Análisis externo:

1. Generalidades del análisis externo para un negocio.

Cuando hablamos de análisis externo, debemos tener en cuenta en primer

lugar el “atractivo de la industria”, ya que si nos orientamos a trabajar sobre el desarrollo en
una industria, ha de ser porque la misma es atractiva desde el punto de vista económico,
financiero o de rentabilidad esperada que nos ofrece. En segundo lugar, los “competidores
directos e indirectos”, que son aquellos que de cualquiera de esas dos maneras impactan
sobre nuestra empresa, sus productos y servicios, en virtud de trabajar fuertemente para
superarlos en funciones, condiciones o expectativas que han de otorgarse al consumidor.

En tercer lugar, deben considerarse los “productos sustitutos y los

productos complementarios”, los cuales serán descriptos más adelante en profundidad, pero
a modo de reseña, diremos que los sustitutos son aquellos que cumplen la misma función
básica que el productos que comercializa la empresa y que no están catalogados como
competidores directos (ejemplo bebida cola y agua) y los productos complementarios, son
los que cumplen funciones adicionales o complementan, tal como indica la palabra, a las
cumplidas por nuestros productos.

En cuarto lugar, los “factores diferenciales sustanciales” de nuestros

productos. Estos, son aquellos que diferencian los productos de la empresa por sobre la
competencia y que comportan el aspecto diferenciador o los aspectos diferenciadores
fundamentales. Se trata de aquellos factores o aspectos que la competencia no ha
desarrollado o no desarrollará y que forman parte de los elementos de elección del
consumidor de una marca o producto respecto a otro.

En quinto lugar, la “confección de la cadena de valor”, ya que es inminente

comprender cuál es la forma en la que el producto se confecciona, entendiendo quienes son
los proveedores, transformadores, comercializadores y clientes, en virtud de actuar sobre el
eslabón de mayor importancia y generar una diferencia (que bien puede ser de costos,
precios, imagen o extensión del canal de ventas) respecto a nuestra competencia.

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 En sexto lugar, debe el equipo entender cuáles son los “limitantes y
potenciadores externos para la comercialización”. Ahora bien ¿de que se trata cuando
mencionamos estos factores externos? Refieren a factores económicos, elasticidad de
determinados productos sobre otros, imagen de la empresa en redes sociales (afectada o
potenciada por las mismas), publicidad y su aceptación, grupos de referencia, grupos de
pertenencia, noticias, etcétera.

Como puede apreciarse, solo el inicio del análisis externo que debe realizarse
antes de desarrollar (en mejor dicho, al inicio de un plan de negocios) ya resulta complejo y
extenso. Nunca deben los integrantes del equipo encargados de relevar esta información
desalentar el análisis infiriendo que conocen la industria, la competencia y sus productos,
ya que la misma muta en forma constante y la actualización, seguimiento y tratamiento de
estos temas es fundamental para el éxito de un proyecto. Ahora bien, dentro del entorno,
claro está que se encuentra la competencia. Sobre la misma, debe realizarse un profundo y
extenso análisis que permita al equipo visualizar en detalle cada factor inherente. Esta
información (que se desglosa a continuación) debe contener indefectiblemente los
siguientes conceptos, a saber:

La CALIDAD es el primero de los aspectos que deben analizarse y

comprenderse, entendiendo cuales son los factores que incluyen los consumidores dentro de
este concepto, cuales los que destacan las empresas competidoras y cuales los que se
contemplan y resultan parte fundamental de la definición de este concepto.

El PRECIO, es otro de los factores centro de análisis del entorno; y es uno de

los más importantes ya que se considera uno de los únicos elementos que, modificado,
impacta directamente sobre la rentabilidad de la empresa y sus grupos de importancia
financiera. Debemos comprender cuales son los precios que maneja la competencia, que
elasticidad presenta la demanda sobre los productos, que variaciones han sufrido los
precios en el último período y que estimaciones de cambios se esperan para el futuro.

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 Cuando hablamos de DESEMPEÑO, nos referimos a la forma en la que la
empresa (propia y la competencia) han atravesado su vida y su relación con los
consumidores, proveedores y competencia en el entorno en el que se desenvuelven sus
funciones. Importante resulta su análisis, dado que es en este aspecto donde es posible
realizar acciones y diferenciarse fuertemente, tomando como referencia el tratamiento de
reclamos, atención al cliente, calidad, servicio y demás conceptos.

Los niveles de PARTICIPACIÓN DE MERCADO darán una referencia de

dónde se encuentra la empresa hoy, y permitirán establecer dónde desea estar en un período
determinado (que coincidirá con el plazo de existencia del Plan de Negocios e incluso ha de
extenderse más allá del mismo). Es este uno de los términos de mayor observación por
los directores al momento de medir resultados trascendentales y fácilmente observables
frente al desarrollo de un proyecto empresarial.

La ENTREGA, remite a todos aquellos temas inherentes al cumplimiento de

la empresa en este concepto, tiempos utilizados, disponibilidad en los anaqueles y facilidad
de acceso a los productos comercializados.

Toda empresa posee un METODO DE DISTRIBUCIÓN, que bien puede ser

tradicional (canal de ventas corto, largo, directo o indirecto), o tratarse de un método
diferente, con factores particulares y diferenciales. Es fundamental entenderlo porque quizá
se compita con la empresa no solo en el eslabón “consumidores”, sino también en los
distribuidores o canales comercializadores. También se debe conocer si la empresa
desarrolla una estrategia PUSH o PULL de comercialización.

Es sumamente importante tener noción de la CAPACIDAD DE

PRODUCCION de las empresas competidoras, ya que, sumado este dato a las ventas
mensuales o anuales, es posible determinar su capacidad actual de crecimiento y por ende,
de abastecer en mayor medida el mercado. De esta manera, el potencial de superación de
nuestros competidores y su capacidad de reacción será determinado correctamente.

TIEMPO, SERVICIO Y GARANTÍAS. La forma en que las empresas que

actúan en el mercado de referencia en cuanto a la resolución de reclamos y otorgamiento de

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productos y servicios, los tiempos de resolución de problemas y las garantías vigentes es
importante porque en este aspecto es posible otorgar beneficios superlativos respecto a
las mismas, mejorar el servicio, incrementar la garantía (coberturas y duración),
encontrando factores diferenciales en este concepto también.

Como puede apreciarse, del análisis externo correctamente realizado han de

surgir potenciales de crecimiento, factores diferenciales actuales y futuros, comparación
con la competencia, productos y servicios a desarrollar y elementos fundamentales sobre
los que resulta menester implementar acciones. Esta, es la importancia vital de este
estudio, que siempre debe ampliar la información conocida y actual y abrir el camino a
la implementación y proyección de acciones de negocios.

2. Industria y estructura de la misma.

Matrices de análisis.

En este apartado, se hará mención de algunas matrices de análisis de la

industria y de su estructura de forma breve pero metódicamente detallada, en virtud de
brindar al lector todas las herramientas posibles de ser utilizadas para confeccionar el
análisis externo de su empresa para el desarrollo de un eficiente plan de negocios.
Las matrices de análisis y planificación, presentan varios elementos en común que
permiten a la empresa ver en su conjunto, a saber: representaciones gráficas de la
posición competitiva de la empresa y general de la cartera de negocios. En segundo
lugar, constituyen un valioso elemento de comunicación, ya que denotan en una imagen
la situación de la empresa, sus debilidades, fortalezas y las amenazas y oportunidades
que se vislumbran en el mercado. Por otro lado, permiten apreciar su evolución
cronológica, incluyendo una proyección a futuro). En forma previa, se describirán algunas
nociones puntuales relacionadas al análisis de la industria, y que permitirán al empresario o
equipo de trabajo comprender en mayor profundidad como funciona y por qué la industria
en la que la empresa actúa. Esta información, es la que brindan las matrices de análisis que
se presentarán, como detalla la imagen a continuación.

A todos estos elementos que bien valen su aparición, se debe adicionar, como
se mencionara en el párrafo anterior, una proyección a futuro, planteando escenarios

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posibles en determinadas y diferentes situaciones, para que se pueda plasmar la
configuración de la empresa en la industria, y la de la industria en general en cuanto a
todos los factores existentes dentro de la misma. Este análisis, brinda a los
trabajadores, directivos y generadores de las estrategias de la empresa la posibilidad de
evaluar de una manera mas particular y seguir de un modo mas eficiente las acciones
que la empresa ha de plantear para alcanzar los objetivos postulados, seguir y delinear
las estrategias (en todos sus niveles) y determinar el éxito y la eficiencia de todo lo que
dentro del plan de negocios se haya expuesto.

Ahora bien, en primer lugar, comenzaremos entonces con una matriz de

análisis de mercado que contempla una gran cantidad de factores dentro de la misma, la
matriz de rivalidad ampliada de Porter. En esta matriz se analizan y detallan los
competidores dentro del núcleo de competencia y su nivel de competitividad y distribución.
Luego, verticalmente se analizan los competidores potenciales que la empresa tiene y los
competidores (productos) sustitutos existentes dentro de la industria. Para enunciar
algunos elementos en forma mas profunda, diremos que el atractivo del mercado o el
segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado. En adición, Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
En forma horizontal, se analizan los clientes que las empresas que se encuentran dentro
del núcleo de competitividad poseen (con sus características particulares) y por otro
lado los proveedores de la industria, su capacidad, nivel de fidelidad con la competencia
y calidad. En todas las líneas de análisis, se debe considerar el poder de negociación de
cada uno de estos actores, que no es más que la capacidad de cambiarlos, modificar su
gestión, precios y dependencia sobre la empresa.

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 En segundo lugar, otra matriz de análisis complementaria que puede/ debe
utilizarse en esta etapa es la matriz de crecimiento – participación o matriz BCG,
desarrollada por el Boston Consulting Group. Esta es una matriz de doble entrada, que
conjuga el “porcentaje de participación de mercado de la empresa” (tomando en cuenta dos
categorías: alta y baja) junto al “porcentaje de crecimiento de un mercado” (tomando
la misma categorización de dos cuadrantes). La mezcla de dichas variantes arroja cuatro
cuadrantes que permiten ubicar la empresa para comprender su conformación y
potencial. Es posible y necesario ubicar a las empresas competidoras en los mismos
cuadrantes, lo que arrojará una fotografía del mercado donde la compañía actúa, su
posición respecto a la competencia y su potencial de crecimiento. Vale destacar que
esta matriz no aplica solamente para la empresa, sino que es posible también
desarrollarla para los negocios de la empresa, siendo así capaces de otorgar un grado de
importancia a cada uno y trabajar en su desarrollo, mantenerlos o desestimarlos.

3. Análisis de Fortalezas y debilidades derivadas del entorno.

De todo lo expuesto hasta el momento, se desprende que existen

oportunidades y amenazas que derivan de las industrias, y que su existencia genera que las
empresas participantes o las que intentan serlo, encuentren nuevas fortalezas o por otro lado
fuertes debilidades que puedan hacer compleja su participación en el mercado.
Cuando hablamos de oportunidades claves, es posible encontrar un elevado
reconocimiento de marca, el cual cuando existe la posibilidad de ser generado esto
representa. La existencia de pocos productos sustitutos, lo que eleva el grado de
seguridad en la competencia en dicho sector. En adición, la experiencia adquirida y la
capacidad de investigación, son aspectos que permiten obtener elevados grados de
crecimiento y si dicho crecimiento en la industria es también elevado, el atractivo de la
industria será mayor aun. Finalmente, frente a estas oportunidades, se desprende otra
que deriva de estas, y es la posibilidad de creación o abastecimiento de segmentos
específicos.

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 Del otro lado, se encuentran las amenazas claves plausibles de ser
encontradas en una industria, que deben ser identificadas con gran cautela. Entre las
mismas es posible destacar la lealtad de los consumidores, que cuanto mas elevada resulte
mayor será la amenaza para los nuevos ingresantes. Los costos de cambio bajos, son una
amenaza que debe tener en cuenta la empresa al momento de programar el ingreso a esta
industria, ya que la misma facilidad que esta tenga para acceder a los consumidores, lo
tendrán nuevos ingresantes en otra oportunidad, salvo que la compañía sepa elevarlos por
medio de su gestión y de los atributos que ofrezca. Además, existe un punto relacionado a
las arcas que también genera amenazas, y es la disponibilidad de marcas genéricas y su
nivel de aceptación por parte de los consumidores; estas marcas genéricas, impactan de
igual manera que los productos sustitutos.

Finalmente, otro factor de importancia son las reglamentaciones existentes. Si

las mismas son elevadas, no solo será difícil ingresar a los mercados, sino que será difícil y
costoso salir (las mencionadas barreras de salida), ya que estas tienden a generar
longevidad en el mercado, sector o industria.

Todos ellos, deben tenerse presentes no en el momento de encontrarse

compitiendo, sino en el momento previo al ingreso; una vez dentro de la industria, los
costos de movilidad, transición y modificación resultan mucho más elevados y complejos
de eludir.

4. Entorno y competencia. Conceptos. Tendencia. Grupos estratégicos.

Continuando con el análisis del entorno y la competencia, a continuación de

detallarán ciertos temas centrales (algunos vistos brevemente en el apartado anterior) con
mayor profundidad, en cuanto a los conceptos de análisis, tendencias y hará su aparición un
nuevo concepto clave, el de grupos estratégicos. Comenzamos de esta manera el paso
por estos temas de suma importancia.

Se debe saber cuál es el centro del atractivo en la industria. Esto significa que
siempre en toda industria, empresa o sector, existe un factor o grupo de factores que forman
el denominado “centro de atracción”. Existen industrias atractivas por el crecimiento que

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detentan, ya sea este pasado, actual o potencial. Otras por la excelente relación entre
los costos y los beneficios que son plausibles de obtener.

Por otro lado, es posible encontrar industrias en las que su atractivo principal
es el grado de diferenciación que es posible también manejar y mantener, debido quizá a la
falta de desarrollo existente en la misma. Finalmente, en algunos casos la concentración de
competidores permite frente a una diversificación encontrar grandes “huecos” donde
accionar, por lo que esta atomización, puede convertirse también en un gran factor de
atractivo.

Se ha mencionado anteriormente que es necesario evaluar la rivalidad dentro de

la industria, lo cual conforma el centro de la tratada “matriz de rivalidad ampliada”.
Dentro de ese núcleo de competencia, hay determinados factores que deben tenerse en
cuenta y evaluarse, siguiendo con el análisis del entorno.

Uno de los aspectos que se encuentran es la “sobrecapacidad intermitente”,

que no es más que ciertos ciclos en la que las empresas actuantes en el sector existe
capacidad ociosa y por ende, un suministro insuficiente en la industria. Esto eleva los
precios, otorgando por un lado una oportunidad de elevación de los niveles de rentabilidad.

Otro de los conceptos de importancia es la “identidad de marca” que detentan

las empresas actoras y competidoras. Se conoce que la identidad de marca es una
importante fuente de diferenciación, y se debe conocer por tal motivo cuál es su nivel
en el sector, cuales son los atributos principales y entre otras cosas, el costo de cambio
que los consumidores consideran.

Mencionado anteriormente, el “costo de cambio” es aquel que consideran los

consumidores deberán afrontar si deciden cambiar su marca preferente. Cuanto mayor
es este costo, lo que implica una complejidad o dificultad mayor sentida por los clientes
para cambiar de empresa y marca, más complejo será generar en los nuevos
consumidores una imagen de marca fuerte y un cambio en sus preferencias.
Finalmente, es importante mencionar las “barreras de salida e intereses corporativos”

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que detenta cada industria. Las barreras de salida, con aquellas que generan o
presentan escollos para las empresas que deseen dejar de competir en el sector de
referencia.
Las industrias presentan cierta amenaza de ingreso de nuevos competidores y
para ello, las empresas y la industria en si misma generan ciertas barreras de acceso, entre
las cuales es posible mencionar las economías de escala, que frente a compañías ya
establecidas, representan un factor complejo de alcanzar haciendo que las estructuras
de costos sean demasiado elevadas para quienes desean competir en la industria. En
adición a este factor, se encuentra la intensidad de requerimientos de capital y la
disponibilidad de materias primas y tecnologías; aspectos relacionados todos ellos entre
sí.
Otras barreras de acceso pueden ser la elevada diferenciación de los productos
disponibles (siendo altamente complejo encontrar atributos diferenciales para competir
y alcanzar considerables niveles de participación de mercado), el acceso a los canales de
distribución, que en muchas oportunidades se encuentran integrados, lo que dificulta el
ingreso de nuevos productos, el costo de cambio anteriormente mencionado y las curvas
de aprendizaje, que generan optimización de costos, mejora en los niveles de
rentabilidad y compras eficientes, complejizando la competencia y la competitividad de
los nuevos ingresantes.

Tal como se ha mencionado anteriormente, los productos sustitutos

representan una amenaza para los participantes del mercado analizado y por tal motivo
deben tenerse en cuenta ciertos factores particulares que permitan identificar el nivel de
dicha amenaza.

Primariamente, se debe conocer cuál es la disponibilidad de productos

sustitutos y su cercanía o facilidad de acceso, ya que cuanto mayores sean estos dos
aspectos, mayor será la amenaza que los mismos representen.

Por otro lado, cuántos de ellos representan un reemplazo directo sobre los
productos comercializados en la industria y cuan alternativos resultan para los
consumidores como satisfactores de su demanda. Además, se debe conocer nuevamente
cual es el costo de cambio de los consumidores, pero en este caso no de una marca a la otra,

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sino de un producto líder o de renombre, hacia un producto sustituto, lo cual tiene impacto
o injerencia sobre la agresividad de los productores de productos sustitutos; lo cual, dicho
de otra manera será que si el costo de cambio para los consumidores es relativamente
bajo, los productores obrarán con mayor agresividad dado el potencial de acceso. Los
competidores, deberán trabajar fuertemente sobre la relación precio- calidad y sobre el
valor agregado que otorgan a los consumidores, en virtud de incrementar la fidelidad,
mantener la preferencia de los mismos y generar un costo de cambio más elevado.
Los proveedores de la industria se encuentran en negociación con las empresas, como es
habitual en todo mercado. Ahora bien, su poder de negociación está determinado por
diferentes motivos que pueden reducirlo o elevarlo. Entre estos motivos se encuentran
la cantidad de proveedores existentes, que cuanto más elevada sea menor será su poder
de negociación; la disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores,
generando los mismos puntos positivos y negativos que los productos sustitutos en
particular; la diferenciación de los productos de los proveedores, entre los cuales en
muchos casos se encuentran el precio, la calidad, la atención, la capacidad de reacción
ante cambios en la industria y el cumplimiento.

Los compradores, tienen también un poder de negociación que puede ser

elevado o reducido, presentando los mismos factores que los proveedores para determinar
este poder.

Se suma a los mismos la amenaza de los compradores de integrarse hacia

adelante o hacia atrás. Estas integraciones, cierran el canal en cierta manera, acortan
las posibilidades de colocar los productos en los anaqueles e imposibilitan a los nuevos
competidores para dar disponibilidad a sus productos, aumentar su visibilidad y negociar
con los compradores en una estrategia PUSH.

Las acciones del gobierno impactan en la industria, generando apertura al

ingreso de nuevos competidores o, en muchos casos, absolutamente todo lo contrario.
Dependiendo de cuales sean las decisiones tomadas, la industria se encontrara más o menos
vulnerable a este tipo de accionar. El tipo de cambio y su movimiento, las medidas de
proteccionismo y regulación, los movimientos de capitales entre los países (intrazona o

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extrazona), el cambio en los niveles de los derechos aduaneros, costos de
nacionalización y en algunos casos la asistencia que se proporciona a competidores,
suelen ser algunos de los factores que afectan el acceso o lo facilitan en cada una de las
industrias existentes.

Vale mencionar también que este tipo de medidas pueden ser modificadas de
manera repentina, sin dar lugar a las empresas competidoras a revisar las acciones
necesarias tendientes a limitar el impacto, lo que generalmente genera una revuelta de
mercado en la que muchas empresas ven reducidas sus ventas o sus niveles de rentabilidad,
como así también otras ven mejorada su gestión, sus costos, sus ganancias y sus niveles de
ventas de manera sorpresiva. Frente a este tipo de acciones gubernamentales, están
quienes ganan frente a los cambios y otros que ven afectada su participación. Es
importante mantenerse en contacto con grupos de influencia y fuentes de información
de importancia y confiables, ya que esto es algo que permitirá encontrarse alertas y
alineados al momento en el que estas acciones encuentren vigencia. El manejo de
información actualizada de mercado y referente a la industria, da a la empresa la
posibilidad de prever correctamente y planificar medidas proteccionistas de sí mismas.
Otros conceptos a tener en cuenta al momento de iniciar la planificación, que deben ser
considerados de manera clave y profunda, analizados y comprendidos por todo el equipo
son las oportunidades existentes, como así también las amenazas, lo que va a permitir
trazar la estrategia de negocios y apreciar los riesgos y su potencialidad dentro de la
industria. Internamente, se debe establecer cuál es el grado de adaptación y la
capacidad de previsión de la empresa, en virtud de “controlar” los factores que se
encuentran fuera del alcance del manejo de la compañía, limitando su impacto.

5. Ciclo de vida y tipologías de mercado.

Llegando a una de las etapas finales del análisis externo se describirá uno de
los factores que debe tomarse en cuenta para comprender la etapa en la que se encuentra la
industria y es el análisis del ciclo de vida de los productos que en la misma se
comercializan. La importancia de este análisis se encuentra en la necesidad de
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comprender de qué manera se debe ingresar al mercado, cuáles serán las condiciones en
las que se encuentran las ventas, el impacto de las acciones publicitarias y la necesidad
de ingresar con factores diferenciales sustanciales.

La primer etapa del ciclo de vida de un producto se denomina ETAPA DE

INTRODUCCIÓN, y en esta rigen ciertas características que detentan los productos. En la
etapa de introducción los niveles de ventas son bajos, ya que los consumidores se
encuentran acostumbrándose a los mismos, aprendiendo sobre los mismos. Esta misma
característica, genera que la disponibilidad sea baja, ya que las empresas intentan
desarrollar la demanda limitando la oferta. Finalmente, la competencia suele ser
reducida.
La segunda etapa del ciclo de vida de un producto es la ETAPA DE CRECIMIENTO. En
este caso, el crecimiento de los niveles de ventas es elevado y vertiginoso, ya que los
compradores ya reconocen el producto y generan un nivel de demanda superior, junto a
lo cual las empresas proporcionan el mismo nivel de disponibilidad. Es esta una etapa
con grandes niveles de rentabilidad, se incrementan los precios y comienzan a reducirse
los costos por efecto de las economías de escala y la reducción de los costos marginales,
efecto de la experiencia.

En la ETAPA DE MADUREZ, etapa número tres del ciclo de vida de los

productos, los consumidores han aceptado concretamente el producto y el mismo se
encuentra establecido en el mercado. Las campañas de comunicación mutan, tomando un
tono más de recordación que de fomentación de la demanda. Si las empresas entienden de
qué manera mantenerse en esta etapa, la misma puede ser muy prolongada, dado que es en
la que los costos de cambio suelen ser más elevados y la fidelidad de marca se hace más
fuerte. En cuanto a los costos, las maquinarias suelen estar amortizadas, la experiencia
asentada y las economías de escala, producto de la mayor simpleza de planificación
agilizadas, por lo que los mismos se reducen y los índices de rentabilidad resultan más
elevados.

Finalmente, existe la ETAPA DE DECLIVE, en la que los niveles de ventas

suelen caer, como así también el nivel de los precios y los índices de rentabilidad. Los

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productos suelen llegar a esta etapa como producto de los cambios tecnológicos en la
industria, el incremento de la competencia o la simple perdida de interés de los
consumidores.

Es posible que las empresas lleven algunos productos a esta etapa, como un
proceso de introducción de nuevos productos, canibalizando los actuales y llevando las
ventas, las ganancias y los consumidores a su nueva introducción o desarrollo. Si forma
parte de una estrategia comercial, debe ser desarrollada con gran cautela y capacidad de
reacción aplicando la planificación, ya que cualquier error puede generar que los
consumidores que deben mutar, cambien a la competencia.

Finalmente, luego de haber analizado las etapas del ciclo de vida de los
productos, resulta importante conocer a qué tipo de mercado ingresará la empresa o en qué
tipo de mercado se encuentra comercializando sus productos. La importancia de este
análisis deriva en que de esa manera será posible comprender en mayor profundidad las
barreras de entrada y salida que el mismo tendrá, el nivel de competencia y el poder de
negociación existente con los proveedores y los compradores, etcétera.

En la imagen que se ofrece a continuación se aprecian las características de

cada uno de los tipos de mercado que se pueden encontrar, pero igualmente de manera
breve se otorgarán algunas características fundamentales de los mismos, a saber:
Aquellos mercados en los que se encuentra un solo oferente, con un solo producto
ofertado y sin productos sustitutos, se denomina MONOPOLIO. Cuando las empresas
participantes son pocas y tienen interdependencia en sus
decisiones, el mercado se denomina OLIGOPOLIO.

Los mercados de COMPETENCIA PERFECTA son aquellos en los que

existen gran cantidad de oferentes y demandantes, con perfecta homogeneidad de productos
y transparencia de mercado e información.

Finalmente, al encontrarse con un mercado en que un grupo de empresas

busca limitar las acciones de la competencia y generan acuerdos sobre los niveles de
precios, nos encontramos frente a un CARTEL.

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 Enunciados los tipos de mercado y competencia existentes, haremos mención
de una tipología adicional, que muchas veces olvidamos pero que es aquella que con mayor
frecuencia ocurre; la competencia monopolítica. En términos generales, este tipo de
competencia imperfecta o tipo de mercado imperfectamente competitivo se parece a la
competencia perfecta en tres aspectos: Número uno, hay muchos compradores y
vendedores dentro del mercado. En segundo lugar, resulta simple ingresar y salir del
mismo, dados los bajos costos que estas operaciones generan. En tercer lugar, ningún
competidor tiene control absoluto sobre los precios del mercado y los productores tienen
un elevado poder sobre los mismos; es la diferenciación y las acciones las que
determinan el posicionamiento de los precios. En cuarto lugar, en este tipo de mercado,
los productos se encuentran diferenciados (no son idénticos como en el mercado de
competencia perfecta)
Resumen MODULO II

Cuando hablamos de análisis externo, debemos tener en cuenta en primer

lugar el“atractivo de la industria”, ya que si nos orientamos a trabajar sobre el desarrollo en
una industria, ha de ser porque la misma es atractiva desde el punto de vista económico,
financiero o de rentabilidad esperada que nos ofrece. La CALIDAD es el primero de los
aspectos que deben analizarse y comprenderse, entendiendo cuales son los factores que
incluyen los consumidores dentro de este concepto, cuales los que destacan las empresas
competidoras y cuales los que se contemplan y resultan parte fundamental de la definición
de este concepto.

Es sumamente importante tener noción de la CAPACIDAD DE

PRODUCCION de las empresas competidoras, ya que sumado este dato a las ventas
mensuales o anuales, es posible determinar su capacidad actual de crecimiento y por ende,
de abastecer en mayor medida el mercado. De esta manera, el potencial de superación de
nuestros competidores y su capacidad de reacción será determinado correctamente.
es posible encontrar industrias en las que su atractivo principal es el grado de
diferenciación que es posible también manejar y mantener, debido quizá a la falta de
desarrollo existente en la misma. Finalmente, en algunos casos la concentración de

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competidores permite frente a una diversificación encontrar grandes “huecos” donde
accionar, por lo que esta atomización, puede convertirse también en un gran factor de
atractivo.
Uno de los aspectos que se encuentran es la “sobrecapacidad
intermitente”, que no esmás que ciertos ciclos en la que las empresas actuantes en el sector
existe capacidad ociosa y por ende, un suministro insuficiente en la industria. Esto eleva los
precios, otorgando por un lado una oportunidad de elevación de los niveles de rentabilidad.
Los proveedores de la industria se encuentran en negociación con las empresas, como es
habitual en todo mercado. Ahora bien, su poder de negociación está determinado por
diferentes motivos que pueden reducirlo o elevarlo.

La importancia del análisis del ciclo de vida del producto, se encuentra en la

necesidad de comprender de qué manera se debe ingresar al mercado, cuáles serán las
condiciones en las que se encuentran las ventas, el impacto de las acciones publicitarias y la
necesidad de ingresar con factores diferenciales sustanciales.

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