GESTION DEL CONOCIMIENTO EN INGENIERIA CIVIL ¥ MILITAR PN Ble) te Nene Ce ne) Pate) 4a a ee DATOS JAVIER CAMILO GUERRERO* Recibido: 21 de Febrero de 2013 ‘Aprobado: 17 de Mayo de 2013 Resumen De acuerdo a las estadisticas recientes solamente 32 de cada 100 proyectos son considerados exitosos a nivel mundial (esto quiere decir que estén enmarcados dentro de la triple restriccién de Alcance, Tiempo y Costo orientado a la satisfaccién del cliente), Io cual ha obligado a las principales entidades gubernamentales y privadas del mundo a buscar cada dia procesos y estandares que permitan una ges. tién més profesional y menos accidental mas causal y menos casual, de sus principales proyectos a fin de obtener los productos, servicios y resultados que resuelvan las necesidades actuales de sus procesos de negocios y les permitan ser cada dia mas competitivas, sobre todo en tiempos EI PMI® (Project Management Institute) ha dado respuesta a ests organizaciones gubernamentales y privadas, procesos y certificacianes como alternativ de este articulo es resaltar la importancia del PMI 1. INTRODUCCION Para ningun profesional de nuestro pais que se encuentre vinculado con el Ambito de proyectos son ajenos los términos PMI, PMP , PDU, PM- BOK, etc. Basta con mirar cualquier aviso clasi- ficado de las principales empresas Internacio- nales y nacionales para verificar que algunos © todos los términos anteriores se encuentran mencionados dentro de los parrafos que comu- nican los requisitos minimos y obligatorios que debe cumplir el profesional aspirante a cual- quier vacante relacionada con la direccién ola ejecucién de proyectos de cualquier indole. En primera instancia se podria pensar que es- tos términos y estas exigencias forman parte de una “moda profesional “ que cada dia se impone con mayor fuerza por parte del mercado laboral y de las empresas; sin embargo una observa- requerimiento y cada dia son mas las grandes y pequefias, que han adoptado sus estandares, para la gestién de proyectos exitosos. E! propésito principal y aclarar algunos de sus principales conceptos, cién_ més profunda a este tema y en particu- lar a los resultados exitosos del PMI® (Project Management Institute) y de sus directrices en el gerenciamiento de proyectos nos permiten entender su auge y las razones por las cuales tanto sus esténdares como su certificaciones han sido reconocidas y adoptadas por las princi: pales entidades gubernamentales y privadas del mundo y estén exigiendo a sus profesionales y contratistas de proyectos, el conocimiento de estos lineamientos (y en el mejor de los casos la certificacién) para la direccién y gestién de sus principales proyectos. Para nadie es un secreto que la crisis financie- ray econémica mundial ha afectado a grandes, medianas y pequefias compafiias, obligéndolos a reducir gastos y buscar maneras de manejar los proyectos de manera efectiva. En este sen-tido, trabajar con las herramientas del Project Management Institute (PMI) resultar ser una al- ternativa muy importante para la gestién profe- sional de proyectos exitosos. Tal como lo afirma Juan Francisco Squembre, consultor senior de proyectos utilizar los pro- cesos del PMI significa darle profesionalismo a las estrategias y evitar el accidentalismo empi- rista con el que se ha manejado hasta ahora. Es acabar con el mito que dice que “la gestién de proyectos es una profesién accidental, porque casi todos caen por casualidad y con pocas he- rramientas de calidad que les permita alcanzar los objetivos de la empresa con éxito”. A pesar de la importancia del tema y de la abundante documentacién, bibliografia e infor- macién disponible, es muy alto también el vel desinformacién y desconocimiento sobre la materia , lo cual nos ha motivado a escribir este articulo con el énimo de aclarar de la manera mas simple algunos conceptos bésicos sobre el PMI* y sus principales directrices, haciendo cla- ridad en que el mismo no pretende ser un ar- ticulo publicitario como tampoco un documen- to cientifico, solo una seleccién de articulos y publicaciones para dar respuesta a las muchas preguntas que hoy la comunidad de profesiona- les de la ESING tienen sobre el tema. 2.MARCO TEORICO 2.1. Que es el (PMI®) y cual es su funcion dentro de la Gestién de proyectos ?. Esta es tal vez la primera pregunta que debemos contestar ya que muchos confunden el PMI® (Pro- ject Management Institute) con sus standares 0 las certificaciones que esta organizacién emite. TION DEL CONCCIMIENTO EN INGEN El Project Management Institute (PMI®) es la asociaci6n lider mundial en direccién de pro- yectos, cuenta hoy con mas de 380.000 miem- bros alrededor de 170 paises y desde inicios de! 2011 es la organizacién més grande dentro de su rubro. Todos los principales sectores de ac- tividad econémica estan representados en ella, entre ellos, el de tecnologia de la informacién y Telecomunicaciones, el aeroespacial y de defen- sa, el de servicios financieros, el de ingenieria y construccién, las agencias de gobierno, de se- guros, el de atencién de la salud y muchos més, como puede verse en el sitio www.pmi.org. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos). El principal objetivo de PMI es promover la practica, la ciencia y la profesion de gerencia de direccién de proyectos en todo el mundo, de manera consciente y proactiva, a fin de que las organizaciones de todos los rincones del plane- ta adopten, valoren y utilicen esta sus buenas prdcticas metodologia sobre todo en tiempos de recesién y de crisis como los actuales, don- de el profesionalismo , la eficiencia y la eficacia juegan un papel fundamental. Ademés de brindar oportunidades de membre- sia, PMI administra y coordina un programa de acreditacién reconocido mundialmente, que promueve el desarrollo profesional y de la ca- rrera. En la actualidad, existen en todo el mundo mas de 230.000 profesionales que son titulares de la credencial de PMP® (Project Management Professional). La certificacién PMP esta recono- cida y aceptada mundialmente porque significa experiencia, logros educativos, reconocimiento profesional, y los cimientos para una practica idénea como gerente director de proyectos. = 1A CIVIL Y MILITARGrafica 1. Estructura Funcional del PMI* 2.3. Que es el PMBOK® ( Project Management Body of Knowledge) y cuales son sus funda- mentos?. La sigla en inglés PMBOK® que significa ( Project Management Body of Knowledge), es una guia desarrollada por el Project Management Institute que contiene una descripcién general de los fun- damentos de la Gestién de Proyectos reconocidos como buenas practicas. Dentro de sus ventajas se consideran: - Estandar reconocido a nivel mundial ~ Sintetiza las mejores practicas y nuevas tendencias - Conceptos aplicables en la mayoria de proyectos = Base de la certificacién PMP® (Project Management Professional). Actualmente en su cuarta edicién, es el dinico estandar ANSI para la gestion de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI estan estrechamente relacionadas con el PMBOK. Fundamentos de de la Direc n de Proyectos descritos en el PMBOK® 2.3.1. Definicién del Ciclo de Vida del Proyecto. “Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin”. En general establece: = Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase = Cudndo se deben generar los productos entregables de cada fase y cémo se revisa, verifica y va- lida cada producto entregable = Quign esté involucrado en cada fase = Cémo controlar y aprobar cada fase 2.3.2. Los Cinco Grupos de Procesos de Direccién de Proyectos (comunes a la mayoria de los proyectos). = Procesos de Iniciacidn. Definen y autorizan el inicio del proyecto o una fase de este.- = Procesos de Planificacién. Definen todos los planes (comunicaciones, riesgos, calidad, tiempo, costos, contratacién, etc) para asegurar el logro de los objetivos del proyecto. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN INGENIERIA CIVIL ¥Procesos de Ejecucion. Formats i Integra y gestiona personas y otras "ara: sae = Procesos de Monitoreo y Control. Mionmar== pecto de la planificacién = Procesos de Cierre. Garantiza el < clerre administrativo, cierre de cont 2.3.3. Las Nueve Areas de Conocimiento. Describe las Areas de Conocimiento de la Direccion de Proyectos, cidn de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas pars de los nueve capitulos se centra en un Area de Conocimiento especifica. * Gestion de la Integracién del Proyecto Procesos de planeacién Procesos de inicio Procesos de cierre Procesos de ejecucién Procesos de monitoreo y control * Gestién del Alcance del Proyecto * Gestién de Recursos Humanos del Proyecto * Gestién de Calidad del Proyecto * Gestion de Adquisiciones del Proyecto GESTION DEL CONOCIMIENTO EN INGEN!2.3.4. Correspondencia entre grupo de procesos y areas de conocimiento. 5.5 Control Scope ‘G6 Conte! Scneevie 7.3 Control Costs Tabla1 Correspondencia entre grupo de procesos y reas de conocimiento. TION DEL CONOCIMIENTO EN INGENIERIA CIVIL Y MILITAR2.4. Certificaciones del PMI. Actualmente el Project Management Institute ofrece seis tipos de certificacién: 2.4.1. Asociado en Gestién de Proyectos Certificado (CAPM®| Es aquel que ha demostrado una base comin de conocimientos y términos en el campo de la ges- tidn de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto 0 23 horas de educacién formal en gestién de proyectos para conseguir esta certificacién, ademas de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son validas para el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI® «CAPM Handbook» (en inglés). Consultado el 11 de noviembre de 2011. 2.4.2. Profesional en Gestién de Proyectos (PMP®). Es aquel que ha experimentado una educacién especifica y requerimientos de experiencia, ha acep- tado ceflirse a un cédigo de conducta profesional y ha pasado un examen designado para deter- minar y medir objetivamente su conocimiento en gestidn de proyectos. Se requieren 4,500 horas, de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicional- mente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificacién continuos, de lo contrario pierde la certificacién. 2.4.3. Profesional en Gestién de Programas (PgMP®). Es aquel que ha experimentado una educacién especifica y posee vasta experiencia en direccién de Proyectos y programas, también ha aceptado cefiirse al cédigo de ética y conducta profesional del PMI®. Se requieren de 8 afios de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de cono- cimientos y entrevistas por parte del personal de! PMI®. Las credenciales de CAPM® o del PMP® no son requisitos previos para obtener la certificacién de PgMP®. 2.4.4. PMI® Profesional en Programacion (PMI-SP)SM. Experto en planeacién de Tiempos y cronogramas. 2.4.5.PMI® Profesional en Gestién de Riesgos (PMI-RMP)SM. Experto en identificacién, calificacién, cuantificacién y planes de respuesta. 2.4.6. PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP). Es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y metodologias Agiles “PMI Agile Certified Practitioner” (en inglés). 3. APLICACION A pesar de las numerosas metodologias, normas , standares y herramientas disponibles en el mer- cado para la direccién de proyectos y las altas inversiones que realizan cada afio las empresas y al- gunos profesionales de manera individual para adquirirlas y/o capacitarse en ellas, una estadistica reciente del Standish Group a nivel mundial (CHAOS Report), demuestra que no han sido suficien- tes para mejorar la cifra de 32% de proyectos exitosos (entendiéndose asi aquellos proyectos que TION DEL CONOCIMIENTO EN INGENIERIA CIVIL Y milograron el producto o servicio completamente, dentro del tiempo y los costos presupuestados), arrojada por este estudio. Un andlisis mas cru- do de esta cifra y aplicada a nuestra realidad nos lleva a concluir entonces que, de cada 10 proyectos realizados en un afio (que pueden ser los de nuestra organizacién) , solo 3 culminan de manera exitosa, lo cual marca un punto de reflexién y cuestionamiento sobre l@ manera como se vienen desarrollando proyectos. Los profesionales y las organizaciones cada dia son mas conscientes de la estadistica anterior debido al alto impacto que representan para sus proyectos los recursos adicionales (dine- ro, tiempo y gente) que deben invertir para que estos finalmente culminen (aunque ya no de manera exitosa). Esta es una de las princi- pales razones por las cuales las empresas es- ten empezando a exigir 2 sus profesionales de proyectos tengan al menos una certificacién de un instituto acreditado 0 estén en camino de adquirirla para considerarlos en un proceso de seleccién y contratacién (tema con el cual ini- ciamos este articulo). La Escuela de Ingenieros Militares (ESING) den- tro de su propésito de formar un profesional in- tegral preparado para las necesidades actuales de nuestro pais también ha entendido la impor- tancia de incluir dentro de sus programas herra- mientas de “clase mundial” que le brinden a sus estudiantes la opcidn de ser mas competitivos y efectivos a la hora de desarrollar proyectos. El programa de Gerencia Integral de Obras (GIO), por ejemplo, ha redefinido toda su malla aca- démica y ha venido contratando instructores expertos en el standar PMI® para la gestion de proyectos con el fin de lograr este objetivo. Por otro lado desde el mes de Septiembre se viene estructurando en la ESING un plan lide- rado por el Coronel Victor Pulido(Director del programa de Gerencia Integral de Obras) y_Dr. Ricardo Carvajal (Director de Investigacién de la ESING), para incorporar en los proyectos de investigacién y trabajos de grado las mejo- res practicas de gestién de proyectos exitosos (como las del PMI*) para enriquecer y fortale- cer el programa de investigacién que hoy se tiene. BIBLIOGRAFIA 1. PMI America Latina pmi.org/ 2. Fundamentos para la direccién de proyectos. Guia del PMBOK 4ta edicién. 3. PMI Capitulo Paraguay. Historia del PMI. 4, Cambio Organizacional- UDELAR. 5. Wikipedia. Enciclopedia Ibre http://americalatina. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN INGENIERIA CIVIL ¥ MILITAR