188 CAPITULO7 Rasgos y habilidades directivas Caracter de los rasgos y habilidades El término rasgo hace referencia a diversas caracteristicas personales, incluyendo facetas relativas a la personalidad, el cardcter, las necesidades, motivaciones y valores. Los rasgos de una persona som disposiciones relativamente estables a actuar de determinada manera. Los ejemplos incluyen la con fianza en uno mismo, la extroversién, la madurez emocional y los niveles de energfa. Una necesidad o motivacién es un deseo de experimentar determinados tipos de estimulos 0 expe- ias. Los psic6logos diferencian entre necesidades fisiolégicas (por ejemplo, hambre, sed) y moti= vaciones sociales, como triunfar, tener estima, sentirse perteneciente a algo, tener poder ¢ independen- cia. Las necesidades y las motivaciones son importantes porque influyen sobre Ia atenci6n que se presi a la informacién y a los acontecimientos, y gufan, promueven y mantienen la conducta. Los valores son actitudes internalizadas sobre lo que es bueno y malo, ético y no ético, moral € inmoral. Los ejemplos incluyen la equidad, la justicia, la honradez, la libertad, la igualdad, el humani- tarismo, la lealtad, el patriotismo, el progreso, la realizacién personal, la excelencia, el pragmatismo, le cortesfa, la buena educacién y la cooperaciGn. Los valores son importantes porque influyen sobre las preferencias, percepciones de los problemas y eleccién de la conducta de una persona. Existe una considerable evidencia empfrica que demuestra que los rasgos vienen determinados de manera conjunta por el aprendizaje y por la capacidad innata de obtener satisfaccin de determinados tipos de estimulos 0 experiencias (Bouchard ¢t al., 1990). Algunos rasgos (por ejemplo, valores, nece- sidades sociales) estén probablemente mAs influidos por el aprendizaje que otros (el cardcter, las nece- sidades fisiol6gicas). El término habilidades hace referencia a la capacidad de hacer algo de forma eficaz. Al igual que Ios rasgos, las habilidades vienen determinadas de forma conjunta por la herencia y el aprendizaje. Se pueden definir las habilidades a distintos niveles de abstraccién, desde habilidades definidas en térmi- nos generales (por ejemplo, inteligencia, habilidades de relaciones sociales) a habilidades mas concre- tas espectficas (razonamiento verbal, capacidad de persuasi6n). De las muchas taxonomfas distintas que existen sobre las habilidades, un planteamiento muy aceptado para clasificar las habilidades de direc- ci6n utiliza las tres categorfas de habilidades generales que se muestran en la Tabla 7-1. Katz (1955) y Mann (1965) propusieron versiones parecidas de est i taxonomia. Es evidente que las habilidades téc~ nicas hacen referencia fundamentalmente a cosas, las habilidades interpersonales (0 sociales) hacen jades técnicas: Conocimientos sobre métodos, procesos, procedimientos y técnicas para realizar lad especializada, y la capacidad de utilizar las herramientas y equipos relevantes para esa Habilidades sociales: Conocimientos sobre la conducta humana y los procesos de relaciones sociales, la capacidad de comprender los sentimientos, actitudes y motivaciones de los demas a partir de lo que dicen y hacen (empatia, sensibilidad social), capacidad de comunicarse clara y eficazmente (facilidad de palabra, capacidad de persuasi6n), y la capacidad de crear relaciones eficaces y de cooperacisn (tac- to, diplomacia, capacidad de escuchar, conocimientos sobre la conducta social aceptable). jades conceptuales: Capacidad analitica general, pensamiento ldgico, dominio de la formacién de conceptos y conceptuacién de relaciones complejas y ambiguas, creatividad en la generaci6n de ideas y resolucién de problemas, capacidad de analizar los acontecimientos y percibir las tendencias, anticipar cambios y reconocer oportunidades y problemas potenciales (razonamiento inductivo y deductivo).CAPITULO 7 Rasgos y habilidades directivas 189 referencia fundamentalmente a las personas, y las habilidades conceptuales (0 cognitivas) hacen refe- sencia fundamentalmente a ideas y conceptos. Algunos autores diferencian una cuarta categoria de habilidades (denominadas habilidades admi- nistrativas), que se definen en términos de la capacidad de realizar determinados tipos de funciones directivas (por ejemplo, planificar, negociar, asesorar). Las habilidades administrativas suelen incluir ‘una combinacién de habilidades técnicas, cognitivas e interpersonales. La linea entre habilidades y con- ductas se hace borrosa cuando se definen las habilidades en términos de la capacidad de realizar fun- ciones directivas. Parece haber una escasa diferencia entre los dos constructos cuando se miden ambos con un grado de abstraccién reducido con elementos que contienen ejemplos de una conducta efectiva (Hunt, 1991). Asi pues, una gran parte de la investigaci6n sobre las habilidades administrativas se ana- liza respecto a las conductas directivas concretas en otros capitulos. Investigacion sobre los rasgos y habilidades del lider Se ha analizado de muchas maneras distintas la relacién de los rasgos con el éxito directivo. Algunos ‘studios buscan rasgos que predicen la emergencia como lider informal en los grupos, otros buscan ras- {20s que predicen la promocién a escalafones superiores de la direccién, y otros mas buscan rasgos rela- Gonados con el rendimiento eficaz de un directivo en su cargo actual. Es importante recordar que algu- ‘n0s rasgos pueden ser relevantes para un criterio pero no para otros. Por ejemplo, un directivo que es snuy ambicioso y habilidoso en la gestién de impresiones puede subir més deprisa que otros directivos ‘gue tienen una mayor competencia en el trabajo actual pero que no son ambiciosos o adeptos a venderse s, los rasgos y habilidades necesarias para un rendimiento eficaz en el cargo direc- ‘Gyo actual pueden no ser necesariamente los mismos que los que se necesitan en un escalaf6n directi- ‘0 superior. Los estudios més ttiles intentan explicar porqué una persona es eficaz en determinado car- ‘20 directivo, o por qué se promueve a una persona a un cargo superior. Se describirdn brevemente varios ‘programas de investigacién distintos. Las revisiones de Stogdill de las primeras investigaciones Los primeros investigadores sobre el liderazgo confiaban en que se podfan identificar los rasgos ‘exenciales de la eficacia en el liderazgo mediante una investigacién empirica que comparase a los lide- Ss con las personas que no son lideres, 0 que comparase a los Iideres eficaces con los ineficaces. El ‘Spo de rasgos que se estudié con mas frecuencia en las primeras investigaciones inclufa las caracterfs- ‘Seas fisicas (por ejemplo, altura, apariencia), facetas de la personalidad (por ejemplo, autoestima, con- ‘Sol, estabilidad emocional), y las actitudes (por ejemplo, inteligencia general, facilidad de palabra, cre- “Stividad). Muchos de los estudios comparaban a Iideres con no lideres, 0 analizaban los atributos de los s emergentes en los grupos recién formados. Stogdill (1948) revis6 124 estudios sobre rasgos realizados entre 1904 y 1948, y concluyé que i patrén de los resultados era coherente con el concepto de un lider como una persona que adquie- status demostrando su capacidad de ayudar al grupo a alcanzar sus metas. Los rasgos relevantes Jufan la inteligencia, la conciencia sobre las necesidades de los demas, la comprensi6n de la tarea, iniciativa y persistencia para afrontar los problemas, la confianza en uno mismo, el deseo de acep- responsabilidades y ocupar un cargo de dominio y control. La revisi6n no logré respaldar la pre- bisica del enfoque sobre los rasgos que afirma que una persona debe poser determinado con- de rasgos para convertirse en un lider de éxito. La importancia de cada rasgo dependfa de las unstancias, y la investigacin no identificé ningin rasgo que fuera ni necesario ni suficienteCAPITULO7 Rasgos y habilidades directivas 205 Cinco grandes rasgos de la personalidad Rasgos particulares Surgencia Extroversi6n (ser extrovertido) snergia/nivel de actividad Necesidad de poder (afirmacién) Responsabilidad Fiabilidad Integridad personal Necesidad de consecucién Afabilidad Alegre y optimista Atento (muestra empatia, se muestra itil) Necesidad de afiliacién Ajuste Estabilidad emocional Autoestima Autocontrol Intelectancia Curioso ¢ inquisitivo De mentalidad abierta Orientado al aprendizaje Fuente: Basado en RJ. Hogan, G.J. Curphy y J. Hogan, “What We Know About Personality: Leadership land Effectiveness”, American Psychologist 49 (1994), pigs. 493-504, teoria que describa claramente cémo se relacionan los rasgos del liderazgo especfficos con determina- dos tipos de conductas que median en los efectos de los rasgos sobre la eficacia del liderazgo. Habilidades y eficacia directiva Los primeros estudios sobre los rasgos y otras investigaciones descritas en este capitulo identifica- ban una serie de habilidades relevantes para la eficacia directiva. Se utilizarén las tres grandes catego- fas de habilidades definidas anteriormente para avanzar en las conclusiones sobre los tipos particula- " Habilidades téenicas Las habilidades técnicas incluyen conocimientos sobre los métodos, procesos y equipos para reali- var actividades especializadas de la unidad organizativa del directivo. Las habilidades técnicas también. incluyen conocimientos actuales sobre la organizi cién (normas, estructura, sistemas de gestién, carac- teristicas de los empleados), y conocimientos sobre los productos y servicios de la organizacién (espe- cificaciones técnicas, ventajas y limitaciones). Este tipo de conocimientos se adquiere mediante una ‘combinacién de educacién formal, formacién y experiencia laboral. La adquisicién del conocimiento técnico queda facilitada por una buena memoria para los detalles, y la capacidad de aprender cuestio- nes técnicas rpidamente. Los directivos eficaces son capaces de obtener informacién e ideas de muchas fuentes y almacenarlas en su memoria para utilizarlas cuando las necesitan.