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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCION EN RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DE POST GRADO
TESIS
Presentado por
SONIA VARGAS DEL PINO
ÍNDICE
DEDICATORIA IV
AGRADECIMIENTO V
RESUMEN VI
ABSTRACT VII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES 16
2.2.1 EL LIDERAZGO 22
II
2.2.2. LA MOTIVACION
2.3.1. GENERALIDADES 87
2.3.2. LEGISLACIÓN LABORAL 87
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.5. INSTRUMENTOS 95
3.6. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS 95
3.7. PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO 99
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
CONCLUSIONES 134
RECOMENDACIONES 136
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN 141
ANEXO 2
ESCALA DE LIDERAZGO 154
ANEXO 3
ESCALA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 155
ANEXO 4
MATRIZ DE CONSISTENCIA 156
IV
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis Padres, esposo e hijos que han hecho posible mi
desarrollo profesional, y me han alentado siempre.
V
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
ABSTRACT
We carried out a study to determine whether the motivation and leadership are
related to job performance in a services company in Metropolitan Lima.
Consequently, it was considered that the independent variables were the
motivation and leadership. The dependent variable was job performance. For
the measurement of the respective variables, was applied Motivation
Questionnaire Sudarsky and Cleves, the same as that measured three types of
motivation (achievement motivation; Grounds Grounds Membership and
Power). To measure the leadership variable was applied Measuring Instrument
Leadership Climate and Mellado, which assesses the same three types of
leadership (Executive Leadership, Educational Leadership and Administrative
Leadership. Measuring Occupational Performance applied Work Performance
Scale (JS. Job Survey) of Bryman and Cramer evaluated the same aspects of
Ability, Quality and Productivity to a sample of 167 workers belonging to a
service company located in Lima. The population consisted of 296 employees in
10 branches distributed online located in Lima. Sampling was probabilistic
implemented with allocation professional.
INTRODUCCIÓN
Las conclusiones del estudio corroboran las hipótesis planteadas, esto es, que
se comprobó la relación de la motivación y el liderazgo con el rendimiento
laboral. Las recomendaciones se orientaron a optimizar los procesos de
motivación y liderazgo debido a su positiva influencia sobre el rendimiento
laboral.
La idea central que sustentó nuestra investigación es que una empresa con
trabajadores bien liderados y adecuadamente motivados, es una empresa con
mejor desempeño en lo que a recursos humanos se refiere y que, estas
mejores condiciones, se traducirán en mejores resultados en cuanto a
rendimiento laboral.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1. Políticas de Capacitación
2. Políticas de Remuneraciones
3. Condiciones de trabajo
4. Políticas de Motivación
5. Clima organizacional
6. Relaciones humanas
7. Políticas de contratación
8. Políticas de Seguridad
9. Liderazgo
10. Sistemas de recompensa, etc.
laboral: ¿Qué es lo que motiva a los trabajadores? ¿Cuáles son los principales
factores que inducen a un mejor rendimiento?
2
Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los procesos de
calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 12.
3
Chiavenato, Idalberto (2006) Introducción a la teoría general de la administración. México
D.F. McGraw-Hill Interamericana. P. 231.
4
Bennis, W. y B. Nanus (2005): Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Norma.
Colombia.
7
Pedraja6 define el liderazgo como la conducta del individuo que inicia una
nueva estructura con interacción con el sistema social. Manifiesta que el líder
es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Señala que el líder fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente,
crea un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
7
Ghiselli, E. (2006) Psicología Industrial. México: Letras. p. 89.
8
Gilmer V. (2005) Tratado de psicología empresarial. Madrid: Riduero. p. 237.
9
11
Georgopulos, B. (2004) Enfoque del camino-meta a la productividad. México: Trillas. p. 93.
11
1) Nivel Descriptivo
14
2) Nivel Aplicado
3) Nivel Teórico
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES
12
Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los procesos de
calidad. Rev. Idea. Vol. 4. No. 6: México, pp. 8.
13
Citado en Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol. 4. No. 6: México, pp. 9.
16
14
D’ANELLO KOCH, S. y SALOM DE BUSTAMANTE, Colombia (2003) Motivaciones Sociales
y Rendimiento Laboral. Rogya, C. A. EVEMO. Mérida.
17
15
BEDOYA OROZCO, Mario; y SALOM DE BUSTAMANTE, Colombia (2004). Características
Motivacionales de los Gerentes. Rogya, C. A.. Universidad de Los Andes. EVEMO. Mérida.
16
Hómez V. Iraida L. (1999) Motivación Laboral y Factores que Generan Productividad en la
Administración Pública. Área: Salud. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en Administración
de Empresas. Maracaibo.
18
17
Álvarez A. Hector R. (2005) Perfeccionismo y Motivación de Logro. Asociación entre
Esperanza, Optimismo y Rendimiento Laboral. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en
Administración de Recursos Humanos. Maracaibo.
18
CRUZ H. José F. y ROMERO G: Neyda (2004) Motivación y Comportamiento Laboral.
Escuela de Relaciones Industriales. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.
19
19
Salas A. Ricardo J. (2004) Estudio Correlativo entre Motivación y Evaluación de Desempeño.
La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios
para Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo. 103 p.
20
20
Calleja, Nazira (2005) El desempeño y la satisfacción laboral de bibliotecarios: Construcción
de escalas de evaluación. México. Dirección General de Bibliotecas, SEP.
21
2.2.1 EL LIDERAZGO
Para Davis y Newstron22 el liderazgo el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente. Es decir, el
21
Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los procesos de
calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 12.
22
Citado en Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 9.
22
23
Covey, S. (2007) Calidad Total y Liderazgo. Méjico: Limusa.
24
Citado en Fleischman, E. (2005) Estudios de psicología industrial y del personal. México:
Trillas.
25
Citado en Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 12.
23
Ambos autores Stoner y Adair consideran el liderazgo como la vía para inducir
a los empleados hacia un compromiso personal y técnico, que incide
directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es
importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación
de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los
esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto
último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe
cumplir, con cierto nivel de identidad. Thierauf define con precisión el concepto
de liderazgo, al señalar: “el liderazgo se define como una forma de estimular y
motivar a los subordinados a realizar las tareas que se le asignen. Aunque el
líder es parte del grupo, es distinto de él y se ocupa de guiar, conducir y
dirigir”26.
Fulmer, por su parte, expresa lo siguiente: “el liderazgo puede ser definido
como la capacidad o habilidad para influir en otras personas para que se
esfuercen por alcanzar determinados objetivos y para canalizar sus actividades
en forma apropiada para alcanzar tales objetivos” 27.
El liderazgo, por tanto, puede ser definido como la capacidad de influir en los
grupos para la obtención de metas. Bravo Jiménez define al liderazgo como: "la
influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
26
Thierauf, R. (2005) Principios y aplicaciones de la administración. México: Limusa p. 56.
27
Fulmer; R. (2006) Administración y organización. México: CECSA. p. 89.
24
Para Davis y Newstron29 el liderazgo el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente. Es decir, el
28
Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los procesos de
calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 23.
29
Citado en Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 9.
25
Ambos autores Stoner y Adair consideran el liderazgo como la vía para inducir
a los empleados hacia un compromiso personal y técnico, que incide
directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es
importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación
de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los
esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto
último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe
cumplir, con cierto nivel de identidad. Thierauf define con precisión el concepto
de liderazgo, al señalar: “el liderazgo se define como una forma de estimular y
motivar a los subordinados a realizar las tareas que se le asignen. Aunque el
líder es parte del grupo, es distinto de él y se ocupa de guiar, conducir y
30
Covey, S. (2007) Calidad Total y Liderazgo. Méjico: Limusa.
31
Citado en Fleischman, E. (2005) Estudios de psicología industrial y del personal. México:
Trillas.
32
Citado en Bravo Jiménez, R. (2008) Significado del liderazgo y la participación en los
procesos de calidad. Rev. Idea. Vol 4. No. 6: México, pp. 12.
26
dirigir”33. Fulmer, por su parte, expresa lo siguiente: “el liderazgo puede ser
definido como la capacidad o habilidad para influir en otras personas para que
se esfuercen por alcanzar determinados objetivos y para canalizar sus
actividades en forma apropiada para alcanzar tales objetivos” 34.
El liderazgo, por tanto, puede ser definido como la capacidad de influir en los
grupos para la obtención de metas. Bravo Jiménez define al liderazgo como: "la
influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En
lo anterior radica el quid del liderazgo, contar con seguidores. Lo que
transforma a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirlo.
Las personas siguen a aquellos que les pudieran proporcionar los medios para
lograr sus propios anhelos, deseos y satisfacciones a sus necesidades" 35.
Hay, pues, diversos enfoques sobre los estilos de supervisión, estos enfoques
varían de acuerdo a la orientación o escuela del investigador. Así por ejemplo,
39
Jean Withers y Carol Vipperman (2001) Usted y su jefe. Madrid: Cuadernos Granica de
Management. Editorial Granica. pp.- 34-37.
29
Dentro de esta óptica, autores como Likert 41, han propuesto la siguiente
variante:
40
Koontz, H. (2003) Introducción a la Administración Moderna. México: Interamericana. p. 342.
41
Likert, P. (1997) Dirección en el centro laboral. Paidós: Buenos aires, p. 129.
30
Como puede apreciarse, el sistema I y el sistema II, pueden ubicarse dentro del
estilo autoritario y los sistemas III y IV dentro del estilo democrático.
a) Estilo Autoritario
1. Identifica el problema
2. Analiza el problema
3. Elige la alternativa
4. Ordena que se cumpla la alternativa
42
Thierauf. Op, cit., p. 65.
43
Avellaneda, J. (2002) Psicología Industrial. Lima: Hombre y trabajo. p. 45.
31
b) Estilo Paternalista
Los supervisores que practican este sistema, por lo general están dispuestos a
escuchar las ideas de los otros, pero se muestran renuentes para delegar o
extender la autoridad para la toma de decisiones. Fulmer, lo describe de la
siguiente manera: “autócratas benevolentes. Interesados en el bienestar de sus
empleados, pero que no titubean en emitir órdenes perentorias y en emprender
otras acciones unilaterales para promover la prosperidad de sus compañías” 44.
Thierauf, por su parte señala: “usa múltiples técnicas del liderazgo positivo
-como elogios, una palmada en la espalda, tacto y diplomacia- para obtener los
resultados que desea. Manipula a las personas para obtener los resultados
deseados por la organización”45.
c) Estilo Democrático
44
Fulmer, Op. Cit. p. 167.
45
Thierauf. Op, Cit, p. 67.
46
Thierauf. Op, Cit, p. 68.
32
d) Estilo Laissez-Faire
47
Koontz. Op. Cit. p. 163.
48
Koontz. Op. Cit. p. 168.
49
Certo, Op. Cit. p. 158.
33
50
Nosnik Ostrowiak, Abraham (2000) "Empresarios transformadores y efectividad
organizacional: apuntes para el caso mexicano". México: Universidad Anáhuac del Sur, pp. 71
-89.
51
Bermúdez Roldán, Eloisa, "Resultados obtenidos en empresas mexicanas con la
implantación de programas de desarrollo organizacional", Tesis para obtener el título de
Licenciado en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico Autónomo de México, ITAM,
México, 2001.
34
52
Acle Tomasini, Alfredo (2000) "Planeación Estratégica y Control Total de Calidad. Un Caso
Real Hecho en México": Editorial Grijalbo, pp. 29 - 30.
17
Vroom, V. (2002) Motivación y alta dirección. México: Trillas. p. 10-13.
35
Existe poca evidencia de que este tipo de política haya tenido un efecto directo
en la productividad del trabajador o en su desempeño, esto por cuanto una
cosa es la satisfacción con el empleo y, otra muy distinta, la motivación para
desempeñarlo en forma efectiva. La suposición de que la persona satisfecha
con el empleo necesariamente lo desempeña en forma efectiva, a la luz de
recientes investigaciones, no es totalmente correcta. Este tipo de estrategia si
ha influido en la satisfacción en el trabajo y en la permanencia del trabajador
más no en la productividad del mismo.
18
Mc Gregor, D. (1998) El aspecto humano de las empresas. México, Edt. Trillas. p. 23.
37
Stoner (1989) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del
comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen
las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de
trabajo, valores y experiencias de los gerentes" 53.
53
Castillo Rivas, C. (1998) Diseño de una propuesta de Liderazgo Participativo para elevar la
productividad del Supermercado y Frutería California, C.A. Trabajo de Grado. Facultad de
Ciencias Políticas, Administrativas y Sociales. Escuela de Administración de Empresas.
Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, Venezuela. p. 35.
38
El supervisor debe saber perfectamente que las actitudes sólo cambian cuando
se cambia la cultura y el entorno laboral, no antes. Cuando se toman en serio
los requisitos de calidad y los directivos tienen disposición de ayudar, entonces
las actitudes cambian de manera más permanente. El capacitar al personal,
dirigirle, enseñarle y dotarle de lo necesario, deja de tener sentido cuando los
empleados son testigos de que la alta dirección dice una cosa y hace otra
diametralmente opuesta. Por otro lado, resulta muy difícil que las personas se
interesan por participar en cualquier tema de mejoramiento cuando ésto lo
consideran una amenaza para su estatus, su autoridad o su estilo de vida. En
este sentido Levita56 manifiesta: "La gran mayoría de los trabajadores piensan
que si tuviera más amplia participación en la toma de decisiones que afectan a
sus trabajos, serían más productivos. Buscan objetivos determinados que se
relacionan con un contexto más amplio y significativo. Desean utilizar su talento
y habilidades en toda su potencialidad". Uno de los factores fundamentales
para el desempeño es el involucramiento de los trabajadores, lo que significa
hacerles participar en la toma de decisiones en aspectos que afectan
56
Levita, H. (2002) Psicología Gerencial. Buenos Aires: Contabilidad Moderna. p. 253.
40
2.2.2. LA MOTIVACION
57
Koontz, H. (2003) Introducción a la Administración Moderna. México, Edt. Interamericana, p.
441.
58
Fulmer, R (2006) Administración y Organización. México, Edt. CECSA, p. 205.
59
Certo, S. (2004) Administración Moderna. México, Edt. Interamericana, p. 379.
41
60
Hodgetts, R. (2007) Comportamiento en las organizaciones. México, Edt. Interamericana, p.
96.
61
Eysenck, H. (2005) Diccionario de Psicología. Madrid, Edt. Rioduero, T. II, p. 367
42
Con relación a la motivación podemos señalar que la ésta tiene diversas fases,
las cuales conforman el siguiente ciclo:
1. Estímulo
2. Necesidad
3. Deseos
4. Logro del objetivo
5. Satisfacción de la necesidad
62
Goldstein, Jeffrey H. (2004) Agresión y crímenes violentos. México, D.F.: Manual Moderno.
63
Eysenck, H. (2005) Diccionario de Psicología. Madrid: RioDuero.
43
La motivación es, pues, un factor que debe interesar a todo administrador. Sin
ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organización y por ende el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos
que existen son intentos por entender el por qué del comportamiento humano.
No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la
investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro
de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de
la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país, y al
hacer esto deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante
64
Arana Mayorca, Walter (2004) Motivación en la Gestión Empresarial. Caracas: Ser Humano y
Trabajo.
44
Durante los últimos 30 años se han ofrecido varias teorías importantes cada
una de las cuales trata de explicar la naturaleza de la motivación. Estas teorías,
según Fulmer65 puede ser clasificadas en: “las teorías de contenido suponen
que los factores motivacionales deben encontrarse principalmente en el
individuo. Una vez que se ha descubierto el motivador interno adecuado para
cada tarea dada, se puede inducir a la persona que actúe en forma productiva
y orientada al objetivo. Las teorías del proceso, por otra parte, suponen que los
motivadores suelen ser extremos al individuo. Los gerentes que sostienen la
teoría del proceso de la motivación creerán más en el valor de la intervención
administrativa para la motivación de la actividad del empleado”.
a) La teoría de Maslow
65
Fulmer, R: Op. Cit. p. 210.
45
b) La teoría de Herzberg
* Factores Higiénicos
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales,
las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y
constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para
lograr la motivación de sus empleados. Sin embargo, los factores higiénicos
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo
y profiláctico, y muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción
47
* Factores motivacionales
Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes con el
cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación
encierra sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen
un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo
sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción, y se
denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e
incluyen:
Delegación de la responsabilidad
Libertad de decidir cómo realizar un trabajo.
Ascensos
48
c) La teoría de Vroom
d) La teoría de Lawler
1. Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también
porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales
de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
2. Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero.
motivación estaría promovida desde fuera, utilizando los premios, los castigos
como reforzadores de la conducta.
Por tanto, de acuerdo a esta definición, todos los motivos son adquiridos, y
toda motivación se basa en emociones; no es idéntica a ellas, se trata más bien
66
MANKELIUNAS, Mateo Vytautas (1997) Psicología de la motivación. México, D.F.: Trillas. P.
31.
67
MADSEN, K. (1999) Teorías de la motivación: un estudio comparativo de las teorías
modernas de la motivación. Paidós.
52
68
McClelland, David C. (1977) The achieving society. New York: The Free Press. P. 28.
53
a) Motivo de afiliación
Gutiérrez69 lo define como “la asociación de una persona con sus semejantes”.
De acuerdo con estas definiciones, el motivo de afiliación no debe confundirse,
con la extroversión, ni con la simpatía, popularidad o sociabilidad. De hecho,
los primeros estudios llevados a cabo encontraron que las personas con alta
motivación de afiliación, solían ser poco populares. Este motivo se asocia al
rechazo interpersonal con otras personas y temen la desaprobación de los
demás, buscando seguridad en la gente en un intento de saber la opinión que
se tiene de ellos, por lo que todo este conjunto de características hace de ellos
que tengan un patrón de conducta que suele hacerles poco populares.
Una persona con alta motivación de intimidad piensa en las personas y en las
relaciones con frecuencia (pensamientos), escribe narrativas sobre la vivencia
que tiene del aspecto positivo en las relaciones, revela información sobre sí
misma, escucha intensamente y tiene conversaciones frecuentes (estilo de
interacción), describe el amor y el diálogo como experiencias vitales
especialmente significativas (informes autobiográficos), es vista por los demás
como cálida, sincera y no dominante (evaluaciones prosociales hechas por
coetáneos) y tiende a recordar episodios de interacción personal (memoria). A
partir de estos estudios ha ido emergiendo una conceptualización del motivo de
afiliación que incluye tanto los aspectos positivos (la necesidad de estar en
relaciones cálidas, íntimas y positivas), como aspectos negativos (la necesidad
ansiosa de establecer, mantener y recuperar las relaciones interpersonales).
69
Garrido Gutiérrez, Isaac (1996) Psicología de la Motivación. Buenos Aires. Síntesis.
55
b) Motivo de poder
56
Estos resultados sugieren que la tendencia de las personas con alta motivación
de poder de hacer que los demás se adhieran a sus planes, puede ser negativa
para el funcionamiento de grupo. Las personas con alta motivación de poder
son las que más hablan, más influyen en los otros participantes, y más animan
a participar, sin embargo no son los más simpáticos y tampoco se los juzga
como que son los que más contribuyen a “hacer un buen trabajo y llegar a una
buena conclusión.
Por otra parte hay que tener en cuenta que la sociedad controla e inhibe los
aspectos abiertos de agresividad, por lo que las manifestaciones agresivas del
motivo de poder suelen expresarse mediante “impulsos agresivos”. En ese
sentido se informa que las personas con alta motivación de poder-tanto
hombres como mujeres-, manifiestan tener significativamente más impulsos
57
violentos, lo que indica que actúen de esta forma, sino que sienten más deseos
de hacerlo.
La persona con alta motivación de poder se esfuerza por ser asertiva y ejercer
influencia, pero a menudo se encuentra restringida por factores sociales;
cuando se prescinde de las inhibiciones sociales impuesta (por ejemplo
bebiendo alcohol) estas personas participan en más conductas agresivas. De
hecho los varones con alta motivación de poder tienden a ser relativamente
agresivos después de beber. El alcohol contribuye a la tendencia agresiva de la
persona con alta motivación de poder, haciendo que sienta un aumento
subjetivo de sus sensaciones de poder, pero también existe una serie de
conductas que pueden dar la ilusión de mayor control, como por ejemplo la
toma de riesgos, la gesticulación y las posturas no-verbales, el lenguaje
abusivo, el uso de drogas y la conducción con exceso de velocidad.
c) Motivación de Logro
74
Características del Comportamiento Emprendedor
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2509.DOC
60
75
Cofer, N. (2008) Psicología de la motivación. México: Trillas, p. 721.
76
Chruden, H. (2006) Administración de Personal. México, Edt. Continental, p. 337.
77
Litterer, J (2004) Análisis de las organizaciones. México, Edt. Limusa, p. 148.
61
Por tanto, el desempeño del trabajo de una persona se considera que está en
función de dos clases de variables. Una, se refiere a la habilidad o destreza del
individuo para efectuar el trabajo y la otra, a su motivación para emplear dicha
habilidad en su trabajo. Es también evidente que el desempeño no es igual a la
simple suma de estas dos variables. Así por ejemplo, aumentar la motivación
de las personas con gran habilidad dará como resultado un gran incremento en
su eficiencia, lo cual no sucedería si incrementamos la motivación en personas
con poca habilidad. Igualmente, se gana más aumentando la habilidad de los
individuos con alta motivación, que incrementándola en aquellos de baja
motivación.
78
Vroom, J. (2002) Motivación y alta dirección. México, Edt. Trillas, p. 211.
79
Blum, M. (2005) Psicología Industrial. México, Edt. Trillas, p. 519.
80
Dunnette, M. (2000) Psicología Industrial. México, Edt. Trillas, p. 141.
62
La motivación laboral se podría definir como los estímulos que recibe el sujeto
dentro de su ámbito laboral y que lo inducen a desempeñarse de mejor o peor
modo en su actividad laboral. Los estímulos pueden originarse en cualquier
lugar y no necesariamente deben ser siempre provenientes de su trabajo sino
que también pueden provenir de otros ámbitos (familia, amistades).
GRÁFICO 2
CICLO DE LA MOTIVACIÓN LABORAL
81
Ponce Portillo, Roberto Fernando (1991) Motivación Laboral.
http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
64
pensamiento, al hacer las cosas por una persona, porque quiere algo que por
el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estímulo venga
de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el desempeño del
individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la
persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las
cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo
adecuado que provoque una aceptación inmediata, en VI) el resultado de todo
el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran
motivación laboral y que hace su trabajo con gusto”.
82
Ghiselli, E. (2006) Psicología Industrial. México: Letras. p. 89.
83
Gilmer V. (2005) Tratado de psicología empresarial. Madrid: Riduero. p. 237.
66
84
Salazar Larraín, L. (1999) La dirección del personal. Lima: Túpac Amaru. p- 67.
67
85
Georgopulos, B. (2004) Enfoque del camino-meta a la productividad. México: Trillas. p. 93.
68
La evaluación del desempeño laboral permite conocer con detalle los recursos
humanos con los que cuenta la empresa y, por tanto, proporciona bases para
definir necesidades de entrenamiento y capacitación, recomendar promociones
e incremento salarial y orientar los métodos y planes de trabajo (Lynch 89;
Hodgetts90). La retroalimentación que proporciona una evaluación objetiva del
desempeño puede contribuir en gran medida a la motivación y al incremento
del propio desempeño, así como al mejoramiento de las relaciones entre
subordinados y autoridades, lo cual repercute en una mayor eficiencia en el
funcionamiento de la empresa. La evaluación puede actuar, entonces, como un
elemento motivador que lleve a la biblioteca al logro de las metas establecidas.
88
Werther W. (2002) Administración de personal y de recursos humanos. México, D.F.:
McGraw Hill, p. 185-205.
89
Lynch, Beverly, P. "Supervisory trainning in libraries: performance appraisal, communication,
decision-making, and motivation". Journal of Library Administration, 1999, 1 (13):33-42.
90
Hodgetts, R. (2007) El comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana.
70
Entre las principales ventajas que aporta la evaluación del desempeño pueden
señalarse las siguientes:
91
Hodgetts, R. (2007) El comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana, p. 78.
92
Werther, W. (2002) Dirección de personal y recursos humanos. Madrid: Mc Graw Hill, p. 345.
72
95
Fleischmann, E. (2005) Estudios de psicología industrial y del personal. México: Trillas, p. 89.
74
96
Hodgetts, R. (2007) El comportamiento en las organizaciones. México: Interamericana, p. 79.
75
CUADRO 1
Diferentes medidas del desempeño y situaciones distintas de evaluación en
ambientes industrialesa
SITUACION DE EVALUACION
Medida del Desempeño en el Desempeño real en el Desempeño
desempeño entrenamiento trabajo simulado en el
trabajo
Ritmo de trabajo Tiempo para Cantidad por unidad Cantidad por
aprender de tiempo unidad de tiempo
Calidad de trabajo Calificaciones de Calificaciones de los Calificaciones de
los supervisores supervisores los supervisores
Accidentes y Índice de Índice de accidentes Índice de
desperdicios accidentes accidentes
Dinero ganado Ganancias Ganancias Ganancias
simuladas
Conocimiento del Calificaciones de Calificaciones de los
puesto los supervisores o supervisores o
pruebas pruebas
Duración en el Tiempo para Longitud del tiempo
empleo aprender
Ausentismo Número de días Número de días
Indice de ascensos Mejoramiento Historial de salarios Ganancias
durante el Historial de ascensos simuladas
entrenamiento
Juicios de los Calificaciones Calificaciones Calificaciones
supervisores
Juicios de los Calificaciones Calificaciones Calificaciones
compañeros
Juicios propios Calificaciones Calificaciones Calificaciones
a) Datos de producción
b) Datos personales
c) Datos de juicios
a) Errores de indulgencia
b) El efecto del “halo”
c) Errores de calificación “lógica”
d) Errores de contraste y de similitud
e) Errores de tendencia central
f) Errores de proximidad
97
Muñiz Gonzélez, Rafael (2003) Concepto de producto. México: Marketing XXI.
98
Kotler. Ph. (2001) Dirección de Marketing. México: Prentice Hall, p. 394.
99
Stanton, William, Etzel, Michel y Walker, Bruce (2005) Fundamentos de Marketing. México:
McGraw Hill.
78
100
Robbins, S. y Coulter, M. (1996) Administración. México: Prentice Hall.
79
101
Hernández Bravo, Juan (2001) Marketing de Servicios. México: UTHEA.
102
VILDÓSOLA BASAY, Mario (2007) Marketing de servicios. Lima. Fondo Editorial UNMSM. p.
20.
80
de las condiciones del inmueble y el resto del soporte físico, sino del personal
que atiende a los clientes, muestra por tanto de la inseparabilidad que el
servicio tiene del personal que lo presta. Debido a esta característica es que
en los servicios es tan difícil lograr una estandarización, pues
independientemente de lo que se proyecte, de las normas de atención que se
establezcan, en última instancia, la calidad del servicio depende de la
impronta que el personal de contacto le imponga a su prestación, poniéndose
nuevamente de manifiesto la importancia de tener en cuenta esta
característica a la hora de proyectar los diferentes servicios que se desean
prestar. En este sentido se requiere de un fuerte trabajo en materia de cultura
organizacional, para que se compartan determinados valores por el personal
de primera línea que contribuya a homogenizar el nivel de prestación de
servicios de la entidad.
Variabilidad: En cuarto lugar se sitúa la variabilidad, pues
depende de la persona que lo presta. Si esta persona es un profesional que
deja sus problemas fuera del ámbito laboral y siempre ofrece el mismo
servicio, todo será perfecto; si esto no es así o cambian las personas que
prestan el servicio y cada una lo ofrece a su manera, entonces cada vez el
servicio será distinto.
No transferencia de propiedad: El quinto elemento
característico de los servicios es que en ellos, a diferencia de los productos,
no hay transferencia de propiedad. Los clientes adquieren la posibilidad de
recibirlo, pero no les pertenece. Cuando una persona acude a un cajero
automático para realizar la extracción de fondos de su cuenta de ahorros,
está claro que esa transacción no implica la apropiación por parte del cliente
del equipo, sino que simplemente lo usa como vehículo para obtener los
fondos que requiere.
Perecederos: Finalmente, y muy relacionado con la primera
característica, los servicios no pueden ser almacenados, es decir, son
perecederos, se consumen en el momento que se prestan, por lo que debido
82
103
Albrecht, K. y Zemke, R. (2000) Gerencia del servicio. México. McGraw Hill.
104
Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio". México: Limusa, p. 38.
83
105
Donabedian A. Continuidad y cambio en la búsqueda de la calidad. Salud Pública México
1993; 35(3):238-247.
106
Donabedian A. Calidad de la atención médica. México, D.F.: La Prensa Médica Mexicana,
1993.
107
Donabedian A. Los espacios de la salud: aspectos fundamentales de la organización de la
atención médica. Biblioteca de la Salud. México, D.F.: Fondo de Cultura Económica, 1995: 496-
546.
84
Ruiz-Olalla108 señala que la calidad del servicio también ha sido descrita como
una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la satisfacción,
donde el cliente compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha
llevado a cabo la transacción. Desde un punto de vista inicial y bastante
genérico es posible afirmar que la calidad de un servicio, tal y como es
percibida por el usuario, tiene dos dimensiones esenciales: la técnica o de
resultado y la funcional o de proceso. La prestación efectiva que el cliente
recibe es sólo una dimensión de la calidad. La otra es la forma en que recibe el
servicio y el modo en que experimenta el proceso simultáneo de producción y
consumo. Esta segunda dimensión constituye la calidad funcional del proceso.
La primera constituye el qué se recibe, y la segunda, el cómo se recibe, tal
como indica Grönroos109. En la actualidad predominan los enfoques
multidimensionales de la Calidad del Servicio. Según Cerezo 110 los tres
modelos multidimensionales históricamente más reconocidos son:
108
Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio". México: Limusa, p. 43.
109
Grönroos, Ch. (1994) Marketing y Gestión de Calidad. Madrid: Díaz de Santos.
110
Cerezo, Pedro (1996) LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO
PARA FIDELIZAR AL CLIENTE. Buenos Aires: Omega.
85
2.4.1. Generalidades
Por su parte, la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo fue dada a través del
Decreto Ley N° 25593 del 02 de julio de 1992 y Reglamentada mediante el
Decreto Supremo N° 011-92-TR del 15 de octubre de 1992, modificado de
acuerdo al Decreto Supremo Nº 006-2001-TR
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
113
Sánchez Carlessi, H. (1995) Metodología y diseños en la investigación científica. Lima: HSC,
p. 13.
89
Ox Oy
M r
Oz
CUADRA 2
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
AGENCIAS VENDEDORES
Agencia “A” 28
Agencia “B” 33
Agencia “C” 26
Agencia “D” 29
Agencia “E” 26
Agencia “F” 31
Agencia “G” 29
Agencia “H” 32
Agencia “I” 28
Agencia “J” 34
Total 296
2
n= _ (Z) (P.Q.N) ____________
2 2
(E) (N-1) + (Z) (P.Q)
Z = Desviación Estándar
E = Error de Muestreo
P = Probabilidad de ocurrencia de los casos
Q = (1 - )
114
BLALOCK, Hubert (2002) Estadística Social. Fondo de Cultura Económica. México.
91
Z = 1.96
E = 0.05
P = 0.50
Q = 0.50
N = 296
n = Resultado a obtener (Muestra)
Sustituyendo:
2
n= (1.96) (0.5 X 0.5) 296 .
2 2
(0.05) (296 - 1) + (1.96) (0.5 X 0.5)
n = 167
CUADRO 3
MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
3.4.3. VARIABLES
a) VARIABLES INDEPENDIENTES
1. Motivación
2. Liderazgo
93
b) VARIABLE DEPENDIENTES
1. Rendimiento Laboral
3.6. INSTRUMENTOS
a) Escala de Motivación
Técnica: Cuestionario
Instrumento: Escala de Motivación de Sudarsky y Cleves 115. Tiene como
finalidad determinar que el tipo y nivel de motivación de la persona. Evalúa el
nivel de motivación de logro, de poder y de afiliación. Conformado por una
serie de preguntas muy sencillas destinadas a verificar el tipo y nivel de
motivación predominante en el encuestado. Los items tienen tres alternativas
de respuesta. Ha sido aplicada amplia y exitosamente en nuestro medio 116. De
acuerdo a los estudios de Smith, Kendall y Hulin 117 y posteriores presenta muy
elevados niveles de validez (entre 0.92 y 0.97) y de confiabilidad (entre 0.93 y
0.98).
1. Motivación de logro
2. Motivación de poder
3. Motivación de afiliación
115
SUDARSKY, John y CLEVES, Jorge (2000) Diseño de un instrumento para medir el perfil
motivacional.
116
García E. A. (2002) TAF Empresa Minera Laytaruma. Arequipa. Centrum. PUCP.
117
Smith, P., Kendall, L. y Hulin, C. (1995) The measurement of satisfaction in work and
retirement. Ohio: Bowling.
95
b) Escala de Liderazgo
Técnica: Cuestionario
Se utilizará el Instrumento de medición de Clima y Liderazgo IMCOL,
desarrollado por Mellado118 el mismo que considera dos factores: a)
Intercambio de Información: Facilidades para el intercambio de información
horizontal y, b) Toma de Decisiones: Participación activa y directa en la toma de
decisiones. Es una escala tipo Likert de 17 ítems, con cuatro alternativas de
respuesta cada uno. Mellado reporta haber encontrado coeficientes de validez
del orden de 0.85 así como coeficientes de confiabilidad del orden del 0.90
(Alpha de Cronbach). La prueba tiene, por tanto, validez y confiabilidad
confirmadas.
Técnica: Cuestionario
La escala seleccionada es la JS (Job Survey) desarrollada por Bryman y
Cramer119. Esta escala considera cuatro aspectos del desempeño en el trabajo:
nivel de habilidad, nivel de productividad, nivel de calidad y días de ausentismo.
Consta de 16 ítems con cuatro alternativas de respuesta. Ha sido aplicada en
nuestro medio. De acuerdo a los estudios de Bryman y Cramer (1997)
presenta muy elevados niveles de validez (entre 0.90 y 0.95) y de confiabilidad
(entre 0.92 y 0.97).
En esta matriz de de datos las O son las "unidades de análisis", es decir, los
sujetos de la muestra a los que se le aplicarán las dos escalas: Motivación (S 1)
y Rendimiento Laboral (S 2). La letra "R" se refiere a los valores obtenidos en
las escalas por cada uno de los sujetos.
99
En esta matriz de de datos las O son las "unidades de análisis", es decir, los
sujetos de la muestra a los que se le aplicarán las dos escalas: Liderazgo (S 1) y
Rendimiento Laboral (S2). La letra "R" se refiere a los valores obtenidos en las
escalas por cada uno de los sujetos.
Estadística Descriptiva
X
x = ------
n
(fX)2
fX2 = -------------
n
s = -----------------------------
n - 1
Estadística Inferencial
n XY X Y
r
n X 2
X
2
n Y 2
Y
2
101
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
CUADRO 4
GRÁFICO 3
102
GRÁFICO 5
El gráfico constata, una vez más, que se trata de personal joven, de ambos
sexos, concierta predominancia del género femenino.
CUADRO 6
GRÁFICO 6
120
SUDARSKY, John y CLEVES, Jorge (2000) Diseño de un instrumento para medir el perfil
motivacional. Revista Latinoamericana de Psicología. Vol. 6. No. 3. 1996.
105
CUADRO 7
GRÁFICO 7
106
CUADRO 8
GRÁFICO 8
121
Mellado Ruiz, C (2005). Gestión de la comunicación interna en la organización industrial:
clima laboral y liderazgo, Revista Razón y Palabra, número 43 (ISSN 1605-4806).
107
GRÁFICO 9
122
Bryman, A. y Cramer, D. (1997) Job Survey: employee questionnaire y supervisor
questionnaire. New York: Routhledge.
108
CUADRO 9
GRÁFICO 10
CUADRO 10
Es decir, existe una asociación positiva y significativa entre las dos variables de
modo tal que al aumentar aumenta conjuntamente la otras o, inversamente, al
disminuir una, también disminuye la otra. Por tanto, se considera comprobada
la hipótesis específica 2.
Se corrobora, por tanto, las presunciones iniciales sobre la relación entre las
dos variables, lo cual concuerda con los reportes de otras investigaciones
realizadas con similares variables.
111
GRÁFICO 11
GRÁFICO 12
113
CUADRO 12
123
Mellado Ruiz, C (2005). Gestión de la comunicación interna en la organización industrial:
clima laboral y liderazgo, Revista Razón y Palabra, número 43 (ISSN 1605-4806).
124
Bryman, A. y Cramer, D. (1997) Job Survey: employee questionnaire y supervisor
questionnaire. New York: Routhledge.
116
127
Hómez V. Iraida L. Motivación Laboral y Factores que Generan Productividad en la
Administración Pública. Área: Salud. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en Administración
de Empresas. Maracaibo, 2004.
120
128
CRESPO DE ACOSTA, Aide; y DÍAZ, María Gloria. Necesidad de Logro, Autoestima y
Satisfacción Laboral. U.S.R. - U.P.E.L. EVEMO. Mérida, 2001.
129
Álvarez A. Hector R. Perfeccionismo y Motivación al Logro. Asociación entre Esperanza,
Optimismo y Rendimiento Laboral. Universidad Rafael Urdaneta. Maestría en Administración de
Recursos Humanos. Maracaibo, 2007.
121
Entre las conclusiones que presentan los autores destaca el hecho de que,
según los planteamientos de Maslow, las necesidades inferiores, tales como
seguridad y salario, deben ser cubiertas para que los individuos puedan
130
CRUZ H. José F. y ROMERO G: Neyda. Motivación y Comportamiento Laboral. Escuela de
Relaciones Industriales. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, 2006.
122
131
Salas A. Ricardo J. Estudio Correlativo entre Motivación y Evaluación de Desempeño. La
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para
Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo, 2005.
123
Entre las principales variables que intervienen del desempeño laboral, aparte
de la motivación, se destacan:
Aparte del listado anterior, hay que destacar el grado de motivación hacia la
actividad y/o los frutos que esta produce. Es la motivación hacia el trabajo una
124
variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca hacia
este; la relación funcional puede describirse como directamente proporcional y
pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo así como
el disfrute que este tenga por la labor que desempeña.
132
Figueroa Germán, Germania (2009) Impacto de la motivación en el desempeño laboral de los
empleados de la Unidad de Atención y Prevención de la Violencia de la Fiscalía del Distrito
Nacional. Universidad del Caribe. República Dominicana.
125
En cuanto al liderazgo puede señalarse que el líder puede ser definido como
una persona con ciertas cualidades de personalidad y carácter, apropiadas
para la situación general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia,
capaz de guiar un grupo hacia la realización de su propósito fortaleciéndolo
como equipo133.
Existe un binomio laboral que está formado por el que da instrucciones y el que
recibe instrucciones, el que motiva y el que permite ser motivado, el que guía y
persuade y el que permite ser guiado y persuadidor el líder y el seguidor.
Hablar de liderazgo implica hablar de la otra parte, que es el subalterno. No hay
líderes sin seguidores ni seguidores acéfalos.
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo
realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia
evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades,
tomar medidas correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa
con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando. Y
lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular
la productividad y las oportunidades para los subordinados.
127
En este contexto, veremos algunos aspectos que definen el rol del líder (ahora
coach) para la mejora del rendimiento de su equipo de colaboradores:
136
Pérez, Vailetti (2009) Análisis de la relación liderazgo-habilidades-desempeño. Cuba. Universidad de
La Habana.
129
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
137
Quijano Ponce de León, Andrés (2008) Liderazgo. Bogotá. Universidad del Rosario.
130
necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
Por su parte, los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus
seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el
liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios en sus
condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y
los carismáticos, aunque los primero se distinguen particularmente por
promover el cambio y la innovación.
CONCLUSIONES
se ubica en un nivel bajo. Hay que tener presente que esta calificación (la
de liderazgo y de rendimiento laboral) fue realizada por la muestra, es decir,
que fueron los empleados quienes evaluaron el liderazgo de sus jefes y su
propio rendimiento laboral.
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Referencias de Internet:
http://noticias.innatia.com/noticias-c-crecimiento-personal/a-rendimiento-
laboral-10341.html Accesada el 21-01-2011
http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacion-
laboral.shtml
Accesada el 24-01-2011.
http://www.monografias.com/trabajos14/motivacionacadem/motivacionacadem.
shtml
Accesada el 22-10-2010
http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/impacto-motivacion-desempeno-
laboral-empleados/impacto-motivacion-desempeno-laboral-empleados.shtml
Accesada el 17-09-2010.
142
http://promo2010lenguayliteraturaunfv.blogspot.com/2010/07/liderazgo-de-los-
directores-y-desempeno.html Accesada el 12-08-2010.
ANEXO 1
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN
Encuesta Nº
1 2 3 4 5 6 7 8
6. Yo en la vida:
a. Haría amigos ( )
b. Lucharía ( )
c. Mandaría ( )
7. Suponga que tiene tres reuniones el mismo día y no puede ir sino a una de
ellas. ¿A cuál iría?
a. Un cumpleaños de un amigo al cual no puede enojar ( )
b. Una reunión política en la cual Ud. puede llegar a ser elegido ( )
c. Una conferencia en la cual se van a dar métodos y normas
importantísimas de cómo desempeñarse mejor en su actividad principal
( )
8. Suponga que Ud. ve un retrato donde hay dos personas. No lea las respuestas
e imagine quienes son. Piense. Ahora, decida una de las respuestas que se
parezca más a lo que Ud. se imaginó:
a. Son dos amigos ( )
b. Es un jefe y un empleado ( )
c. Es un experto y un campesino, obrero o empresario ( )
9. Yo tengo:
a. Un don natural para ordenar y dirigir ( )
b. Un don natural para hacer amigos ( )
c. Una inteligencia como la de la mayoría de la gente ( )
a. El oro ( )
b. El cobre ( )
c. El hierro ( )
14. Yo admiro a:
a. Una enfermera ( )
b. Un negociante ( )
c. Un político ( )
21. Las veces que practique algún juego o deporte me preocupaba más por:
a. No poder hacerlo como lo hacia el mejor ( )
b. No salir peleando con alguien ( )
c. No poder derrotarlos todos ( )
22. Ud. acaba de cometer un grave error, Ud. se siente incomodo porque:
a. Sus compañeros se van a dar cuenta de que Ud. no es lo que aparenta
( )
b. La demás gente se va a disgustar con Ud. ( )
c. El trabajo no le va a quedar como UD. quería ( )
33. En todas las acciones de la vida lo que más se debe hacer es:
a. Tener mucha dedicación y responsabilidad ( )
b. Tener mucho orden o control ( )
c. No ir a herir sentimientos ajenos ( )
36. Supóngase que Ud. entra a un cuarto donde hay varias personas, pero
especialmente hay tres que Ud. conoce. Con cuál de ellas se quedaría:
a. Un negociante ( )
b. Una buena persona, que puede llegar a ser un buen amigo suyo (
)
c. Una persona que lo admira ( )
37. Ud. se encuentra en las siguientes condiciones: va a hacer un viaje por una
carretera poco transitada y tiene un solo cupo en su vehículo, las personas a
las cuales Ud. va a llevar no saben que UD. va a viajar, por lo tanto Ud. puede
149
parar en cualquiera de tres sitios distantes del camino para recoger a una sola
de ella. ¿Cuál de ellas recogería Ud.?:
a. Una persona a la cual le puede contar un problema íntimo( )
b. Alguien a quien tiene que dar instrucciones ( )
c. No lleva a nadie por querer llegar rápido ( )
c. La velocidad ( )
48. Ud. está haciendo un trabajito en su casa y daña lo que está haciendo
a. Busca a quien le ha hecho cometer a Ud. ese error ( )
b. Pide disculpas y da explicaciones ( )
c. Empieza a hacerlo nuevamente haber si lo hace mejor( )
53. Los profesores a menudo hacen ciertas cosas que dificultan el aprendizaje
tales como:
a. No exigen al alumno lo suficiente ( )
b. Tienen preferencias y relaciones más íntimas con ciertos alumnos (
)
c. Tienden a controlar demasiado a los alumnos ( )
152
ANEXO 2
ESCALA DE LIDERAZGO
ANEXO 3
ESCALA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
El Impacto de la Motivación y el Liderazgo con el Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES ESCALA DE
MEDICIÓN
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES
INDEPENDIENTES Motivación de Logro Escala de intervalo
¿La Motivación y el Liderazgo se Comprobar si la Motivación y el La Motivación y el Liderazgo Motivación Motivación de Afiliación Escala de intervalo
relacionan con el Rendimiento Liderazgo se relacionan con el se relacionan positiva y Motivación de Poder Escala de intervalo
Laboral en una empresa de Rendimiento Laboral en una significativamente con el
servicios de Lima Metropolitana? empresa de servicios de Lima Rendimiento Laboral en una Liderazgo directivo Escala de intervalo
Metropolitana. empresa de servicios de Liderazgo pedagógico Escala de intervalo
Lima Metropolitana. Liderazgo Liderazgo administrativo Escala de intervalo
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. ¿La Motivación de Logro se 1. Verificar si la Motivación de VARIABLE Nivel de habilidad Escala de intervalo
relaciona con el Rendimiento Logro se relaciona con el DEPENDIENTE Nivel de productividad Escala de intervalo
Laboral en una empresa de Rendimiento Laboral en una Rendimiento Laboral Nivel de calidad Escala de intervalo
servicios de Lima Metropolitana? empresa de servicios de Lima
2. ¿La Motivación de Afiliación se Metropolitana.
relaciona con el Rendimiento 2. Constatar si la Motivación de
Laboral en una empresa de Afiliación se relaciona con el HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
servicios de Lima Metropolitana? Rendimiento Laboral en una VARIABLES
3. ¿La Motivación de Poder se empresa de servicios de Lima 1. La Motivación de Logro se INDEPENDIENTES Afán de Escala de intervalo
relaciona con el Rendimiento Metropolitana. relaciona positivamente con Motivación de logro perfeccionamiento
Laboral en una empresa de 3. Comprobar si la Motivación de el Rendimiento Laboral en Interés por mejorar Escala de intervalo
servicios de Lima Metropolitana? Afiliación se relaciona con el una empresa de servicios de Interés por conocer Escala de intervalo
4. ¿El liderazgo se relaciona con Rendimiento Laboral en una Lima Metropolitana. VARIABLE
el Rendimiento Laboral en una empresa de servicios de Lima DEPENDIENTE Nivel de habilidad Escala de intervalo
empresa de servicios de Lima Metropolitana. Rendimiento Laboral Nivel de productividad Escala de intervalo
Metropolitana? 4. Determinar si el liderazgo se Nivel de calidad Escala de intervalo
relaciona con el Rendimiento
Laboral en una empresa de
servicios de Lima Metropolitana. 2. La Motivación de Afiliación VARIABLES
se relaciona positivamente INDEPENDIENTES Interés por ser Escala de intervalo
con el Rendimiento Laboral Motivación de afiliación reconocido
en una empresa de servicios Interés por figurar Escala de intervalo
de Lima Metropolitana. Ser aceptado Escala de intervalo
VARIABLE
DEPENDIENTE Nivel de habilidad Escala de intervalo
Rendimiento Laboral Nivel de productividad Escala de intervalo
Nivel de calidad Escala de intervalo
155