Libros de Gerencia Resumidos
Comprendiendo a Michael Porter
Una guía esencial para la competencia y la estrategia
Joan Magretta y Michael Porter
RESUMEN EJECUTIVO
Michael Porter es uno de los expertos más influyentes en
temas de empresa y competitividad. Se le considera el padre
de la estrategia empresarial. Magretta, quien fuera su editora
en Harvard Business Review, presenta este compendio de sus
revolucionarias ideas, traduciéndolas a la práctica y aclarando
algunas de las malas interpretaciones de éstas.
Comienza por presentar a la estrategia como aquello que con-
duce a una empresa a un rendimiento superior, y a la rivali-
dad competitiva como un proceso que socava la habilidad de
la compañía para encontrar y mantener una ventaja. Resalta
la búsqueda de ser único como la forma correcta de ver la
competencia, confrontándola con aquella que persigue ser
mejor, y expone la importancia del modelo de las cinco
fuerzas para comprender el potencial que tiene la industria de
obtener mayores ganancias, y el papel de la cadena de valor
en el logro de una ventaja competitiva.
En una segunda parte, se concreta la estrategia como la esco-
gencia deliberada de un conjunto diferente de actividades
para entregar una única mezcla de valor, que lleve a rendi-
mientos superiores; y se exponen en detalle las cinco pruebas
básicas que debe pasar una correcta estrategia.
Finalmente, el autor entrevista a Michael Porter para profun-
dizar sobre algunos aspectos de esta teoría.
La competencia
La estrategia explica cómo una organización, enfrentada con la
competencia, alcanzará un rendimiento superior. La mayoría
de los gerentes saben que para sobrevivir deben lidiar con la
competencia, y para triunfar, tienen que encontrar la “ventaja
competitiva”. Del concepto de competencia que se maneje,
dependerán las opciones que se escojan sobre cómo competir.
Competir por ser el mejor
“Hay que ser el mejor”, es una creencia intuitiva sobre la natu-
raleza de la competencia que mucha gente considera correcta.
Si se quiere ganar, es obvio que se debe ser el mejor. Pero esta
es una forma incorrecta de pensar sobre la competencia, que
llevará inevitablemente a una estrategia defectuosa, y por
ende, a un rendimiento mediocre.
Esta creencia es reforzada por metáforas populares tomadas de
la guerra y los deportes, donde puede haber solamente un
Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas información visite: www.resumido.com
ganador, mientras que en los negocios pueden triunfar y
coexistir muchos ganadores. Dentro de una industria, pueden
haber múltiples competiciones, no solo una, basadas en qué
clientes y qué necesidades son necesarias satisfacer.
Competir para ser el mejor es una forma tácita de pensar, no
un modelo explícito. En la mayoría de las industrias hay dife-
rentes clientes con diferentes necesidades. Lo mejor siempre
depende de qué se está tratando de lograr; si una organización
se dispone a ser la mejor, se ha impuesto una meta imposible.
Si todos los rivales buscan “una mejor manera” de competir, se
encontrarán en una trayectoria de colisión. A medida que
convergen las ofertas, la ganancia para uno significa la pérdida
para el otro. Esta convergencia competitiva es la verdadera
esencia de la “suma cero”. Pasado el tiempo, los rivales empie-
zan a lucir iguales y va quedando solo el precio como base
para la elección de los clientes, lo que equivale a una mutua y
segura destrucción de los negocios.
Con los recortes de costos sufren todos (productores, clientes,
proveedores y empleados). Los clientes se benefician de los
bajos precios mientras los rivales se imitan y tratan de igualar
sus mutuas ofertas, pero cuando la industria converge en una
oferta estándar, destinada al “cliente promedio”, las necesi-
dades de algunos individuos serán servidas en exceso y las de
otros, por debajo. El cliente, o estará pagando mucho por
extras que no quiere, o forzado a arreglárselas con lo que se
ofrece, aunque no sea lo que realmente necesita.
Para las compañías, con todas yendo hacia el mismo lugar, la
ventaja competitiva será temporal y aunque trabajen duro, sus
utilidades en calidad y costo se verán crónicamente mermadas,
lo que irá socavando la inversión a futuro, y haciendo más difí-
cil mejorar el valor a los clientes o defenderse de los rivales.
Y cuando todo falla y la presión en los precios ha destruido la
rentabilidad de una industria, se busca limitar la competencia
con la consolidación: las compañías se tragan unas a otras,
reduciendo el número de rivales y permitiendo que solo una o
varias dominen el mercado.
Competir por ser único
La competencia estratégica significa escoger un camino dife-
rente de los otros. En lugar de competir para ser el mejor, las
compañías pueden (y deben) competir para ser únicas. Este
concepto trata sobre el valor que usted crea y cómo lo crea y
refleja una manera diferente de enfocar la naturaleza de la

competencia.
Las compañías persiguen diferentes formas de competir dirigi-
das a servir diferentes conjuntos de clientes y de necesidades.
Se trata de crear un valor superior para los clientes escogidos,
no en imitar e igualar a los rivales. Los clientes tienen verda-
deras opciones para satisfacer sus necesidades y el precio es
solo una variable competitiva: pagarán más (o menos) depen-
diendo de cómo perciban el valor que les es ofrecido.
Competir para ser único es diferente a una guerra, en que el
éxito de uno requiere que los rivales fallen. Es diferente a los
deportes, porque cada compañía puede inventar su propio
juego. No todas las compañías tendrán éxito, pero las que
hagan un buen trabajo ganarán retornos sustanciales porque
crearán más valor.
Algunas industrias enfrentan retos económicos más duros que
otras, pero el camino que tomen será el resultado de la toma de
decisiones sobre cómo competir. Las malas opciones liberan
una carrera hacia el fondo. Las buenas, promueven una compe-
tencia saludable, la innovación y el crecimiento.
No existe una única receta para el éxito. La competencia es
multidimensional, y la estrategia se trata de tomar decisiones
en muchas dimensiones, no solo en una. Por suerte, existen
principios subyacentes que permiten analizar cualquier situa-
ción competitiva y determinar qué opciones tienen sentido.
Las cinco fuerzas: compitiendo por ganancias
El verdadero objetivo de la competencia no es derrotar a tus
rivales o ganar una venta, sino obtener ganancias. Es una lucha
que involucra múltiples jugadores, acerca de quién captura el
valor que una industria crea. Las compañías compiten por las
ganancias con sus rivales, pero también con sus clientes,
quienes siempre querrán pagar menos y obtener más; con sus
proveedores, que buscarán que les paguen más, entregando
menos, y con los productores, cuyos productos que podrían ser
sustituidos por los suyos. Y compiten con rivales potenciales
tanto como con los ya existentes.
Las cinco fuerzas que determinan la estructura de la industria
son: 1) la intensidad de la rivalidad entre competidores exis-
tentes, 2) el poder de negociación de clientes y 3) proveedores,
4) la amenaza de los sustitutos, y 5) de nuevos participantes.
Su configuración particular muestra cómo esa industria crea y
comparte el valor, y explica su rentabilidad.
Este modelo reta algunas concepciones erróneas populares:
1- Por muy diferentes parezcan las industrias, en todas se
aplican las mismas fuerzas, aunque su fuerza relativa e
importancia pueda diferir.
2- La estructura de la industria determina su rentabilidad.
3- La estructura de la industria tiende a ser estable en el
tiempo, pero un cambio estructural (y por tanto en la renta-
bilidad promedio) suele llevar mucho tiempo.
El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Comprendiendo a Michael Porter 2
Cualquier organización que trate de evaluar o formular una
estrategia, debe comenzar por la estructura de las cinco fuer-
zas. Esta la enfoca en la competencia que está enfrentando y le
da la línea de base para medir un rendimiento superior. Ella
explica los precios y costos promedio, y por tanto, la rentabi-
lidad promedio de la industria que se trata de derrotar.
La estructura de la industria es una herramienta exponencial-
mente más poderosa y objetiva para entender la dinámica de la
competencia que la tradicional matriz FODA, que analiza
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, pues
aborda los fundamentos económicos de la competencia de un
modo que resalta cómo las fuerzas externas constriñen o crean
las oportunidades estratégicas para su empresa.
Dentro de una industria dada, la fortaleza relativa de las cinco
fuerzas y su configuración específica, determinan el potencial
de ganancias de la industria, porque impactan directamente sus
precios y costos.
Evaluando las cinco fuerzas
Cada una de las cinco fuerzas tiene una relación clara, directa
y predecible con la rentabilidad de la industria. Regla general:
a más poderosa la fuerza, mayor su presión en los precios,
costos o ambos, y menos atractiva es la industria.
1- Compradores: si tiene compradores (clientes) pode-rosos,
ellos usarán su influencia para forzar los precios a bajar, o para
demandarle más valor en el producto o servicio. En cualquier
caso, la rentabilidad de la industria será menos por-que los
clientes capturarán más del valor para ellos mismos.
Dentro de una industria puede haber segmentos de comprado-
res con mayor o menor poder de negociación y con mayor o
menor sensibilidad a los precios. Tanto clientes industriales
como los consumidores tienden a ser más sensibles a los pre-
cios cuando el producto es indiferenciado, caro en relación a
su costo o ingreso, e inconsecuente con su propio rendimiento.
2- Proveedores: si tiene proveedores poderosos, ellos usarán su
influencia para subir los precios o insistir en términos más
favorables, y la rentabilidad de la industria será menor porque
capturarán más del valor para ellos mismos.
Al analizar el poder de los proveedores, asegúrese de incluir
todas las compras que intervienen en un producto o servicio,
incluyendo la mano de obra (cuyo poder de negociación está
en los sindicatos).
Tanto los proveedores como los compradores tienden a ser
poderosos si: 1) son grandes y concentrados en relación a una
industria fragmentada, 2) la industria los necesita más de lo
que ellos la necesitan a ella, 3) cambiar los costos funciona a
su favor, 4) la diferenciación funciona a su favor o 5) pueden
amenazar con credibilidad para integrarse ellos mismos
verticalmente en la producción del producto de la industria.
3- Sustitutos: los sustitutos (productos o servicios que satisfa-
cen la misma necesidad básica que los suyos pero en forma

diferente) le ponen un tope a su rentabilidad. Al no ser rivales
directos, suelen ser difíciles de anticipar o incluso de detectar.
Para evaluar el peligro de un sustituto, revise la economía,
especialmente si este ofrece un atractivo compromiso precio-
rendimiento en relación al producto de su industria.
El punto óptimo del consumidor no es solo la alternativa de
más bajo precio. Cambiar los costos juega un papel fundamen-
tal en la sustitución. Los sustitutos ganan terreno cuando los
compradores enfrentan bajos precios de cambio.
4- Nuevos participantes: las barreras de entrada protegen a una
industria de los recién llegados que podrían añadir nueva
capacidad y ganar una porción de mercado. La amenaza de la
entrada disminuye la rentabilidad, al poner tope a los precios y
hacer que los titulares tengan que gastar más para satisfacer a
los clientes. Esto descorazona a los nuevos participantes ele-
vando la barrera que tendrían que eliminar para poder ganar.
5- Rivalidad: cuando la rivalidad entre los actuales competido-
res es más intensa, la rentabilidad es baja. Los titulares, al
competir, echarán a un lado el valor que crearon pasándoselos
a los clientes en bajos precios o disipándolos en altos costos de
competición. Puede tener muchas formas: competencia de pre-
cios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento
en los servicios al cliente.
Es probable que su intensidad sea mayor si: 1) la industria
tiene muchos competidores o estos son semejantes en tamaño
y poder, 2) el crecimiento lento provoca batallas por la porción
de mercado, 3) altas barreras de salida previenen a las
compañías de dejar la industria, 4) el rendimiento financiero
no es la meta primordial de sus rivales.
La competencia de precios es la forma más dañina de rivali-
dad. Mientras más se base en el precio, más comprometidos
estarán los rivales en competir para ser el mejor.
La estructura de las cinco fuerzas se aplica a todas las indus-
trias porque incluye relaciones fundamentales a toda empresa.
Esto cubre todas las bases. Las cinco fuerzas son universales y
fundamentales. Memorizarlas no lo hará un mejor estratega de
negocios, pues necesita captar el punto más profundo: hay un
número limitado de fuerzas estructurales funcionando en cada
industria, que sistemáticamente impactan la rentabilidad en
una dirección predecible.
Implicaciones para la estrategia
El poder colectivo de las cinco fuerzas importa porque afecta
los precios, los costos y la inversión requerida para competir, y
determina cómo el valor económico creado por una industria
es dividido (cuánto es capturado por las compañías en la
industria vs los clientes, los proveedores, los distribuidores, los
sustitutos y los nuevos participantes potenciales). La visión
que se gana a partir de este análisis debe conducir directa-
mente a decisiones sobre dónde y cómo competir.
La estructura de la industria es dinámica, no estática. Su análi-
sis toma una instantánea en un punto en el tiempo, pero
El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Comprendiendo a Michael Porter 3
también se están evaluando las tendencias de las cinco fuerzas.
En cualquier industria, siempre hay cambios. A través del
tiempo, los compradores o proveedores pueden volverse más o
menos poderosos, las innovaciones tecnológicas o gerenciales
hacer más o menos probables nuevas entradas o sustituciones y
las decisiones de los gerentes o los cambios en la regulación,
variar la intensidad de la rivalidad. Mientras mejor domine la
estructura de su industria, mejor podrá detectar y explotar
nuevas oportunidades estratégicas de remodelarla a su favor.
El reto es discernir qué cambios importan, el cambio estraté-
gico afecta a las cinco fuerzas.
La estructura de la industria responde una parte de la pregunta
“¿por qué algunas compañías son más rentables que otras?”.
La fuerza colectiva de las cinco fuerzas determina la rentabi-
lidad promedio de la industria a través de su impacto en los
precios, los costos y las inversiones necesarias para competir.
Una buena estrategia produce una relación pérdida-utilidad
(P&L) mejor que la línea de base promedio de la industria.
Ventaja competitiva: la cadena de valor y su P&L
La ventaja competitiva no se trata de vencer a los rivales, sino
de crear un valor superior, que le permita tener un mayor
rendimiento financiero que ellos. En su evaluación, el retorno
debe ser medido en relación a otras compañías de la misma
industria, rivales que enfrentan un similar ambiente competi-
tivo o una configuración similar de las cinco fuerzas.
El rendimiento solo puede ser medido negocio a negocio,
porque ahí es donde las fuerzas competitivas operan y la ven-
taja es ganada o perdida. La estrategia significa siempre “estra-
tegia competitiva” dentro de un negocio. Su nivel esencial es
la unidad de negocio, y no la compañía en su totalidad.
La única forma de saber si usted está alcanzando su objetivo
de crear un valor económico es ser brutalmente honesto sobre
las verdaderas utilidades que ha ganado y todo el capital que
ha comprometido en el negocio. La estrategia, entonces, debe
comenzar no solo con una meta correcta, sino con un compro-
miso de medir el rendimiento adecuada y honestamente.
Si usted tiene una ventaja competitiva, su rentabilidad será
sosteniblemente mayor que la de la industria promedio y podrá
establecer un precio relativo superior, operar a un costo relati-
vo bajo, o ambos:
Precio relativo: Una compañía puede sostener un precio pre-
mium solo si ofrece algo que sea a la vez único y valioso
para sus clientes. Cree más valor para el comprador y eleva-
rá lo que los economistas conocen como “buena disposición
para pagar (WTP)”, el mecanismo que hace posible que una
compañía cargue un mayor precio en relación a las ofertas
rivales. La habilidad de poner un precio superior es la
esencia de la diferenciación.
Costo relativo: El segundo componente de una rentabilidad
superior es que usted logre producir a un menor costo que
sus rivales. Para esto, tiene que encontrar formas más efi-

cientes de crear, producir, distribuir, vender y darle apoyo a
su producto o servicio. Su ventaja en el costo podría venir de
bajos costos operacionales, de usar más eficientemente el
capital (incluyendo el laboral), o ambos.
La idea general aquí es esta: las opciones estratégicas apuntan
a cambiar el precio relativo o el costo relativo a favor de la
compañía. Finalmente, es la mezcla de los dos lo que importa:
cualquier estrategia debe resultar en una relación favorable
entre el precio relativo y el costo relativo. Cada estrategia dife-
rente producirá su propia y única estructura. Donde la estruc-
tura neta de la configuración sea positiva, la estrategia ha
creado, por definición, una ventaja competitiva.
La cadena de valor
La secuencia de actividades que lleva a cabo su compañía para
diseñar, producir, vender, distribuir y dar apoyo a sus produc-
tos se llama la cadena de valor. Ella, a su vez, es parte de un
sistema de valor: el mayor conjunto de actividades involu-
cradas en la creación de valor para el usuario final, indepen-
dientemente de quién las lleve a cabo.
La cadena de valor es una herramienta poderosa para enfocar a
una compañía en las fuentes de la ventaja competitiva, o sea,
en las actividades específicas que resultan en mayores precios
o menores costos.
La mejor manera de apreciar esta herramienta es usarla. La
clave es describir las actividades más importantes para crear
valor, específicas de su industria: si compiten modelos de
negocios, describa la cadena de valor para cada uno. Entonces
busque las diferencias entre rivales. A continuación compare
su cadena de valor a la de la industria, para capturar cada paso
de importancia en el proceso de creación de valor. Si su
cadena de valor luce como la de los demás, entonces usted está
comprometido en una competencia para ser el mejor.
Las consecuencias del pensamiento sobre la cadena de valor:
1) Empieza a ver cada actividad, no solo como un costo,
sino como un paso para incrementar el valor de un producto
o servicio terminado.
2) Le obliga a mirar más allá de las fronteras de su organi-
zación y sus actividades, para ver que es parte de un mayor
sistema de valor que involucra a otros jugadores.
3) Enfoca al gerente en las actividades específicas que gene-
ran el costo y crean valor para el comprador.
Definición completa de la ventaja competitiva: una diferencia
en los precios relativos o los costos relativos que surge debido
a diferencias en las actividades que se llevan a cabo. Siempre
que una compañía la alcance, debe haber diferencias en las
actividades.
La rivalidad competitiva, en su esencia, trabaja contra la habi-
lidad de una compañía de mantener diferencias en el precio
relativo y el costo relativo. La competencia para ser el mejor
es la gran niveladora. Ella acelera este proceso. La estrategia,
El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Comprendiendo a Michael Porter 4
construida alrededor de una configuración única de activi-
dades, trabaja para alcanzar y sostener la ventaja competitiva.
La estrategia es el antídoto para la rivalidad competitiva.
La estrategia
La ventaja competitiva significa que se ha creado valor para
los clientes y usted puede capturar valor por sí mismo porque
el posicionamiento que ha escogido en su industria lo protege
efectivamente del impacto de las cinco fuerzas que socavan las
ganancias. Usted ha encontrado una forma de tener mejor
rendimiento siendo diferente.
La estrategia significa el escoger deliberadamente un conjunto
diferente de actividades para entregar una única mezcla de
valor. Si todos los rivales producen, distribuyen y dan servicio
de la misma forma, están compitiendo por ser el mejor, y no
compitiendo en la estrategia.
Cada buena estrategia debe pasar cinco pruebas:
1- Una propuesta de valor distintiva
La propuesta de valor es el elemento de la estrategia que notan
los clientes, del lado de la demanda del negocio, y ella refleja
opciones sobre qué tipo particular de valor la compañía va a
ofrecer, ya sea conscientemente o no. Es la respuesta a tres
preguntas fundamentales:
¿Qué clientes va a servir?: Dentro de una industria suele haber
distintos segmentos de clientes. Una propuesta de valor puede
estar dirigida específicamente a servir a uno o más de ellos. Si
escoger al cliente es para usted lo primero, los otros dos vérti-
ces del triángulo son: necesidades y precio relativo. Típica-
mente, la segmentación de los clientes forma parte de cual-
quier buen análisis de una industria, y escoger al cliente(s) que
usted estará sirviendo puede ser una importante ancla en su
posicionamiento en relación a las cinco fuerzas. Lo esencial es
encontrar una forma única de servir a su segmento de
rentabilidad escogido.
¿Qué necesidades va a satisfacer?: En muchos casos, escoger
la necesidad que la compañía va a satisfacer es la decisión
primaria que lleva a los otros dos vértices del triangulo. Aquí
la estrategia se basa en una habilidad única de satisfacer una
necesidad particular o un subconjunto de ellas, que a menudo
surgen de los aditamentos específicos de un producto o
servicio. Las propuestas de valor basadas en necesidades
suelen atraer a una mezcla de clientes no tradicional, definida
por la necesidad común o el conjunto de necesidades que
comparten en un momento dado.
¿Qué precio relativo proporcionará un valor aceptable para los
clientes y una aceptable rentabilidad para la compañía?: Cuan-
do el precio relativo es el vértice primario del triángulo, algu-
nas propuestas de valor se pueden enfocan hacia clientes
blanco que están sobreservidos (los precios son superiores) por
los ofrecimientos de la industria. Es posible ganarse a estos
consumidores eliminando los costos innecesarios y satisfacien-

do “solo lo suficiente” sus necesidades. Otras propuestas de
valor se enfocan en clientes objetivo que están carenciados
(con precios por debajo) y en ese caso, la necesidad no satisfe-
cha es el vértice dominante del triángulo, mientras que el alto
precio relativo soporta los costos extras en que la compañía
incurre.
En la mayoría de los negocios, hay muchas posibles configura-
ciones del triángulo de la propuesta de valor. La primera
prueba de una estrategia es ver si su propuesta de valor es
diferente de la de sus rivales. Si está tratando de servir a los
mismos clientes, satisfacer las mismas necesidades y vender al
mismo precio relativo, entonces usted no tiene una estrategia,
está compitiendo para ser el mejor.
2- Una cadena de valor personalizada
Tener una visión sobre las necesidades de los clientes es
importante, pero no suficiente. La esencia de la estrategia des-
cansa en escoger el llevar a cabo actividades de forma dife-
rente. Si la misma cadena de valor puede entregar diferentes
proposiciones de valor igualmente bien, estas no tienen rele-
vancia estratégica. Solo una propuesta de valor que requiera de
una cadena de valor personalizada para entregarla, puede
servir de base a una estrategia robusta.
Esta es la primera línea de defensa contra los rivales: entregar
un valor distintivo a través de una cadena de valor distintiva.
Debe realizar diferentes actividades que los rivales o realizar
similares actividades en forma diferente. La propuesta de valor
y la cadena de valor están estrechamente unidas. La primera se
enfoca externamente, al consumidor. La segunda, interna-
mente, a las operaciones. La estrategia las intregra, uniendo los
lados de la demanda y el suministro.
3- Compromisos diferentes que los rivales
Los compromisos pueden considerarse el eje de la estrategia,
pues la mantienen unida al contribuir, tanto a crear como a
sustentar la ventaja competitiva. Donde hay compromisos, los
productos o actividades no son solo diferentes, sino inconsis-
tentes. Una opción excluye o compromete a la otra. Las estra-
tegias sólidas incorporan típicamente múltiples compromisos.
Las mejores tienen compromisos en casi todos los pasos de la
cadena de valor.
Por su misma naturaleza, los compromisos son elecciones que
hacen las estrategias sostenibles porque no son fáciles de
igualar o de neutralizar. Si no hay compromisos, cualquier
buena idea puede ser copiada. Las formas de dispensar el valor
pueden copiarse, pero donde haya compromisos, el copión
pagará una multa económica.
Los compromisos implican decidir qué necesidades servir y
qué productos ofrecer, tanto como qué necesidades no servir y
cuáles productos o servicios no ofrecer. Lo más duro es
adherirse a estas decisiones. Cuando usted trata de ofrecerle
algo a todo el mundo, relaja los compromisos que apuntalan su
ventaja competitiva.
El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Comprendiendo a Michael Porter 5
Los ejecutivos a veces se resisten a hacer compromisos por
miedo a perder clientes. La ironía está en que a menos que se
comprometan y deliberadamente escojan no servir a todos los
clientes y necesidades, es improbable que hagan un buen
trabajo en servir a algunos clientes o necesidades. Es solo sien-
do deliberadamente poco sensible a algunas necesidades, abra-
zando compromisos estratégicos, que las compañías pueden
ser genuinamente sensibles a otras necesidades. La esencia de
la estrategia es escoger qué no hacer.
4- Adecuación a lo largo de la cadena de valor
La adecuación tiene que ver con la forma en que las activi-
dades en la cadena de valor se relacionan unas con las otras.
Significa que el valor o costo de una actividad es afectado por
la forma en que otras actividades son realizadas. Amplifica la
ventaja competitiva de la estrategia bajando los costos o
elevando el precio y hace la estrategia más sostenible al elevar
las barreras a la imitación.
Hay tres tipos de adecuación:
1) Consistencia básica: cada actividad está alineada con la
propuesta de valor de la compañía y cada una contribuye
con incrementos a sus temas dominantes.
2) Sinergismo: Las actividades se complementan o refuerzan
entre ellas. El valor de cada una es elevado por la otra.
3) Sustitución: realizar una sola actividad hace posible eli-
minar la otra.
Los tres tipos son comunes, y con frecuencia se superponen.
Adecuación significa que el total importa más que cualquier
parte individual, que muchas cosas juntas crean valor, no solo
unas pocas cosas aisladas. Significa que el valor competitivo
de las actividades individuales (y las habilidades asociadas,
capacidades o recursos) no pueden ser desacopladas del
sistema o de la estrategia.
La adecuación no solo amplifica la ventaja competitiva me-
diante el realce del valor o la disminución de los costos, sino
que también hace esa ventaja más sostenible. Si ya los com-
promisos le hacían difícil a los rivales copiar una estrategia
exitosa, ahora necesitan tener una copia de la red completa de
actividades interdependientes.
5- Continuidad en el tiempo.
La continuidad es el facilitador de la estrategia. Todos sus
otros elementos (personalización, compromisos, adecuación)
toman su tiempo para desarrollarse. Sin la continuidad, las
organizaciones no podrían desarrollar la ventaja competitiva.
La continuidad facilita la ventaja competitiva: 1) Reforzando
la identidad de una compañía (construye su marca, su repu-
tación, y sus relaciones con los clientes). 2) Ayudando a los
proveedores, a los canales y a otras partes externas de la
compañía a contribuir a la ventaja competitiva de esta. 3)
Fomentando el mejoramiento de las actividades individuales y
permitiendo a la organización construir sus capacidades y

habilidades únicas personalizados para su estrategia.
En el tiempo, a medida que todos los constituyentes de la com-
pañía (internos y externos) llegan a un entendimiento más
profundo de lo que esta puede ofrecerles o lo que ellos pueden
ofrecerle a ella, sus actividades se hacen más personalizadas a
la estrategia y mejor alineadas entre sí. La continuidad aumen-
ta las probabilidades de que la gente, a través de toda la
organización, entienda la estrategia de la compañía y cómo
puede contribuir a ella.
Para ser efectiva, la estrategia debe ser dinámica. Los clientes
necesitan cambios, nuevos competidores emergen, las viejas
tecnologías evolucionan y otras nuevas son creadas. Tratar con
el cambio es parte esencial de la estrategia. Los cambios de
estrategia implican reconfiguraciones de las actividades y
realineamiento de sistemas enteros, lo que es facilitado por la
continuidad en la dirección. Aquí es donde cobra importancia
la estabilidad: en la propuesta de valor básica, en las necesi-
dades esenciales que la compañía satisface y en su precio
relativo.
Diez implicaciones prácticas de la teoría de Porter
1. Competir para ser el mejor es un enfoque intuitivo pero
autodestructivo para la competencia.
2. No hay ningún honor en el tamaño y crecimiento si no
conllevan ganancias. La competencia trata de utilidades y no
de porciones de mercado.
3. La ventaja competitiva no trata sobre derrotar a los rivales,
sino de crear un valor único para los clientes.
4. Una propuesta de valor distintiva es esencial para la estrate-
gia. Pero si ella no requiere de una cadena de valor persona-
lizada para entregarla, no tendrá relevancia estratégica.
5. No sienta que usted tiene que “complacer” a cada posible
cliente allá fuera. El signo de una buena estrategia es que ella
hace deliberadamente infelices a algunos clientes.
6. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que deje claro lo
que la organización no debe hacer. Hacer compromisos es el
eje de una ventaja competitiva sostenible.
7. No sobrestime o desestime la importancia de una buena eje-
cución. Sin ella, aun la más brillante estrategia fallaría en pro-
ducir un rendimiento superior.
8. Las buenas estrategias dependen de muchas opciones a
tomar, y de las conexiones entre ellas. Una capacidad esencial
sola difícilmente producirá una ventaja competitiva sostenible.
9. La flexibilidad ante la incertidumbre implica que su organi-
zación nunca va a resaltar por nada, ni a volverse buena en
nada. Demasiado cambio puede ser tan desastroso para la
estrategia como demasiado poco.
10. Comprometerse a una estrategia no requiere de prediccio-
nes heroicas acerca del futuro. Hacer ese compromiso real-
El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Comprendiendo a Michael Porter 6
mente mejora su habilidad para innovar y para adaptarse a la
turbulencia.
De la entrevista a Michael Porter
Equivocaciones y obstáculos comunes en la estrategia
1- Competir para ser el mejor
2- Confundir marketing con estrategia.
3- Sobrestimar las fortalezas. Una verdadera fortaleza tiene
que ser algo que la compañía pueda hacer “mejor” que
cualquiera de sus rivales, porque usted ha escogido para
hacerlo una diferente configuración de actividades que la
que ellos tienen.
4- Una equivocada definición de lo que es el negocio, o un
mal alcance geográfico.
5- El peor error (y el más común) es no tener una estrategia.
Crecer sin socavar la estrategia
La presión para crecer es de mayores amenazas a la estrategia.
Las compañías tienden a excederse, añadiendo líneas de pro-
ductos, segmentos de mercado o geografías que emborronan la
unicidad, crean compromisos y socavan la ventaja competitiva.
Deben concentrarse en profundizar y extender una posición
estratégica en lugar de ampliarla y finalmente comprometerla.
Algunos tips:
1) Nunca copie.
2) Profundice su posición estratégica, no la amplíe.
3) Expándase geográficamente en forma enfocada.
La estrategia para una ONG
La meta fundamental para un negocio es un retorno superior a
largo plazo sobre la inversión. El gran reto para cada organiza-
ción sin fines de lucro es definir sus metas en términos de los
beneficios sociales que busca crear. Y entonces debe desarro-
llar una métrica de valor que mire hacia los resultados alcan-
zados versus los costos requeridos para alcanzarlos. Una vez
que tenga un asidero claro de lo que está tratando de hacer,
entonces se aplican todos los otros principios de la estrategia.
Planificación estratégica
La planificación estratégica debe ser un proceso para pensar
estratégicamente, pero a menudo se convierte en un ritual con-
sumidor de tiempo que no sirve de soporte al pensamiento
estratégico.
Las claves para una planificación estratégica exitosa:
1) Unir al equipo responsable de un negocio en particular, y
que hagan juntos el plan. No se puede dividir el trabajo y
tratar de unir las partes al final. La estrategia trata de la
empresa como un todo, no de piezas individuales.
2) Tener un proceso formal, porque de otra forma las presio-
nes del día a día del negocio expelen a la estrategia. Puede
 Comprendiendo a Michael Porter 7

ser una vez cada uno o dos años, con revisiones trimestrales.
No dejarlo simplemente en crear el presupuesto y pregun-
tarse cual va a ser el crecimiento del próximo año. La
planificación necesita apoyar al pensamiento en lugar de
expelerlo.
Comunicar la estrategia
La estrategia es inútil si nadie más en la organización la cono-
ce. Su propósito es alinear el comportamiento de todos y ayu-
darlos a saber qué opciones escoger cuando actúan por sí
solos. La gente está afuera, cada día, tomando decisiones y se
trata de que escojan las opciones idóneas para la estrategia. Por
eso tiene que comunicárselo.
Para hacerlo, tiene que buscar una forma concisa y memorable
de explicar su estrategia y luego estar constantemente repi-
tiendo y siempre alentando a sus subordinados a dar los mis-
mos discursos a sus organizaciones. Y de vez en cuando super-
visarlos, para asegurarse que la gente lo entiende realmente.
También debe comunicar su estrategia a sus clientes, a sus
proveedores, a sus canales y a los mercados de capital. Y si su
competidor lo oye dar un discurso sobre su estrategia, mucho
mejor. La va a conocer de todas formas, es mejor comunicarlo
claramente en sus propias palabras.
Y finalmente, si hay individuos que no aceptan la estrategia,
que se niegan a subirse a bordo, tendrán que irse. Se trata de
escoger una dirección y lograr que todos estén muy motivados
con eso.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

.
Lo mejor de las revistas de negocios Recursos Humanos y Empleo
Directorio y Buscador de Negocios
en Hispanoamérica

Título original: Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos
de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el
Competition and Strategy contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
Editorial: Harvard Business Review Press dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
Publicado en: Diciembre de 2011 derecho de excluir cualquier título, cuando se presuma la vulneración de
derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en:

http://www.resumido.com/es/libro.php/704

El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com