La Encuesta

Una encuesta es una técnica o método de recolección de datos en donde se interroga a

un grupo de personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una
investigación.

Pasos necesarios

1. Establecimiento de objetivos.

Los objetivos de una encuesta se establecen en función a la razón por la que se ha

decidido realizarla.

2. Determinación de la población o universo a estudiar

La población o universo a estudiar es el conjunto de personas con características

similares de las cuales se desea obtener información que permita, una vez analizada,
cumplir con los objetivos de la encuesta.

3. Identificación de la información a recolectar

Una vez determinada la población o universo a estudiar, se procede a identificar la

información a recolectar.

La información a recolectar debe ser aquella procedente de la población que permita, una
vez analizada, cumplir con los objetivos de la encuesta.

4. Diseño del cuestionario

Una vez identificada la información a recolectar, se procede a diseñar el cuestionario de la

encuesta.

El cuestionario de una encuesta debe contener las preguntas que permitan obtener la
información requerida.

5. Cálculo de la muestra

La muestra es el número de personas representativo de la población al que se va a

encuestar y, por tanto, el número de encuestas que se va a realizar.

La razón para calcular y encuestar solamente a una muestra es que al hacer ello es
posible obtener datos precisos sin necesidad de tener que encuestar a toda la población,
ahorrando así tiempo y dinero.

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La muestra por lo general se obtiene a través de una fórmula estadística (fórmula de la
muestra), la cual en resumen es la siguiente:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

Donde:

• n: muestra (número de personas representativo de la población al que se va a

encuestar).
• N: población (conjunto de personas con características similares de las cuales se
desea obtener información).
• Z: nivel de confianza (mide la confiabilidad de los resultados. Lo usual es utilizar
un nivel de confianza de 95% o de 90%. Mientras mayor sea el nivel de confianza,
mayor confiabilidad tendrán los resultados pero, por otro lado, mayor será el
número de la muestra).
• e: grado de error (mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados.
Lo usual es utilizar un grado de error de 5% o de 10%. Mientras menor sea el
margen de error, mayor validez tendrán los resultados pero, por otro lado, mayor
será el número de la muestra).
• p: probabilidad de ocurrencia (probabilidad de que ocurra el evento. Lo usual es
utilizar una probabilidad de ocurrencia de 50%).
• q: probabilidad de no ocurrencia (probabilidad de que no ocurra el evento. Lo usual
es utilizar una probabilidad de no ocurrencia de 50%).

Para determinar el tamaño de la muestra y, por tanto, el número de encuestas a realizar,

se tomó en cuenta la siguiente información:

• el mercado objetivo estuvo conformado por mujeres jóvenes y adultas jóvenes de

15 a 44 años de edad de una determinada zona, la cual a su vez estaba
conformada por una población de 80.511 personas según fuentes estadísticas
externas.
• se utilizó un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de
la muestra.

Aplicando la fórmula de la muestra:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

• Universo (N) = 80 511

• Nivel de confianza (Z) = 1.96
• Grado de error (e) = 0.05
• Probabilidad de ocurrencia (p) = 0.5
• Probabilidad de no ocurrencia (q) = 0.5

n = ((196)² (0.5) (0.5) (80511)) / ((80511) (0.05)² + (196)² (0.5) (0.5))

n = ((3.84) (0.25) (80511)) / ((80511) (0.0025) + (3.84) (0.25))

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n = 77322.76 / 201.27 + 0.96

n = 77322.76 / 202.24

n = 382

Factores del servicio a incluir en la encuesta.

¿Cuáles son las dimensiones de mi servicio que puedo tratar en el

cuestionario?

Antes de empezar a formular las preguntas que incluirá nuestra encuesta debemos tener
muy claro cuáles son aquellos factores del servicio sobre los que queremos
recoger información. Son muchas las características o dimensiones del servicio que
influyen sobre la percepción de calidad de servicio por parte del usuario y sobre las que
se podría recoger información.

Como referencia, estas son las “10 dimensiones universales de la calidad del
servicio”.

Podríamos hacer preguntas sobre cada una de ellas, en cada paso de la prestación.

1. Fiabilidad. Capacidad de realizar el servicio prometido de manera correcta y

continua.

2. Tiempo de respuesta, sensibilidad, velocidad de respuesta ante las necesidades del

usuario. Deseo de prestar un servicio rápido.

3. Accesibilidad. Facilidad para establecer contacto.

4. Cortesía. Educación, respeto, consideración y amabilidad del personal en contacto

con los usuarios.

5. Competencia técnica. Capacidad y conocimiento de los recursos necesarios para

realizar un servicio.

6. Comunicación. Mantener informada a la persona usuaria en un lenguaje que pueda

entender, escuchar sus necesidades y capacidad para explicar lo sucedido.

7. Credibilidad. Confianza, reputación y honestidad de la persona que presta el

servicio.

8. Seguridad: Confianza en no asumir riesgo alguno en las transacciones con la

organización, ni si quiera de tipo financiero o de confidencialidad.

9. Comprensión de las necesidades del usuario. Esfuerzo y capacidad de la

organización para conocer a las personas usuarias y sus necesidades.

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10. Aspectos físicos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipo y
personal.

Si formuláramos preguntas relativas a cada una de las 10 dimensiones en cada paso o

parte del servicio, elaboraríamos un cuestionario muy complicado, tanto para su
utilización como para su explotación. Dado que nuestra premisa es realizar
estudios sencillos, deberemos seleccionar las dimensiones más importantes, de forma
que nuestro cuestionario no sobrepase las 10 ó 15 preguntas.

Las dimensiones o temas que elijamos son los que van a orientar las mejoras de nuestro
servicio. Por ello, para elegir bien, deberemos tener en cuenta aquello que es más
importante para las personas usuarias, es decir, cuáles son sus expectativas.

Por tanto, las preguntas que formulemos en el cuestionario harán referencia a aquellas
cuestiones que más importancia tienen para ellas.

Redacción de las preguntas a incluir en el cuestionario.

Una vez que tengamos claro cuáles son las dimensiones sobre las que vamos a
preguntar, deberemos redactar, de forma sencilla, las preguntas concretas y las opciones
de respuesta, tal como las vamos a mostrar en el cuestionario que entregaremos
a nuestros usuarios.

Debemos pensar que hay que facilitar al máximo la labor de contestación del
cuestionario. Cuanto más sencillo y corto sea, mayor colaboración obtendremos.

¿Cómo se redactan las preguntas?

Todas las preguntas del cuestionario deben entenderse con facilidad y en la primera
lectura. Esto quiere decir que debemos cuidar mucho la extensión, la redacción, el
lenguaje, etc.
Es muy importante tener en cuenta lo siguiente:
La extensión de la pregunta debe ser corta, sin rodeos ni explicaciones innecesarias.
Hay que tener en cuenta que el cuestionario dispondrá de una Introducción y un
encabezado que proporcionará información sobre el tema que se analiza y que
contextualizará las preguntas, de forma que permitirá la realización de preguntas directas.
Pregunta larga:
“Cuando usted acude a la Oficina de información sobre cursos virtuales, ¿la persona que
le atiende dispone de la información que usted necesitaba y para la que ha acudido a
dicha oficina?”
Pregunta corta:
“Cuando acude a nuestras oficinas:
¿Recibe la información que necesita sobre los cursos?”

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Pregunta múltiple:
No debemos realizar dos preguntas en una. Solo debemos demandar una información en
cada pregunta.
En caso contrario, no sabremos con certeza a cuál de nuestras preguntas están
contestando. Si necesitamos saber más, deberemos hacer más preguntas.

“¿Le ha resultado sencillo y útil obtener, a través de la web o telefónicamente, información

sobre nuestros cursos?”

Preguntas simples:
“¿Le ha resultado sencillo informarse de los cursos a través de nuestra web?”
“¿Resulta útil la información de nuestra web sobre los cursos de Formación?”
El lenguaje que utilicemos deberá ser sencillo. Si es sencillo será claro para todo el
mundo. Sin tecnicismos. En ocasiones utilizamos un lenguaje que es habitual en nuestro
ámbito de trabajo, pero que, sin embargo, puede resultar difícil de entender para otras
personas ajenas a nuestro entorno laboral.

Pregunta técnica:
“¿Le ha parecido difícil la cumplimentación del nuevo F-I, 09 para el acceso a los cursos?”

Preguntas sencillas:
“¿Le ha parecido complicada la cumplimentación del formulario de inscripción al curso?”

¿Qué opciones de respuesta propongo?

Básicamente hay dos tipos de preguntas, en función de la posibilidad de respuesta:

Preguntas abiertas
Para su respuesta se presenta un espacio en blanco, de forma que la persona que
contesta al cuestionario puede responder abiertamente redactando su opinión.
Este tipo de preguntas aportan mucha información cualitativa. Sin embargo, requieren
más tiempo y esfuerzo para ser respondidas. Además, son más difíciles de interpretar y
codificar, su análisis requiere más tiempo y tienen el peligro de que quien responda puede
desviarse del tema.
En ocasiones serán muy necesarias sin embargo, hay que tener la certeza de que la
información a obtener compensa el esfuerzo de su análisis.

Preguntas cerradas:
Son aquellas para cuya respuesta se presenta una serie de opciones cerradas, entre las
que se deberá elegir la que más se aproxime a la opinión de quien responde. La
información que obtenemos es más concisa y de menor profundidad. Pero si las opciones
de respuesta que ofrecemos son acertadas, nos permite obtener, de una forma rápida y
sencilla, información interesante.
Dentro de este tipo de respuestas cerradas existen diferentes alternativas.
Las que recomendamos en esta Guía son los modelos siguientes:

Afirmación/negación:
SI NO

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Escala de satisfacción:
Muy Insatisfecho/a 1
Insatisfecho/a 2
Aceptable 3
Satisfecho/a 4
Muy satisfecho/a 5

“Respecto a la información sobre los cursos:”

¿Ha recibido la información que necesitaba?

SI NO

¿Le ha llegado a tiempo para poder realizar la inscripción?

SI NO

¿La información ha sido clara?

SI NO

“Indíquenos su nivel de satisfacción general, con la información recibida sobre los cursos”:
Muy Insatisfecho/a 1
Insatisfecho/a 2
Aceptable 3
Satisfecho/a 4
Muy satisfecho/a 5

En el sistema educativo, existen diversos grupos que contribuyen al éxito de su entorno.

Desde los alumnos y los docentes hasta los padres y los administradores, usted cuenta
con diversos componentes que deben trabajar en forma conjunta para generar un entorno
de aprendizaje eficaz y con apoyo. Si un grupo dentro del sistema escolar no esté
satisfecho o esté indeciso, esto puede generar un efecto dominó que perjudique a la
totalidad de la comunidad educativa.

• Satisfacción del cuerpo docente. Defina el estado de ánimo en general de los

profesores e instructores de la universidad con una encuesta de satisfacción del
cuerpo docente. Formule preguntas como "¿Cuán eficaz es el liderazgo del jefe de
departamento?" y ¿Cuán justo es su sueldo en esta universidad?" para obtener las
opiniones del cuerpo docente sobre el liderazgo, el equilibrio entre el trabajo y la
vida personal, los recursos disponibles, etc.
• Seguridad en relación con Internet y los medios sociales. ¿Los alumnos hacen
un uso correcto y están protegidos cuando utilizan el correo electrónico, Facebook,
e Internet en general?
• Participación de los padres. ¿Qué opinan los padres sobre las escuelas, los
docentes, la comunidad e, incluso, sobre su propia capacidad para participar
eficazmente en la educación de sus hijos?
• Clima y estado de ánimo generales. A veces, usted tan solo necesita saber
cómo se sienten los alumnos, los docentes y los padres respecto de la escuela y la
comunidad. Bríndeles la oportunidad de manifestarse sobre temas como "Nuestra
escuela respeta a las personas de cualquier origen y cultura", "Los alumnos

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 consideran que las reglas de la escuela son justas" y "Hacer bromas y molestar a
otros alumnos es bastante común aquí".

ENTREVISTA
Considera al entrevistado como una persona inteligente. Sin importar el tipo de
trabajo debes hacer preguntas a las que una persona inteligente y capaz pueda
responder.

• Al escribir las preguntas antes de una entrevista, ponte en el lugar del

entrevistador y el entrevistado.
• Si te pones en el lugar del postulante, esto será de utilidad para elaborar
preguntas que podrías responder. Debes poder responder a tus propias preguntas.
Incluso es una buena idea anotar estas respuestas para luego compararlas.
• Si tratas a tus entrevistados como personas inteligentes, podrás elaborar
preguntas difíciles.

Empieza realizando preguntas abiertas. Una pregunta abierta no puede responderse

con un “sí” o un “no”, y no suele contar con una respuesta correcta o incorrecta.

• Hacer una pregunta abierta es una manera adecuada de hacer que el postulante
se calme. Tus postulantes deben sentirse cómodos. Si un postulante se siente
cómodo, es más probable que preste atención.
• Asimismo, las preguntas abiertas son una manera adecuada de descubrir algunas
competencias básicas del postulante, y obtener algunas pistas sobre lo próximo
que debes preguntar.
• Intenta hacer preguntas como la siguiente: “Cuéntame sobre las relaciones que
has tenido con las personas con las que trabajabas. ¿En qué forma describirías a
las mejores y las peores?”.

Elabora preguntas que obliguen al entrevistado a comunicar su conocimiento en

torno a tu compañía. Debes cerciorarte de que tu entrevistado se haya informado y haya
aprendido algo sobre tu compañía. Además, debes determinar si esta persona solo ha
aprendido los hechos o si en verdad los comprende.

• Si le haces preguntas en las que se visualice en un cargo de un empleado actual,

esto te mostrará con rapidez lo bien que esta persona conoce a tu compañía.
• Podrías pedirle lo siguiente: “Háblame sobre [nombre de tu compañía] como si
fuera a comprar su producto o servicio”. Esto te mostrará de inmediato lo bien que
este postulante conoce lo que hacen y si cuenta con la capacidad de hablar en
representación de la compañía.
• Puedes ser indulgente con la manera en la que el postulante promocione a tu
compañía, lo que dependerá del cargo para el cual estés contratando. Si vas a
contratar personal para un cargo interno no relacionado con las ventas, todo lo que
debes saber es si el postulante se ha informado.
• Asimismo, podrías preguntar lo siguiente: “Si volviéramos a sentarnos dentro de
un año para reflexionar sobre el tiempo que has pasado en la compañía, ¿Qué te

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 gustaría haber logrado?”. Este tipo de preguntas harán que puedas evaluar lo bien
que el postulante comprende el trabajo que hacen desde una perspectiva más
amplia, y te permitirán determinar que no solo se ha informado, sino que también
se compromete a ser parte de la compañía. Una pregunta como esta será de
utilidad para descartar a los postulantes que solo hayan leído la descripción del
cargo.

Debes prepararte para resumir las respuestas del postulante y pasar a la siguiente
pregunta. Si repites lo que el postulante acaba de decir, esto te brindará un segundo para
asimilar la información y puede ayudarte a apresurarlo para que responda a tu siguiente
pregunta.

• Debes averiguar si el entrevistado tiene conocimiento del tema en cuestión. Por

ejemplo, si un postulante ha dicho “En mi antigua compañía, yo gestionaba un
proyecto grande para la implementación de un sistema”. Podrías repetir la
respuesta y proseguir con la siguiente pregunta que ambos abordarán, así
obtendrás más información sobre el desempeño que este postulante tendría en tu
compañía.
• No debes repetir la respuesta palabra por palabra, debes parafrasearla. Luego de
repetirla, podrías preguntar lo siguiente: “¿Podrías mencionarme algunas de las
principales actividades que realizabas cuando gestionabas ese proyecto? ¿Y en
qué manera consideras que esa experiencia guardaría relación con este trabajo?”.

Escribe preguntas que te permitan conocer sus competencias básicas. En el

transcurso de la entrevista, tendrás que evaluar lo bien que el currículum de una persona
se plasma en la vida real. Cuenta con una lista de preguntas que te brinden una noción
del nivel de habilidad básico del postulante para el trabajo.

• Pídele al postulante que haga una descripción de algunas responsabilidades y

funciones básicas del cargo. Pregúntale qué es lo que podría parecerle difícil del
trabajo. Debes tener una lista de preguntas básicas que cuenten con una
respuesta correcta.
• Por ejemplo, si el postulante ha señalado que una de sus habilidades es el uso de
Adobe Photoshop, podrías preguntarle por cuánto tiempo lo ha usado. Asimismo,
si tienes conocimientos sobre Photoshop y sabes que forma parte del trabajo,
podrías hacer una pregunta específica relacionada con su uso. Podrías preguntar
lo siguiente: “Si necesitara crear un banner y quisiera colocarle una imagen del
cuerpo de una persona de otra foto, ¿cómo lo haría?”. Si el postulante puede
explicar el proceso con claridad y emplear los términos adecuados, esto te
demostrará que cuenta con un nivel de habilidad determinado.

Elabora preguntas que desafíen la capacidad de tus postulantes. Debes elaborar

preguntas que te permitan determinar el desempeño del postulante bajo presión y que te
brinden información sobre la capacidad de esta persona en este cargo.

• Podrías preguntar algo sencillo pero que en un inicio pueda ser desafiante. Por
ejemplo: “¿Es mejor lucir perfecto y llegar tarde o lucir bien y llegar puntual?”. La

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 respuesta del postulante te mostrará el tipo de empleado que es. Asimismo, según
lo que responda, te mostrará lo bien que conoce a tu compañía.
• Hazle una pregunta sobre una ocasión en la que haya arruinado las cosas y en
qué forma solucionó el problema. Esta es una pregunta de entrevista antigua y
adecuada. Podrás determinar cuán consciente es de sus cualidades y defectos, y
cuáles son sus habilidades para resolver problemas.

Haz preguntas informales y abiertas. Pon a prueba sus habilidades interpersonales.

Tendrás que conocer la personalidad del postulante, así como su dedicación, su lealtad,
sus habilidades comunicativas, etc. A estas se les denomina las “habilidades
interpersonales” para el trabajo.

• Al escribir las preguntas de la entrevista, tendrás que crear tus preguntas de modo
que haya un flujo y reflujo en la entrevista. Tus primeras preguntas deben hacer
que el postulante empiece a participar en la entrevista y deben brindarte
información de la historia de esta persona. Luego debes hacer preguntas que te
brinden información sobre el nivel de habilidad real del postulante para el trabajo.
Ahora vuelve a tomarte las cosas con calma. Escribe preguntas que te permitan
conocer la personalidad de esta persona y haz algunas de ellas durante la
entrevista.
• Puedes contar con una lista de preguntas que no guarden mucha relación con el
trabajo en sí. Podrías preguntar “¿Quién es el individuo más inteligente que
conozcas en persona? ¿Por qué?”. Este tipo de preguntas evaluarán los valores y
las aspiraciones del postulante. Si haces que el postulante te explique la razón por
la que considera a esa persona tan inteligente, tendrás una noción de la manera
en la que percibe a los demás.
• Pregúntale al postulante “¿Qué es lo que te alegraría hacer todos los días por el
resto de tu vida profesional?”. Esto te permitirá descubrir qué es lo que hace que
esta persona sea feliz en el trabajo. Si la respuesta es repetitiva, esto te indicará
que la persona no se sentirá muy feliz. Si es una respuesta bien elaborada y
guarda relación con el trabajo, esto te indicará que podrías contar con alguien leal.
• Puedes preguntar “Si trabajaras con nosotros, si se te pagara el sueldo que
deseas y si amaras todo sobre tu trabajo, ¿qué tipo de oferta considerarías por
parte de otra compañía?”. Esta pregunta te brindará una noción de lo que el
postulante valora. Según su respuesta, podrás determinar si podrían comprarlo o
si valora el amor por el trabajo y la compañía.

Culmina la entrevista. Al escribir preguntas de entrevista, debes reservar un tiempo al

final para que el entrevistado haga preguntas.

• Las preguntas que el postulante responda serán bastante valiosas. Estas

preguntas te mostrarán cuán preparada ha estado esta persona y qué visión tiene
de la función del cargo.
• En la entrevista, siempre debes agradecerle al entrevistado. Luego explícale las
siguientes medidas que adoptarás y cuándo te comunicarás con él.
• No tengas problemas con el silencio. Si haces una pregunta y a la persona no se
le ocurre qué responder, permanece sentado y espera. Por lo general, todos
queremos proseguir, ya que el silencio es incómodo. Como entrevistador, debes
acostumbrarte a ello.

BBC/ Página 9
 • Deja que el entrevistado hable, en lugar de hablar demasiado por tu cuenta, salvo
que te haga preguntas específicas. Existen demasiados entrevistadores que
hablan mucho sobre las características de la organización, los desafíos, etc.
• Una entrevista debe durar de 30 a 45 minutos. No abrumes al postulante con
preguntas. El número máximo de preguntas suele ser 7 u 8.
• Si el postulante es muy conversador o suele desviarse del tema, y no deseas
desperdiciar mucho tiempo, tan solo busca una oportunidad (una pausa en su
conversación o el posible final de la historia) y di “Muy bien. Gracias”.

La observación

La observación directa del fenómeno en estudio es una técnica bastante objetiva de

recolección; con ella puede obtenerse información aun cuando no existía el deseo de
proporcionarla y es independiente de la capacidad y veracidad de las personas a estudiar;
por otra parte, como los hechos se estudian sin intermediarios, se evitan distorsiones de
los mismos, sin embargo, debe cuidarse el entrenamiento del observador, para que la
observación tenga validez científica.

La observación puede adoptar diferentes modalidades:

• Según los medios utilizados o clasificación

• Según el papel o modo de la participación del observador.
• Según el número de observadores.
• Según el lugar donde se realiza.

BBC/ Página 10
 Modelo de Kirkpatrick de evaluación de la formación continuada.

En 1959, Donald Kirkpatrick diseño su modelo de evaluación de acciones formativas, y

aún cuando han transcurrido más de 40 años el modelo sigue siendo vigente. Dicho
modelo presenta 4 niveles que son los siguientes: reacción, aprendizaje, comportamiento
y resultados.

Nivel 1. Reacción.

El nivel 1 nos permite medir el grado de satisfacción de los alumnos con respecto a la
formación que acaban de recibir; normalmente esta evaluación se suele realizar mediante
un cuestionario al acabar el curso. La evaluación de este nivel sirve fundamentalmente
para valorar los aspectos positivos y negativos de una actividad formativa, con el fin de
mejorarlo en ediciones futuras.

El evaluador reúne información sobre las opiniones de los participantes sobre

determinadas características básicas del curso: los objetivos, contenido, utilidad, la forma
de dar clase o tutoría del profesor y sus métodos, lo apropiado de las instalaciones, el
ritmo y claridad de las explicaciones, materiales didácticos utilizados, etc. Como es lógico,
este nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable como para determinar si la acción
formativa ha resultado eficaz o no, resultando por tanto su utilidad limitada.

BBC/ Página 11
Nivel 2. Aprendizaje.

El nivel 2 del modelo de Kirkpatrick intenta medir los conocimientos y habilidades

adquiridos por los alumnos a lo largo del curso. Para conseguir estos objetivos se puede
realizar una prueba de control de conocimientos antes y después de la acción formativa o
también otros métodos como entrevistas con los alumnos del curso o pruebas de
habilidades, realización de un trabajo de campo, etc.

Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los participantes realmente
asimilaron lo que se les impartió, y puede estudiarse la relación entre el aprendizaje y
algunas características de la acción formativa, como pueden ser el contenido del curso,
las actividades de aprendizaje, la estructura del curso, los materiales y las herramientas
empleadas, etc.

Nivel 3. Comportamiento.

Este nivel intenta medir si los alumnos de un curso aplican en su trabajo los
conocimientos adquiridos, y en consecuencia se producen cambios en la prestación de
los servicios. Tenemos que tener en cuenta que estos cambios en la prestación del
servicio pueden no ser inmediatos, y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis
semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada. La evaluación habitualmente se
realizada mediante entrevistas y/o cuestionarios a los alumnos, además de la observación
del desempeño laboral por parte del sugerir jerárquico, o mediante evaluación de
indicadores que se pueden obtener automáticamente (Ejem. Variaciones en registro de
historias clínicas, solicitudes de pruebas, derivaciones, etc.)

En este tercer nivel de evaluación nos preguntamos si los participantes están aplicando
en su puesto de trabajo lo que aprendieron en el aula, cuáles son los elementos que usan
más y por qué hay algunos elementos del curso que no se usan en absoluto. Se podrá,
por tanto, decidir si el programa debe ser rediseñado para lograr mejores resultados, o si
se deben introducir cambios en el entorno laboral, o si se deben modificar los requisitos
de acceso a la actividad formativa.

Nivel 4. Resultados.

En este último nivel el objetivo es evaluar el beneficio que ha producido la acción

formativa. Este impacto puede ser fundamentalmente de tipo financiero, satisfacción del
usuario, o resultados en salud (morbimortalidad), y está vinculado a los resultados o a la
imagen corporativa de una cierta organización. Resulta muy complicado identificar un
impacto directamente derivado de la formación sobre los resultados de una institución,
aunque algunos elementos a considerar para la evaluación en la sanidad pública a este
nivel serían: cumplimiento de los presupuestos, cumplimiento del contrato de gestión,
mejora de resultados de procesos asistenciales, reducción de sucesos adversos, costes
unitarios de la actividad asistencial, grado de cumplimiento de los objetivos asistenciales,
costes de materiales, etc.

La finalidad de este nivel es medir si los objetivos planificados en la acción formativa se

trasladan a la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se deben diseñar

BBC/ Página 12
estudios que evalúen los resultados de la organización antes y después de recibir la
formación o mediante ensayos aleatorizados. También como en el nivel anterior debe
pasar un cierto tiempo antes de realizar los resultados

Conclusión del modelo de Kirkpatrick

En general se puede afirmar que los dos primeros niveles, reacción y aprendizaje, se
aplican de una forma directa al curso y son, notablemente, más fáciles de valorar. Los
otros dos niveles, comportamiento y resultados, necesitan de un departamento de
formación con capacidad de diseñar los estudios de evaluación, además de tener en
cuenta que las medidas obtenidas son más difíciles de evaluar de forma clara y concisa.

Según un informe del año 2002 realizado por la American Society for Training and
Development, el 78% de las organizaciones evalúan las acciones formativas mediante la
satisfacción del alumno, nivel 1 reacción. Sin embargo, sólo el 32 % evaluaban el nivel 2,
aprendizaje, el 9 % el nivel 3, comportamiento y el 6 % evaluaban el nivel 4, resultados,
del modelo de Kirkpatrick. Esto nos da una idea de que aun sabiendo que los niveles más
interesantes para la evaluación de cualquier acción formativa son los niveles 3 y 4, son los
que menos se utilizan en las empresas e incluso en las universidades.

Otra de las críticas que se le hacen al modelo de Kirkpatrickeste hace referencia a la

unidimensionalidad del modelo, si los resultados se traducen en términos exclusivamente
económicos, dejando de lado aspectos muy importantes que no pueden definirse con
estos términos. La segunda limitación se refiere a que el posible feedback de la acción
formativa no es inmediato o directo. Normalmente los contenidos, habilidades y actitudes
adquiridos durante la formación no se ponen en práctica de forma inmediata y es en este
periodo de tiempo transcurrido donde puede perderse gran parte de la información
recibida.

Por tanto, debemos extremar las precauciones a la hora de afirmar que el modelo de
Kirkpatrick es la solución única y definitiva a la cuestión de la evaluación de la formación,
pero si nos da una buena aproximación.

Bibliografia:

1. Kirkpatrick, D. L. Evaluación de acciones formativas. Los cuatro niveles.

Barcelona, EPISE. 1999.
2. Mager, R.Evaluar el resultado de la formación. Barcelona, ediciones gestión 2000.
2005
3. Philips, J. y Stone, R.How to measure training results. A practical guide to tracking
the six key indicators. New York, Mc Graw Hill. 2002.
4. Biencinto, C. y Carballo, R. Revisión de modelos de evaluación del impacto de la
formación en el ámbito sanitario: de lo general a lo específico. Revista Electrónica
de Investigación y Evaluación Educativa . 2004; 10 (2). Disponible en:
http://www.uv.es/RELIEVE/v10n2/RELIEVEv10n2_5.htm (consulta 24/03/2011)

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