Organização do Trabalho

ORGANIZAÇÃO COM CULTURA

ORGANIZAÇÃO COMO CÉREBRO

PROCESSOS CONTÍNUO E
INTERMITENTE/BATELADA
 Organizações como cultura

 O sociólogo francês Emile Durkheim mostrou que o

desenvolvimento das sociedades organizacionais trouxe
também uma “desintegração dos padrões tradicionais de
ordem social, em terno de ideais comuns, crenças e valores
dando lugar a padrões mais fragmentados e diferenciados
de crença e prática baseada na estrutura ocupacional da
nova sociedade”.

 Cria-se a ideia de Sociedade Industrial, Sociedade Global,

Identidade Organizacional que permite vincular alguns
preceitos organizacionais mais gerais à vida cotidiana.
 Organização como cultura

Crenças e valores Tradicionais

 Ajuda mútua
 Família Novas crenças e valores
(grupos/coletividade)
 Noção distinta de tempo  Individualismo
 Mais trabalho e pouca  Carreira Profissional
especialização  “Time is money”
 Mais Conhecimento
 Maior especialização
 Organização como cultura

 Traços culturais do Japão:

 Proteção do empregado (lembrando os campos de arroz)

 Subserviência (Samurai)
 Seu sucesso é servir dentro do sistema e não obter sucesso sozinho
(status pessoal)

 Exemplo: trabalhadores da Honda que consertam para-brisa dos

veículos ao longo do caminho para casa ou para o trabalho

 A visão Cultural sob a perspectiva Americana:

“O desempenho industrial e econômico é normalmente entendido como

um tipo de jogo. A orientação geral em muitas organizações é jogar o jogo
para valer: colocar objetivos, esclarecer responsabilidades e ‘chutar o
traseiro’, ou recompensar o sucesso, pródiga e visivelmente”
 Organização como cultura

 As organizações são mini sociedades;

 Pode haver: grupos bem integrados; grupos “prepotentes” (somos os
melhores); ou grupos divididos

 Para se entender a cultura e subculturas da organização basta a

observação (influência da Antropologia, Sociologia na Teoria
Organizacional)

 Agimos conforme padrões de comportamento não escritos (Durkheim)

 Da mesma forma, as organizações pautam sua rotina por esses

padrões de comportamento (Regras não perceptíveis – coerção do
grupo  Escola de Relações Humanas)
 Organização como cultura

 Cultura Organizacional

 Significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma

organização das demais

 Dá direcionamento para os principais valores a serem

considerados pela organização

 Modo institucionalizado de pensar e agir

 Normas informais e não escritas (percepção individual)

 Percepções dos dirigentes e funcionários da organização

 Reflete a mentalidade que predomina na organização (identidade)

Organizações como Cérebros

O APRENDER A
APRENDER
E O
PROCESSAMENTO
DE INFORMAÇÕES
 É possível que as organizações
sejam planejadas para serem tão
flexíveis e engenhosas como o
cérebro?
A caminho da
auto
organização
 Organizações como cérebros

Características do cérebro:

 Processamento de informações

 Construção do conhecimento
 Organizações como cérebros

• FÁCIL ADAPTAÇÃO QUANDO HÁ FALTA DE UMA DAS

PARTES

• CAPACIDADE DE ORGANIZAR E REORGANIZAR PARA

LIDAR COM AS CONTINGÊNCIAS ENFRENTADAS

• AS INFORMAÇÕES SÃO ABSORVIDAS E DISTRIBUÍDAS

A TODAS AS SUAS PARTES – TAL COMO UM
HOLOGRAMA
 Refletir sobre as exigências ambientais

Criatividade e habilidade Repensar suas ações

 Usar o cérebro como uma  Quando as circunstâncias

metáfora para a mudam, é importante que
organização, torna os elementos da
possível desenvolver a organização sejam
habilidade para realizar o capazes de questionar
processo de organização aquilo que estão fazendo e
de maneira que promova a modifiquem sua ação para
ação flexível e criativa. levar em conta novas
situações.
 O fator humano agrega valor

O CÉREBRO OFERECE UMA METÁFORA ÓBVIA

PARA A ORGANIZAÇÃO, SE A PREOCUPAÇÃO
FOR MELHORAR A CAPACIDADE DE
INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL.
 O fator humano agrega valor

O cérebro tem sido concebido como:

 Um sistema de controle (um computador complexo

que transmite informação (impulsos elétricos)

 Uma biblioteca ou banco de memória (dados)

 Um sistema de reações químicas (mensagens e

ações)
 O cérebro humano e o sistema holográfico

O que é um holograma? Holograma e Cérebro

 Uma câmera sem  Se ele se quebrar,

lentes, dispersa a qualquer das partes
informação por meio separadas pode ser usada
de raios de luzes, para reconstruir a imagem
registra num disco total.
fotográfico, conhecido
como holograma, que
pode ser iluminado
para recriar a
informação original.
 Cérebro e holograma

O ne u r o c i e n ti s t a K a r l P r i ba m a r gum e n t a q ue
o c é r e b ro f un ci on a d e aco r d o c o m p r i nc í pi o s
h o l o g r á f i c o s : qu e a m e m ó r i a é di s tr i b uí da e
p o d e s e r r e c o n s ti t uí da a p a r t i r d e qu a l qu e r
das partes do cérebro.
 Qual a contribuição dessa visão?

Permite compreender as organizações de duas formas

Será explorada a ideia de

que as organizações podem
Permite olhar para as ser concebidas para refletir
organizações como sistemas os princípios holográficos.
de processamento de
informações capazes de
aprender a aprender. Os fatores humanos como
partes do todo ganham cada
vez mais importância
 Novos olhares para a organização

Consideradas como: Se diferenciando...

Das organizações mecanicistas

onde esses sistemas são
 Sistemas de Informações altamente rotinizados

 Sistemas de Comunicação Nas organizações matriciais e

orgânicas estes sistemas são mais
temporários e fluem livremente
 Sistemas de Tomada de
As características do processamento
Decisão da informação nos permite
compreender as organizações e suas
formas organizacionais na prática.
 Habilidades Limitadas?

“As organizações nunca podem ser

perfeitamente racionais porque seus
membros têm habilidades limitadas
de processamento da informação”

(Herbert Simon)
  As pessoas agem sobre bases de
Habilidades informações incompletas a respeito de
Limitadas? possíveis cursos de ação e as suas
consequências

 São capazes de explorar somente um

limitado número de alternativas
relativas a qualquer decisão dada

 São incapazes de dar acurados valores

aos resultados

 Podem chegar a limitadas formas de

racionalidade.
 Estrutura organizacional e
limitações

“ Os limites sobre a r a c io n al id ad e
humana são i ns t it u c i o n ali z ad os na
e s t r u t u r a e m od e l os d e f un c io n a m e nt o
das nossas organizações”

(Herbert Simon)
  As organizações são vistas como tipos de
cérebros institucionalizados que
fragmentam, rotinizam e definem os
Delimitações da processos de tomada de decisão
estrutura
organizacional
 Os vários cargos, e as várias divisões
definem não somente a estrutura da
atividade do trabalho como criam a
estrutura de tomada de decisão

 Problemas especiais são colocados para

unidades como grupos de planejamento,
força tarefa e consultores, na tentativa de
simplificar e administrar a complexidade
da situação.
 Como as organizações lidam
com a complexidade e incerteza
apresentadas pelo ambiente?

Novo  Quanto maior a incerteza, mais

enfoque: difícil é programar e rotinizar a
atividade através do planejamento
prévio e da hierarquia.

 À medida que a incerteza aumenta,

as organizações encontram formas
de controlar os resultados (objetivos
e metas) em lugar de controlar
comportamentos (regras e normas).
 Uma visão de futuro

 Se a organização é, um produto ou reflexo da capacidade

de processamento da informação então novas
capacidades levarão a novas formas organizacionais

 A longo prazo , é possível ver as organizações tornarem-

se sinônimos dos sistemas de informação (tecnologia
para organizar sem grandes mudanças físicas)

 A evolução das organizações em sistemas de informações

é capaz de transformá-las estrutural e espacialmente
 Organização como
cérebro
X
Organização como
máquinas

Noções distintas de
realidades organizacionais:

• Liderança
• Aspectos motivacionais
• Consideração dos
indivíduos
A organização pensada como
• Processos
comunicativos
cérebro se distancia por completo
da visão mecanicista
 Questões levantadas pela Metáfora
do Cérebro

• As o r g a ni z aç õe s tornar-se-ão mais
i n t e l i g e nt e s ?

• E l a s i r ã o a l é m d a r a ci o nal i d ad e r e s t r i t a d as
burocracias?

• E l a s c o ns e g ui r ã o c o n s t r ui r a s h a b i l i da d e s d e
aprendizagem necessárias a esse ti p o de
organização?
 Aprender a aprender
Teoria da comunicação e aprendizagem

Comportamento auto Feedback Negativo (detecção

regulador de erro e correção automática)

 sentir, monitorar e explorar

aspectos significantes do seu
ambiente
Quatro princípios-chave
 relacionar essa informação com
dos sistemas de as normas operacionais que
comunicação e guiam o sistema
comportamental
aprendizagem
 detectar desvios dessas normas

 iniciar ação corretiva quando

são detectadas discrepâncias.
 Comunicação com o
ambiente é fundamental

Atendendo a essas 4 condições, um processo

contínuo de troca de informação é criado entre
um sistema e o seu ambiente, permitindo ao
sistema monitorar mudanças e iniciar respostas
apropriadas, operando de maneira inteligente e
auto-reguladora.
 Muitas organizações são competentes na
aprendizagem de “circuito único”

 São caracterizadas por sistemas de

informação planejados para mantê-las “em
Organizações curso” detectando e corrigindo o erro em
relação a normas, regras operacionais etc.
podem
aprender a Mais difícil é a habilidade de atingir uma
aprender? aprendizagem de “circuito duplo”

 instituindo sistemas que reveem e desafiam

normas básicas, políticas e procedimentos
operacionais em relação às mudanças que
ocorrem em seus ambientes

É preciso “olhar-se duplamente a situação”

Aprendizagem
de circuito único

Passo 1= O processo de percepção, exploração e controle do

ambiente.
Passo 2= Comparação entre a informação obtida e normas
de funcionamento.
Passo 3= Processo de iniciação de ações apropriadas.
 Aprendizagem
de circuito duplo

Passo 1= O processo de percepção, exploração e controle do

ambiente.
Passo 2= Comparação entre a informação obtida e normas de
funcionamento.
Passo 2a= Processo de questionamento da pertinência das
normas de funcionamento.
Passo 3= Processo de iniciação de ações apropriadas.
 Como evitar obstruções no processo de
aprendizagem
Evitar estruturas que bloquem a criatividade e a autonomia para
reflexão
As empresas (principalmente as
burocráticas) não encorajam os
empregados a pensar por si próprios
O próprio princípio da
responsabilidade burocrática: o
sistema que recompensa o sucesso e
pune as falhas
Existe uma defasagem entre aquilo
que as pessoas dizem e aquilo que
fazem
Enfoque organizacional orientado para a
aprendizagem:
 Encorajar e valorizar uma abertura e
flexibilidade que aceita erros e
incertezas como um aspecto inevitável
em ambientes complexos e mutáveis
 Encorajar a análise e solução de
problemas complexos que reconheça a
importância de exploração de diferentes
pontos de vista
 Evitar imposição de estruturas de ação
em ambientes organizados
(investigação)
 Saber planejar o que se quer evitar
  As contribuições à compreensão da
aprendizagem organizacional e às suas
capacidades de auto-organização.

 Organizaçõesinovadoras devem ser

planejadas como sistemas de
Pontos fortes aprendizado que colocam ênfase em
da metáfora estar abertas à investigação e a
cerebral autocrítica.

 Como a administração estratégica pode

ser planejada para facilitar o aprender a
aprender.

 Pode-se ir além da limitada

racionalidade que caracteriza muitas
organizações no presente.
 Existe um perigo de não se levar em conta
conflitos importantes entre os requisitos
da aprendizagem e auto-organização, por
um lado e das realidades de poder e
controle, por outro.

Limites da Desde que qualquer movimento no

metáfora da sentido da auto-organização deva ser
máquina acompanhado por importantes mudanças
de atitudes e valores, as realidades do
poder podem ser reforçadas pela inércia
que vem das suposições e crenças
existentes.

“Mudança de personalidade” só pode ser

alcançada durante um longo período de
tempo.
 Evento/Comunicação/Serviço

 Evento: inesperado, mudanças rápidas

 Como prever um evento?
 Trabalho humano e criativo importante

 Noção de competência se torna importante

 Conhecimentos individuais e coletivos

 Mudança na concepção de trabalho e trabalhador

 Comunicação se torna fundamental para o desenvolvimento dos

objetivos
 Interdependência, complementaridade e solidariedade das ações
 Evento/Comunicação/Serviço

 Noção de Serviço
 Muda o entendimento do que é trabalho e o que é o cliente
 Noção adotada dentro das organizações (o produto é o serviço prestado)

 Amplia a dimensão que se tem do ambiente organizacional

 Trabalhadores, fornecedores, prestadores de serviço, organizações

 Teoria dos Sistemas

 Sistema Fechado (Taylorismo – não sofre influência externa)
 Sistema Aberto (Mercado e organização enquanto construções sociais)
 Trabalho x Automação

 Processo Contínuo x Processo Intermitente

 Trabalho x Automação

 Quais implicações para o trabalho?

 Trabalho de operadores de equipamento sofre alteração
 Conteúdo do trabalho se altera
 Ritmo intenso = anormalidade/problemas
 Normalidade, trabalho= observação

 Altera-se os princípios de eficiência e produtividade

 Eficiência do trabalhador = saber lidar com situações/eventos

inesperados
 Produtividade substituída por desempenho da máquina
 Trabalho x Automação

 Trabalhador mais qualificado

 Capaz de lidar com as mudanças, deve ter conhecimento

do processo

 Perda de autonomia

 Dependência do evento para atuar já que não é o ator

principal da ação