEDICAÇÃO PODEM, lidade e capacidade de arriscar. N0 entanto,
POR VEZES, CRIAR podemos aprender com Silicon Valley e criar
VALOR SIGNIFICATIVO” um ecossistema de startups e um tecido em­
presarial rejuvenescido. Se existirem salários
competitivos, conseguimos conquistar talentos internacionais para Portugal,
porque aqui a qualidade de vida é muito elevada. Uma vez que numa startup a
variável mais importante é a capacidade de execução, compensa pagar mais por
uma pessoa muito boa. A conjugação do acesso ao capital humano e o atrativo
do próprio local são dois fatores fundamentais. Por outro lado, temos canais de
acesso fácil aos mercados internacionais e o povo português é empreendedor
por natureza.
Estamos a caminhar para o elemento que falta neste novo ecossistema. Como
em qualquer história que inspira a mudança, em breve teremos os heróis, aque­
les que lutaram a guerra de trincheiras e voltaram bem-sucedidos. Teremos os
exemplos para os quais poderemos olhar e dizer: “É assim que eu quero ser, este
é também o meu caminho.” Nessa altura, como em tantas outras ocasiões, os
heróis serão também os mentores, aqueles que ajudarão o ecossistema e que
poderão completar o círculo.
A AÇÃO EMPREENDEDORA
JOXO FERNANDES
COORDENADOR NACIONAL DO PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA O EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO (PROGRAMA +E+I)

O EMPREENDEDORISMO E 0 EMPREGO

A primeira referência ao termo empreendedorismo surge no século XVIII e é atri­


buída a Richard Cantillon.1 Para ele, o empreendedorismo podia ser considerado
autoemprego com um retomo incerto! A reiterada associação do empreendedo­
rismo ao autoemprego é, no entanto, perniciosa e pode levar muitos não empreen­
dedores ao engano, ao serem “forçados” a enveredar por vim caminho para o qual
não estão motivados ou minimamente preparados. Para quem considera a opção
pelo autoemprego, a “panóplia” de instrumentos de apoio e de financiamento ao
empreendedorismo pode também contribuir para uma ilusão de segurança ou
facilitismo.
Em Portugal, o termo empreendedorismo surge “demasiadas” vezes asso­
ciado ao termo emprego (ou desemprego)! Todavia, o empreendedorismo não
é nem pode ser a solução fácil para o desemprego.
Compreende-se que, em exagero, o anseio e a efetiva necessidade de reduzir o
desemprego possam levar a que se proporcione a visão -limite de uma população de
“autoempregados”, vendendo trabalhos uns aos outros, conseguindo-se por essa
via reduzir o desemprego a zero...! Ou seja, não haveria ninguém desempregado,
mas sim alguns a quem ninguém, “temporariamente”, quereria comprar trabalho.
Em termos de empreendedorismo, o emprego deve ser visto como uma forma
de distribuir valor criado. O empreendedorismo “cria emprego” quando o negó­
cio, ou a empresa, tiver criado valor suficiente para o distribuir primeiramente
como remuneração dos seus empregados.
É referido, em informação recente2 sobre a criação de emprego, que em Por­
tugal 61 por cento do emprego é criado em pequenas empresas (empresas que
têm até 50 empregados) e que as novas empresas (empresas com menos de cinco
anos) são responsáveis por 46 por cento do emprego criado anualmente.

1) C A N T I L L O N , R ic h a rd , “ E s s a i S u r La N a tu re Du C om m e rc e E n G é n é ra l” .

2) w w w .in fo rm a d b .p t - 2 a C on fe rên cia sobre C re sc im en to E m p re s a ria l - 8 de m aio de 2 0 1 3 .


256 A ALMA 00 NE6ÔCI0

Não são, afinal, os mercados que criam emprego, nem são os governos que
criam emprego, quem cria emprego são as empresas (principalmente as peque­
nas e novas), e quem cria essas empresas são os empreendedores. É por essa ra­
zão que importa apoiar e promover o empreendedorismo no nosso país!

0 EMPREENDEDORISMO E A POLÍTICA ECONÓMICA

O empreendedorismo é de facto um termo atual. Uma busca rápida sobre empre­


endedorismo no Google apresenta cerca de 5 760 000 resultados em 0,15 segundos.
Só mesmo a inovação, com cerca de 14 500 000 resultados em 0,26 segundos, con­
segue estar ainda mais na ordem do dia.
“0 EMPREENDEDORISMO Porquê este “súbito” interesse pelo empreen­
dedorismo e pela inovação?
MÃO É NEM PODE SER Porque se tomou necessário revisitar os mode­
A SOLUÇÃO fÁCIL PARA 0 los de desenvolvimento económico das socie­
DESEMPREGO” dades contemporâneas! A crise financeira do
subprime que arrastou vários bancos para uma
situação de insolvência, a consequente repercussão negativa sobre as bolsas de
valores de todo o mundo, a atual recessão económica e o significativo aumento
do desemprego tornaram essa necessidade ainda mais pertinente.
Tal como a A. Smith se devem os fundamentos intelectuais para a economia
clássica (que deu origem à sua ramificação contemporânea, a economia neo­
clássica que defende a regulação do mercado através do mecanismo de oferta
e procura) e J. Keynes forneceu o quadro intelectual para a economia keyne-
siana (que defende que os governos devem usar medidas fiscais e monetárias
para mitigar os efeitos adversos dos ciclos económicos de recessão), Joseph
Schumpeter é sem dúvida a quem se atribui a “paternidade” da economia da
inovação.
Na economia neoclássica, o foco está no equilíbrio estático e no uso dos
mercados para alocar recursos, o que não deixa espaço para a análise ou com­
preensão do empreendedorismo e da inovação. A economia keynesiana preo-
cupa-se pouco com o empreendedorismo e a inovação, sendo a primazia dada
aos governos e à sua capacidade em fazer a economia crescer, gerar empregos
e competir em mercados globalizados.3 A teoria económica schumpeteriana,4

3) A U O R E T S C H , D. B ., LIN K , A . D ., “ Entrepreneurship and Innovation: Public Policy Fram ew orks” . Journalof Technology
Transfer, 2 0 1 1 .
4) S C H U M P E T E R , J. A ., The Theory of Economic Development. Cam bridge: Harvard University Press, 19 3 4.
PARTE 3 / CONCLUSÃO / A AÇÃO EMPREENDEDORA 257

pelo contrário, preocupa-se menos com o papel dos governos, ou com o equi­
líbrio estático, e mais com o processo de mudança. De acordo com Schumpeter,5
o empreendedor é um agente de mudança no sistema económico. O que toma o
empreendedor diferente de outros agentes da economia é a vontade de prosseguir
uma atividade inovadora.
Assim, falar de inovação é, sobretudo, falar de mudança. Neste livro não nos de­
bruçámos especificamente sobre a inovação, mas importa, quando se fala de em­
preendedorismo, considerar a inovação no seu sentido mais lato, como mudança,
que, baseada em conhecimento, é capaz de criar valor. Essa mudança pode envol­
ver produtos, processos, organizações ou instituições. António Lucena de Faria,
Fundador da Fábrica de Startups, no seu capí­
“OBUEDISTIHBUEOS tulo sobre como testar as ideias antecipa, no
HE6ÓCI0S E AS STARTUPS entanto, que “a probabilidade de inventarmos
alguma coisa verdadeiramente inovadora, que
É A S M CAPACIDADE DE não tenha nada a ver com outras ideias já exis­
CRIAR VALOR" tentes, é muito reduzida”.
Também não devemos despender demasia­
do tempo, ou energia, tentando distinguir académica ou sociologicamente os
diferentes tipos de empreendedorismo, quer por via do perfil do empreende­
dor, quer por via da preponderância da inovação, ou da tecnologia, associada
ao negócio, já que o que realmente distingue os negócios e as startups é a sua
capacidade de criar valor.
É evidente que o valor criado por pequenas e médias empresas que servem mer­
cados locais com ideias de negócio tradicionais, bem compreendidas e com uma
vantagem competitiva limitada, é inferior ao que pode ser criado por startups que
procuram oportunidades globais, tendo em vista trazer aos clientes inovações es­
sencialmente tecnológicas que possuem uma vantagem competitiva clara e um
potencial de crescimento muito elevado.

0 EMPREENDEDORISMO E A POLÍTICA PÚBLICA

Muito se fala da diferença de condições para empreender em Portugal, quando


comparadas com o que existe noutros países. Mas serão assim tão diferentes?
Em Portugal, a oferta de programas, instrumentos e iniciativas de capacitação

5) S C H U M P E T E R , J . A .. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper, 1 9 4 2 .


258 A ALMA 00 NEGÓCIO

e apoio ao empreendedorismo é inequívoca, já que são múltiplos e variados os


exemplos que vimos citados ao longo deste livro. Em termos públicos, os sucessi­
vos governos de Portugal têm implementado e dinamizado vários desses progra­
mas, sendo que o XIX Governo Constitucional aponta o empreendedorismo e a
inovação como objetivos prioritários para o desenvolvimento e para o aumento da
competitividade da economia nacional.
Consta da Resolução do Conselho de Ministros(RCM) n.° 54/20116 que:
“Apesar dos progressos que aquelas matérias têm vindo a conhecer nas últimas
décadas, verifica-se que existem dificuldades estruturais, que acarretam impac­
tos negativos na capacidade de recuperação económica. Destaca-se, em especial,
a insuficiente capacidade de rentabilização económica da Investigação e Desen­
volvimento (I&D), visível nos escassos registos de patentes e de outras formas
de proteção da propriedade intelectual e industrial, nos níveis reduzidos de inte­
gração de investigadores nas empresas e no limitado investimento das empresas
em I&D. Assinala-se, adicionalmente, o reduzido impacto do capital de risco,
circunstância que limita as soluções de financiamento de novos projetos e con­
duz a um peso pouco significativo da ciência e da tecnologia na globalidade da
economia.”
Refere-se ainda, no âmbito desta RCM, a existência em Portugal de um
volume assinalável de projetos empreendedores, mas com um diminuto im­
pacto na economia, e a forte convicção de que o empreendedorismo e a ino­
vação carecem de uma intervenção prioritária e especialmente direcionada
para as atividades de índole empresarial, indo além dos campos da investi­
gação e da ciência.
Foi neste quadro que o atual Governo procurou adotar uma visão integrada
e transversal do empreendedorismo e da inovação em Portugal. Tal objetivo
ganhou corpo com o Programa Estratégico para o Empreendedorismo e Ino­
vação (Programa +E+I) que assenta em quatro pilares fundamentais:
1) N0 alargamento das competências da população, incluindo a população jo­
vem e a socialmente desprotegida, das empresas e da Administração Pública;
2) Na dinamização da inovação, designadamente ao nível de produto, pro­
cessos e tecnologia, por forma a promover a competitividade das empresas
portuguesas;
3) N0 estímulo ao empreendedorismo, promovendo um contexto favorável
ao surgimento de projetos empreendedores e ao seu sucesso;

6) R e s o lu ç ão do C on se lh o de M in istro s n .° 5 4 / 2 0 1 1 - D iário da R e p ú b lic a , l . a série — N .° 2 4 0 — 16 de d e ze m b ro de 2 0 1 1 .


PARTE 3 / CONCLUSÍO / A AÇÜO EMPREENDEDORA 2S9

4) E na promoção destes objetivos através de adequados instrumentos de fi­


nanciamento, com uma repartição justa dos fundos disponíveis pelas iniciati­
vas de excelência.
O Programa funciona como um quadro base, em boa medida executado e di­
namizado pela sociedade civil. Trata-se de um programa aberto, lançado com um
conjunto de políticas e medidas iniciais, sem prejuízo de se preverem no futuro,
em função das necessidades e da avaliação dos resultados, novas políticas e no­
vas medidas. Importa, no entanto, e nestas matérias de política pública em par­
ticular, refletir sobre os bons exemplos e tentar evitar erros que outros já enfren­
taram, em programas semelhantes, de estímulo do ecossistema empreendedor.
Assim, e como principais recomendações7a considerar, deve-se:
i) Ter presente que a atividade empreendedora não existe no vácuo;
ii) Tornar a educação uma parte importante do processo de estímulo;
iii) Perceber que os programas precisam de criatividade e de flexibilidade;
iv) Compreender a importância da interligação global;
v) Deixar o mercado fornecer a direção;
vi) Resistir à tentação de “reinventar a roda”;
vii) Evitar iniciativas que são demasiado grandes ou demasiado pequenas;
viii) Institucionalizar efetivas avaliações das iniciativas implementadas.
Acresce que um desígnio público, de promoção e aumento da competitivi­
dade, coordenadamente assente no empreendedorismo e na inovação, deve ser
eminentemente nacional, menos instrumentalizado e reconhecido pela socieda­
de civil. Caso contrário, estaremos garantidamente a contribuir para que o ambi­
cionado e correspondente desenvolvimento económico nunca se venha de facto
a materializar.

0 EMPREENDEDORISMO E A MUDANÇA

1) Assumir a mudança
Para melhorar as suas condições de sucesso, Portugal tem que mudar. Socialmente
temos que mudar a forma como nos relacionamos com o meio ambiente mate­
rial. Haverá que conseguir, educando, promover, reconhecer e distinguir o su­
cesso material, obtido individual ou coletivamente. Economicamente temos que
mudar a forma como nos orientamos para a criação de valor. Valor para nós
próprios e para o próximo, para nos sustentarmos e para distribuirmos.

7 ) L E R N E R J . , “ T h e fu tu re of pu blic e ffo rts to boost e n tre p re n e u rs h ip and ve n tu re c a p it a l" , Small Business Economics, 2 0 1 0 .
260 A ALMA 00 NEGÓCIO

Os empreendedores portugueses podem e devem dar o seu contributo, mas


para que isso aconteça o país tem de os motivar a assumir, com persistência,
essa mudança.
Importa, no entanto, que o empreendedor assuma a mudança que se constitua,
prioritariamente, como uma efetiva oportunidade de negócio. Os empreende­
dores devem ser motivados não só a assumir as oportunidades de negócio, mas
também a torná-las rentáveis e a “explorá-las”, já que é por via da “exploração”,
pontual ou continuada, de oportunidades de negócio, que se cria valor nas em­
presas existentes ou em novas empresas constituídas para o efeito.
A existência de uma mudança, que se configure em oportunidade de negócio,
é uma condição necessária, mas não suficiente para o sucesso do empreendedo­
rismo. Para esse sucesso acontecer, são também necessários recursos destinados
à sua exploração.8
2) Concretizar a mudança
“Como empreendedores, não se questionem sobre o que o vosso país deve fazer
por vocês, mas sim sobre o que vocês podem e devem fazer para mudar o país”
(antes de, no limite, decidirem mudar de país!). A sobejamente citada frase de
John Kennedy “ask not whatyour country can do foryou but whatyou can do for
your country” aplica-se, mais do que qualquer outra, à concretização da mudan­
ça pelos empreendedores de cada país.
Os empreendedores portugueses podem e devem dar o seu contributo, mas
para isso acontecer o país tem de os capacitar para a concretização, com compe­
tência, dessa mudança.
Se tivermos em consideração os números relativos à constituição de novas
empresas, rapidamente compreendemos a importância da referida capacita­
ção para a concretização da mudança. Em Portugal, constituem-se anualmente
cerca de 30 mil novas empresas, mas apenas 74 por cento iniciam efetivamente
a sua atividade, sendo que em média (2006-2011) 20 por cento das empresas
constituídas nunca chegam a arrancar! Mas em 2010 e 2011, nos dois últimos
anos de dados disponíveis, esse valor de 20 por cento aumentou para 29 e 41 por
cento, respetivamente.9
Por que razão se tem verificado este aumento? Considerando-se a estrutura
acionista dessas 30 mil novas empresas, e em particular aquelas que têm, como
acionistas ou sócios, unicamente pessoas singulares, 60 por cento destes não têm

8) B A R N E Y , J. B ., K E T C H E N , D . J ., W RIGH T, M .,"T h e Future of Resource-Based Theory: R evitalization or Decline?” Journal of Management, 2 0 1 1 .


9) w w w .in fo rm a d b .p t - B a ro m e tro E m p re s a ria l - m aio de 2 0 1 3 .
PARTE 3 / CONCLUSÃO / A AÇÃO EMPREENDEDORA 261

experiência empresarial anterior.10 Poder-se-ia intuir que muitos desses novos


empreendedores “optam” por constituir as suas empresas sem estarem, ainda, ca­
pacitados para tal.
A capacitação de um empreendedor consiste na atualização, complementação
e ou ampliação das competências necessárias à sua atuação no contexto da
mudança que assumiu, sendo que essas competências se exprimem na capacida­
de de combinar recursos para deles tirar utilidade ou proveito.11 Essa capacitação
começa pela educação. Dana T. Redford - Presidente da PEEP, no seu capítulo so­
bre educação, afirma que o mais importante na educação em empreendedorismo
é ensinar como identificar e explorar oportunidades.

AÇÃO EMPREENDEDORA É A ALMA DO NEGÓCIO

Ao longo dos diferentes capítulos deste livro, lemos linhas de pensamento sobre
empreendedorismo que se concentram nas características do empreendedorismo
(por exemplo, autonomia) ou no resultado do empreendedorismo (por exemplo,
criação de novas empresas). Concentremo-nos, por fim, na ação empreendedora.
A introdução de uma mudança, ou inova-
itQ EU fpftE EftP fP Q ft £ ção, no sistema económico é designada por
. . . . . . _ . . . _ gcciiuc e Schumpeter de “ato ou ação empreendedo-
nUUCLC. uU C ftooum c C r a » Vejamos como se define, então, esse ato

CONCRETIZA A MUDANÇA!" ou ação empreendedora:


A) Empreender, do inglês undertàke, signifi­
ca assumir. Nessa perspetiva, importa considerar que empreender, mais do que
mudar, é assumir a mudança.
B) Tomar uma decisão pode ser considerado como uma ação (e normalmente as­
sim o é na gestão), mas só será uma ação se essa decisão for concretizada:
i) Decisão = Escolha de uma entre muitas alternativas
ii) Ação = Concretização de uma decisão
A ação empreendedora pode, portanto, ser vista como a assunção e concreti­
zação de uma mudança. O empreendedor é aquele que a assume e concretiza!
Em termos económicos, o empreendedor é, assim, todo aquele (ou exclusiva­
mente aquele) que, perante uma mudança ou oportunidade de mercado, a assume
como sua e tem, ou é capacitado para ter, as competências necessárias para, com­

1 0 ) w w w .in fo rm a d b .p t - 2 a C o n fe rê n c ia sobre C re sc im e n to Em p re s a ria l - 8 de m aio de 2 0 1 3 .

1 1 ) R I B E I R O , J . C . e R E M 0 A L D 0 , P. C ., Construir respostas a partir dos recursos e competências dos territórios, E d ito ra P o lim e io s , 20 0 9 .
262 A AUM 00 NEGÓCIO

binando recursos, concretizar a sua exploração, criando valor.


Essa assunção e concretização da mudança não pode, no entanto, ser descon-
textualizada, ou seja, devem ser tidas em conta as condições em que os empreen­
dedores se encontram, já que o comportamento do empreendedor e a sua ação são
condicionados pelo contexto.12
Mas como refere Inês Silva, Cofundadora da Startup X, em Portugal “temos inicia­
tivas facilitadoras de empreendedorismo, temos incubadoras, temos financiamento
estatal e temos pessoas com talento e qualificações. Mas, afinal, o que podemos mais
fazer para tomar Portugal um polo de empreendedorismo (...) internacional?” Aci­
ma de tudo, segundo ela, “temos que dar tempo ao tempo”.
Atrever-me-ia a concordar e a afirmar que há a esperança de estarmos “no bom
caminho” e que o empreendedorismo não pode nem deve ser moda ou “bolha” em
Portugal, mas diria também que nos faltam mais empreendedores motivados e
capazes de uma efetiva ação empreendedora, ou seja, capazes de assumir a mudança
e de a concretizar!
Nos tempos atuais, o segredo já não é a “alma do negócio” e, pelo contrário, con­
tribui muitas vezes para o seu insucesso. A ação empreendedora, como assunção e
concretização da mudança, é a “alma” de vim empreendedor e essa é que é, de facto,
“a alma do negócio”.
Nem todos podem ou querem, sendo empreendedores, dar origem a novas em­
presas ou a novos negócios. O propósito de todos sermos empreendedores seria, em
termos económicos, para além de utópico, até perverso já que, e considerando os
próprios conceitos de Schumpeter, tomaria a mudança permanente e consequente­
mente a inovação como um dado adquirido e, por essa razão, muito provavelmente
incapaz de contribuir de forma eficaz para qualquer criação de valor. Aqueles que pu­
derem e quiserem devem saber como e, nesse sentido, este livro foi com certeza uma
ajuda importante.
Uma palavra final de agradecimento e de apreço por quem, do empreendedoris­
mo, faz tema de vida e de trabalho. São exemplo dessa forma de acreditar alguns dos
coautores deste livro, pessoas da sociedade civil que dedicam todo o seu esforço aos
empreendedores portugueses. E deles o principal contributo para que Portugal, como
país mais empreendedor, seja capaz de assumir esta fase de mudança, e de oportuni­
dade, que todos vivemos, bem como de a concretizar, criando e distribuindo valor!

12) E N D R E S , A . M . e W O O D S C . R . “ S c h u m p e te r’s co n d u c t m odel of th e d yn a m ic e n tre p re n e u r: scope a n d d is tin c tiv e n e s s ” . Journal of


Evolutionary Economics, 2 0 0 9 .
PARTE

4 ANEXOS

INFORMAÇÃO ÚTIL E CONTACTOS

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
264 A ALMA DO NEGÓCIO

INFORMAÇÃO ÚTIL E CONTACTOS

ANEXO A - CO'/.'ORKING f I N C U R A D O R A S

ESPAÇOS DE COWORKINGi INCUBADORAS:


1) CCN Centro Corporativo de Negócios: http://www.ccnnegocios.com/CCN.html
2) Central Station: http://www.centralstation.pt/
3) CoworkLisboa: http://coworklisboa.pt
4) DNA Cascais: http://www.dnacascais.pt/Ninho-de-Empresas.aspx?ID=629
5) Espaço Avila: http://www.espacoavila.com
6) FabLabEDP: http://fablabedp.edp.pt
7) Icon Offices: http://www.icon-offices.com
8) Inovisa: http://www.chil.org/innova/group/inovisa
9) Labs: http://www.labslisboa.com/
10) Leap Center: http://leap.pt
11) Liberdade 229: http://liberdade229.com
12) Lispolis: http://www.lispolis.pt
13) MyCoworkSpace: http://www.mycoworkspace.com
14) My Hot Desk: http://www.myhotdesk.pt/
15) Oficina Colectiva: http://oficinacolectiva.wordpress.com
16) Space 4U: http://www.fjuventude.pt/equipamentos-66-space4u
17) Startup Lisboa: http://startuplisboa.com/
18) Tec Labs: http://www.teclabs.pt
19) The Ideia Republic: http://theidearepublic.net
20) Work'in Marques: http://www.workinmarques.com
21) UPTEC: http://www.uptec.up.pt

As Incubadoras de Empresas ou Ninhos de Empresas têm como objetivo apoiar empresas na sua fase inicial,
startup e early-stage, disponibilizando espaço para escritório e outros recursos a preços mais acessíveis.

INCUBADORAS EM LISBOA:
http://incubadoraslisboa.pt/#!info

ANJE CENTROS DE INCUBAÇÃO:


http://www.anje.pt/portal/incubacao-apresentacao
1) AITEC Programa Empresário Digital - Av. Duque DÃvila, 13, i° Dto. 1000-138 Lisboa | Tel.: 213100164.
Email: gcp(a)aitec.pt; info(a)empresariodigital.pt
2) Centro de Incubação de Empresas da Maia (ANJE) - Travessa das Cruzes do Monte, n° 46 r/c 4470-169
Maia ITel.: 22 9436390 | Email: cemaia@anje.pt
3) Centro de Incubação e Desenvolvimento Lispolis - Pólo Tecnológico de Lisboa - Estrada Paço do Lumiar,
44 Lote 1 /1600-546 Lisboa |Tel. 21 7165038 |Email: lispolis@mail.telepac.pt
4) Centro Empresarial daTrofa (ANJE) - Rua Infante D. Henrique, Ed. Terraços do Infante, 307 Bi-e 4785-185
Trofa I Tel: 252 400980 |Email: cetrofa@anje.pt
PARTE 4 / INFORMAÇÃO ÚTIL E CONTACTOS 2SS

5) Centro Empresarial de Aveiro (ANJE) - Travessa do Mamoideiro 38 11-5 11 Aveiro | Tel: 234 940410 |
Email: ceaveiro@anje.pt
6) Centro Empresarial de Faro (ANJE) - Estrada da Penha 8000-489 Faro | Tel: 289 862902 |
Email: anjefaro(a)mail.telepac.pt
7) Centro Empresarial de Matosinhos (ANJE) - Edifício Nova Centralidade, Rua Silva Brinco 4465-226
S. Mamede Infesta - Matosinhos |Tel: 22 9069590 |Email: cematosinhos@anje.pt
8) CINTEC - Centro de Incubação de Empresas do Parque Tecnológico da Mutela - Parque Tecnológico da
MutelaAv. Aliança Povo MFA 2804-537 Almada | Tel: 21 2735500 | http://www.caixadimagens.pt/cintec
Email: ptma@clix.pt
9) Enotum.com Rua Júlio Dinis, 257 - 4E11,4050-324 Porto |Tel.: 22 6064422 |Email: info@enotum.com
10) Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro - Campus Universitário, Pavilhão 1 3810-193 Aveiro
Tel: 234 380300 | http://www.ua.pt/ieua/
11) IPN Instituto Pedro Nunes - Quinta da Nora, 3030 Coimbra | Tel. 239 700900 | https://www.ipn-incuba-
dora.pt |Email: webmaster@ipn.pt
12) Madan Park - Parque de Ciência e Tecnologia de Almada/Setúbal Quinta da Torre, Monte da Capari-
ca 2825-114 Caparica | Tel: 212948527
13) TagusPark - Parque de Ciência e Tecnologia Parque de Ciência e Tecnologia - Núcleo Central, 100, 2780
Oeiras | Tel. 214226931 1Email: taguspark@taguspark.pt

OUTRAS INCUBADORAS:
14) AITEC Empresário Digital - http://www.aitec.pt/emp_digital.html
15) Centro de Incubação e Desenvolvimento Lispolis - http://www.lispolis.pt/espaco/cid-incubacao-do-seu-
- novo - empreendimento
16) Centros de Apoio à Criação de Empresas - CACE- IAPMEI
17) DNA Cascais - http://www.dnacascais.pt/Ninho-de-Empresas.aspx?ID=629
18) Fundação da Juventude - http://www.fjuventude.pt/
19) IEFF - Incubadora de Empresas da Figueira da Foz - http://www.incubar.net/pt/rierc_info/parceiros/ieff/
20) Incubadora D. Dinis - http://www.incubadoraddinis.pt/site/
21) Incubadora de Santo Tirso - http://www.tectirso.com/
22) Incubadora do Projecto Portugal Empreendedor - http://www.incubvirtual.com/index.php/incubadora.html
23) Incubadora em Rede da UA - Águeda: www.ua.pt/ieua
24) Incubadora Vale do Sousa - http://www.incubad0ravs.c0m/index.php/secti0n:dda5d/
25) in.cubo - http://www.incubo.eu
26) Inova Gaia - http://www.inovagaia.pt/gaia/portal/user/anon/page/_INOVA_iooo.psml?categoryOID=2
7948o8o8o858oGC&contentid=98938o848oCO&nl=pt
27) Instituto Empresarial do Minho - http://www.portaldoempreendedor.pt/index.php?op=86&t=2&id=6
28) Ninhos de empresas - http://www.iefp.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/Ninho-
Empresas.aspx | http://www.fjuventude.pt/nide
29) Oportunidades especificas de negócio - http://www.open.pt/open/pt/
30) Sanjotec - http://www.sanjotec.com
266 A ALMA DO NEGÓCIO

ANEXO B - PROGRAM AS DE A C E LER A C A O

1) Beta Start (Beta-i)- http://beta-start.com


2) Bet24 - www.betcatolica.org/
3) eggNEST - http://www.eggnest.org
4) Energia Portugal - http://expresso.sapo.pt/energia-de-portugal=s25532
5) Fábrica de Startups - http://fabricadestartups.com
6) Founder Institute - http://fi.co
7) ISCTE- MIT- Portugal Innovation & Entrepreneuship Initiative - http://mitportugal-iei.org
8) Lisbon Challenge - http://www.lisbon-challenge.com/
9) Seed Camp - http://www.seedcamp.com
10) Start Me Up - http://www.comecoucomumaideia.com/
11) Startup Live Lisbon - http://startuplive.in/lisbon/i/
12) Startup Pirates - http://www.startuppirates.org
13) Startup Weekend - http://lisbon.startupweekend.org
14) Wizzstart - http://www.wizzstart.com/index.html
15) World Entrepreneurship Forum - Lisbon Challenge - http://junior.world-entrepreneurship-forum.com/
lisbon - challenge - accelerator

ANEXO C - O R G A N IS M O S E C O M U N ID A D E S D E APOIO E IN F O R M A C A O S O B R E E M P R E E N D E D O R I S M O

1) Empreendedorismo Jovem Lisboa - http://empreende.programaescolhas.pt/ver-detalhes/4d36ff9b26a8d/


aj unior- achievement- portugal
2) Empresa na Hora - http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_inicio
3) Empresário Digital - Grupo A 1TEC: http://www.aitec.pt/emp_digital.html
4) Entrepreneurs Break - http://www.entrepreneursbreak.com
5) FAME - Empreendedorismo no Feminino: http://fame.ifdep.pt
6) Invest Lisboa - http://www.investlisboa.com
7) João sem medo - http://www.joaosemmedo.org
8) Junior Achievement - Startup Programme - http://p0rtugal.ja-ye.eu/pls/apex3imb/f?p=i7000:i00i:7079
237354:175606
9) Leadership Business Group - http://www.leadership-bg.com/index.php
10) Lisboa empreende - http://www.cm-lisboa.pt/investir/empreendedorismo/microempreendedorismo
11) Obrigações fiscais e segurança social- www.portaldasfinancas.gov.pt/at/html/index.html | wwwi.seg-social.pt
12) PME digital - http://www.pmedigital.pt
13) Portal da Empresa - http://www.portaldaempresa.pt/cve/pt | www.0nline24.pt
14) Portal do Empreendedor - http://www.portaldoempreendedorismo.com
15) Programa Estratégico para o Empreendedorismo e Inovação - http://www.ei.gov.pt/guia-empreendedor/
I http://www.ei.gov.pt/index/ | http://www.ei.gov.pt/+empresas/index/
16) Rede de Centros Tecnológicos de Portugal - http://www.recet.pt/index.php
PARTE 4 / INFORMAÇÃO ÚTIL E CONTACTOS 267

17) Rede Nacional de Mentores - http://www.redenacionaldementores.pt/index/


18) Registo de marcas e patentes - Instituto Nacional da Propriedade Industrial: Gabinetes de Apoio à
Promoção da Propriedade Industrial - GAPI - http://www.marcasepatentes.pt/index.php?section=228
• European Patent Office - http://www.epo.org
19) Roteiro Nacional do Empreendedorismo - http://roteiroempreendedor.welink.pt/_home
20) SBI Consulting - http://www.sbi-consulting.com.pt
21) UMIC - Unidade de Missão Inovação e Conhecimento - http://www.umic.pt
22) Up to Start - http://uptostart.com

ANEXO D - A S S O C I A C O E S E O R G A N I S M O S IN S T IT U C IO N A IS

1) AdI - Agência de Inovação - http://www.adi.pt


2) Agência Inova - http://www.agenciainova.org
3) Agência para a Energia - http://www.adene.pt/pt-pt/Paginas/welcome.aspx
4) AICEP Portugalglobal - www.portugalglobal.pt
5) Associação de Energias Renováveis - http://www.energiasrenovaveis.com/index.asp?ID_area=i
6) Associação Empresarial de Portugal (AEP) - http://www.aeportugal.pt
7) Associação Industrial Portuguesa - http://www.aip.pt/?lang=pt&page=homepage/homepage.jsp
8) Associação Nacional das PME - http://www.anpme.pt
9) Associação Portuguesa das Agências de Viagens e Turismo - http://www.apavtnet.pt
10) Associação Portuguesa de Capital de Risco e Desenvolvimento - http://www.apcri.pt
11) Associação Portuguesa de Criatividade e Inovação - http://www.apgico.pt
12) Associação Portuguesa de Software - http://www.assoft.pt
13) Central Nacional do Turismo no Espaço Rural - http://www.center.pt/PT/
14) Comissão de Mercado de Valores Mobiliários - http://www.cmvm.pt/cmvm/Pages/default.aspx
15) Confederação do Turismo Português - http://www.confederacaoturismoportugues.pt/inicio.html
16) COTEC Portugal-Associação Empresarial paraaInovação - http://www.cotecportugal.pt/index.php?lang=pt
17) FCT - Fundação para a Ciência e a Tecnologia - http://alfa.fct.mctes.pt/index.phtml.pt
18) Gabinete de Estratégia e Estudos - http://www.gee.min-economia.pt
19) Gabinete de Estratégia e Planeamento - http://www.gep.msss.gov.pt
20) Global Strategic Innovation - http://www.globalstrategicinnovation.com
21) GPEARI - Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais -
http://www.gp e ari.min-financas.pt
22) IAPMEI: InstitutodeApoio às Pequenas eMédias Empresas eInovação - http://www.iapmei.pt/iapmei-ins-02.php
23) IFDEP - Instituto paraoFomento eDesenvolvimentodoEmpreendedorismoemPortugal - http://www.ifdep.pt
24) Iniciativa Lisboa - http://www.cm-lisboa.pt/servicos/atendimento-municipal/iniciativa-lisboa
25) Instituto de Turismo de Portugal - http://www.turismodeportugal.pt/Português/Pages/Homepage.aspx
26) Portal europeu das pequenas e médias empresas - http://ec.europa.eu/small-business/index_pt.htm
27) PRIME - Programa de Incentivos à Modernização da Economia - http://www.qca.pt/pos/prime.asp
28) Programa Operacional de Assistência Técnica - http://www.poatfse.qren.pt
29) QREN: Quadro de Referência Estratégico Nacional - http://www.pofc.qren.pt/concursos/concursos-
-abertos | http://www.pofc.qren.pt/formularios http://www.pofc.qren.pt/regulamentacao/legislacao
268 A A U U DO NEGÓCIO

30) Semana global do empreendedorismo - http://www.sge.org.pt/


31) VisitLisboa - http://www.visitlisboa.com
32) VisitPortugal - http://www.visitportugal.com

ANEXO E FO RM AC AO E UNIVERSID AD E

1) Audax - http://audax.iscte.pt
2) Gabinete de apoio ao empreendedorismo da Associação de Estudantes da Universidade do Minho -
http://liftoff, aaum.pt/
3) Gabinete de apoio ao empreendedorismoe inovação daUniversidade do Minho - http://www.tecminho.uminho.pt
4) Gabinete de apoio ao empreendedorismo e inovação da Universidade do Porto - upin.up.pt
5) Gabinete de apoio ao empreendedorismo NOVA - http://www.unl.pt/empreendedorismo/
6)SBA Formação - Start up Now - http://www.sbaformacao.com/empreendedorismo/prog-sun
7) Universidade Católica do Porto - Spinlogic - http://spinlogic.porto.ucp.pt

CLUBES UNIVERSITÁRIOS:
1) BET - Bring Entrepreneurs Together - http://www.betcatolica.org/pt/
2) BUSH - Clube de Empreendedores do ISCTE - http://www.busii.pt
3) CEdUP- Clube de Empreededores da Universidade do Porto - http://www.cedup.up.pt/
4) Nova-Entrepreneurship Society - http://about.me/novaentrepreneurs
5) UL+ - Clube de Empreendedores da Universidade de Lisboa - http://www.unl.pt/pt/empreendedorismo/
NOVA_Entrepreneurship_Society_-_UNL/pid=i94/ppid=36/

ANEXO F - A f ’O lO S F I N A N C E I R O S

CROWDFUNDING:
1)Indiegogo - http://www.indiegogo.com/
2) Investedln - http://invested.in
3) Kickstarter - http://www.kickstarter.com
4) Massimov - http://www.massivemov.com
5) PPL - http://ppl.com.pt
6) Seedrs - http://www.seedrs.com

INSTITUCIONAIS, EUROPEUS E BANCA:


1) Banco de Inovação Social - http://bancodeinovacaosocial.pt
2) Caixa Empreender + - https://www.cgd.pt/Site/Caixa-Empreender-Mais/Pages/Entrar.aspx
3) CASES - Cooperativa António Sérgio para a Economia Social - http://www.cases.pt
4) Concurso Nacional de Inovação BES - http://www.bes.pt/sitebes/cms.aspx?labelid=cnibes
5) Linha Invest + e Micro Invest - http://www.iefp.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/
Apoios_Criacao_Empresas.aspx
PARTE 4 / INFORMAÇÃO ÚTIL E CONTACTOS 269

6) PAECPE - Programa deApoio à Criação doPróprio Emprego por Beneficiários de Prestações de Desemprego -
http://www.ieip.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/Pr0prioEmpregoEmpresa.aspx
7) Portugal Ventures - http://www.portugalventures.pt
8) PRODER - Subdivide-se em quatro subprogramas:
• Competitividade - http://www.proder.pt/conteudo.aspx7menuid=373
• Conhecimento e Competências - http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=39i
• Dinamização das Zonas Rurais - http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=385
• Sustentabilidade do Espaço Rural - http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=38o
9) Programa Compete - http://www.pofc.qren.pt
10) Programa Inova - http://juventude.gov.pt/EMPREGO/INOVAJOVENSCRIATIVOS/Paginas/InovaJovens-
Criativos.aspx
11) Sou mais - http://www.sou-mais.org
12) StartupLoans - Finida Lisboa - http://startuplisboa.com/candidatura-startup-loans |
http://www.cm-lisboa.pt/investir/empreendedorismo/startup-lisboa-loans

ANEXO G '.'-API 1AIS DL RISCO

CAPITAIS DE RISCO:
1) Busy Angels - http://www.busyangelsscr.com
2) Change Partners Private Equity - http://www.changepartners.pt
3) Espírito Santo Ventures - http://www.es-ventures.com/en/
4) Maverick SGPS - http://maverick.pt
5) Novabase Capital - http://www.novabase.pt/pt/Cresce/NovabaseCapital/Pages/QuemSomos.aspx
6) PathenaSGPS - http://pathena.com
7) Patris Capital - http://www.patris.pt

Lista da CMVM - Comissão do Mercado de Valores Imobiliários - lista das sociedades de capital de risco
http://web3.cmvm.pt/sdi2004/capitalrisc0/pesquisa_scr.cfm

AO ABRIGO DO PROGRAMA COMPETE - FUNDOS DE CAPITAL DE RISCO:


1) AICEP. Capital Global - http://www.pofc.qren.pt/compete/portfolio/fundos-de-capital-de-risco/entity/fun-
do-de-capital-de-risco--aicep-capital-global-internacionalizacao?fromlist=i
2) ASK Capital - http://www.pofc.qren.pt/compete/portfolio/fundos-de-capital-de-risco/entity/fundo-de-ca-
pital-de-risco--ask-capital?fromlist=i
3) ASK Celta - http://www.pofc.qren.pt/compete/portfolio/fundos-de-capital-de-risco/entity/fundo-de-capi-
tal- de - risco - - ask- celta?fromlist= 1
4) Beta Capital - http://www.pofc.qren.pt/compete/portfolio/fundos-de-capital-de-risco/entity/fundo-de-ca-
pital-de-risco--beta-ciencias-da-vida-fcr?fromlist=i
5) Criticai Ventures - http://www.pofc.qren.pt/compete/portfolio/fundos-de-capital-de-risco/entity/fundo-
-de-capital-de-risco--critical-ventures-i?fromlist=i
270 A «U M 00 NEGÓCIO

BUSINESS ANSELS:
1) APBA - Associação Portuguesa de Business Angels- www.apba.pt
2) Associação de Business Angels do Porto - http://www.businessangels.pt
3) Business Angel Club - http://www.businessangels.pt
4) FNABA - Federação Nacional de Associações de Business Angels - www.fnaba.org
5) The European Trade Association for Business Angels - http://www.eban.org

AO ABRIGO DO PROGRAMA COMPETE - BUSINESS ANGELS:


http://www.pofc.qren.pt/compete/portfolio/business-angels/entity/blue-early-investments--sgps-sa?fromlist=i

1) A2B
2) Blue Early Investments
3) Creative Wings
4) eggNEST
5) ENSAIOLUCRO
6) First Angels
7)F 0 URWINGSFUND
8) FUTURCRITÉRIO
9) GO BIG OR GO HOME
10) Green Capital
11) IA-FCI Ciências da Vida
12) IA-FCI Energia e Ambiente
13) IA-FCI Habitat Sustentável
14) IA-FCI Indústrias Criativas
15) LA-FCI Nanotecnologias
16) IA-FCI Saúde, SGPS, S.A.
17) IA-FCI TICE, SGPS, S.A.
18) IndexTalent - Serviços de Apoio a Projectos Tecnológicos, Lda.
19) Iniciativa Nobre, Lda.
20) Lisbon Angels, SGPS, S.A.
21) No Trouble, Gestão e Desenvolvimento Empresarial, Lda.
22) PNV CAPITAL, SGPS, S.A.
23) Red Star S.A.
24) Seed Capital SGPS, S.A
25) Sequóia Saúde e Tecnologia Investimentos, SGPS, S.A.
26) SMART VENTURES - Business Angels, SGPS
27) TAGUS INNOVATION FOR GROWTH SGPS, S.A.
28) VIVA EDGE POWER, SGPS, S.A.
PARTE 4 / BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 271

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

• AGUADO, Javier Fernandez, Empreender - As Chaves do Sucesso, Arcádia, 2011.


• BLANK, Steven, The Four Steps toEpiphany, Stanford University, 2006.
• BLANK, Steven e DORF, Bob, The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guidefor Building a Great Company,
Ranch Publishing Division, 2012.
• BRIDGE, Rachel, How to Make a Million Before Lunch, Virgin Books, 2011.
• CAAN, James, Start Your Business in Seven Days, Portfolio, 2012.
• CHESBROUGH, Heruy, OpenBusinessModels:How toThrive intheNewInnovationLandscape, Harvard Business Press, 2006.
• CHONG-MOON, Lee etal (ed.), The Silicon Valley Edge, Stanford Business Books, 2000.
• CHRISTENSEN, Clayton, COOK, Scott, e HALL, Taddy, “Marketing Malpractice. The Cause and the Cure”,
Harvard Business Review, 2005.
• COHAN, Peter S., Hungry Start-up Strategy, Berrett-Koehler Publishers, 2012.
• COOPER, Brant e VLASKOVITS, Patrick, The Lean Entrepreneur, John Wiley & Sons, 2013.
• DRUCKER, Peter F., Managingfor Results, HarperBusiness, 2006.
• FELD, Brad, Startup Communities: Building an Entrepreneurial Ecosystem in Your City, Wiley, 2012.
• FELD, Brad, Startup Life, Wiley, 2013.
• FERRISS, Tim, 4 horas por semana, Casa das Letras, 2010.
• FRIEDMAN, Thomas, “Need a Job? Invent It", The New York Times, 2013.
• GERGEN, Christopher e VANOUREK, Greg, Life Entrepreneurs - Ordinary People Creating Extraordinary Lives,
Jossey- Bass, 2008.
• GRAY, David e WAL, Thomas Vander, The Connected Company, O'Reilly Media, Inc., 2012.
• GODIN, Seth, Tribos, Lua de Papel, 2008.
• GUILLEBEAU, Chris, The$100 Startup, Crown Business, 2012.
• HEATH, Chip e HEATH, Dan, Switch - Como Mudar Quando a Mudança éDifícil, Arcádia, 2011.
• HOFFMAN, Reid e CASNOCHA, Ben, The Start-up of You. Crown Business, 2012.
• ISENBERG, Daniel, “Ten rules for revolutionaries”, Babson Entrepreneurship Ecosystem Project, 2013.
• JOHNSON, Luke, Start It Up, Penguin Global, 2013.
• JOHNSON, Mark, Seizing the WhiteSpace, Harvard Business Press, 2010.
• JOHNSON, Mark W, CHRISTENSEN, Clayton M. e KAGERMANN, Henning, “Reinventing, Your Business
Model”, Harvard Business Review, 2008.
• KAPLAN, David A., The Silicon Boys and Their Valley ofDreams, Perennial, 2000.
• KAUFMAN, Josh, The Personal MBA: Master theArt ofBusiness, Portfolio/Penguin, 2012.
• KAWASAKI, Guy, A arte do Empreendedor, Vogais, 2011.
• KESSLER, AnàytEat People, Portfolio, 2012.
• MYCOSKIE, Blake, Start Something that Matters, Spiegel & Grau, 2012.
• NAGER, Marc, NELSEN, Clint e NOUYRIGAT, Franck, Startup Weekend, Wiley, 2011.
• OSTERWALDER, Alex e PIGNEUR, Yves, Criar Modelos de Negócio, Dom Quixote, 2011.
• OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves e CLARK, Tim, Modelo de Negócio EU, Dom Quixote, 2013.
• PINK, Daniel H., Drive, Estrela Polar, 2011.
• RIES, Eric, Lean Startup, Prime Books, 2013.
• ROSE, Robert e PULIZZI, Joe, Managing Content Marketing, Content Marketing Institute, 2011.
• SARASVATHY, Saras D., Effectuation - Elements ofEntrepreneurial Expertise, Edward Elgar Publishing. 2009.
• TUPMAN, Simon, Porque éque os empreendedores devem comer bananas, Actual Editora, 2007.
• VILHENA, Paulo, O Livro Secreto do Crescimento dos Negócios, SmartBook, 2012.
• WASSERMAN, Noam, The Founders Dilemmas, Princeton University Press, 2013.
• www.businessmodelgeneration.com
http//businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

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