WHY HAVEN'T LEAN TOOLS CHANGED OUR
CULTURE?
Michael Ballé
7/30/2018
Dear Gemba Coach,
I’m part of a team that has been tasked to
implement lean tools across the company to
drive continuous improvement actions, and yet I
see little overall change in our culture. I read
about cases where lean works and wonder what
we could be doing wrong.
Oh wow … fascinating question. Obviously, I’d have
to know a lot more about the context to answer
meaningfully, but I can venture a few guesses.
A few days ago, I took a class to visit AIO, a small
company that had to reinvent itself when it lost half
its business in the terrible years of 2009 and 2010.
The CEO then rebuilt the company around lean tools,
using lean visualizations as its main management
mode. They have kanbans in the sales department to
visualize how fast they respond to quotations, in
engineering to track the engineering lead-time for
every project, in the supply chain to source the
components, and in production where the operators
also do their own yamazumi to organize the work in
bespoke, low quantity orders.
The one point that struck the students was how each
person in the company could explain what they did,
why they did it, and the impact on customers and
other departments in the chain, and what specific
improvement point they were working on. That would
be the culture change part: the lean tools are not
applied to do something to people. The lean tools are
there so that every person can orient herself,
understand both the purpose of the work and the
next step, and work on their own quality
improvements.
The other interesting thing about the visit is that in
telling the story to the group, the CEO recounted how
the company moved from lineside equipment to local
factories up to 2008 – when industrial orders simply
dried up – to designing and producing “karakuri”
systems, which are low-energy, light mechanical
systems to reduce ergonomic burden without added
hydraulic or electrical systems, and then to a new
digital product that measures ergonomic burden at
workstations. AIO presented the product at this
year’s Vegas CES show and it is attracting a lot of
attention at the national level. This innovation path
was not planned but occurred as a result of endless
kaizen and facing the questions raised.
Indeed, the CEO explained to the students that the
hardest thing he learned with lean was to face
issues. Facing the issue that demand for factory
¿POR QUÉ LAS HERRAMIENTAS LEAN NO HAN
CAMBIADO NUESTRA CULTURA?
Michael Ballé
7/30/2018
Estimado Coach del Gemba,
Formo parte de un equipo al que se le ha
encomendado la tarea de implementar
herramientas Lean en toda la empresa para
impulsar acciones de mejora continua y, sin
embargo, veo pocos cambios generales en
nuestra cultura. Leí sobre casos donde funciona
Lean y me pregunto qué podríamos estar
haciendo mal.
Oh, guau ... pregunta fascinante. Obviamente,
tendría que saber mucho más sobre el contexto para
responder de manera significativa, pero puedo
aventurar algunas conjeturas.
Hace unos días, tomé una clase para visitar AIO ,
una pequeña empresa que tuvo que reinventarse
cuando perdió la mitad de su negocio en los terribles
años 2009 y 2010. El CEO reconstruyó la compañía
en torno a herramientas Lean, utilizando gestión
visual como su modo de gestión principal.
Tienen kanbans en el departamento de ventas para
visualizar qué tan rápido responden a las
cotizaciones, en ingeniería para rastrear el tiempo
de ingeniería para cada proyecto, en la cadena de
suministro para obtener los componentes, y en la
producción donde los operadores también hacen su
propio yamazumi para organizar el trabajo en
pedidos a medida, de baja cantidad.
El único punto que sorprendió a los estudiantes fue
cómo cada persona de la empresa podía explicar lo
que hicieron, por qué lo hicieron y el impacto en los
clientes y otros departamentos de la cadena
productiva, y en qué punto de mejora específico
estaban trabajando. Esa sería la parte de cambio de
cultura: las herramientas Lean no se aplican para
hacer algo a las personas. Las herramientas Lean
están ahí para que cada persona pueda orientarse,
comprender tanto el propósito del trabajo como el
próximo paso, y trabajar en sus propias mejoras de
calidad.
La otra cosa interesante de la visita es que al contar
la historia al grupo, el CEO relató cómo la compañía
pasó de equipos de líneas a fábricas locales hasta
2008, cuando los pedidos industriales simplemente
se agotaron, a diseñar y producir sistemas
"karakuri". que son sistemas mecánicos ligeros de
baja energía para reducir la carga ergonómica sin
sistemas hidráulicos o eléctricos añadidos, y luego a
un nuevo producto digital que mide la carga
ergonómica en las estaciones de trabajo. AIO
presentó el producto en la convención CES de Las
Vegas de este año y está atrayendo mucha atención
a nivel nacional. Esta ruta de innovación no se
planificó, sino que se produjo como resultado de un
interminable kaizen frente a las preguntas
planteadas.
De hecho, el CEO les explicó a los estudiantes que
lo más difícil que aprendió con Lean fue enfrentar
problemas. Frente al problema de que la demanda
equipment had simply dried up, facing the issue of
solving a fundamental problem – ergonomic burden
– in a green way, facing the issue of better
measuring this problem in order to better solve it –
and that this is the process that drove the company
forward, from detailed workplace problems in sales,
supply chain, engineering, and production to large
changes in the company’s very offer (it is currently
moving fast into services and training of its
customers).
CEO’s Disciplines
The tools are absolutely the classic tools. There is
wall-to-wall kanban. There is an andon light in
engineering for when production needs help
There is 5S, production analysis boards, yamazumi,
kaizen, and suggestions in the production area. Each
department has its standards – nothing very
surprising. What then, is different in the way this
company uses lean tools?
If I look at it from a “culture” angle, I think I would
highlight four aspects the CEO works at every day –
not necessarily succeeding, but working at it:
Problems first,
Changes, not actions,
Always clarifying the reasons underlying
technical choices,
Teamwork
The first discipline the CEO imposes on himself
(which he explains is never easy) is to go to the
gemba to listen to bad news first. The lean tools are
not much more than measuring systems that reveal
how the process is going. In order to get the benefit
from them, you need to look and listen. For instance,
during the visit with the group, the CEO pointed out
de equipos de fábrica simplemente se había
agotado, enfrentando el problema de resolver un
problema fundamental -la carga ergonómica- de una
manera ecológica, enfrentando el problema de medir
mejor este problema para poder resolverlo mejor, y
que este es el proceso que impulsó a la compañía
hacia adelante, desde problemas detallados en el
lugar de trabajo en ventas, cadena de suministro,
ingeniería y producción hasta grandes cambios en la
propia oferta de la compañía (actualmente se está
moviendo rápidamente hacia los servicios y la
capacitación de sus clientes).
Disciplinas del CEO
Las herramientas son absolutamente las
herramientas clásicas. Hay kanban de pared a
pared. Hay una luz andon en ingeniería para cuando
la producción necesita ayuda
Hay 5S, paneles de análisis de producción,
yamazumi, kaizen y sugerencias en el área de
producción. Cada departamento tiene sus
estándares, nada muy sorprendente. Entonces,
¿qué diferencia hay en la forma en que esta
empresa usa las herramientas Lean?
Si lo miro desde un ángulo de "cultura", creo que
destacaría cuatro aspectos en los que el CEO
trabaja todos los días, no necesariamente teniendo
éxito, sino trabajando en ello:
Los Problemas primero,
Cambios, no acciones
Siempre aclarando las razones subyacentes
a las elecciones técnicas,
Trabajo en equipo
La primera disciplina que el CEO se impone a sí
mismo (explica que nunca es fácil) es ir al gemba
para escuchar primero las malas noticias. Las
herramientas Lean no son mucho más que sistemas
de medición que revelan cómo va el proceso. Para
obtener el beneficio de ellos, debes mirar y
escuchar. Por ejemplo, durante la visita con el
the stack of kanban cards in the sales department
that represented dropped orders – customers who
changed their mind during the sales process and did
not order. Although, like any company,the temptation
is to hide this and dismiss it, here it’s made visible
and the CEO asks the question: “why?” (even though
most of the time, there is no good answer, but the
sales team still gets to scratch its heads and think
about it).
Because there are so many challenges for a small
innovative company working with the biggest names
of automotive and aeronautics, the CEO has set up
his own lean tool to make sure he goes looking for
bad news. The current key challenges of the
company are represented as cards, and each day
the CEO has a couple of cards saying: go and do
a deep dive on this topic.
This doesn’t look like much, but it’s a radical change
in management inasmuch as the CEO doesn’t
manage with reports, but through genchi genbutsu in
deep dives on specific key control topics to try to,
well, face problems and always ask of his team: “do
we understand what is going on? Is the environment
changing? Are we responding fast enough, well
enough?”
What Do We Change?
The next difference visitors spotted when looking at
how the company works is that discussions are in
terms of changes, not actions. This might sound like
semantics, but the participants mostly came from
large companies where the main tools of
management are action plans, lists of who needs to
do what. Here what they saw was that people could
talk about the one change they were working on. The
questions were not “what are the actions we need to
implement to get this or that result?” but “what is the
one change we need to test to improve the
situation?”
grupo, el CEO señaló la pila de tarjetas kanban en el
departamento de ventas que representaba pedidos
caídos, clientes que cambiaron de opinión durante el
proceso de venta y no pidieron.
Aunque, como cualquier empresa,la tentación es
ocultar esto y descartarlo, aquí se hace visible y el
CEO hace la pregunta: "¿por qué?" (Aunque la
mayoría de las veces, no hay una buena respuesta,
pero el equipo de ventas aún consigue rascarse la
cabeza y pensar en ello).
Debido a que hay tantos desafíos para una pequeña
empresa innovadora que trabaja con los nombres
más importantes de la industria automotriz y
aeronáutica, el CEO ha establecido su propia
herramienta Lean para asegurarse de que va en
busca de malas noticias. Los desafíos clave
actuales de la compañía están representados como
tarjetas, y cada día el CEO tiene un par de cartas
que dicen: vaya y haga una profunda inmersión en
este tema.
Esto no parece mucho, pero es un cambio radical en
la gestión, ya que el CEO no se maneja con
informes , sino a través de Genchu Genbutsu en
inmersiones profundas sobre temas específicos de
control clave para intentar, bueno, enfrentar
problemas y siempre pedirle a su equipo:
"¿entendemos lo que está pasando? ¿Está
cambiando el ambiente? ¿Estamos respondiendo lo
suficientemente rápido, lo suficientemente bien?
¿Qué cambiamos?
La siguiente diferencia que observaron los visitantes
al ver cómo funciona la empresa es que las
discusiones son en términos de cambios, no de
acciones. Esto podría parecerse a la semántica,
pero los participantes provienen principalmente de
grandes compañías en las que las principales
herramientas de gestión son los planes de acción,
las listas de “quién necesita hacer qué”. Aquí lo que
vieron fue que las personas podían hablar sobre el
único cambio en el que estaban trabajando. Las
preguntas no eran "¿cuáles son las acciones que
debemos implementar para obtener este o aquel
resultado?", Sino "¿cuál es el único cambio que
necesitamos probar para mejorar la situación?"
In fact, used correctly the lean tools reveal problems,
from which people ask themselves the question
“okay, what do we change?” This is how the systems
evolved at this company – one change at a time,
tested, corrected, changed again until it sticks.
When one department tries out a change it has to
check the impact on the other departments, to make
sure this works for the company as a whole and not
just for one department. With hindsight, this is the
key to making changes that stick, and evolving the
company change by change.
Which brings us to his obsession with teamwork. In
this case, making sure that everyone understands
the impact of their work on everyone else. For
instance, the visitors were struck by how many of the
engineers were actually on the production floor
solving problems with the team members.
For instance, the company has long worked with a
Net Promoter Score to keep track of how customers
feel about their work, and they now have
implemented an internal NPS where engineering
checks how production feels about the designs they
deliver to be built.
The management team meets regularly in an obeya
room to discuss the issues of the company, and the
problem-solving focus is on interfaces between
department. The underlying question is on-going:
how can we work better as a team for our
customers?
De hecho, si se usan correctamente, las
herramientas Lean revelan problemas, de los cuales
las personas se hacen la pregunta "¿qué
cambiamos?" Así evolucionaron los sistemas en
esta empresa, un cambio a la vez, probando,
corregido, cambiado de nuevo hasta que se
adhiera. Cuando un departamento prueba un
cambio tiene que verificar el impacto en los otros
departamentos, para asegurarse de que esto
funcione para la empresa como un todo y no solo
para un departamento. En retrospectiva, esta es la
clave para hacer que los cambios se mantengan , y
la evolución de la empresa haga cambio a cambio.
Lo que nos lleva a su obsesión por el trabajo en
equipo. En este caso, asegurándose de que todos
entiendan el impacto de su trabajo en todos los
demás. Por ejemplo, los visitantes se sorprendieron
de la cantidad de ingenieros que estaban en la sala
de producción resolviendo problemas con los
miembros del equipo.
Por ejemplo, la compañía ha trabajado durante
mucho tiempo con un Net Promoter Score para
hacer un seguimiento de cómo se sienten los
clientes sobre su trabajo, y ahora han implementado
un NPS interno donde Ingeniería comprueba cómo
se crea la producción sobre los diseños que
entregan. NPS (herramienta que propone medir la
lealtad de los clientes de una empresa basándose
en las recomendaciones.)
El equipo de administración se reúne regularmente
en una sala Obeya para discutir los asuntos de la
compañía, y el enfoque de resolución de problemas
está en las interfaces entre departamentos. La
pregunta subyacente es continua: ¿cómo podemos
trabajar mejor como equipo para nuestros clientes?
One would think that this gets more natural over the
years, but it turns out that whenever the company is
challenged – which happens often – everyone’s
reflex is still to focus on their own areas and intensify
what they already do. It’s a constant effort to look up,
discuss with colleagues of how the situation looks
like from their own functional angle, and look for
smarter ways to respond.
Finally, the deeper, underlying effort common to the
use of all the tools is constantly seeking to clarify, to
better understand the situation, to develop models of
what is going on. Every day the engineering teams
meet for half an hour to have an intense, technical
discussion on an on-going project, explore a
technical challenge, share ideas, and clarify
understanding.
How to Make a Difference
To answer your question, I believe that what makes a
real difference to the company culture is leaders
understanding that lean tools are not there to drive
one more set of action plans, but to support each
person’s deepening of their understanding of both
their own job, and the purpose of this job in
coordination with others to better respond to
customers – which leads to step-by-step changes, as
a team. The tools are just tools. In order to do the job
of transforming the culture, they must recall the
purpose, point to the next step, reveal problems,
clarify standards, and lead to a discussion of one
change at a time and visualize progress.
Tools bring culture change if you know what sort of
change you’re looking for in the first place – and
interpret them accordingly.
Uno pensaría que esto se vuelve más natural a lo
largo de los años, pero resulta que cada vez que se
desafía a la empresa, lo que sucede a menudo, el
reflejo de todos sigue siendo centrarse en sus
propias áreas e intensificar lo que ya hacen. Es un
esfuerzo constante para mirar hacia arriba, discutir
con colegas sobre cómo se ve la situación desde su
propio ángulo funcional, y buscar formas más
inteligentes de responder.
Finalmente, el esfuerzo subyacente más profundo
común al uso de todas las herramientas busca
constantemente aclarar, comprender mejor la
situación, desarrollar modelos de lo que está
sucediendo. Todos los días, los equipos de
Ingeniería se reúnen durante media hora para tener
una discusión técnica intensa sobre un proyecto en
curso, explorar un desafío técnico, compartir ideas y
aclarar la comprensión.
Cómo hacer una diferencia
Para responder a su pregunta, creo que lo que
marca una diferencia real en la cultura de la
empresa es que los líderes entienden que las
herramientas Lean no están ahí para impulsar un
conjunto más de planes de acción, sino para ayudar
a cada persona a comprender mejor su propio
trabajo. y el propósito de este trabajo en
coordinación con otros para responder mejor a los
clientes, lo que conduce a cambios paso a paso,
como equipo. Las herramientas son solo
herramientas. Para hacer el trabajo de transformar
la cultura, deben recordar el propósito, señalar el
próximo paso, revelar problemas, aclarar estándares
y conducir a una discusión de un cambio a la vez y
visualizar el progreso.
Las herramientas cambian la cultura si sabes en
primer lugar qué tipo de cambio estás buscando e
interpretarlas en consecuencia.
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