GESTÃO DE PESSOAS. 6.1 EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL. 6.

2 OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERÍSTICAS

DA GESTÃO DE PESSOAS. 6.3 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS. 6.4 CAPACITAÇÃO DE PESSOAS. 6.5 GESTÃO DE
DESEMPENHO. 6.6 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS. 6.7 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

1. CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO.

Gestão de pessoas: estilos de liderança; liderança situacional; gestão por competências; gestão de conflitos;
trabalho em equipe; motivação; empoderamento.

Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas,
técnicas e práticas definidas com objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano.

A Gestão de Pessoas se divide em:

* Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;

* Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
* Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
* Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
* Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);

Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e
seleção de pessoal.

Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força
de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve
contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das
pessoas.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e
futuras de Recursos Humanos da organização.

Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo
básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

Importância da Gestão de Pessoas

No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores que
influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos,
novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o
crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de
pessoas, com equipes de alto desempenho, formando líderes capazes de criar ambientes ideais que façam com que
as pessoas deem o melhor de si e expressam o que há de melhor como potencial.

Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as
pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de
futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a importância
das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as
qualidades individuais aparecem.

O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmadora, que
sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de
dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações,
indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e
foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas
situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade
no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as
organizações.

Relação com os outros sistemas de organização

A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de contribuições e incentivos. Os colaboradores dão
contribuições (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade e outras) que contribuirão para o alcance
dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios,
benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos
pessoais.

Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que

contribui para que os colaboradores permaneçam na organização.

E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem suficientes para
estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em quantidade
bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar novos incentivos.

Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia o que oferece e
o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na
relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que
proporcionam, surge um desequilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização,
como relata Idalberto Chiavenato:

"Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os
objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser observado como
satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O
indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços
pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a abandonar a
organização, se possível”.

Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a
Gazin, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se trabalhar:

Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação
de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal. Os vendedores ganham comissões polpudas e os gerentes
de loja são constantemente surpreendidos por desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa. “Certa vez,
a companhia anunciou que daria 10% do faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar a equipe a
atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz um dos
felizes contemplados. Outro prêmio pelo cumprimento de metas são as viagens de fim de ano, algumas vezes até
para destinos internacionais.
2. FUNDAMENTOS, TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO E O SEU IMPACTO NA GESTÃO
DE PESSOAS.

No contexto de Recursos Humanos e para dar um embasamento a partir de uma teoria que conduza nossos
objetivos a modernas práticas de gestão de pessoas, é importante não limitar nosso campo de atuação e de estudos
somente ás questões relacionadas, á Administração de Recursos Humanos, mas também buscar suas origens. Sem
dúvida, uma das teorias que as modernas práticas e técnicas sobre gestão de pessoas atuais pudessem vir á tona foi
à teoria das Relações Humanas.

É certo que, para nossos estudos em Recursos Humanos, seus fundamentos e seus processos, o entendimento das
principais teorias da Administração, tanto a Administração Científica, de Taylor, quanto a Administração
Clássica, de Fayol, e agora a da Administração das Relações Humanas, é fundamental para entendermos a
evolução dos pensamentos de gestão de uma organização sob vários aspectos.

Poderíamos expor outras teorias da Administração que foram surgindo em oposição á clássica, até mesmo no
intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos ás teorias anteriores, mas o curso teria outro foco, o da
Administração, e não é essa intenção.

A intenção que deve ficar clara é a de que os estudos iniciais a respeito do processo de administração de uma
empresa têm muita relevância para o estudo das relações humanas e da própria área de HR das organizações
atuais. Foram as teorias iniciais que deram sustentação para as demais teorias voltadas ás relações humanas que
não deixam hoje de ter relevância e importância no papel da Administração moderna.

A origem da escola das relações humanas

A escola das relações humanas foi basicamente um movimento de oposição á teoria clássica da Administração de
Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da época (a partir de 1927) em
colocar no papel da Administração de empresas um processo de maior humanização, dando ao ser humano a
devida importância. A correção da tendência de “desumanização” da teoria clássica foi um dos principais
objetivos da introdução da Teoria das Relações Humanas, uma vez que apenas colocar o ser humano frente a
métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia por si só de um bom processo de gestão.
Na abordagem das Relações Humanas, o homem passa a ser visto como um todo e não apenas como mais uma
peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passam a ser considerados no sistema de gestão das
empresas.

Os fundamentos do que se considera como ciência da administração

Na Administração científica, a partir das recomendações de Taylor, uma série de técnicas se tornou universal,
como a descrição de cargos, o planejamento de fluxos de trabalho, o controle sistemático de estoques. Atribuindo
ênfase aos aspectos técnicos do trabalho.

Na Teoria Clássica Administrativa, Henry Fayol, engenheiro francês definiu atividade gerencial em termos das
funções de planejamento, organização, comando, coordenação e controle e enunciou princípios para orientar a
estruturação organizacional, como a amplitude de comando. Na administração, como resultado se passa a
considerar a empresa como um sistema aberto. O ambiente em que a empresa está inserida, provoca respostas dos
sistemas organizacionais. É intendida como a capacidade de atender quantitativa e qualitativamente à determinada
necessidade do ambiente.

A ênfase nas relações empresa/ambiente leva também ao desenvolvimento de estudos sobre estratégia
empresarial, que enfatizam o processo de tomada de decisão em suas relações com o ambiente em especial.
A escola de Relações Humanas na Administração tem origens nas ciências sociais. A tarefa da administração
consiste em integrar os indivíduo nos grupos e integrar os grupos na organização. Considera-se que um indivíduo
integrado é um indivíduo satisfeito.

Escola Humanista tem raízes na Psicologia Clínica, preocupação com a saúde mental e a possibilidade de
crescimento individual. A administração na reestruturação do trabalho.

A escola de Desenvolvimento Organizacional privilegia a análise e intervenção nos processos de resolução de

problemas, tomada de decisões e de integração entre as pessoas como uma forma de favorecer a mudança e a
afetividade organizacional.

A escola Sociotécnica tem origem em enfoques terapêuticos de orientação psicanalítica aplicados à organização.
A ênfase é nos processos interpessoais e me seu treinamento.

Enfoque político da organização

O enforque político da organização tem raízes, por exemplo, na teoria comportamental da empresa. Os estudos
apontam principalmente as distorções da organização burocrática, que aponta os aspectos ritualísticos do
comportamento burocrático e os efeitos negativos do excesso de especialização.

Nova onda na administração

A administração atualmente apresenta caráter muito mais voltado para a prática do que para a teoria. Buscam-se
organizações mais flexíveis, descentralizadas e receptivas à inovação. A proposta deste enfoque consiste em
buscar alcançar forte coesão organizacional.

Peculariedades das áreas da administração

As áreas de administração geral e administração pública incorporam a maioria dos desenvolvimentos da teoria
organizacional. Há várias possibilidades para trabalhos e pesquisas, como estruturação de empresas,
racionalização e simplificação do trabalho. Na área pública, quase todos os assuntos das demais áreas podem ser
objeto de estudos, desde que tenham relação com a realidade da administração pública.

Administração de recursos humanos

A área de recursos humanos busca basicamente compatibilizar as necessidades de curto prazo das pessoas com os
objetivos de longo prazo das organizações. Nasceu como uma função de bem-estar social nas organizações. Mais
tarde, passou a desempenhar uma função de controle sobre a utilização da mão-de-obra.

O modelo de gestão de recursos humanos mais praticado é aquele que tem ampla influência da Administração
Científica de Traylor e da Escola de Relações Humanas, adaptar as pessoas ao sistema de trabalho taylorista.
Década de 80 a necessidade de praticar um modelo diverso de gestão de recuros humanos, baseado no
comprometimento das pessoas. Este é um modelo que se desenvolve-se a partir da crise e recessão. Enfatizam-se
a flexibilidade. Supõe-se que as pessoas acreditam nas mensagens da gerência e estão dispostas a aceitar desafios.
A área de Recursos Humanos então lida com estratégias de recursos humanos, relações sindicais, relações de
trabalho e técnicas afetas à função recursos humanos, tais como recrutamento, seleção, treinamento, planos de
cargos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e remuneração.

Administração de Marketing
A área de Marketing concentra-se em análises competitivas, de mercado ou do comportamento do consumidor,
incluindo perfil e análise do consumidor, definição de mercado, elaboração de plano de marketing, análise de
cadastro. Procedimentos de marketing utilizados pelas organizações, incluindo decisões em relação a preço,
produto, distribuição e comunicação e administração de vendas.

Administração de Finanças
O enfoque inicial de finanças concentrou-se nos instrumentos contratuais e na descrição das instituições
participantes do mercado financeiro. A área de Finanças da Empresa concentra-se nas questão do gerenciamento
financeiro da organização, sendo seus tópicos principais o planejamento e o controle financeiro, a análise
financeira, a análise de investimentos, a gestão do capital de giro, o custo e a estrutura de capital e a política de
dividendos.
3. FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS.

A função do órgão de Recursos Humanos: atribuições básicas e objetivos, políticas e sistemas de informações
gerenciais.

Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Humanos:

1. Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa;

2. Manutenção dos colaboradores na empresa;
3. Desenvolvimento das pessoas;
4. Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas de Departamento Pessoal.

Entretanto, observamos nos últimos anos uma mudança neste cenário. A gestão de Recursos Humanos passou a
ser exercida não mais por uma área específica, mas constitui um atributo de qualquer líder de equipe.

Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos
pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão dos colaboradores sob a sua
responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo de gestão de
pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos necessários a este novo desafio.

É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhada com a cultura da empresa.
A compreensão dos vínculos construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir
as pessoas. Através do entendimento dos elementos constituintes da cultura, é possível compreender os
mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam.

Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas
do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um
desempenho que atenda às pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto
pelo enfoque do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes
dois pólos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.

Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
atributos pessoais, cooperação intra e inter-equipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso
entre colaboradores e empresa. Para que estes objetivos possam ser alcançados, é fundamental que haja um livre
fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente
nas tarefas executadas. Também é essencial que o treinamento e reciclagem sejam constantes, permitindo que os
colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu
ambiente, permitindo que busquem a melhoria contínua como indivíduo.

Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas autoreguladoras a partir de indivíduos
autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus próprios
recursos de forma otimizada.

Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas
sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consultivo, constantemente
sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas idéias à estrutura vigente. Assim, os profissionais
de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre novos patamares de desempenho através
da aplicação de “benchmarkings”.
3.1 ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS

Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade cada vez maior. A
mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre
hoje.

Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas,
demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que
produz resultados inimagináveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.

Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos. As
mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação
administração de recursos humanos está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de
parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelectual e até gestão de
pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área. A
história da gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou com a Revolução Industrial e
veio desaguar em nossos dias com força total.

De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organização e buscar
colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possível, alinhados com os da organização. A satisfação e a
produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado à organização, reduzindo assim a
rotatividade e o absenteísmo. As atitudes dos indivíduos influenciam seus comportamentos até mais do que os
traços de personalidade. Por sua vez, as atitudes são em grande parte resultado dos valores fundamentais do
indivíduo.

Existe muita polêmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfação dos seus
colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfação pode ser uma característica inata e
estável de determinados indivíduos. Isto reduziria a atuação do administrador sobre a satisfação ao ato da
contratação; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas “naturalmente satisfeitas” para a organização.

Por outro lado, também foram estabelecidas relações bastante fortes entre satisfação e certas condições; trabalho
desafiante, em bom ambiente e boas condições, oferecendo recompensas justas e oportunidades de crescimento
pessoal e profissional.

Com certeza, cabe ao administrador fazer esforços nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoas mais
adequadas para cada função e criar condições de trabalho favoráveis.

Estas condições devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de
trabalho, relações entre pessoas, suporte material e emocional, etc.

Cabe, finalmente, uma consideração sobre adequação e conformismo. Toda organização precisa de algum
inconformismo e desequilíbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforços da administração para
reduzir conflitos buscando a produtividade, poderiam no limite “congelar” a organização e reduzir a sua
capacidade de adaptação e evolução.

Capacitação de pessoas

Capacitação é a forma inicial de sistematizar o modelo de gestão por competências para o contexto da
Administração Pública. Consiste numa ferramenta que permite planejar ações integradas e efetivas de
desenvolvimento, a partir da identificação de competências.

O conceito de competência está associado à capacidade das pessoas gerarem resultados para a organização; nesse
enfoque adotamos os seguintes conceitos:
Capacitação para desenvolvimento de competências é a ação de desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes, intuito de “alinhar” de forma mais efetiva o potencial dos servidores ao cumprimento de metas na
organização, assim como propiciar-lhes alternativas de realização profissional.

Capacitar é também treinar e visa encaminhar o profissional a um processo de educação, reciclagem e mudança de
comportamento. Por meio da capacitação profissional, o trabalhador adquire melhores condições de ação, de
conhecimento sobre as necessidades da empresa, do setor e, muitas vezes, estar preparado para capacitar outras
pessoas.

Atualmente, para se aprimorar e conquistar estabilidade no emprego, a maioria dos profissionais dão importância
ao processo de treinamento de uma empresa, principalmente quando esta se compromete na formação de agentes
de mudanças e na geração de novos valores corporativos.

Além de organização ou contratar um programa de capacitação, a empresa deve valorizar tal processo não como
um custo, mas como um investimento que possibilitará prever e antecipar necessidades e problemas futuros.

A capacitação protege a empresa da perda de qualidade, da baixa produtividade e da falta de habilidade perante as
novas tecnologias. O profissional se sente mais motivado e com maior auto-estima.

Benefícios diretos da capacitação de funcionários:

Aumento de produtividade;
Redução de custos;
Bom ambiente de trabalho;
Diminuição na rotatividade de pessoal;
Maior entrosamento;
Empresa mais competitiva.

Análise e descrição de cargos

Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele
cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas
esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O
clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o
conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e
bem-estar dos colaboradores.

Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como
orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de
serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais
autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de
custos das tarefas administrativas.

3.2 POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

A empresa é uma união de pessoas que possuem princípios, religiões, ideias e sentimentos diferentes, trazidos da
vivência externa de cada um.

A vivência externa dos funcionários de uma organização é muito importante, pois ela influencia diretamente no
rendimento das atividades do indivíduo, conforme afirmam Rezende e Abreu (2000, p. 123): “O repertório
individual é o conjunto de valores que o indivíduo adquire ao longo da vida, a somatória de suas experiências,
valores, credos, costumes, culturas etc. Esse repertório é levado para dentro da empresa, influenciando no
trabalho, nas atividades cotidianas e também no desenvolvimento das atividades de Planejamento Estratégico,
Sistemas de Informação e Gestão de Tecnologia da Informação”.

Verifica-se que toda empresa é uma instituição política, pois agrega valores emocionais, psicológicos, culturais,
religiosos e filosóficos dos diversos funcionários que possui. A empresa ainda agrega relações de poder e
subordinação, entre as pessoas e o grupo, onde o poder é definido pela competência, informação, autoridade e
liderança. Já a subordinação está diretamente ligada a quem recebe apoio, ou seja, quem necessita do
conhecimento.

Observa-se, então, a importância do gestor do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) em possuir habilidades
comportamentais, para identificar os problemas dos membros de sua equipe, a fim de solucioná-los, e então os
indivíduos trabalhem motivados, utilizando todo o seu potencial em prol da organização.

Um sistema de informação gerencial, também chamado de sistema de apoio à gestão empresarial ou sistema
gerencial, tem por função filtrar as informações empresariais e agrupá-las em forma de relatórios para o processo
de gestão.

Para Magalhães e Lunkes (2000, p. 26): “Sistemas de informações gerenciais podem ser definidos como um
conjunto de informações úteis à tomada de decisões (planejamento e controle das atividades da empresa e
gerenciamento de seus negócios)”.

Os sistemas de informações gerenciais, além de propiciarem informações para a tomada de decisões, auxiliam no
controle e gerenciamento das atividades empresariais. Para que se consiga gerar informações confiáveis, rápidas e
pertinentes que propiciem uma boa tomada de decisão, faz-se necessário que a empresa possua um bom sistema
de informação gerencial (SIG), que transformará os dados em informações que irão compor os mais diversos
relatórios que serão utilizados pela gerência para a tomada decisão.

Afirma Oliveira (1998:46): “o executivo necessita de sistemas de informação eficientes e eficazes, que processem
o grande volume de dados gerados e produzam informações válidas”.

O gerenciamento das atividades empresariais exige grande volume de informações. Trata-se de informações que
precisam ser filtradas e colocadas à disposição para os gestores tomarem as diversas decisões. O sistema de
informação gerencial tem, portanto, fundamental importância para que o processo decisório aconteça da forma
almejada.

Pode-se dizer que o sistema de informação gerencial é uma ferramenta importante não só para o controle
organizacional, mas também para a agilidade e eficiência nas decisões tomadas. O Sistema de Informação
Gerencial (SIG) precisa, porém, estar bem estruturado na empresa, para que os gestores não tomem decisões
precipitadas ou errôneas que possam abalar o seu desenvolvimento, pois possuir um sistema de informação
gerencial bem estruturado só tende a fazer com que a empresa aumente seu desempenho e garanta resultados
positivos.

Sistema de Informação Gerencial e sua Importância na Gestão Empresarial

É difícil avaliar de forma quantitativa o benefício causado pela implantação do SIG, tanto no controle quanto nas
tomadas de decisões, porém Oliveira (2002) cita alguns dos benefícios que o SIG apresenta nas organizações:

• melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas e precisas;

• redução do grau de centralização de decisões na empresa;
• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes
mutações nos fatores ambientais;
• otimização na prestação dos serviços aos clientes;
• melhor interação com os fornecedores;
• melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa;
• aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas;
• redução dos custos operacionais;
• redução da mão de obra burocrática; e
• redução dos níveis hierárquicos.

O SIG auxilia os executivos a consolidar o tripé básico da sustentação da empresa: qualidade, produtividade e
participação. A qualidade não está somente ligada ao produto e serviço, mas também à qualidade de vida dos
funcionários dentro da organização. Um funcionário bem treinado, motivado, com condições adequadas de
trabalho, só tende a desempenhar da melhor forma possível as suas atividades, fazendo com que a empresa
produza serviços/produtos de qualidade, que atendam às expectativas do cliente.

Informação gerencial é qualquer peça do campo das informações gerenciais que tenha potencial para afetar a
decisão que o gerente irá tomar em relação a um objeto lógico de decisão.

A informação é um dos três recursos intelectuais que instrumentam a Inteligência Organizacional, a capacidade
coletiva disponível em uma organização para identificar situações que justifiquem iniciativas de aperfeiçoamento
e para conceber, projetar, implementar e operar os sistemas aperfeiçoados.

Contabilidade gerencial é aquela que fornece informações para assistir o gerente nos processos de decisão,
planejamento e controle.

Informações gerenciais relevantes devem ser usadas, para analisar opções de aperfeiçoamento, por executivos,
planejadores, gerentes de projeto e gerentes de operação. Estes são os agentes responsáveis pelo Processo geral de
aperfeiçoamento organizacional, discutido por Couto e Macedo-Soares.

Segundo esses autores, as possibilidades de efetuar aperfeiçoamentos em uma organização que se dedique a
disponibilizar bens, prestar serviços ou desenhar e implementar soluções integradas, podem ser enquadradas em
três categorias de mudanças:

1) Reestruturação – Alteração no arranjo dos processos da organização;

2) Reconfiguração:
Reconfiguração física:
Alteração do elenco de entradas do sistema;
Alteração do elenco de saídas do sistema;
Reconfiguração do negócio:
Alteração do elenco de insumos utilizados pelo sistema;
Alteração do elenco de produtos disponibilizados pelo sistema;

3) Mudança de Conjuntura – Alteração na combinação de métodos usados pela organização para realizar seus
processos.

4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO,

MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO

Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivíduo constrói o comportamento grupal e a “soma”
dos comportamentos de cada grupo determina a ação da organização.

Por outro lado, o ambiente e a organização influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada
indivíduo. Assim, não podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos que considerar indivíduos,
grupos e organização como sistemas em constante inter-relação.
4.1 RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO

A influência das características pessoais sobre o desempenho do indivíduo é uma questão da mais alta
importância. As características da personalidade são os parâmetros do comportamento, logo o seu estudo pode
ajudar na previsão do comportamento e desempenho do indivíduo.

O estudo sistemático dos traços de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes da
inadequação do indivíduo à função. O administrador pode buscar traços de personalidade que indiquem
adequação do indivíduo às funções de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade,
iniciativa, disciplina, etc.

É claro que não se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada função apenas pelos seus
traços de personalidade. É preciso considerar outros fatores, como formação, experiência, habilidades, etc. Um
aspecto importante a considerar é a questão das emoções. Existem indivíduos mais e menos emotivos e/ou
propensos a manifestar suas emoções. E existem funções que podem exigir do indivíduo uma supressão quase
completa de expressões emocionais, em outras a expressão é permitida ou até desejável.

De uma forma geral, as organizações procuram limitar ou excluir as manifestações emocionais do ambiente de
trabalho, considerando o possível impacto negativo das emoções sobre o desempenho. É preciso manter em
mente, porém, que as emoções e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.

Alguns teóricos do comportamento enfatizam a importância do estudo aprofundado dos traços de personalidade
para a predição do comportamento e do desempenho. Outros chamam a atenção para o fato de que um mesmo
indivíduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizações diferentes (empresa, igreja, clube,
comunidade, etc).

Há sempre a considerar a questão da adaptação do indivíduo a cada situação. As pessoas não são “prisioneiras” de
uma estrutura fixa de personalidade, emoções e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande
capacidade de adaptação e os regulamentos e normas da organização terão grande influência sobre o
comportamento individual.

4.2 LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

A motivação no trabalho é um tema atual, importante e polêmico. Existe unanimidade quanto á importância da
motivação dos colaboradores no desempenho das organizações e muita polêmica quanto a como proporcionar esta
motivação.

Provavelmente, a questão central do assunto motivação seja o papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva ou
não?

Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro constitui o principal meio de troca nas sociedades
modernas, dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro é uma obviedade; quem trabalharia se não
houvesse dinheiro envolvido?

Diversas teorias indicam a importância do dinheiro como fator de motivação. De forma geral, os estudos
empíricos envolvendo motivação mostram que entre os diversos fatores motivadores estudados, o dinheiro
mostrou a relação mais consistente com os parâmetros de desempenho indicadores do grau de motivação. Por
outro lado, há indicadores de que o dinheiro funciona como grande motivador quando a remuneração é percebida
como resultado direto do desempenho. Em muitas situações, isto não acontece, sendo a remuneração estabelecida
em função de outros parâmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou políticas das empresas.
Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode até diminuir a motivação, o envolvimento e o desempenho.
Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus colaboradores deve procurar observar os seguintes
princípios:

Reconhecer diferenças: os colaboradores têm necessidades diferentes; Estabelecer objetivos claros e

desafiadores;
Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos;
Permitir que os funcionários participem das decisões que os afetam; Vincular claramente as recompensas
ao desempenho;
Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivação e Liderança

O administrador moderno normalmente lidera uma força de trabalho muito diferente da massa de operários não
especializados da indústria tradicional e, portanto, enfrenta desafios também muito diversos. Profissionais
especializados, trabalhadores temporários e terceirizados e outros exigem características de liderança bastante
diferentes da tradicional “linha-dura”.

Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva, contando com a autoridade do cargo para obter o
empenho dos seus subordinados. Ou então buscar formas mais participativas: compartilhamento das decisões,
reforço positivo e buscar a confiança de seus colaboradores.

A confiança parece ser um atributo essencial da liderança. O sentimento de confiança está embasado nos
elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competência (habilidades e conhecimentos), consistência
(segurança, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderança tem influência sobre o grau de motivação dos funcionários na medida em que
quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a assumir riscos e compromissos, por confiarem que os
seus direitos e interesses serão respeitados.

Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua influência sobre a produtividade, o absenteísmo,
a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças nas organizações devem
buscar demonstrar a importância de cada funcionário, proporcionar aos funcionários satisfação profissional e
pessoal e estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho nas suas funções.

É preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para tanto, deverão ser elaborados e implantados
sistemas de incentivos ou recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores e os objetivos
organizacionais de curto, médio e longo prazo. Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da
liderança eficaz, é inegável sua importância para o desenvolvimento das empresas.

O papel da comunicação na liderança

Já vimos que é muito mais fácil liderar um grupo motivado. A comunicação é o principal instrumento para
transmitir a motivação, portanto, a comunicação provavelmente seja o instrumento mais importante a serviço da
função de liderança. O líder deve ser, antes de tudo, um comunicador eficiente e eficaz.

Vamos repassar os princípios da comunicação eficaz, já aplicando um dos principais: a importância do reforço
pela repetição!
 Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem recebida se as idéias forem expostas de forma
explícita e direta;
Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os canais disponíveis, de forma que o receptor possa
ver, ouvir e sentir o que se deseja informar;
Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores na conversação.
Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc;
Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa,
colocar-se no seu lugar) e esta conduz a comunicação aprimorada;
Ser sensível às diferenças culturais, de gênero, etc: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e
diferenças culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer e respeitar as diferenças de estilo de
comunicação entre homens e mulheres, etc;
Escutar ativamente: prestar atenção, fazer perguntas, manter contato visual, evitar distrações, etc;
Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o efeito da comunicação e utilizar o resultado da
análise para aperfeiçoar o processo, estabelecendo um “circulo virtuoso” de retorno e aperfeiçoamento.
Finalmente, vale lembrar que a pessoa é motivada pela sua percepção da relação entre o seu esforço e o
resultado em termos das suas expectativas. Ora, esta percepção é resultado das mensagens que ela recebe
no ambiente de trabalho. Daí a importância da comunicação para a liderança e motivação.

Desempenho

As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis,

desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no
trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também das relações interpessoais,
do ambiente de trabalho e das características da organização.

Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que,
no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos
objetivos macros, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado.

No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da
empresa, visando à eficácia organizacional.

No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes.
Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do Indivíduo, do seu
comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade dos
produtos e serviços gerados pela organização.

Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que
permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

4.3 QUALIDADE DE VIDA

O mundo vive hoje uma fase de constante transição e adaptação que se reflete na busca incessante pelo diferencial
da competitividade no ambiente organizacional. Tal desafio, por sua vez, pode ser apontado como um dos
principais responsáveis pela necessidade da qualidade.

Nesse contexto, é crucial às organizações pensar na sedimentação de suas habilidades e potenciais para inserir em
sua filosofia e estrutura o novo conceito de trabalho, bem como os desafios a ele inerentes. Para tanto, torna-se
necessário falar em qualidade de vida no trabalho, ressaltando-se, sempre a abordagem desse assunto como
questão de competitividade organizacional.
A origem desta preocupação com os colaboradores tem suas raízes nas convenções da Organização Internacional
do Trabalho (OIT), que em seus países de origem, convencionaram uma legislação específica para a melhoria do
trabalho, com um foco especial direcionado à saúde, higiene, satisfação e segurança do trabalhador. A relação que
existe entre a qualidade de vida no trabalho e a produtividade traduz uma latente realidade: a de que empresas
deixam de lucrar, gastam em excesso e têm grande custo social, devido a sua má gestão dos processos nos quais
os trabalhadores estão envolvidos.

Hoje o enfoque primordial da Qualidade de Vida (QV) encontra-se no aspecto biopsicossocial (BPS), ou seja, o
homem passa a ser visto como um complexo dinâmico, indissociável, encarado como um todo (visão holística).
Essa nova forma de encarar o indivíduo abre um leque de oportunidades de investimento no capital humano,
agregando a estes, valores que irão refletir sobre a organização na qual está inserido, assim sendo, é necessário ao
gestor a percepção da importância da qualidade de vida na organização. O conceito BPS expresso por Limongi-
França (2001) declara que este tem suas raízes na medicina psicossomática, que classifica o homem por meio de
uma visão integrada, na qual todo ser humano é um complexo sociopsicossomático, ou seja, é constituído por
potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que reagem simultaneamente às mais variadas condições de
vida.

A autora Limongi-França (2001) assim define as camadas do aspecto BPS, que são ilustrados na figura 1:
Camada biológica – expressa as características físicas herdadas e/ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida,
incluindo metabolismo, resistência e vulnerabilidade de órgãos e/ou sistemas;
Camada psicológica – incorpora os processos afetivos, emocionais e de raciocínio, sendo estes conscientes ou
inconscientes, formando a personalidade de cada pessoa e o seu modo de ver e posicionar-se diante das situações
e sociedade;
Camada social – caracteriza-se por valores, crenças, o papel na família, trabalho e nos demais grupos e
comunidades em que cada indivíduo esta inserido, participando deste último também o meio ambiente e a
localização geográfica.

A Qualidade de Vida no Trabalho se apresenta como uma preocupação humana desde os primórdios de sua
existência, com o objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem-estar aos trabalhadores no desenvolvimento de
suas tarefas. Limongi-França (1996) a descreve como sendo um conjunto de ações/atividades de uma organização
no sentido de buscar e implementar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
trabalho.

A constante evolução dos métodos de gestão empresarial, embora tenha permitido uma maior eficiência na
utilização dos recursos produtivos disponíveis, trouxe uma série de efeitos negativos aos recursos humanos, como
a excessiva especialização do trabalho, a padronização da mão-de-obra e a rigidez das hierarquias. Em
conseqüência, os trabalhadores insatisfeitos com seu trabalho, passam a apresentar elevados índices de
absenteísmo, rotatividade e acidentes de trabalho, desenvolvendo assim baixos índices de produtividade e pouca
qualidade dos produtos e serviços.

A Qualidade de vida no Trabalho vem como uma ferramenta que visa aproveitar as habilidades mais exímias dos
funcionários, proporcionando aos mesmos um ambiente mais agradável e saudável ao desenvolvimento de suas
atividades laborais.

Grabarschi (2001) cita em sua pesquisa que: Um local de trabalho, seja um escritório ou uma oficina, deve ser
sadio e agradável. O homem precisa encontrar aí condições capazes de lhe proporcionar um máximo de proteção
e, ao mesmo tempo satisfação no trabalho. Mais ainda, o ambiente deve poder cumprir uma finalidade social de
educar, criando no homem hábitos de higiene e de ordem que venha a estender ao seu lar. Um ambiente de
trabalho é o resultado de um complexo de fatores, materiais ou subjetivos, todos importantes e que, tantas vezes,
são mais fáceis de serem entendidos. (VERDUSSEN, 1978, p. 49 apud GRABARSCHI, 2001, p. 39).

Pode-se diferenciar no ambiente de trabalho, dois tipos de fatores que o constituem, sendo estes denominados
como fatores Principais e Secundários. Os fatores principais relacionam-se a: temperatura, ruídos, vibrações,
odores e cores; como Secundários encontram-se: arquitetura, relações humanas, remuneração, estabilidade e apoio
social.

5. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras
pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade.

A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios,
de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto- aceitação, auto
conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada
por nós.

A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar
de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade
criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um
relacionamento interpessoal autêntico. O relacionamento também é considerado como um dos componentes,
refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão
emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento
interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar
com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal torna-se
autêntico, duradouro e harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal

satisfatório, quando exercida tais atitudes:

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Comunicação efetiva;

-Feedback (produtivo, dar e receber);

-Controle emocional (equilíbrio);

-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);

Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo,
tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão
fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A
competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue
num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

6. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Os conflitos podem ser destrutivos para uma equipe de trabalho, pois tendem a gerar situações que afastam as
pessoas e comportamentos que levam a cada um pensar apenas em si mesmo, o que no final das contas prejudica a
todos que participam do mesmo grupo.

Entretanto é preciso lembrar que conflitos são normais e inevitáveis no convívio humano, mas que se houver boa
vontade e disposição, os mesmos podem até se tornar positivos e construtivos para o grupo como um todo.

Normalmente eles surgem em função das diferenças de cultura, divergências de opiniões, ambições e interesses
pessoais, percepções pessoais e valores diferentes, fuga das responsabilidades e outros fatores. É preciso que
todos percebam que se não houver esforço de todos, no final das contas, a conta será dividida entre todos. Aqui
podemos citar a palavra mágica: superação!

Faz-se necessário que em situações de conflito, declarados ou não, cada um possa pensar no que está ajudando ou
prejudicando o grupo, o que pode aprender com o mesmo, e o que vai fazer para ajudar a melhorar.

Obviamente se apenas mudar não resolve, mas se um iniciar o processo, aí então os demais podem se envolver e
deixar de lado as dores e o individualismo, e juntos farão grandes mudanças, beneficiando a si e aos demais.

Melhore os relacionamentos: Busque desenvolver relacionamentos honestos com os seus colegas, evitando deixar
de falar os problemas que estão ocorrendo. Apenas procure cuidar como vai falar, o momento e o lugar ideal para
isso. As pessoas vão tratá-lo e respeitá-lo mais pela sua honestidade, desde que sua honestidade seja dosada com
consideração e respeito ao outro.

Evite conflitos desnecessários: Muitas pessoas criam conflitos desnecessários, quer pelo seu comportamento (ser
uma pessoa fechada, prepotente, paciente, intolerante, nervosa, radical, etc) ou porque está com problemas e quer
descarregar em alguém. Estes tipos de comportamento devem ser trabalhados até ser superados, ou ao menos
amenizados a ponto de não criarem grandes problemas, pois trazem prejuízos e desgastes emocionais para todos.

Minimize os conflitos existentes: Procure diminuir a importância dos conflitos existentes no grupo, evitando
cultivar o clima negativo por meio de intrigas, fofocas, ou mesmo jogando responsabilidades nos outros. Fale bem
das pessoas, evitando comentar as coisas ruins para os colegas, e sempre que possível valorizando-as e aceitando-
as nos relacionamentos.

Vencer/vencer: Faça dos conflitos existentes uma forma útil para resolver problemas da empresa, ou para ajudar
as pessoas a crescerem e se ajudarem por meio deles. Evite o vencer/perder ou o perder/vencer, e descubra como
fazer o vencer/vencer, onde todos tenham algum benefício no final das contas, nem que seja o amadurecimento
como ser humano.
7. GESTÃO DE MUDANÇAS

Gestão de mudança é o gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou tecnologia, de tal
modo que dirigentes. Gerentes e trabalhadores trabalhem juntos para realizar com sucesso seus objetivos.
O propósito é implementar as mudanças rapidamente, de modo a:

Minimizar os impactos sobre a produtividade

Evitar perda de pessoas valiosas e rotatividade desnecessária

Eliminar impactos adversos sobre os clientes

Atingir os resultados o mais rápido possível

6. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

A pesquisa de clima organizacional de uma empresa é uma ferramenta utilizada para medir e apurar o grau de
satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A direção da empresa determina
um padrão que deve ser utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos estão aspirações
pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento
hierárquico, relacionamento profissional, interação social, dentre outros.

Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condições de corrigir alguns pontos que
possam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento
hierárquico ou até mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com
esses clientes porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta não tirando de seu escopo os itens
problemáticos com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o clima organizacional é agradável.

Um caso raro de descontentamento com clima organizacional aconteceu na Província de Jilin nordeste da China
onde operários da Tonghua Iron and Steel espancaram ate a morte um dos diretores da empresa devido este ter
anunciado que a siderúrgica dispensaria 25.000 funcionários devido a fusão com uma empresa privada, depois de
espancar o diretor os funcionários enfrentaram a policia. Depois desta atitude a fusão foi suspensa mas será que
precisava tanto.

Este sem duvida é um caso extremo porem devemos refletir se com a cultura organizacional que temos hoje
cumpriremos os objetivos da empresa sem traumas e através do uso de modernas ferramentas de gestão como é o
caso da Pesquisa de Clima Organizacional estaremos propiciando as empresas uma maneira de se cumprir metas e
vencer desafios com uma equipe comprometida e motivada.
8. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de atração. Da mesma forma que os
indivíduos buscam entrar em organizações, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de
auto-sustento, as empresas buscam indivíduos que possam compor o seu quadro de funcionários. O objetivo
comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoa escolhida
apresentar os requisitos adequados.

Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessário a realização de um processo de recrutamento e
seleção o mais eficaz possível.

Segundo Chiavenato (1985), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher.

O recrutamento consiste em fornecer à organização um número suficiente de pessoas, aquelas necessárias à

organização para a consecução de seus objetivos, a partir de dados referentes às necessidades presentes e futuras
de recursos humanos da organização. Ou seja, é a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais
diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e adequados as vagas em aberto.

8.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato que deverá
preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa.
Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e
aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade
responsável inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.

O recrutamento Interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através de
remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoção.

Os tipos mais comuns de fontes internas são:

Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas em aberto chegam aos colaboradores através de
cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos empregados da
empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram de processos.

Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor
tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização de colaboradores, desempenho e
potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal.

O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores não
aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; não adaptação do profissional
promovido.

O recrutamento Externo já trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de
recrutamento externo são; recrutamento em universidades, agências de emprego, mídia, concorrência, clientes,
Headhunters (caçadores de talentos) ou agências de recrutamento.
Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização, renova
e enriquece os recursos humanos da organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as
competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro
e requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador.

Há a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfação, a motivação e a percepção
da equipe interna, que já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de novos
funcionários. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como está a rotina, a satisfação, a
motivação e a percepção da equipe, em relação aos novatos, juntamente com o tipo de recepção ou integração que
a organização geralmente realiza na entrada desses novos funcionários.

No caso da organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento
externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento de integração, para
que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para um bom
desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organização pode ainda verificar quais são os candidatos que
melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivíduos mais qualificados. Nesses moldes este
tido de seleção ganha novos atributos, já que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo
ser chamado de treinamento seletivo.

Sadanha (1979) aponta que, para selecionar trabalhadores para determinados cargos, é necessária uma formação,
pois alguns serviços são específicos da organização que está selecionando, necessitando a empresa, nestes casos,
de uma formação do profissional antes do processo seletivo ou como parte deste processo. Esta formação
consistiria em uma preparação e orientação dos candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleção,
que traz como principal vantagem à seleção de profissionais mais capacitados. Este tipo de treinamento pode ser
chamado de treinamento seletivo, aplicado depois de uma primeira seleção e aliado a uma posterior avaliação dos
treinandos candidatos, sendo está uma segunda seleção dentro do mesmo processo, potencializando as chances de
se promover uma boa seleção.

Deve se levar em consideração quais as técnicas que serão mais efetivas para cada cargo e organização. A ordem
das técnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar
tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um ônus maior a organização.

Se a organização percebe que os processos de seleção não estão tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais
processos, acabando por concebê-los, várias vezes, como caros, longos e insatisfatórios, prejudicando o papel do
psicólogo nas organizações de trabalho.

Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a
decisão da contratação, o funcionário contratado deve ser devidamente apresentado a organização, de modo a
reduzir as possibilidades de frustrações ocorridas em função do seu processo inicial de envolvimento no novo
sistema social no qual está sendo inserido.

8.2 TÉCNICAS DE SELEÇÃO: VANTAGENS, DESVANTAGENS E PROCESSO DECISÓRIO

SELEÇÃO

De modo geral, o processo de recrutamento possibilita à organização dispor de um número de candidatos superior
à quantidade de cargos a serem preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os vários candidatos
recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficiência da organização. Para
tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade de
selecionar os potencialmente mais capazes.

Conceitos de seleção: alguns conceitos mais cobrados nas provas do CESPE.

“É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo” “É o processo pelo qual uma organização escolhe de
uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado”

“É a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles
deverá receber a oferta de emprego” “A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas
pela organização”

Existem diversos procedimentos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, com
vistas a possibilitar a seleção dos mais aptos. Esses procedimentos (técnicas de seleção) permitem o conhecimento
não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser ocupado
(é necessário garantir que o procedimento apresente validade e fidedignidade).

TÉCNICAS DE SELEÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

Análise de currículos: os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informações. Porém, na maioria
dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém combinar seu uso
com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo. Na análise de currículos procura-se identificar sinais
de: competência profissional, desejo de seguir carreira e permanecer no emprego, experiência prática, adequação
ao grupo, vontade de trabalhar e aceitar novos desafios e orientação para lucros e melhoria de desempenho.

Entrevista de seleção: A entrevista constitui a técnica de seleção mais utilizada. É um processo de comunicação
entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a
outra. Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre todos os males – como ruído, omissão,
distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – de que padece a comunicação humana. São necessárias duas
providências para melhorar o grau de confiança e validade da entrevista: melhor construção do processo de
entrevista e treinamento dos entrevistadores (entrevista diretiva – é a que determina o tipo de resposta desejada,
deixa as perguntas a critério do entrevistador; entrevista não-diretiva – é a entrevista totalmente livre e que não
especifica nem as questões e nem as respostas requeridas).

Provas de conhecimentos ou de capacidades: As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível
de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas de
capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos
candidatos. (forma de aplicação – provas orais, escritas e de realização; abrangência – provas gerais e específicas;
organização –tradicionais e objetivas)

Testes psicológicos: Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do
comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicológicos apresentam três características que as
entrevistas e provas não têm:

a) Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como
prognósticos para o desempenho do cargo;

b) Validade: Capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir;

c) Precisão: Capacidade do teste apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e precisão. Isso vale tanto para a
entrevista, provas, como para os testes psicológicos.

Testes de personalidade: Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma
integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração
única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas
características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de
personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados
pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou
genotípicos). Nas categorias dos testes de personalidade temos os chamados expressivos(PMK), projetivos
(Rorscharch, Teste da árvore e TAT) e os inventários (de motivação e de interesses).

Técnicas de simulação: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no
tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o
drama, que significa reconstituir em cima de um palco – o contexto dramático –no momento presente, no aqui e
agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real. As técnicas de simulação são essencialmente
técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria
geral de papéis: cada pessoa põe em ação papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento
seja isoladamente, seja em interação com outras pessoas.

As técnicas de simulação abriram um campo interessante para o processo seletivo. As características humanas
reveladas pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum
tempo de desempenho no cargo. As técnicas de simulação funcionam como complemento do diagnóstico
(entrevistas e testes psicológicos), ou seja, é adramatização do que a pessoa desempenhará em situação prática.

PROCESSO DECISÓRIO

Com a nova postura adotada em relação à gestão de pessoas, as atividades de recrutamento e seleção em muitas
empresas não vêm sendo mais confiadas a um órgão específico, mas às chefias imediatas. A área de gestão de
pessoas exerce, nas organizações atuais, o papel de consultoria (staff) das áreas demandantes. Aplica as técnicas
de recrutamento e seleção e dá suporte à decisão. A decisão pertence, em geral, ao gestor da área demandante.

16-(CESPE / BASA 2010) As técnicas de seleção de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenças entre
candidatos e que sejam realizados prognósticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para o
qual foi selecionado.

Item correto! Plenamente de acordo com as diferentes técnicas de seleção que estudamos

17-(CESPE / BASA 2010) A seleção de pessoal é prática da gestão de pessoas que se torna mais eficaz quando
são utilizados procedimentos específicos anteriores ao processo, os quais incluem descrição, análise e
estabelecimento do perfil do cargo.

Item correto! Coloquei este item para tocarmos num assunto: para um bom processo seletivo é necessário
saber especificamente as características necessárias ao cargo a ser ocupado. E isto se consegue com a
descrição e análise de cargos, processo anterior a recrutamento e seleção.

18-(CESPE / UNIPAMPA 2009) Se o administrador adotar o recrutamento externo como forma de agregar novos
colaboradores para a organização, ele terá a vantagem de aproveitar o investimento em treinamento desenvolvido
pelos outros.

Item correto! Conforme vimos o recrutamento externo traz pessoas com novos conhecimentos e habilidades
para as organizações.
9. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTAGENS E
DESVANTAGENS

1- Definição:
As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificações de cargo preocupam-se com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são
preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.

1.1- Cargo:
É uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e
distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha
o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma
organização. É a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser
olhadas por um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma.

1.2- Descrição de cargos:

É um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto
de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição é o detalhamento das atribuições ou tarefas do
cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução
dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (porque faz). A descrição de cargos esta focalizada
no conteúdo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrínsecos dos cargos.”

Análise de cargos

A análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as

condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado.

Enquanto a descrição de cargos é um simples levantamento das tarefas ou atribuições que um ocupante
desempenha, a análise de cargos é uma verificação comparativa de quais exigências (requisitos) essas tarefas ou
atribuições impõem ao ocupante. Em geral a análise de cargos em nossa

Empresa concentra-se em quatros requisitos quase sempre aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo:

1. Requisitos mentais

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades envolvidas

4.Condições de trabalho

Os métodos mais amplamente utilizados na Empresa para a descrição e análise de cargos habituam-se desta
forma, mas caberá a Empresa a verificação do método mais adequado a sua realidade – em geral são:

Observação direta: É comum o método de observação utilizar um questionário para ser preenchido.

Observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação
sobre o cargo. O método da observação é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores
da linha de montagem, operadores de máquinas, pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informações necessárias.
Questionário: a colheita de dados a respeito de um cargo pode ser feita através de questionários que são
distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da
entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou ambos em
conjunto.

Entrevista direta: através da obtenção de dados a respeito de cargos oferecidos.Adotando critérios de entrevistas
individuais e grupais.

A descrição e análise de cargos funcionam como um mapeamento do trabalho realizado dentro da organização.
Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção de pessoas, para a
identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para o planejamento da
força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, avaliação de desempenho.

Quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de
cargos que serão repassadas ao Programa de Software e estes dados virão a tornar-se informações após nossos
relatórios em Escritório Real.

A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como resposta pela execução de
tarefas organizacionais. É essencialmente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. O salário
é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este
exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo.
Em uma organização, cada cargo tem seu valor especial. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o
ocupante de um cargo se conhecemos o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e à
situação do mercado.

A administração é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários
eqüitativas e justas na organização. Essas estruturas de salários deverão ser eqüitativas e justas em relação:

1.Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização, visando o equilíbrio interno desses salários.

2.Aos salários em relação aos mesmos cargos , que atuam no mercado de trabalho, visando ao equilíbrio externo
dos salários.

A avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as características das pessoas que os
ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve fundamentar-se nas informações prestadas pela análise de cargos.

Definição: É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de
desenvolvimento futuro.

É um conceito dinâmico, pois os colaboradores são sempre avaliados, seja formal ou informalmente. É como uma
técnica de para localizar problemas, de integração e pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de
uma política adequada de recursos humanos.

1. Na maior parte das organizações, cabe ao Gerente avaliar o desempenho do pessoal, com assessoria do órgão
de gestão de pessoas que estabelece os meios ou critérios para tal avaliação.

2. A própria pessoa ocorre nas organizações mais democráticas. O individuo é o responsável por seu desempenho
e auto-avaliação.

3. O individuo e o gerente – APO (Administração por Objetivos) é avaliação democrática, participativa,

motivadora. Dentro dessa abordagem de desempenho tem-se:
 Formulação de objetivos consensuais
Compromisso pessoal em relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.
Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance de
objetivos. Podem ser materiais (equipamentos, máquinas, etc.), podem ser humanos (equipe de trabalho),
como investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento.
Desempenho constitui a estratégia individual para alcançar os objetivos pretendidos.
Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados.
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. O avaliado precisa ter uma percepção de como está
caminhando para permitir uma relação de seu esforço/ resultado alcançado.

4. A equipe de trabalho torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus
objetivos e metas.

5. O órgão de RH é comum nas organizações mais conservadoras, mas está sendo abandonada, por ser
extremamente centralizador e burocrático. Exige regras e normas burocráticas que tiram a liberdade e a
flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema.

6. Comissão designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas. É
criticada por seu caráter conservador e por seu espírito de julgamento.

7. Avaliação 360° refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Avaliação é feita de modo circular por
todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Participam da avaliação o superior, os
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado.
Vantagens: o sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas; qualidade da
informação é melhor; complementa as iniciativas da qualidade total e enfatiza os clientes
internos/externos;
Desvantagens: é complexo, pode intimidar e provocar ressentimento, diferentes pontos de vista e pode
haver jogo para dar avaliação inválida para as outras.

Gerente - avaliar o desempenho e o comportamento dos subrodinados, propor providências para melhorar o
desempenho e comunicar com seus subordinados.

Subordinado – conhece os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza; conhece as

expectativas do seu chefe em relação aos seus pontos fortes e fracos; conhece as providências que o chefe está
tomando quanto à melhoria de seu desempenho e as que ele próprio deve tomar por conta própria; faz auto-
avaliação e autocrítica quanto a seu auto desenvolvimento e autocontrole.

Organização – avalia seu potencial humano curto, médio e longo prazo; identifica os empregados que necessitam
de reciclagem e aperfeiçoamento em determinadas áreas e seleciona os empregados em condições de promoção
ou transferência; e dinamiza a política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados,
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Importância da Definição de Cargos e Salários - A importância da Definição de Cargos e Salários em uma
empresa é fator primordial para que possamos organizar critérios reais de quem realmente deverá ocupar o cargo.

10. GESTÃO DE DESEMPENHO

Porque avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de
retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e
melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes
turbulentos e mutáveis.

Gestão de desempenho

Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que apresenta-se
atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos
humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica
as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de
acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então
desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

OBJETIVOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS,

VANTAGENS E DESVANTAGENS

A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise
sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização.

A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maioria das organizações, sejam públicas ou
privadas, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas de
conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor".

Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais,
seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um
indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.

Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo níveis de comparação entre as
pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição",
as pessoas são separadas em categorias:

- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do limite superior;

- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e

- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo do limite inferior.

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuição acima, e da grande
subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito,
baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, não atingindo, por
conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja:

- geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações.

- pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde é dada maior importância ao
processo que à própria finalidade;
- ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor;

- incorporam distorções e fatores que geram interpretações tendenciosas e injustas;

Deixando para detalhar os três primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores
que influenciam a distribuição, dita "normal", bem como as distorções deles decorrentes.

A seguir, representamos a distribuição normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que estão
presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os ótimos são aqueles 5% "iluminados", que caminham
sobre as águas; os péssimos são os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais
com mérito e normais sem mérito, estão dos bons aos regulares.

Se pudéssemos questionar a todos os funcionários ou empregados de uma organização, onde cada um se

posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 %
primeiros.

Mas, quais são os fatores que contribuem para a colocação de um indivíduo numa ou noutra posição? Vários são
os aspectos que podem ser identificados, mas gostaríamos de chamar especial atenção para os seguintes:

- HABILIDADE: Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a adaptar-se com maior facilidade às exigências das
diversas tarefas que lhe forem atribuídas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada à direita da curva.
Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tenderão a serem posicionados à esquerda da curva, em
função de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui é para ser entendida
como um sinônimo de inteligência, aceita por muitos como sinônimo de capacidade de adaptação. O desempenho
discrepante ou deficiente, como ensina Mager , por falta de habilidade, só é perfeitamente identificado quando são
esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prática. A falta de habilidade está intimamente
associada a uma comprovada ausência de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de
seleção.

- TREINAMENTO: Em função de terem sido treinadas, ou não, na execução das tarefas cometidas, as pessoas
sem problemas de falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos, bons, regulares ou sofríveis, sendo
posicionadas nos pontos respectivos.

- HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e subordinado pode influenciar o
posicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à direita e os antipáticos à esquerda.

- O GRAU DE DIFICULDADE DA PRÓPRIA TAREFA E/OU O ACÚMULO DE TAREFAS: As tarefas mais

simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais
complexas, ou o acúmulo de várias atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.

- ESFORÇO PESSOAL:A dedicação e o esforço por melhorar, a busca constante do aperfeiçoamento, do

aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentação, o culto à
disciplina e aos valores maiores da organização influenciam positivamente na colocação relativa dos indivíduos.

Se quiséssemos quantificar esses fatores fazendo-os

HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100

Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO fator dependente do indivíduo ? Não é possível determinar.

Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez que todos os
outros estão relacionados com o sistema ou são parte dele próprio.
Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficiência e inadequação da
sistemática em análise, os quais de certa forma são conseqüências das distorções apenas discutidas:

- "insatisfação nos avaliados", causada principalmente pela consciência de que a sistemática adotada está gerando
injustiça, na medida em que serve de instrumento de concessão de prêmios e castigos baseada na "normalização
das distorções" e não numa real avaliação de performance e potencial;

- "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorização superestimada de um processo, que
não é melhor somente porque supriu uma ausência anterior de qualquer processo. Não existe objetividade se o
processo de avaliação não tiver uma base estatística sólida e se não forem consideradas as variações próprias do
sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua própria finalidade;

- "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noção errônea de que o cliente é somente a "alta-
direção", a quem cabe escolher e selecionar os futuros líderes. Um sistema de avaliação adequado cumpre muito
mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoção do crescimento pessoal
e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas também serão clientes. Cabe aqui associar
a noção de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organização, reforçada por vários "gurus" da Qualidade
Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;

É um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" , que dita: "Cerca de 85% dos
problemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de processo, ou sistêmicos, não sendo
portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerência."

Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqüestionável das organizações de poderem selecionar seus líderes,
garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira.
Permanece também a necessidade de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos critérios de justiça.

Como conciliar essas duas necessidades?

A resposta a essa pergunta reside na concepção e implementação de uma sistemática de avaliação de desempenho
que permita separar e medir precisamente as variáveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos
processos.

Subsistema de realimentação

É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivíduo avaliado, por meio de
mecanismos vários à escolha e juízo de cada organização.

Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual é o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporária
de realimentação, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presença do avaliado.

Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliação relacionados com os requisitos do trabalho e com o
comportamento esperado, de maneira a prover as informações necessárias e úteis ao aperfeiçoamento dos pontos
considerados passíveis de melhoria.

A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referência de aperfeiçoamento,
constituem-se numa eficaz fonte de motivação para os indivíduos.

É importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentação deve buscar sempre a relação entre o
comportamento adotado numa determinada situação e seu impacto no cumprimento da missão.
As sessões de realimentação devem ser feitas de maneira sistemática, toda a vez que a situação exigir, sendo
recomendável que aconteçam de maneira formal, atentando-se para a prevenção dos conhecidos erros de
avaliação: tendência central, padrão, halo, etc.

É fundamental que seja enfatizada a necessidade da criação de um ambiente propício de relacionamento, de uma
adequada capacidade de comunicação bilateral e de uma criteriosa preparação.

Algumas organizações adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre após o
preenchimento da ficha de avaliação. Esse sistema não é o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar
conhecimento ao avaliado, já no final do período de observação, do seu desempenho.

Com base nos registros das sessões de realimentação, ao final de cada período, normalmente um ano, devem ser
preparadas as fichas de avaliação de desempenho.

Tais fichas são o fruto de um processo que contempla três atividades encadeadas, que são:

- a observação;

- a avaliação, propriamente dita;

- o registro dos resultados.

O ponto de partida não poderia ser outro senão as várias fichas de observação, preenchidas por ocasião do
processo de "feedback", aliadas às observações adicionais do avaliador.

Para isso é fundamental que a observação seja feita de modo sistemático e assim, forneça o subsídio completo
para que seja viabilizada a confecção dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitirá ao longo do
tempo, à organização de um arquivo consistente e muito úti para a identificação dos melhores potenciais, com
vistas à eventual promoção.

Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, é o que diz respeito à descrição das
funções que são desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrição deve levar em conta alguns pontos
básicos:

- deve definir claramente as características e requisitos de cada função;

- deve especificar o número de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, número de pessoas sob supervisão
direta, complexidade do material utilizado, comissões adicionais assumidas, etc...;
- deve ser sempre ligada aos impactos em relação à missão.

O ponto central desse processo é o desempenho profissional do avaliado naquela função ou tarefa que lhe foi
atribuída, no período considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da missão da organização.

Não cabem aqui referências a performances passadas, prêmios obtidos, atividades sócio-culturais ou religiosas,
etc.

No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivíduo, devem ser
selecionados aqueles parâmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organização e, cuja presença ou
ausência tenha um grau de significância acentuado em relação à missão.

Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa, Dedicação, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina,
Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistência à Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros.
Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus a cada um desses atributos, buscando quantificá-los. Outros,
apresentam apenas as opções de atingimento, ou não, dos padrões mínimos da organização. Esses últimos são
menos sujeitos às distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem uma distribuição normal.

Subsistema de seleção para promoção

Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa
principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente nos desempenhos passados, mas também
nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivíduo em
poder assumí-las.

Não devem ser considerados "potencial demonstrado": currículos escolares, titulações, funções de confiança, etc..

O que deve valer é a capacidade avaliada de um indivíduo em relação a um grau maior de responsabilidade, tendo
por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovação da existência de um número variado de
qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro.

O objetivo dos instrumentos a serem utilizados não é outro senão aquele de esclarecer à alta-direção, ou comitê de
promoções, quais as realizações do profissional considerado, qual o desempenho apresentado até o momento
presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que características fazem dele uma pessoa particular e
por que motivo deve ser promovido.

Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso, é importante se considerar a necessidade da criação de uma série
de mecanismos eliminadores das distorções que contribuem para o posicionamento na distribuição.

Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distorções, são o objeto da análise a seguir.
MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES
O princípio básico desses mecanismos é o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de
variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminários proferidos por ele, ou por seus discípulos, fazia
questão de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"!

Na prática isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliação tudo aquilo que, colocado sob
análise estatística, esteja contido dentro dos limites normais de variação do sistema.

Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existência de um processo de seleção bastante completo e rigoroso,
por ocasião dos concursos de admissão e durante os cursos de formação, serviria e bastaria para garantir que os
indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados. Nesse caso, restariam muito
poucas exceções a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significância, por ocasião da aplicação
dos subsistemas de realimentação e avaliação.

No que diz respeito ao fator Treinamento, é fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja
a preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e tarefas. Se todos tiverem acesso à
qualificação necessária, não fará mais sentido procurar-se diferenciar os funcionários como melhores ou piores,
uma vez que, não será por causa desse atributo que ocorrerá a distribuição ao longo da curva.

Segundo Alvin Toffler, a preparação de um funcionário exige essencialmente três tipos de educação, variando
desde o treinamento para a tarefa, passando pela educação formal, até o que chama de educação cultural. Nesse
último estágio, centra fortemente na organização a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivíduo deve
saber para funcionar bem na cultura".

Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessária a implementação de um sistema de detecção das
distorções "pró" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criação de um processo paralelo de
validação, que conte com a participação daqueles que realmente conhecem o indivíduo sob avaliação: seus
companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados.

Não se trata de fazer avaliação de superior por subordinado, uma vez que a valoração emitida servirá apenas para
validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade
estatística. O uso desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições por motivos pessoais, assim como os
favorecimentos, transmitindo uma maior confiança aos funcionários no sistema de avaliação de desempenho e nas
lideranças da organização.

O aspecto mais difícil de ser adequadamente avaliado é aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade,
da Tarefa a ser desempenhada, ou o acúmulo de várias delas. Para haver justiça, é necessário que sejam
adequadamente diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez
identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribuídos pesos. Sem isso,
qualquer diferenciação perde sentido, posto que, não se estará comparando coisas iguais ou similares. Em
linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois
profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto, desempenhando funções completamente dissimilares. Tal
dispositivo ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que, mesmo com desempenho máximo, a
avaliação final permaneceria baixa em função da ponderação dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura
por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação
de potencial.

Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance
realísticos, indispensáveis para permitir a seleção e escolha dos futuros líderes e chefes.

Vistos os quatro fatores de distribuição acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforço Pessoal, que
depende única e exclusivamente do indivíduo.

Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha de conceito, adaptada para atender às duas fases propostas
anteriormente: fase de realimentação ("feedback") e fase de avaliação. Essa ficha seria dimensionada de forma a
permitir descrever objetivamente a função ou tarefa principal do funcionário, registrando clara e precisamente seu
desempenho no período.

Além disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profissão. Incluem-
se aí, como exemplos: dedicação à profissão, capacidade de decisão, iniciativa, julgamento, lealdade,
comunicação, liderança, qualidade e produtividade, entre outros.

Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerência com as
características da carreira escolhida, com os níveis de experiência e responsabilidades dos avaliados.

Foge ao escopo do presente trabalho a especificação e elaboração de uma proposta detalhada das fichas de
conceito, adequadas às diversas fases de "feedback", avaliação e recomendação para promoção, uma vez que elas
são profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organização.

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de
desempenho são:

A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de
indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para
cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou
não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho
histórico do avaliado.

B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar
a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.

C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da

área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um
diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o
planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que
devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso
na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.

E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso
de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser
realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse
sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que
podem ocorrer.

G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de
uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou
comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.

H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e
realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do
desempenho avaliado.

I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados
aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante
ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos
objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-
avaliação para discussão com seu gestor.

J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas

somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos.
Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e
“não” quando não corresponde.

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente.
Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele
tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico),
técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou

seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.

D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que
facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de
talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da
meta em cada objetivo estratégico.

11. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES,

PROGRAMAÇÃO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desempenho e aumentar, deste modo, a

produtividade e as relações interpessoais. Mas necessário se faz preparar o potencial humano diante do exigente
mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem
uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. É um recurso que alem de gerar um
bom clima organizacional, é também o gerenciador do desenvolvimento de pessoal, apresentando um conjunto de
atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade produtiva.

Portanto treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando o
conhecimento e a perícia no que tange a função a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples,
até a funçaõ mais complexa dentro das organizações.

Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta, investir no desenvolvimento de pessoas é
investir, deste modo na própria qualidade. Mas, o investimento deve alcançar todos os colaboradores que
participam da organização, visando os resultados, já que decorrem das atividades coletivas, do todo
organizacional.

O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar a organização e deve preparar as
pessoas para o enfrentamento e execução imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o
contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas também em outros
que o colaborador possa vir a exercer. A mudança nas atitudes das pessoas cria entre elas clima satisfatório,
dando-lhes satisfação e motivação, além de torná-las mais receptivas as tecnicas de supervisão e gestão.

A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o
treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento
alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de
reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

Etapas de Elaboração do Treinamento

É interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento: Por que treinar? Quem treinar? Como e
quando treinar?
Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um diagnóstico, uma
identificação das necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma
programação de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnosticadas a partir das necessidades,
partindo-se da análise organizacional das operações e tarefas e da análise individual e coletiva e, finalmente a
aplicação e execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos.

Com relação à execução, deve-se levar em consideração os diversos tipos de treinamento, como:

* Integração que objetiva adaptar os colaboradores a organização;

* O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas;
* O gerencial, que leva a competencia técnica, administrativa e comportamental;
* E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter- relações.

Fatores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade do material utilizado no

treinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a própria qualidade do
pessoal a ser treinado, devem ser levados em consideração na execução de um determinado treinamento.

As avaliações de treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicadas pelos profissionais de RH têm estado

focalizadas nos seguintes elementos: Reação, Aprendizado, Comportamento e Resultados, os elementos definidos
por Kirkpatrick. Há um tipo de avaliação que precisamos nos preocupar em desenvolver que é a avaliação do
retorno dos investimentos feitos em treinamento. As avaliações aplicadas têm sido avaliações do próprio
treinamento e não do retorno que este treinamento teve para a organização. O que a organização ganhou com o
treinamento feito?

Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsídios para o desenvolvimento

contínuo de seus funcionários, esta tem objetivos específicos como melhorar a performance empresarial,
alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas de matéria prima na fabricação de
um produto, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa deve estar ligado a
estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento.

Devemos definir indicadores baseados na missão, na visão de futuro e nos objetivos da empresa para que
possamos assegurar que o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas tenha um retorno efetivo
para a organização. Estes indicadores devem ser avaliados a curto, médio e longo prazos para que possamos ter a
visão holística do retorno do treinamento e para que possamos assegurar que as necessidades de treinamento e
desenvolvimento estejam adequadamente atendidas.

As lideranças da empresa devem ser responsáveis, em conjunto com suas equipes a definir os indicadores para
avaliação do treinamento e desenvolvimento, sempre voltados aos objetivos da empresa. Perguntas como: "Aonde
pretendemos chegar?", "Onde estamos?", "O que poderemos fazer para chegar lá?" e "O que nos falta para chegar
lá?", são perguntas que não poderão calar e precisam ser respondidas.

O treinamento poderá responder algumas delas, mas deve-se considerar outros fatores como o uso regular de
coaching, melhora na comunicação interna, trabalhar o clima da empresa. Deve-se também atentar para os
formatos de treinamento utilizados. Há diversos perfis de pessoas na empresa e elas aprendem de diversas
maneiras diferentes. A empresa deverá voltar seus planos de treinamento e desenvolvimento para seu público
interno, portanto, conhece-lo é muito importante.

Deve-se desenvolver um plano de desenvolvimento que envolva, por exemplo, aulas presenciais, coaching, e-
learning, vídeo, áudio, bibliotecas, etc. para que possa atender aos diferentes perfis de aprendizagem existentes na
empresa. O incentivo da liderança fará uma enorme diferença também no sucesso do treinamento. Para que a
avaliação do treinamento seja positiva, a liderança precisa estar comprometida com os resultados que se pretende
alcançar. É também de responsabilidade das lideranças incentivar seus colaboradores a conciliar o treinamento
com a prática. É imprescindível permitir a utilização do que se aprendeu no treinamento no dia-a-dia do trabalho.
Não há uma receita de bolo, mas tente criar a sua própria receita utilizando os seguintes ingredientes:

* Estabeleça as necessidades de treinamento observando a missão, os objetivos e a visão da empresa;

* Defina indicadores para a medição dos resultados do treinamento;
* Crie critérios de sucesso, considerando os resultados baseados nos indicadores definidos;
* Planeje um sistema formal de folow-up do treinamento; Valorize a Learning Organization (Peter Senge);
* Utilize coaching;
* Compartilhe;
* Seja o exemplo, o benchmark;
* Sinalize o que é esperado;
* Discuta resultados esperados;
* Divulgue sua equipe para fora de sua área de atuação.

12. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Administração de Cargos e Salários

É muito comum abordar-se a atividade organizacional, em geral, e a atividade industrial, em particular, como um
processo de conversão de várias entidades num sistema, para proporcionar saídas. O processo de conversão
envolve uma combinação ótima de entradas como capital, terrenos, esforço humano, matérias-prima, tecnologias
etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado.

O elemento esforço humano é parte integral dessa atividade e deve ser isolado para verificar-se o valor de sua
contribuição particular. Para efeito de compensação (ou administração de salários) será simplesmente denominado
"trabalho". O trabalho é um dispêndio de energia, esforço ou aplicação de esforço para algum propósito.

Para Chiavenato (1994 p. 303), "salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao
empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta".

Segundo Megginson, Mosley E Pietri (1998 p. 302), "remuneração é dar aos empregados um pagamento
financeiro como recompensa pelo trabalho realizado e como motivador de desempenho futuro".

Em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser considerado de muitas maneiras distintas:

É o pagamento de um trabalho;
Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização;
Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.

Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. Só se pode remunerar com justeza e equidade os
ocupantes de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos demais cargos da organização e à situação de
mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em
diferentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um
todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

A determinação racional de salários somente estará completa, quando, além de termos em mãos a avaliação da
função, também tivermos a avaliação de desempenho do Colaborador. É erro comum determinar o salário de um
funcionário apenas pela avaliação de seu desempenho, esquecendo-se que, antes de avaliarmos como ele
desempenha uma função, temos que avaliar o que ele desempenha.

No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as
diferenças significativas são colocados em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa
dos salários de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. A Administração de Salários deve
basear-se em uma estrutura de salários acurada e objetiva. Em outras palavras: após a avaliação, os cargos são
classificados, isto é, dispostos em classes de valores relativos equivalentes.

A classificação dos cargos, geralmente, é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é
costume dividir as séries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são atribuídos faixas de
classes de salários com limites máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de
importância, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento

13. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para definir o que é Gestão por Competências é necessário conhecer primeiramente a definição de Gestão e de
Competência. Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe
ou uma organização.

A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o
conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude
representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas
quando se fala de Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é
uma tarefa trivial.

Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica de uma pessoa, baseado
nos conhecimentos e habilidades que possuí, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a
todas as exigências de um determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental,
isto é, as atitudes, completando o CHA.

Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a
Gestão de Pessoas com foco em Competências.

Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.

Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais,

Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por
Competências, Plano de Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem
desenvolvidas e Remuneração por Competências.

Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a Gestão por Competências, mas
poucas realmente funcionam. Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas para fazer Gestão e
Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e principalmente, sem subjetividade.

A Gestão de Competências se baseia em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante
dos profissionais.

Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idéia vem
ganhando força como tendência ao longo dos últimos anos, firmando-se como princípio indispensável às
empresas que buscam desenvolver ou aperfeiçoar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ou
estratégias, são as pessoas as verdadeiras responsáveis pelos resultados nas organizações. Apenas profissionais
competentes e devidamente motivados são capazes de fazer a diferença, colocando em prática projetos e idéias
que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essa competitividade como a
“capacidade de chegar no futuro entre os primeiros”, na expressão de Hamel & Prahalad em Competindo pelo
Futuro (editora Campus).

Peter Drucker diz que “Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de
uma agência pública ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa
será, cada vez mais, a única forma de ganhar vantagem competitiva”. E esse é o conceito que sustenta a política
intitulada de Gestão de Competências, abordagem cada vez mais utilizada por organizações interessadas em
efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultados positivos, tanto para os
profissionais como para a empresa.

A Gestão de Competências pode ser definida como um processo fundamentado em três pilares básicos:
atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de
forma positiva. Investindo nesse tripé, criam-se as condições necessárias para o desenvolvimento de profissionais
de fato identificados e comprometidos com o projeto da organização.

Os objetivos da Gestão de Competências vão desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a
diminuição dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gestão mais profissionalizada, até o aumento da
sintonia da equipe com a empresa e a criação de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao
desempenho, à motivação e ao engajamento produtivo.

Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados — formar times altamente competitivos,
trabalhando com motivação por resultados concretos —, é essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de
cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. É preciso cuidado para evitar fórmulas prontas e
“soluções mágicas”, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possível de ser aplicado, em sintonia
com a realidade da organização.

Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratégia geral da empresa e a estratégia de seus
profissionais. É importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleção, entre os objetivos da empresa e o
projeto pessoal/profissional do funcionário. Profissionais que querem crescer junto com a organização, que
compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto são, naturalmente, mais identificados e
comprometidos. É possível desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente
mantendo os seus talentos. E é a esse desafio que a Gestão de Competências tem respondido com eficácia.

É importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário.

Mapeamento e Mensuração por Competências

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Através
da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das
competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a
mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e
técnico ideal para cada cargo ou função.

Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não
acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na
obtenção do perfil ideal do cargo.

Avaliação por Competências

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o
perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos.
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada
colaborador dentro das organizações.
O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser
aperfeiçoadas.

Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os
colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

O uso de software na Gestão por Competências

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação
da área de Recursos Humanos e gestores.
A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as
chances de sucesso do projeto.

Alguns benefícios da Gestão por Competências

* Melhora o desempenho dos colaboradores;

* Identifica as necessidades de treinamentos;
* Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
* Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
* Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
* Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
* Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
* Mantém a motivação e o compromisso;
* Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação.

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação
também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação
são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima,
horizontal e informal nas organizações.

Antes vamos ao básico, os elementos da comunicação.

A comunicação manifesta-se de inúmeras formas, como por exemplo, um gesto, um olhar, palavras,
símbolos, pelas artes de uma forma geral, sinais sonoros, pela escrita, por contatos físicos, como um aperto de
mão ou um abraço, entre outros.

Ela condiciona-nos a desempenharmos determinadas funções enquanto seres sociais, seja expressando desejos e
opiniões, trocando informações, aprimorando nossos conhecimentos, retratando sentimentos, enfim, participando
efetivamente de uma coletividade.

Seja qual for o tipo de comunicação utilizada, sempre há uma mensagem a ser transmitida e, sobretudo, uma
finalidade específica que se deseja obter diante do ato comunicativo. Tendo em vista que, como dito
anteriormente, a linguagem é estritamente social, ou seja, a não ser que se trata de um diário pessoal, sempre
estamos dialogando com o “outro”.
Para que esse diálogo se efetive de maneira plausível, alguns elementos são preponderantes diante deste
propósito. Assim sendo, é importante familiarizarmo-nos com os mesmos, conhecendo sobre cada uma de suas
funções:

O emissor (ou locutor) – É a pessoa que emite a mensagem.

Receptor (ou interlocutor) – É a pessoa a quem a mensagem é remetida.

A mensagem – Constitui a essência do que se propõe a dizer, ou seja, o conteúdo contido na informação. O
código – Representa o conjunto de signos linguísticos combinados entre si, de acordo com o conhecimento do
falante em relação à língua materna.

O canal – Trata-se do meio pelo qual a mensagem é transmitida, seja por livros, meios de comunicação de massa,
entre outros.

O contexto ou referente – É o objeto, assunto ou lugar a que a mensagem faz referência.

Comunicação de cima para baixo

A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia
da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua
secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma
palestra para sua equipe de administração. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para
desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.

Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de informação: os
funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da
informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.

Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor
será a perda ou distorção da informação.

Administração da comunicação de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em primeiro
lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a
informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser
comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais
quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um
problema mais comum) muito atrasada.

Comunicação de baixo para cima

A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os
administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima.
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. COMUNICAÇÃO
HORIZONTAL
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal
pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer
entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um
engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação
particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve
ser partilhada horizontalmente.

As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve
ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A GE atinge esse
alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO; uma cultura de
abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se
reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos
níveis inferiores.

Comunicação formal e informal

As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são oficiais, episódios
de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para
baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicação informal é menos oficial.

14. LEI Nº 8.112/1990 (DIREITOS, DEVERES E RESPONSABILIDADES DOS SERVIDORES

PÚBLICOS CIVIS)

Do Regime Disciplinar

Capítulo I
Dos Deveres

Art. 116. São deveres do servidor:

I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;

II - ser leal às instituições a que servir;

III - observar as normas legais e regulamentares;

IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;

V - atender com presteza:

a) ao público em geral, prestando as informações requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo;

 b) à expedição de certidões requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situações de
interesse pessoal;

c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública.

VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver ciência em razão do
cargo;
VII - zelar pela economia do material e a conservação do patrimônio público;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição;

IX - manter conduta compatível com a moralidade administrativa;

X - ser assíduo e pontual ao serviço;

XI - tratar com urbanidade as pessoas;

XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder.

Parágrafo único. A representação de que trata o inciso XII será encaminhada pela via hierárquica e
apreciada pela autoridade superior àquela contra a qual é formulada, assegurando-se ao representando
ampla defesa.

Capítulo II
Das Proibições

Art. 117. Ao servidor é proibido: (Vide Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001)

I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia autorização do chefe imediato;

II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente, qualquer documento ou objeto da

repartição;
III - recusar fé a documentos públicos;

IV - opor resistência injustificada ao andamento de documento e processo ou execução de serviço;

V - promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto da repartição;

VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos previstos em lei, o desempenho de
atribuição que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado;

VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associação profissional ou sindical, ou a

partido político;
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou função de confiança, cônjuge, companheiro ou
parente até o segundo grau civil;

IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da dignidade da

função pública;

X - participar de gerência ou administração de empresa privada, de sociedade civil, ou exercer o

comércio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou comanditário;
X - participar de gerência ou administração de empresa privada, sociedade civil, salvo a participação nos
conselhos de administração e fiscal de empresas ou entidades em que a União detenha, direta ou
indiretamente, participação do capital social, sendo-lhe vedado exercer o comércio, exceto na qualidade de
acionista, cotista ou comanditário; (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001)
 X - participar de gerência ou administração de sociedade privada, personificada ou não personificada,
salvo a participação nos conselhos de administração e fiscal de empresas ou entidades em que a União
detenha, direta ou indiretamente, participação no capital social ou em sociedade cooperativa constituída
para prestar serviços a seus membros, e exercer o comércio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditário; (Redação dada pela Lei nº 11.094, de 2005) X
- participar de gerência ou administração de sociedade privada, personificada ou não personificada, exercer o
comércio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou comanditário; (Redação dada pela Medida
Provisória nº 431, de 2008).
X - participar de gerência ou administração de sociedade privada, personificada ou não personificada,
exercer o comércio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou comanditário; (Redação dada pela Lei nº
11.784, de 2008

XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a repartições públicas, salvo quando se tratar de
benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou companheiro;

XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer espécie, em razão de suas
atribuições;

XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estrangeiro;

XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas;

XV - proceder de forma desidiosa;

XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou atividades particulares;

XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que ocupa, exceto em situações de
emergência e transitórias;

XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o exercício do cargo ou função e
com o horário de trabalho;

XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado. (Incluído pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
Parágrafo único. A vedação de que trata o inciso X não se aplica nos seguintes casos: (Incluído pela
Medida Provisória nº 431, de 2008).
I - participação nos conselhos de administração e fiscal de empresas ou entidades em que a União
detenha, direta ou indiretamente, participação no capital social ou em sociedade cooperativa constituída
para prestar serviços a seus membros; e (Incluído pela Medida Provisória nº 431, de 2008).
II - gozo de licença para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91, observada a legislação sobre
conflito de interesses. (Incluído pela Medida Provisória nº 431, de 2008).

Parágrafo único. A vedação de que trata o inciso X do caput deste artigo não se aplica nos seguintes
casos: (Incluído pela Lei nº 11.784, de 2008

I - participação nos conselhos de administração e fiscal de empresas ou entidades em que a União

detenha, direta ou indiretamente, participação no capital social ou em sociedade cooperativa constituída
para prestar serviços a seus membros; e (Incluído pela Lei nº 11.784, de 2008
II - gozo de licença para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei, observada a
legislação sobre conflito de interesses. (Incluído pela Lei nº 11.784, de 2008

Capítulo III
 Da Acumulação
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituição, é vedada a acumulação remunerada de cargos
públicos.
§ 1o A proibição de acumular estende-se a cargos, empregos e funções em autarquias, fundações
públicas, empresas públicas, sociedades de economia mista da União, do Distrito Federal, dos Estados, dos
Territórios e dos Municípios.
§ 2o A acumulação de cargos, ainda que lícita, fica condicionada à comprovação da compatibilidade de
horários.
§ 3o Considera-se acumulação proibida a percepção de vencimento de cargo ou emprego público
efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de que decorram essas remunerações forem
acumuláveis na atividade. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

Art. 119. O servidor não poderá exercer mais de um cargo em comissão, nem ser remunerado pela
participação em órgão de deliberação coletiva.

Art. 119. O servidor não poderá exercer mais de um cargo em comissão, exceto no caso previsto no
parágrafo único do art. 9o, nem ser remunerado pela participação em órgão de deliberação coletiva.
(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica à remuneração devida pela participação em
conselhos de administração e fiscal das empresas públicas e sociedades de economia mista, suas subsidiárias e
controladas, bem como quaisquer entidades sob controle direto ou indireto da União, observado o que, a
respeito, dispuser legislação específica. (Incluído pela Lei nº 9.292, de 12.7.1996)

Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica à remuneração devida pela participação em
conselhos de administração e fiscal das empresas públicas e sociedades de economia mista, suas subsidiárias
e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a União, direta ou indiretamente,
detenha participação no capital social, observado o que, a respeito, dispuser legislação específica. (Redação
dada pela Medida Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta lei, que acumular licitamente 2 (dois) cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comissão, ficará afastado de ambos os cargos efetivos.

Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comissão, ficará afastado de ambos os cargos efetivos, salvo
na hipótese em que houver compatibilidade de horário e local com o exercício de um deles, declarada pelas
autoridades máximas dos órgãos ou entidades envolvidos.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

Capítulo IV
Das Responsabilidades

Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de suas
atribuições.
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte
em prejuízo ao erário ou a terceiros.
§ 1o A indenização de prejuízo dolosamente causado ao erário somente será liquidada na forma
prevista no art. 46, na falta de outros bens que assegurem a execução do débito pela via judicial.
§ 2 o Tratando-se de dano causado a terceiros, responderá o servidor perante a Fazenda Pública, em
ação regressiva.
§ 3o A obrigação de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles será executada, até o limite
do valor da herança recebida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenções imputadas ao servidor, nessa
qualidade.

Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato omissivo ou comissivo praticado no

desempenho do cargo ou função.
Art. 125. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-se, sendo independentes entre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor será afastada no caso de absolvição criminal
que negue a existência do fato ou sua autoria.

Capítulo V
Das Penalidades

Art. 127. São penalidades disciplinares:

I - advertência;

II - suspensão;

III - demissão;
IV - cassação de aposentadoria ou disponibilidade;
V - destituição de cargo em comissão;

VI - destituição de função comissionada.

Art. 128. Na aplicação das penalidades serão consideradas a natureza e a gravidade da infração
cometida, os danos que dela provierem para o serviço público, as circunstâncias agravantes ou atenuantes e
os antecedentes funcionais.
Parágrafo único. O ato de imposição da penalidade mencionará sempre o fundamento legal e a causa
da sanção disciplinar. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

Art. 129. A advertência será aplicada por escrito, nos casos de violação de proibição constante do art.
117, incisos I a VIII, e de inobservância de dever funcional previsto em lei, regulamentação ou norma
interna, que não justifique imposição de penalidade mais grave.

Art. 129. A advertência será aplicada por escrito, nos casos de violação de proibição constante do art.
117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservância de dever funcional previsto em lei, regulamentação ou norma
interna, que não justifique imposição de penalidade mais grave. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)

Art. 130. A suspensão será aplicada em caso de reincidência das faltas punidas com advertência e de
violação das demais proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de demissão, não podendo
exceder de 90 (noventa) dias.
§ 1o Será punido com suspensão de até 15 (quinze) dias o servidor que, injustificadamente, recusar-se a
ser submetido a inspeção médica determinada pela autoridade competente, cessando os efeitos da
penalidade uma vez cumprida a determinação.
§ 2o Quando houver conveniência para o serviço, a penalidade de suspensão poderá ser convertida em
multa, na base de 50% (cinqüenta por cento) por dia de vencimento ou remuneração, ficando o servidor
obrigado a permanecer em serviço.
Art. 131. As penalidades de advertência e de suspensão terão seus registros cancelados, após o decurso
de 3 (três) e 5 (cinco) anos de efetivo exercício, respectivamente, se o servidor não houver, nesse período,
praticado nova infração disciplinar.
Parágrafo único. O cancelamento da penalidade não surtirá efeitos retroativos.

Art. 132. A demissão será aplicada nos seguintes casos:

I - crime contra a administração pública;

II - abandono de cargo;

III - inassiduidade habitual;

IV - improbidade administrativa;
V - incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição;

VI - insubordinação grave em serviço;

VII - ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo em legítima defesa própria ou de
outrem;
VIII - aplicação irregular de dinheiros públicos;

IX - revelação de segredo do qual se apropriou em razão do cargo;

X - lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional;
XI - corrupção;

XII - acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas;

XIII - transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117.

Art. 133. Verificada em processo disciplinar acumulação proibida e provada a boa-fé, o servidor optará por
um dos cargos.
§ 1° Provada a má-fé, perderá também o cargo que exercia há mais tempo e restituirá o que tiver
percebido indevidamente.
§ 2° Na hipótese do parágrafo anterior, sendo um dos cargos, emprego ou função exercido em outro
órgão ou entidade, a demissão lhe será comunicada.

Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas, a
autoridade a que se refere o art. 143 notificará o servidor, por intermédio de sua chefia imediata, para
apresentar opção no prazo improrrogável de dez dias, contados da data da ciência e, na hipótese de omissão,
adotará procedimento sumário para a sua apuração e regularização imediata, cujo processo administrativo
disciplinar se desenvolverá nas seguintes fases:(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

I - instauração, com a publicação do ato que constituir a comissão, a ser composta por dois servidores
estáveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgressão objeto da apuração;
(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
II - instrução sumária, que compreende indiciação, defesa e relatório; (Incluído pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
III - julgamento. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
§ 1 o A indicação da autoria de que trata o inciso I dar-se-á pelo nome e matrícula do servidor, e a
materialidade pela descrição dos cargos, empregos ou funções públicas em situação de acumulação ilegal,
dos órgãos ou entidades de vinculação, das datas de ingresso, do horário de trabalho e do correspondente
regime jurídico. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
§ 2o A comissão lavrará, até três dias após a publicação do ato que a constituiu, termo de indiciação em
que serão transcritas as informações de que trata o parágrafo anterior, bem como promoverá a citação
pessoal do servidor indiciado, ou por intermédio de sua chefia imediata, para, no prazo de cinco dias,
apresentar defesa escrita, assegurando-se-lhe vista do processo na repartição, observado o disposto nos arts.
163 e 164. (Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
§ 3o Apresentada a defesa, a comissão elaborará relatório conclusivo quanto à inocência ou à
responsabilidade do servidor, em que resumirá as peças principais dos autos, opinará sobre a licitude da
acumulação em exame, indicará o respectivo dispositivo legal e remeterá o processo à autoridade
instauradora, para julgamento. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
§ 4 o No prazo de cinco dias, contados do recebimento do processo, a autoridade julgadora proferirá a
sua decisão, aplicando-se, quando for o caso, o disposto no § 3o do art. 167. (Incluído pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
§ 5 o A opção pelo servidor até o último dia de prazo para defesa configurará sua boa-fé, hipótese em
que se converterá automaticamente em pedido de exoneração do outro cargo. (Incluído pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
§ 6 o Caracterizada a acumulação ilegal e provada a má-fé, aplicar-se-á a pena de demissão, destituição
ou cassação de aposentadoria ou disponibilidade em relação aos cargos, empregos ou funções públicas em
regime de acumulação ilegal, hipótese em que os órgãos ou entidades de vinculação serão comunicados.
(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
§ 7 o O prazo para a conclusão do processo administrativo disciplinar submetido ao rito sumário não
excederá trinta dias, contados da data de publicação do ato que constituir a comissão, admitida a sua
prorrogação por até quinze dias, quando as circunstâncias o exigirem. (Incluído pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
§ 8 o O procedimento sumário rege-se pelas disposições deste artigo, observando-se, no que lhe for
aplicável, subsidiariamente, as disposições dos Títulos IV e V desta Lei. (Incluído pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
Art. 134. Será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na
atividade, falta punível com a demissão.
Art. 135. A destituição de cargo em comissão exercido por não ocupante de cargo efetivo será aplicada
nos casos de infração sujeita às penalidades de suspensão e de demissão.

Parágrafo único. Constatada a hipótese de que trata este artigo, a exoneração efetuada nos termos do
art. 35 será convertida em destituição de cargo em comissão.
Art. 136. A demissão ou a destituição de cargo em comissão, nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do
art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao erário, sem prejuízo da ação penal
cabível.

Art. 137. A demissão ou a destituição de cargo em comissão, por infringência do art. 117, incisos IX e
XI, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura em cargo público federal, pelo prazo de 5
(cinco) anos.

Parágrafo único. Não poderá retornar ao serviço público federal o servidor que for demitido ou
destituído do cargo em comissão por infringência do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausência intencional do servidor ao serviço por mais de trinta
dias consecutivos.

Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao serviço, sem causa justificada, por sessenta
dias, interpoladamente, durante o período de doze meses.
Art. 140. O ato de imposição da penalidade mencionará sempre o fundamento legal e a causa da sanção
disciplinar.
Art. 140. Na apuração de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, também será adotado o
procedimento sumário a que se refere o art. 133, observando-se especialmente que: (Redação dada pela Lei
nº 9.527, de 10.12.97)

I - a indicação da materialidade dar-se-á: (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

a) na hipótese de abandono de cargo, pela indicação precisa do período de ausência intencional do
servidor ao serviço superior a trinta dias; (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicação dos dias de falta ao serviço sem causa justificada,
por período igual ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o período de doze meses; (Incluído
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)

II - após a apresentação da defesa a comissão elaborará relatório conclusivo quanto à inocência ou à

responsabilidade do servidor, em que resumirá as peças principais dos autos, indicará o respectivo
dispositivo legal, opinará, na hipótese de abandono de cargo, sobre a intencionalidade da ausência ao
serviço superior a trinta dias e remeterá o processo à autoridade instauradora para julgamento . (Incluído
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 141. As penalidades disciplinares serão aplicadas:

I - pelo Presidente da República, pelos Presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos Tribunais
Federais e pelo Procurador-Geral da República, quando se tratar de demissão e cassação de aposentadoria ou
disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder, órgão, ou entidade;

II - pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior àquelas mencionadas no

inciso anterior quando se tratar de suspensão superior a 30 (trinta) dias;
III - pelo chefe da repartição e outras autoridades na forma dos respectivos regimentos ou
regulamentos, nos casos de advertência ou de suspensão de até 30 (trinta) dias;

IV - pela autoridade que houver feito a nomeação, quando se tratar de destituição de cargo em
comissão.
 Art. 142. A ação disciplinar prescreverá:
I - em 5 (cinco) anos, quanto às infrações puníveis com demissão, cassação de aposentadoria ou
disponibilidade e destituição de cargo em comissão;
II - em 2 (dois) anos, quanto à suspensão;

III - em 180 (cento e oitenta) dias, quanto á advertência.

§ 1o O prazo de prescrição começa a correr da data em que o fato se tornou conhecido.

§ 2 o Os prazos de prescrição previstos na lei penal aplicam-se às infrações disciplinares capituladas

também como crime.
§ 3 o A abertura de sindicância ou a instauração de processo disciplinar interrompe a prescrição, até a
decisão final proferida por autoridade competente.
§ 4 o Interrompido o curso da prescrição, o prazo começará a correr a partir do dia em que cessar a
interrupção.

15. TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações – sejam elas públicas ou privadas – a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão
institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

Nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a
identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

No Serviço Público Federal estas observações não se diferenciam muito. A partir da década de 90, com as
profundas mudanças nos cenários nacional e internacional, o Estado teve a necessidade urgente de buscar novos
paradigmas para a Administração Pública Federal.

Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de
gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas
técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação
de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional

Para garantir a prestação de serviços de qualidade em uma organização pública torna-se necessária a constante
revisão da estrutura e o funcionamento do Estado, investindo em inovações tecnológicas e definindo um novo
perfil para os servidores públicos(PQSP, 2004).

A informática, ou ainda de forma mais abrangente, a Tecnologia da Informação (TI) oferece possibilidades de
racionalização dos processos de trabalho que podem ser utilizadas como suporte para uma nova atuação do
servidor público.

Há que se destacar que na Administração Pública a utilização maciça de TI tem ainda outros papéis importantes.
De acordo com Andrade (2002), por meio dela pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle
social das ações das organizações públicas; divulgar mais facilmente informações sobre órgãos públicos; produtos
e serviços oferecidos, dados estatísticos, campanhas de interesse coletivo, aplicação de recursos públicos, entre
outros.

Para que estas ações aconteçam é fundamental a implantação de um modelo de gestão de recursos humanos que
facilite a adoção dos princípios da administração gerencial e capacite os servidores para que eles sejam agentes
estratégicos de mudança das organizações públicas. A revisão do perfil do servidor traz dois benefícios diretos
para o serviço público: cria incentivos para que os próprios servidores busquem a melhoria contínua de sua
qualificação e que nas suas áreas de atuação trabalhem de maneira mais gerencial e empreendedora, contribuindo
para o alcance da missão da organização.

Na esfera do Serviço Público Federal existe a Secretaria de Recursos Humanos – SRH que administra o Sistema
de Pessoal Civil da Administração Federal – SIPEC. Uma das suas atribuições é agir como “indutora das
mudanças na forma de gerir processos e pessoas, promovendo a participação efetiva dos membros que compõe
esse Sistema”. (Programa..., 2003)

Atualmente suas quatro diretrizes básicas são:

• Atuação e atribuição do SIPEC – intensificar a articulação e a interoperabilidade entre os integrantes do Sistema;

• Normatização – revisão e consolidação da legislação de RH;

• Cadastro – tornar mais confiável e completo o sistema de cadastro, viabilizando sua migração para um novo
sistema mais robusto e confiável;

• Qualificação dos Recursos Humanos – promover a capacitação dos servidores que atuam na área de RH, dando
origem ao Programa de Modernização do SIPEC e, conseqüentemente, ao Plano de ação da SRH.

Para que a modernização do sistema responsável pela gestão de pessoas fosse de fato consolidada, foram
discutidas em diversos encontros, as definições de missão, visão e macroobjetivos para o SIPEC. Tais definições
tiveram por finalidade orientar a implementação de um Plano de Ação para os próximos anos, possibilitando a
continuidade do processo de mudanças na Administração Federal para a gestão de pessoas.

A modelagem deste novo perfil de servidor está fortemente vinculada à definição das habilidades e competências
que deverão ser desenvolvidas, requerendo um enorme esforço de capacitação. Abaixo estão listadas algumas
competências de suporte que foram identificadas para o atendimento das novas necessidades da administração
gerencial:

• Visão sistêmica

• Trabalho em equipe e relacionamento interpessoal

• Planejamento

• Capacidade empreendedora

• Capacidade de adaptação e flexibilidade

• Cultura da Qualidade

• Criatividade e comunicação

• Liderança, Iniciativa e dinamismo

O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, pois envolvem elementos da personalidade
das pessoas aplicados à sua práxis profissional. Representando então um processo de integração entre as
características individuais e as qualidades requeridas para missões profissionais específicas.

Com a implementação deste Plano de Ação, inúmeras políticas voltadas para a Gestão de Pessoas foram
implementadas, dentre várias, pode-se destacar a Política Nacional de Valorização dos Servidores.

Evidencia-se então que na área de recursos humanos do Governo Federal a capacitação dos servidores assume
papel de destaque, justificando a ênfase dada pelas diretrizes estratégicas do plano de ação para a qualificação de
pessoal.

16. ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO

Ética, princípios e valores.

"A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando
alguém pergunta".(VALLS, Álvaro L.M. O que é ética. 7a edição Ed.Brasiliense, 1993, p.7)
Alguns diferenciam ética e moral de vários modos:
1. Ética é princípio, moral são aspectos de condutas específicas;
2. Ética é permanente, moral é temporal;
3. Ética é universal, moral é cultural;
4. Ética é regra, moral é conduta da regra;
5. Ética é teoria, moral é prática.

Definir valores e princípios é algo quase impossível. Cada autor, filósofo ou até mesmo um simples pai de
família segue sua ética particular.
Por isso as organizações possuem códigos de ética que orientam seus funcionários.

No edital foram cobradas algumas legislações as quais veremos mais adiante.

Ética e democracia: exercício da cidadania

Segundo o Dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, "cidadania é a qualidade ou estado do

cidadão", entende-se por cidadão "o indivíduo no gozo dos direitos civis e políticos de um estado, ou no
desempenho de seus deveres para com este".
No sentido etimológico da palavra, cidadão deriva da palavra civita, que em latim significa cidade, e que
tem seu correlato grego na palavra politikos - aquele que habita na cidade.

São várias as definições mas para não nos alongarmos tanto definimos como CIDADÃO:uma pessoa que tem
Direitos e Deveres, exercendo-os na sociedade em que vive.
Já a Cidadania é o exercício da conquista desses direitos e do cumprimento dos deveres.

É um campo social e político em permanente construção, onde as pessoas participam como integrantes de
uma coletividade.

Função é a atribuição ou conjunto de atribuições que a Administração Pública confere a determinados

servidores para a execução de serviços eventuais, sendo comumente remunerada através de "pro labore".
Diferencia-se, basicamente, do cargo em comissão pelo fato de não titularizar cargo público.

A ética em face dos Princípios Constitucionais de Administração Pública

LEGALIDADE

Representa um princípio-ícone no direito brasileiro, constituindo-se pilar de toda ordem jurídica nacional.
Em função dessa dupla função atribuída ao princípio da legalidade na seara pública é que se sustenta que o
famoso adágio "o que não é juridicamente proibido, é juridicamente permitido", denominado princípio da
autonomia da vontade, não encontra acolhimento neste campo do Direito, pois nele os bens tutelados
interessam a toda coletividade. Assim, no Direito Administrativo não se admite que o administrador
público dê azo à sua imaginação sem que sua conduta esteja previamente definida e aparada por lei. Não
bastam o talento e perspicácia do administrador público, pois não são apanágios jurídicos, mas qualidades
essencialmente administrativas. A regulação estrita pela ordem jurídica da atuação dos agentes e órgãos
públicos funciona como elemento garantidor daqueles que subsidiam e se servem da prestação dos serviços
públicos. Por mais criativo e habilidoso que seja o administrador público, este deve conscientizar-se de que
não age em nome próprio, mas sim em nome do Estado (e reflexamente, em nome da coletividade). Por
isso, no campo público afirma-se que "o que não é juridicamente proibido, não é juridicamente permitido".

Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na administração pública só é
permitido fazer o que a lei determina. Daí que o princípio da autonomia da vontade não encontra amparo
no direito administrativo. Nesse sentido, encontramos o magistério de Diógenes Gasparinni.

Embora seja um princípio a ser observado por toda a malha da Administração Pública, o princípio da
legalidade enunciado pelo caput do art. 37 encontra identidade de conteúdo material com aquele declarado
pelo inciso II do artigo 5o.("ninguém será obrigado a fazer ou a deixar de fazer alguma coisa senão em
virtude de lei"). A aplicação do princípio da legalidade no âmbito do Direito Público requer adaptações que
visam a adequar a sua funcionalidade neste setor do Direito, não aviltando a sua essência ontológica.
Plasmado na mesma substância, até porque declarado pelo mesmo documento jurídico, o princípio da
legalidade observado pelo Direito Administrativo traduz o sentido de que toda a atividade funcional do
Estado encontra-se adstrita ao disposto em lei, pois que em última instância "todo poder emana do povo e
em seu nome é exercido". Conforme lições de Hely Lopes Meirelles, "sujeito aos mandamentos da lei e às
exigências do bem comum, deles não pode se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato inválido e expor-se
à responsabilidade disciplinar, civil e criminal, conforme o caso."

IMPESSOALIDADE

A doutrina administrativa afirma que o princípio da impessoalidade representa, hoje, uma nova versão do
clássico princípio da finalidade.
A impessoalidade associada ao princípio da finalidade faz ressaltar a questão do interesse público. Eis que a
conduta da Administração deve ser impessoal, seja quanto ao agente, seja quanto ao destinatário, pois em
qualquer hipótese o que se objetiva como finalidade última é atender o interesse público. Todo ato que se
aparta desse objetivo sujeita-se à invalidação por desvio de finalidade.
Honrada a finalidade pública pela atividade administrativa, logra a Administração a condição moral de
eficácia e validade para os seus atos.

MORALIDADE
A moralidade da qual trata o Direito Administrativo não se confunde com a moral comum, pois que nesta o
conceito oscila segundo fatores de tempo e espaço, dificultando a sua aplicação segura e uniforme. A
atividade administrativa, porém, não dispensa a importante presença da moral comum na realização de seus
atos.
A moral jurídica tem conteúdo próprio e se vê substanciada pelos princípios da legalidade e da
impessoalidade (finalidade).
O agente administrativo, evidentemente, não pode desprezar o elemento ético de sua conduta, de modo que
ele deve adicionar ao seu comportamento funcional o agir padrão da coletividade, considerando os valores e
princípios da vida secular.

Fato é que a moral comum, pelo seu teor de subjetividade, não satisfaz às exigências da ordem jurídica, que
requer objetividade em seus mandamentos. Daí dizer-se no Direito que a moral comum é um plus à
moralidade jurídico-administrativa.
A moral administrativa age em dois sentidos para orientar a conduta do administrador público, a saber,
interno e externo. Assim, sob o ângulo interno, quando da tomada de providências administrativas o
administrador deverá consultar sua consciência profissional, orientado pelos valores e princípios do direito
público, e aquilatar qual deva ser a postura mais adequada a seguir diante da ocorrência administrativa. Por
outro lado, a moralidade administrativa tem, também, sua dimensão externa, na medida em que pode ser
avaliada sob critérios objetivos, conforme aqueles esculpidos na lei disciplinadora da ação administrativa.

PUBLICIDADE

A publicidade é princípio de natureza republicana, que consagra a noção de que a Administração cuida da
coisa pública.
A Administração Pública não se legitima por si mesma. Sua existência está condicionada a efetiva prestação
de serviços úteis à comunidade, zelando pelos bens e valores e interesses gerais da sociedade.
Para honrar com o seu dever, cumpre a Administração dar conhecimento aos administrados sobre sua
gerência e condução dos negócios públicos.
A publicidade, assim, coroa a atividade da Administração Pública como corolário da moralidade pública.
Torna-se, mesmo, condição de validade jurídica para a verificação de efeitos de toda a atividade
administrativa.

Por força do princípio da publicidade, devem ser abertos todos os canais de acesso à informação para que os
clientes e usuários da Administração Pública possam dela se servir da melhor forma, ressalvados os casos e
hipóteses em que a própria Constituição confere o caráter sigiloso.

Da obediência ao princípio da publicidade deriva a noção de oficialidade da divulgação. Assim, somente por
intermédio de meios oficiais é que se opera a plena observância ao princípio, pois que associados ao princípio
da publicidade estão os conceitos de vigência e eficácia dos atos da Administração. Daí que não tem poder
jurídico de demarcar prazos e impelir obrigatoriedade em face da coisa divulgada a anunciação realizada por
meios não-oficiais (rádio, televisão, internet, jornais de notícias, etc). As leis, atos e contratos administrativos,
que produzem conseqüências jurídicas; fora dos órgãos que os emitem, exigem publicação oficial para
adquirem validade universal, isto é, perante as partes e terceiros.
Adequada à realidade do ato praticado, na medida em que podem ser atos de efeitos externos ou internos, o
meio de divulgação também seguirá o seu alcance. Eis que, para tanto, ora a publicidade vê-se respeitada
pela publicação realizada por diários oficias, ora por boletins internos.

Ensina o eminente Prof. Hely Lopes Meirelles: "Em princípio, todo ato administrativo deve ser publicado,
porque pública é a Administração que o realiza, só se admitindo sigilo nos casos de segurança nacional,
investigações policiais ou interesse superior da Administração a ser preservado em processo previamente
declarado sigiloso".
Afinal, o art. 5º da Lei Maior afirma com letras garrafais que "é assegurado a todos o acesso à informação",
que aplicada a atividade administrativa e associada com o princípio da moralidade, resulta em inexorável
compromisso da Administração Pública informar ao administrado o que esteja sendo feito da coisa pública.

EFICIÊNCIA

Princípio acrescido ao conjunto da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade pela EC.19/98.

Traduz-se num conceito moderno de administração pública, rompendo, em definitivo, com a arcaica noção
de que o Estado provê por generosidade.
O princípio da eficiência vincula o Estado a prestação de serviços públicos adequados e que correspondam
aos padrões de satisfação do usuário como destinatário final.
Inspirado neste princípio o constituinte derivado trouxe as novidades da avaliação periódica de
desempenho para o servidor estável (art. 41, § 1º, III); da aplicação de recursos orçamentários provenientes
da economia com despesas correntes na qualificação, reciclagem e treinamento de pessoal (art. 39, § 7º); a
co-participação do usuário no controle da máquina pública por meio do direito de representação contra
ilegalidade, omissão ou abuso de poder (art. 37, 3º); escolas de formação e aperfeiçoamento de pessoal, nos
termos do art. 39, § 2º, entre outras medidas inovadoras. Todas elas de cunho essencialmente
administrativo, mas visando a efetivação do cumprimento do dever jurídico de eficiência.

16.1 COMPORTAMENTO PROFISSIONAL: ATITUDES NO SERVIÇO

Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram “verdadeiros” profissionais para trabalharem nelas. Com
isso, é evidente que não há mais espaço no mercado de trabalho para profissionais medíocres, desqualificados
e despreparados para a função a ser exercida, mas sim para profissionais habilidosos, com pré-disposição para
o trabalho em equipe, com visão ampliada, conhecimento de mercado, iniciativa, espírito empreendedor,
persistente, otimista, responsável, criativo, disciplinado e outras habilidades e qualificações relacionadas nos
capítulos a seguir.

É importante que você profissional, procure estar preparado para o mercado de trabalho, a qualquer momento
da sua vida, independentemente do fato de estar ou não empregado. A história do mercado de trabalho atual
tem mostrado que independentemente do cargo que você exerça, você deve estar sempre preparado para
mudanças que poderão surgir e mudarão todo o rumo da sua carreira. As empresas não são eternas e nem os
seus empregos. Não se engane, não existem mais quaisquer garantias de emprego por parte das empresas,
trazendo aos profissionais empregados um ônus constante para manter o seu emprego. Se para aqueles que
estão empregados manter a sua empregabilidade não é uma tarefa fácil, para aqueles que estão ingressando no
mercado de trabalho atual, as dificuldades serão ainda maiores. Portanto, a seguir vou discorrer sobre algumas
das características dos bons profissionais:

Preparado para mudanças

As empresas buscam por profissionais adaptáveis porque tudo no mundo moderno muda. As tecnologias, as
relações de emprego, o mercado, os valores e o modo encontrar soluções para os problemas mudaram, enfim
tudo mudou significativamente nos últimos anos e continuarão mudando. Portanto temos de acompanhar o
ritmo das coisas. Muitos profissionais pensam que podem fazer as mesmas coisas e do mesmo modo durante
toda a vida e depois reclamam porque não são bem sucedidos.

Competência
Competência é uma palavra de senso comum, utilizada para designar uma pessoa capaz de realizar alguma
coisa. O antônimo disso, ou seja, incompetência, implica não só na negação dessa capacidade como também na
depreciação do indivíduo diante do circuito do seu trabalho ou do convívio social.
Para ser contratado em uma empresa ou para a sua manutenção de emprego não basta ter diplomas e mais
diplomas se não existir competência. Por exemplo, um profissional que se formou em direito, até mesmo na
melhor universidade, mas que não sabe preparar uma peça processual não terá valor competitivo quer como
profissional empregado, quer como prestador de serviços.
Diplomas servirão para dar referencial ao profissional ou até mesmo para enfeitar a parede da sua sala, mas a
competência é o fator chave que atrelada à diplomação lhe dará subsídios profissionais para ser bem sucedido.
Por isso podemos afirmar categoricamente que a competência não é composta pelo diploma por si só, apesar
de que ele contribui para a composição da competência.

Espírito empreendedor
Os dias do funcionário que se comporta como funcionário pode estar com os dias contados. A visão
tradicionalista de empregador e empregado, chefe e subordinado estão caminhando para o desuso.
As empresas com visão moderna estão encarando seus funcionários como colaboradores ou parceiros e
implementando a visão empreendedora. Isso significa que os empresários perceberam que dar aos funcionários
a possibilidade de ganhar mais do que simplesmente o salário mensal fixo, tem sido um bom negócio, pois faz
com que o profissional dê maiores contribuições à organização, garantindo assim o comprometimento da
equipe na busca de resultados positivos.

Equilíbrio emocional
O que quero dizer com o equilíbrio emocional? Bem, dito de modo simples, é o preparo psicológico para
superar adequadamente as adversidades que surgirão na empresa e fora dela.
Vamos chamar o conjunto de problemas que todos nós possuímos de saco de problemas. As empresas querem
que deixemos o nosso saco de problemas em casa. Por outro lado, os nossos familiares querem que deixemos
nosso saco de problemas no trabalho. Diante disso, a pergunta que surge é: onde colocar nosso saco de
problemas? Realmente é uma boa pergunta. E é justamente por isso que para tornar-se um profissional de
sucesso é necessário que tenhamos equilíbrio emocional, pois não importa quais problemas tenhamos de
caráter pessoal, nossos colegas de trabalho, subordinados, diretores e gerentes, enfim, as pessoas como um
todo não tem culpa deles e não podemos descarregar esses problemas neles.
Quando falamos em equilíbrio, emocional, é importante avaliar também as situações adversas pelas quais
todos os profissionais passam. É justamente aí que surge o momento da verdade que o profissional mostrará se
tem o equilíbrio emocional.

Marketing Pessoal
O marketing pessoal pode ser definido como o conjunto de fatores e atitudes que transmitem uma imagem da
pessoa. Os fatores a que me refiro incluem vestimenta como um todo, os modos pessoais, o modo de falar e a
postura do profissional diante dos demais. Referindo-se à vestimenta, cabe salientar que o profissional deve
vestir-se adequadamente ao ambiente em que está inserido. Se a sua empresa adota um padrão formal,
obviamente a sua vestimenta deve estar em conformidade com ela e o mesmo se refere a uma entrevista de
emprego. Da mesma forma, seria um contra-senso usar terno e gravata para trabalhar em uma linha de
produção. Portanto, a regra básica é vestir-se em conformidade com o ambiente de trabalho.
 16.2 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; PRIORIDADE EM SERVIÇO

O conceito de organização do trabalho procura analisar se os diferentes elementos de uma organização trabalham
em conjunto, funcionam de forma eficiente e focalizam as necessidades de ambos, clientes e prestadores de
serviços.

Uma melhor organização do trabalho exige muitas vezes pequenas mudanças de um processo ou procedimento
que resolvem importantes problemas relacionados ao trabalho. Por exemplo, a redistribuição de carga de trabalho
entre vários prestadores de serviços, a eliminação de passos desnecessários nos procedimentos, ou a realização de
certas tarefas ao mesmo tempo (ao invés de uma de cada vez) podem melhorar o nível dos serviços e economizar
tempo e recursos.

O conceito de organização no trabalho pode ajudar a tratar de alguns elementos chaves que, se negligenciados,
interferirão com a facilidade de acesso e a qualidade dos serviços.

Os elementos são:

1 – Uso de práticas baseadas em evidências: Aplicar a orientação com base em impactos já demonstrados e
eliminar barreiras desnecessárias nos procedimentos.

2 – Capacidade de adaptação: Ser flexível para enfrentar as mudanças de condições comuns na prestação de
serviços.

3 – Ligações com outros serviços e locais: Melhoria dos sistemas internos e externos de referência dos usuários
do serviço.

4 – Maximização do uso de informações: Coleta, registro, comunicação e aplicação das informações mais
corretas e da forma mais eficaz.

5 – Fatores físicos: Estímulo ao pessoal para ser mais criativo no uso do espaço disponível nas unidades de
serviço e para garantir a existência de suprimentos.

6 – Horário e programa dos serviços: Adaptação do horário de funcionamento do serviço, da programação e do

acompanhamento de forma a atender as necessidades tanto dos usuários do serviço como dos servidores.
7 – Fluxo dos usuários: Redução dos tempos de espera e melhoria dos esquemas de circulação, dosando e
ajustando o volume e o fluxo dos usuários.

8 – Divisão e definição do trabalho: Definição muito clara das responsabilidades e funções do pessoal, das
linhas de comando e das estruturas de gestão.

9 – Fatores sociais: Exercer liderança, motivar e encorajar o desenvolvimento de habilidades e relações humanas
positivas.

ATITUDES E PRIORIDADE EM SERVIÇO

As atitudes de um profissional no exercício de suas funções devem ser pautadas no seu comportamento ético. A
prioridade no serviço deve ser a satisfação e o bem-estar do atendido. Nesse contexto, o decreto N° 1.171 de 22/
de junho de 1994 (aprova o código de ética profissional do servidor público civil do poder executivo federal)
pontua o padrão ético do servidor público.