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Modelo de Gestão do Lean Seis Sigma

Por Márcio Abraham

A integração entre o Lean e o Seis Sigma está ficando cada vez mais evidente e é crescente o número de
empresas que estão seguindo esse movimento. Em termos conceituais, a idéia é tratar o Lean focando
principalmente na eliminação dos desperdícios e no aumento da velocidade dos processos e o Seis Sigma,
abordando a redução de variabilidade e, conseqüentemente, dos defeitos. Esse artigo visa tratar de um tema
relevante nessa abordagem, que é o modelo de gestão do Lean Seis Sigma.

A proposta é tratar oito diferentes dimensões dessa gestão: Projetos, Processos, Treinamento, Liderança,
Cultura, Inovação, Indicadores e Gestão. Cada uma dessas dimensões contempla aspectos fundamentais
para a implementação e a sustentação do Lean Seis Sigma.

As duas primeiras dimensões estão diretamente relacionadas e são elementos críticos para o sucesso.
Muitas empresas entendem que a implementação do Seis Sigma e, por conseqüência, do Lean Seis Sigma,
está relacionada principalmente ao desenvolvimento de projetos de melhoria. Os projetos são importantes
para a obtenção de resultados, para subsidiar outras etapas do processo e para se aprofundar em
determinados problemas de difícil resolução. Contudo, o gerenciamento dos processos é a chave para que os
resultados obtidos sejam perenes e que pequenas melhorias também façam parte da agenda do dia.

As dimensões três a seis caracterizam-se pela importância das pessoas nesse processo. A expectativa é que
haja uma mudança cultural. O comprometimento e a atuação da liderança, assim como a capacitação das
pessoas, serão chaves para catalisar a absorção da nova cultura, acelerada ainda mais pelo estabelecimento
do ambiente inovador. As dimensões sete e oito são os elementos de gerenciamento que complementam o
modelo apresentado a seguir.

As Dimensões do Modelo de Gestão do Lean Seis Sigma

Projetos: Há duas metodologias clássicas para os projetos de Lean Seis Sigma: DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar) cujo objetivo é gerar melhorias nos processos existentes e Design for Six
Sigma ou DMADV (Definir, Medir, Analisar, Projetar e Validar), aplicada para novos produtos, processos ou
serviços. A seleção dos projetos é de fundamental importância para a eficácia. Um escopo muito amplo ou
muito restrito gerará grandes problemas no gerenciamento do projeto.
Os eventos de melhoria, típicos do Lean, como Kaizen e SMED (Single Minute Exchange of Die – Troca
Rápida de Ferramentas) também se enquadram na categoria de projetos, pois são únicos e têm começo,
meio e fim. O gerenciamento dos projetos inclui a coordenação de um banco de dados, cronogramas de
evolução das equipes e o planejamento de tollgates (etapas intermediárias de apresentação da evolução dos
projetos) para a liderança.
Processos: Os resultados do Lean Seis Sigma não se restringem aos projetos realizados. O gerenciamento
dos processos exerce um papel essencial e ajudará a garantir a filosofia de melhoria contínua, por meio de
eliminação de desperdícios e defeitos. É pela aplicação da gestão dos processos que ocorre a verdadeira
integração das metodologias de melhoria com a filosofia Lean.
É natural que ao final dos projetos de melhoria, nas etapas Controlar do DMAIC e Validar do DMADV, os
processos recebam a herança das mudanças realizadas. A passagem de bastão, entretanto, faz-se mais do
que necessária. Atividades de pequenos grupos e empowerment são conceitos associados a essa gestão. O
elemento essencial é que os profissionais envolvidos apropriem-se efetivamente dos seus processos.

Por outro lado, o gerenciamento pode ser feito independentemente da realização de um projeto. Há
ferramentas naturais do Lean Seis Sigma como o fluxograma funcional e o mapeamento de fluxo de valor que
ajudam a compreender um processo e a identificar oportunidades de melhoria.
Treinamento: Como em qualquer metodologia de melhoria, o treinamento é condição necessária, mas não
suficiente. No caso do Lean Seis Sigma, o treinamento teórico prático tem se mostrado uma prática
extremamente eficaz. Além disso, a bem sucedida divisão em Champions, Black Belts, Green Belts e White
Belts formaliza uma capacitação distinta para diferentes perfis dentro da estrutura organizacional.
Para que a empresa multiplique os cursos internamente, é importante que realize um treinamento de
multiplicadores de Lean Seis Sigma. As avaliações de eficácia podem dar uma orientação sobre a efetiva
condução por parte dos instrutores.
É importante ressaltar que o treinamento não se restringe à sala de aula. O coaching realizado em paralelo
fornece diretrizes para a equipe em desenvolvimento e maximiza os resultados obtidos. Os cursos
comportamentais devem ser somados aos das ferramentas e metodologias, com uma visão de uma
abordagem sócio-técnica.
Liderança: A eficaz implementação do Lean Seis Sigma implica em mudança cultural e que somente poderá
ocorrer com o comprometimento da alta liderança. Por esse motivo, o processo começa com um treinamento
de Champions e Sponsors que são os grandes responsáveis pela gestão. Seleção de projetos, seleção de
profissionais, gerenciamento dos projetos, comunicação, participação nos eventos de tollgate, análise crítica
dos projetos, avaliação de recursos, reconhecimento e empowerment são algumas das responsabilidades da
liderança.
Cultura: A mudança cultural esperada na implementação do Lean Seis Sigma abrange todos os níveis da
organização. Quando se trata de filosofia Lean, associa-se diretamente a um ambiente livre de medo, afinal
todo desperdício é equivalente a uma oportunidade. Para isso, todos os funcionários devem estar
comprometidos na busca incessante e sistemática pelos desperdícios.
O empowerment deve ser exercido em todos os níveis da organização para que as pessoas efetivamente
assumam a responsabilidade pelas melhorias. O treinamento, o gerenciamento dos processos, a liderança e
a inovação serão direcionadores dessa dimensão tão importante, que garantirá a visão de longo prazo.
Inovação: O foco de inovação e um ambiente criativo serão grandes direcionadores do Lean Seis Sigma. A
inovação poderá ocorrer em diversos níveis, incluindo produtos, processos, serviços, inclusive nos negócios.
No Lean Seis Sigma, idéias inovadoras podem surgir dentro dos projetos, nos processos ou como
orientadores para geração de novos projetos de melhoria. Cabe resslatar que o ambiente livre de medo, onde
a inovação se manifesta de forma mais natural, é um elementos direcionadores para o sucesso da filosofia
Lean.
Indicadores: De acordo com a máxima de que não se pode gerenciar o que não é medido, os indicadores do
Lean Seis Sigma são a bússola que vai nortear a melhoria contínua. O monitoramento se faz necessário para
o gerenciamento e a sustentabilidade dos processos. Devem ser mensurados desde os típicos indicadores do
Lean, como OEE (overall equipment effectiveness – eficicácia global do equipamento), DTD (dock to dock –
doca a doca) e MCT (manufacturing cycle time - tempo de ciclo de manufatura) até os indicadores de Seis
Sigma, como FTT (first time through - índice de primeira passagem) e nível sigma dos processos.
O Balanced Scorecard (BSC) que dá suporte à estratégia organizacional e auxilia no monitoramento de todos
os níveis da organização traz uma visão integrada dos indicadores de desempenho sob a ótica de quatro
perspectivas: finanças, clientes, processos internos e, por fim, aprendizado e crescimento. Essa análise
auxiliará na seleção de projetos potenciais de Lean Seis Sigma.
Gestão: Entendendo todos os elementos acima mencionados, é preciso integrá-los, e isso deverá ser feito
por meio de uma gestão adequada. Alguma área deverá se responsabilizar por esse gerenciamento que deve
tratar de planejamento, gerenciamento de prazos, estrutura disponível, infra-estrutura e recursos, dentre
outros elementos, com o objetivo de obter os resultados esperados.

A seleção dos participantes dos projetos, o acompanhamento das equipes, as avaliações, a motivação, o
reconhecimento, a disciplina e o gerenciamento das apresentações dos projetos em andamento, comumente
identificadas como tollgates (pedágios) também fazer parte dessa gestão.
Avaliação do Modelo de Gestão Lean Seis Sigma
Uma forma clara de avaliar a situação atual da empresa é definindo uma nota para cada uma das oito
dimensões. Supondo que essa nota varie de 1 a 5, um possível resultado obtido seria o apresentado a seguir,
na figura 1.

Figura 1 – Modelo de Gestão do Lean Seis Sigma

Como a implementação da metodologia deve ser avaliada com visão de longo prazo, é possível estabelecer
níveis distintos a serem obtidos em cada fase, conforme apresentado na figura 2. Por exemplo, o nível 1 seria
obtido após o primeiro ano de implementação do Lean Seis Sigma.

Figura 2 – Níveis do Modelo de Gestão do Lean Seis Sigma

Com o objetivo de deixar mais claro o resultado do diagnóstico realizado, ao invés da utilização de um gráfico
de radar, eu proponho a aplicação de um “gráfico caracol”, que integra o princípio do Pareto com os gráficos
de farol que apresentam três cores (verde, amarela e vermelha), conforme apresentado na figura 3. Como a
apresentação é em preto, branco e cinza, cabe explicar que a área verde corresponde à parte mais central
de cada fatia, a amarela corresponde à área externa e a vermelha, a área comprimida entre a verde e a
amarela, ilustrando um “gap”. Neste caso, as dimensões “projeto”, “treinamento” e “indicadores” estão
cumprindo as expectativas para o atingimento do nível 1. Por outro lado, as dimensões “processo”,
“liderança”, “gestão”, “cultura” e “inovação” apresentam pendências para o cumprimento dos requisitos desse
nível, afinal possuem uma área vermelha em sua fatia.
Figura 3 – Gráfico “Caracol”

É importante frisar que essa proposta de modelo de gestão Lean Seis Sigma, incluindo os níveis
estabelecidos para a implementação de longo prazo, pode ser adequada à realidade de cada empresa. O
mais importante é que a empresa mantenha essa visão de longo prazo e que se aproprie efetivamente das
melhorias obtidas.

Márcio Abraham é Diretor Presidente do Setec Consulting Group e possui ampla experiência em Seis
Sigma, Lean, Inovação, Redução de Custos e Sistemas de Gestão. Master of Science em Engenharia
Industrial e Administração pelo Technion (Institute of Technology) e Doutor em Engenharia de Produção pela
Escola Politécnica da USP, onde foi Professor por 10 anos. Master Black Belt, com grande experiência
internacional, já realizou consultoria e ministrou treinamentos nos EUA e em diversos países da Europa, Ásia
e América Latina.