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TÍTULO:
sistema de indicadores de efectividad global de los equipos para una compañía minera.”
1
Índice General
Pág.
2
1.3.1.1 Mantenimiento de Averías…………………………………………….. 21
3
2.3.2 Objetivos Y Metas…………………………………………………………….... 54
3.1.1 Liderazgo……………………………………………………………………...... 71
3.1.5 Motivación…………………………………………………………………….….83
3.1.7 Comités………………………………………………………………………..….91
3.1.8 Paneles………………………………………………………………………….. 92
3.2.2 Responsables……………………………………………………………….…...94
4
3.2.5 Notificación de Paradas……………………………………………………..….96
Índice de Anexos
5
Índice de Gráficos
Pág.
responsabilidades…………………………………………………………….. 23
6
Índice de Cuadros
Pág.
Cuadro 4: FODA…………………………………………………………………………64
Índice de Formatos
Pág.
7
RESUMEN
(OEE) para una compañía minera, para alcanzar nuestro objetivo principal se ha
las seis grandes pérdidas que tiene una compañía, los pilares básicos bajo los
cuales se sustenta el TPM, los objetivos del TPM y del OEE, el alcance que tiene
el TPM, los beneficios que la empresa puede obtener con su implementación, los
pasos o etapas que debe seguir el TPM y el OEE para su implementación, lo que
puntos.
8
es explicado y detallado en el análisis de la empresa así como el diagrama de
esto que en el siguiente capítulo se dan algunas pautas para alcanzar el éxito del
TPM.
del TPM como del OEE. Para la adaptación del TPM, se establecen puntos
llamados CATS, comités, etc. Para la adecuación del OEE, se define un área
producción, etc. Al final del tercer capítulo se realiza un análisis costo – beneficio
compañía.
9
Dedicatoria:
10
INTRODUCCION
que el concepto de TPM fue introducido en 1971, por los japoneses quienes lo
conclusión que debían mejorar la calidad de sus productos; es por esta razón, que
Hoy en día en nuestro medio, empresas como: alicorp, Productos Tissue del Perú,
entre otros han aplicado el TPM a sus empresas obteniendo buenos resultados.
PERSONAS.
11
En el EQUIPO; porque con la creciente automatización y robotización de los
medida al equipo. Este equipo por tanto tiene directa influencia sobre la
equipos son necesarias las personas para efectuar labores de mantenimiento que
requieren el input humano; para esto se requiere que el personal sea capacitado y
mejoras enfocadas.
En el año 2002, la CIA minera intentó instalar el TPM pero en ese entonces no
recolectar la información para poder calcular este indicador, además el área piloto
12
del mismo. Cabe mencionar que el OEE es un sistema de indicadores puesto que
vez se espera que este obtenga beneficios para la empresa con la reducción de
13
Capítulo 2
compañía; de manera que el TPM ayude a cumplir las metas de la misma. Para
esto se realizará el análisis del estado actual con el propósito de encontrar los
El asiento minero de Huanzalá, propiedad de la Cía. Minera Santa Luisa S.A está
35
La mina se halla entre la prolongación de la cordillera Blanca y la cordillera de
discurre el Río Torres; a una altitud comprendida entre 3 800 y 4 300 m.s.n.m. Las
hasta el Km 75.
En 1961, se hace cargo del yacimiento la Mitsui Mining Smelting Co. Del Japón.
La minera Santa Luisa es también subsidiaria de Mitsui Mines del Japón, siendo
36
En 1968 la Concentradora Huanzalá empieza sus operaciones, con un
tratamiento de 500 toneladas por día, para posteriormente está capacidad ser
dificultosa.
identifica por tener un mineral con cristales finos de esfalerita y alto contenido de
una ventaja, pues disminuyeron los perjuicios causados por la presencia de cobre
ton/día.
37
2.1.3 Misión y Visión
empresa:
Misión
Visión
Los principales productos producidos por la compañía minera Santa Luisa son:
Concentrado de Zinc
Concentrado de Plomo
38
a) Concentrado de Zinc:
oscuro. Como resultado del proceso de concentración se logra obtener una ley
las más representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de ellas en
diferentes proporciones.
de máximo 52.7% Zinc y mínimo 49% Zinc. Se dice mínimo puesto que por
b) Concentrado de Plomo:
El producto también tiene la forma granular, presenta un color gris oscuro. Al final
del proceso de concentración se obtiene en promedio una pureza del 64% (ley)
compuesto de diferentes sustancias siendo las más representativas: Cu, Pb, Zn,
plomo aprox.
39
2.1.5 Descripción de la Proceso
La compañía tiene un proceso principal bajo el cual se puede fabricar los dos
productos. Aquí se describe las diferentes operaciones que debe seguir la materia
Extracción
Para extraer la mena ó materia prima, se siguen los siguientes pasos: perforación,
y volquetes de 12 y 30 toneladas.
Sección chancado
El chancado sirve para reducir el tamaño de los trozos obtenidos en las minas y
dimensiones del material de manera gradual, el 80% del mineral que llega a esta
40
mineral a la chancadora primaria
de mandíbulas. El producto es
de clasificación en un cedazo de 1
segundo cedazo. Como resultado, el mineral más fino se dirige a la tolva de finos
Sección molienda
cargan trozos de ½ pulg y se obtiene como producto polvo muy fino. Se conoce
además que cuanto más fino sea el triturado o molido, será más caro el proceso
pero será mejor y más completa la separación del mineral y de la ganga y mayor
41
Circuito #1: Molino cónico Otsuka 8’ x 3’.
Hidrociclón D-10B
Hidrociclón D-10B
sección flotación plomo, mientras que las arenas de aquellos retornan a sus
respectivos molinos.
42
Sección Flotación
superficie del agua cuando se encuentran en forma de partículas muy finas. Estas
unos a continuación de otros, a los que llega por la parte inferior y lateral el
flotación.
Las partículas de mineral que junto con cierta cantidad de espuma y de agua
espesadores para su decantación. Las materias que no flotan, que suelen ser
proceso.
a) Flotación Plomo
b) Flotación Zinc
43
a) Flotación Plomo
44
flotación zinc.
b) Flotación Zinc
Consta de 7 etapas:
1er Rougher.
2do Rougher.
1er Scavenger.
2do Scavenger.
3er Scavenger.
4to Scavenger.
Cleaner.
45
Adicionalmente a lo señalado, se dispone de dos tanques acondicionadores de
los cuales son los causantes de pérdida de los valores de relave y concentrados
de bajo grado.
Es a través del circuito de flotación Zinc que se obtiene un concentrado con 51%
elemento.
46
Dosificación de reactivos en planta
ZnSO4 Cleaner Pb 50
NaCN Molienda/Cleaner Pb 35
Consta de:
Un espesador de 50´de
47
Un filtro Cerámico CC-6
Un espesador de 70´de
Una bomba N. W 6” x 4”
características las siguientes: alcanza la cifra cercana a 1 330 toneladas por día,
48
En estas condiciones el relave es conducido a través de una tubería de 8” hacia
Un espesador de 70´
Estos mismos son enviados directamente a un depósito dispuesto para tal fin.
esencialmente.
49
Para más información sobre los procesos de la Compañía Minera, ver ANEXO 1:
embargo, se sabe que cada una de las áreas debe tener una misión y visión;
50
2.2.2 Visión Mantenimiento
así que dentro del departamento hay dos áreas especialmente diseñadas para
Termoeléctrica.
51
En el Organigrama General adjunto (ver Gráfico 10) muestra todas las áreas de
En el año 2002, se intentó instalar el TPM en la empresa sin obtener mucho éxito.
trabajos de Calidad.
compañía.
participativos y eficientes.
52
Gráfico 10: Organigrama General Mina Huanzalá.
53
2.3.2 Objetivos Y Metas
un 20% anual
i. Lograr una mejor imagen para los visitantes, con la aplicación de orden y
mantenimiento
54
2.3.3 Situación actual del Dpto. de Mantenimiento y análisis de problemas
los cuales se trabaja en el tercer capitulo, para esto se han realizado cuatro
diagramas de causa – efecto. Los dos primeros, son los problemas más
resaltantes de la empresa y los dos últimos plasman de manera más didáctica las
dpto de mantenimiento.
55
opinión externa de lo que encontraba en el departamento y su gestión en ese
separan los radares es para observar con mayor detenimiento la percepción del
Organización
100
80
60
40
Supervisión Administración
20
0
Ejecución Personal
Organización
100
80
60
40
Supervisión Administración
20
0
Ejecución Personal
56
Como se puede observar, de ambos radares, estos muestran una tendencia
los dos radares anteriores. Este último radar, sirve para analizar al dpto de
80
60
Supervi 40 Adminis
sión tración
20
Ejecuci Person
ón al
Mantenimiento Producción
57
dpto mantenimiento no dispone de suficiente cantidad de repuestos y
empresa.
encuentran en el ANEXO 3.
algunos equipos (gráfico 14) y la baja calidad de los productos (gráfico 15).
detalle las causas de estos problemas, para finalmente actuar sobre cada
Como se puede ver en cada uno de los diagramas causa – efecto, los elementos
de espina de pescado, es un medio que nos permite ordenar todas las causas
58
Gráfico 14: Exceso de averías en algunos equipos
59
Gráfico 15: Baja Ley en los Productos
obra
60
En este caso, para los gráficos 14 y 15 son los problemas que existen en la
Es así que el gráfico 14, muestra como efecto ó problema El exceso de averías de
En el gráfico 15, cuyo efecto o problema es La Baja ley que se observa en los
productos, tiene entre sus principales causas: Falla en el control de calidad, Poco
equipos, etc.
que estos no son los problemas principales que tiene la empresa, sino que en el
Deficiente Calidad Técnica del personal, Falta de liderazgo, No se cuenta con los
61
Gráfico 16: Calidad en la Gestión de Mantenimiento
62
2.1 No hay capacitación adecuada
del personal
Gráfico 17: Falla en la implementación del TPM anterior 2.2 No hay una adecuada motivación
a los empleados
2.3 No se conoce el alcance real del
Máquina Materiales Medida TPM
2.4 5´s no es constante
2.5 Los círculos de calidad no se
2.8
efectúan constantemente.
2.10
2.6 Producción y Mantenimiento no
2.12 trabajan adecuadamente
2.11 2.9 2.7 Los procesos de mejora no están
adecuadamente documentados
2.8 No existen indicadores
apropiados para TPM
Falla en la 2.9 No hay formatos o registros
Implementación adecuados para el control en el
del TPM TPM
anterior 2.10 La rotación de información en los
2.2 2.3 2.13
paneles es escasa
2.4 2.11 No hay software de apoyo para el
2.1 2.5 TPM
2.14 2.12 Pocos equipos en mantenimiento
2.6 predictivo
2.7 2.13 Falta de orientación y
compromiso de todas las áreas.
2.14 No hay interacción entre las
Mano de Método Medio áreas, no hay comunicación real.
obra
63
2.3.3.3 Análisis FODA
Cuadro 4: FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(F1) Implementación del Mantenimiento (O1) Tecnología de punta para equipos y
Preventivo (Simeq) herramientas
(F2) Implementación de equipos y (O2) Personal calificado y de bajo costo en el
Herramientas Mercado Laboral
(F3) Implementación de Infraestructura de (O3) Competencia de Proveedores
Talleres
(F4) Identificación disciplina y puntualidad del (O4) Vías de comunicación con Lima en buen
personal estado
(F5) Buena capacidad de generación de (O5) Cercanía de instalaciones del sistema
energía interconectado Nacional.
(F6) Mejoras de Infraestructura de Oficinas (O6) Demanda de los productos
(F7) Aplicación del Sistema de Seguridad. (O6) Mejoras en los sistemas de comunicación
(F8) Apoyo de gerencia para mejorar calidad y
capacitación
(F9) Política de Seguridad de la Compañía
(F10) Aprobación para iniciar la
automatización
DEBILIDADES AMENAZAS
(D1) Paradas de equipos por reparaciones no (A1) Demora y falta de control de calidad en las
programadas adquisiciones
(D2) Deficiente calidad de reparaciones. (A2) Baja calidad de servicios de terceros
(D3) Insuficiente Planeamiento (A3) Frecuencia de accidentes de equipos
(D4) No hay programa de desarrollo de (A4) Fenómenos naturales ( Estiaje prolongado )
personal
(D5) Falta complementar Herramientas e (A5) Nueva norma de uso de Energía en Mina
instrumentos de Trabajo
(D6) Falta estandarización de materiales, (A6) Flexibilización de normas laborales
equipos y procedimientos
(D7) Demora en la atención de ordenes de
trabajo
(D8) Falta de conocimientos de Supervisores
(D9) Insuficiente comunicación
64
(D10) Falta de corrección de deficiencias
detectadas
(D11) Alto Costo de energía Térmica
(D12) Equipos Obsoletos en Casa de Fuerza
(D13) Falta de un plan maestro que soporte el
TPM
(D14) Condiciones de operaciones en la Mina
inadecuadas ( Vías, Ventilación, etc )
(D15) Falta capacitación de operadores
(D16) Deficiente comunicación con otras
áreas
(D17) Calidad del producto final irregular
(D18) Falta de motivación a los trabajadores.
Número de Paradas, Total Horas de Espera, Total Horas Paradas, Total Horas
Mantenimiento, Total Horas Operadas, Total Horas Stand by, Tiempo Medio
También se hace una evaluación por Tipo de Parada, aquí lo que se mide son:
65
Horas de Mantenimiento Planificado
Concentradora
90
80
Disponibilidad
70
60
50
40
30
20
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
2004
Chancado
90
Disponibilidad
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
2004
66
Molienda
100
Disponibilidad
80
60
40
20
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
2004
Flotación
100
Disponibilidad
80
60
40
20
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
2004
Filtros Cerámicos
100
Disponibilidad
80
60
40
20
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
2004
67
A continuación, se muestra la distribución porcentual de tiempos. En estos
gráficos, se puede ver cuales son las horas dedicadas a: mantenimiento
preventivo, reparación, operación y stand by.
105%
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0%
CHANC 01 CHANC 02 CHANC 03 CHANC 04
Primaria Secundar Terciaria Terciaria
105%
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0%
MOLINO 01 MOLINO 02 MOLINO 03 MOLINO 04 MOLINO 05
68
DISTRIBUCION PORCENTUAL DE TIEMPOS
CELDAS DE FLOTACION
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0% C-DR500 DW ROUG PB C DENV 60A PB C DENV 60B PB CW ROUG ZN CW SCAVEN ZN C COMES 76 ZN CW 1500 p3 C- COLUMNA
69
Capítulo 3
Las soluciones aquí propuestas surgen como respuesta a los problemas encontrados a lo
largo del capítulo 2. En el capítulo anterior se tomaron encuestas para observar los
problemas, estos fueron procesados mediante diagramas causa – efecto para llegar a la
raíz de los mismos, además de un análisis FODA para tener un panorama general de la
Cía.
capítulo, se toman las medidas correctivas del caso y se utilizan algunas alternativas
Cabe mencionar que la cantidad de personas a formar en los grupos, así como
las herramientas para el análisis, la estructura de los comités y los tiempos son
ideas sustentadas y probadas por otras empresas como: Fuji Photo Film, Tokai
70
Se debe agregar que para adecuar las alternativas de solución a la empresa se
además de dar unas pautas concretas para la mejor adaptación del TPM a la
planta. Los puntos que se detallan en esta parte son: Liderazgo, Programas de
3.1.1 Liderazgo
71
materiales. La gerencia y jefes de división deben conocer los beneficios de una
Además deben apoyar con los recursos necesarios para avanzar de manera
Mantenimiento. Se ha elegido estas dos áreas por que son ellas las que están
autónomo y otras tareas del TPM. Otras áreas con menor grado; pero
contar con 2 personas más que estén bajo el mando del coordinador de TPM y
evaluación, seguimiento del TPM y otros temas relativos al TPM. Estas dos
72
La capacitación debe ser constante en la empresa, sin embargo se propone
tareas comunes dentro del TPM. La duración de esta capacitación inicial será
describe con detalle en el acápite 3.1.5 que trata sobre motivación. Los temas
5`s
Mantenimiento Autónomo
73
computadoras, transparencias, proyectores, hojas, etc al Coordinador de TPM
se desarrollará una sola sesión de 3 horas aprox. Los temas a tratar son
tiempo para desarrollar esta reunión no será de una sola sesión sino que
74
detalle (ver acápite 3.1.4); Uso de registros y programa- 2 sesiones;
mantenimiento autónomo).
Estas charlas de los 5 minutos deben estar dirigidas por el jefe de operaciones
de turno y los trabajadores pueden sugerir los temas a tratar. Cada charla debe
estar anotada en un libro donde se señale el tema del turno y las conclusiones
del caso.
cada etapa.
75
3.1.4.1 Charla de sensibilización al personal de mantenimiento y
producción
labores básicas como: lubricación, ajustes, limpieza, etc. Esto tiene un fin
autónomo
76
establecer la forma como se va a distribuir al personal para que adquieran los
serán los instructores o lideres para la siguiente capacitación del área que le
estructura:
77
Es importante indicar que el jefe de división o supervisores de mantenimiento
año.
unidades:
Unidades
charla con un test de opciones múltiples, aquí se podrá ver cuáles son los
trabajadores que captan los conocimientos con mayor facilidad y los que su
aprendizaje es lento así de está manera se colocarán a los más hábiles para
que enseñen a sus compañeros o despejen las dudas que puedan quedar, esta
todas las tareas que le serán transferidas (Ver ANEXO 6). Cabe recalcar que
78
las tareas que no puedan ser impartidas por que el equipo se encuentre en
tendrá presente para premiar al grupo ganador, esto significa que mientras más
la evolución del personal luego que el periodo de 3 meses haya concluido. Los
responsables del seguimiento de este punto serán las personas del comité de
79
Formato1: Análisis de Habilidades TPM Requeridas/ Disponibles
Por
c) Otras actividades
Seguridad de los equipos 4 2 2 4 0 2
Seguridad Personal 5 4 1 3 2 3
OEE 3 1 2 1 2 4
Totales 18 22 40
Derechos de autor 1991 International TPM Institute, INC
* Cod Op = Código de Operador
80
Cuadro 6: Nivel de habilidades - Operadores
Fecha
Esta tabla tiene por finalidad establecer los estándares bajo los cuales serán
evaluados cada uno de los operarios. La evaluación efectiva se realiza en el
cuadro de habilidades requeridas y obtenidas.
Nivel de
Descripción/ Atributos/ Comentarios
habilidad
Alumno, básicamente sin habilidades; está aprendiendo como operar
1 el equipo; inseguro(a) de sí mismo(a), necesita supervisión continua; puede
ser incapaz de aprender.
Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia
2 ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo
que esté funcionando mal ó algún problema de calidad.
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia.
3 Reconoce cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas de
calidad, pero no los puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza.
No necesita supervisión. Comprende la relación entre el rendimiento
4 del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo
funciona mal y realiza las correciones/ajustes. Podría supervisar a otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso.
Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de
los equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correciones/
5 ajustes, inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy
consciente de la condición / calidad de los equipos y su relación con la
productividad. Potencial supervisor / líder de equipo.
81
Formato 2: Análisis de Transferencia de Tareas de Mantenimiento preventivo
Este formato será utilizado por el comité de TPM del área, para determinar si una tarea de mantenimiento autónomo es finalmente
transferida al operador.
82
3.1.4.3 Formación de Líderes
Este es un curso preparado, cuya base parte de lo sugerido por Nakajima, para
Al final del curso de Formación de Líderes, el alumno debe preparar una nueva
debe ser sustentado por el mismo alumno y debe demostrar que los temas
3.1.5 Motivación
83
a un concurso entre sus trabajadores para poner un slogan al TPM, el cual
debe ser premiado con un bono. Otras ideas para motivar al personal son
mandar a confeccionar polos y posters con el slogan del TPM y ser estos
repartidos entre su personal. Los encargados para llevar a cabo este punto de
operaciones.
por esta razón; que se premiará a los equipos, de acuerdo a los alcances de
Los efectos que el TPM tiene en los empleados, según Hartmann son: Orgullo,
laboral. Estos son los objetivos que se espera alcanzar con la motivación a los
empleados.
84
3.1.6 Cats – Pequeños grupos del TPM
Cada grupo tendrá un líder de equipo el cual será elegido por el mismo grupo.
Estos pequeños grupos de TPM ó también llamados CATS son grupos de Zero
Defectos (ZD), esto quiere decir, que las metas de los grupos coinciden con las
defectos, además los grupos pueden reunirse durante las horas de trabajo así
Las reuniones para estos grupos serán designadas por los supervisores. Los
TPM de la planta con las ideas aceptadas previamente por el Comité de TPM
del área. Este informe debe mostrar el avance del grupo además soluciones a
los problemas y posibles planes de acción. Para más información ver Anexo
4.2.
CATS son:
85
Registro y Análisis de condición de Equipos
efecto, diagramas de Pareto; esto con el fin de actuar directamente sobre las
causas de los problemas. Estas técnicas deben ser impartidas como parte de la
86
Formato 3: Ficha de análisis de condición de equipo
Descripción del
Equipo N° equipo:
Fecha: Evaluado por:
Puntaje
1. 3. 4. 5.
Escala de Malo 2. Regular Promedio Bueno Excelente Global:
Calificación: 1,7
1 2 3 4 5 3,5
1,8
1. Confiabilidad
Comentarios:
No confiable
Puntaje: 1
2. Capacidad del
Equipo
Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentarios:
Bajo OEE 2
Puntaje: 2
3. Condición General del Equipo
Apariencia/ limpieza : 2
Facilidad de
operación: 3
Seguridad/Ambiente: 1
Comentarios:
Puntaje: 2
Derechos Reservados 1992 International TPM Institute, Inc
87
Cuadro 7: Hoja de condición de equipo
Escala de
Calificación Condición Posibles Acciones
* Por debajo toda norma. Requiere atención inmediata.
* Muy difícil de operar. * Desechos.
* No confiable. * Reconstruir.
1 * Muy bajo OEE. * Comenzar con MP.
MALO * No se ajusta a las tolerancias. * Mejorar función y seguridad.
* No se hace mejoramiento. * No se hace mejoramiento.
* Inseguro para operar. * Limpieza.
* Muy alta tasa de desechos. * Repintar.
* No hay MP. * Esconder.
88
Formato 4: Hoja de Información de fallas TPM ("Fish")
89
1. ¿Qué sucedió? ( Describir falla)
3.¿Qué haría Ud con el problema? ( Para evitar el mismo tipo de falla en el futuro)
DA
SP
IBI
DI
LI
90
- Eliminar el tiempo de puesta a punto
- Automatizar el procedimiento de cambios
- Reducir el tiempo de calibración.
- Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada planificada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas:
- Llevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
- Mejorar el MP
- Introducir el mantenimiento autónomo (TPM-AM)
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
- Mejorar el flujo de materiales.
- Cambiar personal (eliminar perdidas de "no operador"
- Mejorar el equipo (eliminara "atascamientos" (TPM-EM)
EFICIENCIA DEL
RENDIMIENTO
3.1.7 Comités
los comités. Además, en este punto se señala a los líderes de cada comité y
91
se define las funciones del Coordinador del TPM y la función del Comité
Comité Directivo
Líder = Gerente
TPM de la Planta
de operaciones
tareas de cada uno de los miembros del grupo y controlará el desempeño del
comité directivo.
92
Las funciones del comité directivo de TPM serán: proveer guías generales y
3.1.8 Paneles
evolución en el año. También habrá una parte para seguridad, otra parte para
Debe haber un panel por cada parte del proceso donde indique la evolución de
93
3.2 Para la adaptación del OEE en la empresa
De acuerdo al diagrama causa – efecto sobre el TPM (gráfico 17), que trata
sobre la falla en la implementación del TPM anterior, se observó que uno de los
errores que presentó, era que como política básica se propuso mejorar la
3.1.3 y 3.1.4 se podrá dar una solución efectiva, mejorar la calidad en los
Para la adaptación del OEE dentro del TPM es necesario tomar un área piloto
será el Molino Fuller esta selección se basa en la criticidad del equipo. Ver
ANEXO 2.
94
3.2.2 Responsables
cuenta con los conocimientos sobre el tema para que dirija, investigué y
capacite en este proceso de introducción del OEE. Sin embargo, esta persona
mencionó sólo cuenta con los equipos. Además este responsable debe tener el
apoyo de las personas de las áreas que trabajará para facilitar su labor.
producción.
95
Acciones Correctivas
serie. Los dos últimos pasos, análisis de los indicadores y acciones correctivas
El primer paso para la puesta en marcha del OEE, es el desarrollo del árbol
de equipos, esto con el fin de ubicar con mayor facilidad fallas repetitivas
cuando se realice el análisis en consecuencia se ajustarán los esfuerzos de
mantenimiento preventivo y desarrollarán un buen enfoque para el enfoque
para el mejoramiento de los equipos.
Actualmente se cuenta con una lista de equipos tanto de mina como de planta.
Sin embargo está lista está incompleta porque faltan describir los sub equipos y
los componentes más importantes ó al menos los que sufren mayor incidencia
de fallas.
Deben entenderse por paradas aquellas por las que el producto es detenido en
la línea, si una avería permite el paso normal del producto no debe
considerarse como parada pues esta no se ha producido. Debe recordarse que
existen 3 clases de paradas: por equipos, rutinarias y paradas imprevistas, a su
vez estas paradas por equipos presentan cuatro sub categorías tentativas:
96
Mecánicas, eléctricas, instrumentos e instalaciones varias estos son MOTIVOS
de paradas y la descripción dentro de cada una son las CAUSAS probables.
Este dato es importante al momento de notificar una parada. A continuación se
desarrollará un listado de paradas que podrían ser consideradas. Estas
paradas podrán ser aceptadas o descartadas por el personal de operaciones,
mantenimiento y supervisores. Además se sugiere que esta lista de paradas
sea mejorada utilizando la herramienta de análisis de fallas llamada FMEA.
a. Fallas de Equipos
Mecánicas
Alta Vibración Fatiga
Bloqueo Rotura
Desalineamiento Recalentamiento
Desgaste Regulación
Eléctricas
Corto Circuito Recalentamiento
Desgaste Sobre esfuerzo
Bajo Aislamiento Sobre Corriente
Falso Contacto Reparación Mal Efectuada
Instalaciones Varias
Corrosión Picadura
Desgaste Rotura
Fuga
Instrumentos
Descalibración
Falla de software
Rotura
b. Paradas Rutinarias
Arranque y Parada
Arranque de línea
Parada de línea / descarga
c. Paradas Imprevistas
Materia Prima
Falta de MP
Falta de personal
Ausencias Injustificadas
97
Personal no capacitado
Falta de Servicios
Sistema de agua
Sistema de energía eléctrica
Bombas
Calidad
Muy Baja Ley
Falla en Procesos
Área Mina
Área Producto Terminado
Causa Externa
Accidente
Visitas
se anotará la producción de su turno así como la ley del mismo, esto para cada
98
Formato 5: Notificación de Parada
Fecha:
Turno: 1 2 3
Parada
Equipo Sub Equipo Duración
Tipo Motivo Causa
Observación:
Operador Supervisor
Fuente: Elaboración Propia
99
Formato 6: Notificación de Producción
Ley Zinc
Fecha Turno Pb (Tn) Ley Pb (%) Zinc (Tn) (%) Operador
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
Fuente: Elaboración Propia
100
3.3 Análisis Costo Beneficio
diferentes empresas donde fue implementado con éxito el TPM. Sí bien este
101
Este cuadro de producción junto con la información sobre el tipo de cambio y
Para realizar el flujo de caja se necesita detallar cuales son los costos en los
cuales se incurriría tanto para la puesta en marcha del OEE como para las
de otro.
Los costos en los cuales se incurriría por la puesta en marcha del OEE serían:
Periodo: 3 meses
Monto
Sueldo
Concepto Descripción Periodo Total en
Mensual
S./
1 practicante Ing.
3 meses 750
Industrial/ Mecánico
Sueldos 1 Ing. Mecánico 6250
Consultor - árbol de 1 mes 4000
equipos
de oficina (tinta, papel,
Materiales cuadernos, lapiceros etc) 3 meses _______ 1000
Tablas de capacitación,
Otros formularios, cuadernos, 3 meses _______ 1500
accesorios de paneles.
Total (S./) 8750
Mantenimiento son:
Periodo: 4 meses
102
Monto
Concepto Descripción Periodo/Cant. Monto Total en
S./
Equipo TPM 1 pract. ing. Industrial 750
/ Apoyo
4 meses 6000
Coordinador
TPM 1 pract. ing.Mecánica. 750
*Otros gastos:
son:
Periodo: 8 meses
Monto
Concepto Descripción Periodo Periodo/Cant. Monto Total en
S./
Bonos Quincena para 2 5 personas 1200
12 000
equipo ganador premiaciones
papel, tinta,
Materiales 2000
lapiceros, grapas, 8 meses
otros.
Total (S./) 14 000
103
Cuadro 10: Flujo de Caja
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
Rendimiento 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 47%
Ingresos
Ingresos Proyecto 0 77477,10
Total Ingresos 0 0 0 0 0 0 0 77477,10
Egresos
Sueldos 6250 2250 2250 1500
Polos 4200
Posters 400
Snacks 450 150 700 550 250
Almuerzo ganador 1000
Concurso Slogan 2500
Quincena a CAT
ganador 6000 6000
Paneles 3000
Prog. 5´s 3000 1500 1500 1000
Materiales 583 583 583 500 500 500 500 250
Otros OEE 500 500 500
Total Egresos 15383 10483 5533 9550 1750 500 500 6250
Flujo de Caja -15383 -10483 -5533 -9550 -1750 -500 -500 71227
Factor 1,07 1,14 1,23 1,31 1,40 1,50 1,61 1,72
Flujo Final -14377 -9156,5 -4516,8 -7285,6 -1247,7 -333,17 -311,37 41454,82
VAN 4226,55
TIR 9%
Pay Back Actualizado 8 meses
estabilización para luego obtener resultados. Estos ingresos se preveen que sean
1 380 000 soles aprox. En el flujo de caja se ha tomado como factor financiero un
7% que es la tasa de interés mensual que el banco cobra para este préstamo.
104
Valor Actual Neto (VAN) positivo lo que demuestra que el proyecto es
empresa en su conjunto a fin de dar paso a una buena consolidación del TPM.
105
Capítulo 4
Conclusiones y Recomendaciones
desarrollo del OEE. Finalmente, sentar las bases para el análisis del mismo
que es el OEE, su importancia dentro del TPM. Esto con la finalidad de servir
como base para observar las fallas y por lo tanto establecer de manera precisa
pérdidas pueden ser superadas con el desarrollo integral del TPM; también se
años, en el mejor de los casos, sin embargo muchas empresas necesitan ver los
106
resultados ó índices de mejora a corto plazo. Es por eso, que el OEE puede
políticas, objetivos, procesos, etc. Se halló que una de las fallas en la anterior
que las demás áreas de la empresa piensan que el TPM es un programa del
el ROI con el cual se observa las ventajas de introducir las mejoras planteadas.
luego implementar las mejoras en la gestión que son parte de la filosofía del TPM
y así reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en calidad, etc. que se
107
traducen en pérdidas económicas para la empresa. Sin embargo, ambas etapas
Como conclusión del acápite 3.3 Análisis costo – beneficio, se puede afirmar que
efectividad, puesto que muchas veces se pierde la dirección del para qué
rentable, coherente con las restricciones que tenga, es decir, que sí por
largo plazo.
108
El apoyo de la Gerencia, es de vital importancia para el desarrollo del
para que la empresa salga adelante. Se debe recordar que una empresa,
son todas las personas que trabajan dentro de ella por lo tanto si se desea
operación o actividad para así re evaluar cuales son los equipos con mayor
109
a maximizar la efectividad global de los equipos, minimizará algunas pérdidas
y por lo tanto ayudará a reducir costos que son producidos por mermas,
los rendimientos sino que también sea de ayuda para llevar una mejor gestión y
Revisar CD
110
Anexos
111
Anexo 1.2: Diagrama de Operaciones de Concentrado de Zinc
Extracción de Mineral
Transporte Vehicular
Tolva de Gruesos
Transporte - Fajas
Chancadora Primaria
Transporte - Fajas
Chancadora Secundaria
Transporte - Fajas
Chancadora Terciaria
Tolva de Finos
Molinos
Flotación Plomo
Flotación Zinc
Circuito de Remolienda
Espesamiento de Concentrado
Resumen
Almacén
Transporte
Operaciones 7
112
Anexo 1.1: Diagrama de Operaciones de Concentrado de
Plomo
Tolva de Gruesos
Transporte - Fajas
Chancadora Primaria
Transporte - Fajas
Chancadora Secundaria
Transporte - Fajas
Chancadora Terciaria
Tolva de Finos
Molinos
Flotación Plomo
Espesamiento de Concentrado
Resumen
Almacén
Operaciones 9
Transporte Transporte 8
Almacén 3
Total 20
113
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