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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..............................................................................................................3

1. CASE: BRASILATA E O PROCESSO “KAIZEN TEIAN”............................................................6

2. CASE: HOTEL CLARION STOCKHOLM E AS PEQUENAS IDEIAS QUE FAZEM A DIFERENÇA............10

3. CASE: ZARA E SUA ESTRUTURA PARA IDEIAS DE RÁPIDA IMPLEMENTAÇÃO............................15

4. CASE: GRANITEROCK PROCESSOS SENSÍVEIS AOS PROBLEMAS DO NEGÓCIO..........................18

CONCLUSÃO..............................................................................................................21

SOBRE A AEVO INNOVATE..............................................................................................23

REFERÊNCIAS............................................................................................................24

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INTRODUÇÃO

Diariamente, empresas são pressionadas de forma contínua a otimizar a entrega

de seus serviços, ampliar vendas, gerar mais receita e melhorar as condições
de seu ambiente de trabalho. E, ao mesmo tempo, essas mesmas organizações
acabam desperdiçando em seus processos rotineiros uma fonte importante
para seus insights para inovação: colaboradores de linha de frente.

Estabelecer uma cultura de inovação a busca por melhorias e inovações não

na gestão de sua empresa não é um
trabalho fácil. A construção de um
ambiente que gere engajamento
para que colaboradores proponham
e discutam novas ideias muitas vezes
entra em choque com sistemas,
processos e metodologias mais
tradicionais.
Quais são os caminhos necessários para
direcionar sua equipe para um trabalho
colaborativo e como fazer com que a
criatividade e a inovação possam ser
incentivadas na linha de frente de sua
organização?
A preocupação em ouvir a linha de
frente – isto é, os colaboradores
da empresa que estão mais próximos
do cliente – surge da percepção de que
é uma exclusividade somente de um
departamento específico ou do topo da
pirâmide hierárquica.
É importante impulsionar a criatividade
e estimular as ideias de toda a equipe,
independentemente de sua função.
E a força de um programa de gestão
de ideias encontra-se, justamente,
na ponta de sua empresa, enquanto
a maioria das organizações acaba
negligenciando 90% da sua equipe
em novos processos de inovação. É
a linha de frente de seu negócio que
monta seus produtos, oferece seu
serviço e interage diretamente com
seus clientes. Por que não utilizar esse
conhecimento valioso para guiar o
programa de gestão de inovação da
empresa?

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INTRODUÇÃO

De acordo com estudos, é possível Esses cases são extraídos diretamente

perceber como o baixo incentivo para da publicação Organização Guiada por
que o colaborador pense de forma Ideias – na qual podemos ver como o
criativa pode afetar a percepção do incentivo às ideias dos funcionários
cliente final sobre o serviço oferecido. pode ser a base do alinhamento e do
A criatividade e a gestão de ideias, desenvolvimento da organização – e
nesse contexto, tornam-se motores como elaborar um sistema de ideias
poderosos para atingir os objetivos de alto desempenho em sua própria
da empresa e, em retorno, otimizar os empresa.
próprios serviços ao consumidor.
Tenha uma boa leitura!
Neste ebook, abordaremos
quatro diferentes cases de empresas
que adotaram programas de melhoria
contínua para seus processos. Em
cada uma das diferentes situações
apresentadas, queremos demonstrar
exemplos de como a adoção de
um sistema de gestão de inovação
guiado pelas ideias da linha de frente
pode gerar resultados de sucesso.

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1. Case: Brasilata
e o processo
“Kaizen Teian”
“Kaizen Teian” é um termo de origem japonesa que significa “sugestão de
melhoria”. O Kaizen Teian é um processo considerado parte do que chamamos de
a primeira geração de sistemas de ideias de alto desempenho. Seu início ocorre
no Japão, na metade da década de 1980 e começa a se popularizar na década
de 1990, à medida que as grandes empresas japonesas entram no processo de
globalização.

A abordagem do “kaizen teian” é Seu CEO, Antonio Teixeira, no início da

permitir a melhoria contínua de
funções e processos, envolvendo todos
os funcionários, desde o CEO até a
linha de frente da empresa, em uma
colaboração constante de um sistema
de alto desempenho de gestão de
ideias.
Uma empresa brasileira que utilizou o
sistema para otimizar seus processos
e acabou tornando-se uma das
organizações mais inovadoras do país é
a fabricante de latas Brasilata.
década de 1990 começou a se inspirar
em publicações japonesas sobre o
assunto, intrigado com os resultados
expressivos gerados por processos
kaizen teian.
Com a implementação de um processo
de gestão de ideias de alto desempenho
inspirado no kazien teian utilizado
nas maiores empresas japonesas, a
Brasilata obtém 150 ideias por pessoa
anualmente, implementando 90% delas
em seus processos.

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1. CASE: BRASILATA E O PROCESSO “KAIZEN TEIAN”
Isso é possível pela forma como as
unidades da empresa são organizadas.
Cada uma das quatro unidades da
Brasilata conta com uma equipe
apoiando esse sistema de ideias em
tempo integral.
Tomando como exemplo a sede da
operação principal da empresa em São
Paulo, é possível ver o processamento
das ideias por uma equipe de sete
funcionários com experiência de
trabalho diretamente do chão da
fábrica. Por atuarem na linha de frente,
são profissionais com o conhecimento
para compreenderem as ideias que são
processadas e dão credibilidade aos
que fazem as sugestões.
Complementando esse time
atribuído temporariamente para o
processamento de ideias, a equipe
conta também com mecânicos,
engenheiros, um ferramenteiro e um
eletricista para apoiar na implantação
rápida de ideias. Essas configurações
de equipes são formadas de modo
similar nas outras sedes.
A forma de envio das ideias é feita
online ou por meio das caixas de
sugestões das unidades. A Brasilata,
além de valorizar sua linha de frente
na gestão de ideias, resolveu também
democratizar o acesso de envio de
ideias, instalando espaços de internet
em suas unidades. Já as ideias em papel
nas caixas coletoras são retiradas duas
vezes ao dia e atualizadas no sistema
em no máximo 24 horas.
Embora o envio das ideias seja
incentivado por esse processo de
recebimento online ou da caixa de
coleta de sugestões, os funcionários
da Brasilata têm autonomia para
implementar suas ideias até mesmo
antes de enviá-las para o sistema.
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1. CASE: BRASILATA E O PROCESSO “KAIZEN TEIAN”
Nesse caso, a abordagem é feita com
o coordenador, que possui o papel de
realizar a gestão da linha de frente. Os
coordenadores têm o poder de aprovar
ideias que custem menos de R$ 50,00.
Passado esse limite, as ideias passam
para o chefe do coordenador, no caso o
diretor, que tem liberdade para aprovar
ideias com limite de verba até R$
2.500,00. Acima desse valor, as ideias
são passadas diretamente para o CEO
da unidade.
Essa possibilidade de implementação
direta envolvendo todos os
funcionários, coordenadores e
diretores de acordo com o custo de
investimento do projeto confere mais
agilidade para ideias que precisem
ser postas em práticas de forma mais
rápida e pontual.
O sistema de gestão de ideias da
Brasilata também possui uma
rápida resposta para buscar os
profissionais com o conjunto de
habilidades certo para executar as
ideias de forma correta.
Caso um funcionário não tenha
autoridade ou habilidade necessária,
ele pode recomendar a melhor pessoa
para revisá-la. Com a ideia recebida
pelo profissional, cria-se um prazo
de sete dias para sua avaliação e
resposta; do contrário, a ideia acaba
sendo marcada em vermelho na tela de
resumo de ideias dessa pessoa.
Ao ser aprovada, a implementação de
ideia deverá ser realizada em até 45
dias. Por fim, é papel do CEO revisar a
lista de ideias de cada um e advertir
duramente os gestores com grande
número de ideias em vermelho ou com
implementação atrasada.
Conforme os coordenadores da
Brasilata, 10% de seu tempo de
trabalho é empregado com as ideias dos
funcionários. Garantir que um sistema
baseado na gestão de ideias do nível
do kaizen teian funcione corretamente
exige uma cultura empresarial
forte, disciplinada e que estimule os
funcionários a lançarem suas ideias.
Por isso, a cultura de melhoria que é
a base do sistema kaizen teian é um
sistema para pouquíssimas empresas
atualmente. No entanto, a Brasilata
prova que ele é possível mesmo fora
de seu contexto cultural japonês de
origem.
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2. Case: Hotel
Clarion Stockholm e
as pequenas ideias
que fazem a diferença
Com localização no centro de Estocolmo, o Clarion é um hotel de categoria
quatro estrelas. Sua gestão tem o comprometimento de gerar 50 ideias por
ano vindas de seus funcionários. Isso resulta em uma média de uma ideia por
semana para cada colaborador.

O que faz com que o programa de
ideias de inovação do hotel Clarion
seja tão produtivo é o treinamento dos
funcionários com foco em identificar
problemas dos hóspedes e em perceber
oportunidades de melhoria.
Em qualquer situação de raiva, dúvida
ou confusão, os membros da equipe
(que, mais uma vez, atuam na linha
de frente, em contato direto com
o hóspede) dissecam totalmente o
problema. Caso tenham uma ideia que
solucione de uma vez esse problema,
eles cadastram essa ideia no sistema
interno do hotel. Caso não tenham, o
problema é simplesmente reportado no
sistema.
Além do software digital para gestão
de ideias de uso interno, outra ação
que incentiva o compartilhamento das
ideias dos funcionários é uma reunião
semanal de cada departamento,
na qual são revisadas as questões
pendentes e decididas as ações que
serão tomadas.

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2. CASE: HOTEL CLARION STOCKHOLM E AS
PEQUENAS IDEIAS QUE FAZEM A DIFERENÇA
Alguns aspectos interessantes
puderam ser observados ao se analisar
as ideias de um mês aleatório do
departamento responsável pelo bar
do Hotel Clarion, podendo, inclusive,
apontar insights de como uma gestão
de ideias pode promover a inovação
e o aprimoramento do atendimento
do hotel e engajar sua equipe nesse
sistema. Vamos a eles:
» 1º As ideias sugeridas partem
de percepções, respostas a
problemas e oportunidades que
os funcionários do bar identificam
com uma facilidade que seus
gestores jamais terão, uma vez
que esses colaboradores servem
diretamente os clientes.
» 2º Grande parte das ideias
são pequenas, objetivas e com
baixo custo de implementação.
Sugestões como “fazer
degustação dos novos drinks com
a equipe para que os garçons
saibam o que estão vendendo”
ou “avisar sobre eventos de
grande porte com antecedência”
são ideias simples, rápidas e
praticamente sem custo extra
para o hotel ou para a gestão dos
funcionários do bar.
» 3º As ideias sugeridas não
são desconexas nem buscam o
interesse próprio de quem as
sugeriu. Toda ideia é orientada
para aperfeiçoamento do
desempenho de áreas do hotel,
seja melhorando o atendimento
ao cliente ou seja acelerando a
produtividade. Por consequência,
essas ideias fazem com que o
funcionário do bar do hotel possa
trabalhar em um ambiente melhor.
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2. CASE: HOTEL CLARION STOCKHOLM E AS
PEQUENAS IDEIAS QUE FAZEM A DIFERENÇA
Por exemplo: uma das ideias
sugeridas por um dos funcionários
nesse mês analisado foi instalar
três canos em uma área no chão
do bar para que as garrafas
descartadas possam cair
diretamente na lixeira do andar
inferior. Antes dessa ideia, o
garçom tinha que interromper
dez minutos de seu atendimento
para descer com as garrafas
para as lixeiras do piso inferior
para jogá-las fora. Agora o
garçom não só ganha esse tempo
de atendimento de volta, como
evita uma tarefa desagradável e
trabalha mais satisfeito, podendo,
inclusive, executar outras ideias
sugeridas pela equipe, como uma
apresentação de coquetel. Isso
impacta totalmente a maneira
como os funcionários interagem
com os clientes.
» 4º As ideias sugeridas
ajudam a gestão e o hotel a
enxergarem aspectos intangíveis
que (mais uma vez) só os
funcionários do bar podem analisar
de perto. Seguranças grosseiros ou
crianças fazendo bagunça na rampa
de deficientes, por exemplo, foram
fontes de problemas detectados
cuja implementação de ideias dadas
pelos funcionários foram cruciais
para que a experiência de um
hóspede pudesse ser melhor e ele
retornasse mais vezes.
» 5º São ideias que só poderiam
vir de quem possui a vivência e o
conhecimento que os funcionários
têm dos recursos e clientes do bar,
algo que somente colaboradores que
trabalham na linha de frente podem
identificar.
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2. CASE: HOTEL CLARION STOCKHOLM E AS
PEQUENAS IDEIAS QUE FAZEM A DIFERENÇA
Embora sejam ideias simples, é
importante calcular o impacto
que a contribuição de todos os
departamentos tem para essa
gestão de ideias no longo prazo. Mas
não pense que essa lista de ideias
automaticamente vai ser útil. Isso
exige trabalho de liderança de cada um
desses departamentos.
O líder responsável por cada um desses
setores deve estar disposto a priorizar
as necessidades dos funcionários
que coordena, fornecer os recursos
necessários, cobrar os gestores para
que as ideias sejam incentivadas e
implementadas e, sobretudo, alinhar
os sistemas e as políticas do hotel. Sem
uma estrutura sólida para que as ideias
possam ser incentivadas e executadas,
tudo pode desabar.
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3. Case: Zara e sua
estrutura para ideias
de rápida
implementação
Na indústria da moda, o tempo de criação de novas roupas demora geralmente
um ano ou mais. A Zara utiliza uma equipe enxuta e com isso leva menos de 15
dias para a criação de um novo design e entrega de sua coleção para o mundo
todo.

Diferentemente de um departamento equipe. Assim, as ideias são discutidas

convencional, a estrutura do
desenvolvimento da empresa baseia-
se em três pessoas: um designer,
responsável pela criação, um
responsável pela parte comercial,
coordenando o material e produção
e um gestor nacional de venda
responsável por coordenar as
operações de todo um país.
Além de ter equipes enxutas, mas
que cobrem a etapa de criação e
desenvolvimento com maior rapidez,
outro elemento importante da Zara é
a decisão de produzir lotes pequenos
de determinada peça com três ou
quatro semanas de demanda. Isso
permite que o designer tenha uma
tomada de decisão mais segura com sua
rapidamente pelas equipes em
questão de horas. São equipes jovens
e alinhadas com o perfil do cliente que
vai a uma loja Zara. Assim, o risco é
minimizado e as melhores ideias de
design podem ser aproveitadas mais
rapidamente.
A gestão ágil de ideias da Zara reflete
não apenas nas decisões de design,
como na própria estrutura de equipes
de empresa. Uma organização mais
tradicional do ramo conta com
designers de anos de empresa e
que passam as decisões de design
e compra para serem resolvidas por
vice-presidentes e CEOs. E as roupas
são fabricadas em grandes lotes em
fábricas terceirizadas.

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3. CASE: ZARA E SUA ESTRUTURA PARA IDEIAS DE
RÁPIDA IMPLEMENTAÇÃO
Enquanto isso a Zara mantém uma
estrutura enxuta, cria pequenos lotes
iniciais que ajudam a gestão de ideias
da empresa a se desenvolver com
tomadas de decisão ágil de design
e questões comerciais que podem
ser alteradas durante a remessa dos
pequenos lotes.
As ideias da empresa surgem também
das tendências globais do mundo
da moda. Assim como visto no case
anterior, os gestores nacionais
da equipe de três pessoas da Zara
coletam constantemente o feedback
dos vendedores das lojas de seus
países de operação. Dessa forma, a
empresa consegue corrigir e atender
às demandas flutuantes em diferentes
partes do mundo com agilidade e até
mesmo criar produtos novos com base
nas percepções dos vendedores.
Se, por exemplo, muitas mulheres estão
usando bota de cano alto na Inglaterra,
a equipe de design desse país já está no
processo de criação da peça em si e do
vestuário complementar. A operação é
alinhada ao ponto de a Zara contratar
alguns fornecedores locais para dar
maior flexibilidade ao projeto.
A grande vantagem competitiva da
Zara é oferecer produtos de moda a
um preço em conta. Isso só é possível
pela estrutura organizacional enxuta
que permite que ela colete ideias
dos clientes e funcionários e tome
uma ação rápida para a solução do
problema. A gestão de ideias é parte
fundamental da estrutura e de todos
os projetos da Zara: equipes de
design autônomas, a comunicação
entre gestores e as lojas e opções de
fabricação local.
O ponto da fabricação local é
importante. Muitas vezes, gestores
do ramo de vestuário terceirizam
suas atividades em países nos quais a
comunicação e a barreira de linguagem
tornam-se um obstáculo e até mesmo
uma ameaça para erros na operação. Já
a Zara garante em sua estrutura que a
comunicação seja clara, sendo um case
de sucesso no qual a gestão de ideias
define toda a estrutura de organização
de processos da empresa.
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4. Case: Graniterock
processos sensíveis aos
problemas do
negócio
Fornecedora de matérias-primas para a indústria da construção, como pedra,
areia e demais produtos, a Graniterock é uma fornecedora com uma “política
de pagamento reduzido” clara: se o cliente não estiver satisfeito, ele não paga.
E isso vale para qualquer aspecto dos produtos ou serviços oferecidos pela
empresa. O cliente pode excluir o valor da fatura correspondente ao tamanho
da sua insatisfação e pagar apenas o restante.

Bruce Woolpert, CEO da Graniterock, A implementação do pagamento

comenta que as empresas possuem uma
habilidade em se isolar das reclamações
de seus consumidores criando uma
“crosta defensiva”. Por isso, a política
de pagamento reduzido foi uma ideia
implementada como forma de fazer
com que o consumidor sinta-se livre
para manifestar seus problemas e
garantir que ele saiba que a empresa
realmente está comprometida em
solucionar essas questões.
No entanto, antes disso, foi
preciso garantir que a organização
teria estrutura para assumir esse
compromisso. Era preciso saber se
os funcionários também se sentiam
à vontade com a ideia de não serem
pagos em caso de insatisfação.
reduzido, claro, trouxe problemas. O
primeiro deles foi evidenciar a falta de
busca pela raiz do problema em si, pois
agora que eles eram evidenciados pela
falta de pagamento, era necessário
realizar uma busca maior pelos fatores
que levaram a esse problema oneroso.
Um problema ocorrido com a
Graniterock foi com o atraso de
entregas em novas áreas, cujas
estradas ainda não estavam marcadas
no mapa. Como solução, foram
utilizados os mapas do corpo de
bombeiros que, por lei, deveriam
manter as informações atualizadas.

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4. CASE: GRANITEROCK PROCESSOS SENSÍVEIS AOS
PROBLEMAS DO NEGÓCIO
Outra dificuldade detectada com
a nova política foram os problemas
intangíveis. Clientes presumem
que a empresa satisfaça problemas.
Novamente, em relação ao tempo de
entrega, alguns clientes marcavam
um determinado horário quando
queriam, na verdade, com quinze
minutos de antecedência. Outros ainda
exigiam aditivos de desempenho em
todas as cargas, mesmo quando não
especificado na encomenda.
Indo a fundo na questão, a
Graniterock acabou descobrindo
que essas intangibilidades eram, na
verdade, clientes que esperavam que
a empresa se lembrasse deles e das
particularidades de seus pedidos. No
fim, a política de pagamento reduzido
da companhia ajudou a evidenciar
problemas e a criar engajamento
ativo de forma muito mais intensa e
colocando a organização como a parte
mais sensível desse processo.
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Conclusão
Com os exemplos apresentados nesses
quatro cases, é possível identificar
como processos, metodologias e
até mesmo a atuação estratégica
e estrutural da empresa pode ser
otimizada pelo processo de gestão de
ideias.
É necessário garantir autonomia e
recursos para que toda a organização
possa participar desse processo
e contribuir com a criação e a
implementação de ideias da linha
de frente que possam efetivamente
resolver problemas de forma eficiente.
Saber aproveitar e incentivar o
desenvolvimento de ideias faz com
que a empresa torne-se um ambiente
melhor para o funcionário e uma força
competitiva maior para o mercado.
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O AEVO Innovate é um Sistema de Gestão da Inovação que possibilita a criação de
um Programa de Inovação Corporativa a partir das ideias dos seus colaboradores,
transformando-as em resultados e criando uma produtiva Cultura da Inovação.

O software contempla as seguintes funcionalidades:

● Lançamento de campanhas/desafios e envio de ideias;

● Colaboração nas ideias (comentários e “curtidas”) e parecer de especialistas;
● Medalhas e diversos níveis de conquistas para engajar os colaboradores;
● Rankings dos profissionais e gestores mais inovadores;
● Aprovação descentralizada;
● Comitê de Inovação;
● Controle da implementação das inovações;
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 Referências

ROBINSON, Alan G; SCHROEDER, Dean M. Organização guiada por ideias.

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