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T E S I S
P R E S E N T A N
VICTOR HUGO BOCANEGRA YAÑEZ
ERIK MACIEL MORALES HERNANDEZ
RESUMEN ............................................................................................................................................ i
INTRODUCCION................................................................................................................................. II
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 96
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 98
Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido
lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía han transformado el
entorno y las condiciones en que operan la mayor parte de las organizaciones.
Para competir en esta batalla, que vienen librando las organizaciones por aportar cada día
más beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia a la Dirección Ejecutiva de GYEC
GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V., realizar una Planeación Estratégica.
i
INTRODUCCION
En el año 2005, la Dirección Ejecutiva, inicia un plan de desarrollo para GYEC, con la
implementación de un ERP para la sistematización de los proyectos;
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CAPITULO I.- PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA
1.1. OBJETIVOS
Hoy en día, la Dirección Ejecutiva de GYEC Grupo Mexicano, S.A. de C.V., trabaja en el
proyecto de la Planeación Estratégica y en conjunto con la Planeación Táctica de sus
departamentos, comenzará a poner en marcha las estrategias definidas para el cumplimiento de
objetivos y metas, a partir del segundo semestre de 2010.
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1.3. PROBLEMÁTICA
1.4. JUSTIFICACION
1.5. GENEALIDADES
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Análisis enfocados en las funciones que el proceso o sistema requiere (Ej.
Comprimir, bombear, calentar, etc.) y no en los equipos o componentes que forman parte del
proceso (ej. compresor, bomba, válvula, etc.).
El resultado o producto que se obtiene con un análisis de RCM, son planes óptimos
de mantenimiento, basados en las consecuencias que produce cada modo de falla.
Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural de trabajo conformado y cuyo producto
son las tareas de mantenimiento, acciones de rediseño y recomendaciones a ejecutarse para el
control de los modos de fallas del sistema estudiado.
1.6. ALCANCE
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Equipos/sistemas genéricos con altos costos de mantenimiento.
1.7. REQUISITOS
1.7.1. Facilitador
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Gerenciar el análisis
RCM
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Funciones Primarias
Las funciones primarias dé un elemento son las razones por las cuales existe. Ejemplo:
Suministrar,
Funciones Secundarias
Son las diversas funciones que todo elemento debe realizar además de la función primaria.
Dentro de la clasificación de las funciones secundarias se puede mencionar: Ecología, Integridad
del medio Ambiente, Seguridad, Integridad Estructural, Control, Contención, Comodidad, Apariencia,
Funciones Superfluas
'
Son todas aquellas funciones que no están directamente asociada al elemento en análisis.
Modos de Fallo
Fallas Funcionales
Falla Oculta
Es aquella cuya fallo no es detectable por los operarios bajo circunstancia normales, si se
produce por sí solo.
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Al final de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por
millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se
estaría oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando
aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran
causados por fallas en los equipos.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos
implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la seguridad de los
equipos.
Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran después de cierto
tiempo. Esto los condujo a creer que las reparaciones periódicas retendrían las piezas antes de que
gastaran y así prevenir fallas. En esos días, mantenimiento significaba una cosa: reparaciones
periódicas.
Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos estaban
realizando muy tardíamente las reparaciones; después de que el desgaste se había iniciado.
Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las
reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los
casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se incrementaban.
De esta manera MCC tiene sus inicios a principios de 1960. El trabajo del desarrollo inicial
fue hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y se hizo realidad cuando las
aerolíneas comprendieron que muchas de sus filosofías de mantenimiento eran no sólo costosas
sino también altamente peligrosas. Ello inspiró a la industria a aunar una serie de “Grupos de
Dirección de Mantenimiento” (Maintenance Steering Groups - MSG) para reexaminar todo lo que
ellos estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados
por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA (Fuerza Área
Americana).
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La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación comercial a ha pasado por
un cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un proceso analítico y sistemático que hizo de
la aviación comercial “La forma más segura para viajar” es la historia del MCC.
El MCC es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de
ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y
manejar las consecuencias de sus fallas. De éstos procesos, el MCC es el más efectivo.
A mediados de 1970, el gobierno de los Estados Unidos de América quiso saber más
acerca de la filosofía moderna en materia de mantenimiento de aeronaves. Y solicitaron un reporte
sobre éste a la industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de
United Airlines. Ellos lo titularon “RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE” (MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado en 1978, y aún sigue siendo uno de los
documentos más importantes en la historia del manejo de los activos físicos. Está disponible en el
Servicio de Información Técnica Nacional del Gobierno de los Estados Unidos de América, en
Springfield, Virginia.
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para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo recientemente el Boeing 777 y el Airbus 330/340).
Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association, Washington, DC.
El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base para varios modelos
de MCC de tipo militar, y para aquellas actividades no relacionadas con la aviación.
En un esfuerzo separado al principio de 1980, El Instituto para (EPRI por sus siglas en
Inglés) la Investigación de la Energía Eléctrica, un grupo de investigación industrial para las
compañías generadoras de energía en los Estados Unidos de América realizó dos aplicaciones
piloto del MCC en la industria de la energía nuclear americana.
Su interés surgió de la creencia de que ésta industria estaba logrando niveles adecuados de
seguridad y confiabilidad, pero se hacia sobremantenimiento masivo a sus equipos. Esto significaba
que su principal propósito era reducir costos de mantenimiento en vez de mejorar la confiabilidad, y
el proceso MCC era modificado consecuentemente. (Ellos modificaron tanto el proceso MCC, que
su parecido es poco con el original descrito por Nowlan y Heap, y debería ser descrito más
correctamente como la Optimización del Mantenimiento Planificado o PMO – por sus siglas en
inglés – más que como MCC). Este proceso modificado fue adoptado sobre una base amplia por la
industria de la energía nuclear Americana en 1987, y se implementaron variaciones de su enfoque
por otras compañías nucleares, algunas otras ramas de la generación eléctrica, distribución,
industrial y repuestos de la industria petrolera.
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Al mismo tiempo, otros especialistas en la formulación de estrategias se interesaron en la
aplicación del MCC en industrias diferentes a la aviación.
Desde inicios de 1990, muchas más organizaciones han desarrollado versiones del proceso
RCM: El Comando Aéreo Naval de los Estado
Seguridad para la aviación Naval (Navair 00 – 25 – 403)” y la Armada Real Británica con sus
Normas para la Ingeniería Naval RCM Orientadas (NES 45), han permanecido leales al proceso
expuesto originalmente por Nowlan y Heap.
El modelo del RCM ha empezado a aplicarse. Paralelo a ello una nueva colección de
procesos ha emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o
ningún parecido al original proceso desarrollado por Nowlan y Heap; investigado estructurado y
completamente probado. Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda para usar o
aprender a usar el RCM, ella no puede estar segura de qué proceso le será ofrecido.
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RCM, por tanto el ejército y la industria comercial vieron la necesidad de definir la frase “Proceso
RCM”
En 1996 la SAE empezó a trabajar en un modelo afín con el RCM, invitando a un grupo de
representantes de la aviación, de la armada estadounidense y comunidades de naves para que le
ayudaran a desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeados.
A finales de 1997, se le unió a este grupo un número de representantes principales del RCM
provenientes de la industria. En ésta ocasión, se dieron cuenta de que era mejor enfocarse
enteramente en el RCM, el grupo encontró el mejor enfoque para ésta norma y en 1999, completó el
borrador de la norma y la presentaron a la SAE para ser sometida a votación.
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2.2.3. Análisis de la Confiabilidad:
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las
correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del ítem.
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de
ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y
manejar las consecuencias de sus fallas. Tuvo su origen en la Industria Aeronáutica. De éstos
procesos, el RCM es el más efectivo.
El Mantenimiento RCM pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como en las
características técnicas de las mismas, mediante:
Manteniendo mucha atención en las tareas del Mantenimiento que más incidencia
tienen en el funcionamiento y desempeño de las instalaciones, garantizando que la inversión en
mantenimiento se utiliza donde más beneficio va a reportar.
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¿De que manera puede fallar completa o parcialmente la función?
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Algunos diccionarios definen mantener como la causa para continua o para mantener en un
estado existente. Ambas definiciones ponen de manifiesto que el mantenimiento significa la
preservación de algo.
Pero cuando se tiene que tomar la decisión de mantener algo, ¿qué es lo que se desea
causar que continúe?, ¿cuál es el estado existente que se desea preservar?
La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho de que todo elemento físico
se pone en servicio para cumplir una función o funciones específicas. Por lo tanto, cuando se
mantiene un equipo, el estado en que se desea preservarlo debe ser aquél en el que se desea que
continúe para cumplir la función determinada.
Mantenimiento es asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones
deseadas.
Claramente, para que esto sea posible, los equipos deben ser capaces de cumplir esas
funciones previstas.
Esto es porque el mantenimiento –el proceso de “causar que continúe”- solamente puede
entregar la capacidad incorporada (confiabilidad inherente) de cualquier elemento. No puede
aumentarla.
No se puede lograr mayor confiabilidad que la diseñada al interior de los activos y sistemas
que la brindada por sus diseñadores. Cada componente tiene su propia y única combinación de
modos de falla, con sus propias intensidades de falla. Cada combinación de componentes es única
y las fallas en un componente pueden conducir a fallas en otros componentes.
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Cada sistema opera en un ambiente único consistente de ubicación, altitud, profundidad,
atmósfera, presión, temperatura, humedad, salinidad, exposición a procesar fluidos o productos,
velocidad, aceleración, entre otros. La función determinada de cualquier equipo puede definirse de
muchas formas dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando (el contexto
operacional).
En una definición más amplia de MCC se tiene que es un proceso que se usa para
determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las
funciones deseadas en su contexto operacional presente”.
El objetivo principal de RCM está reducir el costo de mantenimiento, para enfocarse en las
funciones más importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de mantenimiento que
no es estrictamente necesario.
Diseñar la Organización
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Facilitar la aplicación de Software para acelerar el análisis de RCM
Implementaciones corporativas.
Por más esperados que sean, los resultados solo de ser bien vistos como medios para un
fin, especialmente deben permitir que las funciones de mantenimiento satisfagan las expectativas
indicadas. La manera en que lo hacen es resumida en lo siguiente:
Consideran las implicaciones ambientales para la seguridad de cada patrón de falla antes
de considerar su efecto en las operaciones. Esto significa que actúa para minimizar o eliminar
todos los riesgos identificados relacionados con la seguridad de los equipos y el ambiente. Al
incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento, MCC también mejora la actitud
de las personas en relación con este tema.
Reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen un valor y provee reglas para
decidir cuál es el más acorde a cada situación. De esta manera se asegura que solo se elijan las
formas de mantenimiento más efectivas para activo físico y que se tomen las medidas necesarias
en los casos que el mantenimiento no pueda resolver. Este esfuerzo de ajustar y localiza el
mantenimiento lleva a grandes mejoras en el funcionamiento de los activos físicos exigentes.
MCC fue desarrollado para ayudar a las aerolíneas a diagramar los planes de
mantenimiento para nuevos tipos de aeronaves antes de que entraran a servicio. Resultó ser una
maneara ideal de desarrollar planes para nuevos activos físicos, especialmente equipos
complejos para los que no existe información histórica disponible. Esto ahorra la mayor parte
ensayo y error que tan frecuentemente forma parte del desarrollo de nuevos planes de
mantenimiento, ensayos que demandan tiempo y errores que pueden ser costosos.
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- Mayor costo-eficacia del mantenimiento. MCC
Esto posibilita la adaptación a circunstancias cambiantes sin tener que reconsiderar todas
las políticas de mantenimiento desde un comienzo. También permite a quienes utilizan el equipo,
demostrar que sus planes de mantenimiento están construidos en una base racional
estableciendo la traza de auditoría requerida cada vez más por diversas formas. Finalmente, la
información almacenada en las hojas de trabajo de MCC reduce los efectos de la rotación de
personal y la pérdida de experiencia que esto provoca.
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Especialmente los involucrados en el proceso de revisión. Esto lleva a un mayor
entendimiento general de todos los integrantes de un grupo de análisis, del contexto operacional,
junto con un sentido de pertenencia más amplio de los problemas de mantenimiento y sus
soluciones. También aumenta la probabilidad de que las solicitudes perduren.
Provee un lenguaje técnico que es fácil de entender para cualquier personal que tenga
alguna elación con el mantenimiento. Esto proporciona al personal de mantenimiento y de
operaciones un mejor entendimiento de lo que el mantenimiento puede lograr y de lo que no, y
que debe hacerse para lograrlo.
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados
vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y
qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo.
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Disponer de un análisis funcional de los activos bajo la metodología funcional.
Evidenciar los efectos y las consecuencias de una falla para la seguridad de las
personas, el medioambiente, la continuidad operacional y los aspectos no operacionales.
Permite definir racionalmente las acciones proactivas que eviten o minimicen las
consecuencias no deseadas de las fallas.
Evidenciar los costos asociados a las fallas y los costos por su prevención.
Más delante, MCC hace uso de una serie de preguntas acerca de cada uno de los
elementos seleccionados, como sigue:
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¿Qué ocurre si falla?
El AMFE (Análisis de los Modos de Fallas y sus Efectos), es un procedimiento usado para
efectuar un análisis de cómo un ítem puede fallar enumerando todas los posibles modos de falla,
y todos los grados de reacciones adversas que resultan de tales fallas así analizadas. Es una
técnica para mejorar la confiabilidad de un activo con la indicación del procedimiento para atenuar
el efecto de una falla.
Las fallas pueden ser divididas conforme a su gravedad y normalmente son clasificadas
como:
Críticas
Moderadas
Leves
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado
para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
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Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso
Una planilla del análisis de modos de falla y sus efectos, puede incluir aspectos como el
personal y las áreas involucradas en el estudio, además de la fecha de inicio y la identificación del
sistema o subsistema al cual se le este aplicando la metodología.
AMEF de diseño (FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del producto,
que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de producción. Así mismo
listar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando desde el abastecimiento de matreria
prima, el(los) procesos (s) de producción hasta la utilización del producto por el usuario final.
Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas.
AMEF de procesos (FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando,
comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformación hasta la
entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles
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fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos casos se toman en
cuenta las entradas del proceso.
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4. Determinar la causa de la falla
Selección de Material
Tolerancias / valores objetivo
Configuración
Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
Mecanismos de Falla
o Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén dirigidos
a prevenir o detectar la causa de la falla.
Cálculos
Análisis de elementos limitados
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
•Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.
•Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
•Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.
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Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
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7. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de
la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota
probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia.
Falla improbable. No
existen fallas asociadas
Remota 1 <1 en 1,500,000
con este proceso o con un
producto casi idéntico.
4 1 en 4,500
6 1 en 150
7 1 en 50
Este proceso o uno similar
Alta
han fallado a menudo.
8 1 en 15
9 1 en 6
Muy Alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3
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8. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el
modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El „1‟ indicará alta
probabilidad de que la falla se pueda detectar. El „10‟ indica que es improbable ser
detectada. tabla
Probabilidad de
Probabilidad Rango Criterio
detección de la falla.
La característica no se puede
checar fácilmente en el proceso. Ej:
Improbable 10 Aquellas características Menor a 90%
relacionadas con la durabilidad del
producto.
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Prioridad de NPR:
Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto grado
de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.
11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se re calcula el grado de
ocurrencia, severidad, detección y el NPR.
12. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de
actualizar el A.M.E.F.
La estructura del AMEF del diseño o del proceso es básicamente la misma, lo que es
diferente es el enfoque.
El Análisis por Causa Raíz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes
experiencias. A través de tus esfuerzos de consultoría y presentaciones de seminarios puedes
escuchar a la gente describir sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su
Confiabilidad de los Activos. Esta es una mala interpretación básica que debes aclarar. La
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Confiabilidad es mucho más que la adopción de la metodología ACR. . Para que la Confiabilidad
verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como responsabilidad
de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de los activos físicos
(mecánicos, eléctricos, etc), deberá cubrir temas relacionados a los procesos de producción y a lo
humano.
Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas y
latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar
las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso, mejora la
seguridad y la confiabilidad del negocio.
Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión como
desviaciones de la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes transformar los
problemas en oportunidades? La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas
específicos que te darán el mejor retorno en tu inversión. Para hacer esto es importante para
nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte;
esporádicos y crónicos.
Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y
por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados
simplemente como el costo de hacer negocios.
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Paso 2.- Preservando la información del evento:
Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raíz más profundas “latentes”, se
necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin una metodología disciplinada, Usted está
destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones
incorrectas a lo que en realidad está causando el problema. Los primeros dos niveles del árbol
lógico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se está analizando. Nos
referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definición del evento. La
formación de la Caja Superior es un paso crítico en la creación del árbol lógico, porque si el evento
está definido incorrectamente, Usted definitivamente llegará a las causas incorrectas del problema
que se esta analizando. El primer nivel de la Caja Superior es una declaración del evento. El
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segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos que
históricamente han ocurrido en el pasado.
Cuando el análisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las raíces
físicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el
analista tenga éxito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administración
sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la posición de la administración con
respecto al análisis. La administración debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de la
empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversión. Sabiendo esto,
es fácil darse cuenta de que la administración tiene algún tipo de criterio en mente de cómo
evaluarán las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde
que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere
que todos deduzcan lógicamente el porqué del problema. Para lograr apoyo de los demás en el
proceso, usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus
contribuciones.
El ACR es una actividad sin valor agregado si no se actúa sobre las recomendaciones y las
soluciones no son implementadas en el tiempo establecido.
Sin embargo, después de que se desarrolló el plan y los participantes vuelven a sus
ambientes, tienden a volver directamente al “surco” reactivo; o sea, el problema del día parece
siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora.
Los jugadores siguen postergando diciendo: “puede esperar”. ¿Pero realmente puede
esperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habrá progreso.
Por lo tanto, es primordial que se tome control de las operaciones en vez de permitir que las
operaciones tomen control.
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2.8. LAS 5´ S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s
y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación
hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de
40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba
kaizen.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Disciplina. (Shitsuke)
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Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada
las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto
no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización
sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de
trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente
pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de
una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que
"dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar
nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si
con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por
que no lo hacemos?
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· Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
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CAPITULO III. METODOLOGIA DEL MCC
6. ¿Que debería ser hecho para predecir o prevenir cada falla (Tareas Preactivas y
Tareas a Intervalo)?
7. ¿Que debería ser realizado si una tarea proactiva no puede ser encontrada
(Acciones por defecto)?
Para garantizar el éxito en una aplicación de RCM, es importante responder cada una de las siete
preguntas, en orden de aparición y de forma correcta, sin omitir detalles, con hechos y no
suposiciones.
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3.2. IDENTIFICAR EQUIPOS A SER ANALIZADOS.
Antes de comenzar a redactar las funciones deseadas para el activo que se está
analizando (primera pregunta del RCM), se debe tener un claro entendimiento del contexto en el
que funciona el equipo. Por ejemplo, dos activos idénticos operando en distintas plantas, pueden
resultar en planes de mantenimiento totalmente distintos si sus contextos de operación son
diferentes. Un caso típico es el de un sistema de reserva, que suele requerir tareas de
mantenimiento muy distintas a las de un sistema principal, a aún cuando ambos sistemas sean
físicamente idénticos. Entonces, antes de comenzar el análisis se debe redactar el contexto
operacional, breve descripción (2 o 3 carillas) donde se debe indicar: régimen de operación del
equipo, disponibilidad de mano de obra y repuestos, consecuencias de indisponibilidad del equipo
(producción perdida o reducida, recuperación de producción en horas extra, tercerizacion),
objetivos de calidad, seguridad y medio ambiente, etc.
Se deberá comenzar por establecer criterios para determinar que es importante para
operaciones y luego de esto se deberá decidir cual equipo o sistema es más importante y cuales
son aquellos que demanda la mayor atención. Existen algunos criterios que pueden se utilizados
para ello:
Regulaciones Ambientales
Capacidad de producción
Calidad de la producción
Imagen pública
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3.3. DETERMINACIÓN DE LAS FUNCIONES Y SUS ESTÁNDARES
DE FUNCIONAMIENTO
Es esencial registrar todas las funciones de los equipos y las mismas se pueden dividir en
cuatro categorías:
Funciones Primarias
Funciones Secundarias
Dispositivos de Seguridad
Funciones Superfluas.
Se deberá tomar en cuenta que cuando se estén desarrollando las funciones las mismas
deberán tener como mínimo un verbo en la oración, un objeto; y un estándar de rendimiento.
(Cuantificado en cada caso donde esto pueda ser realizado). Ejemplo: Calentar 500 gr. de reactivo
desde la temperatura ambiente hasta la temperatura de ebullición (125° C) en una hora.
Funciones Primarias:
Las funciones primarias de un elemento son las razones por la que existe un componente o
sistema.
Funciones Secundarias:
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Además de las funciones primarias, casi todo elemento tiene diversas funciones
secundarias. Suelen ser menos obvias que las funciones primarias, pero su fallo puede traer graves
consecuencias, a veces más graves que las del fallo de una función primaria.
Dispositivos de Seguridad:
Los dispositivos de seguridad aseguran que las consecuencias del fallo de la función sean
mucho menos perjudiciales que si no existiesen. Cuanto más complejos sean los equipos crecerá
casi exponencialmente el número de maneras en que pueden fallar.
Funciones Superfluas:
Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento hayan sido definidos, el
paso siguiente es definir como puede fallar cada elemento en la realización de sus funciones. Esto
lleva al concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de un elemento o
componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado.
Las fallas funcionales o estados de falla identifican todos los estados indeseables del
sistema.
Una vez identificadas todas las funciones deseadas de un activo, identificar las fallas
funcionales es un problema trivial.
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3.5. IDENTIFICAR QUE CAUSA ESA FALLA (MODO DE FALLAS)
El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallas que tienen más posibilidad de
causar la pérdida de una función. Esto permite comprender exactamente que es lo que se esta
tratando de prevenir.
Un modo de falla es una posible causa por la cual un equipo puede llegar a un estado de
falla.
La razón es que el modo de falla listado no da una idea precisa de porque ocurre la falla.
¿Es por falta de lubricación”? Es por ¿desgaste y uso normal? ¿Es por instalación inadecuada?
Notar que este desglose en las causas que subyacen a la falla si da una idea precisa de porque
ocurre la falla, y por consiguiente que podría hacerse para manejarla adecuadamente (lubricación,
análisis de vibraciones, etc.). (en algunos casos, si puede ser adecuado listar el modo de falla como
”falla rodamiento”, según el contexto en el que trabaje el activo)es importante conocer bien el
contexto operacional).
Los efectos de las fallas deberán ser descritos y así mismo deberá describirse que pasaría
si la tarea no es hecha. Este paso permite decidir la importancia de cada falla y por lo tanto que nivel
de mantenimiento sería necesario.
Una vez que se determinado las funciones, los fallos funcionales, los modos de falla y los
efectos de las mismas, el próximo paso en el proceso RCM es preguntar ¿Cómo y cuanto importa
cada falla? La razón de esto es porque las consecuencias de cada fallo dicen si necesitamos tratar
de prevenirlas.
La filosofía RCM agrupa las consecuencias de los fallos en cuatro categorías como sigue:
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Consecuencias de los Fallos ocultos
Consecuencias Operacionales.
Consecuencias No Operacionales.
Una función oculta es aquella cuyo fallo no es detectable por los operarios bajo
circunstancias normales. La única consecuencia de un fallo oculto es un riesgo mayor a que ocurra
un fallo múltiple.
Los equipos suelen tener dispositivos de protección, es decir, dispositivos cuya función
principal es la de reducir las consecuencias de otras fallas (fusibles, detectores de humo,
dispositivos de detención por sobre velocidad / temperatura / presión, etc.).
Muchos de estos dispositivos tienen la particularidad de que pueden estar en estado de falla
durante mucho tiempo sin que nadie ni nada ponga en evidencia que la falla ha ocurrido.
Un modo de fallo tiene consecuencias para la seguridad si causa una pérdida de la función
u otros daños que pudieran matar o lesionar a alguien. En otro sentido la seguridad se refiere a la
integridad o bienestar de la sociedad en general.
Un modo de fallo tiene consecuencias para el medio ambiente si origina una pérdida de
función u otros daños que pudieran conducir a la infracción de cualquier normativa o reglamento
relacionado con el medio ambiente.
39
3.6.4. Consecuencias No Operacionales
Las consecuencias de fallo evidente no ejerce ningún efecto sobre la capacidad operacional
ni la seguridad, se llaman consecuencias no operacionales. Las únicas consecuencias derivados de
estos fallos son el costo directo de la 'reparación de manera que estas consecuencias son
económicas también.
Una vez analizada las consecuencias de las fallas se deberá hacer uso del diagrama lógico
de decisión de RCM. Dependiendo de la categoría de la consecuencia de la falla y de la factibilidad
técnico económico entre otros factores se determinará la tarea de mantenimiento para evitar un
modo de fallo específico y sus consecuencias.
40
3.7.1. Tareas Cíclicas a condición
Las tareas a condición consisten en chequear los equipos si están fallando de manera de
que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir el fallo funcional o para evitar las
consecuencias de los mismos. Como ejemplo de fallos potenciales se puede citar: Puntos calientes
que significan deterioro de los refractarios de un horno, vibraciones en un equipo, partículas
metálicas en el aceite
La mayoría de los elementos sobreviven a esta edad (a menos que los fallos
41
tengan consecuencias para la seguridad o el entorno, cuyo caso, todos los elementos deben de
superar esta edad.
Las tareas cíclicas de búsqueda de fallos consisten en chequear una función oculta a
intervalos regulares para ver si ha fallado.
Las tareas 'de búsqueda de fallos no son preventivas porque se trata de buscar fallos
después de que se han producido.
Los elementos que no pueden beneficiarse del mantenimiento preventivo tienen las
características siguientes:
No tienen ninguna función oculta, de modo que todos los fallos son evidentes a los
operarios que los comunicaran y se corregirán.
42
3.8. ¿QUÉ SE DEBE HACER SI NO ES POSIBLE PREVENIR O
PREDECIR LA OCURRENCIA LA FALLA FUNCIONAL?
Se deben efectuar procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es
permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por
un accidente interno o externo (Plan de contingencia).
Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la
ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad
que puedan acarrear perdidas o importantes perdidas y llegado el caso no solo materiales sino
personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace
falta estar preparado.
1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.
Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del
plan una vez ocurrido el siniestro.
La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de
partida para las respuestas en caso de emergencia.
43
CAPÍTULO IV. PERFORADORAS HIDRAULICAS
Desde tiempos remotos, el ingenio del hombre le hizo concebir herramientas y máquinas
que le permitieron aumentar la producción y dignificar su trabajo, facilitando un uso más noble de
sus facultades. Las máquinas, al aumentar el rendimiento y disminuir costes y plazos, han permitido
realizar obras que mejoran el nivel y condiciones de vida de la humanidad.
Probablemente, la primera máquina que utilizó el hombre fue la palanca, accionada por su energía
muscular. El hombre primitivo, que vivía en cuevas y cavernas, tenía que protegerse de los
animales salvajes y rigores del clima tapando la entrada con grandes piedras, que posiblemente
movía con ramas de árboles, utilizándolas como palancas.
Como muchas veces las piedras no estaban cerca, tenía que transportarlas, rodándolas y
arrastrándolas, primero sobre el suelo y luego sobre narrias o trineos, empujados por hombres o
arrastrados por animales domesticados. El descubrimiento de la rueda (primeramente en su
modalidad de rodillo) fue un paso importantísimo en el transporte de materiales de construcción. En
construcciones en las orillas de ríos y lagos se debió emplear muy pronto el transporte por flotación
sobre almadías de troncos y luego sobre canoas y barcas.
Muchas veces los materiales no estaban en la superficie del suelo y hubo que excavar para
extraerlos. La excavación se realizaba a mano y con herramientas primitivas, de las que algunas
han perdurado hasta nuestros días (pico, pala, azada).
Para la elevación de materiales se emplearían cuerdas tejidas de vegetales, ayudándose de las
ramas de un árbol como poleas. Posteriormente se empezaron a emplear máquinas de elevación
accionadas por esfuerzo humano, con cuerdas, poleas y ruedas para su transporte.
44
en el manejo de la máquina y a aumentar su capacidad y rendimiento. En máquinas pequeñas se
tiende a que sean universales, dotándolas de accesorios que les permitan servir sucesivamente
para misiones diferentes (grúa, excavadora, cargadora, etc.). En cuanto a motores, dado su
aumento de potencia, se estima que podrá emplearse la turbina de gas y, en un futuro más lejano,
la energía nuclear. Los mandos de las diversas partes de la máquina serán preferentemente
hidráulicos, neumáticos o con motores eléctricos independientes. Se aumentará el automatismo de
las máquinas y su precisión, gracias a la ayuda de la electrónica y rayos laser (v.), llegándose
incluso al mando a distancia, como ocurre actualmente en Japón con un tractor con cuchilla; y
posiblemente se llegue pronto a un funcionamiento con programa y ordenador, como se hace ya en
algunas centrales de fabricación de hormigón.
La máquina SR-40 es una perforadora hidráulica diseñada para trabajos de ingeniería civil
como cimentaciones, consolidación de terrenos y otros trabajos especiales.
En particular:
• Pilas perforados con vástago kelly y herramientas adecuadas como brocas helicoidales,
botes de tapa giratoria o botes de corona de diámetros de 60 cm hasta 180 cm
45
La SR-40 es una perforadora hidráulica diseñada para la perforación del terreno y la
ejecución de pilotes de cimentación de hormigón con o sin armaduras y con la eventual utilización de
tubo de revestimiento (casing).
La máquina puede efectuar solo perforaciones y pilas verticales (+/- 3° sin armadura). El
movimiento de la mesa rotatoria a lo largo del mástil, de guía depende del sistema pull-down. El
movimiento del vástago telescópico (kelly) depende del cabrestante principal que no se debe utilizar
para otras funciones.
En cualquier caso, todos los trabajos citados anteriormente se efectúan en el límite y con las
modalidades expuestas
La mayoría de las fallas presentes en los equipos Soilmec están ligadas a los sistemas
hidráulicos y eléctricos de estos equipos y en un porcentaje menor a la unidad del motor diesel.
La regla fundamental de cualquier sistema hidráulico es la limpieza del mismo, esto debido
a que el 70% de las fallas se debe a la contaminación aceite, por lo tanto es fundamental no dejar
los puertos y / o conexiones abiertos, nunca soldar cerca lo los componentes, evitar el limpiar o
aspirar dentro de los filtros de aire, y se debe de evitar el uso de herramientas y bancos de trabajo
46
sucios, de igual manera se recomienda el limpiar el área donde se trabajara cuidadosamente,
mantener todos los componentes sellados hasta el momento de cambiarlos el reemplazo de los
filtros se debe de hacer según lo estipulado, siempre se deben de utilizar filtros y refacciones
genuinas.
47
4.4 COMPONENTES PRINCIPALES
48
Por Descripción
1 Portador de orugas
3 Lastre
4 Corona de giro
6 Cabina de mando
7 Cabeza
8 Mástil
10 Grupo de potencia
11 Prolongación plegable
12 Reenvío cables
19 Cilindro “pull-down”
49
20 Cinematismo
21 Brazo
22 Cilindros brazo
23 Caballetes de elevación
24 Articulación mástil
25 Cilindros mástil
26 Elemento rotatorio
27 Cables
28 Bucket / (barrena)
29 Cabrestante auxiliar
30 Cabrestante principal
31 Inclinómetro (opcional)
50
4.5 FALLAS COMUNES
51
4.5 FALLAS COMUNES
52
• Concentrarse y revisar un componente a la vez.
53
V. CAPITULO ANALISIS POR A.M.E.F. Y DESARROLLO DEL
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
5.1. INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo de este capitulo se utilizara la técnica A.M.E.F, para el análisis de las
perforadoras hidráulicas de la empresa GYEC GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.
Para ello es necesaria la utilización de formato A.M.E.F, el cual servirá como la guía para
identificar, anticipar los posibles modos de fallo en los equipos.
Tenemos como equipo vital la perforadora hidráulica SR-40 DE SOILMECO ya que es uno
de los equipos más costosos y necesarias para GYEC GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V., por ser
una maquina que interviene en la mayoría de los proyectos debido al torque que maneja de 60 lbf/ft
lo cual permite atacar proyectos en roca dura o en basaltos considerados materiales de alta dureza,
por lo cual es de vital importancia tenerla funcionando correctamente.
Personal de mantenimiento
Personal operativo
Manuales y reportes
54
Esta descomposición, organizada y estructurada en función de la intervención que se debe
efectuar, servirá al encargado del mantenimiento para orientarse específicamente sobre el
componente que debe ser manipulado.
El formato de A.M.E.F será utilizado como guía de programa para las primeras y sucesivas
intervenciones con el fin de evitar que ninguna sea olvidada.
55
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Sistema de Provee a Deficiencia en Niveles de Bloqueo en los Sustitución 5 6 7 210 Revisiones del Operario
alimentación todo el la bomba de carburante filtros, por de filtros nivel carburante
carburante sistema de reabastecimient por debajo de material
carburantes o las condensado Revisión de 6 6 7 252 Sustitución de
(aceites ) especificacion depósitos cartuchos de
Cartuchos de es Desgaste de los filtros de aceite Técnico
filtros muy cartuchos filtros especializado
deteriorados Sustitución de
Sedimentos en cartucho de
los depósitos filtro carburante
Operario
Descargar
condensación
de depósitos
56
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Control en la
concentración
de refrigerante
57
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Administra Fugas de fluido Perdida de Aceite Se rellenan 6 7 6 252 Control de nivel Operario
fluidos a través de presión quemado, los depósitos de aceite
(aceite) a pequeños sucio, con con aceite
todo el agujeros en las residuos Sustitución de
sistema. boquillas de los aceite
Para aplicar filtros Sustitución 5 7 6 210 Técnico
la presión de los Sustitución de especializado
Circuito necesaria Poco fluido de cartuchos cartuchos de
hidráulico para la aceite al pasar filtros de filtros de aceite
realización por el filtro aceite de
de los manera
trabajos correctiva
58
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Control de
tención y
sustitución de
correa de
alternador
59
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Proporciona Presenta fugas Se tiene un Impurezas en Sustitución 6 7 5 210 Control nivel Operario
toda la de electrolito deterioro el interior de la de batería electrolito
corriente prematuro batería
Control acidez y Operario
Batería Conexiones estado de carga
incorrectas
62
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Permite Fuga de aceite Desgate Retenes mal Sustitución 6 7 6 252 Control nivel de Operario
movimientos prematuro colocados de aceite aceite
Para la
translación Ruido al Sustitución Operario
Moto reductor de desplazarse aceite
de translación perforador
64
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Permite Fuga de aceita Desgate Guarnición del Sustitución 6 7 6 252 Control nivel de Operario
movimientos prematuro tapón dañada de aceite aceite
Moto reductor De rotación
de rotación a la cabina Ruido al Sustitución Operario
desplazarse aceite
65
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
O S D
ACCIONES C E E
NPR
ACTUALES U V T
R E E
R R C
Regula, Corto circuito en Interrupción Mala conexión Sustitución 6 7 5 210 Control fusibles Operario
distribuye y fusibles de los fusibles entre los de fusibles instalación
repone la fusibles y los fundidos
Instalación corriente porta fusibles Control fusibles Operario
eléctrica gastada máquina
66
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
O S D
ACCIONES C E E
NPR
ACTUALES U V T
R E E
R R C
Tiene como Ruptura del Paro en el Desgaste Se compran 7 7 6 294 Control de Operario
función cable proceso natural por uso por estado de
principal el del mismo anticipación desgaste
de guiar al para tenerlos visualmente
Cables Kelly durante en stock por
el procesos cualquier
de falla que se
perforación, presente
es el que encada uno
determina la
profundidad
de la
perforaron
así mismo se
utiliza para el
desarrollo de
diferentes
maniobras
de carga de
armados,
existe el
principal y
auxiliar
69
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Es el apoyo Desgaste de las Fricción entre Desgaste por Ninguna 4 5 7 140. Engrase de Operario
y a su vez guías del Kelly las partes, por uso cotidiano casquillos y
guía para el lo tanto mayor de la pernos
Mástil deslizamient desgaste del perforadora Engrase de
o del mismo cilindros
barretón de Lubricación de
la guías de
perforadora deslizamiento
75
A.M.E.F. DE ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA
GERENCIA: INGENIERO:
PROCESO A.M.E.F. No: FECHA DE JUNTA DE REVICION
DEPARTAMENTO: FECHA:
DISEÑO
DESCRIPCION NOMBRE DE LA PZA O NUMERO: DEPARTAMENTO HOJA 1 DE 1
PROCESO DE FAB.: MODELO: INVOLUCRADOS:
Es la Desgaste de los Disminución Fricción con el sustitución 6 1 5 30. Control estado Operario
encargada de dientes de la de producción suelo debido al de desgaste
realizar la herramienta y calidad de uso regular de la Limpieza y
Herramienta perforación del perforación misma lavado
suelo, es
básica para la
producción, se
debe de tener
cuidado el
estado del
ataque de la
misma
77
5.3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
El grado de urgencia
78
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
80
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
10 50 100 250 500 1000 2000
ACTIVIDAD A REALIZAR Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs
Control general
Lubricación
●
Interfaz mecánica y cinematismo
Lubricación
●
Cables
Lubricación ●
Mesa de rotación
Control nivel de aceite reductor de
base ●
Control visivo ●
81
INTERVALOS DE MANTENIMIENTO
10 50 100 500 1000 2000
ACTIVIDAD A REALIZAR Hrs Hrs Hrs 250 Hs Hrs Hrs Hrs
Cabeza de guía y vástago
telescópico Kelly
Control estado de desgaste
patines de deslizamiento ●
Lubricación cabeza de guía
vástago Kelly ●
Limpieza y lavado elementos
telescópicos vástago Kelly ●
Cabeza
Control estado de desgaste
poleas ●
Cabrestantes
Lubricación ●
Sustitución aceite ■ ●
Engrase cojinete soporte
tambor ●
Control y regulación presión
rodillo prensa-cable ●
Control apriete extremidades
cables sobre tambor ●
Mástil
Sistema pull-down
Herramientas
83
5.4. PLAN DE EMERGENCIA PARA LA EJECUCIÓN DE
MANTENIMIENTO A LA PERFORADORA HIDRÁULICA
SOILMECSR40
Aun que las perforadoras están diseñadas con una alta Fiabilidad,
El análisis de los factores de riesgo de este equipo, desarrollado
Por el centro de planeación control de mantenimiento muestra lo siguiente:
a) De todos los grupos funcionales que componen el equipo se llegó a la, conclusión de
que, con respecto a la holgura en la calidad de funcionamiento y en el tiempo e l más crítico es el
sistema Hidráulico ya que éste debe entregar los recursos vitales (potencia de carga,
desplazamiento).
b) Por lo que respecta al factor de desconocimiento del sistema o de cual quiera de sus
partes por el personal de conservación y operación no se considera un riesgo, ya que se cuenta con
personal técnicamente preparado y en número suficiente para asumir la responsabilidad.
c) Por lo que se refiere al factor fiabilidad, los puntos más riesgosos fueron:
En estos casos, se espera mejorar su fiabilidad con las acciones propuestas en el estudio.
84
d) El factor de dependencia de terceros para la conservación se consideró grave, pero poco
probable, en los casos de daños de cualquier grupo funcional.
Por lo que se hizo un listado de repuestos y unidades, los cuales ya existen en el almacén
de conservación para ser utilizados sólo en contingencias.
Por lo que se determinó hacer una rutina mensual de inspección a cargo del responsable de
este plan contingente' para que él mismo corrobore que todas las acciones preventivas se estén
llevando a cabo en forma coordinada.
Rehabilitar el equipo en un lapso no mayor a 2 horas, así como todos los sistemas
considerados como vitales y dentro de los costos estimados en este plan
5.4.4. Políticas
Este plan esta validado por la Dirección General y debe ser difundido hasta su comprensión por
todo el personal involucrado con el equipo.
Toda inversión física a la instalación debe estar basada en un diagnostico previo, por un
especialista.
En caso, necesario deben hacerse reparaciones provisionales, que restablezcan cada uno
de los sistemas que conforman el equipo, pero que permitan su posterior atención
85
En caso de ausencia del responsable del plan, quedara a cargo de este el coordinador del
mismo y, en ausencia de ambos, se nombrara personal competente.
Cuando se crea necesario, el responsable del plan solicitara apoyo de terceros, para
rehabilitar el equipo, estando obligados los jefes correspondientes a proporcionar dicho
apoyo.
Los gastos permitidos al responsable del plan, por concepto de pagos a terceros no serán
mayores a $15,000.00
Se determinara el lugar adecuado de reunión, en el cual deben existir los recursos físicos y
técnicos necesarios para la atención del plan. (Herramientas, planos, manuales, etc.)
Al recibir el aviso de alarma, el responsable del plan ordena al coordinador que reúna al
personal nominado en el local designado para dicha reunión.
El responsable del plan, con auxilio del sistema de mantenimiento, hace un diagnostico y lo
comenta con su coordinador.
Si por alguna razón al rehabilitar el equipo tuvo que hacerse alguna reparación provisional,
el responsable del plan elaborara un reporte de anomalías, con el fin de que se corrijan
dichas reparaciones por el personal competente.
86
5.5. APLICACIÓN DE MANTENIMEINTO CENTRADO EN
CONFIABILIDAD A EQUIPOS SOILMEC
Como se observa en este tipo de equipos es de suma importancia el tener identificados los
principales componentes tanto del sistema hidráulico, mecánico y eléctrico para así poder
determinar con mayor facilidad y rapidez una falla lo cual nos podría representar un ahorro en los
costos de mantenimiento correctivo ya que llevando a cabo los mantenimientos preventivos en
tiempo y forma se podrá alargar la vida útil de cada equipo, sin embargo para esto es necesario
llevar una serie de formatos para tener un mejor control de las intervenciones a los equipos
productivos de la empresa.
Uno de los formatos que se utilizaran es el denominado ficha técnica la cual tiene como
finalidad el otorgarnos una descripción de las características técnicas que tiene cada máquina y las
inspecciones requeridas para su buen funcionamiento y así poder adelantarnos a ciertas fallas.
Los datos son tomados de la ficha individual que es proporcionada por el fabricante en
donde los datos fijos son escritos con tinta indeleble ya que estos sean por toda la vida útil del
equipo y siempre serán necesarios para l compra de refacciones ya que el fabricante normalmente
lo pide para ver la compatibilidad de las refacciones, así mismo los datos móviles tales como
accesorios o filtros podrán ser escritos con lápiz ya que estos cambiaran dependiendo de los
requerimientos.
Los datos de la ficha técnica deben corresponder con los datos de la ficha del fabricante y
se debe indicar si la maquina esta: fuera de servicio, en reserva, en tránsito, en reparación o en
servicio con la finalidad de saber su estado actual de la misma.
Así mismo se utilizara la ficha histórica en las cuales se registraran las intervenciones que
se le han dado a los equipos para que cualquier persona que llegue a repararla sepa los
antecedentes que tiene la maquina y posiblemente tener una falla que haya sido detectada con
anterioridad y así dar velocidad en la reparación en base a la experiencia anterior, por lo que es
necesario describir las actividades que llevaron a reparare el equipo.
87
En la ficha histórica se tiene que escribir las averías con tinta roja para resaltar los casos
importantes y las fallas frecuentes que se tienen para posteriores revisiones poder determinar con
mayor facilidad los errores y las actividades a revisar por cada falla, con tinta negra se deberá de
registrar las actividades correctivas, en base a este código de colores podremos identificar con
mayor facilidad las acciones tanto preventivas como correctivas así como las averías con las que
actualmente cuenta el e quipo y poder poner más atención en las prioridades de mantenimiento y
así poder anticipar las fallas y tener tiempo para programa ciertas reparaciones al equipo.
Estas fichas históricas deberán revisarse cada seis meses como máximo llegando como
conclusión si se presentan muchas anotaciones en rojo de que la maquina requiere una sustitución
si el mantenimiento que se le está aplicando no es el indicado y por lo tanto el equipo está
trabajando en malas condiciones lo cual eleva el grado de falla del equipo lo que generaría costos
elevados en la empresa tanto por el lado del mantenimiento correctivo como del paro de producción
que provoque por la falla que se presente.
Una vez q se tenga realizada la orden de trabajo será vaciada en la ficha técnica del equipo
así como en la bitácora del mismo para tener un control adecuado de las intervenciones que se
realicen a los equipos ya que muchas veces las fallas son similares y por lo tanto se puede
aprovechar para realzar la reparación con mayor facilidad y rapidez además de que cualquier
técnico pueda intervenirla sin la necesidad de haber revisado de otros problemas.
88
FICHA TECNICA
INSPECCIONES EN
MAQUINA EN: BREBE FRECUENCIA INSPECCIONES EN LARGA FRECUENCIA
TRASLADO
FUERA DE
SERVICIO
EN TRANSITO
EN REPARACION
PEDIDO
89
FICHA HISTORICA
NOMBRE DE LA
UNIDAD CODIGO
DESCRIPCION
FICHA No. DE TRABAJO No. CTO
HISTORICA O.T COMPONENTE P TT EE PARO MTR CTU
E.E. ESPECIALIDAD
NOTACION P. PRIORIDAD 1-2- EJECUTORA PL-EL-ME
TA-
T.T TIPO DE TRABAJO MC-MP -MM-RE- CA-
AD CO
90
91
Sera responsabilidad de los Ingenieros Residentes de obra el resguardo del equipo.
A su vez el operador deberá reportar las anomalías que presente cada equipo así como las
horas de trabajo realizadas durante el día.
Así como los trabajos de mantenimiento preventivo y rutinario tales como limpieza, apriete
de tornillería en general, lubricación de las piezas principales, lo cual deberá de ser incluido en la
bitácora de la maquina que siempre deberá estar en el equipo anotando cada intervención que se le
hace al equipo.
La cual deberá ser revisada por el residente de obra y formato de horometros (ver anexos)
cada una de las actividades realizadas a los equipos y una vez revisada la deberá mandar a oficina
central para su revisión de superintendente y administrador de obra para tener conocimiento del
estado actual de la maquina y así poder programar mantenimientos preventivos en tiempo y forma.
Los servicios de mantenimiento preventivo tales como cambios de aceite y filtros de motor,
hidráulico y transmisión deberán ser realizados por personal calificado del distribuidor de la maquina
en México debido a que solo así se garantizara el funcionamiento adecuado del equipo y hacer
valida su garantía por cualquier desperfecto.
Sin embargo estos deberán ser supervisados tanto por el residente de obra como el
operador del equipo quedando como responsables de los servicios que se le realicen a los equipos
y deberán ser reportados en su respectiva bitácora de servicios.
92
residente que deberá llevar control de las intervenciones en la bitácora, y en la ficha histórica de
cada equipo para así tener mejor control de los mismos.
Todas las operaciones de mantenimiento que se realicen ya sea por parte de personal de
GYEC o se requiera servicio de proveedores se realizaran las órdenes de trabajo en donde se
especificara las actividades a realizar, llevando un número consecutivo por maquina.
Posteriormente a esto se describirá paso a paso y cada una de las actividades que se
realizaron para elaborar el mantenimiento y anotando las observaciones encontradas en cada una
de las actividades.
Una vez llenado esto se deberá de revisar primeramente por el residente de obra quien dará
el visto bueno de los trabajos, para posteriormente ser aprobado por el superintendente de obra y el
administrador para poder proceder en caso de empresa externa a l pago debido de los servicios y si
no simplemente para registrar las actividades que realiza el personal durante su jornada de trabajo.
93
MANTENIMIENTO: INTERNO EXTERNO
TIPO DE SERVICIO:
ASIGNADO A:
FECHA DE REALIZACION:
TRABAJO REALIZADO
Como podemos observar con los formatos implantados tendremos un mejor control de las
intervenciones de los equipos así como datos históricos que nos permitan anticiparnos a las fallas lo
que nos beneficiaria por qué no se vería afectada la producción siempre y cuando se tenga aplicado
los mantenimientos rutinarios y preventivos lo cual nos llevara a l mantenimiento predictivo el cual
es de gran utilidad para anticiparnos a cualquier falla o anomalía que presente el equipo.
94
Nos evitara costos en paro de producción por largos periodos ya que muchas veces estas
refacciones son muy tardadas en conseguirse, además de que podemos prolongar la vida útil del
equipo y por consiguiente podremos tener una producción mayor y asi poder expandir la capacidad
de producción
95
CONCLUSIONES
Así mismo se fomenta el tener un stock de las piezas, que en base al estudio realizado son
las que presentan fallas más frecuentemente y que ocasionan paros en producción así como piezas
que son difíciles de conseguir y los tiempos de entregar son demasiado largos, por lo que con el
suministro de los mismos desde nuestro almacén se puede evitar pérdidas de tiempo productivo.
Así mismo podemos observar que el operador juega un papel importante en esto del
mantenimiento preventivo ya que el mejor que nadie conoce su equipo de trabajo y el podrá hacer
los ajustes básicos para mantener el equipo en mejores condiciones y así asegurar una vida útil
más prolongada para el equipo.
96
deberemos apegarnos a la cultura de la prevención, cuidado y buena operación de los equipos,
reportando cualquier anomalía y tener una bitácora de las intervenciones que se le hacen a cada
equipo con la finalidad de que cualquier persona que lo verifique sepa el estado en que se
encuentra y de las fallas que ha presentado y así facilitar su intervención.
97
BIBLIOGRAFIA
98
PAGINAS DE INTERNET
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/arias_s_ll/capitulo2.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mantenimientoindustrialnociones
http://www.acercar.org.co/industria/biblioteca/eventos/docs/14082003/industrial.pdf
http://www.redhucyt.oas.org/OcyT/OEA_GTZ/LIBROS/Manten_medida/mantenimiento.htm
http://www.conamype.gob.sv/cajadeherramientas/mipymes/como_admin/mantenimiento.htm
99
GLOSARIO
Auditor. Es el encargado de supervisar que las actividades se lleven a cabo como se establecieron.
Confiabilidad. La probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por
un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.
Falla Oculta. Es aquella cuya fallo no es detectable por los operarios bajo circunstancia normales,
si se produce por sí solo.
Funciones Primarias. Son las razones por las cuales existe. Ejemplo: Suministrar, Contener, Ser
capaz etc.
Funciones Secundarias. Son las diversas funciones que todo elemento debe realizar además de la
función primaria
Funciones Superfluas. Son todas aquellas funciones que no están directamente asociada al
'
elemento en análisis.
Mantenimiento. Es asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones
deseadas.
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ANEXOS
PORTADOR DE ORUGAS
El portador está provisto de orugas de clase D5. La utilización del ancho de vía mínimo
permite transportar la máquina sin problemas; el ancho de vía máximo es obligatorio en todas las
fases operativas incluso la puesta en servicio y el traslado.
Terminología:
1) Motorreductor de traslación
2) Rueda motriz
3) Rodillo inferior
4) Tensor orugas
5) Rodillo superior
7) Traviesa telescópica
101
TORRETA ROTATORIA
La torreta está fijada al portador B por medio de una corona de giro dentada C sobre la cual
actúa los motorreductores de rotación.
La cabina está provista de superficies vidriadas para garantizar una excelente visibilidad de
la zona de trabajo.
En su interior se encuentran los tableros de mandos y control del motor y de los circuitos
auxiliares, la radio, etc.
Terminología:
1) Cabina
2) Depósito carburante
4) Motor
5) Instalación eléctrica
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MOTOR DIESEL
• Silenciador C.
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CABRESTANTE PRINCIPAL - VERSIÓN KELLY
104
CABRESTANTE AUXILIAR
105
CINEMATISMO
Terminología:
1) Caballete de elevación
2) Soporte mástil
3) Cilindro brazo
4) Brazo
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MÁSTIL Y CABEZA - VERSIÓN KELLY
La estructura del mástil está realizada para aprovechar el par máximo de trabajo
independientemente de la posición de la mesa rotatoria a lo largo de las guías del mástil.
El mástil permite colocar el cilindro pull-down en dos posiciones distintas a una distancia de
1 metro entre ellas. La posición superior se utiliza cuando se trabaja con un equipo oscilador para
entubación y tubos de revestimiento de 6 metros.
Terminología:
1) Cabeza
2) Elemento superior mástil (opcional)
3) Elemento central mástil
4) Elemento inferior mástil
5) Cilindros mástil
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SISTEMA PULL-DOWN CON CILINDRO
Mediante la brida de arrastre (bajo pedido), es posible dar un empuje también sobre una
eventual tubería de revestimiento (casing).
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MESA ROTATORIA - VERSIÓN KELLY
Terminología:
1) Reductor de base
2) Motorreductor superior
3) Tampón de apoyo vástago kelly
4) Motorreductor inferior
5) Carro de deslizamiento mesa rotatoria
6) Guías de deslizamiento con patines
7) Eje cardánico *
8) Brida de arrastre entubación * / Brida de apertura
“bucket”
* opcional en caso de entubación
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VÁSTAGO TELESCÓPICO KELLY
• de fricción
• de bloqueo mecánico
Son vástagos kelly formados de más elementos (normalmente de dos a cinco) que
transmiten el par de torsión por medio de listones de arrastre.
Los vástagos kelly de bloqueo mecánico están normalmente diseñados (salvo casos
particulares) de manera que los dientes de paro se encuentren a una distancia tal que permita
utilizar la carrera máxima del cilindro pull-down de la máquina.
Terminología:
3) Elemento exterior
4) Elemento intermedio
5) Listón de arrastre
6) Elemento interior
7) Muelle de fondo
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9) Cabeza de guía (*)
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