UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO LOCAL
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN, MENCIÓN: GERENCIAL GENERAL

ACCIONES PARA LA CONFORMACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

EN LAS PYMES DEL SECTOR CONFECCIÓN DEL MUNICIPIO BARINAS,
ESTADO BARINAS, AÑO 2011.

Requisito parcial para optar al grado de Magister Scientiarum

Autora: María D. Uviedo G.

C.I. 14.341.972
Tutor: Msc. Carlos Briceño
 2

BARINAS, NOVIEMBRE DE 2011

APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, CARLOS BRICEÑO, cédula de identidad No 9.384.269, en mí carácter de tutor

del trabajo de grado titulado “Acciones para la conformación de redes empresariales
en las PYMES del sector confección del Municipio Barinas, Estado Barinas, año 2011,
presentado por el (la) ciudadano (a) MARIA D. UVIEDO G., para optar al título de
MAGISTER SCIENTIARUM EN ADMINISTRACIÓN, MENCIÓN GERENCIA
GENERAL, por medio de la presente certifico que he leído el Trabajo y consideró que
reúne las condiciones necesarias para ser defendido y evaluado por el jurado
examinador que se designe

En la ciudad de Barinas, a los dieciocho días del mes de noviembre del año 2011.

Nombre y Apellido: _______________________________

Firma de Aprobación del tutor

Fecha de entrega: ______________________

 3

AGRADECIMIENTO

A mi Dios Todo poderoso por darnos el don de la vida, sabiduría y fuerza para seguir.

A la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel

Zamora”, por ser nuestra casa de estudio.

Al tutor: MSC. Carlos Briceño, quien con su paciencia, amistad y valiosa colaboración
en la realización de esta investigación.

A mis padres, hermana, amigos y demás personas que de una y otra manera
contribuyeron con el logro de esta meta.

A los pequeños y medianos empresarios del sector confección del municipio Barinas,
Estado Barinas, por suministrar la información requerida para esta investigación.
 4

INDICE

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS ………………………………………. vi

RESUMEN ……………………………………………………………….. xi
INTRODUCCIÓN ………………………………………………………... 1
CAPITULO I. EL PROBLEMA …………………………………………. 3
1.1. Planteamiento y Formulación del Problema ………………………… 3
1.2. Objetivos de la Investigación ………………………………………... 9
1.2.1. Objetivo General ………………………………………………….. 9
1.2.2. Objetivos Específicos …………………………………………….. 9
1.3. Justificación de la Investigación ……………………………………... 9
1.4. Alcances y Delimitación ……………………………………………... 11
CAPITULO II. MARCO TEORICO ……………………………………... 13
2.1. Antecedentes de la Investigación ……………………………………. 13
2.2. Bases teóricas ………………………………………………………... 20
2.2.1. Administración Estratégica ………………………………… 20
2.2.2. Estrategia de Cooperación y Asociatividad ………………... 22
2.2.3. Redes Empresariales ……………………………………….. 34
2.2.4. Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) ………………... 47
2.3. Bases Legales ………………………………………………………... 61
2.4. Definición de Términos ……………………………………………… 63
2.5. Sistema de Variables ………………………………………………… 66
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO …………………………... 69
3.1. Tipo de Investigación ………………………………………………... 69
3.2. Diseño de la investigación …………………………………………… 70
3.3. Población y Muestra …………………………………………………. 71
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ………………….. 73
3.5. Validez y Confiabilidad ……………………………………………… 74
 5

CAPITULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

76
RESULTADOS …………………………………………………………...
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………… 121
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………… 127
ANEXOS …………………………………………………………………. 133
Anexo A. Cuestionario …………………………………………………… 133
Anexo B. Actas de Validación …………………………………………… 139
Anexo C. Matriz de medición de actitud hacia la asociatividad …………. 142
Anexo D. Calculo de fiabilidad del instrumento …………………………. 143
 6

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS

1 Factores a evaluar la empresa en las estrategias de cooperación 25

2 Diferencias entre cooperación y asociatividad 33
3 Operacionalización de las variables 68
4 Pymes del sector confección del municipio Barinas, Estado
Barinas 72
5 Elaboración de planes estratégicos con la participación de los
trabajadores 77
6 Elaboración de presupuestos por las áreas funcionales de la
empresa 78
7 Existencia de manuales para la orientación de los trabajadores 79
8 Centralización de la toma de decisiones 81
9 Estudios de mercado para determinar el gusto de los
consumidores 82
10 Competitividad de los precios de los productos 83
11 Publicidad y promoción de los productos de la empresa 84
12 Inducción y capacitación del personal de la empresa 85
13 Evaluación de desempeño de los trabajadores 86
14 Contratación de proveedores para garantizar la materia prima 88
15 Controles de calidad en la fabricación de prendas de vestir 89
16 Mantenimiento preventivo en las maquinarias y equipos 90
17 Rechazo de pedidos de clientes por capacidad instalada
insuficiente 91
 7

18 Satisfacción de los niveles de producción en comparación con

la capacidad instalada 92
19 La asociatividad mejora la posición de mercado de las empresas
93
20 La asociatividad permite compartir riesgos y costos de nuevos
productos 94
21 La asociatividad genera mayores beneficios que al trabajar
individualmente 96
22 La asociatividad mejora el poder de compra de maquinaria y
equipos 97
23 Una red empresarial genera ventajas para negociar con los
proveedores 98
24 La red empresarial incrementa la producción por acuerdos de
distribución de nuevos mercados 99
25 La red empresarial permite la compra de materia prima a precio
más bajos 101
26 Conformación de una red empresarial con empresas del mismo
ramo 102
27 Tamaño de una red empresarial con empresas del mismo ramo 103
28 Conformación de una red empresarial con empresas que
suministran materia prima y comercializadoras 105
29 Empresas de servicios especializados para conformar red
vertical 106
30 Proveedor exclusivo de productos para un cliente específico 107
31 Conformación de una red empresarial con organismos del sector
público. 108
32 Participación de una red empresarial para tener ventajas
comparativas 109
33 Conformación de una red empresarial para incursionar en
nuevos mercados 110
 8

34 Propósito de las pymes para la conformación de una red

horizontal 111
35 Valores indispensables para el funcionamiento idóneo de la red 112
36 Barreras para la conformación de una red empresarial 114
37 Formas para la promoción y coordinación de una red
empresarial 115
38 Colaboración de un ente externo para la promoción y
coordinación de una red empresarial 116
39 Acceso a las instalaciones por pequeños y medianos
empresarios del mismo ramo 117
40 Intercambio de información con empresas del mismo ramo 118
41 Costos monetarios para la conformación de una red empresarial
119

FIGURAS

1 El proceso de administración estratégica 21

2 Clasificación de los acuerdos horizontales 27
3 Tipos de acuerdos cooperativos verticales 29
4 Relación entre redes empresariales, clusters y proyectos de
desarrollo industrial 32
5 Funcionamiento de una red empresarial 41
6 Esquema de una red horizontal 43
7 Clasificación de redes horizontales 43
8 Esquema de redes verticales 44
9 Elaboración de planes estratégicos con la participación de los
trabajadores 77
10 Elaboración de presupuestos por las áreas funcionales de la
empresa 78
 9

11 Existencia de manuales para la orientación de los trabajadores 80

12 Centralización de la toma de decisiones 81
13 Estudios de mercado para determinar el gusto de los
consumidores 82
14 Competitividad de los precios de los productos 83
15 Publicidad y promoción de los productos de la empresa 84
16 Inducción y capacitación del personal de la empresa 85
17 Evaluación de desempeño de los trabajadores 87
18 Contratación de proveedores para garantizar la materia prima 88
19 Controles de calidad en la fabricación de prendas de vestir 89
20 Mantenimiento preventivo en las maquinarias y equipos 90
21 Rechazo de pedidos de clientes por capacidad instalada
insuficiente 91
22 Satisfacción de los niveles de producción en comparación con
la capacidad instalada 92
23 La asociatividad mejora la posición de mercado de las empresas
93
24 La asociatividad permite compartir riesgos y costos de nuevos
productos 95
25 La asociatividad genera mayores beneficios que al trabajar
individualmente 96
26 La asociatividad mejora el poder de compra de maquinaria y
equipos 97
27 Una red empresarial genera ventajas para negociar con los
proveedores 99
28 La red empresarial incrementa la producción por acuerdos de
distribución de nuevos mercados 100
29 La red empresarial permite la compra de materia prima a precio
más bajos 101
 10

30 Conformación de una red empresarial con empresas del mismo

ramo 102
31 Tamaño de una red empresarial con empresas del mismo ramo 104
32 Conformación de una red empresarial con empresas que
suministran materia prima y comercializadoras 105
33 Empresas de servicios especializados para conformar red
vertical 106
34 Proveedor exclusivo de productos para un cliente específico 107
35 Conformación de una red empresarial con organismos del sector
público. 108
36 Participación de una red empresarial para tener ventajas
comparativas 109
37 Conformación de una red empresarial para incursionar en
nuevos mercados 110
38 Propósito de las pymes para la conformación de una red
horizontal 111
39 Valores indispensables para el funcionamiento idóneo de la red 113
40 Barreras para la conformación de una red empresarial 114
41 Formas para la promoción y coordinación de una red
empresarial 115
42 Colaboración de un ente externo para la promoción y
coordinación de una red empresarial 117
43 Acceso a las instalaciones por pequeños y medianos
empresarios del mismo ramo 118
44 Intercambio de información con empresas del mismo ramo 119
45 Costos monetarios para la conformación de una red empresarial
120
 11

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO LOCAL
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN, MENCIÓN: GERENCIAL GENERAL

ACCIONES PARA LA CONFORMACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

EN LAS PYMES DEL SECTOR CONFECCIÓN DEL MUNICIPIO BARINAS,
ESTADO BARINAS, AÑO 2011.

Autora: María D. Uviedo G.

C.I. 14.341.972
Tutor: Msc. Carlos A. Briceño

RESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar acciones para la
conformación de redes empresariales en las pymes del sector confección del municipio
Barinas, Estado Barinas. La investigación es de tipo descriptiva con un diseño de
campo, la población estuvo conformada por 36 pymes. Como técnica de recolección
de datos se utilizó la encuesta y como instrumento el cuestionario con 37 preguntas
cerradas. El instrumento fue validado a través del juicio de expertos y su confiabilidad
se determinó a través del método alfa de Cronback indicando una confiabilidad de 0.77.
Los resultados obtenidos arrojaron que las pymes en el ámbito gerencial y
organizacional presentan debilidades, en su mayoría no realizan planes estratégicos ni
tienen manuales; en las actividades operacionales, no realizan estudios de mercado,
tienen precios competitivos, con cierta regularidad realizan actividades de publicidad,
efectúan actividades de inducción, capacitación y evaluación de desempeño al
personal; en materia de producción tienen controles de calidad antes durante y después
del proceso productivo, realizan mantenimientos preventivos de las maquinarias y
consideran satisfactorio el nivel producción. En materia de redes empresariales, tienen
un actitud favorable hacia la asociatividad, las barreras a eliminar para conformar la
red son la falta de confianza y el temor por incumplimiento de compromisos; señalaron
como valores indispensables para su funcionamiento la confianza, la responsabilidad y
el compromiso; los tipos de redes que están dispuesto a conformar: una red horizontal
con menos de 5 hasta un máximo de diez integrantes para la compra de materia prima
e incursionar en nuevos mercados; una red vertical con empresas especializadas en el
mantenimiento de las maquinarias y agencias de publicidad y mercadeo. Tienen la
disposición de asumir costos monetarios y no monetarios y reconocen la necesidad de
una unidad articuladora que colabore en la creación de la red.
 12

Palabras claves: Redes empresariales, pymes, asociatividad, red horizontal, red

vertical, unidad articuladora.
INTRODUCCIÓN

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES), son organizaciones que realizan una
actividad económica para la obtención de excedentes que recompensan el sacrificio de
recursos efectuados por los propietarios. Estas unidades económicas son consideradas
importantes para el desarrollo económico e industrial de un país, por la cantidad de
pymes existentes, por ser generadoras de empleo y contribuir al crecimiento económico
de una determinada localidad.
Por ser las pymes unidades económicas relevantes para el desarrollo local es
necesario que los entes competentes apliquen una serie de políticas, mecanismos o
estrategias que contribuyan a eliminar sus debilidades, atacar las amenazas y
aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.
Una de las estrategias de crecimiento empresarial utilizado por las grandes
empresas, son los acuerdos de integración horizontal y vertical, mejor conocida como
alianzas estratégicas. Dicha estrategia consiste en cooperar, compartir recursos
tangibles e intangibles y trabajar en conjunto para el logro del objetivo previamente
establecido. Este modelo organizacional o de acción empresarial fue extrapolado (con
ciertas variaciones), a las pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica bajo el
nombre de redes empresariales, con experiencias exitosas en distintos países
latinoamericanos.
Las redes empresariales, son un modelo asociativo que tiene por objeto la
cooperación de sus miembros para resolver problemas comunes, adaptarse o sobrevivir
al ambiente competitivo y globalizado, manteniendo su independencia jurídica.
Bajo esta premisa, se realizó una investigación que tuvo por objeto determinar las
acciones necesarias para la conformación de redes empresariales en las pymes del
sector confección del municipio Barinas, estado Barinas, año 2011. En tal sentido, se
diagnosticó la situación actual en el área gerencial, organizacional y operacional de las
mismas y se determinó el interés de participación de los pequeños y medianos
empresarios del sector en la constitución de redes empresariales.
 13

El estudio adoptó un diseño de campo, de tipo descriptivo, los datos se obtuvieron

directamente de los sujetos observados, quienes conforman un universo de treinta y
seis (36) pymes.
Metodológicamente la investigación quedó estructurada de la manera siguiente:
Capítulo I: Planteamiento del problema, objetivos de la investigación, justificación
de la investigación y los alcances y delimitación.
Capítulo II. Marco teórico, constituido por los antecedentes de la investigación,
dado por los trabajos realizados sobre el tema objeto de estudio; bases teóricas que
constituyen el referencial teórico que soporta el problema; bases legales, que forman el
soporte jurídico de la investigación; definición de términos básicos y las variables de
investigación.
Capitulo III. Marco metodológico, incluye el tipo de investigación, diseño de la
investigación, población, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez del
instrumento.
Capitulo IV. Se presenta el análisis e interpretación de los resultados.
Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se presentan las referencias bibliográficas y los anexos.
 14

CAPITULO I

1. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Con la apertura comercial a nivel mundial, el ambiente general y específico de las

empresas ha cambiado. En el ambiente general, la variable económica y tecnológica
tiene impacto en el funcionamiento de las empresas, las organizaciones sienten la
necesidad de adquirir nuevas tecnologías porque la competencia crea nuevos productos
y procesos que le genera ventajas competitivas, colocándolas en una posición superior
a las demás empresas. En el caso del ambiente específico, la apertura comercial trae
consigo nuevos competidores, quienes ofrecen productos a mejores precios, asimismo
los gustos y preferencias de los clientes varían al observar en el mercado una diversidad
de productos que satisfacen una misma necesidad.

Es decir, el entorno empresarial está en constante cambio, brindando oportunidades

y amenazas que deben ser estudiadas por las empresas para elaborar su plan estratégico.
Adicionalmente, las organizaciones deben modificar su forma de operar e incluso su
diseño organizacional para adaptarse al nuevo contexto.

Una estrategia que ha sido utilizada en los últimos años por las empresas para
mitigar los efectos de la internacionalización o para aprovechar las oportunidades que
brinda el entorno actual son las alianzas estratégicas. Las empresas en todos los tipos
de industria y en todas partes del mundo han formado alianzas estratégicas y sociedades
para complementar sus propias iniciativas y fortalecer su competitividad en los
mercados nacionales e internacionales (Thompson y Strickland, 2004).

Las alianzas estratégicas, son acuerdos de cooperación entre empresas, donde se

comparten recursos de distinta índole, generalmente para lograr ventajas competitivas.
Es una estrategia que las grandes empresas están utilizando para tener
 15

presencia en distintos mercados, establecer una posición atractiva entre los líderes del
mercado global, desarrollar nuevos productos con mayor rapidez, lograr mejor calidad
a costos inferiores o para la adquisición de más recursos y pericia que serán utilizadas
para aprovechar oportunidades en nuevos mercados. Incluso las alianzas entre
empresas se ha convertido en una estrategia necesaria en industrias donde los nuevos
adelantos tecnológicos se presentan a ritmo vertiginoso y donde los avances
tecnológicos se extienden y afectan a otras empresas. Por tanto, las empresas
consideran fundamental establecer relaciones de cooperación con otras empresas para
mantenerse a la vanguardia de la tecnología y desempeño de los productos.

Con las estrategias de cooperación las grandes empresas han incrementado su

participación en mercados nacionales y foráneos, convirtiéndose más competitivos
frente a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que funcionan en los mercados
locales. Ante esta situación, López (2003), indica que para poder operar las pequeñas
y medianas empresas en las nuevas condiciones económicas y comerciales que
predomina en la mayoría de los países de América Latina, deben lograr obtener lo
siguiente: contar con proveedores que ofrezcan la materia prima a buen precio, tener
acceso al financiamiento, comprar tecnología, elaborar productos y servicios de buena
calidad, mejorar el servicio al cliente, perfeccionar su gestión empresarial, fabricar
productos altamente diferenciados para obtener beneficios adicionales del mercado que
el consumidor global está dispuesto a entregar.

Al respecto, Narváez, Fernández y Senior (2008), plantean la necesidad de

promover procesos que generen la cooperación entre las pequeñas y medianas
empresas, con el fin de mejorar la competitividad de los sectores empresariales locales
frente a las empresas trasnacionales y de esta manera lograr la permanencia de las
unidades económicas de la localidad.

Al lograr mejoras en las pequeñas y medianas empresas de la localidad no sólo se

beneficiarían los propietarios del negocio sino también los empleados, los clientes y la
sociedad en general pues tiene incidencia en el desarrollo local.
 16

Los citados autores consideran que para lograr el desarrollo local se deben priorizar
acciones colectivas sobre las individuales a través de la conformación de redes que
promuevan la dinamización empresarial, el estímulo a las innovaciones y la utilización
de todo el potencial de desarrollo disponible en el territorio.

Desde la perspectiva de desarrollo local, la conformación de redes entre pequeñas y

medianas empresas especializadas en la fabricación de un producto, permite el
intercambio de recursos e información, promueve procesos de aprendizaje que propicia
la innovación, el surgimiento de economía de escala y por ende la reducción de costos
de producción.

El crecimiento de las pymes redunda en el progreso de la economía local, las

empresas trabajando en conjunto pueden crear condiciones para satisfacer al cliente,
ofrecer productos de calidad y a un menor costo, cumplir con los proveedores, mejorar
las remuneraciones de sus trabajadores y aportar en mayor medida a cubrir el gasto
público mediante el pago de impuestos.

Dada las condiciones del entorno, los cambios que las pequeñas y medianas
empresas deben realizar para mantenerse y crecer en el mercado altamente competitivo
y la importancia de las pequeñas y medianas empresas para el desarrollo económico
local, las autoridades gubernamentales de la mayoría de los países de América Latina
tomaron un conjunto de medidas para contribuir a superar las debilidades de las
pequeñas y medianas industrias, “caracterizadas por hacer énfasis en la promoción de
esfuerzos colectivos más que de iniciativas netamente individuales” (Vera y Romero,
2003).

En diversos países de América Latina, el Estado conjuntamente con el sector privado

ejecutó una serie de Proyectos de Integración Productiva, donde se utilizó la
asociatividad como mecanismo para mejorar la competitividad de las pequeñas y
medianas empresas en diversos sectores económicos, que abarcó desde la producción
agrícola, sectores manufactureros, industrias extractivas, artesanía y tecnologías de
información y comunicación.
 17

Los Proyectos de Integración Productiva, se dividió en tres estrategias a mencionar:

conformación de redes empresariales entre empresas de un mismo sector y una misma
localidad, mejorar la competitividad de los clusters y desarrollar los sistemas
productivos territoriales.

Los resultados obtenidos con los Proyectos de Integración Productiva fueron

estudiados por Dini, Ferraro y Gasaly en el año 2007, dichos autores señalan resultados
exitosos en materia de innovación, acciones colectivas y accesos a mercados.

En materia de innovación, se realizaron cambios significativos en la actitud de los

empresarios hacia la asociatividad mediante la generación de confianza recíproca,
creación de redes institucionales de apoyo y de instancias de coordinación
interinstitucional, unificación de los procedimientos y técnicas productivas por
dedicarse a la venta en conjunto de la producción, el desarrollo de habilidades y de
relaciones comerciales de las empresas participantes en los Proyectos de Integración
productiva, generación de nuevos productos y la introducción de nuevas tendencias de
la moda en los productos manufactureros.

En el área de acciones colectivas y acceso a mercado, se logró descuentos por la

compra de grandes cantidades de materia prima negociados en forma conjunta por
grupos de empresas; reducción de costos para la realización de iniciativas de promoción
comercial conjuntas tales como participación en ferias, estudios de mercado,
promoción de la imagen de los productos locales, producción de catálogos y folletos;
instalación de puntos de ventas común, formación de empresas comercializadoras,
presentación de ofertas en licitaciones; penetración de mercados más exigentes
mediante convenios con clientes industriales que aseguren parte de la venta de la
producción.

En el caso específico de la República Bolivariana de Venezuela, el Estado tomó un

conjunto de medidas para promocionar el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.
En el ámbito legal, se modificó la ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria del año 2001, entre otras reformas se incorpora un artículo donde se
 18

especifica que el Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de

economía comunal promoverá la adopción de redes asociativas. Es decir, el Estado
venezolano considera las estrategias de cooperación una alternativa viable para el
crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, señalando como medidas de
promoción la especialización en las distintas fases del proceso productivo para fabricar
en gran escala, la comercialización conjunta de los productos de la pequeña y mediana
industria, entre otras. Asimismo, el Estado venezolano contempla como plan de acción
para fomentar la cooperación: el establecimiento de redes socioproductivas que
permitan la integración, articulación y enlace entre ellas y las empresas de producción
social; completar eslabones faltantes e interrupciones en cadenas productivas; generar
una estructura de circuitos en red que permita desarrollar la economía de escala,
potenciando el desarrollo endógeno e incluso se plantea la creación de redes bilaterales
y multilaterales que permitan fortalecer estas unidades de producción en los países que
participan en el acuerdo marco del proceso de integración latinoamericana y caribeña.

En este orden de ideas, Cervilla y Lorenzo (2007), plantean que las pymes en
Venezuela pueden crecer al apalancarse con redes de cooperación. En tal sentido, la
ausencia de redes empresariales en las pequeñas y medianas empresas provoca
ineficiencia, menor flexibilidad operativa y poca rentabilidad.

Las redes empresariales son alianzas estratégicas de largo plazo entre un grupo de
empresa que cooperan para resolver problemas comunes y alcanzar la competitividad.
Con este modelo empresarial, las pequeñas y medianas empresas venezolanas pudiesen
adquirir las condiciones para actuar en un entorno cada día más exigente.

A nivel local, en consonancia con los lineamientos del gobierno nacional, el Instituto
Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (INAPYMI) ha realizado
una serie de actividades para promocionar la conformación de redes en los sectores
agroalimentario, construcción, textil y calzado, con el propósito de reimpulsar,
promover y fortalecer el sector de la pequeña y mediana industria a través de la
 19

ejecución de estrategias destinadas a mejorar la productividad, calidad, intercambio y

distribución de los bienes producidos.

En el caso particular, de las pymes del sector confección del municipio Barinas
Estado Barinas, información obtenida al aplicar un cuestionario en una muestra piloto,
se encontró lo siguiente:

 Insuficiente tecnología de punta para mejorar la calidad del producto.

 Las maquinarias y equipos están deteriorados y los repuestos son muy costosos
y provienen del exterior.
 No poseen los recursos para reemplazar la maquinaria y equipo.
 Escasa tecnología de información y comunicación y si las tienen no les dan el
uso apropiado.
 Poca accesibilidad a la banca privada y el Estado los ha financiado muy poco.
 El personal se resiste al cambio.
 Dificultad para adquirir la materia prima, los proveedores generalmente son de
Colombia y con la devaluación del Bolívar frente al peso ocasiona costos
elevados.
 No se evidenció alguna iniciativa en función a la conformación de redes de
cooperación o agrupaciones empresariales en torno asociaciones para compra,
mercadeo o producción.

En este sentido, la investigación que se plantea tiene como propósito responder a las
siguientes interrogantes:

¿Cuál es la situación actual de las pymes del sector confección del municipio
Barinas Estado Barinas, año 2011?

¿Estarían dispuestos los propietarios de las pymes del sector confección del
municipio Barinas a participar en la conformación de redes empresariales?
 20

¿Qué acciones deben realizar los pequeños y medianos empresarios del sector
confección del municipio Barinas para conformar las redes empresariales?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo General:

Determinar acciones para la conformación de redes empresariales en las pymes del

sector confección del municipio Barinas Estado Barinas.

1.2.2 Objetivos Específicos:

 Diagnosticar la situación actual de las pymes del sector confección del

municipio Barinas, en el año 2011.
 Determinar el interés de participación de los pequeños y medianos empresarios
del sector confección del municipio Barinas hacia la conformación de redes
empresariales.
 Precisar las acciones necesarias para la conformación de redes empresariales en
las pymes del sector confección del municipio Barinas.

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Las pequeñas y medianas empresas del sector confección juegan un papel

importante en la economía de la región barinesa, pues son unidades que dinamizan el
aparato productivo, generan puestos de empleos y satisfacen las necesidades de vestido
de la población.

Estas empresas presentan debilidades de tipo productivo – administrativo que

afectan negativamente los resultados económicos. Al mismo tiempo, en el entorno hay
factores que condicionan la actuación de las pymes en un mercado altamente
competitivo.
 21

Un elemento del entorno, quizás el más importante, para fomentar el desarrollo de

las pequeñas y medianas empresas son las entidades gubernamentales, ya que activan
la política económica e industrial establecida en el Plan de Desarrollo Económico del
país. En este sentido, en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001-
2007, las pymes fueron consideradas por el estado venezolano factor clave para lograr
el equilibrio económico. Se cita un fragmento:

“(…) Permitan el desarrollo de una poderosa economía social,

conformadas por microempresas, nuevas formas cooperativas, pequeñas y
medianas empresas, entre otras, las cuales se consideran como un subsector
estratégico de la repotenciación de las cadenas productivas aguas abajo.
Para tal fin, su organización será establecida a través de redes, motivando
así la recuperación y expansión de las PYMES” (República Bolivariana de
Venezuela, 2001:22).

Sin embargo, obedeciendo al nuevo modelo productivo socialista, en el Plan de

Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 – 2013, está claramente señalado el
énfasis que hará el gobierno para fomentar la creación de las Empresas de Producción
Social. Es decir, que las pequeñas y medianas empresas con la envestidura de
sociedades mercantiles tendrán que trabajar conjuntamente con las empresas de
producción social para percibir incentivos o fungir como proveedores de las empresas
públicas.

Dada esta situación, los pequeños y medianos empresarios deben tomar iniciativas
para solucionar su condición económica, considerando como posible alternativa la
asociación mediante la conformación de redes empresariales con proveedores, clientes
o empresas del mismo sector económico; de tal manera de construir un frente para
atacar las debilidades y aprovechar las oportunidades que brinda el mercado local y
nacional.

Por tanto, la presente investigación se justifica porque permitirá diagnosticar la

situación actual de las pymes del sector confección del municipio Barinas, cuya
información servirá de insumo para priorizar las necesidades de este sector; se
determinará la participación de los pequeños y medianos empresarios del sector
 22

confección del municipio Barinas en la conformación de redes empresariales,

información necesaria para establecer las acciones que conduzcan la conformación de
las mismas. Además, esta investigación puede aportar suficiente información para
detectar las debilidades que deben ser atacadas y las fortalezas que pueden ser
aprovechadas para obtener ventajas competitivas de manera individual o en conjunto.

Por otra parte, la revisión de información científica y empírica para desarrollar los
aspectos conceptuales define la importancia teórica de la investigación, ya que toda
información que se recopila puede servir de guía para la elaboración de investigaciones
concernientes al tema.

También se puede señalar que la realización de esta investigación sea el punto de

partida para establecer vínculos entre la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora y las pymes del sector confección del municipio
Barinas; el diagnóstico de las empresas objeto de estudio arrojará información que
servirá para diseñar y dictar cursos con el fin de colaborar en el mejoramiento de las
empresas y siendo más ambicioso, a futuro la universidad podría actuar como órgano
articulador de las redes empresariales.

1.4. ALCANCES Y DELIMITACIÓN

Con esta investigación, la autora pretende examinar a nivel gerencial,

organizacional y operacional a las pequeñas y medianas empresas del sector confección
del municipio Barinas y determinar la participación que tendrán los propietarios de las
pymes antes señaladas en la conformación de redes; información útil para proponer
acciones para la respectiva creación de las redes empresariales.

Para Bavaresco (2001), la delimitación consiste en “establecer indicaciones sobre

dónde y que época se va concretar la investigación” (p.49), se refiere a ubicar en el
espacio y en el tiempo el tema objeto de estudio. Las acciones para la conformación de
redes empresariales se circunscriben en treinta y seis (36) pequeñas y medianas
 23

empresas registradas en el Servicio Autónomo Municipal de Administración Tributaria

(SAMAT) del municipio Barinas, pertenecientes al sector confección, durante el año
2011.
 24

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO

En este apartado se describirá los elementos teóricos planteados por diferentes

autores con respecto al objeto de estudio, pues sirven de sustento para la investigación.
Hernández, Fernández y Baptista, (2003), indican que el marco teórico sirve para
orientar sobre cómo habrá de realizarse la investigación y provee un marco de
referencia para interpretar los resultados del estudio. Es decir, con la revisión de
investigaciones realizadas por otros autores, se obtiene una idea de la forma en que ha
sido abordado el tema, las técnicas de recolección de datos, los sujetos de estudios, el
diseño y tipo de investigación. Por otro lado, las bases teóricas suministran suficiente
información para comprender los resultados a obtener en esta investigación.

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Barreto y García (2005), llevaron a cabo una investigación denominada “Modelo

asociativo para el mejoramiento de la competitividad de la pequeña y mediana empresa
del sector confección”. El objetivo de este trabajo fue proponer un modelo asociativo
para el mejoramiento del nivel competitivo de las pequeñas y medianas empresas
(PYME’s) del sector confección del Estado Lara, Venezuela, agrupadas en la
Asociación de Confeccionistas Textiles del Estado Lara, ACTEL. La investigación se
orientó por la modalidad de proyecto especial sustentado en investigación documental
y de campo de carácter descriptivo. La población objeto de estudio estuvo conformada
por treinta y tres (33) empresas agrupadas en ACTEL. Para el logro del objetivo
propuesto, se realizó un diagnóstico del entorno e intorno de las pymes del sector
confección agrupadas en ACTEL, luego se definieron los elementos del modelo
asociativo para su posterior diseño. Como resultados obtuvieron los siguientes:
Disposición de las pymes objeto de estudio de trabajar en proyectos
 25

asociativos, necesidad de mejoramiento del nivel competitivo de las empresas para su

sobrevivencia en un ambiente empresarial de marcada competencia. En vista de los
resultados, proponen la asociatividad como herramienta colectiva para incrementar el
nivel competitivo y se operacionalizó en siete pasos interrelacionados: Identificación
de la modalidad asociativa, promoción y selección, construcción de la confianza,
apadrinamiento de empresas, desarrollo de acciones de ajuste, diseño del proyecto
estratégico asociativo y la autogestión.

En esta investigación, se aprecia la necesidad que tienen las pequeñas y medianas

empresas, objeto del estudio, de cooperar entre ellas para lograr competitividad en el
mercado en que actúan. Así mismo, se detectó la disponibilidad que tienen los
propietarios de las pymes de participar en estrategias de cooperación.

Arias, Catacora, Cossio, Loaysa y Paredes (2006), realizaron una investigación

titulada “Propuesta de red empresarial para los pequeños y medianos joyeros de plata
de Lima Metropolitana”. Dicha investigación tuvo por objeto desarrollar un análisis del
sector joyería de plata que permita formular una estrategia para las pequeñas y
medianas empresas de joyería de plata Lima Metropolitana, orientada a mejorar las
oportunidades de desarrollo competitivo y con ello lograr una oferta exportable de alto
valor agregado que pueda ser colocada de manera directa en el mercado internacional,
logrando así la competitividad del sector. Dicha investigación, tuvo un diseño de tipo
no experimental transeccional, con un enfoque cualitativo y un alcance exploratorio.
La metodología de trabajo empleada se basó, por un lado en el análisis documental de
la teoría de redes y de diferentes proyectos de redes empresariales en el mundo y por
otro lado, realizaron una investigación bajo un análisis exploratorio cualitativo simple
que consistió en la aplicación de una encuesta para analizar la predisposición de los
pequeños y medianos joyeros de plata de Lima Metropolitana para asociarse. La
población objetivo del presente estudio estuvo conformada por 1941 pymes de la cual
se tomó una muestra estratificada por distritos de 69 pequeños y medianos joyeros de
plata de Lima metropolitana debidamente registrados como contribuyentes en la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. Una vez evaluado el
 26

ambiente externo e interno de las unidades objeto de estudio, los investigadores

proponen: 1) la formación de una red empresarial horizontal que relaciona a un grupo
de productores entre 5 y 20 de pequeñas y medianas empresas con la finalidad de
incrementar la producción, introducir tecnología en el proceso de fabricación y
desarrollar una oferta de productos para exportar a los Estados Unidos, 2) Formar una
red vertical entre productores y empresas proveedoras del material y de servicios
complementarios, para la distribución y comercialización de los productos que fabrican
las pequeñas y medianas empresas de joyería de plata.

En este caso, es importante resaltar que las pymes deben cumplir con ciertos
requerimientos para ser consideradas en proyectos asociativos, más aún cuando el
modelo asociativo tiene por objeto la exportación de sus productos. Se observa en la
investigación, que la población objeto de estudio era de 1941 pymes de los cuales sólo
se consideran entre 5 y 20 productores para la conformación de una red horizontal.

Guillen (2007), efectuó una investigación denominada “Las redes empresariales

como una alternativa para las pequeñas y medianas empresas del sector plástico en el
estado Lara”. Esta investigación tuvo como propósito diagnosticar la utilización de
modelos de redes empresariales como estrategia del desarrollo gerencial de las pymes
del sector plástico del estado Lara. Es una investigación descriptiva con diseño de
campo, la población estuvo constituida por 16 empresas; por ser una población pequeña
se trabajó con la totalidad de los elementos. Obtuvo como conclusiones las siguientes:
las características de las pequeñas y medianas empresas del sector plástico ubicadas en
el estado Lara coinciden con las apreciaciones de diversos autores dedicados al estudio
de las pymes, solo el 50 % de las empresas objeto de estudio son susceptibles de adoptar
estilos de redes empresariales como una alternativa para mejorar la relación riesgo-
costo-beneficio. Por último, indica la presencia de las estrategias cooperativas o
alianzas de cuasi-integración vertical e integración de estándares, también se destaca
los colectivos aglomerados y orgánicos. Dichos acuerdos entre las pymes del sector
plástico del estado Lara se hacen para compartir información con otras empresas como
alternativa para enfrentar proveedores únicos y para fijar estándares de fabricación. El
 27

investigador recomienda implementar procesos de capacitación gerencial a fin de

desarrollar competencias conducentes a la formulación de estrategias colectivas a los
niveles funcional, de negocio y corporativo, fortaleciendo de esta manera relaciones
conjuntas con los clientes y proveedores.

Bonomie y Romero (2007), en el marco del proyecto de investigación Redes

empresariales como estrategia de cooperación en el sector avícola del Estado Zulia,
Venezuela, se formularon como objetivo analizar las redes empresariales como
estrategia de cooperación entre proveedores y distribuidores en el sector avícola del
estado Zulia, Venezuela. La investigación es de tipo descriptivo, para la selección de
las unidades de análisis se seleccionaron las empresas del sector avícola que asumen
las redes como estrategia de cooperación, de las cuales se eligió tres empresas avícolas
de la región zuliana que aplican dicha estrategia. Para la recolección de la información
se diseñó un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas que fue sometido a la
validación de cinco expertos en el área, entre ellos, dos administradores, un contador,
un ingeniero industrial y un ingeniero agrónomo; también se utilizó entrevistas
semiestructuradas para profundizar en el tema. Como resultado de la investigación, se
determinó que en las empresas objeto de estudio existe una integración hacia atrás con
los proveedores de insumos y una integración hacia delante para garantizar tanto los
materiales necesarios en el proceso productivo como la salida de productos hasta el
consumidor final mediante redes de distribución. En dichas redes se identificaron
relaciones de pertenencia, exclusividad (redes internas) y relaciones con otras empresas
(redes externas).

Con las investigaciones de Guillen, Bonomie y Romero, realizadas en distintos

estados de nuestro país, refleja que tanto en el sector primario como en el secundario,
los productores han utilizados mecanismos de cooperación o asociación para:
incrementar su poder de negociación frente a proveedores, garantizar el abastecimiento
de materia prima, distribución de productos hasta el consumidor final y para establecer
patrones de fabricación.
 28

Cervilla de O. (2007), realizó una investigación que tiene por objeto analizar el
modelo de Asociatividad puesto en marcha por un conjunto de empresas del sector
plástico venezolano, denominada Consorcio de Plásticos Mirandinos (CORPLAMI)
con el objetivo de evaluar los beneficios y las ventajas competitivas que la participación
en proyectos de articulación productiva ha otorgado a estas organizaciones a fin de
extraer lecciones, identificar factores claves de éxito y proponer recomendaciones para
el diseño de estrategias y políticas para el desarrollo empresarial en Venezuela y en los
países de la región. Este trabajo se realizó siguiendo una metodología cualitativa, con
base en el estudio de casos, se utilizó como fuente de información las entrevistas en
profundidad llevadas a cabo al gerente general de CORPLAMI, complementándose
con documentos, presentaciones, así como un cuestionario administrado a todos los
miembros del grupo, entrevistas individuales y reuniones grupales con los gerentes
generales de las distintas empresas participantes. Con la información obtenida de los
participantes del consorcio se concluyó lo siguiente: El consorcio se inició con
acuerdos para realizar compras de insumos conjuntas, posteriormente se han efectuado
alianzas para desarrollar un plan de exportaciones, una unidad exportadora, crear un
centro de capacitación y adiestramiento y desarrollar una unidad de investigación; cada
una de las empresas que conforman el consorcio se han especializado en la fabricación
de una línea particular de productos de mayor valor agregado; la barrera principal para
la conformación de la asociación fue vencer la resistencia de la gerencia de abrir las
puertas de las instalaciones para mostrar sus procesos productivos, así como compartir
información sobre productos y clientes; entre los resultados más importantes obtenidos
con el consorcio los entrevistados destacan: generación de confianza entre los
miembros del consorcio, la asistencia técnica integral, la identificación de las mejores
prácticas a compartir, el desarrollo complementario de productos, la integración de
áreas comunes y una base de recursos para el área de mantenimiento, lo que se traduce
en un incremento de la productividad, reducción de costos, aumento de la
competitividad y un mayor potencial exportador.
 29

Con los resultados obtenidos por Cervilla al evaluar el Consorcio de Plásticos

Mirandinos (CORPLAMI), se determinó que el ingrediente principal para que la
asociatividad evolucione y permanezca en el tiempo, es la confianza que existe entre
los participantes. El consorcio inicio la cooperación con el objeto de mejorar su poder
negociación frente a proveedores, en la medida en que se fortalecieron los lazos se
logró la especialización por productos y se creó una unidad para exportar su mercancía.
En el año 2008, la mencionada autora se planteó una investigación que tuvo como
intención analizar el impacto del Programa Clusters de Empresas en Filas de Mariche,
a través de la evaluación de los beneficios que la participación en el proyecto ha
otorgado a las empresas participantes, así como el papel que ha jugado el Instituto de
Formación Empresarial (INFOEM), ente adscrito a la Universidad Metropolitana, en
el proceso, a fin de obtener información para proponer políticas y estrategias dirigidas
al desarrollo industrial en Venezuela. Al igual que la investigación antes mencionadas,
la investigación se realizó siguiendo una metodología cualitativa, con base en el estudio
de casos, la información fue recopilada mediante entrevistas realizadas a distintos
actores del sistema productivo local. Con esta investigación la autora llega a las
siguientes conclusiones: Para que la asociatividad se logre es necesario un ente que
actué como articulador y facilitador del aprendizaje institucional, para el caso de
estudio actuó como articulador el INFOEM, quien tuvo la labor de buscar e incentivar
a las empresas, ya que estás no se asociaron de manera espontánea. Dadas las
características del tejido productivo de la región y de la naturaleza de las relaciones
entre las empresas, el objetivo principal de la unidad articuladora era estimular y dirigir
el proceso de construcción de redes entre las pymes.
En esta investigación, manifiesta la importancia de un ente que actué como promotor
o articulador de modelos asociativos, ya que en casos excepcionales se da este
fenómeno de manera espontánea. Si no existe un agente profesional que impulse el
proceso de promoción y desarrollo de redes de pymes estas no se dan. Algunos actores
que pueden actuar como entes articuladores son: el gobierno, organismos
empresariales, sector privado no lucrativo y centros de educación superior.
 30

A nivel local, Molina (2009), efectúo una investigación que tuvo como propósito
proponer estrategias competitivas para las empresas del sector de la confección en la
parroquia Barinitas del Municipio Bolívar, estado Barinas. La metodología de
investigación empleada fue un diseño de campo, de tipo descriptiva. Al efectuar el
análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sector propone un
conjunto de estrategias entre las cuales se destaca, la creación de una asociación de
pequeñas empresas de la confección con el objeto de tener poder de negociación frente
a los proveedores a la hora de establecer intercambios comerciales. El autor comenta
que esta estrategia puede ser posible por la inexistencia de dominio de una empresa por
las condiciones de similitud a nivel de los costos y disponibilidad de recursos.
Con la revisión de estas investigaciones se constató que a nivel internacional,
nacional y local es necesario crear mecanismos de asociación entre los pequeños y
medianos empresarios para mejorar su competitividad o lograr participación en
mercados foráneos. Así mismo, es indispensable diseñar programas de formación
gerencial que estimulen la formulación de estrategias cooperativas.
Las asociaciones entre empresas se puede iniciar con acuerdos para realizar de
manera conjunta actividades normales de la empresa, tales como: publicidad y
mercadeo, adquisición de materia prima, formación de personal. En la medida que se
crea la confianza, los propietarios o gerentes del negocio podrán establecer convenios
que van más allá de las operaciones normales. También se destaca, la importancia de
un ente público o privado para actuar como articulador o promotor de modelos
asociativos.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1 Administración Estratégica

Según Fred (2003), “la administración estratégica, se define como el arte y la ciencia
de formular y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
 31

empresa lograr sus objetivos” (p. 4). El autor afirma que el proceso de dirección
estratégica es un enfoque sistemático, lógico y objetivo, para la toma de decisiones, en
la cual la intuición y el análisis son piezas fundamentales. También se define como “el
conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo
plazo de la organización” (Stephen y Coulter, 2005, p. 180).

En fin, la administración estratégica es una planificación de largo plazo, ofrece un

conjunto de pasos que permite a la gerencia comprender el ambiente interno y externo
en que opera la organización para luego pasar a la acción con la implementación y
retroalimentación con el fin de lograr la competitividad y por ende beneficios
superiores a los esperados por los inversionistas.

Para Ireland y Hoakisson (2007), El proceso de la administración estratégica está

conformado por el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que una empresa
requiere para lograr una ventaja competitiva y beneficios superiores al promedio. El
primer paso del proceso estratégico, consiste en analizar el ambiente interno y el
ambiente externo para determinar las fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas que brinda el entorno en que actúa la empresa. Esta información es el insumo
estratégico para la siguiente etapa, que consiste en la formulación de la estrategia, dado
que dicha información servirá para definir lo que la organización quiere ser (visión),
los negocios en la que pretende competir y los clientes que espera atender (misión) y
formular su estrategia que permitirá a la empresa utilizar sus capacidades y recursos
con mayor provecho dada las oportunidades existentes en su entorno externo. El citado
autor, clasifica las estrategias en seis grupos, que denomina: 1) Estrategia de negocios,
2) Rivalidad competitiva y dinámica competitiva, 3) Estrategia corporativa, 4)
Estrategia de adquisición y reestructuración, 5) Estrategia internacional y 6) Estrategia
de cooperación. Una vez seleccionada la estrategia, el paso siguiente es su
implementación, que consiste en movilizar a todo el personal y adecuar la estructura
organizacional para poner en acción las estrategias propuestas. Por último, se da la
retroalimentación o evaluación de la estrategia, etapa necesaria porque ninguna ventaja
competitiva es permanente.
 32

El entorno
Recursos estratégicos

Externo
Misión

Visión
El entorno

Interno

Formulación de estrategias Implementación de la estrategia

Acciones de la estrategia

Estrategia Rivalidad Estrategia Gobierno Estructuras y

de negocios competitiva Corporativa Corporativo controles
y dinámica organizacionales
competitiva
Emprendimiento
Estrategia Liderazgo
Estrategia de estratégico
Estrategia de estratégico
adquisición y
internacional cooperación
reestructuración
Resultados de la estrategia

Competitividad estratégica

Rendimientos superiores al promedio

Retroalimentación

Figura 1. El proceso de administración estratégica.

Fuente: Ireland y Hoskisson (2007).

Una vez, contextualizada la estrategia de cooperación en el proceso de la

administración estratégica, se observa como una opción para lograr ventajas
competitivas y rendimientos superiores a los esperados por los propietarios de la
empresa. El término “cooperación” es reflejado como un tipo de estrategia que las
empresas pueden optar para crear valor en la empresa, participar en mercados
internacionales o para compartir riesgos en un proyecto específico. Generalmente,
 33

dichas estrategias son conocidas como alianzas estratégicas o acuerdos de integración

y son ejemplificadas con acciones conjuntas que han realizado grandes corporaciones.
Así mismo, el término “asociatividad” significa acuerdos de cooperación suscritos por
las pequeñas y medianas empresas para el logro de objetivos comunes. Entonces, cabe
preguntarse si existe alguna diferencia entre las estrategias cooperación y la
asociatividad.

2.2.2 Estrategias de Cooperación y Asociatividad

Tomando en consideración lo señalado anteriormente, la investigadora presenta

brevemente el sustento teórico de la cooperación y la asociatividad, para luego
establecer las respectivas comparaciones. Esto con la intención de ubicar las redes
empresariales en su contexto teórico.

2.2.2.1 Cooperación.

Porter (Citado por Mintzberg y Quinn, 1993), plantea que en una industria existen
fuerzas competitivas que van más allá de los competidores; los beneficios a los que
puede aspirar una empresa a largo plazo dependen básicamente de dos variables: su
situación frente a sus competidores y su posición respecto a sus clientes y proveedores.
Es decir, que las empresas deben ofrecer algo especial por encima de la competencia
para proteger su participación en el mercado y por otro lado, deben defenderse de los
proveedores al momento de negociar la compra de insumos y de los clientes al vender
sus productos. En definitiva, las empresas deben estar a la defensiva contra los
competidores, proveedores y clientes, pues amenazan la rentabilidad de la misma.
Jarillo y Martínez (1992) considera que “una empresa tendrá éxito si obtiene una
ventaja competitiva inatacable sobres sus competidores, clientes y proveedores” (p.
45). En por esa razón, que algunas empresas comienzan a considerar la cooperación
entre sus competidores, proveedores o clientes como una fuente de ventaja
competitiva.
 34

Adicionalmente, en las circunstancia actuales del comercio internacional las

empresas enfrentan nuevos retos, tales como: ambiente altamente competitivo, la
volatilidad de la demanda, segmentación del mercado, reducción del ciclo de vida del
producto, incertidumbre estratégica asociada al nuevo escenario mundial, cambio
tecnológico acelerado, exigentes normas de calidad y regulaciones ambientales.

Este panorama ha obligado a las empresas a pensar en modelos empresariales que

le permitan desarrollar ventajas competitivas y lograr un posicionamiento en los
mercados globales. Para lograr posesionarse del mercado y más aún permanecer en el
mismo depende de los recursos internos de las empresas y de las relaciones e
intercambio que éstas establecen con otras empresas o instituciones del sector industrial
en el que actúan. Al establecer relaciones de intercambio con los demás actores de la
industria, las empresas aprovechan sus fortalezas y superan sus debilidades, pues
comparten los recursos que poseen y se complementan unas con otras.

Al respecto, Thompson y Strickland (2004) comentan que las compañías más

grandes y fuertes en el mercado financiero han concluido que participar
simultáneamente en las carreras por el liderazgo del mercado global requiere
habilidades, recursos, experiencia técnica y capacidades competitivas más diversas y
amplias de lo que pueden reunir y manejar por su cuenta.

Dado esta situación, las empresas han optado para sobrevivir en este contexto por el
crecimiento empresarial (interno o externo), la agrupación y asociaciones de empresas
o el establecimiento de alianzas con empresas de otros países.Thompson y Strickland
(Ob. Cit.), expresan “cada vez más las empresas concluyen que las alianzas les
permiten evitar el proceso relativamente más lento y costoso de crear sus propias
capacidades internamente para tener acceso a las nuevas oportunidades”. (p.174).

En este sentido, Rojo (2001) comenta que estas estrategias de sobrevivencia no las
pueden desarrollar con la misma facilidad una empresa grande que una pequeña, en el
caso del crecimiento interno y del externo por integración o por participación en
sociedades es cierto que siempre actuarán con ventajas las organizaciones más fuertes,
 35

las alianzas y cooperaciones entre empresa constituyen alternativas importantes a

considerar para sobrevivir las empresas más débiles.

Para el citado autor, las cooperaciones entre empresas son definidas como una
especie de estrategia de simbiosis que surgen con la finalidad que cada compañía se
concentre en sus competencias distintivas y a la vez aproveche la eficiencia de otras
empresas en sus respectivas áreas de especialidad. Entre los principales objetivos que
se persiguen con la cooperación se pueden mencionar los siguientes:

 Desde el ámbito productivo y tecnológico se pretende compartir Know-

how, tecnología, crear economía de escala.
 En materia de finanzas se procura la reducción de riesgo y la búsqueda
de apoyo financiero.
 Desde el punto de vista comercial puede permitir el acceso a nuevos
mercados, la reducción de la competencia si se coopera con
competidores. (p. 22).

En otras palabras, la cooperación implica no sólo considerar a las empresas del

mismo ramo, sino también a los proveedores y clientes como posibles aliados y como
fuente de información con el objeto de desarrollar una estrategia que beneficiará a todos
los cooperadores. Es decir, mediante la cooperación se pueden producir alternativas
válidas para enfrentar problemas o atender oportunidades de las empresas participantes,
quienes pueden ser del mismo tipo o completamente heterogéneos.

Ahora bien, las empresas deben evaluar diversos factores para establecer estrategias
de cooperación, Hill y Garath (2005), señala que el éxito de dicha estrategia está en
función de la selección de socios, estructura del acuerdo y la manera en que se maneje.
Por otra parte, Jarillo y Martínez (1992) expresa que la variable más importante al
evaluar la cooperación como estrategia de crecimiento e internacionalización son los
costos que implica la transacción.

Tabla 1
Factores a evaluar la empresa en las estrategias de cooperación.
Factores Descripción Ejemplo
 36

Ayudar a la empresa a alcanzar las Lograr acceso al mercado.

metas estratégicas. Compartir costos y riesgos.
Acceso a capacidades centrales
críticas.
Selección de socios Compartir la visión de la empresa.
No tener una actitud oportunista. Tomar para sí los conocimientos
tecnológicos de otra empresa mientras
da poco a cambio.
Reducir el riesgo de la empresa de Protección de la tecnología crítica.
dar demasiado al socio, mediante El establecimiento de salvaguardas
Estructura del acuerdo acuerdos contractuales. contractuales.
El acuerdo para intercambiar
habilidades valiosas.
Minimizar las diferencias en el Consolidar relaciones interpersonales
estilo administrativo atribuible a entre los gerentes.
Manejo del acuerdo las diferencias culturales. Adquirir capacidades para aprender de
los socios.
Educar a los empleados con respecto a
las debilidades y fortalezas de un
socio.
Fuente: Adaptado por la investigadora, con base a la información de Hill y Garath
(2005).
Seguidamente, se explicará con mayor detalle lo referente a los costos de
transacción.
Jarillo y Martínez (Ob. Cit.), indican “dos condiciones tienen que darse para que la
cooperación sea aconsejable: la cooperación tiene que llevar una mayor eficiencia; y la
cooperación tiene que poder alcanzarse y sobre todo mantenerse” (p. 50).

Para que la cooperación pueda alcanzarse las empresas participantes tienen que
incurrir en costos de negociación tales como: control y puesta en vigor de los contratos
con las partes externas y de resolución de conflictos que se pueden presentar en el
futuro. El citado autor, agrega costos no monetarios que también deben ser
considerados a la hora de determinar los costos de cooperación y menciona como
ejemplos: el temor de que un proveedor no cumpla un plazo en un componente crítico,
un distribuidor que no preste atención al producto de la compañía, un socio se apropie
de sus armas competitivas y difusión de las ventajas estratégicas de la compañía.

Dichos costos son denominados por los economistas “costos de transacción” e

indican lo siguiente: Aun siendo más barato que dos compañías diferentes realicen dos
 37

etapas en la cadena de valor de un producto, el resultado final puede ser mucho más
costoso, ya que existe un costo al establecer la transacción.

La cooperación es conveniente cuando obtienen costos más bajos al realizar un

negocio en conjunto en comparación con los costos que incurriría si realizará el
proyecto individualmente. Para esto, las empresas deben efectuar un análisis de costo
de las dos alternativas con el objeto de identificar la opción más beneficiosa para la
empresa.

No obstante, las empresas pueden atenuar los costos de transacción si tienen una
visión de largo plazo y con el paso de tiempo desarrollan la confianza. Al existir este
valor en los cooperadores se reducirían los costos de control, elaboración de contratos,
resolución de conflictos y demás costos no cuantificables señalados por el autor.

En resumen, antes de tomar la decisión de cooperación se debe evaluar la empresa

para determinar sus fortalezas que generan ventajas competitivas y sus puntos débiles,
averiguar qué aspectos positivos tienen las otras empresas que puedan ayudar a superar
las debilidades, sin dejar a un lado el prestigio y la cultura empresarial de la empresa
cooperante. Es decir, que antes de decidir agruparse cada empresa debe valorar
cualitativa y cuantitativamente los beneficios que obtendrían al realizar acuerdos de
cooperación, así como también considerar la confianza que se tiene sobre los demás
miembros que van a cooperar.

2.2.2.1.1 Tipos de cooperación

En cuanto a los tipos de cooperación, Jarillo y Martínez (1992) los divide en

acuerdos cooperativos horizontales y los acuerdos cooperativos verticales. Los
primeros se dan entre competidores de una misma industria, también son denominados
alianzas estratégicas (Hill y Garath, 2005; Thompson y Strickland, 2004) o estrategias
de integración horizontal (David, 2003). Los segundos se dan entre una empresa con
los proveedores o sus clientes, o ambos simultáneamente, los autores consultados la
identifican como estrategias de integración vertical.
 38

A continuación se presenta la descripción de los dos tipos de acuerdos cooperativos.

Acuerdos cooperativos horizontales. “Acuerdos de largo plazo entre empresas

rivales, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero no alcanzan
a ser fusiones” (Jarillo y Martínez, 1992, p. 188). Sugieren una clasificación de la
estrategia cooperativa entre competidores en función de dos dimensiones: propiedad
de los socios en la alianza y creación de una nueva empresa.

CREACIÓN DE UNA NUEVA ENTIDAD

SI NO
JointVentures. Participaciones
Consorcios de minoritarias.
exportación.
Cooperativas de Intercambio de acciones.
SI comercio exterior.
I II
Proyectos auspiciados Consorcios.
por gobiernos o Asociación I+D.
PROPIEDAD instituciones Licencias.
DE POR internacionales. Licencias cruzadas.
Franquicias.
MEDIO Distribución cruzada.
Acuerdos mixtos.
NO Contratos manufactura.
Contratos administración.
IV III
Figura 2. Clasificación de los acuerdos horizontales
Fuente: Jarillo y Martínez (1992), p. 189.

En el primer cuadrante, están las alianzas donde las empresas aportan recursos para
formar una nueva empresa y por ende cada participante del acuerdo es copropietaria,
la nueva firma surge como un medio de exportar sus productos en mercados
extranjeros. En el segundo cuadrante, se ubican alianzas que consisten en el
intercambio de acciones entre las empresas cooperadoras, es decir la empresa A pasa a
ser propietaria de la empresa B y viceversa. En el tercer cuadrante, representa
asociaciones entre empresas que no originan la creación de una firma y ni propiedad
de por medio, manteniendo su independencia las empresas cooperan para el logro de
objetivos comunes o enfrentar amenazas que afecta a todos los cooperantes. En el
cuarto cuadrante, hace mención a las alianzas donde se crea una empresa que no es
propiedad de los participantes del acuerdo, generalmente es pertenencia del gobierno o
 39

institución que financia el proyecto de cooperación, quienes se encargan de promover

la cooperación entre empresas en torno a un tema común.

Los acuerdos cooperativos horizontales brinda a las empresas participantes los

beneficios de: tener acceso más fácil y rápido a mercados o tecnologías difíciles de
obtener por sí misma, obtener economías de escala al ampliar el volumen de ventas
como producto de acuerdos de distribución en nuevos mercados, permite acelerar el
proceso de internacionalización de las empresas aprovechando las oportunidades que
se presentan en otros países sin incurrir en costosas inversiones ni perder su
independencia. Hill y Garath (2005), agrega como beneficios de los acuerdos
horizontales, la distribución de costos fijos y los riesgos asociados que surgen del
desarrollo de nuevos productos o procesos.

Acuerdos cooperativos verticales. Este tipo de acuerdo se da entre una empresa y

sus proveedores, sus clientes o ambos. Los citados autores, definen los acuerdos
cooperativos verticales como “aquellas relaciones de largo plazo que se establecen
entre firmas en distintas fase de la cadena de valor, con el objeto de proporcionar una
ventaja competitiva a todas ellas” (p. 199). Los acuerdos verticales pueden ser hacia
atrás, hacia delante o en ambos sentidos a la vez

Red hacia atrás Red hacia delante

Empresa
Proveedores Clientes

Contratos de Agentes y
manufactura. distribuidores.

Agencias de Franquicias
publicidad. de productos.

Figura 3. Tipos de acuerdos cooperativos verticales

Fuente: Jarillo y Martínez (1992), p. 199.

Los acuerdos verticales hacia atrás, son acuerdos de largo plazo que una empresa
establece con sus proveedores. Dentro de este grupo, están los acuerdos permanentes
 40

de subcontratación de actividades de manufactura, diseño y aspectos logísticos. Por

otro lado, los acuerdos verticales hacia delante se da entre la empresas con sus clientes,
los acuerdos más típicos en el contexto internacional son las relaciones entre una
empresa y sus agentes distribuidores.

Mediante los acuerdos de cooperación vertical, las empresas participantes gozan de

flexibilidad al estar exentas de inversiones y gastos fijos, pues no tiene que soportar
todas las inversiones que requiere la expansión en otros ámbitos geográficos.

2.2.2.2. Asociatividad.

Cuando se habla de asociatividad se incluye una diversidad de conceptos como:

acuerdos, alianzas estratégicas, articulación entre grandes empresas y pymes,
eslabonamientos productivos, redes, entre otros. Para Liendo y Martínez (2001), la
asociatividad es una estrategia de cooperación que está vinculada a negocios
específicos; las empresas en ese contexto desarrollan un esfuerzo colectivo para el
logro de objetivos comunes, que pueden ser muy opuestos, desde comprar en común
maquinarias y equipos o mejores posicionamientos en la cadena de valor para su
esquema de negociación.

El citado autor, también considera que el modelo asociativo surge como uno de los
mecanismos de colaboración colectiva que persigue la creación de valor a través de la
solución de problemas comunes originados fundamentalmente, por falta de escala. Es
decir, la insuficiencia del tamaño de las empresas hace muy difícil la incorporación de
tecnologías, la penetración a nuevos mercados y el acceso a la información, entre otros.

En este orden de ideas, Correa, Durán y Segura (2010), indican que la asociatividad
empresarial tiene como objetivo contribuir a la cooperación de dos o más empresas en
búsqueda de mayores niveles de producción y menores costos operativos, facilitar el
acceso a tecnologías e intercambiar conocimientos. En otras palabras, alcanzar
economías de escalas.
 41

Así mismo, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (s.f.), manifiesta “la

asociatividad desarrolla mecanismos de acción conjunta y cooperación empresarial,
que contribuye a que las empresas mejoren su posición en el mercado, lo cual les
permite tener una estructura más sólida y competitiva” (p.1). También agrega, para
lograr la asociación entre empresas es necesaria la identificación de intereses comunes
de trabajo, una oportunidad de negocio que dinamice el proceso asociativo y el apoyo
institucional de acompañamiento a la gestión y ejecución de proyectos asociativos.

En definitiva, la asociatividad es una estrategia de cooperación empresarial que

contribuye a que las empresas superen dificultades y posesionarse del mercado, lo que
se traduciría en un incremento de las ventas y disminución de los costos al alcanzar
economías de escala. Además, las empresas cuando trabajan de manera conjunta
pueden acceder a servicios especializados de tecnología, compra de insumos,
comercialización y financiamiento. De igual modo, al facilitar el surgimiento de
economías de escala posibilita la exportación de sus productos a los cuales no tienen
acceso de manera individual debido a las limitaciones de tamaño y capacidad
económica.

2.2.2.2.1. Modelos asociativos

Los modelos asociativos, son distintas formas en que un grupo de empresas pueden
unir esfuerzos para conseguir un objetivo común. Dini, Ferraro y Gasaly (2007),
expresan que en los Proyectos de Articulación Productiva empleados en diversos países
de América Latina para mejorar la posición competitiva de las pymes frente a la
internacionalización, se dividen en estrategias asociativas: “1) Las que consideran
aspectos de la competitividad del sistema productivo territorial en que las redes y los
clusters están insertos; 2) Las que apuntan a la promoción de la competitividad de los
clusters; 3) Las que se centran en el desarrollo de redes empresariales”. (p. 14). Los
autores definen estos tres modelos de la manera siguiente:

Sistema productivo territorial.

 42

“El conjunto de los actores productivos e instituciones que pertenecen a una

determinada localidad histórica y geográficamente determinada y que participan en los
procesos de desarrollo económico de la misma.” (p.15).

Clústeres o conglomerados.
“Masa crítica de empresas, generalmente pequeñas y medianas,
especializadas en un mismo sector o en actividades productivas
relacionadas localizadas en un área geográfica determinadas y
relativamente reducidas. También consideran las instituciones que
interactúan con las empresas e inciden en su desempeño competitivo”.
(p.15).

Redes empresariales.

“Conjuntos de empresas de un mismo sector (o de actividades relacionadas) y de

una misma localidad que se asocian de manera más o menos formal para lograr un
objetivo compartido”. (p. 15).

Dado que, con los proyectos de articulación de productiva las autoridades

gubernamentales buscan el desarrollo económico e industrial del país, el ámbito de
acción es muchísimo más amplio en comparación con las estrategias de cooperación
señaladas en el primer apartado. Tal es el caso, de los sistemas productivos territoriales
donde participan distintos actores (públicos y privados) de una localidad determinada
para lograr un fin que beneficiará a la colectividad en general, es decir que no tiene
efectos particulares sino colectivos. En un segundo nivel, se encuentra los clústeres
mediante el cual se busca el crecimiento de una actividad económica en específico o
de la cadena productiva y en un último nivel están las redes empresariales que persigue
generar cambios para alcanzar la competitividad en las empresas participantes, aquí el
efecto es particular más no colectivo.

Redes
empresariales
 43

Cluster

Proyectos territoriales

Figura 4.Relación entre redes empresariales, clusters y proyectos de desarrollo territorial

Fuente: Dini, Ferraro y Gasaly (2007).

Además, entre las estrategias asociativas existe complementariedad pues, algunas

veces los proyectos para la conformación de sistemas productivos territoriales tienen
implícito la constitución de clústeres y estos a su vez la creación de redes empresariales.
Esto se debe al efecto demostrativo que produce la red, estimulando a las demás
empresas para que se interesen en el fenómeno de la asociatividad y al mismo tiempo
se convierte en un factor dinamizador de dialogo con las autoridades locales.
En conclusión, tanto la cooperación como la asociatividad implican compartir
recursos tangibles e intangibles para alcanzar un fin determinado, es la decisión que
toman las empresas para coordinar sus acciones con el fin de concretar objetivos
comunes manteniendo su independencia; en la cooperación y asociatividad, es
necesario que los resultados a obtener con estas estrategias sean superiores a los que
obtendrían al trabajar individualmente. Por otra parte, la diferencia entre cooperación
y asociatividad radica en el tipo de empresa que participa en los acuerdos de
cooperación. (Ver tabla 2).

Tabla 2
Diferencias entre Cooperación y Asociatividad

Criterios Estrategia de cooperación Asociatividad

Tipo de empresa Grandes empresas. Medianas y pequeñas empresas.
- Compartir riesgos al participar en Solución de problemas comunes:
mercados internacionales. Desde la compra de insumos hasta
Fines - Posicionamiento de mercados la exportación de sus productos.
globales.
- Adquisición de tecnología
Formación Espontáneamente Requieren de apoyo institucional
Tipos - Estrategia de cooperación - Sistema productivo territorial
horizontal. - Cluster
- Estrategia de cooperación vertical. - Redes empresariales.
 44

Selección del socio. La confianza entre los socios

Factores a evaluar Estructura del acuerdo. El modelo de negocio
Manejo del acuerdo Costos de transacción
Costos de transacción
Ámbito de acción Se benefician las empresas Busca beneficiar a la colectividad
participantes del acuerdo. en general, desarrollo industrial de
la región.
Fuente: Elaborado por la autora.

Cuando la cooperación es empleada como estrategia para alcanzar la competitividad

por las grandes corporaciones se denomina “estrategia de cooperación”. Pero, cuando
dicha estrategia es empleada por pequeñas y medianas empresas se ha denominado
“asociatividad”. Esto como una forma de distinguir a las empresas que realizan alianzas
estratégicas o integraciones verticales y horizontales.
Una vez aclarado que las redes empresariales es una de estrategia de cooperación
entre pequeñas y medianas empresas. El paso siguiente es describir este modelo
asociativo con base a información empírica obtenida por organismos promotores de
Proyectos de Articulación Productiva en América Latina y por estudiosos del tema de
asociatividad entre pequeñas y medianas empresas.

2.2.3. Redes empresariales

Un tipo de estrategia asociativa son las redes empresariales, modelo utilizado para
lograr el desarrollo económico de países, donde la mayor cantidad de empresas son
consideradas pequeñas y medianas.
El término redes empresariales, implica cooperación y en el mundo empresarial se
emplean una variedad de vocablos que hacen alusión a lo mismo. En 1996 Camisón
(citado por Martínez, 2009), indica que en los estudios sobre teoría de redes han usado
conceptos concurrentes dando origen a los siguientes términos: alianzas estratégicas,
cuasi empresas, cuasi integración vertical, acuerdos híbridos, redes, constelaciones de
empresas, asociaciones de creación de valor o coalición.
Koschatzky (2002), al igual que Camisón opina que bajo el término red se emplean
una diversidad de terminología para representar las relaciones de cooperación intra e
 45

interorganizacionales, entre las cuales cita: acuerdo mutuos de I+D, acuerdos de

licencia, acuerdos para el intercambio de tecnología, divisiones de producción y redes
de proveedores, colectivos de investigación, redes para el intercambio tecnológico y
científico orientados hacia la cadena de valor y otras redes, entre otras. Concluye
diciendo que tanto los contactos motivados por la producción como los motivados por
la innovación se denominan redes.
Independientemente de la terminología que se utilice en el ámbito empresarial para
denominar las redes, su esencia es la misma. Por tanto, se presentan las definiciones
siguientes:
Azua y Andersen (2000), “Una red surge por intereses estratégicos y el deseo de
apropiabilidad, así como resultado de la complementariedad tecnológica y de otro tipo
de complementariedades y no por las consideraciones sobre los costos de transacción”
(p.45). Para este autor, en la red empresarial es necesaria la complementariedad, es
decir, el aprovechamiento de las fortalezas de cada empresa, los participantes de la red
tomaran para sí mismo los aspectos positivos de las otras para hacerse dueño de ello.
A la hora de tomar la decisión de formar parte de una red, las empresas deben responder
por lo menos a éstas preguntas: ¿qué tienen las demás empresas que no poseamos
nosotros? y ¿Qué beneficios proporcionará a nuestra empresa?.
Para la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI,
1999), el término red significa: Grupos de empresas que colaboran en un proyecto de
desarrollo conjunto, complementándose unas con otras y especializándose con el
propósito de resolver problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar
mercados a los que no pueden acceder de manera individual.
Esta organización, considera que en una red además de la complementariedad debe
existir la especialización, entendiéndose esta última como la distribución de las etapas
del proceso productivo y de comercialización entre las empresas que conforman la red,
cada unidad económica se dedicará a una etapa del proceso en particular. También se
podría dar la especialización entre una línea de productos, cada empresa, de acuerdo a
sus fortalezas, se destinará a la fabricación de uno de los productos que conforman la
 46

línea de productos. Vista la especialización de esa manera, esta característica es propia

de redes conformadas por empresas que se dedican a una misma actividad económica.
“La red es un sistema abierto en el cual el intercambio entre sus miembros y con
agentes de otros grupos sociales permite la potencialización de los recursos de los
integrantes de forma individual como de la red en su conjunto”. Dabas (citada por
Becerra, 2008). Es decir, aun cuando las empresas pertenezcan a una red empresarial
se pueden relacionar con otros agentes económicos de la cadena productiva o con otras
empresas del mismo ramo.
López (2003), define una red empresarial como “una alianza estratégica permanente
entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que
colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia
el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes”. (p. 22). Dicho autor,
agrega que las redes empresariales constituyen una forma de organización mediante la
cual las empresas se asocian para mejorar su posición en el mercado, sin competir entre
sí, lo cual les permite tener una estructura de empresa grande y competitiva, así como
proporcionar a las empresas asociadas el acceso a tecnología, compra de insumos,
promoción, comercialización, diseño, procesos industriales, financiamiento y
actividades en común, facilitando el surgimiento de economías de escala.
Para Correa y otros (2010), las redes empresariales la conforman un grupo de
unidades productivas que tienen objetivos comunes y desarrollan acciones de manera
conjunta, por ello cada una cumple una función específica, buscando la conquista de
mercados a los que no pueden acceder de manera individual, la incorporación de
estrategias de innovación y desarrollo de nuevos productos o la compra de maquinaria
entre otros. Se recalca que en este esquema asociativo las empresas no pierden su
independencia jurídica y su inserción en la red es voluntaria.
A nivel individual cada empresa puede acceder a servicios tales como
financiamiento, capacitación del personal y consultorías con expertos, entre otros. En
conjunto, como red empresarial, se logra conquistar mercados, aumentar la producción
y asociado a ello la disminución de los costos de producción. Las empresas adquieren
todos estos beneficios sin perder autonomía, su participación en la red es voluntaria.
 47

Krugman, (1996), entra en contradicción con lo plantado por los demás autores, para
él una red empresarial, es una forma de agrupación para cooperar entre sus miembros,
originalmente se encuentra formada por un conjunto de elementos que van a
interactuar, establecer relaciones para compartir recursos y con ello cada elemento
alcanzar su objetivo con mayor facilidad que actuando de forma independiente. Estas
relaciones pueden ser de carácter múltiple y van a generar interdependencia en la
medida que se fortalezcan dentro de la red.

De acuerdo a lo planteado por el citado autor, en una red empresarial no es

indispensable la complementariedad y la especialización, estas dos características se
pueden dar cuando se fortalezcan las relaciones dentro de la red. Entonces, se podría
concluir diciendo, que la primera etapa de una red es la simple cooperación entre sus
miembros para lograr un fin determinado. En la medida que se relacionen los miembros
de la red, se fortalecerán los valores de compromiso, solidaridad, responsabilidad y
confianza, valores indispensables para que en la red se genere la complementariedad y
la especialización.

En este orden de ideas, las redes son una alternativa a las que tienen acceso las
organizaciones para mejorar su posición competitiva; Dini y otros (2007) señalan las
actividades conjuntas más comunes en una red:

“La compra de insumos para reducir costos o mejorar las condiciones

de abastecimiento.

La contratación de consultorías especializadas para acceder a

conocimientos que individualmente las empresas no podrían costear.

La venta de productos iguales para alcanzar economías de escala y

acceder a mercados de grandes volúmenes o las ventas de productos
complementarios para alcanzar economías de variedad.

La instalación de nuevas maquinarias de alto costo y alta productividad

que pueden ser costeadas y, sobre todo, utilizadas de manera eficiente
por grupos de empresas pequeñas y especialmente medianas”. (p.15).
 48

Por consiguiente, las redes es una estrategia de negocios que busca alcanzar un
mejor desempeño; mediante la cooperación las empresas logran fusionar sus fortalezas
para mejorar la capacidad de negociación, reducir riesgos y facilitar la realización de
proyectos conjuntos, los cuales le permite obtener mayores rendimientos.

Ahora bien, ¿una red empresarial ocupa un espacio físico determinado?, al respecto
se citan posiciones contrarias de investigadores en el tema.

Para González (2003), una red se crea bajo un espacio físico en un tiempo
determinado, se mantiene y fortalece en la medida que se establecen nuevas relaciones
entre sus elementos o se estrechan las ya existentes, al mismo tiempo que se van
integrando nuevos elementos a la misma. Las redes empresariales se forman con base
en vínculos caracterizados por estrategias de cooperación: Crear valor y compartirlo.

Por el contrario, Jiménez (2006) opina: la conformación de una red no involucra un

espacio físico donde se vea la interacción, ésta se concreta en diferentes espacios,
generando sistemas interdependientes e interconectados. En una red empresarial el
espacio de interacción es virtual, visualizada a través de las relaciones
interorganizacionales, por los beneficios que recibe las empresas participantes y por la
transferencia de conocimiento e información entre ellas.

Al respecto se comenta lo siguiente, los clústeres funcionan en un área geográfica

específica, es una característica peculiar de este modelo asociativo y que la distingue
de los sistemas productivos territoriales y de las redes empresariales. También se
requiere de un espacio físico común, cuando en la red empresarial se da la
especialización en las etapas del proceso de fabricación de un producto. Es decir, una
red empresarial ocupa un espacio físico determinado dependiendo de las características
propias de la red.

2.2.3.1.Características de las redes empresariales

 49

Hasta el momento, se han mencionado como características de las redes: la

complementariedad, la especialización, es un sistema abierto, las empresas mantienen
su independencia jurídica y por lo general requieren del apoyo institucional para su
conformación. Adicionalmente, se expondrán otras características que describen a las
redes empresariales, señaladas por Koschatzky (2002):
 Baja dependencia de los socios frente a la red. Son independientes, participan
voluntariamente en la red y pueden decidir en cualquier momento retirarse de la
misma.
 Antes de la conformación de la red no están exactamente definidas las relaciones
de intercambio. Esta característica se da cuando la red surge espontáneamente, no
siendo así en redes articuladas por entes públicos y privados, que inician con
reuniones de los propietarios para identificar objetivos de negocios comunes,
romper el hielo y generar la confianza. En este caso, es indispensable formalizar el
contrato entre los participantes de la red.
 En las redes no existen niveles jerárquicos, los participantes cooperan en igualdad
en el marco del acuerdo contractual pero se mantienen en competencia. Por
ejemplo, una red de fábricas de zapatos para compra de materia prima que compiten
en un mismo mercado.
 La reciprocidad de las relaciones, que entre los socios de la red puede fluir en ambos
sentidos. Las empresas cuando deciden participar en una red es porque consideran
que las demás tienen fortalezas que ayudarán a superar los puntos débiles y
viceversa. Esto es lo que hace atractivo a una red.
 En la mayoría de los casos la conformación de la red, se realiza con la intención de
funcionar a largo plazo.
 Alta flexibilidad, ya que es posible la entrada a nuevos miembros en caso de
necesitar recursos o la salida de los socios originales.
 Existencia de confianza entre los socios que conforman la red.
En el Primer Encuentro Latinoamericano de Centros de Servicios para la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa, celebrado en Perú en el año 2000, señalan como una
característica principal que debe tener una red es la obligatoriedad de los miembros de
 50

la misma a cumplir con la participación activa, transferencia de información y el fiel

cumplimiento de los compromisos.
López (2003), agrega como característica de las redes empresariales de pymes en
América Latina, que estás no se generan de manera espontánea, por lo que se requiere
de una unidad articuladora que impulse el proceso de promoción y desarrollo de redes,
propiciando la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios que
integran la red pymes.
La investigadora considera como característica principal de una red empresarial la
mezcla entre cooperación y competencia, pues las empresas cooperan para lograr un
fin determinado pero siguen compitiendo entre sí

2.2.3.2. Elementos de una red empresarial

Jiménez (2006), con base a las características de la red empresarial indica los
elementos a través de los cuales se estructura, menciona:
La formalización de interacciones. Mediante los acuerdos formales establecidos
entre los integrantes de la red que se materializan a través de contratos donde se
especifican las condiciones financieras, los precios y aspectos intangibles como las
experiencias y conocimientos que ha de compartirse en la red.
La importancia. Todos los integrantes de la red son relevantes para el trabajo propio
y la interacción misma que se da entre sus miembros al compartir no solo recursos sino
también conocimientos.
Reciprocidad. Se refiere al equilibrio de las transacciones entre las organizaciones,
pues el intercambio de activos tangibles e intangibles se da en la misma proporción.
Poder. Es la influencia que tiene una organización para que la otra haga la actividad
requerida para el logro de los objetivos.
Cooperación. Las organizaciones miembros de una red, manteniendo su
independencia, comparten recursos e información para el logro de resultados que
beneficiará a todos los participantes.
 51

Como representación gráfica, Becerra (2008), expresa que las redes comprenden
tres elementos básicos:
Nodos, son los componentes entre los cuales se establece relaciones según el interés
de los participantes.
Las relaciones o intercambios de activos tangibles o intangibles, que definen y rigen
el comportamiento de la red.
La comunicación, determinada por las relaciones formales e informales que
desempeñan los miembros de la red. Las relaciones formales están determinadas por
grupos, organizaciones o culturas y son reflejo de la designación de posiciones
formales. El citado autor indica, “aunque los aspectos formales son importantes, gran
parte de la dinámica de las redes es el resultado de influencias informales y de la
interacción de procesos formales e informales” (p.29).
Al respeto, Jiménez (2006), expone las relaciones o intercambios entre las empresas
que conforman una red, es necesaria para hacerla operativa, sin embargo, “no se trata
de una relación per se, lo sustantivo de una red, lo constituye la integración de esas
empresas”. La integración proporciona a la red la característica de un sistema, por ende
la suma de todas las partes conforman un todo, al darse la complementariedad entre los
individuos y organizaciones que conformar la red. En este sentido, la autora plantea
que la integración en la red empresarial se conforma por la sinergia entre el capital
relacional (conjunto de condiciones y cualidades de la cultura organizacional),
estructural (constituido por el soporte tecnológico, físico y humano) y el capital
humano (recurso intangible incorporado en la persona: conceptos, ideas y esquemas),
es decir la integración de todos los elementos que configuran el sistema organizacional
de la red.

Financiamiento Comercialización
Capital
estructural

Proveedores. Cliente final.

Compras Ventas
Red
directas directas
empresarial
 52

Compra
Asesoría y Capital Capital activo fijo.
capacitación Relacional Humano
Nuevos
productos
Figura No 5. Funcionamiento de una red empresarial.
Fuente: Adaptado por la investigadora con base a la información de Jiménez (2006) y
López (2003).
Así mismo, Bonomie y Meleán (2007), indica “una red exigen disponer y compartir
información fiable y a tiempo entre las empresas participantes: la clave de una
organización en red es la integración y la clave la integración es compartir
información” (p. 9).
Para los citados autores, las relaciones de dependencia entre los sujetos que integran
la red, se consideran esenciales para un eficiente funcionamiento de la misma; respetar
las condiciones contractuales es la clave para garantizar la productividad y eficiencia
de esta forma de organización empresarial. Para que la organización funcione en red,
es necesario que las empresas cambien su modo de operar, es decir la forma de
planificar, organizar, dirigir y controlar, donde la reciprocidad, colaboración,
participación y coordinación de cada una de las actividades productivas, tiempos y
esfuerzos se consideran aspectos esenciales para lograr la complementariedad entre las
empresas y ofrecer productos competitivos en el mercado. Sobre todo para las pymes
que se inclinan a actuar de manera individual antes que en asociación.

2.2.3.3.Tipos de redes empresariales.

López (2003), al hacer una clasificación de las redes tomando como criterio su
estructura, las divide en redes horizontales y redes verticales. De la misma manera, en
que se agrupa las estrategias de cooperación especificadas en el segundo apartado de
las bases teóricas.
Redes horizontales: Es la asociación entre un grupo de empresas que ofrecen el
mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí para resolver problemas
 53

comunes o aprovechar oportunidades del entorno, pero compiten en un mismo

mercado.

Empresas que
ofrecen un Compiten En un mismo
mismo producto mercado

Adquirir tecnología, Comprar

Cooperan insumos, Obtener financiamiento,
Entre otros.
Figura 6. Esquema de una red horizontal
Fuente: Elaboración propia.

Al efectuar la revisión bibliográfica se constató que las redes horizontales se pueden

clasificar tomando en consideración los mismos criterios que Jarillo y Martínez
utilizaron para clasificar los acuerdos cooperativos horizontales. Sólo que entre las
pequeñas y medianas empresas los acuerdos de cooperación son de menor complejidad
o alcance; el intercambio de acciones y por ende la aceptación de un nuevo propietario
al negocio es una estrategia poco probable entre ellas. Por tanto, en el segundo
cuadrante no se especificó ningún tipo de redes.

CREACIÓN DE UNA NUEVA ENTIDAD

SI NO
Consorcios de calidad

Consorcios de
exportación.
SI
Cooperativas de -
producción.
I
PROPIEDAD Redes auspiciadas por Contratos para compra de
DE POR entidades insumos y tecnología
gubernamentales.
MEDIO Contratos para
comercializar
 54

Sociedades de Garantías
Reciprocas Contratos manufactura.
NO
Entre otros.
III
IV

Figura 7. Clasificación de redes horizontales.

Fuente: Adaptación de la autora, tomando como base a Jarillo y Martínez
(1992).

Redes verticales:
Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeñas empresas para
desarrollar proveedores. De esta manera, las primeras pueden dedicarse a
aquellas actividades que les resultan más rentables y disponen de mayor
flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un
mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo
plazo.(López, 2003, p.26).

En el caso de las redes verticales, la cooperación es vista hacia delante con sus
clientes. Las pequeñas y medianas empresas pasan a ser proveedores exclusivos de
una empresa grande, la red se realiza a través de la subcontratación con grandes
empresas o con el Estado ofreciendo productos o servicios muy puntuales. La
cooperación hacia atrás se puede dar entre un conjunto de pymes con empresas que
suministran servicios especializados, pues una sola no tiene poder de negociación.

Red hacia atrás

Red hacia delante

Servicios Pymes Proveedores

Clientes
especializados exclusivos.

Figura 8. Esquema de redes verticales.

Fuente: Adaptación de la autora, tomando como base a Jarillo y Martínez (1992).

2.2.3.4.Ventajas de las redes empresariales

 55

Los beneficios que brinda la asociatividad entre las pequeñas y medianas empresas
ya han sido mencionados con anterioridad. Sin embargo, se resumen en el esquema
siguiente las ventajas de uno de los modelos asociativos, denominado “Redes
empresariales”:

Lograr economías de Disminución de costos.

escala Mayor competitividad.
Intercambio de experiencias.

Aceleración del Compartir conocimientos.

proceso de aprendizaje Mayor acceso a la información.

Entrenamiento
Obtención de servicios Difusión de tecnología
Promoción de exportaciones

Disminución de
riesgo por
Acuerdos de largo plazo con inversiones
clientes específicas.

Disminución de
Reducción de riesgos y costos de
costos de transacción búsqueda y
negociación.

Reducen el
Reparto de funciones y recursos comportamiento
entre las empresas oportunista de
los asociados

Cultura Confianza
interorganizacional Compromiso
Cooperación
 56

2.2.3.5.Desventajas de las redes empresariales.

En la literatura consultada, indican que en vez de citar las desventajas es conveniente

mencionar las causas de fracasos o riesgos que asumen las empresas al decidir
conformar una red empresarial.
En el Primer Encuentro Latinoamericano de Centros de Servicios para el Micro,
Pequeña y Mediana empresa, celebrado en Perú en el año 2000, plantean que los riesgos
más frecuentes en la construcción de redes se centralizan en el predominio de intereses
particulares de los participantes, el éxito de las redes depende en buena medida de la
capacidad que tenga sus participantes para dialogar, tomar decisiones de manera
colectiva y actuar de forma concertada y de la presencia de un liderazgo claro (Recurso
Humano);las pymes actúan sobre una base lógica productiva más que competitiva
(Cultura empresarial), los costos de transacción que se relaciona con el incumplimiento
de los socios al no ajustarse a los cronogramas y el individualismo de los mismos.
Para Koschatzky (2002), “por el comportamiento oportunista de los socios
cooperantes es posible que los contactos se interrumpan por completo, de manera que
el desembolso llevado a cabo para establecer la red se convierta en un costo hundido”
(p. 17). Es decir, para constituir una red o cualquier estrategia de cooperación se
requiere invertir recursos y tiempo por parte de los participantes. Dicha inversión en
vez de generar beneficios pudiese convertirse en pérdidas para las empresas por el
comportamiento desleal de alguno de los socios que provoque la ruptura de la red. Cabe
destacar que el rendimiento de la inversión que realicen los participantes para la
constitución de una red es de largo plazo.
En este sentido, se otorga especial importancia a los factores personales resultantes
del trabajo conjunto entre personas. Precisando de una vez, las causas habituales de
fracaso en las redes son:
El comportamiento oportunista de los participantes de la red.
Un número elevado de participantes en la red que pudiese provocar costos de
transacción superiores a los beneficios que se recibirán los integrantes de la red.
 57

Los propietarios de las pymes no tienen una formación gerencial para trabajar en
equipo sino de manera individual.
No existe identificación personal con las metas y los contenidos de la relación de
cooperación, que da lugar a la pérdida de compromiso.
La diferencia de estrategias, intereses y potenciales de poder en una red, que lleva a
una incompatibilidad de recursos, para el logro del objeto por la cual fue creada la red.

2.2.4. Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).

Las pequeñas y medianas empresas son unidades económicas conformadas

generalmente por un grupo familiar, quienes buscan generar sus propios ingresos sin
estar bajo relación de subordinación o dependencia, estas tienen una participación
significativa en el valor de la producción total de bienes y servicios del país, causada
por la cantidad de pequeñas y medianas empresas que realizan una actividad económica
en el territorio nacional.

En Venezuela, las pymes están presentes en todos los sectores, desde el comercio y
la industria, hasta los servicios, la salud y el sistema financiero, la realidad que vive
cada una de ellas va a obedecer al sector o la actividad económica que realiza. Es decir,
hay pymes que confrontan serios problemas al depender de insumos importados. Pero,
también se encuentran otras empresas que están bien porque a pesar de que el mercado
está restringido, han logrado permanecer e incrementar sus ventas por el cierre de otras
empresas.

En términos generales, independientemente del sector económico al que forma

parte, las pymes participan en un mercado altamente competitivo, siendo la
competencia empresas nacionales consolidadas y las multinacionales, quienes tienen
mayores capacidades de negociación, pues cuentan con una sólida estructura financiera
que le permite adquirir tecnología e invertir en investigación y desarrollo para crear
innovación, mientras que las pequeñas y medianas empresas no poseen suficientes
 58

recursos para adquirir tecnología, mejorar sus procesos productivos y de

comercialización.

Generalmente, las pymes son pequeñas y medianas empresas que producen bienes
y prestan servicios, a pesar de que tienen presencia en todo el mundo no existe una
definición universal, pues depende de los elementos que la caracterizan y del entorno
en que se desenvuelve. Por otro lado, los entes públicos que trabajan a favor de las
pymes las definen tomando en consideración elementos cuantitativos.

En Venezuela, la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

y Unidades de Propiedad Social (2008), en su artículo No 5, define a las pequeñas y
medianas industrias como: “Toda unidad organizada jurídicamente, con la finalidad de
desarrollar un modelo económico productivo mediante actividades de transformación
de materias prima en insumos, en bienes industriales elaborados o semielaborados,
dirigidas a satisfacer las necesidades de la comunidad”. La citada ley indica los
parámetros a considerar para clasificar a las empresas como pequeñas o medianas
industrias.

Pequeña Industria:
Se considerará Pequeña Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual de hasta cien mil
Unidades Tributarias (100.000 U.T.).

Mediana Industria:
Se considerará Mediana Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual de hasta doscientas
cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 U.T.)
Tanto en la Pequeña como en la Mediana Industria ambos parámetros son
concurrentes.
 59

Las pymes se caracterizan por ser normalmente empresas familiares, que contratan
poco empleados, producen a pequeñas y medianas escalas con tendencia a una baja
productividad, poseen una estructura organizacional flexible y por su elevada cantidad
en el país son empresas que generan ingresos, empleo y realizan un importante aporte
al producto interno bruto (PIB) del país.

Rodríguez (2002), plantea entre las características comunes en las pequeñas y

medianas empresas:

“Poca o ninguna especialización en la administración: lo dirección de las

pymes se encuentra a cargo de una sola persona la cual cuenta con muy
poco auxiliares y en la mayor parte de los casos no está capacitada para
llevar a cabo está función.

Falta de acceso de capital debido a dos causas principales: la ignorancia

del pequeño empresario de que existen fuentes de financiamiento y la
forma en que estas operan.

La facilidad con que el director está en contacto directo con sus

subordinados.

Posición poco dominante en el mercado de consumo.

Íntima relación de la comunidad local”. (p. 87).

A pesar de ser negocios familiares con poca preparación en el área gerencial, Mifflin
(2001), considera que las pymes pueden ser competitivas porque tienen: flexibilidad,
para orientarse a la moda y necesidades cambiantes de los consumidores; capacidad de
atención a segmentos de clientes que buscan productos exclusivos, la diversidad y
atención personalizada, lo que implica que las pymes son capaces de innovar y crear;
pueden rescatar más fácilmente las habilidades, el saber y la tecnología tradicional
porque están más arraigadas a la comunidad.
Para entender el funcionamiento de las pymes es necesario examinar la dimensión
gerencial, organizacional y operacional. A continuación se explicará el significado de
cada una de las dimensiones señaladas.
 60

2.2.4.1. Dimensión gerencial

La dimensión gerencial está ligada a las funciones básicas de la administración, las

cuales se dividen en: Planeación, organización, dirección y control.
- La planeación. Se refiere al conjunto de actividades que realiza la empresa para
anticiparse al futuro e indicar el camino a seguir para el logro de los objetivos. Es
un proceso que implica decidir anticipadamente qué hacer, cómo hacerlo, cuándo
y quién deberá llevarlo a cabo. También involucra la selección de objetivos, el
desarrollo de políticas, procedimientos, programas y presupuestos. Desde el punto
de vista de la administración estratégica, en la empresa deben elaborar: 1) planes
estratégicos, en estos se indica las etapas de las acciones a través de los cuales la
empresa trata de alcanzar la misión de la empresa, son planes de largo plazo y
abarcan de 2 a 5 años.2) Planes tácticos, definen lo que deberán hacer los
departamentos y unidades de la empresa para ejecutar el plan estratégico de la
empresa y 3) Los planes operativos, indican las acciones u operaciones diarias y
semanales que tendrá que hacer los departamentos de los niveles más bajo para
lograr las metas.
- La organización. Es la coordinación de los recursos de la empresa para el logro de
la misión de la empresa. Esto se refleja en la división de trabajo, las líneas formales
de autoridad, entre otros aspectos que serán señalados como una dimensión aparte
de la gerencial por su importancia para el logro de los objetivos organizacionales.
- Dirección. Es definida por Anzola (2002), como la capacidad de guiar y motivar a
los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se
establecen relaciones duraderas entre los empleados y la empresa. La dirección
busca integrar los objetivos plasmados en la fase de planeación con la estructura
organizacional establecida en la segunda fase del proceso administrativo, es decir,
dirigir es integrar y coordinar los recursos, sobre todo el personal para alcanzar los
 61

objetivos organizacionales. Para el citado autor, los tres elementos básicos de la

función de dirección son: liderazgo, motivación y comunicación.
- Control. La función de control consiste en la medición de los rendimientos de la
empresa para aplicar las acciones correctivas con el fin de asegurar que se alcancen
los objetivos. Con el control se determinan las debilidades y errores de la empresa
con la finalidad de corregirlos e impedir su repetición. Son ejemplos de
herramientas de control: los presupuestos, gráficas, registros y los estándares.

2.2.4.2. Dimensión organizacional

La dimensión organizacional describe la manera en que se dispone el trabajo y se

asigna entre el personal para alcanzar eficientemente los objetivos de la misma En otras
palabras, organizar una pequeña empresa es coordinar todas las actividades que se
realizan (producción, ventas, finanzas, compras, otros) para alcanzar los objetivos
propuestos en la planeación. Daft (2007), menciona seis aspectos que conforman la
estructura organizacional:
- La formalización. Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la
organización. La documentación incluye organigramas, procedimientos,
descripción de cargos, manual de políticas y código de ética.
- La especialización o división laboral. Es el grado al cual las tareas de la empresa
están divididas en trabajos separados. La agrupación de tareas conduce a la creación
de departamentos o áreas de actividad que deben tener un encargado, el cual
informará a los niveles superiores de dirección. “Si la especialización es alta, cada
empleado desempeñara solo una pequeña variedad de tareas. Si la especialización
es baja, los empleados desempeñarán una gama amplia de tareas en su trabajo”.
(p.18).
- La jerarquía de autoridad. Está representada por las líneas verticales en el
organigrama. La jerarquía está relacionada con el tramo de control (Número de
empleados que le reportan a un supervisor. “Cuando el tramo de control es pequeño,
 62

la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de

autoridad será menor” (p. 18).
- La centralización. Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para tomar
una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la
organización es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles
organizacionales más bajos, es descentralizada.
- El profesionalismo. Es el nivel de formación y capacitación formal que tienen los
empleados. “El profesionalismo es considerado alto cuando se requiere que los
empleados hayan tenido largos períodos de capacitación para ocupar puestos en la
organización” (p. 20).
- Las razones de personal. Se refiere a la cantidad de personas en relación con
diferentes funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen las
proporciones de personal administrativo, de personal de apoyo, de equipo
profesional, de empleados con actividades indirectas en relación con las directas.
“Una razón de personal se mide al dividir el número de empleados que existe en
una clasificación entre el número total de empleados en una organización”. (p. 20).
2.2.4.3. Dimensión operacional

La dimensión operacional, abarca las operaciones diarias de una empresa e incluye

funciones de compras, promoción, publicidad, producción, entre otros. Anzola (2002),
divide las funciones operativas en: Venta y mercadotecnia, Producción, Recursos
humanos y contabilidad y finanzas.

Ventas y mercadotecnia.
Las ventas y mercadotecnia constituyen una de las funciones básicas y principales
en el desarrollo de una empresa, a través de ella se coloca el producto en el mercado de
consumo y de esta forma generar ingresos y además satisfacer las necesidades de los
consumidores.
El punto de arranque en la mercadotecnia es el cliente, pues hay que conocer cuáles
son sus necesidades para determinar los consumidores potenciales, con el objeto de
 63

seleccionar el segmento del mercado más provechoso y rentable para la empresa.

Rodríguez (2002), expone que los pequeños y medianos empresarios para conocer el
mercado se deben valer:
- Segmentación del mercado. Técnica que consiste en dividir el mercado en diversos
grupos de consumidores que tienen las mismas características.
- Estudio del comportamiento del consumidor. Es conocer los motivos que tienen los
consumidores para adquirir un determinado producto para poder ofrecer al
comprador lo que quiere y satisfacer completamente sus necesidades. Es importante
saber por qué compra, para diseñar el producto de acuerdo a sus necesidades; dónde
compra para elegir los distribuidores; cuando compra para ofrecer con oportunidad
al consumidor el producto; quién compra, para poder dirigir la publicidad y
promoción.
- Investigación de mercados. Consiste en el tratamiento estadístico de datos
relacionados con las distintas actividades de comercialización, para señalar quienes
son los compradores del producto, localizar nuevos hábitos, descubrir las
preferencias del consumidor y dar a conocer la imagen de la empresa al
consumidor.
- Análisis de la competencia. La información relativa a las empresas rivales, se
obtienen a través la investigación de mercado, con este análisis el empresario
conoce: número e importancia de los competidores, sus productos y características,
sus canales de distribución, sistema de ventas, organización interna, la publicidad
y promoción.
Al conocer las necesidades del mercado, se procede a establecer los objetivos que
pueden ser alcanzables por la propia empresa; pudiendo ser estos objetivos de tipo
económico (Rentabilidad) o comercial (Cifra en ventas esperada, cuota de participación
en el mercado, expansión geográfica, otros).
Posteriormente, se llevará a cabo la elección de los medios o variables de acción
comercial (Producto, precio, distribución y publicidad o promoción) que permitirán
alcanzar los objetivos previamente establecidos. A continuación se describe
brevemente cada una de estas variables de acción:
 64

- Variable Producto. Tiene por objeto definir el producto con base a las necesidades
y satisfacción que va a proporcionar su utilización. Entre otras, las actividades a
desarrollar dentro de las variables producto se pueden citar las siguientes: Estudio
de las características físicas del producto, variedades o líneas de productos a
ofrecer, investigación y desarrollo de nuevos productos, marca identificadora,
envase y embalaje, servicio post-venta, análisis de la situación del producto en el
mercado (ciclo de vida, cartera de producto, seguimiento de productos de la
competencia, exposición en punto de venta, otros).
- Variable Precio. La actuación sobre ella está en adecuar el precio a las condiciones
de la demanda. Las posibles actividades a desarrollar sobre dicha variable serían:
Conocimientos de los costos del producto, cálculo económico del precio,
adaptación del precio a las condiciones del mercado, estrategias de precio a seguir,
márgenes de beneficios, descuentos y condiciones de pago.
- Variable distribución. Tiene por objeto hacer llegar el producto a su comprador de
la forma más eficiente para él y para su fabricante, teniendo presente sus
características físicas, los canales utilizados por la competencia y el mercado al que
se dirige el producto. Se pueden mencionar entre otras, las siguientes actividades a
desarrollar: Elección del canal o canales a utilizar, análisis de la cobertura del
mercado, selección de los puntos de ventas y exhibición de las mercancías.
- Variable publicidad y promoción. Su objetivo está en desarrollar acciones
encaminadas a: atraer la demanda hacia el producto, ampliar la participación en el
mercado y estimular el acto de compra del cliente. Se pueden citar las actividades
siguientes: análisis de la fuerza de ventas necesaria y actuaciones sobre la misma
referente a los métodos de venta personal, objetivos de ventas asignados a cada
vendedor, control objetivo de ventas, remuneraciones de vendedores, formación y
motivación del equipo de ventas); campaña de publicidad, consiste en una serie de
actividades necesarias para que el producto llegue al grupo de consumidores
elegido y lo compren. También la publicidad puede estar dirigida a mejorar el nivel
de las relaciones de la empresa con entorno creando una buena imagen de la
empresa ante la comunidad en la que se desenvuelve; promoción de ventas, consta
 65

de un conjunto de actividades que motivan a estimulan de una manera directa al

consumidor para que efectué la compra del producto, tales actividades podrían ser
exposiciones, demostración y muestra de los productos, ofertas, regalos,
descuentos, concursos, folletos o carteles que presenten el producto, catálogos y
listas de precios.

Producción
La función de producción comprende todo el proceso productivo que realiza la
empresa, desde que entra la materia prima hasta su conversión en un producto
terminado. Anzola (2002), divide la función de producción en: Planeación de la
producción, lugar de trabajo y almacenamiento, compra de materias prima, manejo y
control de materiales, el proceso productivo, control de calidad y mantenimiento.
- Planeación de la producción. El ciclo de fabricación empieza con planear la
producción, que debe basarse en los pronósticos de ventas que el gerente de ventas
debe suministrar. En caso que los pedidos de los clientes se surtan con los productos
terminados existentes en el almacén, la producción se iniciará cuando los niveles
de inventario lleguen al tope mínimo. En estos casos, el pronóstico de ventas es la
base de los límites del inventario.
Al planear la producción debe existir un equilibrio entre dichos planes con la
capacidad instalada (Recursos humanos, materia prima y maquinaria e instalaciones).
El recurso humano se refiere a la mano de obra que forman parte del proceso productivo
y que con su esfuerzo procesan la materia prima para lograr el producto. El citado autor,
expresa “planear la mano de obra para la producción significa definir las características
que, con relación al trabajo que va a desempeñar, debe tener la persona” (p. 227) así
como también la cantidad de mano de obra necesaria para cubrir la producción
planificada. En caso de la materia prima, es necesario determinar la cantidad de
materiales que se requiere para la elaboración del producto. Es decir, los componentes
del producto y la cantidad que contiene; también es importante considerar el tiempo
promedio que tarda en llegar la materia prima a la empresa y los niveles de inventario
de productos terminados. Esto con el fin de calcular la cantidad de materia prima
 66

requerida para cumplir con la producción planificada. Por último, el pequeño y

mediano empresario debe poseer información con respecto a la cantidad de productos
que puede elaborar en un período determinado con las instalaciones que posee.
- Lugar de trabajo y almacenamiento. En este aspecto el citado autor hace referencia:
a) la localización de la empresa, pues debe ser en un lugar de fácil acceso y contar
con todos los servicios públicos, ya que ayudará a incrementar la clientela; b) la
distribución de las maquinarias y equipo acorde con el orden del proceso productivo
incluyendo la ubicación del almacén de materia prima y de productos terminados,
de tal manera de evitar pérdidas de tiempo y esfuerzo al tener que trasladar de un
lugar a otro todo lo que se necesita para trabajar; c) condiciones óptimas para
trabajar, con iluminación y ventilación adecuada que garanticen un clima agradable
para los empleados; d) las herramientas de trabajo deben estar en un lugar
específico, los trabajadores deben contar con todas las herramientas necesarias y en
buen estado para garantizar rendimientos en el proceso productivo.
- Compra de materia prima. Consiste en la adquisición de materiales y demás
servicios que requiere la empresa para garantizar un funcionamiento normal. Es
necesario que en la empresa se establezcan políticas de compra ya que son una guía
a la hora de negociar con proveedores. El mencionado autor, indica tres tipos de
políticas de compras que el pequeño empresario puede emplear: a) Compras a
instancias, consiste en ordenar pequeñas cantidades con mayor frecuencia; b)
Compras más adelante, consiste en comprar cantidades mayores y con menor
frecuencia; c) Compras por contrato, consiste en un acuerdo con el vendedor, donde
este se compromete a suministrar los materiales durante un período determinado.
- Manejo y control de materiales. Es un sistema que brinda información con respecto
a la ubicación de los materiales en el proceso productivo y la cantidad que hay en
existencia para determinar el momento en que se requiere comprar. El manejo y
control de material se hace con el uso de formatos que reflejan la entrada y salida
de materiales del almacén de materia prima, de productos en procesos y del almacén
de productos terminados. En estos formatos se específica el tipo de material, la
cantidad, el tiempo, el lugar y el movimiento; el registro en dichos formatos va
 67

permitir tener un control de los inventarios al mantenerlos dentro de los límites

mínimos y máximos de inventario establecidos en la empresa.
El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, materiales
en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un
lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros
oportunamente en un punto particular, el eficaz manejo de los materiales se asegura de
que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como la
cantidad correcta.
- El proceso productivo. Es el conjunto de actividades o la combinación de recursos
para procesar insumos y convertirlos en el producto terminado. De acuerdo al autor,
el proceso productivo se clasifica en proceso de producción continua y en proceso
de producción intermitente.
El proceso de producción continua, consiste en la fabricación de uno o varios
productos estándar en grandes cantidades que se acumularán en el inventario de
productos terminados para satisfacer la demanda. Los sistemas productivos de flujo
continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y
los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede
adoptarse y conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos
El proceso de producción intermitente, consiste en la fabricación de productos de
acuerdo a las especificaciones y cantidades solicitadas por el cliente. Es aquel donde
cada lote de productos diferentes sigue un proceso de fabricación especial. Por tanto,
las empresas deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaños.
- Control de calidad. “Es el proceso que permite, por medio de un programa, elaborar
el producto de acuerdo con las especificaciones de un diseño” (Anzola, 2002, p.
256). Es decir, con el control de calidad se busca lograr la exactitud del producto
con respecto al diseño. Para lograr esto, en la empresa se deben establecer
estándares de calidad. Para el mencionado autor, hay varias ocasiones en que debe
controlarse la calidad: 1) Cuando se recibe la materia prima para verificar si la
cantidad y calidad de los materiales recibidos están conforme con las
 68

especificaciones de la orden de compra; 2) Cuando entran los materiales al proceso

productivo con el objeto de verificar si los materiales no sufrieron deterioros en el
almacén; 3) Cuando finaliza el proceso productivo para verificar si el producto
terminado cumple con las descripciones del diseño.
- Mantenimiento. Son las actividades que realizan en la empresa para que las
maquinarias y equipos estén en óptimas condiciones. El mantenimiento de los
equipos puede ser correctivo o preventivo. Cuando el mantenimiento se hace
porque la maquinaria está dañada o no funciona se denomina correctivo y cuando
se hacen revisiones periódicas para anticiparse a posibles daño se denomina
mantenimiento preventivo.

Recursos humanos
La administración de los recursos humanos incluye el conjunto de actividades
necesarias para seleccionar, mantener y evaluar la actuación del personal, teniendo
como punto de referencia las características de la organización. El recurso humano no
es un recurso más dentro de la empresa, este debe ser correctamente dirigido y
valorado.
Ante el limitado número de personas poseedoras de las habilidades y destrezas
exigidas por determinado cargo, la administración de recursos humanos se preocupa
por vincular al negocio el candidato que mejor se ajuste a tales demandas, utilizando
las técnicas propias de la selección. La administración del recurso humano incluye los
procesos de selección, vinculación, entrenamiento, remuneración y evaluación del
personal.

- Selección del Personal. Se define como la realización del conjunto de las

actividades destinadas a escoger el candidato cuyas características mejor coincidan
con los requerimientos del cargo. El proceso de selección sigue los siguientes
pasos:
1. Reclutamiento, son los procedimientos de identificación de candidatos
potencialmente actos para desempeñar el puesto; entre las fuentes de
 69

reclutamiento se incluyen las universidades, referencias del personal de la propia

empresa y los anuncios de prensa.
2. Recopilación y análisis de la información, donde se determina los aspectos
positivos y negativos de cada candidato, realizando la respectiva comparación.
3. Selección de los candidatos, donde se eligen los aspirantes que reúnan los
requisitos exigidos por el cargo.
En la práctica son múltiples las técnicas que se utilizan para la selección de personal;
pero las pymes utilizan el análisis de la hoja de vida del candidato, la entrevista y la
prueba de habilidad y conocimiento de las funciones del cargo.

Una vez seleccionado el candidato, para optar al cargo, al mismo se le debe realizar
un examen médico, firmar un contrato de trabajo y darle a conocer el reglamento y
normativa de trabajo.

- Inducción de Personal. Es de vital importancia que la empresa someta al candidato

a un proceso de adaptación a una nueva cultura empresarial, entendida ésta como
el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pensar
compartidos por todos los miembros de la organización. El conjunto de normas
culturales se caracteriza por su naturaleza emergente, es decir, esas normas no son
impuestas por la dirección de la empresa aunque ésta las puede influenciar a través
de los actos administrativos.
- Entrenamiento de Personal. Entrenar es familiarizar al trabajador con los con el
propósito, naturaleza, características, funciones y procedimientos del cargo,
buscando la mayor eficiencia en la ejecución. Este proceso tiene como objetivos,
abrir el camino al nuevo empleado en forma rápida y económica, mejorar la
cantidad y calidad del trabajo, equipar al nuevo empleado con los conocimientos
necesarios.
- Capacitación y Desarrollo. El desarrollo de las habilidades para ejecutar las tareas
debe complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamientos que
sirvan tanto a los empleados como a la empresa, para enfrentar las posibles
 70

demandas, propósito de la capacitación. La capacitación es respuesta a la necesidad

humana de preparación, desarrollo y crecimiento.
- Evaluación del Personal. Identifica un conjunto de actividades orientadas a analizar
el desempeño de un individuo; ya que el éxito de negocio depende de la forma
cómo los trabajadores realicen su tarea, por lo tanto es necesario calificar el trabajo
y la actuación de los trabajadores.

La evaluación correctamente ejecutada contribuye a crear un clima de armonía,

diálogo y comprensión, vital para la marcha del negocio.

Un buen sistema de evaluación conlleva a: Orientar y diseñar acciones y políticas

y desarrollos basadas en la detección de fortalezas y debilidades del empleado, mejorar
la comunicación cuando la evaluación se base en un diálogo cordial y objetivo entre
las partes y para medir rendimiento valorando los resultados finales alcanzados por la
persona evaluada.

En esta investigación, se considerarán aquellos aspectos de la dimensión gerencial,

organizacional y operacional que se puedan mejorar haciendo uso de la asociatividad
entre empresas del mismo ramo o con empresas que ofrecen servicios especializados.
En la dimensión gerencial, se examinará en las pymes lo referente a la elaboración de
planes y presupuestos; en la dimensión organizacional se estudiará la formalización de
las normas, políticas, procedimientos, entre otros aspectos, con la existencia de
manuales y por otro lado, la centralización de la toma de decisiones; en el área
operacional se consideraran las funciones de venta y mercadotecnia, producción y
recursos humanos.

2.3. Bases legales

Las bases legales están conformadas por el marco jurídico que soportan el tema o
problema de investigación. En este caso, se cita la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, por ser el Estado el ente principal encargado de promover
 71

el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas que funcionan en el territorio

venezolano y la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y
Unidades de Propiedad Social, dado que en la mencionada ley se adoptan las redes
asociativas como esquema de negocio que ayudará a las pymes a crecer y superar las
debilidades. A continuación se precisan los artículos relacionados con el tema objeto
de estudio.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Título VI Del Sistema
Socioeconómico, Capítulo I Del Régimen Socioeconómico y de la Función del Estado
en la Economía, en su artículo No 308, expresa:

El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las

cooperativas, las caja de ahorro, así como también la empresa familiar, la
microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo,
el ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de
fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular.
Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el funcionamiento oportuno.

El Estado a través de las entidades gubernamentales tiene la misión de tomar un

conjunto de medidas para ayudar a las pequeñas y medianas empresas del país, pues
ellas juegan un papel importante para el desarrollo económico de la localidad en que
actúa y además son fuentes de empleo. Es deber del Estado incluir en el Plan de
Desarrollo Económico de la Nación, una serie de estrategias para promover el
crecimiento de la pequeña y mediana industria.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Capítulo VII De los
Derechos Económicos, en su artículo No 113, expresa:

No se permitirán monopolios. Se declaran contrarios a los principios

fundamentales de esta Constitución cualquiera acto, actividad, conducta o
acuerdo de los y las particulares que tengan por objeto el establecimiento de un
monopolio o que conduzcan, por sus efectos reales e independientemente de la
voluntad de aquellos o aquellas, a su existencia, cualquiera que fuere la forma
que adoptare en la realidad. También es contrario a dichos principios el abuso de
la posición de dominio que un o una particular, un conjunto de ellos o de ellas, o
una empresa o conjunto de empresas, adquiera o haya adquirido en un
determinado mercado de bienes o de servicios, con independencia de la causa
 72

determinante de tal posición de dominio, así como cuando se trate de una

demanda concentrada. (…).

Uno de los mecanismo que puede tomar el Estado para promover el desarrollo de la
pequeña y mediana industria, son las estrategias asociativas, definidas como la unión
de esfuerzos por parte de un grupo de empresas para resolver problemas comunes o
aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Este modelo asociativo no deberá
tener por finalidad el establecimiento de un monopolio, las asociaciones entre empresas
que tengan por objeto, entre otras cosas, la fijación de un precio único de los productos,
y este fuese inflado, podría considerarse una actuación contraría a la norma porque
ocasiona un daño económico a los consumidores.
La Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades
de Propiedad Social (2008), Capítulo II Políticas y Lineamientos, en su artículo No 13
titulado Cadenas Productivas y Conglomerados Industriales, establece:

El Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de economía

comunal promoverá la adopción de redes asociativas, que permitan la
participación de grandes industrias en el desarrollo de programas conjuntos de
mejoras integrales, que faciliten la incorporación de la pequeña y mediana
industria y unidades de propiedad social, dentro de esquemas de cooperación y
complementariedad industrial que favorezcan su presencia en los espacios de
intercambio, mediante la implementación de:

1. Programas de asistencia técnica que faciliten la adopción de nuevos esquemas

de organización.
2. Programas de mejoramiento de los niveles de calidad y productividad.
3. Medidas para el fomento de la especialización de las pequeñas y medianas
industrias y unidades de propiedad social, en sus distintos procesos productivos.
4. Medidas para la promoción y consolidación de mecanismos para la
comercialización conjunta de los productos de la pequeña y mediana industria y
unidades de propiedad social. (…).

Con la modificación de la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana

Industria, realizada en el año 2008, se da rango legal a las redes asociativas entre
pequeñas y medianas industrias o con grandes industrias. Consideran las redes
asociativas como un forma de comercializar los productos de manera conjunta, de tal
manera que las empresas participantes del acuerdo de asociación puedan incrementar
 73

la producción al estar en capacidad de cubrir pedidos de grandes cantidades e incluso

exportar sus productos. Asimismo, con las redes asociativas las pequeñas y medianas
industrias pudiesen actuar como empresas grandes al alcanzar economías de escala
cuando cada una de las empresas se dedique a una fase del proceso productivo, de esta
manera, la fabricación de los productos sería estandarizada y en grandes cantidades. Es
decir, con esta ley se busca promover las redes asociativas horizontales y verticales
para realizar transacciones que van más allá de las actividades operacionales de una
empresa.

2.4. Términos Básicos.

Actividades Operacionales: La actividad operacional abarca la operación diaria de

una empresa e incluye funciones de compras, promoción, publicidad, control de
inventarios, crédito y cobranzas, registro de transacciones y relaciones con los
empleados, entre otros. (Rodríguez, 2002)
Acuerdos cooperativos horizontales: Acuerdos de largo plazo entre empresas
rivales, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero no alcanzan
a ser fusiones. (Jarillo y Martínez, 1992).
Acuerdos cooperativos verticales: Acuerdos de largo plazo que se establecen entre
firmas en distintas fase de la cadena de valor, con el objeto de proporcionar una ventaja
competitiva a todas ellas. (Jarillo y Martínez, 1992).
Alianzas Estratégicas: Son acuerdos de cooperación entre las compañías que van
más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero que no llegan a ser una
fusión o una sociedad en participación, en sentido estricto, con lazos de propiedad
formales. (Thompson y Strickland, 2004).

Ambiente general: Es aquella capa externa que se encuentra ampliamente dispersa

y que afecta a la organización de manera indirecta. (Daft y Marcic, 2006)

Ambiente de tarea: Factor del ambiente externo que influye de manera directa en
las operaciones y en el desempeño de las organizaciones. (Daft y Marcic, 2006).
 74

Internacionalización empresarial: Todo aquel conjunto de operaciones que

facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los
mercados internacionales a lo largo de un proceso de creciente implicación y de
proyección internacional de la misma; esto es, un proceso amplio y complejo de
definición de compromiso internacional adoptado por la organización. Por tanto, se
contempla toda una amplia gama o variedad de fórmulas institucionales y/o vías de
penetración alternativas en el mercado exterior, susceptibles de modificarse en el
tiempo, a medida que la empresa va redefiniendo sus niveles relativos de presencia,
compromiso de recursos, control y/o riesgo operativo a escala internacional. Rialp
(Citado por León, 2008)

Asociatividad: Es un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada

participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial decide,
voluntariamente, participar en un esfuerzo para la búsqueda de un objetivo común.
(Lopez, 2003)

Costos de transacción: Los costos de transacción son el temor de que un proveedor

no cumpla un plazo en un componente crítico, o un distribuidor que no preste atención
al producto de la compañía. (Martínez, 1992).
Estrategias de Cooperación: Consiste en un convenio entre varias empresas con el
fin de formar múltiples asociaciones que cooperan para lograr objetivos compartidos.
( Ireland y Hoskisson, 2007).
Innovación: Es la generación e incorporación de nuevos conocimientos en los
procesos productivos de los sistemas empresariales considerados. En términos
concretos esto significa que se considera innovación la elaboración de un nuevo
producto o la introducción de una nueva tecnología, una nueva modalidad de
organización de los procesos productivos o una nueva modalidad de coordinación de
los actores locales. (Dini, Ferraro y Gasaly, 2007)
Marketing: Se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y
satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios.
(Fred, 1997).
 75

Organización: Incluye todas las actividades gerenciales que producen una

estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas diseño de la
organización, especialización del puesto, descripción del puesto, especificación del
trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinación, diseño de puestos y análisis
de puestos. (Fred, 1997).
Planeación: Es un proceso que implica establecer anticipadamente lo que ha de
hacerse y cómo. Implica también la selección de objetivos y el desarrollo de políticas,
procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos. (Rodríguez, 2002)
Personal: Son las personas que le dan a la organización su talento, trabajo,
creatividad y esfuerzo para encaminarla al logro de sus objetivos. (Anzola, 2002)
Pequeñas y Medianas Empresas (pymes): Constituye una parte del grupo
conocido como pequeñas y medianas empresas aquellas en las cuales la propiedad del
capital se identifica con la dirección efectiva y responde a unos criterios dimensionales
ligados a unas características de conducta y poder económico. (Rodríguez, 2002)
Producción: Es la transformación de insumos, de recursos humanos y físicos en
productos deseados por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes y/o
servicios. (Anzola, 2002)
Proyectos de Integración Productiva: Son parte de un grupo de proyectos que
buscan mejorar la competitividad de las pequeñas empresas a través del fomento de la
asociatividad y la integración productiva. (Dini, Ferraro y Gasaly, 2007)
Redes empresariales: Es una forma de agrupación para cooperar entre sus
miembros, originalmente se encuentra formada por un conjunto de elementos que van
a interactuar, establecer relaciones para compartir recursos y con ello cada elemento
alcanzar su objetivo con mayor facilidad que actuando de forma independiente.
(Krugman, 1996).
Sector Confección: Está constituido por las fábricas de prendas de vestir, comprende el
diseño, corte, costura de tela y otros materiales provistos por la industria textil, hasta dejarlos
listos para ser usados por el consumidor final como indumentaria de vestir. (Sandrea y Boscan,
2008).
 76

Unidad Articuladora: La unidad articuladora es un grupo de profesionales cuyo

propósito es propiciar la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios
que integran la red Pymes. (López, 2003)
Ventajas competitivas: Constituye un factor diferencial en las características de
una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben
como único y determinante. (Díaz, 1997).

2.5. Sistema de variables

Para Balestrini (2006), la variable es un concepto y por tanto una abstracción de la

realidad, estas pueden variar en una investigación, al descomponerlo, asumiendo uno
o más valores, por lo que se requiere precisar el significado de las variables e identificar
sus dimensiones e indicadores. La citada autora, define una variable así “es un aspecto
o dimensión de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que
adquiere distintos valores y por lo tanto varía” (p.113).
En esta investigación que tiene por objeto de estudio determinar acciones para la
conformación de redes empresariales en las pymes del sector confección del municipio
Barinas Estado Barinas, año 2010; las variables de estudio son Redes empresariales y
pequeñas y medianas empresas (pymes) del sector confección, seguidamente se
presentan las definiciones nominales.

Pymes del sector confección: Son unidades económicas con personalidad jurídica
que tienen por objeto la transformación de materia prima en productos terminados que
se destinarán a la venta. Los parámetros para clasificar las pequeñas y medianas
empresas son:

Pequeña Industria:
Se considerará Pequeña Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual de hasta cien mil
Unidades Tributarias (100.000 U.T.)
 77

Mediana Industria:
Se considerará Mediana Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual de hasta doscientas
cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 U.T.)

Redes empresariales: Es una alianza estratégica permanente entre un grupo limitado

y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar
objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la
competitividad de los distintos participantes (López, 2003, p. 22).

Una vez identificada las variables se procede a operacionalizarlas, esta tarea consiste
en descomponer las variables en las dimensiones o facetas desde donde puede ser
estudiada. Luego, de las dimensiones se sacaran los indicadores, Ramírez (2006)
conceptualiza un indicador como un referente empírico, concreto, tangible, cuya
presencia en la realidad nos revela la presencia de la dimensión de la cual se desprende
y, por ende, de la variable en estudio.

El cuadro de operacionalización de las variables objeto de estudio se presenta en la

tabla siguiente:

Tabla 3
Operacionalización de las variables
Objetivo general: Determinar acciones para la conformación de redes empresariales
en las pymes del sector confección del municipio Barinas Estado Barinas
Variables Definición Dimensión Indicador Items
operacional
 78

Unidades económicas Gerencial Planeación 1,2

del sector confección
Manuales 3
que tienen por objeto la Organizacional
Centralización 4
transformación de
PYMES del
sector materia prima para la Marketing 5-7
confección
obtención de un
Operacional Personal 8,9
producto terminado que
se destinará a la venta. Producción 10-14

Acuerdos de Motivación Actitud 15-21

(Interés o
cooperación suscritos
disposición)
por pequeñas y
Actores 22-27
medianas empresas que
Estructuración Finalidad 28-30
realizan una misma
Valores 31-32
actividad, con
Redes
empresariales proveedores o clientes
para resolver problemas Articulación Autogestión 33,34
comunes o aprovechar
oportunidades. Para su No 35,36
monetarios
conformación se
Costos
requiere asumir costos Monetarios 37
y de un órgano
articulador.
Fuente: Elaborado por la autora
 79

CAPITULO III

3. MARCO METODOLOGICO

El marco metodológico “está referido al momento que alude al conjunto de

procedimientos lógicos, tecno-operacionales implícitos en todo proceso de
investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos; a propósito de
permitir descubrir y analizar los supuestos de estudio”. (Balestrini, 2006, p. 125).

Por tanto, en el marco metodológico de la presente investigación se mencionan los

diversos procedimientos para recopilar, presentar y analizar los datos, con la finalidad
de cumplir con el propósito general de la investigación planteada. En tal sentido, se
desarrollarán importantes aspectos relativos al tipo de estudio y a su diseño de
investigación; se precisa la población en estudio y la técnica e instrumento que se
emplearán en la recolección de los datos.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El paso inicial en el marco metodológico es precisar el alcance de la investigación;

en el caso particular, la investigadora plantea como propósito general determinar las
acciones para la conformación de redes empresariales en las pymes del sector
confección del municipio Barinas, por ende no busca las causas de un evento ni
explorar un fenómeno desconocido. Es decir, se incorpora al tipo de investigación
descriptiva, que consiste en recoger información sobre las variables a las que se refiere
el estudio para describir una situación determinada.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), la metodología descriptiva “busca

especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno
que se analice. Mide y recoge información de manera
 80

independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a los que se refiere para
describir en los términos deseados”. (p.32)

La investigación descriptiva tiene como propósito especificar las características de

un fenómeno en un momento dado; diagnosticar en situaciones precisas o sintetizar
información y datos de tipo documental.

Para Hurtado de B. (2000), una investigación descriptiva puede ir dirigida a: Captar

la presencia de un evento en un contexto, caracterizar globalmente el evento de estudio,
identificar las formas o modalidades bajo las cuales aparece el evento, identificar y
clasificar eventos dentro de un contexto… (p. 223).

Por consiguiente, al diagnosticar la situación actual de las pymes del sector

confección del municipio Barinas, a nivel gerencial, organizacional y operacional se
describirá de manera general a las pymes; también al determinar la participación que
tendrán los propietarios de las pymes en la conformación de redes empresariales se
captará la disposición a trabajar en conjunto. Esto se efectuará con el objeto de lograr
el objetivo general planteado en la investigación.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Una vez determinado el alcance de la investigación, se debe seleccionar el plan a

seguir para obtener la información que se desea. Para Hernández y otros (2003), “el
diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio
y para contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado” (p. 184).

Atendiendo a los objetivos delimitados, la investigación se encaja en un diseño no

experimental, de campo, transeccional descriptivo, ya que no se manipulan las
variables, se observan los hechos estudiados como se muestran en su contexto natural
y los datos a recolectar se efectuará sólo una vez en un tiempo único.
 81

Según Hernández y otros (2003), la investigación no experimental consiste en,

“observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.”
(p.267), en el caso particular del presente estudio, se refiere a la observación de la
situación de las pymes del sector confección del municipio Barinas Estado Barinas. El
investigador no tiene control directo sobre las variables en estudio, ni puede influir
sobre ellas, porque ya sucedieron los eventos al igual que sus efectos.

El estudio se sustentará en una investigación de campo, Sabino (2002) manifiesta

“se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad”
(p. 67). La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variables alguna, es decir, el investigador tiene la información pero no altera
las condiciones existentes.

Así mismo, es una investigación transeccional o transversal, por su cobertura, como

señala Hernández y otros (ob. Cit.), donde “se recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo único. Su propósito es descubrir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado (o describir comunidades, eventos, fenómenos o
contextos)”. (p.270).

Este estudio presentará un panorama del estado de una o más variables en uno o más
grupos de personas, objetos o indicadores en determinados momentos, es decir, se
describirán un suceso en un punto del tiempo.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

Según Arias (2006), se entiende por población, o en términos más precisos

población objetivo, “es un conjunto finito o infinito de elementos con características
comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta
queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio. (p. 81).
 82

Para Tamayo (1995), población es “la totalidad del fenómeno a estudiar” (p. 220),
en la presente investigación se considerará como población 36 pymes del sector
confección ubicadas en el municipio Barinas Estado Barinas (Datos suministrados por
el Servicio Autónomo Municipal de Administración Tributaria, SAMAT). En la
siguiente tabla, se muestra agrupada las pymes del sector confección por su
especialización en la fabricación de prendas de vestir.

Tabla 4
Pymes del sector confección del municipio Barinas, Estado Barinas.

Razón Social Especialización Cantidad

Confecciones Divino Niño
Confecciones Tere
Mariargel Sport
Confecciones Kamikaze
Creaciones Johaltha
Mil Modas
Inversiones Agua Miel
Fábrica de ropa Yancar
Confecciones Varyna Uniformes escolares y ropa 16
Confecciones Mercy deportiva
Parada Sport
Confecciones fábritodo
Mayoristas
Textil Center
Publi Sport
Mantex
Confecciones Ana López
Confecciones Alida
Exclusividades Colombia
Inversiones Jableal 7
Inkar Diseños Ropa para Dama
Fábrica de ropa Guaicaipuro
Confecciones Lilia
Exclusividades Nidia Trajes de baño 1
Diseño y estilos Albert
Confecciones y sastrería los llanos
Sastrería Si
Confecciones Cuatricentenaria
Todo Telas
Confecciones Arte y Elegancia
 83

Tabla 4 (Continuación)
Pymes del sector confección del municipio Barinas, Estado Barinas.

Razón Social Especialización Cantidad

Confecciones Grazianni
Confecciones Rancho Ropa para caballero 9
Sastrería Suarez
Creaciones y Novedades la Uniformes para enfermeras 1
Enfermera
Diseños María Eugenia Ropa para eventos especiales 1
Creaciones con Tela Lencería y Ropa para niños 1
Total 36
Fuente: SAMAT (2010)

De acuerdo a las características que presenta la población, pequeña y finita, no se

utilizaron criterios muéstrales.

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

El proceso de medición de las variables requiere de la utilización de técnicas e

instrumentos que permitan acceder a los datos necesarios durante la investigación. En
este apartado se describirán la técnica e instrumento a utilizar para la recolección de
datos, pertenecientes de las variables involucradas en el estudio.
Según Arias (2006) la técnica es “el procedimiento o forma particular de obtener
datos o información” (p. 73), y el instrumento constituye la vía mediante la cual es
posible aplicar una determinada técnica de recolección de información. Para,
Hernández y otros (2003), es el “recurso que utiliza el investigador para registrar
información o datos sobres las variables…” (p. 346).
En esta investigación se utilizó la técnica de la encuesta, que según Ramírez (2006),
“es la obtención directa de datos, provienen de las personas y/o fuentes primarias…”
(p.137). Es decir, la técnica de la encuesta se utiliza cuando la información requerida
por el investigador es conocida por otras personas. El recurso que se utilizó para
registrar los datos sobre las variables es el cuestionario.
 84

Hurtado de B. (2000), define el cuestionario como un instrumento que agrupa una

serie de preguntas que se hacen por escrito relativas a un evento sobre el cual el
investigador desea obtener información y su aplicación no requiere necesariamente la
presencia del investigador
El cuestionario que se aplicó en esta investigación está dividido en dos partes:
La primera parte, conformada por catorce (14) preguntas, tiene por objeto
diagnosticar la situación actual de las pequeñas y medianas empresas del sector
confección del municipio Barinas. Las preguntas son de tipo cerradas con opciones de
respuestas: Nunca, casi nunca, algunas veces, casi siempre y siempre.
La segunda parte del cuestionario, constituido por veintitrés (23) preguntas está
dirigido a determinar el interés de participación de los pequeños y medianos
empresarios para la conformación de redes empresariales. En las preguntas quince (15)
hasta la veintiuno (21) son tipo Likert, pues se busca explorar la actitud de los pequeños
y medianos empresarios hacia la conformación de redes empresariales, teniendo como
alternativas de respuestas: Muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo,
en desacuerdo y en muy en desacuerdo, con los valores 5, 4, 3, 2 y 1 respectivamente.
El resto de las preguntas, veintidós (22) hasta la treinta y siete (37) son de tipo cerradas
con opciones dicotómica y otras de alternativas múltiples.

3.5.VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.

Balestrini (2001) plantea que la validez “se refiere al grado en el que el instrumento
realmente mide la variable que pretende calcular”. (p.84). Es decir, que la validez es
necesaria para determinar si el instrumento elaborado en realidad mide de forma
correcta, precisa y clara las variables objeto de estudio. Las preguntas contenidas en el
cuestionario deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la
investigación.
En este orden de ideas, Hernández y otros (2006) reseñan que la validez “puede ser
medida a través de la técnica juicio de expertos” (p. 35). De allí que, el cuestionario
previamente a su aplicación fue sometido a juicio de tres (3) personas expertos, dos en
 85

el área de gerencia y uno en metodología, quienes en base a sus conocimientos y

experiencias emitieron una opinión en cuanto a la claridad, precisión, pertinencia y
coherencia de cada una de las preguntas que conforman el cuestionario.
Por otra parte, Hernández y otros (1998) indican que “la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto, produce iguales resultados” (p. 243). Entonces, Un instrumento
confiable significa que si lo aplicamos por más de una vez a un mismo elemento
entonces obtendríamos iguales resultados.
Existen diferentes procedimientos para estimar la confiabilidad de consistencia
interna. Algunos de los más conocidos son los siguientes: (a) Kuder-Richardson; (b)
Alpha de Cronbach; (c) Dos mitades, corregido por la fórmula de Spearman-Brown; y
(d) método de Hoyt. En tal sentido, en la presente investigación se utilizó la opción (b),
por considerarla adecuada para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado.
El coeficiente de Alfa de Cronbach, requiere de una sola administración del
instrumento de medición y se basa en la medición de la respuesta del sujeto con
respecto a los ítems del instrumento.
Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades a los ítems del
instrumento de medición; simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente.
En el caso del presente estudio, al calcular el coeficiente señalado se obtuvo un
0,77 de confiabilidad (Ver anexo D), lo cual se define como una magnitud “Alta” de
acuerdo a la escala utilizada para medir los rangos a saber: 0,81 a 1,00 Muy alta; de
0,61 a 0,80 Alta; de 0,41 a 0,60, Moderada; de 0,21 a 0,40 Baja; y de 0,01 a 0,20 muy
baja respectiva. De esta forma se constató que el instrumento diseñado era válido y
confiable para ser aplicado a la población de estudiada.
 86

CAPITULO IV

4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

El análisis es un proceso que comprende la clasificación, la codificación, el

procesamiento y la interpretación de la información obtenida durante la fase de
recolección de datos. El propósito del análisis es llegar a conclusiones específicas en
relación con el objeto de estudio y dar respuestas a las preguntas de investigación.
(Hurtado de B., 2000)
Para facilitar el análisis e interpretación de los resultados, los datos obtenidos fueron
presentados en tablas de frecuencia e histogramas, con la cual facilitó el diagnosticó
de la situación actual de las pymes del sector confección del municipio Barinas y se
determinó el interés de participación de los propietarios de las pymes para la
conformación de redes empresariales. Información que sirvió de insumo para proponer
las acciones necesarias para la conformación de redes empresariales.
Cabe destacar, que de la población objeto de estudio cinco (05) pymes no fueron
encuestadas por la indisposición del propietario para suministrar la información, debido
a esto el análisis de resultados están en función a treinta y un (31) pequeñas y medianas
empresas.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado a
los propietarios o administradores de las pequeñas y medianas empresas que conforman
el sector confección del municipio Barinas.
 87

Tabla 5
Elaboración de planes estratégicos con la participación de los trabajadores
Categorías fa fr (%)
Nunca 19 61,29
Casi nunca 0,00
Algunas veces 5 16,13
Casi siempre 5 16,13
Siempre 2 6,45
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

70,00

60,00
Frecuencia porcentual

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 9. Elaboración de planes estratégicos con la participación de los trabajadores.

Fuente: Tabla No 5.

En la figura 9, se observa que el 61.29% de la población objeto de estudio

manifiestan que nunca han realizado planes estratégicos con la participación de los
trabajadores, es decir no establecen la meta oficial ni crean compromiso por parte de
los trabajadores hacia los objetivos organizacionales. Un 16.13% de las pymes indican
que eventualmente realizan este tipo de planificación, mientras que un 22.58%
(representados por pymes dedicadas a la fábrica de uniformes escolares y deportivos)
afirman elaborar este tipo de plan conjuntamente con los trabajadores. En definitiva,
 88

más de la mitad de la población no establecen con anticipación el camino a seguir para

lograr la misión de la empresa. Fred (1997) expresa que los planes estratégicos indican
las etapas de las acciones a través de los cuales la empresa trata de alcanzar la misión
de la empresa, son planes de largo plazo y abarcan de 2 a 5 años.

Tabla 6
Elaboración de presupuestos por las áreas funcionales de la empresa.
Categorías fa fr (%)
Nunca 7 22,58
Casi nunca 8 25,81
Algunas veces 1 3,23
Casi siempre 5 16,13
Siempre 10 32,26
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

35,00

30,00
Frecuencia porcentual

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 10. Elaboración de presupuestos por las áreas funcionales de la empresa.

Fuente: Tabla No 6.

La figura 10 nos muestra, un 48.39% de las pymes del sector confección expresan
que las áreas funcionales de la empresa, en el especial el departamento de producción,
realizan presupuestos para determinar la cantidad de materiales y mano de obra
 89

necesaria para la fabricación de los pedidos de los clientes. El presupuesto de

materiales, también lo hacen para tener una estimación de la cantidad de materia prima
a solicitar a los proveedores. Es importante resaltar que diez de las quince pymes que
elaboran presupuestos pertenecen a las fábricas de uniformes escolares y deportivos.
Por el contrario, el 48.49% de las pymes que manifestaron no elaborar ningún tipo de
presupuesto está conformado en su mayoría por sastrerías y talleres de costuras de ropa
para dama.
En síntesis, las pequeñas y medianas empresas del sector confección del municipio
Barinas hacen énfasis en la planificación de corto plazo, inherentes a las actividades
operacionales (ventas, producción, compras), restando importancia a los planes de
largo plazo, donde se especifican las estrategias a seguir para lograr lo que se espera
ser en el presente y en el futuro. Quienes manifestaron elaborar planes de largo y corto
plazo son las pymes especializadas en la fabricación de uniformes escolares y
deportivos.

Tabla 7
Existencia de manuales para la orientación de los trabajadores
Categorías fa fr (%)
Nunca 21 67,74
Casi nunca 0,00
Algunas veces 3 9,68
Casi siempre 0,00
Siempre 7 22,58
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 90

80,00
70,00

Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 11. Existencia de manuales para la orientación de los trabajadores

Fuente: Tabla 7.

En la figura 11, se evidencia que el 67.74% de las pymes del sector confección del
municipio Barinas manifestaron no poseer manuales que orienten la actuación de los
trabajadores en la ejecución de sus funciones. Esto implica que no existe formalización
en la empresa, en consecuencia los trabajadores se guiarán por las instrucciones
verbales que su jefe inmediato dicte e irán conociendo las normas, políticas,
procedimientos y funciones a su cargo con el transcurrir del tiempo en la empresa. Solo
un 22.58% de las pymes expresan utilizar los manuales para orientar a los trabajadores.
En este sentido, Daft (2007), menciona seis aspectos que conforman la estructura
organizacional, entre las cuales está la formalización, que se refiere a la cantidad de
documentación escrita en la organización. La documentación incluye organigramas,
procedimientos, descripción de cargos, manual de políticas y código de ética.

Tabla 8
 91

Centralización de la toma de decisiones

Categorías fa fr (%)
Nunca 0,00
Casi nunca 2 6,45
Algunas veces 2 6,45
Casi siempre 7 22,58
Siempre 20 64,52
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

70,00

60,00
Frecuencia porcentual

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 12. Centralización de la toma de decisiones.

Fuente: Tabla 8.

En la figura 12 se observa, el 87.10% de los encuestados manifestaron que la toma

de decisiones reside en el nivel gerencial. Para Daft (2007), cuando la toma de
decisiones se mantiene en niveles altos, la organización es centralizada. Para el caso de
las pymes generalmente quien ejerce la función gerencial es el propietario del negocio.
Con respecto a la dimensión organizacional, se observa que más de la mitad de la
población objeto de estudio no tiene documentación formal de las normas, políticas,
procedimientos y/o descripción de cargo, que orienten la actuación del trabajador en la
 92

empresa. Por otro lado, la toma de decisiones está centralizada en el nivel gerencial, en
las pymes quien ejerce la figura de gerente es el propietario.

Tabla 9
Estudios de mercado para determinar el gusto de los consumidores
Categorías fa fr (%)
Nunca 10 32,26
Casi nunca 5 16,13
Algunas veces 4 12,90
Casi siempre 5 16,13
Siempre 7 22,58
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

35,00

30,00
Frecuencia porcentual

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 13. Estudios de mercado para determinar el gusto de los consumidores

Fuente: Tabla 9.

La figura 13, nos muestra, que del total de la población objeto de estudio, un 48.39%
indicaron que no realizaban estudios de mercado para conocer el gusto de los
consumidores, pues la fabricación del pedido del cliente se hace ajustado a las
especificación de diseño que éste suministra, información proporcionada por las
 93

sastrerías y demás talleres de costura. Para el caso de las fábricas de uniformes

escolares y deportivos, específicamente para la fabricación de uniformes deportivos, es
necesario conocer el gusto de los consumidores en cuanto a modelos y combinación de
colores, información indispensable para elaborar el catálogo de productos. Es por ello,
que diez de las doce (38.71%) pymes que manifestaron realizar con frecuencia estudios
de mercado se especializan en este tipo de productos.

Tabla 10
Competitividad de los precios de los productos
Categorías fa fr (%)
Nunca 1 3,23
Casi nunca 0,00
Algunas veces 5 16,13
Casi siempre 10 32,26
Siempre 15 48,39
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

60,00

50,00
Frecuencia porcentual

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 14. Competitividad de los precios de los productos.

Fuente: Tabla 10.
 94

En la figura 14 se evidencia, el 80.65% de la población tienen precios competitivos,

este puede ser un diferenciador importante con respecto a la competencia dado que los
consumidores siempre buscarán el producto que satisface las necesidades al menor
precio posible. Mientras que el 19.36% de las pymes manifiestan que los precios no
son competitivos. En definitiva, la mayoría de las pymes del sector confección del
municipio Barinas, consideran tener los precios de los productos aceptables en el
mercado por lo que deberán buscar otra estrategia de mercadeo para lograr la distinción
de sus productos con respecto a la competencia.

Tabla No 11
Publicidad y promoción de los productos de la empresa
Categorías fa fr (%)
Nunca 4 12,90
Casi nunca 4 12,90
Algunas veces 10 32,26
Casi siempre 7 22,58
Siempre 6 19,35
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

35,00

30,00
Frecuencia porcentual

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 15. Publicidad y promoción de los productos de la empresa.

Fuente: Tabla 11.
 95

Con respecto a la variable publicidad y promoción de los productos, el 41.93% de

los encuestados manifiestan efectuar con frecuencia actividades para estimular de una
manera directa al consumidor para que efectué la compra de los productos, el 32.26%
expresan realizar publicidad con cierta regularidad y el 25.80% no realizan ningún tipo
publicidad y promoción. Para Rodríguez (2002) con esta variable comercial se busca
desarrollar acciones encaminadas a: atraer la demanda hacia el producto, ampliar la
participación en el mercado y estimular el acto de compra del cliente.

Tabla 12
Inducción y capacitación del personal de la empresa
Categorías fa fr (%)
Nunca 5 16,13
Casi nunca 0,00
Algunas veces 6 19,35
Casi siempre 8 25,81
Siempre 12 38,71
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

45,00
40,00
Frecuencia porcentual

35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 16. Inducción y capacitación del personal de la empresa.

Fuente: Tabla 12.
 96

Como se observa en la figura 16, El 64.52% de las pymes del sector confección
realizan la inducción y capacitación al personal de la empresa, un 19.35% indican que
lo hacen eventualmente y un 16.13% no realizan la debida inducción y capacitación al
personal que labora en la empresa porque contratan personas con experiencia en corte
y costura. Para Anzola (2002), la inducción del personal es de vital importancia para la
adaptación del trabajador a la cultura empresarial reinante en la organización, asimismo
la capacitación es primordial para el desarrollo de habilidades para la ejecución de
tareas, desarrollo de actitudes y comportamientos que sirven a la empresa para
enfrentar las posibles demandas. Por tanto, se considera que más de la mitad de las
pymes objeto de estudio valoran el recurso humano y entienden la relevancia que tiene
para el desarrollo de la empresa.

Tabla 13
Evaluación de desempeño de los trabajadores

Categorías fa fr (%)
Nunca 10 32,26
Casi nunca 0,00
Algunas veces 4 12,90
Casi siempre 6 19,35
Siempre 11 35,48
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 97

40,00
35,00

Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 17. Evaluación de desempeño de los trabajadores

Fuente: Tabla 13.

En la figura 17 se observa que el 54.83% de las pymes del sector confección del
municipio Barinas, realizan evaluaciones de desempeño de los trabajadores, un 12.90%
lo hacen con cierta frecuencia y un 32.26% no lo hace. Esto implica, que más de la
mitad de las pymes se preocupan por determinar las fortalezas para premiar al
trabajador y las debilidades para aplicar los correctivos necesarios. Para Anzola (2002),
la evaluación de desempeño correctamente ejecutada contribuye a crear un clima de
armonía, diálogo y comprensión, vital para la marcha del negocio.
En conclusión, más del 50% de las pymes del sector confección cumple con los
procesos de inducción, capacitación y evaluación de los trabajadores, etapas
indispensables en la administración del recurso humano.
 98

Tabla 14
Contratación de proveedores para garantizar la materia prima

Categorías fa fr (%)
Nunca 13 41,94
Casi nunca 1 3,23
Algunas veces 7 22,58
Casi siempre 0,00
Siempre 10 32,26
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

45,00
40,00
Frecuencia porcentual

35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 18. Contratación de proveedores para garantizar la materia prima

Fuente: Tabla 14.

En la figura 18 se observa que un 32.26% de las pymes del sector confección del
municipio Barinas, tienen contratos permanentes con proveedores para el suministro
de la materia prima, emplean como política de compras, Compras por contrato. Anzola
(2002) define esta política de compras como un acuerdo con el vendedor, donde este
se compromete a suministrar los materiales durante un período determinado. El 22.58%
de las pymes encuestadas manifiestan realizar las compras por contrato eventualmente,
el resto de la población (45.17%) emplean como política de compras, compras a
instancias o compras más adelante. El citado autor, define estas políticas de compra
 99

como la adquisición de pequeñas cantidades con mayor frecuencia y compra de grandes

cantidades con menor frecuencia, respectivamente.

Tabla 15
Controles de calidad en la fabricación de prendas de vestir

Categorías fa fr (%)
Nunca 0,00
Casi nunca 0,00
Algunas veces 2 6,45
Casi siempre 0,00
Siempre 29 93,55
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

100,00
90,00
Frecuencia porcentual

80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas Casi siempre Siempre
veces
Categorías

Figura 19. Controles de calidad en la fabricación de prendas de vestir.

Fuente: Tabla 15.

La figura 19 nos muestra que un 93.55% de la población objeto de estudio, aplican

controles de calidad para garantizar la exactitud del producto con respecto al diseño,
tienen controles de calidad: antes, durante y después del proceso de fabricación, solo
un 6.45% expresaron aplicar controles de calidad con irregularidad. Para Anzola
(2002), hay varias ocasiones en que debe controlarse la calidad: Cuando se recibe la
materia prima para verificar si la cantidad y calidad de los materiales está conforme
 100

con la orden de compra, cuando entran los materiales al proceso productivo y cuando
finaliza el proceso de fabricación para constatar si las características del producto
terminado está en consonancia con lo especificado en el diseño.

Tabla 16
Mantenimiento preventivo en la maquinaria y equipo
Categorías fa fr (%)
Nunca 5 16,13
Casi nunca 1 3,23
Algunas veces 5 16,13
Casi siempre 2 6,45
Siempre 18 58,06
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

70,00
60,00
Frecuencia porcentual

50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 20. Mantenimiento preventivo en las maquinarias y equipos

Fuente: Tabla 16.

La figura 12 indica que un 64.51% de la población encuestada manifiesta realizar

contratación de servicio para las revisiones y mantenimiento periódico de las
maquinarias y equipos, el 16.13% de la población expresan que el mantenimiento
preventivo se realiza esporádicamente, mientras que un 19.36% expresa que el
mantenimiento de la maquinaria se hace cuando está dañada. Es decir, que la mayoría
 101

de las pymes del sector confección aplican el mantenimiento preventivo y no el

mantenimiento correctivo. Esto es punto favorable para las empresas, porque cuando
el mantenimiento de los equipos se hace para anticiparse a los posibles daños evita la
paralización de la maquinaria y por ende de la producción.

Tabla 17
Rechazo de pedidos de clientes por capacidad instalada insuficiente

Categorías fa fr (%)
Nunca 13 41,94
Casi nunca 4 12,90
Algunas veces 8 25,81
Casi siempre 4 12,90
Siempre 2 6,45
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
45,00
40,00
35,00
Frecuencia porcentual

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 21. Rechazo de pedidos de cliente por capacidad instalada insuficiente

Fuente: Tabla 17.

La figura 21 refleja para un 54.84% de las pymes del sector confección la capacidad
instalada de la empresa está acorde con la demanda de productos. Por tanto, no han
rechazado pedidos de clientes por no contar con una capacidad instalada que cubra la
demanda del consumidor, mientras que un 25.81% expresan que eventualmente han
 102

rechazado solicitudes de fabricación de prendas de vestir. Solo un 19.35% ha

rechazado pedidos de los clientes por no tener suficientes plantas y equipos.

Tabla 18
Satisfacción de los niveles de producción en comparación
con la capacidad instalada

Categorías fa fr (%)
Nunca 4 12,90
Casi nunca 0,00
Algunas veces 1 3,23
Casi siempre 6 19,35
Siempre 20 64,52
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

70,00
60,00
Frecuencia porcentual

50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías

Figura 22. Satisfacción de los niveles de producción en comparación con la capacidad

instalada.
Fuente: Tabla 18.

En la grafico No 14 se observó que el 64.52% manifiestan estar satisfecho con los

niveles de producción obtenidos en la empresa con la instalaciones y equipos que tiene
en funcionamiento, un 19.35% se inclina a la satisfacción de los niveles de producción
mientras que un 12.90% expresan todo lo contrario. Por tanto, la capacidad instalada
 103

(local, maquinarias y equipos) de la empresa está acorde con la demanda del

consumidor.
Tabla 19
La Asociatividad mejora la posición de mercado de las empresas

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 5 16,13
De acuerdo 12 38,71
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 32,26
En desacuerdo 4 12,90
Muy en desacuerdo 0,00
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

45,00
40,00
Frecuencia porcentual

35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo, En desacuerdo Muy en
acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
Categorías

Figura 23. La Asociatividad mejora la posición de mercado de las empresas

Fuente: Tabla 19.

La figura 23, muestra que el 54.84% de los encuestados consideran que el trabajo
en conjunto facilita a las empresas mejorar su posición en el mercado. De las diecisiete
(17) pymes que mostraron una actitud favorable hacia la asociatividad, nueve (09)
pymes se dedican a la fabricación de uniformes escolares y deportivos. El 32.26% de
las pymes del sector confección del municipio Barinas mostraron una posición
 104

imparcial, mientras que un 12.90% tienen una posición desfavorable ante la

asociatividad.
Con estrategias asociativas las empresas comparten sus recursos, conocimientos e
ideas para superar problemas comunes o trabajar con economías a escala,
disminuyendo así los costos fijos y por ende los costos de producción. En estas
circunstancias las empresas podrían ofrecer sus productos a menor precio,
posicionándose del mercado. Al respecto, el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo (s.f.) manifiesta: la asociatividad desarrolla mecanismos de acción conjunta
que contribuye a que las empresas su posición en el mercado, lo cual le permite tener
una estructura más competitiva.

Tabla 20
La Asociatividad permite compartir riesgos y costos de nuevos proyectos

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 13 41,94
De acuerdo 13 41,94
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 6,45
En desacuerdo 2 6,45
Muy en desacuerdo 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 105

45,00
40,00
35,00

Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo
Categorías

Figura 24. La Asociatividad permite compartir riesgos y costos de nuevos proyecto

Fuente: Tabla 20.

En la figura 24, se evidencia una actitud favorable ante la asociatividad, pues el

83.88% de las pymes encuestadas consideran que con el trabajo en conjunto se
comparten riesgos y costos al participar en la ejecución de nuevos proyectos, un 6.45%
muestran una posición neutral y un 9.68% muestran una actitud desfavorable con
respecto a la asociatividad.
Hill y Garath (2005) afirman "muchas empresas se incorporan a las alianzas
estratégicas para compartir los costos fijos y los riesgos asociados que surgen del
desarrollo de nuevos productos o procesos". También se comparten costos por la
instalación de distribuidoras o comercializadoras de productos.
 106

Tabla 21
La Asociatividad genera mayores beneficios que al trabajar individualmente

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 1 3,23
De acuerdo 7 22,58
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 35,48
En desacuerdo 8 25,81
Muy en desacuerdo 4 12,90
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

40,00
35,00
Frecuencia porcentual

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo, En Muy en
acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
Categorías

Figura 25. La Asociatividad genera mayores beneficios que al trabajar individualmente

Fuente: Tabla 21.

En la figura 25, se observa que el 38.71% de las pymes encuestadas tienen una
actitud desfavorable ante la asociatividad porque consideran que el trabajo cooperativo
no produce mayores beneficios lucrativos que al trabajar de manera individual, un
35.48% de los encuestados mostraron una posición imparcial quizás por el
desconocimiento del tema, el resto de la población encuestada (23.58%) muestran una
actitud positiva ante la asociatividad.
Es necesario señalar, que todo acuerdo de cooperación tiene incidencia directa e
indirecta en los resultados económicos de las empresas. Por ejemplo, los acuerdos de
 107

cooperación para una actividad operacional como lo es la compra de insumos, ocasiona

la obtención de descuentos o rebajas de precios, disminuyendo el costo de producción
y venta y por ende el aumento de utilidad.
Correa, Durán y Segura (2010), indican que el trabajo asociativo tiene por objetivo
contribuir a la cooperación de dos o más empresas en búsqueda de mayores niveles de
producción y menores costos operativos. Esto significa, que al aumentar la producción
se hace un uso adecuado de la capacidad instalada, por tanto la porción de los costos
fijos que asume cada unidad fabricada es menor, en consecuencia el costo de
producción disminuye y la utilidad se incrementa.

Tabla 22
La Asociatividad mejora el poder de compra de maquinaria y equipos

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 6 19,35
De acuerdo 13 41,94
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 16,13
En desacuerdo 4 12,90
Muy en desacuerdo 3 9,68
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
 108

45,00
40,00

Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo

Categorías

Figura 26. La Asociatividad mejora el poder de compra de maquinaria y equipos.

Fuente: Tabla 22.

En la figura 26 se observa que el 61.29% de los encuestados tienen una actitud

positiva frente a la asociatividad, dado que con este mecanismo mejorarán el poder de
negociación para la adquisición de maquinarias y equipos, un 16.13% mantienen una
posición neutral y un 22.58% expresan estar en desacuerdo con esta afirmación.
Jarillo y Martínez (1992) expresan, los acuerdos entre empresas del mismo ramo
permite tener acceso más fácil y rápido a tecnologías difíciles de obtener por sí mismo.
También Dini y otros (2007) señalan, entre las actividades conjuntas más comunes en
una red está la instalación de nuevas maquinarias de alto costo y alta productividad.
Tabla 23
Una red empresarial genera ventajas para negociar con los proveedores

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 7 22,58
De acuerdo 19 61,29
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 9,68
En desacuerdo 1 3,23
Muy en desacuerdo 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
 109

70,00

Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo

Categorías

Figura 27. Una red empresarial genera ventajas para negociar con los proveedores
Fuente: Tabla 23.

En la figura 27, se evidencia que el 83.87% de los encuestados consideran que el

modelo asociativo permite tener ventajas frente a los proveedores al realizar compras
de insumos conjuntas, un 9.68% tienen una posición neutral y un 6.46% de los
encuestados mostraron una actitud negativa.
La posición de las pymes encuestadas frente a este enunciado coincide con el
comportamiento de los pequeños y medianos empresarios latinoamericanos que
conformaron redes empresariales para la compra de insumos con la intención de reducir
costos o mejorar las condiciones de abastecimiento (Dini y otros, 2007).

Tabla 24
La red empresarial incrementa la producción por acuerdos
de distribución en nuevos mercados

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 6 19,35
De acuerdo 12 38,71
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 35,48
En desacuerdo 2 6,45
Muy en desacuerdo 0,00
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
 110

45,00
40,00

Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo

Categorías

Figura 28. La red empresarial incrementa la producción por acuerdos de distribución

en nuevos mercados
Fuente: Tabla 24.

En la figura 28, se observa que el 58.06% de la población encuestada tienen una

posición favorable frente a la asociatividad, porque consideran que con los acuerdos de
distribución de productos en nuevos mercados incrementan la producción, el 35.48%
de los encuestados presentan una posición imparcial y el 6.45% tienen una posición
negativa.
De acuerdo a esto, más de la mitad de las pymes encuestados presentan una posición
positiva frente a este enunciado. Jarillo y Martínez (1992), expresan que los acuerdos
cooperativos horizontales brindan a las empresas la posibilidad de obtener economías
de escala al ampliar los volúmenes de venta como producto de acuerdo de distribución
en nuevos mercados. Asimismo, Dini y otros (2007) manifiestan entre las actividades
más comunes en una red está la venta de productos iguales para alcanzar economías de
escala y acceder a mercados de grandes volúmenes.
 111

Tabla 25
La red empresarial permite la compra de materia prima a precios más bajos

Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 14 45,16
De acuerdo 12 38,71
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 9,68
En desacuerdo 1 3,23
Muy en desacuerdo 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.

50,00
45,00
40,00
Frecuencia porcentual

35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo

Categorías

Figura 29. La red empresarial permite la compra de materia prima a precios más bajos
Fuente: Tabla 25.

En la figura 29, se reafirma la posición que tienen las pymes encuestadas con
respecto a uno de los beneficios que genera las redes de empresas, el 83.87% de las
pymes consideran que las redes empresariales permiten la adquisición de materia prima
a un precio más económico, un 9.68% presentan una posición neutral y un 6.46% de
los encuestados muestran una posición desfavorable. Está actitud de los encuestados se
visualizó en la figura No 27, donde se hace referencia al mejoramiento del poder de
negociación con los proveedores al realizar compras de materiales conjuntas.
 112

En definitiva al medir la actitud de las pymes del sector confección del municipio
Barinas, utilizando el procedimiento para la escala tipo likert, respecto a la
asociatividad, se obtuvo una puntuación promedio de 25.39 (Ver anexo C), entre un
puntaje máximo de 35 puntos (actitud muy positiva) y un valor mínimo de 7 puntos
(actitud muy negativa). Es decir, una actitud favorable ante la asociatividad, pues las
pymes encuestadas consideran que trabajar conjuntamente con empresas del ramo
genera los beneficios: mejoramiento de la posición en el mercado, compartir riesgos y
costos, incremento de la producción al realizar acuerdos de distribución en nuevos
mercados y provoca mejoras en el poder de negociación para la compra de maquinarias,
equipos y materia prima.

Tabla 26
Conformación de una red empresarial con empresas del mismo ramo.
Categorías
fa fr (%)
Si 18 58,06
No 13 41,94
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

70,00
Frecuencia porcentual

60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías

Figura 30. Conformación de una red empresarial con empresas del mismo ramo.
Fuente: Tabla 26.

En cuanto a la disposición que tienen los propietarios de las pymes para conformar
una red empresarial, el 58.06% manifestaron el interés de crear un red empresarial con
 113

pymes del mismo ramo, mientras que un 41.94% representado por sastrerías y talleres
de costura de ropa para damas y niños no están interesados en trabajar conjuntamente
con otras empresas del ramo. Cabe destacar, que de las quince pymes especializadas
en la fabricación de uniformes escolares y deportivo, catorce de ellas expresaron su
interés en la constitución de una red empresarial.
Estas pymes mostraron su interés para la conformación de una red empresarial, bajo
la definición siguiente: las redes empresariales son acuerdos cooperativos para resolver
problemas comunes o aprovechar las oportunidades que brinda el entorno,
manteniendo su independencia jurídica y administrativa.
De acuerdo a esto, la modalidad de cooperación que están dispuesto a asumir las
pymes se ubican en el tercer cuadrante de la clasificación de estrategias cooperativas
entre competidores presentada por Jarillo y Martínez (1992). En el Tercer cuadrante se
representan asociaciones entre empresas que no originan la creación de una nueva
empresa ni propiedad de por medio, manteniendo su independencia las empresas
cooperan para el logro de ciertos objetivos.

Tabla 27
Tamaño de una red empresarial con empresas del mismo ramo
Categorías fa fr (%)
Menos de 5 pymes 9 50,00
5 a 10 pymes 7 38,89
11 a 15 pymes 1 5,56
16 a 20 pymes 0 0,00
Más de 20 pymes 1 5,56
Total 18 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 114

60,00

50,00

Frecuencia porcentual
40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Menos de 5 5 a 10 pymes 11 a 15 16 a 20 Más de 20
pymes pymes pymes pymes
Cantidad de pymes

Figura 31. Tamaño de una red empresarial con empresas del mismo ramo.
Fuente: Tabla 27.

En la figura 31, se observa que el 50% de la población encuestada consideran un

tamaño menor de cinco (05) pymes para el buen funcionamiento de la red, un 38.89%
manifiestan un tamaño óptimo entre cinco (05) a diez (10) pymes, un 5.56%
seleccionaron como tamaño óptimo once (11) a quince (15) pymes y el otro 5.56% más
de veinte (20) pymes.
Al respecto, López (2003) indica que no existe acuerdo sobre el tamaño de la red.
No obstante, es posible conformar una red a partir de tres empresas y menos de 20
empresas para facilitar el consenso entre todos los empresarios que la integran.
También menciona que las experiencias recabadas en distintos países de Latinoamérica
permite señalar que las redes integradas por más o menos diez empresarios tienen un
buen poder de negociación y son relativamente ágiles en la toma de decisiones.

Tabla 28
 115

Conformación de una red empresarial con empresas que suministran materia

prima y comercializadoras

Categorías fa fr (%)
Si 17 54,84
No 14 45,16
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.

60,00

50,00
Frecuencia porcentual

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Si No
Categorías

Figura 32. Conformación de una red empresarial con empresas que suministran materia
prima y comercializadoras
Fuente: Tabla 28.

La figura No 32, nos muestra que el 54.84% de los encuestados tienen la disposición
de conformar una red vertical con empresas proveedoras de la materia prima y con
empresas comercializadoras del producto terminado, lo que implica que las pymes se
dedicarán exclusivamente a la función de producción. De las diecisiete (17) pymes que
manifestaron su acuerdo de trabajar en este tipo de red, doce pymes se especializan en
la fabricación de uniformes escolares y deportivos y cinco pymes fabricantes de ropa
para dama.
No obstante, el 45.16% de las pymes encuestadas, en su mayoría sastrerías,
manifestaron estar en desacuerdo con este tipo de red vertical.
 116

Este tipo de red vertical es definida por López (2003), como alianzas entre las
grandes empresas y las pequeñas empresas para desarrollar proveedores.

Tabla 29
Empresas de servicios especializados para constituir una red empresarial

Categorías fa fr (%)
Agencia de publicidad y
promoción 12 38,71
Firma de asesores gerenciales 1 3,23
Empresa de Servicio de
mantenimiento de Maquinaria 13 41,94
Asesores legales y tributarios 0,00
Ninguna de las anteriores 4 12,90
Otras:
Distribuidora de materia prima 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

45,00
40,00
35,00
Frecuencia porcentual

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Agencia de Firma de Emp. Serv. Asesores legales Ninguna de las Distribuidora de
publicidad y asesores Matto y tributarios anteriores materia prima
promoción gerenciales Maquinaria

Tipo de servicios

Figura 33. Empresas de servicios especializados para constituir una red empresarial
Fuente: Tabla 29.
 117

En la figura 33, se observa el interés que tienen los pequeños y medianos

empresarios del sector confección del municipio Barinas en conformar una red
empresarial con empresas que suministran servicios especializados. Un 41.94%
manifestaron su interés con empresas de servicio de mantenimiento de la maquinaria y
equipo, el 38.71% con agencias de publicidad y promoción, un 3.23% con firmas de
asesores gerenciales y el otro 3.23% con distribuidoras de materia prima. Sólo un
12.90% estuvieron desinteresados en crear una red empresarial para tener algún tipo de
servicio especializado.
En este orden de ideas, Jarillo y Martínez (1992), define los acuerdos cooperativos
verticales como "aquellas relaciones de largo plazo que se establecen entre firmas en
distintas fases de la cadena de valor". (p.199).

Tabla 30
Proveedor exclusivo de productos para un cliente específico

Categorías
fa fr (%)
Si 7 22,58
No 24 77,42
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

90,00
80,00
Frecuencia porcentual

70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías

Figura 34. Proveedor exclusivo de productos para un cliente específico

Fuente: Tabla 30.
 118

La figura 34, muestra que el 77.42% de los encuestados manifiestan su desinterés

de ser proveedor exclusivo de sus productos para un cliente específico, solamente el
22.58% mostraron el interés de trabajar bajo la figura de exclusividad para un cliente
en especial. Esto significa, que la creación de una red vertical hacia delante, con un
cliente, es poco probable.

Tabla 31
Conformación de una red empresarial con organismos del sector público

Categorías fa fr (%)
Si 14 45,16
No 17 54,84
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

60,00

50,00
Frecuencia porcentual

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Si No
Categorías

Figura 35. Conformación de una red empresarial con organismos del sector público
Fuente: Tabla 31.

En la figura 35, se evidencia que un 54.84% no constituirán una red empresarial con
alguna entidad perteneciente al sector público mientras que el 45.16% no descarta la
posibilidad de crear una red con una empresa pública. Esto dependerá del tipo de
organización y la finalidad de su creación.
 119

Tabla 32
Participación en una red empresarial para tener ventajas comparativas
Categorías fa fr (%)
Si 17 54,84
No 14 45,16
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

60,00

50,00
Frecuencia porcentual

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Si No
Categorías

Figura 36. Participación en una red empresarial para tener ventajas comparativas
Fuente: Tabla 32.

La figura 36, indica que un 54.84% de las pymes encuestadas, representadas en su

mayoría (14 pymes) especializadas en la fabricación de uniformes escolares y
deportivos, les gustaría participar en una red empresarial para tener procesos, productos
o tecnologías que generen ventajas en comparación con otras empresas del ramo.
Mientras que el 45.16% de los encuestados, representados por sastrerías, talleres de
costura de ropa para damas, niños y eventos especiales no están interesados en
participar redes con esta de finalidad.
 120

Tabla 33
Conformación de una red empresarial para incursionar en nuevos mercados

Categorías
fa fr (%)
Si 18 58,06
No 13 41,94
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

70,00

60,00
Frecuencia porcentual

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Si No
Categorías

Figura 37. Conformación de una red empresarial para incursionar en nuevos mercados.
Fuente: Tabla 33.

La figura 37, indica que un 58.06% de las pymes encuestadas, representadas en su

mayoría (13 pymes) especializadas en la fabricación de uniformes escolares y
deportivos, participarían en una red empresarial para incursionar en nuevos mercados.
Mientras que el 41.94% de los encuestados, representados por sastrerías, talleres de
costura de ropa para damas, niños y eventos especiales no tienen el interés de constituir
una red con este propósito.
En definitiva, las pymes del sector confección del municipio Barinas dedicadas a la
fabricación de uniformes escolares y deportivos, tienen mayor interés en la
conformación de redes empresariales, no sólo para resolver problemas inherentes a las
 121

actividades operacionales sino también con propósitos de largo plazo: Crear ventajas
comparativas e incursionar en nuevos mercados.

Tabla 34
Propósito de las pymes para la conformación de una red horizontal

Categorías fa fr (%)
Reemplazo de maquinaria 2 5,13
Compra de materia prima 13 33,33

Participar en nuevos mercados 8 20,51

Acceder a otras fuentes de
financiamiento 6 15,38
Publicidad y promoción 4 10,26
Cumplir con pedidos de grandes
cantidades 5 12,82
Consultarías especializadas 1 2,56
Otras 0,00
Total 39 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

35,00
Frecuencia porcentual

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00

Própositos

Figura 38. Propósito de las pymes para la conformación de una red horizontal.
Fuente: Tabla 34.
 122

La figura 38, refleja el propósito por el cual conformarían una red empresarial con
empresas del ramo, el 33.33% del total participarían en una red para la compra de
materia prima, un 20.51% para participar en nuevos mercados, un 15.38% para acceder
a otras fuentes de financiamiento, un 12.82% para cumplir con pedidos de grandes
cantidades, un 10.26% para realizar publicidad y promoción de los productos o de la
empresa, un 5.13% para el reemplazo de maquinaria y un 2.56% para consultorías
especializadas. Es importante resaltar, que varias pymes tienen el interés de conformar
una red empresarial para cubrir más de una necesidad señaladas en la tabla No 34 como
alternativas de respuestas.

Tabla 35
Valores indispensables para el funcionamiento idóneo de la red

Categorías fa fr (%)
Compromiso 8 12,70
Confianza 19 30,16
Responsabilidad 19 30,16
Ayuda mutua 7 11,11
Integración 8 12,70
Respeto 1 1,59
Espíritu de trabajo 1 1,59
Total 63 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 123

35,00
30,00

Frecuencia porcentual
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00

Valores

Figura 39. Valores indispensables para el funcionamiento idóneo de la red.

Fuente: Tabla 35.

La figura 39, hace referencia a los valores indispensables para funcionamiento

idóneo de la red. De las opciones señaladas en la mencionada tabla, la selección de
valores se hizo en el siguiente orden de importancia: 30.16% de los encuestados
consideran la confianza y responsabilidad, un 12.70% el compromiso y la integración,
un 11.11% la ayuda mutua, y un 1.59% los valores de respeto y espíritu de trabajo.
En cuanto a los valores que deben existir en una red, Koschazky (2002), señala como
una característica de la red la existencia de confianza entre los socios que conforman
la red. Para Jarillo y Martínez (1992), el valor de la confianza disminuye los costos de
transacción que tienen que incurrir los participantes de la red.
En este orden de ideas, En un consenso realizado en el primer encuentro
latinoamericano de Centros de Servicios para la Micro, Pequeña y Mediana empresa
señala como una característica principal de la red, entre otras, el fiel cumplimiento de
los compromisos.
Por último se cita a Jiménez (2006), quien señala que el valor de integración otorga
a la red la característica de sistema. Por tanto, la suma de todas las partes conforma un
todo, al darse la complementariedad entre los miembros de la red. Es decir, el valor de
integración se dará entre los miembros de la red con el transcurrir del tiempo cuando
comprendan que una es indispensable para la otra y viceversa.
 124

Tabla 36
Barreras para la conformación de una red empresarial

Categorías fa fr (%)
Compartir información 1 1,72
Falta de confianza 19 32,76

Falta de información 10 17,24

Disponibilidad tiempo 7 12,07
Temor de incumplir compromisos 13 22,41
Actitud oportunista 8 13,79
Otros 0,00
Total 58 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

35,00
Frecuencia porcentual

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00

Barreras

Figura 40. Barreras para la conformación de una red empresarial

Fuente: Tabla 36.

La figura No 40, indica las barreras que los pequeños y medianos empresarios
encuestados consideran para la conformación de una red empresarial. Un 32.76%
seleccionaron la falta de confianza entre los miembros, un 22.41% por el temor que un
miembro de la red no cumpla con los compromisos adquiridos, un 17.24% por la falta
 125

de información acerca de las bondades y funcionamiento de la red empresarial, un

13.79% por la actitud oportunista que pudiese tener uno de los socios y un 1.72% por
no compartir información de la empresa.
Al respecto, Koschatzky (2002) señala como causas habituales de fracaso de las
redes, entre otras: el comportamiento oportunista de los socios, no existe identificación
personal con las metas y los contenidos de la relación de cooperación que da lugar a la
pérdida de compromiso.

Tabla No 37
Formas para la promoción y coordinación de una red empresarial

Categorías fa fr (%)
Autogestión 21 67,74
Actuación de entes externos 10 32,26
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas

80,00
70,00
Frecuencia porcentual

60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Autogestión Actuación de entes
externos
Articuladores

Figura No 41. Formas para la promoción y coordinación de una red empresarial

Fuente: Tabla 37.
 126

La figura No 41, señala la forma en que prefiere trabajar las pymes encuestadas para
promover y coordinar la conformación de redes empresariales. Un 67.74% señalan su
preferencia de auto organizarse y un 32.26% seleccionaron que la organización de la
red la realice un ente externo.
En este sentido, López (2003), expresa que las redes empresariales en Latinoamérica
conformada por pymes no se generan de manera espontánea por los costos y el
aprendizaje que deben adquirir los participantes. Por tanto, es necesaria una unidad
articuladora para impulsar el proceso de promoción y desarrollo de redes, propiciando
la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios que integran la red
pymes.

Tabla No 38
Colaboración de un ente externo para la promoción y coordinación
de una red empresarial

Categorías fa fr (%)
Si 27 87,10
No 4 12,90
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 127

100,00
90,00
80,00

Frecuencia porcentual
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías

Figura No 42. Colaboración de un ente externo para la promoción y coordinación de

una red empresarial
Fuente: Tabla 38.

Si bien es cierto, que los encuestados prefieren organizar personalmente la red

empresarial, también señalan la necesidad de un ente externo que colabore en la
promoción y coordinación de la misma. En la figura No 42, se observa que un 87.10%
considera necesario la presencia de un ente externo que apoye la constitución de la red
mientras que un 12.90% de los encuestados opinan lo contrario.

Tabla No 39
Acceso a las instalaciones por pequeños y medianos empresarios del mismo ramo

Categorías fa fr (%)
Si 22 70,97
No 9 29,03
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 128

80,00
70,00

Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías

Figura No 43. Acceso a las instalaciones por pequeños y medianos empresarios del
mismo ramo
Fuente: Tabla 39.

En la figura No 43, se evidencia que el 70.97% de los encuestados están dispuestos

a asumir costos no monetarios, como lo es el acceso a las instalaciones de pequeños y
medianos empresarios del mismo ramo para dar a conocer su proceso productivo, entre
otros aspectos. Mientras que un 29.03% no tienen la disposición de mostrar sus
instalaciones a la competencia.
Al respecto, Jarillo y Martínez (1992) expresan que existen costos no monetarios
que también deben ser considerados a la hora de determinar los costos de cooperación
y cita como ejemplo, entre otros, que un socio se apropie de sus armas competitivas.

Tabla No 40
Intercambio de información con empresas del mismo ramo

Categorías fa fr (%)
Si 22 70,97
No 9 29,03
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
 129

80,00
70,00

Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías

Figura No 44. Intercambio de información con empresas del mismo ramo

Fuente: Tabla 40.

Al igual que en la figura anterior, se observa que un 70.97% de los encuestados

tienen la disposición de intercambiar información con respecto al funcionamiento de la
empresa con los pequeños y medianos empresarios del mismo ramo. Mientras que un
29.03% no están dispuestos asumir este costo no monetario para la constitución de la
red empresarial.
Tabla No 41
Costos monetarios para la conformación de una red empresarial

Categorías fa fr (%)
Elaboración de contratos 22 59,46
Resolución conflictos 0,00
Organización reuniones 4 10,81
Pago organismos articuladores 0,00
Elaboración manuales 3 8,11
Otros 0,00
Ningún tipo de costos 8 21,62
Total 37 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
 130

70,00

Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00

Costos

Figura No 45. Costos monetarios para la conformación de una red empresarial

Fuente: Tabla 41.

En la figura No 45, se muestran los costos monetarios que los encuestados están
dispuestos asumir para la creación de una red empresarial, el 59.46% desembolsarían
recursos monetarios para formalizar mediante contratos los acuerdos de cooperación,
un 10.81% para organización de reuniones, un 8.11% para la elaboración de manuales
de organización. Solamente un 21.62% de los encuestados representado en su mayoría
por sastrerías, talleres de costura de ropa para dama, niños, trajes de baño y ropa para
eventos especiales, no están dispuesto asumir ningún tipo de costo.
Con respecto a este punto, Jiménez (2006) menciona como uno de los elementos a
través de los cuales se estructura la red, es la formalización mediante acuerdos formales
establecidos entre los participantes de la red que se formalizan a través de contratos
donde se especifican entre otras cosas, los recursos a compartir.
Por tanto, para que los acuerdos de cooperación puedan lograrse los participantes
tienen que incurrir en costos de negociación tales como: control y puesta en vigor de
los contratos con las partes externas y resolución de conflictos que puedan presentarse
(Jarillo y Martínez, 1992).
 131

CAPITULO V.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones
Las pequeñas y medianas empresas del sector confección del municipio Barinas,
son organizaciones dedicadas a la producción y muy poco a la administración de su
negocio. Esto se evidenció al diagnosticar su situación gerencial, organizacional y
operacional.
En el ámbito gerencial, la mayoría de las pymes no elaboran planes estratégicos, se
limitan a realizar presupuestos de las actividades operacionales, con énfasis en el
departamento de producción. En materia organizacional, la toma de decisiones esta
concentrada en el nivel gerencial, función ejercida por el propietario del negocio;
escazas formalización de las normas, políticas, procedimientos y funciones a cargo del
personal, pues en su mayoría no tienen manuales de ningún tipo que orienten la
actuación del trabajador. En cuanto a las actividades operacionales, comprendidas por
marketing, recursos humanos y producción, se obtuvo lo siguiente:
En las actividades de marketing, no hacen estudios de mercado ya que la fabricación
de productos se realiza siguiendo las especificaciones de diseño dadas por el cliente,
excepto las fábricas de uniformes deportivos, quienes medianamente efectúan estudios
de mercado para conocer los gustos y preferencias de los consumidores; casi la
totalidad de la pymes encuestadas consideran tener precios competitivos de sus
productos y con cierta regularidad ejecutan actividades para publicitar y promocionar
los productos.
En el área de administración de recursos humanos, las pymes realizan actividades
de inducción y capacitación al personal, así como también evalúan el desempeño del
trabajador.
 132

En materia de producción, la mayoría de las pymes realizan mantenimiento

preventivo de las máquinas evitando así su paralización; tienen controles de calidad
antes del proceso productivo, durante la producción y después de culminar la
fabricación, para garantizar que las características del producto terminado sean iguales
al diseño ofrecido a los clientes; consideran satisfactorio el uso de la capacidad
instalada, pues los niveles de producción están acorde con las instalaciones del negocio.
En relación a la actitud que tienen los propietarios de las pymes del sector
confección del municipio Barinas, hacia la asociatividad, se determinó una actitud
favorable, con un puntaje promedio de 25,39 entre un valor máximo de treinta y cinco
(35) puntos y un valor mínimo de siete (7) puntos. Quienes mostraron una actitud
positiva hacia mecanismos asociativos fueron las pymes especializadas en la
fabricación de uniformes escolares y deportivos, mientras que los demás talleres de
costuras expresaron un actitud imparcial con tendencia negativa hacia la asociatividad.
En cuanto a la conformación de redes empresariales, las pymes objeto de estudio
señalan que se deben eliminar las barreras: ausencia de confianza, falta de información
acerca de los beneficios de la red y temor de incumplimiento de compromisos por un
participante de la misma, que impiden organizar las redes empresariales. Para su
creación y funcionamiento especificaron como valores indispensables la confianza, la
responsabilidad, el compromiso y la integración. Por otra parte, los propietarios de las
pymes encuestadas están dispuestos asumir costos monetarios para la formalización de
los acuerdos de cooperación mediante contratos y costos no monetarios, tales como:
compartir información relacionada con el funcionamiento de la empresa y permitir el
acceso a las instalaciones de la empresa.
Con respecto al tipo de red empresarial, las pymes mostraron el interés de
conformar: 1) Una red horizontal con menos de cinco (5) integrantes y con un límite
máximo diez (10) integrantes, para la compra de materia prima e incursionar en nuevos
mercados, este último propósito señalado solamente por las pymes que fabrican
uniformes escolares y deportivos. 2) Una red vertical hacia atrás con empresas que
prestan servicios especializados en el mantenimiento de las maquinarias y con agencias
 133

de mercadeo y publicidad. 3) Una red vertical con empresas que suministren la materia
prima y con empresas dedicadas a la comercialización de productos.
Por último se señala, que las pymes prefieren auto organizarse para constituir la red
empresarial pero reconocen que la colaboración de un ente externo es necesaria para
materializar el modelo asociativo: Red empresarial.
 134

5.2. Recomendaciones

Para la creación de redes empresariales con pequeñas y medianas empresas, es

necesaria la colaboración de un ente externo, quien tendrá como función la promoción
y guía en la construcción y funcionamiento inicial de la red. El o los entes externos que
tendrá a su cargo dicha responsabilidad se denominará de ahora en adelante “Unidad
Articuladora”.
La unidad articuladora, podría estar conformada por un ente público adscrito al
Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de economía comunal, por
tener la facultad conforme a lo establecido en la Ley de Promoción y Desarrollo de la
Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social o personal académico,
miembro de una Institución de Educación Superior, preferiblemente que conozca el
funcionamiento de las pymes, en especial las del sector confección del municipio
Barinas. La participación de las Instituciones de Educación Superior en la constitución
de redes empresariales es factible, por cuanto una de sus funciones, establecidas en la
Ley de Universidades, es la extensión.
Entre las funciones de la unidad articuladora está: generar espacios de diálogo para
las pymes objeto de estudio, dirigir el proceso de creación de la red empresarial, vigilar
el funcionamiento de la red y dar las orientaciones pertinentes.
Para eliminar las barreras que impiden conformar las redes empresariales se
propone: 1) la unidad articuladora debe realizar reuniones donde participarán los
propietarios de las pymes del sector confección del municipio Barinas con la finalidad
de conocerse, intercambiar información con respeto a la misión del negocio y las
aspiraciones que tienen para el futuro, la forma de trabajar, los productos y servicios
ofrecidos en el mercado, identificar los recursos propiedad de la empresa que pueda
servir de complemento para la otra empresa, precisar las fortalezas y debilidades de
cada pyme. 2) Realizar visitas guiadas a las instalaciones de las pymes participantes
para corroborar la información dada en las reuniones previas. 3) Organizar actividades
que permitan medir el cumplimiento de compromisos por parte de las pymes. Con estas
 135

actividades señaladas se fomentará la confianza, se evaluará la actuación de las pymes

participantes y éstas podrán seleccionar las pymes con las cuales desean asociarse.
Para el caso, de los talleres de costuras de ropa para dama, lencería, ropa para niños
y sastrerías, previamente a las reuniones generadoras de confianza, debe existir una
fase de sensibilización hacia la asociatividad, darles a conocer los beneficios que tiene
la conformación de redes empresariales, para que cambien de una actitud negativa a
una actitud positiva con respecto a ésta estrategia empresarial.
El siguiente paso para la construcción de la red es: Precisar el propósito de la red, la
duración, los derechos y deberes de los participantes de la red, la estructura
organizativa de la misma, la penalización por incumplimiento, procedimientos para la
resolución de conflictos en caso de presentarse. Una vez, especificado todo esto se
deberá formalizar mediante un contrato.
Las acciones señalas anteriormente (Creación de la unidad articuladora, eliminación
de barreras que impiden la creación la red y la formalización de la misma) es válido,
cuando el propósito inicial de la red es resolver problemas comunes inherentes a las
actividades normales u operacionales. Tal es el caso, de la creación de una red
horizontal para adquirir materia prima, obtener servicios especializados en
mantenimiento de las maquinarias y publicidad y mercadeo.
Cuando el propósito de la red es de largo plazo, como incursionar en nuevos
mercados, todas las pymes participantes de la red deben trabajar de la misma manera.
Es decir, estandarizar los procesos productivos, aplicar los mismos controles de calidad
en todas las fases productivas, trabajar con una misma política de compras de
materiales, efectuar mantenimientos preventivos de las máquinas y todas las pymes
debe realizar inducción, capacitación y evaluación del personal. Por otra parte, los
integrantes de la red deben comprender la relevancia: de los planes estratégicos y
operativos, los estudios de mercado, la publicidad y promoción de los productos, la
existencia de manuales para formalizar las normas, políticas y procedimientos
presentes en la empresa y por último aprender a trabajar en equipo.
 136

Entonces, paralelamente a la fase de constitución de la red se debe realizar talleres

de formación y capacitación en las áreas de gerencia, ventas, producción, finanzas y
liderazgo.
Por último, es recomendable el acompañamiento de la unidad articuladora en los
primeros pasos de la red empresarial, para resolver conflictos que se puedan presentar
y tomar de ello información que sirva para el crecimiento personal de los miembros de
la red, hacer sugerencias con respecto a la negociación con proveedores o clientes y
aclarar cualquier inquietud que tengan los integrantes de la red.
 137

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(2010, Julio, 19).

ANEXO A. CUESTIONARIO

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora

 143

Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social

Coordinación de Postgrado
Maestría en Administración, Mención: Gerencia General

Barinas, 10 de Agosto de 2011

Estimado Señor (a): ________________________

Las pequeñas y medianas empresas del sector confección del cual usted forma parte,
han sido seleccionadas como sujetos de estudio en una investigación titulada “Acciones
para la conformación de Redes Empresariales en las pymes del sector confección del
municipio Barinas Estado Barinas”. Para ello se diseñó un cuestionario contentivo de
treinta y siete (37) preguntas que permitirán recolectar la información de la empresa en
donde trabaja. La información suministrada por usted es de carácter confidencial y para
insumo exclusivo del investigador; por lo que le sugiero emita su opinión con toda
sinceridad.

Instrucciones
El instrumento consta de dos partes, la primera contiene catorce (14) preguntas con las
cuales se busca describir el funcionamiento de las pymes del sector confección en el
área gerencial, organizacional y operacional. La segunda parte contiene veintitrés (23)
preguntas que miden la actitud de los pequeños y medianos empresarios del sector
confección hacia la conformación de redes empresariales.
Para todas las preguntas se presentan alternativas que debe seleccionar, marcando con
una equis (x), aquella que considere más conveniente.

Apreciando sinceramente su colaboración se despide,

Lcda. María Daniela Uviedo.

Parte I. Diagnóstico de las pymes del sector confección: Señale con una equis (x) la
opción que considere más conveniente.
 144

Ítem Nunca Casi Algunas Casi Siempre

nunca veces siempre
1) En la empresa se elaboran planes
estratégicos con la participación de los
trabajadores
2) Cada área funcional de la empresa
realizan presupuestos.
3) En la empresa existen manuales que
orienten la actuación de los trabajadores
en la ejecución de sus funciones.
4) La toma de decisiones está centralizada
en el nivel gerencial
5) Antes de diseñar el producto realizan
estudio de mercado para determinar el
gusto de los consumidores
6) Los precios de los productos que ofrece
la empresa son competitivos
7) Realizan actividades para publicitar y
promocionar los productos de la
empresa
8) Se realiza inducción y capacitación al
personal que labora en la empresa
9) En la empresa se realizan evaluaciones
de desempeño a los trabajadores
10) Han realizado contratos con
proveedores que garanticen la materia
prima.
11) Aplican controles de calidad antes,
durante y después de finalizar el proceso
productivo
12) Realizan mantenimiento preventivo a
las maquinarias y equipos de la empresa
13) La empresa ha dejado de recibir
pedidos de clientes por no tener
capacidad instalada de fabricación
14) Los niveles de producción de la
empresa es satisfactoria en
comparación con la capacidad
instalada

Parte II. Interés de participación en la conformación de redes empresariales:

Señale con una equis (x) la opción que considere más conveniente.

Ítem Muy de De Ni de En Muy en

acuerdo acuerdo acuerdo, ni desacuerdo desacuerdo
en
desacuerdo
 145

15) Trabajar en forma asociativa

facilita que las empresas
mejoren su posición en el
mercado.
16) Trabajar en forma asociativa, es
una manera de compartir riesgo
y costos al participar en la
ejecución de nuevos proyectos
17) La asociación con otras
empresas del sector confección
genera mayores beneficios
económicos que al trabajar de
manera individual
18) Mediante la asociación con
empresas del mismo ramo se
mejorará el poder de
negociación de la empresa para
la compra de maquinarias y
equipos.
19) La conformación de una red
empresarial genera ventajas
para negociar con los
proveedores al realizar compras
de insumos conjuntas
20) La red de empresas provoca
el incremento de la
producción como resultado
de acuerdos de distribución
en nuevos mercados
21) La red de empresas permite la
compra de materia prima a un
precio más económico

22) ¿Le gustaría pertenecer a una red empresarial con pequeños y medianos
empresarios del mismo ramo?

( ) Si
( ) No

23) Señale la cantidad de pequeñas y medianas empresas que considera conveniente

para el buen funcionamiento de una red empresarial:

( ) Menos de 5 Pymes
( ) 5 a 10 Pymes
( ) 11 a 15 Pymes
( ) 16 a 20 Pymes
 146

( ) Más de 20 Pymes

24) ¿Está usted de acuerdo que la red se conforme con empresas que suministren la
materia prima y las que comercialicen el producto terminado?

( ) Si
( ) No

25) ¿Con cuáles de las siguientes empresas conformaría una red para obtener servicios
especializados?

( ) Agencia de publicidad y mercadeo

( ) Firma de asesores gerenciales
( ) Empresas de servicio de
mantenimiento de maquinaria y
equipo.
( ) Asesores legales y tributarios.
( ) Ninguna de las anteriores.
( ) Otras, Indique: __________________

26) ¿Usted estaría dispuesto a ser proveedor exclusivo de sus productos para un cliente
específico?

( ) Si
( ) No

27) ¿Usted conformaría una red empresarial con algún organismo del sector público?

( ) Si
( ) No

28) ¿Le gustaría participar en una red empresarial para tener ventajas comparativas con
respecto a empresas del mismo ramo?

( ) Si
( ) No

29) ¿Usted participaría en una red empresarial para incursionar en nuevos mercados?

( ) Si
( ) No

30) ¿Con qué propósito participaría usted en la conformación de una red empresarial
de pequeños y medianos empresarios del mismo ramo?
 147

( ) Reemplazo de maquinaria y equipo

( ) Compra de materia prima
( ) Participar en nuevos mercados
( ) Para acceder a otras fuentes de financiamiento
( ) Realizar publicidad y promoción de los productos
( ) Para cumplir con pedidos de grandes cantidades
( ) Contratación de consultorías especializadas
( ) Otras, indique: ___________________________

31) ¿Cuáles de estos valores considera usted indispensable para el funcionamiento

idóneo de la red?

( ) Compromiso
( ) Confianza
( ) Responsabilidad
( ) Ayuda mutua
( ) Integración
( ) Otros, Especifique: _______________________

32) ¿En su opinión cuál de las siguientes opciones sería para usted una barrera para la
conformación de una red empresarial?

( ) Compartir información de la empresa

( ) Falta de confianza entre los miembros
( ) Falta de información acerca de las bondades y
funcionamiento de la red empresarial
( ) Disponibilidad de tiempo para asistir a
reuniones
( ) Por el temor que un miembro de la red no
cumpla con compromisos adquiridos.
( ) Por la actitud oportunista que pudiese tener uno
de los socios
( ) Otros, indique: _________________________

33) ¿Con cuáles de las siguientes formas prefiere usted trabajar para promover y
coordinar la conformación de redes empresariales?

( ) Autogestión
( ) Actuación de entes externos.
 148

34) ¿Cree usted necesario la colaboración de un ente externo para promover y coordinar
la conformación de redes empresariales?

( ) Si
( ) No

35) ¿Permitiría el acceso a las instalaciones de pequeños y medianos empresarios del

mismo ramo?

( ) Si
( ) No

36) ¿Intercambiaría información con respecto al funcionamiento de la empresa con los

pequeños y medianos empresarios del mismo ramo?

( ) Si
( ) No

37) Indique los costos que estaría dispuesto asumir para la conformación de una red
empresarial:

( ) Elaboración de contratos
( ) Resolución de conflictos
( ) Organización de reuniones
( ) Pago a organismos articuladores
( ) Elaboración de manuales de organización
( ) Otros, Indique: _____________________
 149

ANEXO B. ACTAS DE VALIDACIÓN.

 150

ANEXO C. MATRIZ DE MEDICIÓN DE ACTITUD HACIA LA

ASOCIATIVIDAD.
 151

ANEXO D. CALCULO DE FIABILIDAD

Resumen del procesamiento de los casos

N %
Válidos 31,00 100,00
Casos
Excluidosa - -
Total 31,00 100,00

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de
Cronbach
basada en
los
Alfa de elementos N de
Cronbach tipificados elementos
0,77 0,76 30,00