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XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

O PAPEL DO MENTOR E DO COACH


EM ABORDAGENS ÁGEIS: DESCRIÇÃO
DE UM CASO
Cristiano Tolfo (UFSC)
tolfo@deps.ufsc.br
Fernando Antonio Forcellini (UFSC)
forcellini@emc.ufsc.br
Luiz Carlos Vicentini (UFSC)
lcvicentini@gmail.com

Diferentemente de processos de desenvolvimento de software mais


prescritivos, baseados em documentação e na representação formal do
conhecimento, os métodos ágeis são mais voltados para a explicitação
de conhecimento implícito por meio da ssocialização do trabalho em
equipe e interação entre pessoas. Por estar fundamentada em aspectos
humanos, a filosofia ágil requer a presença de um conjunto de fatores,
tais como gerência democrática, equipes auto-organizadas e
principalmente lideranças comprometidas com a disseminação das
praticas e valores ágeis. Neste sentido, o presente trabalho evidência a
importância dos papéis do coach e do mentor na adoção de métodos
ágeis e propõe um modelo de alinhamento das premissas ágeis ao
contexto, valores e estratégia das organizações produtoras de
software. Este artigo também apresenta o caso de uma empresa de
software no qual os referidos papéis contribuíram para a
harmonização entre os objetivos organizacionais e a filosofia ágil.

Palavras-chaves: Métodos ágeis, Coach, Mentor, Empresas de


software
Introdução
Desde a declaração do manifesto ágil (AGILE, 2001), os métodos ágeis de
desenvolvimento de software têm despertado a atenção tanto do meio acadêmico quanto do
setor empresarial - trabalhos como os realizados por Rising e Janoff (2000), Cohn e Ford
(2003), Svensson (2004), Dyba e Dingsoyr (2008), Sharp e Robinson (2008), Cabral et al
(2009), Moe et al (2009), Pikkarainen et al (2009), Tolfo et al (2009) e Xiao-feng et al (2009)
são alguns dos relatos empíricos de experiências com métodos ágeis. Todavia, percebeu-se
que diferentemente de processos de desenvolvimento de software mais prescritivos, as
abordagens ágeis são voltadas para a explicitação de conhecimento implícito por meio da
socialização do trabalho em equipe e interação entre pessoas. Neste contexto, além do
essencial conhecimento técnico, aspectos humanos e de liderança mostraram-se decisivos para
assegurar a qualidade e a produtividade, ressaltando então, o papel estratégico de pessoas que
não estejam preocupadas apenas com questões técnicas do projeto.
Focando os aspectos humanos envolvidos na produção de software, este artigo ressalta
a importância do coach e do mentor na adoção de métodos ágeis de forma alinhada aos
objetivos organizacionais de organizações produtoras de software. Baseado nos estudos
realizados por Tolfo et al (2009) o presente trabalho também apresenta o caso de uma
empresa de software na qual identificou-se a viabilidade do alinhamento dos valores e
princípios ágeis os objetivos organizacionais. Vale frisar que este estudo faz parte de uma
proposta de investigação de técnicas de mentoring e de coaching que sejam pertinentes as
atividades de desenvolvimento de software com vista a elaboração de um modelo que permita
orientar o alinhamento anteriormente mencionado.

2 – Métodos ágeis: coaching e mentoring


Desde sua concepção, os métodos ágeis de desenvolvimento de software têm apontado
alguns papéis fundamentais para a execução de suas práticas e condução do trabalho de
acordo com os valores e princípios declarados no manifesto ágil (AGILE, 2001), é o caso do
papel do Scrum Master no método Scrum (SCHWABER e BEEDLE, 2002) e do treinador XP
para o método Extreme programming (BECK, 2001).
De acordo com autores como Fraser et al (2009), Kelly (2008), Kua (2008), Davies e
Sedley (2009), Lundh (2009), Kajko-Mattsson et al (2009), as metodologias ágeis
introduziram um novo papel a ser desempenhado em ambientes de desenvolvimento de
software, trata-se do Agile Coach, que é incumbido de instituir e manter um conjunto de
relações humanas que fundamentam os princípios e valores ágeis. Entre as atividades
cotidianas do Agile Coach cita-se: a promoção e manutenção da coesão, motivação e
direcionamento da equipe, a resolução de conflitos, a potencialização de novos talentos e o
estímulo a enfrentar desafios. Atividades estas que estão sujeitas ao contexto, especificidades
e a cultura organizacional de cada empresa.
Kelly (2008) percebe que nos últimos anos tornou-se comum a presença do papel de
Coach acompanhando as equipes em projetos ágeis e que este tipo de coach é uma experiência
recente, sendo que ainda tende a se concentrar mais em questões técnicas especificas do
projeto que está sendo executado pela equipe. Desta forma para complementar a formação de

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um Agile Coach, Kelly (2008) recomenda que estes profissionais busquem inspiração na área
de Coach Executivo e Empresarial (FAIRLEY E STOUT, 2003; DOWNS, 2005; KRAUSZ,
2006), pois se trata de um modelo de coach mais estabelecido no mercado. Consoante com o
entendimento de Kelly (2008) o presente trabalho recomenda que se verifique também a área
de business mentoring (BURKE et al, 1991; BURKE et al, 1993; MERLEVEDE e
BRIDOUX, 2004; MAVUSO, 2007 ).
Para Kelly (2008) o Coach Executivo e Empresarial pode contribuir para a evolução
do Coach no desenvolvimento ágil. De modo geral, o autor percebe o trabalho do coach como
uma forma de ajudar as pessoas entender seu próprio comportamento e encontrar formas de
avançar em busca de objetivos pessoais e organizacionais. Caso a organização não disponha
de uma pessoa capacitada, o autor recomenda que sejam contratados serviços especializados.
Tendo o Coach Executivo como uma potencial fonte de inspiração para a formação do
Agile Coach e diante do tema abordado no presente trabalho, na Tabela 1 apresenta-se um
conjunto de aspectos que segundo considerações de Krausz (2006) e Merlevede e Bridoux
(2004) permitem diferenciar os conceitos de coaching, mentoring e treinamento.
COACHING MENTORING TREINAMENTO
Uso das habilidades e no Concentra-se na pessoa,
Transferência de
desenvolvimento de competência no desenvolvimento
conhecimentos específicos.
para o emprego atual pessoal e da carreira.
O coach age quando a pessoa
(coachee) tem o conhecimento, O mentor prepara uma
O treinador instrui quando há
Merlevede mas não obtém os resultados. A pessoa (mentorado) para
uma lacuna no conhecimento
e Bridoux curto prazo: capacita a pessoa a fazer um trabalho (antes
que a pessoa tem do assunto.
(2004. obter resultados diretos, ser que a pessoa realmente
Cria um curso de treinamento
orientada para agir, resolver precise executar o
quando houver mais pessoas
problemas de competência, e trabalho). É algo a longo
que precisem aprender as
oferecer ajuda no dia-a-dia para prazo, orientado para a
mesmas habilidades
que o trabalho seja feito segundo carreira.
os padrões (ou de modo superior).
Deficiência de conhecimento,
Possibilidades: abrange
Ação/resultados: foca questões de experiência, habilidades
questões relacionadas com
desempenho, desafios, mudança profissionais: envolve
a empresa, carreira ou
especifica. questões relacionadas com
Krausz transição profissional.
aprendizagens especificas.
(2006)
O Instrutor prepara a pessoa
O coach orienta como a pessoa O mentor ensina a pessoa
para produzir mais resultados
(coachee) deve agir em razão dos (mentorado) a como agir
e garantir a competitividade
resultados a serem alcançados no âmbito profissional.
da empresa.
Fonte: Adaptado de Krausz (2006) e de Merlevede e Bridoux (2004).
Tabela 1 – diferenças entre coaching e outras modalidades de intervenção.

De forma consoante a Merlevede e Bridoux (2004), Krausz (2006) define treinamento


como um processo de aprendizado focado no fazer/executar algo específico no trabalho, trata-
se da aquisição/ aprendizado de novas habilidades. Enquanto para o mesmo, coaching é um
processo focado no desenvolvimento do potencial das pessoas e na sua aplicação para a
obtenção de resultados, trata-se do desenvolvimento do potencial de aprendizagem e de
mudança comportamental.
Comparando o papel do mentor com do coach, Krausz (2006) entende que o processo
de mentoring trata-se de uma função na qual a pessoa que conhece melhor a empresa age
como um mentor que busca orientar e compartilhar experiências, principalmente os novatos.

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O mentor foca a carreira dos orientados na empresa, representa e transmite os valores, visão e
padrões organizacionais. Já o coaching, segundo o autor, deve facilitar o aprendizado por
meio de questionamentos estimuladores e relevantes, foca questões profissionais e alinha
valores pessoais e organizacionais, concebe poderes aos indivíduos para descobrirem seu
potencial e conhecimento que já possuem para utilizá-los de forma mais eficaz. A Figura 1
ilustra a diferenciação entre as atividades de mentoring e coaching percebida por Merlevede e
Bridoux (2004).
Figu
ra 1
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Coa
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orm
e
pod
e ser observado na Figura 1, o mentoring diz respeito ao desenvolvimento de pessoas no
tocante a identidade do mentorado com a missão organizacional, assim como no
compartilhamento de convicções e valores. Já o Coach deve envolver-se mais com questões
comportamentais e competências requeridas para o desenvolvimento das tarefas cotidianas do
ambiente de trabalho.
No contexto do desenvolvimento ágil, Kelly (2008) não aborda atividades de
mentoring e centra-se em abordagens de coaching diretivas e não diretivas. Em abordagens
diretivas o coach é um especialista no assunto em discussão. Nesta modalidade, segundo o
mesmo, o coach é capaz de tirar proveito de seu conhecimento e experiência para aconselhar
seus orientados sobre as opções disponíveis e o melhor caminho a ser seguido. De acordo
com o autor, tendo um profissional experiente em métodos ágeis esta opção pode ser utilizada
para introduzir práticas ágeis e ajudar as pessoas a encontrar novas formas de trabalho.
Em abordagens não diretivas o coach não é necessariamente um especialista no
assunto, seu foco não é o treinamento em uma ferramenta específica, tampouco apenas
resolver problemas pontuais de um determinado projeto, mas sim promover a capacidade de
aprendizagem e de resolução de futuros problemas. Portanto para Kelly (2008) nesta
abordagem o coach não precisa ser um especialista no assunto em discussão, contudo,

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experiente na arte de coaching. O autor entende que a modalidade não diretiva é mais
adequada para equipes e experientes que buscam melhorar seu desempenho, assim como
indivíduos que necessitam desenvolver competências ou alcançar objetivos.
Vale frisar que no presente trabalho entende-se que diante da diferenciação das
abordagens diretivas e não diretivas - apresentadas por Kelly (2008) - há a necessidade de o
Agile Coach ter conhecimento da essência destas abordagens e ser flexível a elas, tanto em
sua formação pessoal como no relacionamento com sua equipe e demais stakeholders da
organização, sabendo quando e como tirar proveito de cada abordagem.
Semelhante a Kelly (2008), autores como Anderson and Schragenheim (2003) e Peter
(2008) também mencionam a importância do Agile Coach buscar inspiração em outras áreas,
sugerindo que se busquem inspiração em treinadores de equipes esportivas.
Ao associar o papel do Scrum Master ao contexto esportivo Anderson and
Schragenheim (2003) chamam atenção para o fato de que nos esportes a maioria dos atletas
procura um treinador para observar suas técnicas, interpretações e sugestões de melhorias,
mas o verdadeiro valor de um treinador é psicológico, sendo de sua responsabilidade também
o bem estar do atleta. Segundo os autores, nos esportes e desenvolvimento ágil, cabe ao coach
fazer o indivíduo se sentir seguro e confiante de um bom desempenho, assim como conduzir o
mesmo para fora de sua zona de conforto em direção de um melhor desempenho.
Já Peter (2008) apresenta uma relação entre desenvolvimento ágil e alguns dos
princípios adotados por um bem sucedido treinador esportivo, tendo em comum o aumento do
desempenho, foco e coesão de sua equipe. Para Peter (2008) a partir de uma interpretação
rápida pode parecer que os princípios sejam recomendações de senso comum, contudo assim
como ocorre com diferentes teorias, os ganhos somente ocorrem quando elas realmente são
colocadas em prática.
Para Shore e Warden (2008) uma das mais importantes contribuições de um coach no
desenvolvimento ágil é fazer com que a equipe interaja com o restante da empresa, gerando
confiança e boa vontade organizacional e geralmente, assumindo a responsabilidade por
qualquer informação necessária. Para os autores, não basta a equipe preocupar-se apenas com
aspectos técnicos, o contexto organizacional é formado por outros interesses além destes, tal
como o lucro e a satisfação dos stakeholders. Assim não basta o software ser bem codificado e
de fácil manutenção se não rentável para a empresa produtora.
Neste contexto, Szalvay (2009) lembra que um dos objetivos primordiais dos gestores
de recursos humanos é encontrar alternativas para cultivar um ambiente no qual os
trabalhadores estejam engajados, motivados e ao mesmo tempo autônomos. Diante disso, o
autor destaca que os fundamentos do método Scrum vêm justamente ao encontro ao
suprimento dos anseios destes gestores de pessoas. Szalvay (2009) alega que a dinâmica de
trabalho do método ágil faz com que a aceitação de seus princípios, práticas e valores acabam
conduzindo ao engajamento, motivação e autonomia em nível de equipe. Assim sendo, o
mesmo identificou uma possível interseção entre os objetivos dos gestores de pessoas e os
ganhos gerados com a adoção do Scrum.
Para Szalvay (2009) os gestores de recursos humanos (RH) podem encontrar em
métodos ágeis, tal o Scrum, alternativas para se obter resultados a nível organizacional e não
apenas na equipe de desenvolvimento de software. Por outro lado, alerta também que as
pessoas devem ter em mente que filosofia ágil é um meio e não um fim, ou seja, trata-se de
um meio de produzir software, que é o principal objetivo. Assim não se deve enganosamente

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pensar que o objetivo maior é seguir um conjunto de práticas a serem executadas
corretamente ou alguns valores que as pessoas desejam obter.
Apesar de não demonstrar um caso prático, Szalvay (2009) recomenda que os gestores
de pessoas e os lideres Scrum tracem objetivos comuns a nível organizacional, transcendendo
seus departamentos e interligando seu campo de atuação. Para isso, o mesmo considera três
maneiras em que os recursos humanos podem se envolver com o alinhamento do Scrum com
os objetivos organizacionais. São eles:
 Incluir um representante dos gestores de recursos humanos como stakeholders em um
projeto piloto no qual seja adotado o método Scrum.
 Criar um plano de carreira que considere também os valores e cargos exercidos pelo
Scrum.
 A partir da compreensão da essência do método Scrum, os gestores de pessoas
considerarem os valores e princípios do método durante a avaliação do comportamento na
seleção de novos funcionários.
Assim como Szalvay (2009) percebeu a relação existente entre os fundamentos do
método Scrum e os objetivos dos gestores de pessoas, Tolfo et al (2009) ao verificar a
influência da cultura organizacional na adoção de métodos ágeis, identificaram o papel
estratégico do alinhamento entre os princípios e valores ágeis com a missão e objetivos
declarados pela organização.
Baseado nos estudos realizados por Tolfo et al (2009) o presente trabalho apresenta o
caso de uma empresa de software no qual verificou-se a consonância entre as atividades
realizadas pela gestão pessoas, Scrum Master e demais lideres da organização. Considera-se o
referido caso uma evidência que aponta para a viabilidade da proposta de um modelo de
alinhamento entre os princípios e valores ágeis aos objetivos organizacionais de empresas de
software.

3 – O papel do mentor e do coach em abordagens ágeis: Descrição de um caso


Ao realizar reflexões sobre presença de níveis da cultura organizacional e a sua
influência na adoção de métodos ágeis, Tolfo et al (2009) mostraram que as declarações de
visão, missão, valores e estratégias das organizações nem sempre correspondem ao que
realmente se pratica. Perceberam também que o fato dos valores e princípios ágeis serem
compatíveis com os valores e princípios declarados nas organizações estudadas, não
garantiram que tais princípios e valores realmente fossem verificados no cotidiano das
organizações que se diziam adeptas de abordagens ágeis. Os autores se utilizaram do conceito
de níveis da cultura organizacional proposto por Schein (1999) e da metáfora do iceberg da
cultura de Chiavenatto (1999), para ressaltar que apesar da pertinência da compatibilidade
observada, os atores organizacionais não devem subestimar as possíveis barreiras e desafios a
serem encontrados na busca da convergência entre os objetivos organizacionais e os
princípios ágeis.
Uma das empresas de software estudadas por Tolfo et al (2008) identificaram que é
possível haver a convergência entre os princípios e valores ágeis com as ações baseadas na
declaração de visão, missão, valores e estratégias da organização. Vale frisar que nesta
empresa, grande parte da desta convergência ocorreu devido à atuação de lideres que
desempenham os papéis de coach e de mentor. A Figura 2 ilustra o contexto da empresa
mencionada, denominada de empresa Web. A partir desta ilustração, Tolfo et al (2009)

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argumentaram que uma empresa que adota métodos ágeis, tem as práticas ágeis apenas como
artefatos visíveis da cultura organizacional (primeiro nível da cultura organizacional) sendo
que estas práticas tornam-se viáveis a partir de um conjunto de valores compartilhados na
organização (segundo nível) e por sua vez, estes valores só se sustentam a partir de um
conjunto de princípios e modelos mentais, denominados de pressuposições básicas (terceiro
nível).
Empresa Web
- Horizontalizada, com poucos cargos,
Estrutura organizacional
os quais são informais
Clima organizacional - Informal e cooperativo
- Compartilhamento do recinto de
Primeiro nível da Ambiente de trabalho trabalho
cultura - Adoção do método Scrum e Práticas
organizacional - XP
Artefatos visíveis Objetivos e estratégias
declarados no quadro exposto - Atingir excelência na área de atuação
na empresa: - Consenso e comprometimento
(missão, visão, valores e - Aprendizado e melhoria contínuos
estratégia)

- Consenso
Segundo nível da Valores declarados - Comprometimento
cultura pelos gerentes e
- Aprendizagem contínua
organizacional – desenvolvedores - Cooperação
Valores - Democrático e colaborativo
compartilhados - Fundamentado nos pressupostos básicos
dos fundadores da organização
Estilo da gerência
Iceberg da - Apoiado por lideres como gestores de
cultura pessoas (mentores) e Scrum Masters (Agile
organizacional Coach)
Sentimentos, - Consenso e comprometimento pela busca
percepções e do aprendizado e melhoria contínua
Terceiro nível da atitudes dos - Evoluir junto com os norteadores da
cultura desenvolvedores organização.
organizacional – - Cultivadas pela gerência democrática, por
Pressuposições um sistema de gestão de pessoas que
Relações afetivas
básicas interliga mentores organizacionais e coachs
ágeis.
- Trabalho em equipe promovido pela
afinidade de objetivos e valores.
Valores presentes - busca constante pela inovação,
no ambiente de aprendizado e melhoria contínua
trabalho - Pressuposições básicas de que o respeito,
discussão e consenso geram
comprometimento e cooperação.

Figura 2 – Níveis da cultura organizacional da empresa Web. Adaptado de Tolfo et al (2009)


Nos estudos realizados por Tolfo et al (2009) se percebeu que na empresa Web
predomina um modelo mental compartilhado de que partir do aprendizado contínuo, os
demais valores declarados são progressivamente adotados e ajustados a ações que estejam em
sintonia com as estratégias da empresa e a satisfação dos stakeholders.

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Conforme representado na Figura 2, consenso é um dos valores declarados pela
organização. Tolfo et al (2009) chamam atenção para o fato de que nesta empresa enfatizou-se
que se o consenso estiver associado à discussão e respeito, acaba conduzindo a identificação e
comprometimento dos colaboradores com a organização. Interagindo ainda no nível dos
artefatos visíveis da cultura organizacional desta empresa, os autores perceberam que a
empresa vem utilizando satisfatoriamente o método Scrum, sendo que o mesmo é mesclado
com algumas práticas do método Extreme Programming, tal como a intensificação e
automatização do processo de testes, padrão de programação e integração contínua do código
desenvolvido.
Conforme Tolfo et al (2009) o maior entendimento sobre a empresa possibilitou
verificar congruências entre os artefatos visíveis e os valores compartilhados. Nesta
organização percebeu-se que a declaração de missão, visão e valores da organização, assim
como a opção por métodos ágeis, são oriundas de reuniões e workshops realizados onde todos
devem discutir e buscar o consenso quanto à tomada de decisões que envolvem o
empreendimento. Também despertou a atenção dos autores a afirmação de que a escolha pelo
desenvolvimento ágil deu-se especialmente devido à necessidade de ajustar um método com o
estilo de trabalho da organização e não o contrário, ou seja, não ter que ajustar a organização
ao método. Além disso, descobriu-se que a mescla de métodos ágeis adotada (SCRUM com
práticas XP) está em processo de contínuo aprendizado, questionamento e melhoria.
Percebendo a sintonia entre os artefatos visíveis e os valores compartilhados na Web,
Tolfo et al (2009) procurou entender quais as pressuposições básicas forneciam significado
para o comportamento adotado, adentrando assim no terceiro nível da cultura da empresa.
Neste nível da cultura organizacional os autores descobriram que as crenças e percepções que
moldam os comportamentos na Web estão atreladas a presença de alguns lideres no ambiente.
Perceberam também que os mesmos trabalham cotidianamente para conduzir a empresa
segundo uma linha evolutiva de aprendizado, seja na resolução de questões táticas e
operacionais que envolvem projetos específicos ou em ações estratégicas que implicam na
sobrevivência e evolução da organização.
As lideranças identificadas por Tolfo et al (2009) na empresa Web, justificam o fato
do presente trabalho chamar atenção para a importância do mentor e do coach na adoção de
métodos ágeis, pois entre estes lideres, destacaram-se os papéis dos gestores de pessoas e do
Scrum Master. Os primeiros atuam como mentores que orientam as pessoas de forma a
traduzir em ações cotidianas os objetivos organizacionais declarados. Já o Scrum Master,
desempenha a função de coach trata de estimular e facilitar a aprendizagem de princípios e
valores ágeis.
Um diferencial competitivo desta empresa é que estes profissionais realizam um
trabalho conjunto, fazendo com que os princípios e valores ágeis estejam em sintonia com a
missão, visão e valores da empresa. Apesar do caráter estratégico, essa convergência ocorre
de maneira informal, sem seguir um plano mestre detalhado ou metodologia. Conforme
descrito na Tabela 3, os mentores organizacionais (gestores de pessoas) e o coach ágil (Scrum
Master) apresentaram um exemplo de parte dessa convergência entre os valores Scrum
(SCHWABER e BEEDLE, 2002) e os objetivos organizacionais da empresa Web.
Valores Scrum Objetivos organizacionais da Empresa Web
- Compromisso: o time Scrum se O compromisso é oriundo da pressuposição básica compartilhada
compromete a definir metas nas iterações, o na organização:
que atribui autoridade e autonomia ao time - Se o consenso estiver associado à discussão r respeito, acaba
para decidir como melhor alcançá-las. conduzindo a identificação e comprometimento dos colaboradores

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com a organização.
- Foco: o time foca em alcançar as metas O foco é sustentado por valores compartilhados por gerentes e
fixadas. O Scrum Master foca em atribuir desenvolvedores:
ao time recursos, remover barreiras e evitar - Consenso: de que a sistemática de trabalho do Scrum é válida e
interrupções com pedidos de trabalho extra. ajustável ao contexto da organização.
- Comprometimento: com o trabalho em equipe e as metas fixadas
de acordo com os ciclos iterativos de entregas baseados no
Scrum.
- Cooperação: interna da equipe para alcançar as metas e externa à
equipe para incentivar e prover recursos.
- Atingir excelência na área de atuação: Atingir as metas gera
satisfação do cliente, retorno do investimento, sustentabilidade do
negócio e conduz à excelência.
- Abertura: a acessibilidade do Product A Abertura existe devido a modelos mentais vigentes, tais como:
Backlog facilita e torna visível o trabalho e - Estilo de gerência democrático e colaborativo: As reuniões de
as prioridades. Por meio das reuniões trabalho servem para discutir o andamento do projeto e encontrar
diárias, é visível o trabalho e soluções para problemas individuais, não apenas para receber
comprometimento individual e total. O ordens e punição da gerência.
andamento do trabalho é visível com o - Consenso e comprometimento: As metas são definidas em
Gráfico Backlog. conjunto e requerem o comprometimento de todos.
- Aprendizado e melhoria contínuos: Todos estão suscetíveis a
erros e podem aprender e melhorar com os mesmos.
- Respeito: ou responsabilidade do time ao O respeito é cultivado por um estilo de gerência democrático e
invés de atribuir culpa a membros do time, colaborativo, que é:
por problemas no projeto. Os membros do - Fundamentado nos pressupostos básicos dos fundadores da
time são respeitados pelos seus diferentes organização
esforços. O time, ao invés do gestor, é auto- - Apoiado por lideres como gestores de pessoas (mentores) e o
organizado, adota a atitude de resolver Scrum Master (Agile Coach)
problemas individuais por meio da - Baseado no Aprendizado e melhoria contínuos: Todos estão
exploração da solução por todo o time e suscetíveis a erros e podem aprender e melhorar com os mesmos.
apresenta a autoridade e recursos para
reagir aos desafios.
- Coragem: o Scrum Master tem a coragem A coragem é promovida por percepções presentes no ambiente de
de planejar e guiar o projeto de forma trabalho:
adaptativa e de confiar no time, evitando - Trabalho em equipe promovido pela afinidade de objetivos e
dizer aos membros do time como realizar as valores.
tarefas e iterações. O time tem a coragem - busca constante pela inovação, aprendizado e melhoria contínua.
de se responsabilizar pela auto-direção e - Pressuposições básicas de que o consenso, discussão e o respeito
auto-gestão dos projetos. geram comprometimento e cooperação.

Tabela 3 - Convergência entre os objetivos organizacionais da empresa estudada e os valores Scrum.

De acordo com a Tabela 3, um dos valores essenciais para a adoção do método Scrum
é o compromisso, sendo que no tocante a equipe, além de comprometido, o time Scrum deve
sentir-se com autoridade e autonomia para realizar suas atividades. Contudo, dificilmente
estes valores prevaleceram na equipe se os mesmos não forem válidos no contexto
organizacional. Desta forma, percebe-se que uma das pressuposições básicas vigente na
empresa vem ao encontro dos valores necessários para obter-se comprometimento em um
time Scrum. A referida pressuposição é a de que se o consenso estiver associado à discussão e
respeito, acaba conduzindo a identificação e comprometimento dos colaboradores com a
organização.
Ao analisar o estudo realizado por Tolfo et al (2009) na empresa Web, percebeu-se
que a atuação conjunta de mentores organizacionais e coach ágil nesta organização possui sua
essência nas pressuposições básicas dos fundadores e atuais proprietários da empresa. Trata-

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se de pressuposições fundamentadas no respeito, discussão e consenso como geradores de
comprometimento e cooperação. Tais pressuposições passaram a atrair e reter funcionários
que se ajustam a este estilo de trabalho. A partir destas pressuposições, houve a atração
natural pela filosofia ágil, facilitando assim a adoção de métodos ágeis.
Diante do exposto, ressalta-se que este estudo é parte da proposta do desenvolvimento
de um modelo de alinhamento dos princípios e valores ágeis com os objetivos organizacionais
de empresas de software. Pois se entende que por meio da definição e constante revisão de sua
missão, visão e valores, as pequenas empresas de software podem buscar no alinhamento
filosofia ágil com as suposições tácitas compartilhadas um norteador para promover a
identidade e coesão, tendo como resultado a produtividade e qualidade. A opção por este
alinhamento ocorre devido a convergência percebida entre as premissas ágeis e algumas das
principais características das pequenas empresas produtoras de software. Nesta convergência
cita-se: a comunicação rápida e informal, formas de planejamento simplificado, estrutura
organizacional horizontalizada e pequenas equipes de trabalho.
Conforme pode ser observado na Figura 3 o modelo proposto deve valer-se de técnicas
oriundas das áreas de business mentoring e de coaching executivo e empresarial para propor o
alinhamento entre as atividades de desenvolvimento de software e os objetivos
organizacionais das empresas em questão.

Figura
3 – Modelo de alinhamento entre cultura ágil e objetivos organizacionais.
Na dinâmica representada na Figura 3, enquanto o Agile Coach envolve-se com as
atividades da equipe de desenvolvedores, o Agile Mentor está mais integrado com os
objetivos organizacionais e estratégicos do negócio. Nesta ilustração a interação entre os dois
atores, o Agile Mentor deve interar-se da filosofia ágil, a fim de verificar como as estratégias
da empresa podem tirar proveito da mesma. O Agile Mentor deve trabalhar com o Agile
Coach, resolvendo questões cotidianas e planejando melhorias estratégias em conjunto. O
referido mentor deve ter o Agile Coach como um disseminador de objetivos organizacionais
na equipe, ao mesmo tempo também deve buscar no coach e em sua equipe, subsídios para

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revisar, discutir e delinear periodicamente questões estratégicas do negócio.
Considerações finais
Neste trabalho percebeu-se que o Agile Coach transcende o papel de um treinador,
gerente ou líder de equipe. Notou-se também que esta função requer capacitação,
desenvoltura e sensibilidade não apenas para coordenar as pessoas, mas também identificar e
compreender as percepções e potencialidades de cada um e assim, ajudá-los a desenvolver
suas potencialidades e atingir seus objetivos.
A partir do entendimento do verdadeiro papel do Agile Coach, os interessados em
exercer esta função podem buscar capacitação e inspiração de diferentes maneiras. A
formação pode ocorrer na observação e intervenção em seu cotidiano de trabalho,
complementada por meio de consultoria de profissionais experientes e inclusive inspirada em
outras áreas, como a de coach executivo prescrito por Kelly (2008) e também nos esportes
como sugerido por Anderson e Schragenheim (2003) e Peter (2008).
No caso de empresas que já adotam métodos ágeis, os mentores organizacionais
devem conhecer a filosofia ágil, verificar se os objetivos organizacionais e as premissas ágeis
estão interligados ao contexto da empresa e também entre si. Este mentor deve trabalhar com
o Agile Coach, resolvendo questões cotidianas e planejando melhorias estratégias em
conjunto. O mentor deve ter o Agile Coach como um disseminador de objetivos
organizacionais na equipe, ao mesmo tempo também deve buscar no coach e em sua equipe,
subsídios para revisar, discutir e delinear constantemente estas questões organizacionais.
Empresas em que não se vislumbra papéis de mentores organizacionais ou ainda não
definiram suas declarações de visão, missão, valores e metas organizacionais, a adoção de
princípios ágeis pode representar um passo inicial para o desdobramento destes objetivos
organizacionais. Por outro lado, empresas que já possuem os objetivos organizacionais
definidos e pretendem adotar métodos ágeis, devem ter em mente que a abordagem ágil deve
ser contextualizada e ajustada ao âmbito organizacional. Neste sentido, Tolfo et al (2009)
lembra que as a declaração de valores e missão da empresa não deve ficar restrita apenas a
mensagens expostas com boas intenções na parede ou site da organização. Para os autores,
assim como ocorreu na empresa Web, tais declarações devem ser postas em prática,
transformando-se intenções em ações concretas.
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