Guia de Estudio de Métodos

GUÍA DE ESTUDIO
ESTUDIO DEL TRABAJO

ESTUDIO DE MÉTODOS
Ing. Genoveva Zamora M, MBA
QUITO, 2017
1
PRÓLOGO
El propósito de guía de estudio es aportar a los alumnos una base para el desarrollo del
curso de Medición del Trabajo. Es una recopilación de los textos publicados en relación a
este tema, en especial “Introducción al estudio del trabajo” de la OIT. Para un estudio más
profundo, se presenta una extensa bibliografía en la que el alumno puede investigar y
ampliar los temas tratados.
Cada capítulo comienza por establecer definiciones, consideraciones, reglas, tablas, es decir
las bases en las que se sustentará el desarrollo de los ejercicios de aplicación planteados.
Los ejercicios que se incluyen es esta guía se han seleccionado de los casos de estudio
desarrollados por los estudiantes en la práctica que los alumnos desarrollan para aprender a
formular y resolver casos reales.
Aplicar la teoría en los casos de estudio hace que la enseñanza sea verdaderamente eficaz,
previniendo al estudiante en la toma de decisiones apropiada cuando se encuentre en el
ejercicio profesional.
Para que el estudiante aplique correctamente las diversas metodologías que se imparten, se
incluyen ejercicios resueltos, en los que se incluyen las diversas metodologías,
razonamientos, resultados y conclusiones. Se recomienda al estudiante revisar
detenidamente los ejercicios resueltos para sacar el mayor provecho a la cátedra. Si así se
procede, no se encontrarán mayores dificultades en resolver los ejercicios propuestos.
2
TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO 1
DEFINICION Y ANTECEDENTES GENERALES
LA INGENIERÍA DE MÉTODOS COMO TÉCNICA DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL, 4
EL ESTUDIO DEL TRABAJO COMO MEDIO DIRECTO DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, 5
LA FUNCION DE LA PRODUCCION, 7
OPORTUNIDADES DE AHORRO POR MEDIO DE LA APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE
MÉTODOS Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS, 8
UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO, 9
LAS TECNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SU RELACION MUTUA, 11
PROCEDIMIENTO BASICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO, 12
2. EL FACTOR HUMANO EN LA APLICACIÓN DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
2.1. ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DEL TRABAJO ES NECESARIO ESTABLECER BUENAS
RELACIONES DE TRABAJO
2.2. EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LA GERENCIA
2.3. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS TRABAJADORES
2.4. EL ANALISTA DE METODOS Y TIEMPOS
CAPITULO 2
1. ESTUDIO DE MÉTODOS
1.1. CONCEPTO Y FINALIDAD DEL ESTUDIO DE METODOS, 15
1.2. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DE MÉTODOS
1.3. PRIMERA ETAPA:
SELECCIONAR EL TRABAJO QUE SE VA HA ESTUDIAR, 18
1.3.2 MEDIOS DE ESTUDIO PARA ESTA PRIMERA ETAPA, 19
1.4. SEGUNDA ETAPA: REGISTRAR POR OBSERVACIÓN DIRECTA, 20
1.4.1. INFORMACION BÁSICA DE ASME STANDARD 101, 20
1.4.2. GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MÁS CORRIENTE EN EL ESTUDIO DE MÉTODOS, 21
1.4.3. SÍMBOLOS EMPLEADOS EN LOS GRÁFICOS, 22
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES, 24
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES, 28
DIAGRAMA DE RECORRIDO, 25
1.5. TERCERA ETAPA: EXAMINAR CON ESPIRITU CRÍTICO: LA TECNICA DEL
INTERROGATORIO, 25
1.6 CUARTA ETAPA: IDEAR EL METODO PERFECCIONADO, 31
UTILIZACION DE LA HOJA DE ANALISIS GENERAL, 32
1.7 QUINTA ETAPA: IMPLANTAR EL NUEVO MÉTODO, 34
1.8 SEXTA ETAPA: MANTENER EN USO, 35
1.9 TECNICA ELEMENTAL DE ANALISIS DE LA OPERACIÓN, 43
FINALIDAD DE LA OPERACIÓN, 43
DISEÑO DE LA PARTE, 44
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES, 44
MATERIAL, 45
PROCESO DE FABRICACIÓN, 45
PREPARACION Y HERRAMENTAL, 45
LAS CONDICIONES DE TRABAJO, 46
MANEJO DE MATERIALES, 51
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y EQUIPO, 53
CLASES DE DISTRIBUCIÓN, 54
3
CAPITULO 3
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS, 57
PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS, 58
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES, 59
DIAGRAMA BIMANUAL, 60
CAPITULO 4
RELACIONES HOMBRE MÁQUINA
DIAGRAMA HOMBRE MÁQUINA Y DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES, 65
TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LAS RELACIONES HOMBRE-MÁQUINA, 65
SERVICIO SINCRÓNICO, 66
SERVICIO ASINCRÓNICO, 67
TEOREMA BINOMIAL, 68
PRESENTACIÓN E INSTALACIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO
INFORME DEL MÉTODO PROPUESTO, 69
4
CAPITULO 1
DEFINICIÓN Y ANTECEDENTES GENERALES

LA INGENIERÍA DE MÉTODOS COMO TÉCNICA DE LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL
Esta definición ha sido ampliamente aceptada como una definición de los que es la
Ingeniería Industrial:
“La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejora e instalación de sistemas

integrados de hombres, materiales y equipos; exige un conocimiento especializado y
destrezas en las Matemáticas, la Física y las Ciencias Sociales, aunado con los principios
y métodos de análisis de la ingeniería y métodos de diseño, a fin de poder especificar,
predecir y evaluar los resultados que se obtendrán con tales sistemas”1.
Al ser una técnica de la Ingeniería Industrial, la Ingeniería de Métodos se define como:
“Se entiende por estudio del trabajo, genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el
estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo
humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los
factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de
efectuar mejoras”2
El objetivo del administrador será elevar la productividad de la empresa, por lo que las
técnicas de Ingeniería de Métodos no se restringen a las actividades del Ingeniero
Industrial, sino que pueden ser aplicadas en cualquier departamento de la empresa, sea esta
de servicios o de producción. Debido a su potencial, se la considera una herramienta de
mejoramiento de procesos.
La Ingeniería de Métodos comprende la aplicación de dos técnicas: El Estudio de Métodos

y la Medición del trabajo.
“El término Ingeniería de Métodos se utiliza para describir un grupo de técnicas

dirigidas a la mejora de la efectividad de hombres y máquinas”.
“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos”3
“La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según
una norma de ejecución preestablecida”.4
1
American Institute of Industrial Engineers (AIIE)
2
British standard No. 3138 “Glossary of terms in work study” 1969
3
Introducción al Estudio del Trabajo, OIT
4
5
EL ESTUDIO DEL TRABAJO COMO MEDIO DIRECTO DE AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD.
MEJORAMIENTO
RAPIDEZ DE LOS PAPEL DEL ESTUDIO DEL
METODO FINALIDAD MEDIOS COSTO POSIBLE DE LA
RESULTADOS TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
1. Idear nuevos procedimientos Investigación básica Estudio de métodos para

INVERSION DE CAPITAL
básicos o mejorar Generalmente Sin limitación facilitar el trabajo en si y la

Investigación aplicada Elevado
fundamentalmente los varios años evidente conservación en la fase de
existentes Investigación experimental creación.
2. Instalar maquinaria o equipo Estudio de métodos aplicado a
Adquisiciones Inmediatamente
más modernos o de mayor Sin limitación la disposición de los locales para
Elevado después de la
capacidad o modernizar los evidente facilitar el trabajo durante la
Investigación del proceso instalación
existentes. modernización.
Investigación del producto. Limitado, como el
comparación con
Estudio aplicado del producto que cabe esperar de Estudio de métodos (y su
Reducir el contenido de trabajo Mejoramiento de los métodos de Generalmente 4 y 5. Debe siempre extensión: análisis del valor)
Módico en
3.
del producto. dirección varios meses preceder la acción para mejorar los modelos y
Estudio de métodos prevista en dichos facilitar así la producción.
1y2
Análisis del valor epígrafes.
Investigación del proceso
Instalación experimental Estudio de métodos para
Limitado, pero
reducir el desperdicio de tiempo
Reducir el contenido de trabajo Planificación del proceso frecuentemente
4. Estudio de métodos Bajo Inmediatamente y esfuerzo suprimiendo del
del proceso. de gran
MEJOR DIRECCIÓN
proceso los movimientos

Adiestramiento de los operarios trascendencia
innecesarios
Análisis del valor
Medición del trabajo
Medición del trabajo para
Política de ventas
investigar las prácticas
Normalización
existentes, localizar el tiempo
Estudio aplicado del producto
improductivo y fijar normas de
Planificación y control de la
Tal vez lentos al Limitado, pero rendimiento para:
Reducir el tiempo improductivo producción
principio, pero frecuentemente A. Planificar y controlar la
5. (ya sea imputable a la direccipon Control de materiales Bajo
acelerados de gran producción.
o a los trabajadores) Conservación planificada
después. trascendencia B. Utilizar las instalaciones.
Política de personal
C. Controlar los costos de mano
Mejores condiciones de trabajo de obra.
Adiestramiento de los operarios D. Establecer sistemas de
remuneración por rendimiento.
Remuneración por rendimiento
Fuente: Introducción al Estudio del Trabajo – OIT
Hay una serie de técnicas de gestión para aumentar la productividad sin necesidad de
inversiones en instalaciones y equipo, utilizando simplemente los recursos existentes. A la
larga, el método más eficaz para elevar la productividad suele ser la invención de nuevos
procedimientos, la innovación de los actuales y la modernización de la maquinaria y del
equipo. Pero esto se aplica comúnmente a las industrias cuya producción depende más de
las máquinas e instalaciones que del esfuerzo humano. Pertenecen a esta categoría los
procesos químicos continuos y muchos procedimientos de la industria textil.
La investigación y experimentación para inventar o innovar demandan altas inversiones en

tiempo y dinero, con el riesgo de que los resultados no justifiquen la inversión efectuada.
El estudio de trabajo se refiere más a la “aplicación” que a los “procedimientos técnicos”,

es decir actividades que dependen de seres humanos, a saber: trabajadores, ayudantes,
técnicos, jefes, o gerentes.
El estudio de trabajo, al ser una técnica de gestión, posee la característica común de otras
muchas técnicas de gestión y organización: es un procedimiento sistemático. Ahí
reside su utilidad como “herramienta” de investigación y perfeccionamiento.
6
EJERCICIO DE APLICACIÓN:
Con la información del cuadro precedente, ponga ejemplos para cada uno de los medios
directos de aumentar la productividad, aplique a un caso específico:
CASO DE ESTUDIO:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVERSION DE CAPITAL
1. Idear nuevos procedimientos básicos.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Instalar maquinaria o equipo más modernos o de mayor capacidad.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
MEJOR DIRECCION
3. Reducir el contenido de trabajo del producto.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Reducir el contenido de trabajo del proceso.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Reducir el tiempo improductivo
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
LA FUNCION DE LA PRODUCCION
El establecimiento de métodos, así como el estudio de tiempos y de salarios son verdaderos

retos. Las industrias medianas a grandes observan una estructura funcional a través del
organigrama, en la que la influencia de la ingeniería de métodos es importante para su buen
funcionamiento y supervivencia.
En base al siguiente organigrama, describa la influencia de la ingeniería de métodos en las

actividades de la empresa.
7
Gerente General
A B C D E F
CONTABILIDAD Y RECURSOS INGENIERIA Y

VENTAS FINANZAS PRODUCCION COMPRAS HUMANOS DESARROLLO
MANTENIMIENTO CONTROL DE INGENIERIA DE CONTROL DE

CALIDAD METODOS PRODUCCIÓN
G H I
DEPARTAMENTOS
DE PRODUCCION
A: _______________________________________________________________________
B: _______________________________________________________________________
C: _______________________________________________________________________
D: _______________________________________________________________________
E: _______________________________________________________________________
F: _______________________________________________________________________
G: _______________________________________________________________________
H: _______________________________________________________________________
I: _______________________________________________________________________
J: _______________________________________________________________________
OPORTUNIDADES DE AHORRO POR MEDIO DE LA APLICACIÓN DE LA

INGENIERÍA DE MÉTODOS Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El procedimiento sistemático del estudio de métodos comprende la definición del problema

con relación al costo calculado, dividiendo el trabajo en operaciones, que al ser analizadas,
se pueden determinar los procedimientos más económicos de fabricación, de acuerdo a las
cantidades requeridas, con tiempos apropiados y después implantando y controlando el uso
del método propuesto. La ilustración siguiente muestra la meta del estudio de métodos y
tiempos: eliminar los contenidos de trabajo añadidos por defectos en el diseño,
especificaciones, métodos ineficientes, ineficacia de la administración y defectos
imputables al trabajador.
8
En el siguiente cuadro, de ejemplos de las oportunidades de ahorro por medio del estudio
del trabajo.
9
DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACION
CONTENIDO DE TRABAJO A1
DEBIDO AL PRODUCTO Y AL
CONTENIDO DE TRABAJO SUPLEMENTARIO DEBIDO A A2
DEFICIENCIAS EN EL DISEÑO O A3
PROCESO ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO A4
CONTENIDO DE TRABAJO B1
SUPLEMENTARIO DEBIDO A B2
MÉTODOS INEFICACES DE B3
PRODUCCIÓN O DE B4
FUNCIONAMIENTO
B5
C1
TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE
C2
C3
A LA DIRECCION Y A LOS
C4
TRABAJADORES
TIEMPO IMPRODUCTIVO POR

C5
DEFICIENCIAS DE LA PRODUCCIÓN
C6
C7
C8
C9
D1
TIEMPO IMPRODUCTIVO QUE EL
D2
TRABAJADOR PUEDE SUBSANAR
D3
UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para investigar los
problemas como para buscarles solución. Pero la investigación sistemática requiere tiempo
y, por eso, en todas las empresas, salvo en las más pequeñas, las personas que administran
no pueden encargarse del estudio del trabajo. El gerente de una fábrica o el jefe de un taller,
por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras
cumplen su labor diaria, con sus múltiples problemas humanos y materiales, para dedicarlo
enteramente al estudio de un solo proceso de la planta.
Por esto, les es casi imposible conocer todos los pormenores de lo que está sucediendo en
un determinado proceso. Ahora bien, sin todos los datos del proceso, es imposible estar
seguro de que los cambios o innovaciones que se hacen al proceso, se basan en información
exacta y van a dar los resultados esperados. De nada sirve tomar las decisiones en base a los
criterios de los trabajadores o encargados, quienes darán sus puntos de vista y no
necesariamente corresponden a la verdad de los hechos. Para enterarse a fondo de lo que
ocurre en el proceso sujeto a estudio, es indispensable estudiar continuamente, y por si
mismo, el desarrollo de las actividades. Por tanto, el estudio del trabajo deberá
encomendarse a un analista que no tenga funciones de dirección o de mando.
A lo expuesto, pueden añadirse las utilidades que se resume a continuación:
10
 Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante la
reorganización del trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún
desembolso de capital para instalaciones o equipo.
 Es sistemático, en el levantamiento del proceso no se puede pasar por alto ninguno

de los factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar el método
actual, ni al crear el propuesto en el que se recogen todos los datos relacionados con
la operación.
 Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de

rendimiento, de las que dependen la planificación y control eficaces de la
producción.
 Los beneficios resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo

comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma
mejorada.
 Es una herramienta que puede ser utilizados en operaciones o servicios. Dará buen
resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no
solamente en talleres, fábricas de todo tamaño, sino también en oficinas, comercios,
laboratorios, restaurantes, empresas agrícolas o agroindustriales, etc.
 Es una herramienta que usa la gerencia para toma de decisiones, pues al analizar un
proceso, este se relaciona con otros procesos, permitiendo descubrir deficiencias en
toda la organización.
No basta que el estudio del trabajo sea una herramienta aplicable en todas las instancias de
la empresa, es importante que se la use de manera continuada para ver sus reales beneficios,
sin importar el tamaño de las tareas. Esta es la mejor forma de elevar la productividad.
11
LAS TECNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SU RELACION MUTUA
ESTUDIO DE
METODOS
Para simplificar el
trabajo e idear métodos
más económicos de
hacerlo
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
ESTUDIO DE
TIEMPOS
Para determinar el
tiempo que debe llevar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
El estudio de métodos y la medición del trabajo están estrechamente ligados entre sí. El
estudio de métodos se usa para reducir el contenido de trabajo del proceso estudiado,
mientras el estudio de tiempos sirve para fijar el tiempo estándar basada en el método
propuesto o mejorado.
Cuando se realiza el levantamiento del proceso, se registran los tiempos de cada una de las
actividades, estos tiempos observados sirven para el análisis del método, pero no son
tiempos estándar.
Como se verá posteriormente, el estudio de métodos y la medición del trabajo se componen

a su vez de varias técnicas. El estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo
cuando se fijan normas de producción, registrando los tiempos de las actividades para
determinar las causas y la magnitud de los tiempos improductivos. Puede igualmente
utilizarse el tiempo de ciclo medido, para comparar la eficacia de uno u otro método.
12
PROCEDIMIENTO BASICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
1. SELECCIONAR •El trabajo o proceso a estudiar
2. REGISTRAR por •Cuanto sucede utilizando las técnicas más apropiadas y

disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.
OBSERVACION DIRECTA
•Los hechos registrados con espiritu crítico, preguntándose el
3. EXAMINAR propósito, lugar, sucesión, persona y medios empleados.
•El método más económico tomando en cuenta todas las

4. IDEAR circunstancias.
•La cantidad de trabajo que exige el método propuesto y calcular

5. MEDIR el tiempo tipo que lleva hacerlo.
•El nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda ser

6. DEFINIR utilizado y medido.
•El nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo

7. IMPLANTAR estándar fijado.
•El nuevo método y su tiempo estándar como indicador y

8. MANTENER EN USO herramienta de gestión.
2. EL FACTOR HUMANO EN LA APLICACIÓN DEL ESTUDIO DEL

TRABAJO
El avance la tecnología ha permitido mejorar las condiciones de trabajo tanto de trabajos
operativos como de administrativos; a pesar de ello el hombre siempre se verá obligado a
efectuar trabajos que demandan esfuerzos físicos y/o mentales.
En el estudio del trabajo encontramos actores que debemos tomar en cuenta: la gerencia,
los trabajadores y el propio analista.
2.1. ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DEL TRABAJO ES NECESARIO

ESTABLECER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO
El hombre es el sujeto de conservación en el estudio del trabajo, no importa su jerarquía,

siempre será un ser con sentimientos, que reacciona ante lo que considera una injusticia,
teme a lo desconocido, y si ve amenazado su puesto de trabajo, se opondrá, no
abiertamente, pero con una falta de colaboración disimulada.
La gerencia está en la obligación de poner las reglas claras al inicio de un estudio de
trabajo, hacer compromisos formales para que el trabajador se sienta respaldado, sus
temores se minimicen y colabore abiertamente, convencido que la mejora de la
13
productividad beneficiará a todos, especialmente asegurando la permanencia de la empresa
en el tiempo.
2.2. EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LA GERENCIA
Hay gerentes que pueden presentar oposición al establecimiento del estudio del trabajo, se
han detectado varias razones:
 Las mejoras sugeridas pueden interpretarse como ineficiencias de su actual gestión.

 Si con los métodos actuales, les va bien, no encuentran motivos para hacer
experimentos de cambios y correr riesgos innecesarios.
Para que el gerente apoye al desarrollo de este estudio hay que dar una explicación del por
qué y él como del estudio del trabajo; relacionar la posición actual con la competencia, si
nos quedamos con los mismos métodos, también perderemos oportunidades en el mercado;
preséntele hechos de otras empresas que han mejorado su productividad aplicando esta
herramienta de gestión.
2.3. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS TRABAJADORES
La simplificación del trabajo o el estudio del trabajo involucran cambios, ante los cuales el
trabajador puede asumir las siguientes actitudes:
 En el aspecto económico la simplificación del trabajo traerá beneficios, pero si

estos no son compartidos con el trabajador, no tiene sentido cooperar.
 El aumento de productividad generará la reducción de uso de recursos, entre ellos
la mano de obra. Esto genera inseguridad y temor a perder el empleo.
 El estudio de trabajo puede generar críticas negativas de la forma en la que ha
venido efectuando su trabajo.
 Conscientes de la importancia del estudio del trabajo están dispuestos a colaborar,
pero la presión de otros trabajadores que no están de acuerdo, pueden cambiar su
modo de pensar.
La combinación de estas reacciones puede presentar un serio obstáculo para el desarrollo

del estudio del trabajo, ante lo cual la gerencia conjuntamente con el analista debe enfrentar
estas reacciones:
 Explicando el porqué y el como del estudio del trabajo, la gente teme a lo

desconocido.
 La gerencia deberá garantizar la seguridad en cada puesto de trabajo y su salario en
caso de que alguna actividad desaparezca a consecuencia del estudio del trabajo.
 Buscar los medios para que los empleados y trabajadores se beneficien con la
mejora de la productividad.
 Establecer programas de capacitación o reentrenamiento para los trabajadores que
deseen mejores puestos, de la mano con el avance tecnológico que sugiera el
método propuesto.
14
2.4. EL ANALISTA DE METODOS Y TIEMPOS
Es importante analizar las actitudes y características personales del analista del trabajo; no
se pretende que sea una persona perfecta, sino, que las personas que realicen este trabajo
tengan presente las siguientes sugerencias:
 Aprender a reconocer sus fallas

 No actuar como Jefe (en el sentido peyorativo de la expresión).
 Usar los canales establecidos de comunicación, no dar órdenes directas a los
trabajadores, sino a través de sus jefes inmediatos.
 Saber en qué momentos conviene usar sus conocimientos técnicos para mantener su
prestigio profesional.
 Deberá aprender a escuchar con atención.
 Ser cortés en el trato con los demás
 Ser honesto en todos los asuntos que maneje.
 Pedir sugerencias a los trabajadores, quienes conocen el trabajo pues están en él
todo el tiempo.
 Programar los cambios lenta y gradualmente, si hay problemas en la implantación
del método, es recomendable no hacer nuevos cambios inmediatamente, y esperar
un tiempo razonable para hacer los cambios.
 Ser paciente con el aprendizaje y adaptación de los trabajadores a los nuevos
métodos.
 Ponerse en la posición del trabajador para anticipar sus reacciones y saber cómo
manejarlas.
Otras cualidades personales que debe poner en práctica el buen analista son:
 Entusiasmo
 Buena presentación
 Confianza en sí mismo, basada en la educación y la experiencia práctica.
 Dar crédito a quien lo merece
 Hablar por anticipado de los futuros cambios
 Reconocer el hecho de que todo trabajo es importante, y en consecuencia, la
persona que lo realiza.
Estas recomendaciones tratan de orientar la forma de actuar de una persona que debe
trabajar constantemente con subordinados.
15
CAPITULO 2.
1. ESTUDIO DE MÉTODOS
1.1. CONCEPTO Y FINALIDAD DEL ESTUDIO DE METODOS
En el capítulo anterior dimos una definición del estudio de métodos:
“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos”5
De este concepto se establecen como fines del estudio de métodos:
 Mejorar los procesos y procedimientos

 Mejorar la distribución de planta, de la fábrica, taller y puestos de trabajo, así como
los modelos de máquinas e instalaciones.
 Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
 Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra, las 6 ms.
 Crear mejores condiciones o calidad de trabajo.
Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas para resolver problemas de

diversa índole, desde la distribución de planta, hasta los movimientos del operario en
trabajos repetitivos. En todos los casos, el procedimiento a seguirse es el mismo y debe
aplicarse de manera sistemática.
Se requiere tener presente las siguientes definiciones:
PROCESO, es el procedimiento para transformar la materia prima en productos o servicios

terminados, que normalmente requiere una alteración física o química.
MÉTODO, es la forma en que se lleva a cabo el proceso o cualquier otra operación en el

lugar de trabajo.
1.2. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DE MÉTODOS
Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede
resumirse como sigue:
1. SELECCIONAR el problema
2. REGISTRAR POR OBSERVACIÓN DIRECTA todos los datos relacionados
con él.
3. EXAMINAR los hechos con espíritu crítico, pero imparcial
4. IDEAR las soluciones posibles y optar por una de ellas
5. IMPLANTAR lo que se haya resuelto
6. MANTENER EN USO y controlar los resultados
5
16
Las etapas del estudio de métodos se muestran en el cuadro siguiente, y son esenciales para
aplicar el estudio de métodos y ninguna se puede saltar. Para que la investigación sea útil,
no sólo hay que respetarlas estrictamente, sino que debe seguirse el orden indicado.
ETAPAS PARA EL ESTUDIO DE MÉTODOS
•El trabajo o proceso a estudiar

1. SELECCIONAR • Los medios para estudiarlo
• El momento oportuno
•Todo lo que sea pertinente del método actual: ¿Qué se hace?,

2. REGISTRAR por ¿Dónde se hace?, ¿Cuándo se hace?, ¿Quién lo hace?, ¿Cómo se
OBSERVACION DIRECTA hace?
•Con espiritu crítico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las

técnicas más apropiadas en cada caso
3. EXAMINAR •Es necesario hacerlo así, ¿Por qué?
•El método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en

cuenta todas las contingencias previsibles.
4. IDEAR •¿Cómo podemos hacerlo mejor?: Eliminando, Combinando, Cambiando,
Simplificando.
•El nuevo método para poderlo reconocer en todo

5. IMPLANTAR momento: Obtener su aprobación.
•Este método como práctica normal: Instruir al personal
•Dicha práctica instituyendo inspecciones regulares.

6. MANTENER EN USO •Medir los resultados
De estas seis etapas, las más importantes son: Registrar, Examinar e Idear.
17
ESTUDIO DE MÉTODOS6
1.3. PRIMERA ETAPA:
6
Fuente: Imperial Chemical Industries, Ltd., Inglaterra
STPM: Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos
18
SELECCIONAR EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR
Esta etapa consiste en decidir si es conveniente o no realizar un estudio de métodos para un

determinado proceso; se han de considerar factores de índole económica, tecnológica y
humana.
Pero, ¿por dónde empezar?, teniendo en cuenta que en la empresa por pequeña que sea hay
decenas, de puestos de trabajo que es necesario estudiar para simplificarlos.
Esta no es una cuestión sin importancia, al contrario, de la forma en que se empiece, se

tendrá el primer éxito o el primer fracaso, por lo que se recomienda estudiar de manera
prolija el trabajo a estudiar.
En el Anexo No.1 se presenta un check list aplicable para decidir sobre el trabajo a ser
seleccionado.
En este listado se empieza siempre de lo más general, continuando hacia el detalle.
¿Cuál es el criterio para la selección? Solamente hay uno, el de la rentabilidad en el

sentido más amplio del término.
Vamos pues a elegir el proceso, o el puesto de trabajo, cuyo estudio y su mejora tengan la
mayor probabilidad de ser la más rentable posible. Ello puede medirse por la probabilidad
de la ganancia, que puede definirse como la esperanza matemática del beneficio. El
beneficio se mide comparando lo que se espera ganar con la resolución del problema, y lo
que se estima deberá invertirse para la solución del problema. Siempre deberá preguntarse:
¿Qué es lo que nos aportará?, ¿Cuánto es lo que nos costará?
1.3.1 FACTORES A TOMAR EN CUENTA:
PRIMER FACTOR: Costo de la mano de obra de la operación, del puesto o del proceso.
Se puede proceder a una clasificación ABC de las operaciones (o del puesto, o del proceso)
según el criterio:
Costo anual = Duración de la operación x Frecuencia anual de la operación

Costo anual = Duración de la operación x Costo promedio de la mano de obra
Se pone de manifiesto la regla de Pareto: el 20% de las operaciones o de puestos, cuestan el

80% de los gastos directos de la empresa, entonces, los trabajos que requieren más
personal, serán pues los que se seleccionarán en primer lugar.
A estos costos pueden asociarse las ganancias7 anuales esperadas y valorar los gastos
probables para obtener las ganancias, calculando la amortización:
7
La ganancia se refleja en el aumento de producción y de las ventas, en la mejora de las condiciones de
trabajo o calidad de empleo, una disminución de horas extras, incremento de salarios, clientes internos y
externos satisfechos, etc.
19
Suma de gastos probables
Duración de la amortización=
Suma de ganancias anuales esperadas
Un caso particular de este primer factor de selección es el de las manipulaciones y

transportes (desplazamientos): un puesto en que se observa a numerosas personas efectuar
numerosas manipulaciones y traslados frecuentes; es un puesto en el que con seguridad se
obtendrán ganancias importantes, ya que por esencia las manipulaciones y los transportes
son improductivos.
SEGUNDO FACTOR: Costo de los materiales

Aquellos puestos cuyo costo anual en rechazos o desperdicios de las materias primas es
elevado, deben ser seleccionados para ser estudiados. En oficinas, los puestos que ocupan
muchos documentos, deben ser estudiados.
TERCER FACTOR: Costo como consecuencia de los plazos.

Los puestos que ocasionan cuellos de botella en producción, también deben ser tomados en
cuenta.
CUARTO FACTOR: Fatiga y penosidad.

Los puestos que fatigan o peligrosos para los trabajadores, generalmente presentan un
fuerte ausentismo; deberán ser estudiados también.
QUINTO FACTOR: Costos caros en cuanto a la calificación del puesto o el de aquellos

que requieren un aprendizaje largo.
1.3.2 MEDIOS DE ESTUDIO PARA ESTA PRIMERA ETAPA:
1. HOJA DE OPERACIONES
En el Anexo No. 2 se muestra un formato; en éste se detalla las fases y secuencia de las
actividades del proceso escogido, el tiempo estimado para la realización, el responsable y el
área o sección en la que se ejecuta la actividad. Esta es la información de base para la
elaboración de los diagramas de proceso y su posterior análisis.
2. PLAN DE TRABAJO
En el Anexo No. 3 se muestra el documento, consiste en una relación de trabajos que asume
el analista de métodos. Una serie de columnas permite chequear (ѵ) con respecto a cada
uno de los trabajos, los problemas que promueven su ejecución, se registran a medida que
van apareciendo. Los problemas de clasifican según su urgencia y su importancia,
estableciéndose según este análisis la secuencia del plan de trabajo.
El número de referencia de la columna 17, se mantendrá en los diversos documentos que se

elaborarán en el estudio.
20
3. ESTUDIO PRELIMINAR
Este documento se crea para cada estudio a iniciar, con el fin de registrar los motivos de la
elección, los resultados de la encuesta preliminar y también precisar el sitio del puesto de
trabajo en el proceso general de fabricación y elegir los documentos que servirán para
desarrollar el estudio. Ver Anexo No. 4
1.4. SEGUNDA ETAPA:

REGISTRAR POR OBSERVACIÓN DIRECTA
Luego de elegir el proceso que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento básico
descrito es el registrar todos los hechos del método actual.
De esta etapa depende el buen desarrollo de las dos siguientes. Consiste en la utilización de
una serie de diagramas para registrar el método actual, evitando pasar por alto detalles
ínfimos de un proceso u operación.
Para evitar esta dificultad se idearon técnicas o “instrumentos” de registro, de modo que se
pudieran consignar informaciones detalladas, precisas y normalizadas, utilizando
simbología comprendida por cualquiera que las lean.
Estas técnicas comprenden gráficos y diagramas, de varios tipos, cada uno con un propósito
definido. Estos diagramas son normalizados por la ASME.
1.4.1. INFORMACION BÁSICA DE ASME STANDARD 101
El 3 de julio de 1942 se creó el Comité Especial ASME de Normalización de Therbligs,

Diagramas de proceso y sus símbolos, en virtud de la recomendación hecha por el DR. L.P.
Alford en octubre de 1941, en el sentido de que ASME considerase la normalización del
número, definiciones, alcance y símbolos de los movimientos puros y de las actividades
que aparecen en los diagramas de proceso.
El proyecto inició sus actividades y para el 1 de diciembre de 1943, fueron enviadas a

personas calificadas que se seleccionaron al efecto. Durante el año siguiente fueron
recibiendo sugerencias relativas a los símbolos, y el 2 de enero de 1945, se pidió por correo
la votación; se incluyó una encuesta realizada por el profesor Barnes a su curso de
dirección realizada en 1945. La sociedad aprobó la denominación de una norma ASME el
21 de mayo de 1947.
REVISION
La Norma ASME 101, Diagrama del proceso de operación y de recorrido han sido
utilizados extensamente. Los símbolos de la norma han sido reproducidos en muchas
publicaciones, han sido adaptados para aplicaciones prácticas en empresas e instituciones
educativas.
21
Las revisiones propuestas incluyen:
a) Modificar las definiciones para conseguir claridad y simplicidad.
b) Agregar modificaciones al símbolo de Operación para designar variaciones y
combinaciones.
c) Añadir convenios para dibujo de diagramas, y
d) Suprimir materias anticuadas.
1.4.2. GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MÁS CORRIENTE EN EL ESTUDIO

DE MÉTODOS.
Los gráficos utilizados en el estudio de métodos, se dividen en dos categorías:
a) Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el

orden que ocurren, pero sin reproducirlos a escala.
b) Los que registran los sucesos, también en el orden que ocurren, pero indicando su
escala de tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos
relacionados entre sí.
Los gráficos más utilizados, entre otros, son los siguientes:
 Diagrama de proceso de operaciones

 Diagrama de proceso de flujo o cursograma analítico
 Diagrama de recorrido
 Diagrama bimanual
 Diagrama Hombre – máquina
 Diagrama de actividades múltiples
1.4.3. SÍMBOLOS EMPLEADOS EN LOS GRÁFICOS
Para hacer constar en un gráfico todo lo referente a un trabajo u operación, se emplearán

una serie de cinco símbolos uniformes, que sirven para representar las actividades o sucesos
que pueden darse en fábricas u oficinas.
OPERACIÓN
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza,
materia o producto del caso se modifica durante la operación.
INSPECCION
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
22
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA
Indica demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos
operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta
que se necesite.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega

mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.
La diferencia entre “almacenamiento permanente” y “depósito provisional o espera” es que,

generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para
sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no los depositados en forma
provisional.
ACTIVIDADES COMBINADAS
Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el
mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales
actividades; por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad
combinada de operación e inspección.
Cuando surjan situaciones que caigan fuera del ámbito de estas definiciones, el propósito de
cada una de ellas, que figura en la tabla siguiente, ayudará al analista a realizar la
clasificación adecuada:
CLASIFICACION RESULTADO
Operación Produce o realiza
Inspección Verifica
Transporte Mueve o traslada
Demora Retrasa
Almacenaje Guarda
23
EJEMPLOS DE LAS ACTIVIDADES DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESO
OPERACION
INSPECCION
TRANSPORTE
DEMORA
ALMACENAM.
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Con frecuencia es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de
emprender el estudio detallado, y para eso, precisamente sirve este diagrama.
“El diagrama de proceso de operaciones, es un diagrama que presenta un cuadro

general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones”
Sólo se anotan, pues, las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para
comprobar su resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta ni dónde se llevan a cabo.
Para este diagrama se utilizan solamente los dos símbolos correspondientes a “operación” e
“inspección”
Para construir el diagrama, la ASME da indicaciones para su utilización:
a) Las líneas horizontales indican materiales introducidos en el proceso.
24
Las líneas verticales de recorrido, indican las actividades del proceso según su
orden cronológico.
b) Las líneas horizontales ceden prioridad cuando son cruzadas por otras.
Línea de secuencia del proceso
Línea de material introducido
c) El diagrama típico de proceso consta de símbolos que representan una serie de

actividades e información mostradas en secuencia mediante líneas de unión y con
los números correspondientes escritos en el interior.
Símbolo y numeración
Tiempo/pieza Descripción
0,024 4 Pintura
1,250 2 Ensayos
d) Los diagramas de operaciones de montaje empiezan en la esquina de la parte

superior derecha por el mayor de los componentes o con aquél que tiene más
operaciones.
e) Los caminos alternativos se indican mediante el desdoblamiento y la reunión de las

líneas de recorrido.
3
2
25
4
f) Los materiales devueltos para volverlos a trabajar se representan gráficamente

mediante líneas de retroceso hasta el punto o puntos donde las operaciones vuelvan
a repetirse.
10%
2
g) Las pérdidas o desperdicios del proceso se indican por líneas descendentes

separadas.
98 Ton/día
4
14
1
84
h) Las direcciones del recorrido en diagramas complejos se indican mediante flechas.
Al presentar en un diagrama de proceso de operaciones el método propuesto, es

conveniente exponer las ventajas que ofrece respecto al método actual. Esto puede hacerse
añadiendo a la información que aparece en el diagrama un resumen de las diferencias más
importantes existentes entre los dos métodos.
Ver el Anexo No. 5
26
EJERCICIO:
Una compañía manufacturera de muebles, planea introducir en su línea de productos una mesa para
teléfono; el diseñador preparó los diseños, el listado de piezas y las hojas de operaciones.
Producción necesita un diagrama de proceso de operaciones para elaborar el programa de
producción, y para los funcionarios dentro de la organización quienes deben entender la secuencia.
Prepare un diagrama de operaciones que sirva para este propósito incluyendo las inspecciones que
considere necesarias.
Lista de piezas y materiales
Nombre del producto : Mesa para teléfono

Referencia : 306
Pieza o material No Pieza Cantidad Especificación
Patas 306-1 4 2 ½ ” x 2 ½ ” x 16” White Maple

Larguero 306-2 4 1 ½ ” x 3” x 12” Yellow Pine
Cubierta 306-3 1 1 ½ ” x 14” x 14” White Maple
Tornillos 4163 8 1 ½ “ de cabeza ranurada
Barniz de laca 1113 - Mate
Laca 9309 - Semibrilante
HOJA DE OPERACIONES
Pieza Operación Máquina o T. Estándar

Herramienta (min.)
Cubierta 1. Serruchar a longitud aproximada Serrucho 0,13

2. Empalmar ambos extremos Manual 0,23
3. Cepillar a la medida Cepillo 0,32
27
4. Serruchar a longitud definitiva Serrucho 0,18
5. Lijar todo Lijadora 0,50
Larguero 1. Serruchar a longitud aproximada Serrucho 0,08

2. Empalmar una orilla Manual 0,15
Patas 1. Serruchar a longitud aproximada Serrucho 0,09

2. Empalmar dos orillas Manual 0,30
Mesa 1. Montar los cuatro largueros Manual 2,00

2. Montar las patas Manual 3,25
3. Rociar una capa de barniz de laca Pistola 1,15
4. Completar el lijado Lijadora 0,75
5. Rociar una capa de laca Pistola 1,20
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO O CURSOGRAMA ANALÍTICO
Una vez trazado el cuadro general del proceso se puede entrar en mayores detalles. El
cursograma analítico se establece de manera similar al de operaciones, pero utilizando,
además de “operaciones” e “inspecciones”, los de “transporte”, “espera” y
“almacenamiento”.
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o

procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que
corresponda. Tiene tres bases posibles:
El operario Diagrama de lo que hace la persona que trabaja.
El material Diagrama de lo que ocurre al material
El equipo o maquinaria Diagrama de cómo se emplean
Ver Anexo No. 6
Hay ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la elaboración de estos diagramas:
1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión panorámica de lo

que sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí como su relación
mutua.
28
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa.
Una vez inscritos, servirán para recordarlos, para dar explicaciones a terceros, o
para realizar el análisis para simplificar el trabajo.
3. Los cursogramas basados en observaciones directas, deberán ser pasados a limpio

con el mayor cuidado y exactitud, pues en él estarán anotados criterios para la
mejora de métodos.
4. En el encabezado debe consignarse información que sirva para el estudio, no

pudiendo faltar la siguiente información:
a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el número del

dibujo o codificación.
b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de
término y si el método es el actual o el propuesto.
c) El lugar en que se efectúa la operación: departamento, fábrica, local, etc.
d) El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas.
e) El nombre del observador y, de ser necesario, de la persona que aprueba el
diagrama.
f) La fecha del estudio.
g) Los símbolos empleados, recuadro que resuma las actividades según el método
empleado, actual o propuesto.
h) Información de la Cantidad, Distancia y tiempo, si se considera conveniente
podría adicionarse costo de mano de obra y materiales.
5. Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:
a) ¿Se han registrado los hechos correctamente?

b) ¿Se han registrado todos los hechos que son parte del proceso?
c) ¿Se han realizado demasiadas suposiciones y es la investigación tan incompleta
que quizá sea inexacta?
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Este diagrama se utiliza como complemento del cursograma analítico. Viene a ser un plano
de la fábrica, o área estudiada, más o menos a escala, con sus respectivas máquinas, puestos
y zonas de trabajo ubicados en sus respectivos lugares. Puede considerarse como la
proyección sobre el plano de distribución de planta (o área administrativa), el Cursograma
analítico.
En este diagrama se traba el trayecto recorrido por el material u hombre, cuyas

transformaciones se estudian, uniendo mediante flechas, el sentido de los desplazamientos.
El trayecto recorrido se completa con la representación de la simbología ASME de las
operaciones, inspecciones, transportes, demoras o almacenamientos.
29
1.5. TERCERA ETAPA:
EXAMINAR CON ESPIRITU CRÍTICO: LA TECNICA DEL
INTERROGATORIO.
Para cada una de las diversas actividades estudiadas, hay que examinar las condiciones
precisas de ejecución, respondiendo a las preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?,
¿Cuándo?, ¿Quién?, y ¿Cómo?
“La técnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo

sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas”.
Las actividades de preparación y transporte, así como las de inspección, deben ser tomadas
en cuenta, pues podrían catalogarse como “improductivas”; cuando se realiza el examen
crítico, hay que poner especial interés en las actividades “productivas”. El ideal será contar
con la mayor cantidad de actividades “productivas”, todas las demás, por necesarias que
sean, pueden considerarse “no productivas”.
Las primeras actividades cuya utilidad se ponga en tela de juicio serán, pues, las
manifiestamente “no productivas”, entre las cuales los almacenamientos y esperas, que de
hecho inmovilizan un capital que podría invertirse con provecho en otra cosa.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con

respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de
ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.
Las preguntas preliminares serán, pues:
¿Qué se hace en realidad? Partes

PRÓPOSITO ¿Por qué hay que hacerlo? ELIMINAR innecesarias
del trabajo
¿Donde se hace?
LUGAR ¿Por qué se hace allí? Siempre que
sea posible, u
de nuevo la
COMBINAR sucesión de las
¿Cuándo se hace? operaciones para
SUCESIÓN ¿Por qué se hace en ese momento? obtener mejores
resultados.
¿Quién lo hace?
PERSONA ¿Por qué lo hace esa persona? REEMPLAZAR las cualidades del
trabajador
¿Cómo se hace?
MEDIOS ¿Por qué se hacen de ese modo? SIMPLIFICAR la operación
PREGUNTAS DE FONDO
30
“Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las
preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería
factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona o el medio, o
todos ellos”
Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo de cada tema, se
llega a la lista completa de interrogaciones, es decir:
PROPOSITO: ¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
LUGAR: ¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
PERSONA: ¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
MEDIOS: ¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
Las preguntas y respuestas que anteceden bastan para comprender cómo puede aplicarse
esta técnica; quizá parezcan un tanto infantiles en la forma expuesta, pero no lo son cuando
suceden a un ritmo acelerado, como cuando ocurre con un investigador experto, y tampoco
está de más respetar fielmente el orden en que están, para tener la seguridad de no omitir
nada. El iniciar preguntándose el propósito, ¿Qué se hace?, evita perder tiempo en las
demás interrogantes, pues si no cumple un propósito, hay que eliminarla.
Para el registro de esta técnica, se utiliza el formato de “ANALISIS GENERAL” que ha

sido concebida para el estudio de un solo material o de un solo hombre.
31
1.6 CUARTA ETAPA:
IDEAR EL METODO PERFECCIONADO
El hecho de que un trabajo se haga de cierta manera establecida, quizá desde hace muchos
años, no significa que sea la mejor forma de ejecutarlo. Es más debemos preguntarnos si
dicho trabajo es realmente necesario.
Se suele decir que acertar en la pregunta es saber la mitad de la respuesta, este es el

propósito del uso de la sucesión de preguntas de la técnica del interrogatorio. El analista del
trabajo encontrará la respuesta contestando las preguntas:
 ¿Qué debería hacerse?

 ¿Dónde debería hacerse?
 ¿Cuándo debería hacerse?
 ¿Quién debería hacerlo?
 ¿Cómo debería hacerse?
UTILIZACION DE LA HOJA DE ANALISIS GENERAL
Contiene información que siendo amplia, puede ser modificada e incrementada por el
analista, siempre que sea necesario.
Las dos primeras columnas corresponden al método actual, transcrito del Cursograma
Analítico existente; en las siguientes columnas se analizará el PROPÓSITO, ¿Qué se hace?;
el LUGAR, la SUCESIÓN, la PERSONA y los MEDIOS, registrando la cantidad,
distancia, tiempo, frecuencia y peso de cada actividad, detallando las condiciones de
ejecución y diagramando las actividades con la simbología ASME.
Con esta información podemos responder ¿Y POR QUÉ? es decir, a las preguntas
¿DÓNDE, CUANDO, QUIEN, COMO? Una cruz, puesta en una columna, indica la
pregunta a la cual NO se ha encontrado una respuesta satisfactoria al interrogatorio,
mientras que una nota en la columna “Observaciones”, precisan las razones de la falta o
respuesta satisfactoria, la misma que es susceptible de mejoramiento.
La última parte corresponde a las IDEAS, en la que hacemos una síntesis, se precisa el
sentido de la o las mejoras buscadas con E, Co, R y S, y a continuación se detallan las
soluciones pensadas.
En la parte superior, se consigna el resumen de las actividades, tanto del método ACTUAL,
del PROPUESTO, para evidenciar las mejoras o economías.
A continuación se detallan los pasos que deben seguirse en forma sistemática, para utilizar
la hoja “Análisis General”, ver ANEXO No 7
1. Observar y registrar el conjunto de la fabricación
32
Para tener una visión global, precisa y detallada del método actual, se necesita contar con:
 El Diagrama de proceso de Flujo o Cursograma Analítico, y

 Trasladar este diagrama sobre el detalle o plano de distribución de planta,
construyendo el Diagrama de recorrido.
2. Observar y registrar los detalles
 Llenar cuidadosamente el encabezado

 Llenar las columnas “¿Qué se hace?”
 Anotar en “Condiciones de ejecución” todo lo que puede facilitar la comprensión de
la actividad.
 Identificar el símbolo correspondiente a cada etapa y unir con una línea los
símbolos sucesivos, entre sí.
 Complementar las condiciones indicando la cantidad, distancia, tiempo, frecuencia
y peso; para cada actividad. Los tiempos anotados, son los tiempos atribuidos o
registrados de esta actividad(es), que no son estándar.
 Llenar en resumen, lo correspondiente al método actual.
3. Criticar el método actual
 Contestando a las preguntas:
PROPOSITO ¿QUÉ?
¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
Debemos saber si es obligatorio hacerlo, la respuesta dada puede ser cierta, o la
verdadera razón puede estar enmascarada, pregunte con qué fin se hace.
LUGAR ¿DÓNDE?
¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
Debemos saber si es obligatorio hacerlo allí, qué inconvenientes hay, revisar las
alternativas de otro u otros lugares.
SUCESIÓN ¿CUANDO?
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese momento?
Debemos saber si es obligatorio hacerlo en ese momento, cuáles son los
inconvenientes si se hace antes o después en el proceso o al mismo tiempo que otro
trabajo.
PERSONA ¿QUIÉN?
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esta persona?
Debemos conocer las cualidades del ejecutante como: calificación personal, fuerza
física, etc., y compararlas con las que demanda el puesto o actividad analizada.
33
MEDIOS ¿CÓMO?
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de esta manera?
Se analiza el conjunto de variables: materiales empleados, equipo utilizado y
método de trabajo. Debe determinarse si el método es obligatorio, si la disposición
del área de trabajo es la correcta, si las máquinas y herramental están bien
adaptados, si el procedimiento no es costoso, etc.
 Marcar con una cruz los puntos en una columna en la cual NO se ha encontrado una
respuesta satisfactoria al interrogatorio, mientras que una nota en la columna
“Observaciones”, precisarán las razones de esa falta o respuesta satisfactoria, la
misma que es susceptible de mejoramiento.
Es recomendable seguir el siguiente orden en la crítica:
1. Las operaciones productivas: La eliminación de una de estas operaciones

llevará un cambio en el orden de las actividades y de ciertas condiciones de
ejecución de otras etapas.
2. Las otras operaciones como alimentación, evacuación, y los controles.
3. Las otras actividades: Transporte, todos los tiempos muertos o demoras y el
almacenaje.
4. Elaborar un nuevo método detalle por detalle
 La última parte corresponde a las IDEAS, en la que hacemos una síntesis, se precisa
el sentido de la o las mejoras buscadas con E, Co, R y S, y a continuación se
detallan las soluciones pensadas.
 Elaborar el método propuesto utilizando el Cursograma Analítico y si es

conveniente un gráfico de recorrido nuevo.
 Eventualmente estudiar en detalle los puestos de trabajo utilizando el diagrama de

actividades múltiples.
 Llenar en el resumen, lo correspondiente al método propuesto y determinar la

economía.
1.7 QUINTA ETAPA:

IMPLANTAR EL NUEVO MÉTODO
Para desarrollar e implantar el método mejorado considere las siguientes posibilidades:
En las actividades que concluyó que se debe ELIMINAR, determine los trabajos o detalles
que pueden eliminarse. No pierda el tiempo estudiado y mejorando operaciones que sería
preferible eliminarlas.
34
En las actividades que concluyó que se debe COMBINAR, busque las actividades de
combinar operaciones. Es frecuente que dos operaciones realizadas conjuntamente, tengan
el mismo costo que una sola, o ¡quizás menos! Existen transportes, esperas y controles,
entre dos operaciones, que pueden ser eliminados. Si dos operaciones no pueden
combinarse, quizá sea posible combinar un transporte con una operación.
En las actividades que concluyó que se debe REEMPLAZAR, pueden conducirnos a

nuevos progresos, cambiando el orden de las mismas. Quizá sean posibles nuevas
supresiones, eliminaciones o combinaciones.
Las actividades en que concluyó que se debe SIMPLIFICAR, son aquellas en las que ya no
se pueden hacer las alternativas anteriores, entonces podremos estudiar “COMO” o el
método para hacerse el trabajo.
Vea el Anexo No. 8 con el formato de “Método de Trabajo”
Una vez redactado el método, se debe implantar el método propuesto, para lo que se debe
seguir el siguiente orden:
 Realizar la propuesta a la gerencia, con el análisis costo-beneficio.

 Recibir la aprobación
 Capacitar en el nuevo método al personal ejecutante.
1.8 SEXTA ETAPA:

MANTENER EN USO
Controlar la vigencia del método es importante para mantener las condiciones de

productividad esperadas. Los registros generados sirven para este propósito, el Cursograma
Analítico, el Método de Trabajo, y otros diagramas y estudios efectuados, son de gran
utilidad. La responsabilidad de esta etapa recae en el encargado de producción, o de quien
tiene mando directo sobre el ejecutante del método que se somete a control.
35
EJEMPLO DE APLICACION
CASO: Proceso de mezclado de pasta dental Ultra Frescura de 150 cc.
En la siguiente Hoja de Operaciones se registra la información necesaria para la

elaboración del Diagrama de proceso de operaciones. Las actividades y tiempos
registrados, corresponden a un batch de 75 Kilos.
1. Elabore del Diagrama de Proceso de Operaciones

2. Elabore el Cursograma Analítico
3. Elabore el Diagrama de recorrido
4. Aplique la Técnica del interrogatorio mediante la Hoja de Análisis General
5. Graficar el Cursograma Analítico propuesto y registrar los ahorros.
6. Calcular la ganancia
36
HOJA DE OPERACIONES
PROCESO: Proceso de mezclado de pastas Ultra Frescura de 150 cc.
TIEMPO
FASES NUMERO OPERACION RESPONSABLE UBICACION
HORAS
PREPARACI
Gerente de
1 Revisar el B.P.R. de la pasta que se va a fabricar 0,50 Bodega
FASE I
producción
ÓN
Pesar las materias primas de acuerdo a las establecidas

2 Obrero 1 0,50 Bodega
en el B.P.R.
En el tanque mezclador de 200 lt. Agregar las materias
3 Obrero 2 0,17 Producción
primas liquidas excepto aromas (mezcla 1)
En el tanque azul plastico pesar la silica y productos
ligantes, empicol (mezcla 2)
Con la tapa abierta del mezclador agregar en el siguiente
5 orden:conservantes, edulcorante, fluoruro de sodio, Obrero 2 0,17 Producción
pigmento (mezcla 3)
Cerrar la tapa del homogenizador, encender la bomba de
vacio y pasar 3/4 de la mezcla 1
Prender el homogenizador, mezclador, siempre con la
bomba de vacio prendida
Con la maquina funcionando absorver la mezcla n°2. Dejar
FASE II OPERACIÓN
mezclar y homogenizar, siempre con la bomba de vacio

prendida y pasar el resto de la mezcla 1.Tomar en cuenta
que desde esta etapa la pasta o gel debe hervir
Apagar el mezclador y bomba de vacio, levantar la tapa del
9 homogenizador (siempre prendido) y raspar las paredes y Obrero 3 0,50 Producción
visor
Cerrar la tapa, prender el mezclador y bomba de vacio
(siempre homogenizador prendido)
Desairear, apagar la bomba de vacio y agregar por la tolva
11 pequeña de la tapa de la maquina el aroma. Dejar mezclar Obrero 2 0,17 Producción
y volver a prender la bomba de vacio
Dejar funcionando todo, luego apagar todo, tomar una
muestra
Control de
13 Enviar a control de calidad para su análisis Obrero 2 0,08
Calidad
14 Evacuar la mezcla a un tanque de almacenamiento Obrero 4 0,25 Producción
15 Una vez liberado por control de calidad proceder a envasar Obrero 4 0,25 Producción
37
DIAGRAMA No. 01 METODO: ACTUAL

TRABAJO TIPO: Mezcla Pasta Ultra Frescura de 150 gr. ORDEN DE TRABAJO: PUF001
SECCION: Planta de Producción PRODUCTO: Pasta Dental
ELABORADO POR: MDEV HOJA: 1 DE: 1
CONTROL DE CALIDAD PREPARACION PRODUCCION (MEZCLADOR)

Muestra Batch Batch 75 Kilos Pasta Ultra Frescura
0,50 1 Rev. B.P.R.

Materias Primas
0,50 1 Pesar MP Mezcla 1 Líquidos

Excepto aromas
0,17 2 Agregar Mezcla 1 Líquidos

0,17 3 Pesar MP Mezcla 3
Agregar:( Mezcla 3)conserv.

4
0,17 edulcolante, FlNa, pigmento
0,17 5 Cerrar la tapa del homog.

encender bb de vacio y
Pesar la silica y productos pasar 3/4 de la Mezcla 1
0,17 7 ligantes Mezcla 2
0,17 6 Prender mezclador
Mezcla 2 y Parte M1
0,83 8 Absorver Mezcla 2 y pasar el

resto de la mezcla 1.
0,50 9 Apagar mezclador y bb vacío

Raspar las paredes y visor
0,33 Cerrar tapa, prender mezcl.

10
y bomba de vacio
Aroma
0,01 11 Apagar, desairear, agregar

encender bb y mezclador
0,15 12 Mezclar
0,01 13 Apagar
0,08 14 Tomar una muestra
0,08 15 Enviar a control de calidad
0,15 16 Test
0,02 2 Reporte y V.B.
0,25 17 Evacuar la mezcla a tanque

Resumen No. Tiempo de almacenamiento
Operaciones 18 4,16
Inspecciones 2 0,52
Combinadas 0 0 0,25 18 Envasar
Total 20 4,68
38
CURSOGRAMA ANALITICO
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
DIAGRAMA No 2 HOJA 1 DE 1 RESUMEN

OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL ECONOMÍA
PASTA DENTAL No. Tiempo No. Tiempo
Operación 10 3,18
ACTIVIDAD: Transporte 1 0,08
Demora
Mezclado de pastas Ultra Frescura Inspección 1 0,50
Método: Actual Almacenamiento 1 0,25
Sección:Producción Operación combinada 2 0,50
Elaborado por: MEDV - DMVJ TOTAL 15 4,51
Aprobado por; MEDV - DMVJ DISTANCIA (metros) 0
D
C
is
Ti
an
em
an
tid
ci
po
ad
No. DESCRIPCIÓN SIMBOLO
a
Q (m) (horas) D Observaciones
1 Revisar el B.P.R. de la pasta que se va a fabricar 1 - 0,50 X Recetario para 75 kilos
Pesar las materias primas de acuerdo a las establecidas en el
0,50
2 B.P.R. 1 - X Obrero 1
En el tanque mezclador de 200 lt. Agregar las materias primas
0,17
3 liquidas excepto aromas (mezcla 1) 1 - X Obrero 2
En el tanque azul plastico pesar la silica y productos ligantes,
0,17
4 empicol (mezcla 2) 1 - X Obrero 2
Con la tapa abierta del mezclador agregar en el siguiente
orden:conservantes, edulcorante, fluoruro de sodio, pigmento 0,17
5 (mezcla 3) 1 - X Obrero 2
Cerrar la tapa del homogenizador, encender la bomba de vacio y
0,17
6 pasar 3/4 de la mezcla 1 1 - X Obrero 2
Prender el homogenizador, mezclador, siempre con la bomba
0,17
7 de vacio prendida 1 - X Obrero 1
Con la maquina funcionando absorver la mezcla n°2. Dejar
mezclar y homogenizar, siempre con la bomba de vacio
0,83
prendida y pasar el resto de la mezcla 1.Tomar en cuenta que
8 desde esta etapa la pasta o gel debe hervir 1 - X Obrero 3
Apagar el mezclador y bomba de vacio, levantar la tapa del

0,50
homogenizador (siempre prendido) y raspar las paredes y visor
9 1 - X Obrero 3
Cerrar la tapa, prender el mezclador y bomba de vacio (siempre
0,33
10 homogenizador prendido) 1 X Obrero 3
Desairear, apagar la bomba de vacio y agregar por la tolva
pequeña de la tapa de la maquina el aroma. Dejar mezclar y 0,17
11 volver a prender la bomba de vacio 1 - X Obrero 2
12 Dejar funcionando todo, luego apagar todo, tomar una muestra 1 0,25 X X Obrero 2
13 Enviar a control de calidad para su análisis 1 0,08 X Obrero 2
14 Evacuar la mezcla a un tanque de almacenamiento 1 0,25 X Obrero 4
15 Una vez liberado por control de calidad proceder a envasar 1 0,25 X X Obrero 4
TOTAL 15,00 0,00 4,51 12 1 1 1 2
Se recomienda que en observaciones se registre las condiciones de proceso con relación a

equipos y especificaciones.
39
DIAGRAMA DE RECORRIDO
TALLER: Elaboración de pastas dentales METODO: Actual
AREA: Producción FECHA: 24/08/2009
Mezcladora
Tanque de almacenamiento
Control de Calidad
Envasado
Debido a la extensión del área de trabajo, y con fines didácticos, se colocan las figuras y
gráficos de los equipos, pero se debe utilizar planos para registrar los símbolos del
Cursograma Analítico.
40
ANALISIS GENERAL
SIMPLIFICACION DEL TRABAJO
PROBLEM A ESTUDIADO: M ezclado y envasado de Pasta Dental Ultra Frescura de 150 gramos
OBJETO: Pasta dental Ultra Frescura de ANALISIS: HOM BRE X□ ACTUAL PROPUESTO ECONOM ÍA
150 gramos SIM BOLOGIA Y ACTIVIDADES
M ATERIAL □ No. Tiempo No. Tiempo No. Tiempo
EM PIEZA: Revisión de B.P.R. Operación 10 3,18 10 3,15 0 0,03
ACTIVIDAD: M ezclado y envasado Inspección 1 0,08 1 0,08 0 0,00
TERM INA: Envasado Transporte 0 0,00
OPERARIO -MATERIAL-EQUIPO Demora 1 0,50 0 0,00 1 0,50
M ÉTODO ACTUAL x□ FECHA: 24/08/09 Almacenamiento 1 0,25 1 0,25 0 0,00
PROPUESTO □ ELABORADO POR: M EDV Operación combinada 2 0,50 2 0,42 0 0,08
SECCIÓN: Presaje y M ezclado APROBADO POR: GZ TOTAL DE ACTIVIDADES Y TIEM POS 15 4,51 14 3,90 1,00 0,61
DISTANCIA EN M ETROS
¿QUÉ SE HACE? ¿DÓNDE, CUANDO, QUIÉN, CÓMO? ¿Y POR QUÉ? IDEAS
CUÁNDO
Frecuencia
SIMBOLO
Tiempo H
Distancia E Eliminar R Reemplazar
Cantidad
DÓNDE
QUIÉN
CÓMO
No DESCRIPCION CONDICIONES DE EJECUCIÓN OBSERVACIONES
QUÉ
Peso
Co Combinar S Simplificar
Revisar el B.P.R. de la pasta que se va a Se pierde 0,50 horas hasta la entrega, Entregar el plan de trabajo, conjuntamente
1 1 0,50 1 B.P.R. vigente y aprobada X R
fabricar dejar la orden el dia anterior, o previsto. con el B.P.R.
Pesar las materias primas de acuerdo a las Balanza analítica de 0,001 gr. De
2 1 0,50 1 75
establecidas en el B.P.R. apreciación
En el tanque mezclador de 200 lt. Agregar las Estudiar la posibilidad de cambiar el nivel
Utilizar caida por gravedad, teniendo el
3 materias primas liquidas excepto aromas 1 0,17 1 15 En forma manual X S del pesaje, para hacer caer los materiales.
pesaje a un nivel superior del mezclador
(mezcla 1) Disminuye el tiempo en 10%
En el tanque azul plastico pesar la silica y Balanza analítica de 0,001 gr. De
4 1 0,17 1 25
productos ligantes, empicol (mezcla 2) apreciación
Con la tapa abierta del mezclador agregar en
Cargar los materiales con bomba de vacio.
5 el siguiente orden:conservantes, edulcorante, 1 0,17 1 25 En forma manual X Utilizar bomba de vacio S
10% de ahorro
fluoruro de sodio, pigmento (mezcla 3)
Cerrar la tapa del homogenizador, encender
6 1 0,17 1 10 Con ayuda de bomba de vacio
la bomba de vacio y pasar 3/4 de la mezcla 1
Prender el homogenizador, mezclador,
7 1 0,17 1 75 En forma manual
siempre con la bomba de vacio prendida
Con la maquina funcionando absorver la
mezcla n°2. Dejar mezclar y homogenizar,
siempre
Apagar elcon la bomba
mezclador de vacio
y bomba deprendida
vacio, y
9 levantar la tapa del homogenizador (siempre 1 0,50 1 75 En forma visual y manual
prendido) y raspar las paredes y visor
Cerrar la tapa, prender el mezclador y bomba
de vacio (siempre homogenizador prendido)
Desairear, apagar la bomba de vacio y
agregar por la tolva pequeña de la tapa de la En forma manual, y con los controles de la
11 1 0,17 1 75
maquina el aroma. Dejar mezclar y volver a máquina, mezclado automático.
prender la bomba de vacio
Dejar funcionando todo, luego apagar todo,
tomar una muestra
Para agilitar el proceso, que el CC se haga en el
13 Enviar a control de calidad para su análisis 1 0,08 1 75 En recipiente apropiado. X E Control de calidad en puesto de trabajo
puesto de trabajo y con test indicadores.
Evacuar la mezcla a un tanque de
almacenamiento
Una vez liberado por control de calidad
15 1 0,25 1 75
proceder a envasar En forma automática, con equipo envasador.
15 0 4,51
41
ANALISIS DEL MÉTODO PERFECCIONADO:
El proceso se desarrolla ahora en los tiempos siguientes:
Tiempo de ciclo para 75 kilos = 3,90 horas

Operarios = 4
4,51 - 3,90
Ahorro de tiempo de ciclo = ------------------ x 100 = 13,53%
4,51
Ahorro de la mano de obra tomando en cuenta el costo promedio de la mano de obra $ 5,

considerando que se realiza solo un batch diario:
Costo diario (Ahorro) = Duración del ahorro x Costo promedio de la mano de obra
= (0,61 horas x $5) x 4 trabajadores
= $ 12,20 / día
Ahorro mensual = $ 12,20 x 20 días laborables al mes

= $ 244 / mes
Ahorro anual = $ 244 x 11 meses al año

= $ 2 681 / año
CONCLUSION:
Si se toma en cuenta que los cambios implican cambios que deben ser evaluados, el ahorro
anual es significativo para emprender en las mejoras o simplificación del método.
42
1.9 TÉCNICA ELEMENTAL DE ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN
El ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN fue propuesto y complementado por Maynard y

Stegemerten en 1939; es el procedimiento que aplica el ingeniero de métodos para analizar
todos los elementos productivos y no productivos de un proceso, con la idea de mejorarlo.
Los formatos de escogitamiento de la operación son muy útiles, y proveen de información
valedera para nuestro propósito de análisis.
La Westinghouse Electric Corporation ha desarrollado un programa para el análisis de las

operaciones que denomina “Diez Estrategias Elementales del Análisis de la Operación”,
partiendo del Cursograma analítico del método actual.
Estas estrategias comprenden:
1. Finalidad de la Operación
2. Diseño de la parte
3. Tolerancias y Especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de Fabricación
6. Preparación y Herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de Materiales
9. Distribución de la Planta y Equipo
10. Principios de la Economía de Movimientos
Como puede verse, esta técnica parte de la Técnica del Interrogatorio o 5Ws, pero Maynard
la complementa con otros necesarios para la industria, y la denomina Estrategias
Elementales del Análisis de la Operación.
La técnica consiste en realizar preguntas sobre las actividades u operaciones que pueden ser
eliminadas, combinadas, reemplazadas o cambiadas. La lista indicativa de preguntas que
aparecen el Anexo No. 8, sirven de guía para este propósito. Las respuestas del análisis de
cada paso, permitirá tomar una estrategia específica dirigida hacia el mejoramiento.
FINALIDAD DE LA OPERACIÓN
La primera regla que el analista debe observar es tratar de eliminar o combinar una
operación antes de mejorarla. La experiencia enseña que un 25% de las operaciones que se
desarrollan en la industria pueden eliminarse si se estudia suficientemente bien el diseño y
el proceso.
Las observaciones que se hacen con respecto al propósito o finalidad de la operación en la
Técnica del interrogatorio, son completamente válidas para este punto, pues son iguales.
La estrategia para eliminar el costo es como sigue:
1. Seleccionar el costo a investigar

2. Identificar la causa básica
3. Interrogar la causa básica para eliminarla.
43
Muchas de las operaciones de fabricación son innecesarias y pueden eliminarse si se
estudia con detenimiento el proceso elegido. Utilizando las preguntas de la lista indicativa,
se estimulan ideas que pueden dar como resultado la eliminación de la parte que se estudia
o de un componente del proceso.
DISEÑO DE LA PARTE
El analista de métodos debe revisar cada diseño en busca de posibles mejoras. Los diseños
no son permanentes, pueden cambiarse; y si se tiene por resultado una mejora y la cantidad
de trabajo es significativa, tendrá que hacerse el cambio.
Para mejorar el diseño, el analista debe recordar las siguientes indicaciones para lograr
diseños de menor costo:
1. Reducir el número de partes, simplificando el diseño

2. Reducir el número de operaciones y la longitud del recorrido de fabricación, por
medio de unión de partes y haciendo el maquinado y el ensamble más fácil.
3. Utilizar el mejor material
4. Confiar en la exactitud de operaciones “clave” en vez de una serie de límites
estrechos.
Nunca deben considerarse los diseños como una cosa permanente. La experiencia enseña
que casi no hay diseño que pueda mejorarse. El analista de métodos debe “interrogar” al
diseño actual para determinar si sería posible mejorarlo.
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
Los diseñadores tienen la tendencia a incorporar especificaciones más rígidas de lo

necesario al desarrollar un producto. Esto sucede por dos razones:
1. Falta de apreciación de los elementos del costo.

2. El sentimiento de que es preciso especificar tolerancias y especificaciones más
estrechas de las realmente necesarias, para obligar a producción a producir en el
rango requerido.
El analista debe recordar siempre que la reputación y la demanda del producto dependen
del cuidado que se ponga en establecer las especificaciones correctas, así como en
mantenerlas. Una vez que se han establecido estándares de calidad, no debe tolerarse
ninguna desviación, y deben ser incorporadas en el método.
El analista de métodos está en posición ideal, para interrogar las tolerancias y

especificaciones, determinando las estrictamente necesarias, que disminuyan el costo, sin
detrimento de la calidad. En otras ocasiones, hay que aumentar la rigidez de las tolerancias
y especificaciones para facilitar ciertas operaciones de fabricación. Ocasionalmente pueden
cambiarse los métodos de inspección y los procedimientos de las mismas para lograr
ahorros.
44
MATERIAL
La primera pregunta que se hace un ingeniero al diseñar un producto es ¿Qué material

usaré? Hay cinco consideraciones que el analista de métodos debe recordar, relativas a los
materiales directos e indirectos usados en un proceso. Estos son:
1. Encontrar un material más barato.

2. Encontrar un material más fácil de procesar.
3. Usar más económicamente los materiales.
4. Posible aprovechamiento de materiales sobrantes
5. Uso económico de los stocks y del herramental.
En fabricación, los materiales representan un porcentaje elevado del costo total de cada
producto. Por consiguiente, la selección y uso apropiado de los materiales es importante, no
solo desde el punto de vista de darle al cliente un producto más satisfactorio, sino también
porque, seleccionando un material cuyo proceso sea más económico, se producirá a costos
más bajos.
PROCESO DE FABRICACIÓN
En fabricación, existe un número ilimitado de procesos a seguir, los que pueden escogerse
al planearse la producción. El analista de métodos no puede conocer todos los procesos, ni
saber todas las operaciones de los equipos, así como sus limitaciones, tolerancias,
capacidades y diversas aplicaciones. Sin embargo, le bastará recordar los principios
elementales básicos, para ser capaz de prever oportunidades para mejorar los procesos a
través de su organización.
Pueden encontrarse y proyectarse nuevos métodos, poniendo en duda e investigando

sistemáticamente los procesos. “No existe el camino definitivo para hacer un determinado
trabajo – siempre hay un camino mejor”. Desde el punto de vista de mejorar los procesos,
debe llevarse a cabo la investigación de cuatro diferentes maneras:
1. Al cambiar una operación, considerar los efectos posibles en otras operaciones.

2. Mecanización de operaciones manuales
3. Utilización de mejores máquinas en operaciones mecánicas.
4. Operación más eficiente de las instalaciones mecánicas.
Por medio de la duda sistemática y de la investigación de los procesos de fabricación, el

analista puede llegar a encontrar un método más eficaz.
PREPARACION Y HERRAMENTAL
Uno de los elementos más importantes en lo que se refiere al herramental y la preparación,

es el de la economía. La “preparación” de herramental que sea la más ventajosa, depende
de:
45
1. La cantidad que hay que producir.
2. La posibilidad de repetir el pedido
3. La cantidad de trabajo que representa
4. Las condiciones de entrega
5. El capital requerido.
La cantidad de herramental que debe usarse en un trabajo se determina, principalmente, por

el número de partes que se han de producir. Sólo se justifican los herramentales
elementales, en trabajos de escasa actividad. En trabajos de gran actividad, se justifica el
uso de herramentales especiales debido a que el costo de las mismas se prorratea entre una
gran cantidad de unidades. En trabajos de gran actividad, es importante reducir, al mínimo
absoluto, el tiempo unitario de producción. Una buena práctica en la preparación del trabajo
y el herramental produce beneficios apreciables, haciendo el trabajo más fácil, más sencillo
y menos fatigoso.
LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Continuamente se mejoran las condiciones en las que se trabaja, tratando de que los
ambientes de trabajo sean limpios, saludables y seguros. Las condiciones en que se trabaja
se reflejan en la salud, la productividad y la calidad del trabajo e igualmente en la moral del
trabajador. Cuanto mejor es el sitio en que se trabaja, mejores serán los productos y más
baratos.
Se deben tomar en cuenta los siguientes factores para mejorar las condiciones de trabajo:
1. Mejorar la iluminación
2. Control de la temperatura
3. Proporcionar una ventilación adecuada
4. Control del sonido
5. Promover Orden, Limpieza y Buen Cuidado
6. Desecho y tratamiento de polvos, Humos, Gases y Nieblas Irritantes y Dañinas
7. Salvaguardas en puntos de peligro y contactos eléctricos
8. Proporcionar el EPP al costo necesario
9. Promover y Reforzar un bien organizado Programa de Primeros Auxilios
10. Fisiología del trabajo
Mejorar la iluminación
La intensidad de la luz que se requiere, depende de la clase de trabajo que se realiza.

Además de la intensidad, hay que tener en cuenta los reflejos, la calidad de la luz,
colocación de las mismas, los contrastes de colores y de brillantez, parpadeos y sombras.
Algunas características de un alumbrado correcto:
1. La instalación de gran número de lámparas evita o reduce el reflejo.

2. Es mejor colocar lámparas de material opalescente, que eviten el reflejo.
3. Se considera ideal la luz solar o la luz blanca producida por las fluorescentes.
46
4. Se debe proporcionar el nivel correcto de iluminación en todos los puestos de la
estación de trabajo, evitando la presencia de sombras.
Ver recomendaciones generales en:

http://www.petroproduccion.com.ec/www/frontEnd/images/objetos/Norma%20027.pdf
http://www.sigmaoctantis.com.ar/mapacluminica/recursos/contaminacionluminicaRecomen
daciones2.pdf
Control de la temperatura
El cuerpo humano se esfuerza por conservar una temperatura media de 32,2˚C. Cuando se
expone el cuerpo a elevadas temperaturas, a través del sudor, se pierden grandes cantidades
de sales, que pueden llegar a perturbar el equilibrio de los fluidos del cuerpo. El resultado
es fatiga por el calor y calambres acompañados de una disminución de la producción. En
los trabajos de oficina, no solo disminuye la cantidad de trabajo, sino aumenta
considerablemente el número de errores.
Lo mismo ocurre con temperaturas demasiado frías. La temperatura debe controlarse de

manera que permanezca estable entre los 18˚C y 24˚C.
Proporcionar ventilación adecuada
La ventilación es una condición importante en el control de accidentes y de fatiga de los

trabajadores. Se ha comprobado que los gases, humos, polvos y toda clase de olores, causan
fatiga y desgastan la eficiencia física del trabajador, llegando a crear una verdadera tensión
mental.
La ventilación va asociada con el movimiento del aire, así como con la temperatura y la
humedad; cuando más aumenta la humedad, el enfriamiento por medio de la evaporación,
decrece rápidamente, reduciendo la capacidad del cuerpo para disipar calor. Bajo tales
condiciones: más pulsaciones del corazón, temperatura más alta en el cuerpo y lenta
recuperación después del trabajo, dan por resultado una enorme fatiga. Entonces, mientras
aumenta la temperatura ambiente, y aumenta la humedad, el rendimiento en el trabajo,
especialmente los que demandan esfuerzo físico, es menor, agravado si el aire permanece
estancado.
El mantener temperaturas entre los 18˚C y 24˚C, con un porcentaje de humedad bajo el
30% y con ventilación ideal, se gana en producción, seguridad y moral de los trabajadores.
47
Control del sonido
Tanto los ruidos estridentes, como los monótonos, fatigan al trabajador. Ruidos
intermitentes y constantes tienden a alterar emocionalmente al trabajador, produciendo
inquietud y dificultando el trabajo de precisión. El ruido fuera de los umbrales permisibles,
afecta al sistema nervioso central, siendo el causante de pleitos, querellas y otras cosas
semejantes entre los trabajadores. Los ruidos no permisibles aceleran el pulso, elevan la
presión arterial, y perturban el ritmo cardíaco.
Para mantener la moral y eficiencia del trabajador, hay que controlar el nivel de ruido. Para
realizar mejoras en el área de trabajo es necesario determinar las fuentes de emisión,
conocer sus niveles y determinar las acciones para su control. No es fácil controlar el ruido,
el aislar las paredes y techos circundantes, puede ser una acción. Efectos añadidos del ruido
son la vibración y el eco. La vibración es tan o más nociva que el mismo ruido.
Tómese en cuenta que uno de los efectos del exceso de ruido es la sordera, mal irreversible,
que convierte a la persona en minusválido.
Efectos del ruido
El ruido es
un serio problema de salud
pública
Es una amenaza para la

convivencia pacífica.
Es al mismo tiempo expresión y

causa de subdesarrollo.

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=6305
http://www.ruidos.org/Referencias/Ruido_efectos.html
48
Desecho y tratamiento de polvos, humos, gases y nieblas irritantes y dañinas.
La contaminación del aire generada por los diversos procesos industriales, constituyen uno
de los más graves peligros para el trabajador. Hay diversos sistemas de control de
contaminantes, siendo lo mejor colectar los contaminantes para luego tratarlos o
reutilizarlos. La contaminación hacia la atmósfera, se encuentra regulada por la legislación
ambiental, así como los suelos y el agua.

http://www.ruminahui.gov.ec/ambiente/pdf/ordenanza.pdf
http://www.telegrafo.com.ec/quitometropolitano/noticia/archive/quitometropolitano/2008/0
8/23/5_2500_-de-industrias-cumple-con-normas-ambientales.aspx
http://www.derecho-ambiental.org/Derecho/Legislacion/Ordenanza-213-Distrito-
Metropolitano-Quito.html
Salvaguardas en puntos de peligro y contactos eléctricos
Las salvaguardas deben ser correctamente diseñadas para que brinden protección, sin
obstaculizar la producción. Los requisitos generales para una buena salvaguarda son:
1. Que proteja efectivamente al empleado

2. Que permita la operación normal de la maquinaria a una velocidad igual o mayor
que la que era posible antes de la instalación.
3. Que permita el mantenimiento normal de la maquinaria.
Toda maquinaria sin protección es peligrosa; el trabajador expuesto a tales condiciones de

trabajado, demostrará poco esfuerzo, como mecanismo de protección. La gerencia debe
hacer las inversiones necesarias para que el trabajador coopere con agrado, pues se siente
seguro.
Equipo de protección personal
La primera acción en la que se debe emprender es la eliminación del foco contaminante, sea
éste: ruido, temperatura, iluminación, etc. Pero, no es posible eliminar los riesgos en todos
los casos. En ésta circunstancia, es necesario proteger al trabajador por medio de equipo de
protección personal EPP. Los EPP más importantes incluyen anteojos, escudos faciales,
cascos de soldar, ropa de trabajo, calzado de seguridad y trabajo, perneras, guantes y equipo
respiratorio.
La motivación e inclusive la aplicación de acciones disciplinarias, son necesarias para que

el trabajador comprenda el esfuerzo económico que realiza la empresa, con el fin de
precautelar su seguridad física y también de efectos secundarios que podrían devenir en
enfermedades profesionales.
49
Promover y reforzar un bien organizado programa de Primeros Auxilios
Los comités de seguridad industrial son una obligación para empresas en las que laboren
más de 20 trabajadores, de acuerdo al Reglamento de Seguridad e Higiene del Trabajo del
IESS. Entre una de las funciones que desarrolla el comité, estará la de establecer una
brigada de Primeros Auxilios, debidamente entrenada, para enfrentar cualquier tipo de
accidentes que desafortunadamente se produzcan en la empresa.
Debe existir además, un dispensario en que se pueda estabilizar al accidentado, antes de que
sea trasladado a una casa de salud, según el caso. Como parte integrante de esta brigada,
están de manera obligatoria el Médico, la Enfermera y la (el) trabajadora (or) social si
existen. Si no cuentan con este personal, el supervisor o jefe de sección o planta, será el
encargado de coordinar las acciones de primeros auxilios.
Fisiología del trabajo
La fisiología del trabajo puede aplicarse para especificar los factores fisiológicos y
psicológicos de un determinado ambiente de trabajo, permitiendo el diseño de los puestos,
para que brinden comodidad y confort al personal de la empresa.
Factores como las condiciones de trabajo, la monotonía y el fastidio en el puesto de trabajo,

son causa de una baja productividad. Así mismo, los horarios o turnos de trabajo, son causa
de estudios especializados, por médicos laborales, para determinar la curva de fatiga.
No debe haber trabajos que excedan los límites de las capacidades humanas, estos límites
deben ser estudiados, para diferenciar a los trabajadores de acuerdo al trabajo específico
que se les asigna; Los factores que deben tomarse en consideración para el diseño de los
puestos de trabajo y la asignación de operarios, son los siguientes:
1. Fuerza muscular
2. Resistencia
3. Reflejos
4. Eficiencia del cuerpo durante trabajo muy pesado
5. Eficiencia aeróbica (relacionada a la cantidad de oxígeno que se absorbe).
6. Salud corporal
7. Aptitud física
Estos factores están mutuamente relacionados y se afectan unos a otros. Para el análisis, se
tratarán en conjunto.
50
MANEJO DE MATERIALES
Actualmente el manejo de materiales se ha convertido en verdadera ciencia de métodos y

de maquinaria o herramientas, que une a las operaciones productivas con las no productivas
y hace de ellas, una sola unidad de producción. La Sociedad Americana de Manejo de
Materiales la define como: el “arte y ciencia que comprende el movimiento, empaque y
almacenamiento de sustancias en cualquiera de sus formas”. El manejo de materiales es
parte esencial de toda operación, y que con frecuencia, se lleva la mayor parte de la misma.
Además, es importante analizarla porque no agrega valor al proceso sino costo, el mismo
que es trasladado al producto y que, cuanto más se logre reducirlo, tanto más competitivo
será el precio ofrecido.
La Sociedad Americana de Manejo de Materiales proclama como los objetivos tangibles e

intangibles del manejo de materiales a los siguientes:
1. Reducción de costos en el manejo

a) Reducción de costos de mano de obra
b) Reducción de costos de material
c) Reducción de costos generales
2. Aumento de la capacidad
a) Aumento de producción
b) Aumento de la capacidad de almacenamiento
c) Mejoramiento de la distribución
3. Mejoramiento de las condiciones de trabajo
a) Aumento de seguridad
b) Disminución de la fatiga
c) Mejores comodidades personales
4. Mejor distribución
a) Mejoramiento en el sistema de manejo
b) Mejoramiento en elección de rutas
c) Colocación estratégica de los almacenes o abastecimientos
d) Mejoramiento en el servicio a los usuarios
e) Aumento en la disponibilidad del producto
“El objeto mejor manejado es el que menos se maneja manualmente”, este axioma nos lleva
a plantear cuatro puntos para lograr este objetivo:
Reducción del tiempo para recoger los materiales
Esta actividad al igual que la colocación de los materiales en la estación de trabajo, pueden
darnos oportunidades para reducir costos, tal vez mayores que el mismo transporte. Se debe
lograr que el operador haga su tarea más rápidamente, con menos fatiga y con mayor
seguridad. Considere estos tips al momento de efectuar el análisis:
51
- Evite que el material dispersado se acumule en el piso, colóquelo en recipientes,
paletas u otros.
- Mecanice el manejo de materiales con transportadores de gravedad, expulsores
automáticos
- Deposite los materiales a la altura en la que se usa, de ser posible sobre mesas para
el efecto.
Reducción del movimiento de materiales con el uso de equipo mecánico
Mecanizando el movimiento de materiales, se reducirán los costos de mano de obra, se

mejorará la seguridad, se reducirá la fatiga y se aumentará la producción. Sin embargo, hay
que tener muchísimo cuidado en la selección de los métodos y del equipo. Es importante el
estandarizar los equipos, para facilitar el entrenamiento, mantenimiento y abastecimiento de
repuestos.
Efectuar una mejor utilización de las instalaciones existentes para el manejo de

materiales
Para asegurar mayores ahorros por medio del equipo mecánico en el movimiento de
materiales, éste deberá usarse del modo más efectivo. Por medio de la paletización del
material, de esta manera pueden transportarse y moverse, más rápidamente, mayores
cantidades de material. Se podrán diseñar contenedores para mover el material en unidades
más grandes y convenientes.
Manipular las partes con el mayor cuidado
Las estadísticas industriales demuestran que casi el 40% de los accidentes ocurridos en las
plantas, tienen lugar en operaciones de manejo de materiales. De éstos, el 25% ocurre
durante el levantamiento y traslado del material. Sabemos que una planta sin peligros, es
una fábrica eficiente. Tome en cuenta colocar salvaguardas en los puntos de transmisión de
fuerza, entrenamientos en seguridad funcional, buen alumbrado, señalización adecuada y
buen cuidado de los edificios, son esenciales para hacer que el equipo de manejo de
materiales resulte cada vez más seguro.
Harry E. Stocker propone los siguientes PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN MANEJO

DE MATERIALES.
1. Se obtiene economía máxima en el manejo de materiales, reduciendo a un mínimo

el tiempo en la terminal.
2. Se economiza, en el manejo de materiales, aumentando el tamaño de la unidad
manejada, si éste es un empaque preparado por el transportador, o es una unidad
preparada en la terminal, por la compañía transportadora.
3. La economía en el manejo de materiales se determina por la ecuación, la cual se
mide por el gasto comparativo por unidad de material manipulado.
4. Es preciso determinar cuál sea la mejor práctica a seguir, en cada caso particular,
para obtener la máxima economía.
52
5. Se economiza cuando se cambian los métodos y equipos viejos por otros nuevos,
en caso de que por el cambio las economías logradas son mayores, dentro de un
lapso razonable de tiempo, a los gastos ocasionados por el cambio.
6. Se economiza en manejo de materiales cuando se emplea equipo y métodos
utilizables en gran variedad de usos y aplicaciones.
7. Se obtiene economía con el incremento en la velocidad del movimiento de
materiales, con tal de que las economías excedan, a los gastos que ocasione la
mayor velocidad.
8. Se economiza cuando se reduce la relación entre el peso muerto de equipo y la
carga transportada.
9. Se incrementa la productividad del equipo, proporcionando acopladores
automáticos, cojinetes sin fricción, llantas de caucho y otros detalles apropiados a
las condiciones particulares.
10. Se incrementa la productividad del equipo, anticipando las reparaciones y los
reemplazos.
11. Se incrementa la productividad, al proporcionar condiciones de seguridad en el
trabajo.
12. Se incrementa la productividad, moviendo éstos en línea recta.
13. Se incrementa la productividad de los trabajadores, reduciendo la fatiga con el uso
de equipo mecánico y otros elementos auxiliares.
14. El costo unitario del manejo de materiales disminuye al aumentar la cantidad que
ha de moverse.
15. El costo unitario del manejo de materiales aumenta conforme la cantidad que debe
ser transportada, excede a la capacidad de la planta.
16. Se economiza cuando los materiales se mueven por medio de la gravedad.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y EQUIPO
La distribución de planta abarca el arreglo físico de las facilidades industriales. Este

arreglo, ya sea instalado o en planeación, incluye los espacios necesarios para el
movimiento de material, almacenamientos, trabajadores indirectos, y todas las demás
actividades de soporte o servicios, al igual que para el equipo de operación y el personal.
La distribución o arreglo de equipo y parea de trabajo es un problema inevitable en todas
las plantas industriales.
El objetivo general de la distribución de planta es obtener un arreglo de áreas de trabajo y
equipo que sea el más económico de operar, pero a la vez seguro y satisfactorio para los
empleados.
Objetivos:
 Reducción de riesgos para la salud y seguridad de los empleados

 Mejorar la moral y satisfacción del operador
 Aumento de la productividad
 Menores demoras en la producción
53
 Ahorros de espacio (producción, almacenamientos y áreas de servicio)
 Reducción en el manejo de materiales
 Mayor utilización de maquinaria, mano de obra y servicios.
 Reducción de inventarios en proceso
 Menor tiempo de fabricación
 Reducción del trabajo administrativo y de mano de obra indirecta
 Más fácil y mejor supervisión
 Menor congestionamiento y confusión
 Reducción de pérdidas o daños del material o materia prima
CLASES DE DISTRIBUCIÓN
Por la naturaleza de la producción, hay tres cosas que le pueden suceder a un material en la
elaboración de un producto: puede ser formado, tratado o ensamblado.
FORMADO: Cambiar la forma, se llama fabricación.

TRATADO: Cambiar las características, se le llama también tratamiento o
procesamiento.
ENSAMBLADO: Anadir componentes a una parte se llama ensamble.
Los tipos clásicos de distribución de planta son:
A. DISTRIBUCIÓN POR COMPONENTE FIJO
Esta es una distribución donde el material o componente principal permanece en un lugar

fijo; no se mueve; todas las herramientas, maquinarias, hombres y otros materiales son
llevados hacia él. Todo el trabajo o el producto se hacen con el componente principal
permaneciendo en un solo lugar.
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN POR COMPONENTE FIJO PARA ENSAMBLE
 Reduce el manejo de la unidad de ensamble mayor, aunque se incremente el

manejo de partes hacia el punto de ensamble.
 Permite que los trabajadores altamente calificados terminen su trabajo en un punto
y fija la responsabilidad por la calidad en un solo trabajador.
 Permite cambios frecuentes en los productos o diseños de los productos y en la
secuencia de operaciones.
 Se adapta a una gran variedad de productos y a una demanda intermitente.
 Es más flexible, pues no se requiere de un estudio especializado para la
distribución, ni es costosa.
54
B. DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
Las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan. Por ejemplo, toda la
soldadura se hace en un área, el taladrado en otra, el pintado en el taller de pintura, etc. Las
operaciones y equipo similares se agrupan de acuerdo al proceso o a la función que
realizan.
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN POR PROCESO PARA FABRICACIÓN
 Mejor utilización de las máquinas

 Se adapta a una amplia variedad de productos y a cambios frecuentes en la
secuencia de operaciones
 Se adapta a demandas intermitentes y programas de producción variables
 Permite mantener la continuidad de la producción en caso de paros de máquinas,
escasez de material o ausencia de trabajadores.
VENTAJAS EN LA PRODUCCIÓN POR PROCESO PARA ENSAMBLE
 Menos manejo de partes hacia el punto de ensamble, menor congestionamiento y

mejor aprovechamiento de espacio.
 Menor mano de obra costosa gracias a la especialización del trabajo, mayor
facilidad en el adiestramiento, mayor disponibilidad de mano de obra.
 Reducción de materiales en proceso, menor tiempo en proceso y menor inversión
en materiales.
 Fácil supervisión
 Reducción de movimientos de equipo especial de ensamble
C. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO O EN LÍNEA
El producto se elabora en una sola área, pero a diferencia de la distribución por componente
fijo, el material si se mueve. En esta distribución se coloca una operación inmediatamente
adyacente a la siguiente. Esto significa que cualquier equipo utilizado para hacer el
producto, sin importar el proceso o función que realiza, se ordena de acuerdo a la secuencia
de operaciones. Esto es lo que todos conocemos como producción en línea.
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO PARA FABRICACIÓN
 Reducción en el manejo de materiales

 Reducción de la cantidad de materiales en proceso, permitiendo un menor tiempo
de producción (Tiempo en proceso) y menor inversión en materiales.
 Uso más efectivo de la mano de obra por medio de la especialización;
adiestramiento más sencillo; mano de obra más fácil de obtener.
 Control de producción más fácil, menos papeleo, menos problemas
interdepartamentales.
 Reducción del congestionamiento y mayor aprovechamiento del espacio.
55
Para los trabajos de ensamble, es frecuente que se empleen máquinas y herramientas
sencillas, las cuales pueden ser transportadas hasta el material, por lo que es frecuente la
distribución por componente fijo.
En la industria no encontramos estas distribuciones en su forma pura, por lo general se

encuentran combinadas entre sí o no se distingue donde comienza una forma y donde
termina otra.
¿Qué tipo de distribución se debe utilizar?
Recomendaciones:
Use la distribución por componente fijo cuando:

 Las operaciones de fabricación requieren solo herramientas manuales o
maquinaria sencilla.
 Se elabora una o unas cuantas unidades de determinado producto
 El costo de mover la pieza mayor de material es elevado
 La calidad de ciertos trabajos descansa en la habilidad del trabajador
Use la distribución por proceso cuando:
 La maquinaria es muy cara y no se puede mover fácilmente

 Se hace una gran variedad de productos
 Hay una variación en los tiempos requeridos para las diferentes operaciones
 Hay una demanda intermitente o pequeña de algún producto
Use la producción por proceso cuando:
 Hay una gran cantidad de piezas o productos por elaborar

 El diseño del producto está más o menos estandarizado
 La demanda por el producto es bastante estable y el balanceo de operaciones
permite obtener, sin dificultad la continuidad del flujo del material
PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Antes de analizar esta estrategia es necesario primero conocer el estudio de movimientos.
56
CAPITULO 3
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Mediante el estudio de métodos, hemos levantado los procesos, hemos examinado los
procedimientos y a través de metodologías preestablecidas hemos propuesto mejoras para
elevar la productividad.
Pasamos ahora a estudiar al operario en su puesto de trabajo, con sus movimientos y

materiales para llegar a una mejor utilización de máquinas y herramientas mediante la
eliminación de los tiempos improductivos.
El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa

el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos
ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el
trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos
Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes
básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. A ellos
se debe también la técnica cinematográfica para realizar estudios detallados de
movimientos, conocidos por "estudios de micromovimientos", que han demostrada su gran
utilidad en el análisis de operaciones manuales repetidas.
El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de refinamiento

con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de los movimientos y el
estudio de micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud, porque la actividad
que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar económicamente su
empleo. Este tipo de estudio comprende la observación cuidadosa de la operación y la
elaboración de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente análisis del
diagrama considerando las leyes de la economía de movimientos.
Debido a su mayor costo, el método de micromovimientos resulta generalmente práctico

sólo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuya duración y cuya repetición son
grandes. Las dos clases de estudios pueden compararse a la observación de un objeto con
una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el
microscopio sólo tiene aplicación en trabajos de alta producción.
57
PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la experiencia y

constituyen las bases para idear métodos mejores en el lugar del trabajo.
Se pueden clasificar en tres grupos:
A. Utilización del cuerpo humano

B. Distribución del lugar de trabajo
C. Modelo de las máquinas y herramientas.
Sirven por igual en talleres y oficinas, aunque no siempre es posible aplicarlos, permiten
mejorar la eficacia y reducir la fatiga del trabajo manual.
A. Utilización del cuerpo humano
Siempre que sea posible:

 Las manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez
 Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los períodos
de descanso.
 Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente en direcciones
opuestas y simétricas.
 Los movimientos de las manos y del cuerpo deben ser los más mínimos con que
sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo.
 Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al operario, pero debe reducirse a
un mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
 Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en
los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.
 Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más exactos
que los restringidos o controlados.
 El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operaciones
repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se puedan hacer con un
ritmo fácil y natural.
 El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites
cómodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B. Arreglo del lugar de trabajo
 Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
 Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se
necesitarán, para evitar el buscarlos.
 Deben utilizarse los depósitos y medios de “abastecimiento por gravedad” para
que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilización.
 Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de
trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible.
58
 Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que dé a los
movimientos el mejor orden posible.
 Deben utilizarse siempre que sea posible dispositivos que permitan al operador
“dejar caer” el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para
despacharlo.
 Proveer de iluminación adecuada, facilitarle al obrero medios de descanso como
sillas del tipo y altura adecuada para que se siente en postura correcta. Coordinar
las alturas de la silla y la superficie de trabajo para que el operario pueda trabajar
alternativamente sentado o de pie.
 El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tares que se
realiza, para reducir la fatiga visual.
C. Modelo de las máquinas y herramientas
 Debe evitarse que las manos estén ocupadas “sosteniendo la pieza” cuando esta
pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
 Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas
 Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para escribir a
máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo a la capacidad inherente de cada
dedo.
 Las manivelas y destornilladores grandes, deben diseñarse para que la mayor
cantidad posible de superficie esté en contacto con la mano. Es algo que tiene
especial importancia cuando se ejerce mucha fuerza sobre el mango.
 Las palancas y barras cruzadas deben situarse en posiciones que permitan al
operario manipularlos con un mínimo de cambios de posición del cuerpo y un
máximo de ventaja mecánica.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
El concepto de las divisiones básicas de la realización del trabajó, desarrollado por Fránk
Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las
manos de un operario. Gilbreth denominó "therblig" (su apellido deletreado al revés) a cada
uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de
una serie de estas 17 divisiones básicas. En la tabla 4-1 se enuncian los 17 movimientos
fundamentales de las manos, un tanto modificados con respecto al resumen de Gilbreth,
junto con sus símbolos y colores distintivos.
Definición: “Therblig es cada división precisa de movimiento de acuerdo al propósito con

que se realiza”
Los Therbligs son usados básicamente para el estudio de micromovimientos de ciertas

tareas, particularmente aquellas de ciclos muy cortos que se repiten cientos de veces
diariamente.
59
Los therbligs se refieren básicamente al movimiento del cuerpo humano (especialmente las
manos) y a las actividades mentales relacionadas con ellos. Gracias a esto, el trabajo se
puede describir con mayor precisión y detalle que en cualquier otra técnica de registro; sin
embargo, se requiere de mucha práctica para reconocerlos y poder utilizarlos
adecuadamente.
En la práctica se hace referencia a cada uno de ellos por medio de letras, símbolos y a veces
hasta colores.
El Therblig “Sostener” fue añadido en años recientes por los estudiosos de la técnica de
micromovimientos.
DIAGRAMA BIMANUAL
Este diagrama es también conocido como diagrama de proceso del operador.
Es un diagrama en donde se consignan las actividades de las dos manos (o extremidades)

del operador, indicando su relación mutua.
Este diagrama es útil para estudiar operaciones de un alto grado de repetición, enfocándose
la mejora en la utilización del cuerpo humano, el arreglo del área de trabajo y el diseño de
herramientas y equipo.
Consideraciones:
1. Describir todas las actividades de las manos utilizando la misma simbología del
diagrama de proceso de flujo.
2. No incluya el símbolo de Inspección, por cuanto al realizar la operación, transporte o
demora, se asume que el operario realiza la inspección.
3. Si la mano no está haciendo nada, ni siquiera sosteniendo, se considera una espera ( )
4. Si la mano está sosteniendo algún objeto o herramienta para ayudar a la ejecución, se
considera un sostenimiento ( )
5. Si la mano se mueve para alcanzar o cambiar de lugar algún objeto, se tendrá un
transporte ( )
6. Las demás actividades consideran como operación ( )
60
61
SIMBOLOGÍA
OPERACIÓN
Se utiliza para actos tales como: asir, posicionar, ensamblar, soltar, etc., alguna
herramienta pieza o material.
TRANSPORTE
Se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hacia el
trabajo, herramienta o material en vacío o con carga (alcanzar y mover).
ESPERA
Se emplea para indicar el tiempo en el cuál la mano no trabaja.
SOSTENIMIENTO
Se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la
mano cuya actividad se está realizando.
PROCEDIMIENTO
 Registrar la información más importante de encabezado, relacionado con la

operación.
 Elaborar un croquis del área de trabajo. Su objeto es utilizarlo para la mejora del
área de trabajo y el diseño de las herramientas y el equipo, los cuales afectan
directamente al movimiento.
 Estudiar varias veces el ciclo de movimientos antes de comenzar a registrarlos.
 Registrar las actividades de cada mano por separado (breve descripción)
 Iniciar el registro con la mano que inicia el ciclo, o con la que realiza más trabajo.
 Registrar las actividades de la mano izquierda y de la derecha, solo cuando tienen
lugar al mismo tiempo.
 Indicar el símbolo correspondiente a la actividad.
 Registrar todo lo que hace el operador y evitar combinar las operaciones con los
transportes.
 Hacer un resumen de las actividades de cada mano.
Es posible llevar a cabo un análisis de mano derecha y mano izquierda antes de comenzar la
producción, si se tienen presentes las leyes de la economía de movimientos y se
descompone el método propuesto en sus divisiones básicas de trabajo.
El diagrama llamado también DIAGRAMA DE PROCESO DEL OPERADOR, se observa

en el Anexo No.: 9 y, un ejemplo a continuación:
62
63
La aplicación de las leyes de economía de movimientos y la comprensión del concepto de
Therblig son inapreciables para establecer métodos ideales en la etapa de implantación, así
como para mejorar los ya existentes.
EJEMPLO DE DIAGRAMA BIMANUAL: Corte de tubos de vidrio.
Se trata de cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla.
El tubo de vidrio se coloca hasta el tope de la plantilla, se marca la medida con la lima y se
retira un poco para muescarlo, luego se saca de la plantilla y se parte. Los tiempos son en
fracciones de segundo, por lo que en el resumen se registra por número de actividades.
Utilizando el formato del Diagrama Bimanual, represente el método actual, sométalo al

análisis mediante el EXAMINAR y luego IDEAR el nuevo método.
REGISTRAR
DESCRIPCION MANO IZQUIERDA DESCRIPCION MANO DERECHA

Sostiene tubo Recoge lima
Hasta plantilla Sostiene lima
Coloca tubo en plantilla Lleva lima hasta el tubo
Empuja hasta el fondo Sostiene lima
Sostiene tubo Muesca tubo con lima
Retira el tubo un poco Sostiene lima
Hace girar el tubo 120˚/180˚ Sostiene lima
Empuja hasta el fondo Acerca lima a tubo
Sostiene tubo Muesca tubo
Retira el tubo Pone lima en mesa
Pasa tubo a la derecha Va hasta tubo
Dobla tubo para partirlo Dobla tubo
Sostiene tubo Suelta trozo cortado
Corre a otra parte del tubo Va hasta lima
64
CAPITULO 4
RELACIONES HOMBRE MÁQUINA
DIAGRAMA HOMBRE MÁQUINA Y DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

MULTIPLES.
El diagrama Hombre-Máquina es un diagrama que muestra la relación exacta entre el ciclo

de trabajo de un operador y el ciclo de operación de su máquina.
El diagrama de Actividades Múltiples es el cuál en el que las actividades respectivas de

varios objetos de estudio: Operador(es), máquina(s) y equipo(s), se registran de acuerdo a
una escala de tiempos común para mostrar la relación que existe entre ellos.
Mientras que el diagrama de proceso de operaciones o de flujo se emplean para analizar un

proceso completo o una serie de operaciones, el diagrama hombre-máquina, se emplea para
analizar y tratar de mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Tiene como objetivo el
mayor aprovechamiento del tiempo del hombre y el tiempo de la máquina y balancear
mejor el ciclo de trabajo. El aprovechamiento de los tiempos muertos es el objetivo
principal de este diagrama, como la reducción del tiempo de servicio o preparación, es
decir, lograr que la máquina se mantenga en operación a su máxima capacidad.
En los Anexos No.: 10 y 11, se muestra el formato para el Diagrama Hombre-Máquina y

Actividades Múltiples.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LAS RELACIONES HOMBRE-MÁQUINA
Cuando analizamos el diagrama de actividades múltiples, el problema puede consistir en

determinar cuántos operadores es conveniente asignar cuando se trabaja en conjunto con
una o varias máquinas. El número óptimo para los dos casos, máquinas o personas quedará
determinado por los costos.
Las relaciones hombre máquina que podemos tener son de dos tipos:
 Servicio sincrónico
 Servicio completamente al azar
65
SERVICIO SINCRÓNICO
En este caso se conoce con exactitud:
 El tiempo de ciclo de trabajo de la máquina, que no varía

 El tiempo de servicio que el operario da a la máquina, cuya variación es
mínima
O+M
N = -----------
O
En donde:
N = Número de máquinas asignadas al operador

O = Tiempo total de servicio del operador por máquina y por ciclo
M = Tiempo total de trabajo automático por máquina y por ciclo.
En la fórmula anterior se considera que no hay que caminar entre una estación y otra o más
bien que este tiempo es despreciable.
Ot + M
N = -----------
Ot
En donde:
N = Número de máquinas asignadas al operador

O = Tiempo total de servicio del operador por máquina y por ciclo
M = Tiempo total de trabajo automático por máquina y por ciclo.
W = Tiempo para caminar de una máquina a otra
Ot = O + W
Necesitamos otra fórmula para determinar el número exacto de máquinas que podemos
asignar al operador.
L+M
N = -----------
L+W
En donde:
L = Tiempo de carga y descarga

M = Tiempo de máquina (trabajo automático)
W = Tiempo para caminar de una instalación a otra
66
EJEMPLO:
Uno de los componentes principales de una máquina calculadora debe trabajarse en una
fresadora de alimentador automático.
Se requiere dos operaciones sucesivas de maquinado, las dos con el mismo tipo de
fresadora. En ambos casos el operador debe abandonar la máquina durante la parte del ciclo
correspondiente al maquinado. Se requiere durante el año un volumen de 1000 piezas
diarias. Las características de las dos operaciones son:
OPERACION 1 OPERACION 2
Descargar................ 0,12 min. 0,11 min.
Cargar ................ 0,19 min. 0,15 min.
Maquinar ............... 0,38 min. 0,47 min.
PREGUNTAS:
Si las máquinas trabajan un por medio del 85 % de las 8 horas diarias laborables
1. ¿Cuál sería la distribución de hombres y máquinas que recomendaría?
2. ¿Cuál es el número de máquinas que puede operar el trabajador?
3. Respalde su respuesta con el gráfico y la tabla correspondiente.
4. Las máquinas pueden distribuirse en cualquier forma conveniente para el proceso
mencionado
SERVICIO ASINCRÓNICO
Este servicio se refiere a aquellos casos en los que no se sabe cuándo, ni cuánto tiempo se
le tiene que dar servicio a una máquina, y se presenta generalmente con máquinas
automáticas. En este caso debemos trabajar con datos promedio del tiempo en que hay que
darle servicio y del promedio del tiempo en que está ocupada, basándose en datos de
producción o registros anteriores.
Con estos promedios y ayudándonos con el cálculo de probabilidades podemos determinar

en forma aproximada el número de máquinas que se le pueden asignar a un operador.
Los términos sucesivos de la expansión binomial darán una aproximación de la

probabilidad de tener 0, 1, 2, 3,… n, máquinas sin trabajar o trabajando. De esta forma
tenemos:
p: Promedio de tiempo productivo (Porcentaje)

q: Promedio de tiempo de servicio (Porcentaje)
67
TEOREMA BINOMIAL
La forma de resolver problemas de más de una máquina es aplicando el teorema binomial

en el que n puede ser 2, 3, 4,... etc.
(p + q)n
Donde n es el número de máquinas asignadas. Hay que tener en cuenta que los valores de p
y q son porcentajes y se expresan en índices (decimales).
Por ejemplo, desarrollando el binomio para n = 4 máquinas, tendremos:
(p + q)4 = p4 + 4p3q + 6p2q2 + 4pq3 + q4

Los términos del binomio desarrollado nos dan la probabilidad para 0, 1, 2, 3 y 4 máquinas
paradas respectivamente.
También se debe notar que los coeficientes de los términos nos indican el número de veces
que se presentan cada una de las situaciones y que la suma de estos coeficientes representa
el total de combinaciones que se pueden presentar.
Ejemplo:
Si tenemos una máquina y sabemos que se encuentra trabajando el 60% del tiempo y recibe
servicio el 40% del tiempo, determine las siguientes probabilidades para tres máquinas de
este tipo, cuando se le asignan a un solo operador.
Determine:
1. Probabilidad de que en un momento dado ninguna máquina esté parada.
2. Probabilidad de que en un momento dado las dos máquinas estén paradas.
3. Probabilidad de que en un momento dado una sola máquina esté parada.
P = Índice de tiempo de máquinas trabajando.

q = Índice de tiempo de máquinas paradas (operario atiende a las máquinas)
(p + q)n = (p + q)3
(p + q)3 = p3 + 3p2q + 3pq2 + q3
Ejemplo:
Se ha determinado por medio de datos de producción que para cierto tipo de máquinas X, el
tiempo de trabajo automático promedio es de 70% y el tiempo de servicio de 30%.
El analista considera que un operador puede atender 4 máquinas de este tipo.
68
Determine:
- Número de máquinas paradas,
- Tiempo perdido bajo estas condiciones en 8 horas de trabajo.
Resolución:
NUMERO DE PROBABILIDAD
MAQUINAS
PARADAS
0
1
2
3
4
TOTAL
La probabilidad de que la ninguna máquina se encuentre parada es de:

La probabilidad de que una máquina se encuentre parada es de:
La probabilidad de que dos máquinas se encuentren paradas es de:
La probabilidad de que tres máquinas se encuentren paradas es de:
La probabilidad de que cuatro máquinas se encuentren paradas es de:
Vamos a determinar ahora el tiempo perdido bajo estas condiciones:
NUMERO DE PROBABILIDAD HORAS TOTAL

MAQUINAS MAQUINA HORAS
PARADAS EN 8 HORAS PERDIDAS
0
1
2
3
4
El tiempo perdido para las cuatro máquinas es

Para una sola máquina será
69
PRESENTACIÓN E INSTALACIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO
INFORME DEL MÉTODO PROPUESTO
Para vender un método propuesto es fundamental que el reporte tenga el siguiente

contenido:
a) Página con el título
b) Índice
c) Carta de entrega
d) Resumen
e) Contenido
f) Apéndice
La parte más importante es el resumen, pues generalmente el gerente o principal lee esta
parte por falta de tiempo. Debe contener tres aspectos principales:
1. Explicación de la naturaleza del problema en forma breve

2. Los resultados del análisis en forma sentencias breves y apoyando el
método propuesto con sumarios de los ahorros que se esperan, y
3. La amortización del capital que se tenga que invertir en la implantación
del método.
En el contenido se incluyen todos los detalles del análisis partiendo desde la recolección de
datos y los métodos de análisis empleados. En esta parte se incluyen los diagramas
utilizados.
Análisis de recuperación del capital invertido:
Para determinar la conveniencia de las inversiones del capital en el método propuesto, se

considerarán las técnicas siguientes:
 Recuperación por ventas

 Recuperación en inversión
 Flujo de dinero en efectivo
Instalación:
El analista permanecerá en el trabajo por el tiempo que dure la instalación del método
propuesto, asegurándose que todos los detalles se realicen de acuerdo con lo especificado
en el plan, además cuidará de que las instalaciones, herramental y equipo sean las
propuestas en el método y que las condiciones de trabajo sean las planeadas.
70
ANEXO No. 1
SELECCIONAR EL TRABAJO QUE SE VA HA ESTUDIAR

1. Producto: __________________________ 2. Operación:_________________________
3. Investigación propuesta por: _____________________________________________________

4. Motivos de la propuesta: ________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. Limites de la investigación que se sugiere: _________________________________________
______________________________________________________________________________
6. Pormenores del trabajo:
a) Cuantía de la producción o manipulación por semana _____________
b) ¿Qué porcentaje aproximado representa del total producido o manipulado en el taller o
instalación?
c) Futura duración del trabajo: ___________________________________
d) ¿Será mayor o menor en el futuro? ___________________________________
e)¿Cuántos operarios toman parte del trabajo:
- Directamente _____________ - Indirectamente __________
f) ¿Cuántos de cada categoría y escala de remuneración?: ______________________
g) Producción media diaria por operario o equipo: ______________________
h) ¿Qué representa la producción diaria en relación con la producción de una hora? ____
i) ¿Cuál es la forma de pago?
- Por equipos ? - Por tarea ?
- Por horas ? - Otros ___________________________
j) Producción diaria:
- Del mejor empleado ? - Del peor empleado ?
k)¿Cuándo se fijaron las normas de producción? ____________________________________
l) ¿Tiene el trabajo aspectos desagradables o nocivos? _______________________________
7. Equipo o maquinaria:
a) Costo aproximado de instalaciones y equipo _______________________________
b) Aprovechamiento actual de la maquinaria
Número de horas de funcionamiento/Número de horas en que podría haberse utilizado
_______________________________
8. Disposición de los locales:
a) ¿Es suficiente el espacio actualmente destinado al trabajo?
b) ¿Existe más espacio disponible?
c) ¿Habría que reducir el espacio actualmente ocupado?
9. Producto:
a) ¿Hay cambios frecuentes de modelo que exijan modificaciones?
b) ¿Es posible modificar el producto para que sea más fácil de fabricar?
c) Calidad exigida
d) Cuándo y cómo se efectúa la inspección del producto.
10. Economías o aumento de productividad que cabe esperar de la mejora de métodos:
a) Al reducirse el "contenido del trabajo" del producto o del proceso.
b) Al aprovecharse mejor la maquinaria
c) Al utilizarse mejor la mano de obra.
Nota: Las cantidades pueden expresarse en dinero, horas-Hombre u horas-máquina,
o como porcentajes.
71
ANEXO No. 2
HOJA DE OPERACIONES
HOJA DE OPERACIONES
PROCESO:
FABRICACION HORNO DOMESTICO DE DOS LATAS
LOTE: UNA UNIDAD
TIEMPO TIEMPO
FASES NUMERO OPERACION RESPONSABLE UBICACION
MINUTOS HORAS
Reunir todos los materiales necesarios para la elaboracion del
1 Operario 1 10 Bodega 0,17
FASE I PREPARACIÓN
producto y llevar al puesto de trabajo

Trazar las piezas en las planchas utilizando un flexómetro y un
2 Operario 1 10 Producción 0,17
puntal
Cortar las piezas trazadas con la cizalla así como también los
3 tubos en las diferentes dimensiones empleando un arco de Operario 1 20 Producción 0,33
cierra
4 Doblar todas las piezas y los tubos necesarios con la dobladora Operario 1 20 Producción 0,33
Soldar y esmerilar el armazón del horno así como las patas ya
elaboradas en las actividades anteriores
Colocar lana de vidrio en el interior así como las tapas para
sellar el horno
Se realiza perforaciones a lo largo del tubo de pulgada
doblado en forma de U, formando el quemador el cual es
posteriormente asegurado con pernos autoroscantes al
interior del horno
Se suelda la parte interna y externa posteriormente se
procede a limpiar y aplicar desoxidante
FASE II OPERACIÓN
9 Secado del desoxidante en la interperie Operario 1 5 Producción 0,08

Se procede a preparar la pintura martillada al horno de color
azul y negro añadiendo thinner
11 Pintar la parte parte interna y externa del producto Operario 1 15 Producción 0,25
12 Secar la pintura en el horno industrial Operario 1 30 Producción 0,50
13 Colocar los frentes de acero y ajustar con un perno Operario 1 10 Producción 0,17
Unir las piezas de acero brillante correspondientes para
14 Operario 1 Producción 0,17
formar la puerta grande 10
Unir la estructura con el resto del horno y colocar el vidrio
15 templado en la puerta grande con la ayuda de una S de Operario 1 Producción 0,17
plancha galvanizada, una manija y un perno autoenroscante 10
16 Colocar la llave de gas Operario 1 10 Producción 0,17
17 Realizar pruebas de funcionamiento del producto Operario 1 10 Producción 0,17
18 Limpiar el producto terminado Operario 1 5 Producción 0,08
19 Almacenar en la bodega Operario 1 8 Bodega 0,13
72
SECCION:
PROCESO:
REVISADO POR:
ANEXO No. 3
RELACIÓN DE TRABAJOS
1
PRODUCCIÓN
2 RENDIMIENTO
FECHA:
3
CALIDAD
4
PRECIO DE COSTO
5
SEGURIDAD
6
TRABAJOS PENOSOS
7
TRABAJOS SUCIOS O DESAGR.

PROBLEMAS
MATERIALES
EQUIPO
ESPACIO
TRAMITES ADMINISTRA.
IMPORTANCIA
URGENCIA
TOTAL
ORDEN
ORDEN DE PLAN
PLAN DE TRABAJO PARA ESTUDIOS DE METODOS
No. REFERENCIA DE ESTUDIO

FECHA COMIENZO ESTUDIO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
FECHA TERMINO ESTUDIO
73
20
OBSERVACIONES
ANEXO No. 4
ESTUDIO PRELIMINAR
PROCESO
SECCION
NATURALEZA DEL TRABAJO
REVISADO POR FECHA:
MOTIVOS DE LA ELECCIÓN
□ Cuello de botella □ Calidad irregular □ Oparaciones caras
□ Producción insuficiente □ Muchos rechazos y desperd. □ Exceso de stock
□ Operaciones repetitivas □ Operaciones muy largas □ Fatiga excesiva del personal
□ Operaciones similares □ Muchos desplazamientos □ Seguridad
□ Muchos puestos de trabajo □ Desplazamientos largos □ Otros
ENCUESTA PRELIMINAR: CONSULTADO A:

Número de procesos o subprocesos
Produción (Jornada, hora)
Importancia
Periodicidad
Personal involucrado
Horas/mes/año
Costos mano de obra
Otros
REPERCUSION DEL ESTUDIO

Con otras secciones
Con otros talleres
Con otros servicios
CONDUCCION DEL ESTUDIO
DIAGRAMA DE PROCESO □ HOMBRE □ MATERIAL
ANALISIS DEL PUESTO □ DIRECTO □ DESPUES DEL ANÁLISIS DEL PROCESO
ANALISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO □
74
ANEXO No. 5
DIAGRAMA No. METODO:

SERVICIO TIPO: ORDEN DE TRABAJO:
SECCION: DIBUJADO POR:
ELABORADO POR: HOJA: DE:
Profesional 1,1 Profesional 2,1 Coordinador de Programación Financiera de caja
Verificación de datos
1 16h
2h
Solicitud de creación de
la cueta
1
Adm. De la cuenta caja

común
2 8h
Administrar las cuentas de la

caja común ( Eliminación, 2 1h
Activación y Desactivación)
8h
Elaboración y envío de la
solicitud
3
Realizar la verificación de
datos de las solicitudes de
registro de cuentas de
1 16h
beneficiarios y registrarlas.
RESUMEN No. tiempo

OPERACIONES
INSPECCIONES
COMBINADAS
TOTAL
75
ANEXO No. 6
DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO (CURSOGRAMA ANALITICO)
DIAGRAM A No HOJA DE RESUM EN

OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOM ÍA
No. Tiempo No. Tiempo No. Tiempo
Operación
ACTIVIDAD: Transporte
Demora
OPERARIO □ M ATERIAL □ EQUIPO □ Inspección
M ÉTODO: Almacenamiento
SECCIÓN: Operación combinada
ELABORADO POR: TOTAL
APROBADO POR: DISTANCIA (metros)
C D
an is Ti
ti ta em
da nc
d ia po
No. DESCRIPCIÓN SIM BOLO OBSERVACIONES
(m) (min) D
76
ANEXO No. 7
ANALISIS GENERAL
SIMPLIFICACION DEL TRABAJO
PROBLEM A ESTUDIADO:
OBJETO: ANALISIS: HOM BRE □ ACTUAL PROPUESTO ECONOM ÍA
SIM BOLOGIA Y ACTIVIDADES
M ATERIAL □ No. Tiempo No. Tiempo No. Tiempo
EM PIEZA: Operación
ACTIVIDAD: Inspección
TERM INA: Transporte
OPERARIO-M ATERIAL-EQUIPO Demora
M ÉTODO ACTUAL □ FECHA: Almacenamiento
PROPUESTO □ ELABORADO POR: Operación combinada
SECCIÓN: APROBADO POR: TOTAL DE ACTIVIDADES Y TIEM POS
DISTANCIA EN M ETROS
¿QUÉ SE HACE? ¿DÓNDE, CUANDO, QUIÉN, CÓMO? ¿Y POR QUÉ? IDEAS
CUÁNDO
Frecuencia
SIMBOLO
Distancia
E Eliminar R Reemplazar
Cantidad
DÓNDE
QUIÉN
Tiempo
CÓMO
No DESCRIPCION CONDICIONES DE EJECUCIÓN OBSERVACIONES
QUÉ
Peso
Co Combinar S Simplificar
77
ANEXO No: 8
LISTA INDICATIVA DE PREGUNTAS UTILIZABLE AL APLICAR EL

INTERROGATORIO DEL ESTUDIO DE METODOS
Las preguntas numeradas a continuación, se aplican para la técnica del interrogatorio

ampliado, es decir en la ESTRATEGIA DE ANALISIS DE LA OPERACIÓN.
FINALIDAD O PROPOSITO DE LA OPERACION

1. ¿Qué propósito tiene la operación?
2. ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella?
En caso afirmativo, ¿a qué se debe que sea necesario?
3. ¿Es necesaria la operación por que la anterior no se ejecuta correctamente?
4. ¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera?
5. ¿La operación se efectúa por la fuerza de la costumbre?
6. ¿Puede comprarse la parte a menor costo?
7. Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras?
8. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado?
9. Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que surge posteriormente,
¿es posible que la operación sea más costosa que la dificultad?
10. ¿Cambió algún aspecto de calidad o cantidad desde que se añadió la operación al
proceso?
DISEÑO DE LA PARTE
1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación?
2. ¿Permite el modelo de la parte seguir una buena práctica de fabricación?
3. ¿Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se
reduzcan los costos?
4. ¿Puede utilizarse una pieza de serie en vez de esta?
5. ¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta?
6. ¿Cambiando el modelo se ampliaría el mercado?
7. ¿Podrían convertirse las partes en serie para reemplazar a esta?
8. ¿Puede mejorarse el aspecto del artículo sin afectar su funcionalidad?
9. ¿El costo adicional que supondría mejorar el aspecto y la funcionalidad del producto
quedaría compensado por el mayor volumen de negocios?
10. ¿El aspecto y la funcionalidad del producto son los mejores que se pueden presentar
en el mercado por el mismo precio?
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
1. ¿Qué especificaciones debe cumplir esta operación?
2. ¿Todos los relacionados conocen esas especificaciones?
3. ¿Si se modifican las especificaciones y sus tolerancias?, ¿será más fácil de realizar
la operación?
4. ¿Son realmente necesarias las normas, tolerancias, acabados y demás?
78
5. ¿Se podrían elevar las exigencias de las normas para mejorar la calidad sin
aumentar innecesariamente los costos?
6. ¿Las normas actuales obedecen a una normativa nacional o internacional?
7. ¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?
8. ¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las que establece la
norma?
9. ¿Cuáles son las principales causas por las que se rechazan las partes o producto
final?
10. ¿Los clientes concuerdan con nosotros en que la calidad es aceptable?
MATERIALES
1. ¿El material que se utiliza es realmente adecuado?
2. ¿Existe otro material más barato por el que puede reemplazarse y sirve de igual
manera?
3. ¿El material se compra ya acondicionado al uso?
4. ¿Se controla el uso de materiales y se trata de economizarlos?
5. ¿Se podría modificar el modelo para eliminar desperdicios?
6. ¿Se reduciría el desperdicio si se estandariza la producción?
7. ¿Qué usos pueden darse a los sobrantes de material?
8. ¿La calidad del material es causa de problemas de calidad o desperdicio?
9. ¿El material requiere de condiciones especiales en almacenamiento?
10. ¿Se inspecciona el material en la recepción?
PROCESO DE FABRICACIÓN
1. ¿La operación que se analiza se puede eliminar?
2. ¿La operación que se analiza puede combinarse con otra?
3. ¿Podría algún elemento efectuarse con mejor resultado, si se la realiza fuera de la
línea?
4. ¿La sucesión de operaciones es la mejor posible?
5. ¿La sucesión de operaciones mejoraría si se le modificara el orden?
6. ¿Se ha levantado la operación utilizando un Cursograma analítico?
7. ¿Podrían combinarse la operación e inspección?
8. ¿Las inspecciones están a cargo del inspector o del operario?
9. ¿La ubicación de las inspecciones provocan desperdicios?
10. ¿El establecimiento de inspecciones justifica los gastos en los que se podría
incurrir?
PREPARACION Y HERRAMENTAL
1. ¿Podrían idearse plantillas que sirvieran para varias tareas?
2. ¿Se justifica el costo de las herramientas con el volumen producido?
3. ¿Pueden estandarizarse las herramientas?
4. ¿Existen otras herramientas o dispositivos que puedan adaptase para esta tarea?
5. ¿Disminuiría la calidad si se empleara un herramental más barato?
6. ¿La herramienta permite facilidad en la manipulación de la parte?
7. ¿Se puede mecanizar la operación?
79
8. Si el trabajo necesita ser exacto, ¿el trabajador cuenta con los medios para verificar
esta característica?
9. ¿Se reduciría la fatiga al mecanizar el trabajo?
10. ¿Se facilitarían los movimientos con dispositivos para levantar piezas?
CONDICIONES DE TRABAJO
1. ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
2. ¿La temperatura ambiente es agradable?
3. ¿Existen sistemas de evacuación de vapores, humo y polvos?
4. ¿Cuál es el estado de los pisos?
5. ¿Cuentan con bebederos de agua fresca en lugares cercanos al trabajo?
6. ¿La ropa de trabajo es adecuada para prevenir riesgos?
7. ¿Se llevan registros de incidentes y accidentes?
8. ¿Se da capacitación en prevención de riesgos al trabajador?
9. ¿El operario es físicamente apto para su puesto?
10. ¿Se realiza un chequeo anual de las condiciones médicas del trabajador?
1. ¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer material del puesto de trabajo en
proporción al tiempo total de ciclo del proceso?
2. ¿Debería mecanizarse el manejo de materiales?
3. ¿Qué tipo sería el más apropiado para el uso previsto?
4. ¿Puede el material llevarse hasta un punto central de inspección con un
transportador?
5. ¿Se podría aprovechar la fuerza de la gravedad empezando la primera actividad a un
nivel más alto?
6. ¿Está el almacén en el lugar más cómodo?
7. ¿Es fácil el despacho de partes o materiales?
8. ¿La materia prima que llega se podría descargar en el primer puesto de trabajo para
evitar la doble manipulación?
9. ¿Podría emplearse el sistema “mano a mano”?
10. ¿Podrían establecerse “RINGS” en los procesos?
DISTRIBUCION DE PLANTA Y EQUIPO

1. ¿Están las actividades tan bien balanceadas que el operario siempre tiene que hacer?
2. ¿Cómo se dan las instrucciones al operario?
3. ¿Cómo se abastecen de los materiales?
4. ¿Se estudia la ubicación de las máquinas con respecto al proceso?
5. ¿Cómo se lleva el control del tiempo de permanencia en los puestos de trabajo?
6. ¿Se mantienen limpios los puestos de trabajo?
7. ¿Se encuentran señalizadas salidas, pasos peatonales, zonas de almacenamiento,
extintores, etc.?
8. ¿Dónde se encuentran las bodegas de abastecimiento?
9. ¿Existen baños cerca de los puestos de trabajo?
10. ¿Se optimiza el uso del área disponible?
80

Guia de Estudio de Métodos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Guia de Estudio de Métodos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GUÍA DE ESTUDIO

ESTUDIO DEL TRABAJO

Ing. Genoveva Zamora M, MBA

DEFINICIÓN Y ANTECEDENTES GENERALES

“La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejora e instalación de sistemas

Al ser una técnica de la Ingeniería Industrial, la Ingeniería de Métodos se define como:

La Ingeniería de Métodos comprende la aplicación de dos técnicas: El Estudio de Métodos

“El término Ingeniería de Métodos se utiliza para describir un grupo de técnicas

“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos

1. Idear nuevos procedimientos Investigación básica Estudio de métodos para

básicos o mejorar Generalmente Sin limitación facilitar el trabajo en si y la

proceso los movimientos

Fuente: Introducción al Estudio del Trabajo – OIT

La investigación y experimentación para inventar o innovar demandan altas inversiones en

El estudio de trabajo se refiere más a la “aplicación” que a los “procedimientos técnicos”,

1. Idear nuevos procedimientos básicos.

2. Instalar maquinaria o equipo más modernos o de mayor capacidad.

3. Reducir el contenido de trabajo del producto.

El establecimiento de métodos, así como el estudio de tiempos y de salarios son verdaderos

En base al siguiente organigrama, describa la influencia de la ingeniería de métodos en las

CONTABILIDAD Y RECURSOS INGENIERIA Y

MANTENIMIENTO CONTROL DE INGENIERIA DE CONTROL DE

OPORTUNIDADES DE AHORRO POR MEDIO DE LA APLICACIÓN DE LA

El procedimiento sistemático del estudio de métodos comprende la definición del problema

TIEMPO IMPRODUCTIVO POR

UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

A lo expuesto, pueden añadirse las utilidades que se resume a continuación:

 Es sistemático, en el levantamiento del proceso no se puede pasar por alto ninguno

 Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de

 Los beneficios resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo

Como se verá posteriormente, el estudio de métodos y la medición del trabajo se componen

1. SELECCIONAR •El trabajo o proceso a estudiar

2. REGISTRAR por •Cuanto sucede utilizando las técnicas más apropiadas y

•El método más económico tomando en cuenta todas las

•La cantidad de trabajo que exige el método propuesto y calcular

•El nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda ser

•El nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo

•El nuevo método y su tiempo estándar como indicador y

2. EL FACTOR HUMANO EN LA APLICACIÓN DEL ESTUDIO DEL

2.1. ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DEL TRABAJO ES NECESARIO

El hombre es el sujeto de conservación en el estudio del trabajo, no importa su jerarquía,

2.2. EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LA GERENCIA

 Las mejoras sugeridas pueden interpretarse como ineficiencias de su actual gestión.

2.3. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS TRABAJADORES

 En el aspecto económico la simplificación del trabajo traerá beneficios, pero si

La combinación de estas reacciones puede presentar un serio obstáculo para el desarrollo

 Explicando el porqué y el como del estudio del trabajo, la gente teme a lo

 Aprender a reconocer sus fallas

En el capítulo anterior dimos una definición del estudio de métodos:

“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos

De este concepto se establecen como fines del estudio de métodos:

 Mejorar los procesos y procedimientos

Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas para resolver problemas de

Se requiere tener presente las siguientes definiciones:

PROCESO, es el procedimiento para transformar la materia prima en productos o servicios

MÉTODO, es la forma en que se lleva a cabo el proceso o cualquier otra operación en el

1.2. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DE MÉTODOS

ETAPAS PARA EL ESTUDIO DE MÉTODOS

•El trabajo o proceso a estudiar

•Todo lo que sea pertinente del método actual: ¿Qué se hace?,

•Con espiritu crítico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las

•El método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en

•El nuevo método para poderlo reconocer en todo

•Dicha práctica instituyendo inspecciones regulares.