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CONCURSO IBAMA 2013 – ANALISTA ADMINISTRATIVO

Editora Tradição

11 - Módulo de Gestão de Pessoas - IBAMA 2013 - ANALISTA ADMINISTRATIVO

GESTÃO DE PESSOAS:

1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de

1

2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na gestão de

33

3 A função do órgão de gestão de

39

3.1 Atribuições básicas e objetivos.

3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais.

4

Comportamento

46

4.1 Relações indivíduo/organização.

4.2 Liderança, motivação e desempenho.

4.3 Qualidade de vida no trabalho.

4.4 Programas de qualidade de vida no trabalho.

4.5 Promoção de saúde ao servidor.

4.6 Políticas de inclusão.

5 Competência

53

6 Gerenciamento de

57

7 Gestão da

60

8 Recrutamento e

62

8.1 Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens.

8.2 Técnicas de seleção: vantagens, desvantagens e processo decisório.

9

Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens

71

10

Gestão de

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10.1 Objetivos.

10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens e desvantagens.

11

Desenvolvimento e capacitação de

82

11.1 Levantamento de necessidades.

11.2 Programação, execução e avaliação.

11.3 Educação corporativa.

11.4 Desenvolvimento do capital intelectual.

12 Administração de cargos, carreiras e

103

13 Regime dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, estágio probatório,

vencimento básico, licença,

104

14

Gestão por

120

14.1

Conceito, levantamento, mapeamento e descrição de competências.

15 Tendências em gestão de pessoas no setor

121

16 Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse,

presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta,

125

17 Lei nº 11.788/2008: Estágio

126

18 Lei nº 10.410/2002: Criação da carreira de especialista em meio

129

19 Lei nº 11.156/2005: Criação da

131

20 Decreto nº 7.133/2010: Avaliação de desempenho

134

21 Decreto nº 7.203/2010: Vedação do

140

22 Decreto nº 5.707/2006: Desenvolvimento de

141

23 Decreto nº 6.833/2009: Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - SI-

ASS.143

143

MATÉRIA: GESTÃO DE PESSOAS

ATUALIZAÇÃO: Anual - TOTAL DE PÁGINAS: 150

APOSTILAS TRADIÇÃO

Tradição em concursos públicos!

Gestão de Pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS:

1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.

2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na gestão de pessoas.

3 A função do órgão de gestão de pessoas.

3.1 Atribuições básicas e objetivos.

3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais.

4 Comportamento organizacional.

4.1 Relações indivíduo/organização.

4.2 Liderança, motivação e desempenho.

4.3 Qualidade de vida no trabalho.

4.4 Programas de qualidade de vida no trabalho.

4.5 Promoção de saúde ao servidor.

4.6 Políticas de inclusão.

5 Competência interpessoal.

6 Gerenciamento de conflitos.

7 Gestão da mudança.

8 Recrutamento e seleção.

8.1 Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens.

8.2 Técnicas de seleção: vantagens, desvantagens e processo decisório.

9 Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e desvan-

tagens.

10 Gestão de desempenho.

10.1 Objetivos.

10.2 Métodos de avaliação de desempenho: características, vantagens e

desvantagens.

11 Desenvolvimento e capacitação de pessoal.

11.1 Levantamento de necessidades.

11.2 Programação, execução e avaliação.

11.3 Educação corporativa.

11.4 Desenvolvimento do capital intelectual.

12 Administração de cargos, carreiras e salários.

13 Regime dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso

público, estágio probatório, vencimento básico, licença, aposentadoria.

14 Gestão por competências.

14.1 Conceito, levantamento, mapeamento e descrição de competências.

15 Tendências em gestão de pessoas no setor público.

16 Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade, apresentação,

atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta, objetividade.

17

Lei nº 11.788/2008: Estágio Supervisionado.

18

Lei nº 10.410/2002: Criação da carreira de especialista em meio ambien-

te.

19

Lei nº 11.156/2005: Criação da GDAEM.

20

Decreto nº 7.133/2010: Avaliação de desempenho individual.

21

Decreto nº 7.203/2010: Vedação do nepotismo.

22

Decreto nº 5.707/2006: Desenvolvimento de pessoal.

23

Decreto nº 6.833/2009: Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do

Servidor Público Federal - SIASS.

GESTÃO DE PESSOAS – uma introdução

INTRODUÇÃO

Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitali- dade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome Adminis- tração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.

Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produti- vidade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conser- vam o status quo já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produ- zem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empre- sas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais, em outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos, fala-se agora em administração de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dota- dos de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendência que hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobre tudo, de inteligência, a maior e a mais avançada e sofisticada habilidade humana.

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez in- crível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econô- micas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevi- sibilidade e incerteza para as organizações.

Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelec- tual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área. A história da gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias com força total.

O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organiza- ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e

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sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.

As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nasce- mos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pesso- as, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcan- çar vários objetivos pessoais.

CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS:

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depen- de de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da

estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos

e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

As pessoas como parceiras da organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atua- ção estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a partici- pação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investi- mentos. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maiôs às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a conti- nuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Esta assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?

Dentro deste contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pes- soas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organiza- ções: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, compe- tências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem- sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria

e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e

diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organiza- cionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua cons- tante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organi- zação e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la

à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-

tos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, compro- metimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses inves- timentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí,

o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E

também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não

como meros sujeitos passivos dela.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a neces- sidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que ape- nas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Princi- palmente, o dos empregados.

A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das

pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor trata-las como fonte de sucesso.

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contri- buir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Proporcionar competitividade à organização.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar e impulsionar a mudança.

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integra-

das, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamen-

to, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempe- nho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.

O que é Gestão de Pessoas?

No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, che- fe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.

A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o

trabalho das pessoas, tais como:

Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.

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Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecio- nados.

Orientação e integração de novos funcionários.

Administração de cargos e salários.

Incentivos salariais e benefícios sociais.

Avaliação de desempenho das pessoas.

Comunicação aos funcionários.

Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Desenvolvimento organizacional.

Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

Relações com empregados e relações sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos bá- sicos:

- Processos de Agregar Pessoas

- Processos de Aplicar Pessoas

- Processos de Recompensar Pessoas

- Processos de Desenvolver Pessoas

- Processos de Manter Pessoas

- Processos de Monitorar Pessoas

- Recrutamento - Modelagem -Remuneração -Treinamento -Higiene e -Banco de dados

- Seleção do trabalho -Benefícios -Desenvolvimento segurança - Sistemas de

- Avaliação do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informações

- desempenho de vida gerenciais

- Relações com sindicatos

Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.

O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigên- cias das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH.

Modelo de diagnóstico de RH:

Processos de RH

A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS:

Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. O resultado é uma tremenda subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, sepa- rada das demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma coleção de feudos.

DE

STAFF:

Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as

ARH

COMO

RESPONSABILIDADE

DE

LINHA

E

FUNÇÃO

pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contra- partida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autono- mia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber asses- soria e consultoria de órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e servi- ços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada geren- te que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedi- mentos adotados pela organização.

Centralização/descentralização das atividades de RH:

O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centraliza- ção/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentra- ção na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do traba- lho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha.

A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha:

As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempe- nhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos dire- tamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff:

Quando os dois lados – gerentes de linha e especialistas de RH – to- mam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de propor- cionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialida- de. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas opera- ções e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal.

Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas de RH.

Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.

Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas.

As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha:

Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de li- nha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de super- visão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilida- des de linha para os gerentes:

Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.

Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.

Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.

Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.

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Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de tra- balho.

Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização.

 

A

Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram

como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as orga- nizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. A eficiência era a preocupação básica e para alcança-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da

mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores.

Controlar os custos trabalhistas.

Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa.

Criar e manter elevado moral na equipe.

O

modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da

lógica do sistema fechado.

Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.

 

Era Industrial Clássica

Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem to- das essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. Á medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de staff.

Desenho mecanístico

Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

Departamentalização funcional para assegurar especialização

Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pes- soas:

Pequena capacidade de processamento da informação

Função de staff

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

Responsabilidade de linha

Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina

Órgão de ARH

Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e perma-

nente

 

Gestor de pessoas (Gestores de linha)

 

Nenhuma capacidade para mudança e inovação

-Cuidar das políticas de RH

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada pa-

-Prestar assessoria e suporte

ra

o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As

-Dar consultoria interna de RH

pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital

e trabalho.

-Proporcionar serviços de RH

-Dar orientação de RH

 

Era da Industrialização Neoclássica:

-Cuidar da estratégia de RH

É

o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve

-Cuidar da sua equipe de pessoas

seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou

-Tomar decisões sobre subordinados

a

mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram

da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-

-Executar as ações de RH

se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.

-Cumprir metas de RH

-Alcançar resultados de RH

 

A

Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Adminis-

tração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista.

-Cuidar da tática e operações

Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamen-

tal. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa.

A

A

GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPE-

TITIVO

A

ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que

As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade.

Era Industrial Neoclássica

estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se falda em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamen- te para proporcionar essa nova visão das pessoas – não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização – mas como parceiros e colaboradores do negócio da empre- sa.

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL:

 

Desenho matricial

É

a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de traba-

Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S

lho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração

Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade fun- cional e autoridade de projeto (produto/serviço)

que hoje está assumindo.

Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.

 

Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores

Aumento da capacidade de processamento da informação

Era da Industrialização Clássica:

Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras

É

o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até

Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável

meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industriali- zados.

Razoável capacidade para mudança e inovação

Era da Informação:

Gestão de Pessoas

4

Gestão de Pessoas

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É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefo- ne e o computador – trouxe desdobramento imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtivida- de do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós- industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.

Desenho orgânico

Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen-

tos

Elevada interdependência entre as redes internas de equipes

Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora

Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis

Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas

Capacidade expandida de processamento da informação

Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação

Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE RH:

As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica e Neo- clássica e a era da Informação – trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.

Pessoal / relações industriais:

Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pes- soal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do em- prego e o relacionamento da organização com os sindicatos e a coordena- ção interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindi- cais de conteúdo reivindicatório. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predomi- nando o conceito de mão-de-obra.

Recursos Humanos:

Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvol- vem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas ativida- des.

Gestão de Pessoas:

Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pesso- as. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gesto-

res de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. As pesso- as – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou

a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a

ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracteriza- vam no passado, a moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO

O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e in-

tensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo dos negó- cios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio

e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH.

OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

Com todas essas mudanças e transformações no mundo, a área de RH está passando por profundas mudanças. Nos últimos tempos, a área pas- sou por uma forte transição. Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar papéis opera- cionais e ao mesmo tempo estratégicos.

Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais de RH, a sa-

ber:

Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode a- judar a impulsionar a estratégia organizacional.

Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajuda-la a ser eficiente e eficaz.

Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, trasnsformando-os em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS

As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização intera- ge com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano.

MISSÃO

As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer al- guma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e sta ge- ralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberão qual

o melhor caminho a seguir.

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A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da

organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Cada organi- zação tem a sua missão própria e específica. A missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.

A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente

formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamen- tos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que

representam os princípios básicos da organização que balizam a sua

conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades

do ambiente.

A missão deve traduzir a sua filosofia em metas tangíveis e que orien-

tem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organiza- ção.

A missão da organização deve ser cultivada pelos dirigentes e ser di-

fundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. O cultivo da missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encanta- lo. Nas organizações bem sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional da organização.

A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve

cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização.

VALORES

Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funciona como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidi- ano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxu- gamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais são praticados na realidade.

A cultura organizacional é importante na definição dos valores que ori-

entam a organização e seus membros. Os líderes assumem um papel

importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. A moderna Gestão

de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a

missão se realiza e concretiza através das pessoas. São elas que condu- zem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir a missão organizacional

através do trabalho e da atividade em conjunto.

VISÃO

Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas

modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a res- peito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e

no tempo.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pre- tende ser do que como ela realmente é. Muitas organizações colocam a

visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo

de

tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá.

O

termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a

compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um suces- so.

A visão é importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje

não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierar- quia de comando, mas por meio de um compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pre-

tendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessida- de de coerção.

A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve

refletir uma postura não-conformista – de não aceitação complacente – em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empre- sa pretende ser com a ajuda das pessoas.

A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a defini-

ção dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A

estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos organizacionais para diferencia-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases

para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os

objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são:

ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade

ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a ou- tros objetivos e demais metas da organização

ser específico, isto é, circunscrito e bem definido

ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo

ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês

e número de anos

ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis

Existem três tipos de objetivos

Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia.

Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para me- lhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.

Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam al- go totalmente novo à organização.

Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o míni- mo. É preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos objeti- vos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacio- nal.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e inte-

grado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organiza- cional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

É definida pelo nível institucional da organização

É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização

Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos siner-

gísticos

É um mecanismo de aprendizagem organizacional

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que

se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a

análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas. De

outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes

e fracos da empresa.

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A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa

se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procu- ra maximizar as suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraque- zas reais e potenciais.

A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desen-

volve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas.

A estratégia precisa funcionar como um programa global para a conse-

cução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional.

A formulação da estratégia organizacional:

O

que há no ambiente?

O

planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de

assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em uma ambi- ente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico:

Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabili- dade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identifi- car e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais.

Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabili- dade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimi- zando recurso para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização.

Planejamento prospectivo. É o planejamento voltado para as contin- gências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planeja- mento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

As três orientações do planejamento estratégico:

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata de previsão das decisões que deverão ser toma- das no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conse- quências futuras.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função

de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,

simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

Os passos no planejamento estratégico de RH:

O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão as respeito

dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacio- nais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessá- rios para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o planeja- mento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal

da organização, apesar de sua importância.

As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o for- necimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda.

As bases do planejamento estratégico de RH:

Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado

após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocu- pação ou articulação com o planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planeja- mento estratégico da organização.

Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização pre- cisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH.

Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH

As alternativas do planejamento estratégico de RH

Existem vários modelos de planejamento de RH:

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma va- riável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produ- to/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decor- rente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessi- dades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da orga- nização. Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria- prima etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitati- vos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.

Modelo baseado em segmentos de cargos

Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:

Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de pro- dução, plano de expansão – cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

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Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator es- tratégico.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em con- ta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompa- nhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

 

Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, atra- vés da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégicocorrespondente.

Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.

Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos se sua força de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/serviço.

Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc.

 

Modelo de substituição de postos-chave

Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da ideia das princi- pais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico mais profundo das necessidades de aporte humano à organização.

Fatores que Intervêm no Planejamento de RH

É

um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou orga-

nogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata- se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planeja- mento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de traba-

 

Funcionário pronto para promoção imediata

lho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamen-

to

de RH.

 

Funcionário que requer maior experiência no cargo atual

 

Absenteísmo

Funcionário com substituto já preparado

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponi- bilidade da força de trabalho.

Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absente- ísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

 

Desempenho excepcional

Desempenho satisfatório

Desempenho regular

Desempenho fraco

Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, co os nomes e idades, antecedidos pela classifi- cação de promovabilidade e avaliação do desempenho. Algumas organiza- ções incluem também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promovabilidade.

Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aque- las ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual.

O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

Modelo baseado no fluxo de pessoal

As causas e consequências das ausências foram intensamente estu- dadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.

As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e de- sestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e

 

É

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e

para fora da organização. A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudan- ças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

Modelo de planejamento integrado

culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvol- vem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.

Rotatividade de pessoal

 

A

rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários

e

a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento

quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposenta- dorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admis- sões) de pessoas.

um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão

de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

É

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

 

A

rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis ex-

 

Volume de produção planejado pela organização

ternas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerenci- al, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A

Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtivi- dade do pessoal

 

Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clien-

tela

 

Planejamento de carreiras dentro da organização

 

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estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

O elevado custo da rotatividade

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são ob- tidas através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:

Motivo que determinou o desligamento

Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos cole-

gas

Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de traba-

lho

Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e pro- gresso

Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas

Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de traba-

lho

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.

Mudanças nos requisitos da força de trabalho

A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condi- cionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvol- vimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes. Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enor- mes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

Apreciação Crítica do Planejamento de RH

Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos a- penas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intan- gíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao su- cesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estru- turas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes:

Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas dire- trizes:

Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade.

Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média com- plexidade.

Nos aspectos considerados muito importantes estão:

Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.

Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta com- plexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH diante do desafio de implementa-la.

Criatividade e inovação contínuas no trabalho.

Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros).

Autodesenvolvimento das pessoas.

AGREGANDO PESSOAS

Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das

pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características

e competências pessoais com as características predominantes na organi-

zação. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos objeti- vos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organiza- ções que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar.

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

As Organizações escolhem as pessoas que desejam como funcioná- rios e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias, mas para que essa relação seja possível

é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas opor-

tunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do Recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo Recru-

tamento a organização sinaliza, para determinados candidatos, a oferta de oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre

o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH.

O MERCADO DE TRABALHO

As características do MT influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em situação de OFERTA, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias eles podem escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e os melhores salários. Como existem boas oportunidades no MT os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportuni- dades em outras organizações. Toda via, quando o MT está em situação de PROCURA, os mecanismos se invertem.

FATORES CONDICIONANTES DO MT

O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento eco- nômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a inserção no mercado internacional.

Na Era da Informação, a mobilidade dos empregados cresceu assusta- doramente com a migração do emprego na indústria para o setor de servi- ços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropoli- tano para o não-metropolitano e o aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Além da escala do

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emprego, também a natureza do trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais.

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamen- to, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, superviso- res e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indica- dos. Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.

O NOVO PERFIL DO EMPREGO

Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas fábricas. Agora, na Revolução da Informação o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial pára a economia de serviços.

A

construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente

como o candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características,

 

MERCADO DE RH

representadas pelas letras AIDA.

Se o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes

A primeira é chamar a atenção.

nas

empresas, o MRH é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de

A segunda é desenvolver o interesse.

A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao men-

candidatos a emprego. O MRH se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem

habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode

cionar aspectos como satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens.

ser

segmentado para facilitar sua análise e penetração.

Por fim, a ação. O anúncio acima provoca uma ação ou providência do candidato, como enviar o se CV pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo para muitas organizações.

O

MRH pode se apresentar em situação de oferta ou de procura. As

características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT.

 

Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações,

Agências de recrutamento:

as

características do MRH também influenciam o comportamento das

pessoas e, em particular, dos candidatos.

CONCEITO DE RECRUTAMENTO

organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato

com agências de recrutamento para abastecer-se de candidatos que cons- tam de seus bancos de dados. As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem três tipos de agências de recrutamento:

A

 

O

Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização a-

trai

candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade,

Agências operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).

o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organiza-

Agências associadas com organizações não-lucrativas.

ção

divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o recrutamen-

to apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O

Agências particulares ou privadas de recrutamento.

fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

A

utilização de agências requer os seguintes cuidados:

 

RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

Dar a agência uma descrição completa e acurada do cargo a preen- cher. A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos.

O

recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhan-

do

dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras

atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão MRH, portanto fora da organização, para

submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não existentes atualmente na organização.

Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.

Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candida- tos rejeitados e qual a razão da rejeição.

 

PRÓS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu

Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligação entre a organização e a agência e coordenar as necessidades futuras de recrutamento.

âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferen-

Existem agências de recrutamento para altos executivos (as headhunters) que entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posi- ções mais elevadas.

tes

técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os

meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que

 

ele

esteja – e atraí-lo para a organização.

Contatos com escolas, universidades e agremiações:

As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.

organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos

com escolas, universidades, associações de classe, agremiações e centros de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que está oferecendo ao mercado. Algumas organizações promovem sistematicamen- te palestras e conferências em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo.

A

 

O

curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento

externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O

CV

é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas

como nome, idade, endereço e telefone para contatos), objetivos pretendi- dos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experi- ência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pesso- ais).

As

principais técnicas de recrutamento externo são:

Cartazes ou anúncios em locais visíveis:

É

um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendi-

mento e rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indica- do para cargos simples, como operários e funcionários de escritório. Ge- ralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens.

 

Anúncios em jornais e revistas especializadas:

 

Apresentação de candidatos por indicação de funcionários:

Gestão de Pessoas

10

Gestão de Pessoas

Editora Tradição – Participando de sua aprovação!

 

É

outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efei-

talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.

to

relativamente rápido. A organização estimula seus funcionários a apre-

sentarem ou recomendarem candidatos (amigos, vizinhos ou parentes). Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato.

SELEÇÃO DE PESSOAS

A

competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos,

 

Consulta aos arquivos de candidatos:

processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencer a concor- rência. Certo? Não. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizações é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. São elas que proporcionam

produtividade, qualidade e competitividade para as organizações.

O

arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os

candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram consi- derados em recrutamento anteriores. Para não se transformar em um arquivo morto, a organização deve manter contatos eventuais com os candidatos, afim de não perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos.

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integra- rem seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão.

 

Banco de dados de candidatos:

A

seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funcio-

Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recruta- mentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimônio. Para as organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providência será consultar o banco de dados.

na logo após o recrutamento.

Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

O CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;

ARH DE HOJE – Compre sua Vaga:

As agências de recrutamento aumentam sua presença no país. Antes, conseguir um emprego dependia da rede de contatos pessoais, ofertas em jornais, programas de recolocação patrocinados por empresas ou de um convite salvador. Tudo isso continua valendo, mas os profissionais de nível superior que querem trocar de emprego ou conseguir trabalho têm a opção de recorrer às consultorias de recolocação profissional. Esse serviço, conhecido pela palavra, em inglês, outplacement, é oferecido no país há uma década. As consultorias especializadas só atendiam profissionais encaminhados pelas companhias que ajudavam ex-funcionários a conse- guir um novo emprego. Agora, algumas delas – há cerca de trinta no país – aceitam que o candidato as procure diretamente, sem restrição quanto à idade, profissão ou experiência.

Esses empregos têm um preço. No mínimo, o valor do primeiro salário que o profissional receberá depois de contratado.

Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado;

Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos re- crutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

A

seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite

que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas

que apresentam características desejadas pela organização.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o car- go a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.

 

O

curriculum vitae é o primeiro contato da empresa com o candidato e

Seleção como um processo de comparação:

as agências dão extrema importância a ele. É uma carta de apresentação.

O

CV abrirá ou não as portas para as entrevistas. Por isso é tão importante.

A

melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma

Uma pesquisa da DBM mundial de recolocação de executivos mostrou que os responsáveis pela seleção de profissionais das empresas dedicam no máximo 30 segundos à leitura de cada CV. Daí, as restrições aos currículos massudos, que detalham a vida do candidato do curso primário ao último emprego. O documento reflete as mudanças de expectativa das empresas em relação aos profissionais: ele precisa produzir resultados imediatos.

comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descri- ção e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável será denominada X e a segun- da variável Y.

As informações do currículo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no máximo, duas páginas. Os dados pessoais, a área de atuação, a formação acadêmica e o domínio de idiomas são indispensáveis. Deve-se mencionar as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os resul-

tados alcançados no trabalho. Esta informação fornece um indício da capacidade de proporcionar resultados à organização.

Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não atinge as con- dições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.

Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado.

 

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO

Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.

O

recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estraté-

gia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes.

Seleção como um processo de decisão e escolha:

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

 

A

avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento

está realmente cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantita- tivo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção.

 

O

recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compen-

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:

sa. Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair

Gestão de Pessoas

11

Gestão de Pessoas

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A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

Modelo de colocação;

Modelo de seleção;

Modelo de classificação.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de

seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência

do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.

A identificação das características pessoais do candidato:

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executa- la.

Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos principais:

Execução da tarefa em si: (a tarefa a ser executada exige certas ca- racterísticas humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, etc);

Interdependência com outras tarefas: (A tarefa a ser executada de- pende de outras tarefas para iniciar ou terminar);

Interdependência com outras pessoas: (A tarefa a ser executada e- xige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização).

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a ta-

refa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológi- cas existentes (abordagem sociotécnica).

AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e escolha. Para

tanto, ele deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, e sobre os candida- tos que se apresentam.

Colheita de informações sobre o cargo:

Descrição e análise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente);

Técnica dos incidentes críticos (consiste na anotação sistemática e cri- teriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e compor- tamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelen- te ou péssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as características desejáveis e as indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo);

Requisição de pessoal (constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacan- te. Em organizações que não existe um sistema estruturado de descrição e análise dos cargos, a RP será a única base para todo o processo seletivo);

Análise do cargo no mercado (quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ele lança mão da pesquisa de mercado). Pode ser usado também para comparar os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mer- cado (benchmarking);

Hipótese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão apro-

ximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupan- te com uma simulação inicial).

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das compe-

tências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em 5 categorias:

entrevista;

provas de conhecimento ou capacidade;

testes psicológicos;

testes de personalidade; e

técnicas de simulação.

Entrevista de Seleção:

Constitui a técnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos para se verificar as suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

Prós e contras:

Prós:

Permite contato face a face com o candidato;

Proporciona interação direta com o candidato;

Focaliza o candidato como pessoa humana;

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.

Contras:

Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação;

Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;

Difícil comparar vários candidatos entre si;

Exige treinamento do entrevistador;

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.

O que você deve saber para poder entrevistar candidatos:

Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admi-

tir?

Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?

Como o cargo foi desempenhado no passado?

Por qual razão o cargo está vago?

Você tem uma descrição escrita do cargo?

Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?

Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus ob- jetivos?

Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?

Quais as necessidades para alcançar essas projeções?

Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?

Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?

Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organi- zação?

Como você poderia identificar sua posição competitiva diante dos con- correntes?

Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?

Como você visualiza o futuro de seu mercado?

Gestão de Pessoas

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Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?

aqueles determinados pelo temperamento.Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicó- logo. Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventá- rios de personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível.

O

que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?

O

que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave?

O

que você poderia falar a respeito de seus subordinados?

 

Como você definiria a sua filosofia de administração?

Técnicas de simulação:

As

técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de

Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua edu- cação?

grupo. São usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resul- tados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a

Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?

uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como gerên- cia, supervisão, vendas, compras, contatos com o público etc. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou especialista no assunto.

O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

Como conduzir entrevistas de seleção:

A

entrevista não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados pre-

liminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.

Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipada- mente, leia a descrição e as especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situação;

A

seleção de pessoas constitui um processo composto de várias eta-

Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local adequado, quieto e mostre interesse;

Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informa- ções que precisa com perguntas objetivas;

pas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-sucedidos, os candidatos passam para a próxima fase. Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.

Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experiência, conhecimento, etc) e o comportamental;

Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo visado pelo candidato e avalie as suas qualificações em relação a este foco;

RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização:

Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;

Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas;

Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;

Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória.

Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos;

Provas de conhecimentos ou de capacidades:

Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;

São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser:

Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas;

Quanto a forma de aplicação:

Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;

Provas orais;

Provas escritas;

Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilida- de em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inova- ção;

Provas de realização;

Quanto à abrangência:

o incremento do capital humano na organização, o que significa au- mento de competências e do capital intelectual.

E

Provas gerais;

COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAÇÕES

Provas específicas;

O

site da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

Quanto à organização:

(www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de competências, a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:

Provas tradicionais;

Provas objetivas;

Testes psicológicos:

Orientação para resultados

São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em perce- tis.

Capacidade de trabalhar em equipe

 

Liderança

Relacionamento interpessoal

Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para ofe- recer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo.

Pensamento sistêmico: visão do todo

Comunicabilidade

Empreendedorismo

Negociação

Testes de personalidade:

Capacidade de atrair e reter colaboradores

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das característi- cas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e

Capacidade de inovar

Gestão de Pessoas

13

Gestão de Pessoas

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Percepção de tendências

 

Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (métodos

Multifuncionalidade

e

processos de trabalho);

Visão de processos

 

A

quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);

Conhecimento da realidade externa

Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Garra, ambição

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

Pôr a mão na massa: “carregar o piano”

Existem 3 modelos de desenho de cargos: o clássico, o humanístico e

o

contingencial.

Habilidade de lidar com paradoxos

 

Modelo Clássico ou tradicional:

Domínio de inglês

É

o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração

Domínio do espanhol

Científica no início do século XX. A partir da divisão do trabalho e da frag- mentação das tarefas definiam os cargos. A eficiência era a preocupação máxima. Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de cargos

são:

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui? Em que grau? Como você os utiliza no seu trabalho?

MODELAGEM DO TRABALHO

 

A

pessoa como apêndice da máquina;

A

maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende ba-

Fragmentação do trabalho;

sicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a distribuição das tarefas. A estrutura dos cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustá- veis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o circunda.

Ênfase na eficiência;

Permanência.

O desenho clássico foi projetado para alcançar as seguintes vanta-

gens:

 

Redução de custos (Qualificações mínimas e salários menores, para facilitar a seleção e reduzir os custos de treinamento);

Cada departamento é formado por um conjunto de cargos. Para se a- nalisar uma organização deve-se decompor cada órgão em seus cargos constitutivos. Essa visão tradicional, linear e cartesiana está sendo substitu- ída por uma visão sistêmica e contingencial, que procura mais integrar e juntar do que separar e fragmentar os cargos.

Padronização das atividades (Homogeneização das tarefas para facili- tar a supervisão permitindo uma amplitude administrativa maior);

Apoio à tecnologia (Aplicação da linha de montagem para obter melhor rendimento da tecnologia).

CONCEITO DE CARGO

 

O

desenho clássico trouxe desvantagens e limitações:

As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determi- nado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz e temos uma ideia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na orga- nização. Quando as pessoas ingressam na organização, e através de toda a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.

Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;

Desmotivação pelo trabalho;

Trabalho individualizado e isolado;

Monopólio da chefia;

Era da Informação.

Modelo Humanístico:

O

cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por

O

modelo humanístico é também denominado modelo de relações hu-

uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordi-

manas pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne. Surge os primeiros conceitos sobre liderança, motivação, comunicações e assuntos relacionados com as pessoas e sua supervisão. A abordagem humanística substitui a ênfase antes colocada nas tarefas e na estrutura organizacional pela ênfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.

Modelo Contingencial:

nados e o departamento onde está localizado. Eles são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma certa racionalidade: a busca da eficiência da organização.

Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organi- zação e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos individuais.

Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de conside- rar 3 variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. No modelo contingencial, o desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o modelo con- tingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocu- pante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Em um mundo globali- zado e de forte concorrência, em que tudo muda, os cargos não podem ser estáticos ou permanentes. A organização moderna exige produtividade e qualidade para alcançar altos níveis de desempenho pela melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfação das suas necessidades individuais.

DESENHO DE CARGOS

O

desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada

cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado.

Desenhar um cargo significa definir 4 condições básicas:

O

conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempe-

 

O

modelo contingencial se baseia em 5 dimensões essenciais que todo

nhar (conteúdo do cargo);

cargo deve possuir em maior ou menor grau:

 

Variedade;

Gestão de Pessoas

14

Gestão de Pessoas

Editora Tradição – Participando de sua aprovação!

Autonomia;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocu- pante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descri- ção do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, e por que faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

Significado das tarefas;

Identidade com a tarefa;

Retroação.

Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado dos chama- dos fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que:

A

pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais

CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

na execução das tarefas.

A

pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na exe-

Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o de- sempenho de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários.

cução das tarefas.

A

de ser.

pessoa faça algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão

A

avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desem-

A

pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso

penho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de desenvolvimento.

das tarefas em função dos seus próprios esforços.

A

avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou

A

pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto execu-

estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um exce- lente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo a avaliação de desempenho constitui

um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

ta o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.

Enriquecimento de Cargos:

O

desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança

em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satis- fação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O enriquecimento do cargo pode ser horizontal (adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (adição de novas responsabilidades mais elevadas).

Por que avaliar o desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as pes- soas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:

O

que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma me-

lhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtivi- dade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.

As alternativas para o enriquecimento de cargos:

Carga vertical

A

avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático

Aumenta a complexidade do cargo

para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários;

Atribuir responsabilidades mais elevadas

Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no com- portamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos;

Carga horizontal

Aumenta a variedade do cargo

A

avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe

Incluir o trabalho anterior

pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu de- sempenho.

Incluir o trabalho posterior

Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos

A

avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a orga-

Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples

nização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes

As abordagens no desenho de cargos:

linhas básicas:

íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados

psicológicos críticos produz resultados como: elevada motivação para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfação com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. A aplicação prática das 5 dimensões essenciais e dos 3 estados psicológicos críticos pode ser feita através dos 6 conceitos implementadores:

A

avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.

A

A

avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a

respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma

Tarefas combinadas;

avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.

Formação de unidades naturais de trabalho;

A

avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.

Relações diretas com o cliente ou usuário;

Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.

Carga vertical;

A

avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produti-

Abertura de canais de retroação;

Criação de grupos autônomos.

vidade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Conceito de análise de cargos:

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas

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Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a perce- bem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.

Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avalia- ção.

Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.

Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

Auto-avaliação do desempenho:

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho

tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subje- tividade implícita no processo.

O gerente:

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avalia- ção e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal pe o próprio gerente ou supervisor, com assesso- ria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.

O indivíduo e o gerente:

Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orien- tação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempe- nho e resultados e cobra recursos do gerente.

A equipe de trabalho:

Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desem- penho de cada um de seus membros e programa com cada um as provi- dências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

A avaliação de 360º:

A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os ele-

mentos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e Pares, os subordinados, os clientes inter- nos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.

A avaliação para cima:

Permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

A comissão de avaliação do desempenho:

Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes (presi- dente da organização, dirigente do RH e o especialista em avaliação do

desempenho) e por membros transitórios (gerentes de cada funcionário avaliado).

O órgão de RH:

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais con- servadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter centraliza- dor. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desem- penho de todas as pessoas da organização.

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das orga- nizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organi- zações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às carac- terísticas peculiares do seu pessoal.

Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizado são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Nisce Barbosa

1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organi- zação.

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – PROFES- SOR: FLAVIO SOUSA

1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organi- zação

1.1 INTRODUÇÃO

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente

sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é

contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organi- zação. Também da estrutura organizacional adotada. E depende igualmen-

te das características do contexto ambiental, do negócio da organização,

das características internas, de suas funções e processos e de um sem- número de outras variáveis importantes.

A ARH está passando por grandes mudanças e inovações. Nesse novo

contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser

a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se

tornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais impor- tante para se tornar o parceiro principal do negócio e que lhe á dinâmica, vigor e inteligência.

1.2 A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das

organizações e que nelas desempenham determinados papéis. As pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizações. As organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas organizações.

O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH)

é representando pelas organizações e pelas pessoas que delas participam.

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organi- zações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aprovei- tar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenada- mente e em conjunto.

O Novo conceito de Administração de Recursos Humanos, ressaltam três

aspectos fundamentais:

a) As pessoas são diferentes entre si e dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habili- dades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à ade-

Gestão de Pessoas

Editora Tradição – Participando de sua aprovação!

quada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizados e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

b) As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização e

capazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e competitividade em um pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvol- vimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos.

c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de

conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade

e comprometimento – na expectativa de colherem retornos desses investi-

mentos – como salários , incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passi- vos dela.

1.3 ENFOQUE SISTÊMICO

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organiza- ções – como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos -. Abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de siste- mas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O conceito interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapi- damente outras disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, e chegado à Administração. O sistema aberto descreve as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se com a fertilização da célula, que depois se reproduz, por intermédio da nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente.

Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e a administração de seus recursos. Esse conceito visualiza não só os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também as funções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organiza- ções serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados pro- blemas.

O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode ser

desdobrado em três níveis de análise, a saber:

a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema):

permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organiza-

ções e da trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata o relacionamento da organização como uma totalidade com a sociedade maior. O nível social funciona como a categoria ambiental do comportamen-

to

organizacional.

b)

Nível de comportamento organizacional (a organização como um siste-

ma): visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual intera- gem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O

nível organizacional funciona como categoria ambiental do comportamento individual.

c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema):

permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação,

aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. Este nível retrata o comportamento das pessoas e grupos na organização.

1.4 O contexto da ARH

O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primeira

característica desse contexto é a complexidade. A maneira como pessoas e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional

varia de uma organização para outra. Algumas organizações caracterizam-

se pela visão democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, en-

quanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotando políticas ultrapassadas e retrógradas.

A segunda características é mudança. O mundo está passando por grandes mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, tecnológi- cos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e transformações ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada pelas organi- zações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que ocorrem a seu redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O proble- ma é que muitas organizações não têm a menor noção de eu o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar.

1.5 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

a) Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e

práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial rela- cionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.

b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avali-

ação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.

c) ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego

que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

d) ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,

treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

2. A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.

2.1 OBJETIVOS

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A

função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas atra- vés dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão.

b) Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empre-

gar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das sua próprias pessoas. No nível macroeco- nômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou ex-

pande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.

c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.

d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.

Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas

Editora Tradição – Participando de sua aprovação!

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produ- tivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado às suas capaci- dades e que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empre- sa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pes- soas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida

no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambientais de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a

organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

f) Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, cultu- rais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivên- cia das organizações. E os profissionais de ARH deve saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda

atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pes- soas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser

garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham.

2.2 ARH como processo

A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá- las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geri- das na organização – é um aspecto crucial na competitividade organizacio- nal.

Os cincos processos básicos na gestão de pessoas.

Processo Objetivo Atividades envolvidas

Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH

Recrutamento de Pessoas

Seleção de Pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pessoas

Desenho de cargos

Descrição e análise de cargos

Avaliação do desempenho

Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização Remu- neração e compensação

Benefícios e serviços sociais

Higiene e segurança do trabalho

Relações sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento

Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Banco de Dados/Sistemas de informação

Controles-Freqüência- Produtividade-Balanço Social

2.3 Políticas de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organiza- cional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impe- dir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, evitando que os subordinados procu- rem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ou solução de cada caso.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais ade- quada à sua filosofia e suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguin- tes aspectos principais:

1. Políticas de suprimento de recursos humanos:

a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização),

em que condições de como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recur- sos humanos necessários à organização.

b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para

admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial

de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.

c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organiza-

ção, com rapidez e eficácia.

2. Políticas de aplicação de recursos humanos

a) Como determinar os requisitos básicas da força de trabalho (requisitos

intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do

universo de cargos da organização.

b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos

humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,

definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.

c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos huma-

nos através da avaliação do desempenho.

3. Políticas de manutenção de recursos humanos

a) Critérios de remuneração direta dos participantes , tendo-se em vista a

avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e posição da

organização frente a essas duas variáveis.

b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os

programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessi- dades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho.

c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, partici-

pativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.

d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e seguran-

ça que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

e) Relacionamento de um bom nível com sindicatos e representações do

pessoal.

4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos:

Gestão de Pessoas

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a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem

constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e

atribuições dentro da organização.

b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo

prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.

c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

5. Políticas de monitoração de recursos humanos:

a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações

necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho

disponível na organização.

b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das

políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da

organização.

2.4 ARH como responsabilidade de linha e função de STAFF

A responsabilidade básica pela ARH em nível institucional cabe ao executi-

vo máximo da organização: o Presidente. Sob um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. É a

ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização

e dos recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou

divisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha, como , por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim, cada chefe ou gerente é responsável pelos recursos humanos alocados em

seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção,

de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela

ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto o Presidente como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.

2.5 O Papel da ARH

Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecno- lógica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organi- zações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza – as organizações precisam ser rápidas, ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima de tudo pessoas que incorporem essas novas características.

Tudo isso requer novas práticas administrativas e – de lambujem – a contí- nua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para criar novos comportamentos e competências dos colaboradores.

Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status quo para se transformas gradativamente na área capaz de criar organizações melhores, mais rápidas , proativas e competitivas.

2.6 Sistema de informações gerenciais (SIG)

O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos

que

variam de uma organização para outra.

As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização,

como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agências regula- doras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro da organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na organização, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas, volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.). As infor- mações que servem a toda a organização constituem o sistema de informa- ções globais (envolvendo os níveis institucional, intermediário e operacional

da organização), enquanto as informações que suportam as decisões dos

gerentes constituem o sistema de informações gerenciais (envolvendo os

níveis institucional e intermediário).

A montagem do sistema de informações precisa levar em conta o conceito

de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esse conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organização e termi- nam em um ponto externo à organização. O conceito de ciclo operacional

permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos à organização), que são ligados entre si por cadeias de eventos. Uma vez especificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um siste- ma de informação apenas para uma parte dos fluxos de informações, uma vez que a dimensão do processo decisório está definida.

2.7 Sistemas de informação de recursos humanos

Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve

municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre

o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar seus subordinados.

A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análi-

se e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das sua respecti- vas necessidades de informação. Um sistema de informação deve identifi- car e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projetado para

cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização.

3.

DUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.

INDIVÍ-

COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL:

RELAÇÕES

3.1 Relações indivíduo/organização

A

interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico

e

pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessan-

te distinção entre eficiência e eficácia quanto ao resultados da interação entre pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.

3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionais

Dentro dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organização nem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um rela-

cionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objeti- vos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmen-

te cada participante pretende alcançar é muito antigo. Para alguns autores,

os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se

deram muito bem. Para que a organização possa alcançar eficientemente seus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos um profundo e íntimo senti- mento de frustração, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de permanência na organização. Como se as pessoas fossem descartáveis. E isto acontece em virtude das exigências que as organizações impõem às pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas, especializadas, repetitivas e destituídas de oportunidades para a manifes- tação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança.

A frustração decorrente torna as pessoas apáticas, frustradas e desinteres-

sadas em relação a seu trabalho. E quase sempre os objetivos organiza- cionais se contrapõem aos objetivos individuais das pessoas: a redução de custos esbarra na expectativa de melhores salários, o aumento da lucrativi- dade conflita com melhores benefícios sociais, a produtividade não “se bica” com o esforço saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a coordenação não ocorre com a autonomia e o que é bom para um lado nem sempre é bom para o outro. E aí estão armados o conflito e o antagonismo de interesses. Se um lado leva vantagem, o outro geralmente fica na mão se a solução a ser adotada é do tipo ganhar/perder.

Etzioni aponta como o dilema crucial da organização as tensões inevitáveis

– que podem ser reduzidas mas não eliminadas – entre as necessidades da

organização e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a irracionalidade, entre a disciplina e a autonomia, entre as relações formais e as informais, entre a administração e os trabalhadores. Em outro livro, Etzioni coloca como problema fundamental a busca de equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano. Este, segundo ele, constitui o problema central da teoria organizacional.

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A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico.

Barnard faz uma interessante distinção entre eficácia e eficiência quanto aos resultados na interação das pessoas com a organização. Para ele, o indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação) e ser eficiente (satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.

3.1.2 Reciprocidade entre indivíduo e organização

A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente um

processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e por seu turno o empregado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opere com justiça. A organização reforça sua expectação por meio do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o emprega- do reforça sua expectação por meio de certas tentativas de influir na orga- nização ou de limitar sua participação. Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é corre e equitativo e o que não é. Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”, enquanto alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”.

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:

1. O contrato forma e escrito é um acordo assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário etc.; e

2. O contrato psicológico é uma expectativa do que a organização e o

indivíduo poderão realizar a ganhar com o novo relacionamento.

O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da

organização de estender-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações consagrados pelo uso serão respeitados e observados por ambas as par- tes. O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação de trabalho e influencia o comportamento das partes. Um contrato é uma espécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo mes- mas e com os outros. Cada pessoa representa seus próprios contratos que regem tanto as relações interpessoais como o relacionamento que ela mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Uma fonte comum de dificuldades nos relacionamentos interpessoais é a falta de acordos explíci- tos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas relações intrapessoais como nas interpessoais, é importante para a efetiva vivência interpessoal. É importante tanto para a organização como para o indivíduo que ambos explorem os dois aspectos do contrato e não apenas o formal.

As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas porque esperam que sua participação satisfaça a algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esfor- ços) na organização, pois esperam que as satisfações de suas necessida- des pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfações esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores.

Assim, as expectativas recíprocas, quando bem atendidas, conduzem a uma melhoria incrível no relacionamento entre pessoas e organizações e vice-versa. Na prática, as expectativas das pessoas em relação à organiza- ção e as expectativas da organização em relação ás pessoas podem ser sumarizadas conforme a figura abaixo.

O que as pessoas esperam da organização O que a organização espera

das pessoas

- Um excelente lugar para trabalhar

- Oportunidade de crescimento: educação e carreira.

- Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos.

- Liberdade e autonomia.

- Apoio e suporte: liderança renovadora.

- Empregabilidade e ocupabilidade

- Camaradagem e coleguismo.

- Qualidade de vida no trabalho.

- Participação nas decisões.

- Divertimento, alegria e satisfação - Foco na missão organizacional.

-Foco na visão de futuro da organização.

- Foco no cliente, seja ele interno, seja externo.

- Foco em metas e resultados a alcançar.

- Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo.

- Foco no trabalho participativo em equipe.

- Comprometimento e dedicação.

- Talento, habilidades e competências.

- Aprendizado constante e crescimento profissional.

- Ética e responsabilidade social.

3.2 Motivação

Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário

um mínimo conhecimento da motivação humana. É difícil definir exatamen-

te o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes

sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa

a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propen-

são a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provo- cado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa. Krech, Crutchfield e Ballachey explicam que “os atos do ser humano são guiados por sua cognição – pelo que ele acredita e prevê. Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma está-se entrando na questão da motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsiona- doras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças à sua auto- estima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias”.

Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento

humano:

1. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Existe

uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio

ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.

2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo com-

portamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento

existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

A motivação das pessoas depende basicamente de três variáveis: Estímulo,

necessidade, objetivo.

3.2.1 Ciclo motivacional

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A

necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comporta-

mento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,

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desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comporta- mento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconfor-

to e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará

a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada

por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente.

Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comporta- mento, já que não causa tensão ou desconforto.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satis- feita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode se compensada (ou seja, trans- ferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica , seja por via fisiológica.

3.2.2 A hierarquia das necessidades segundo Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica pro-

posta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto- realização.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.

• necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;

• necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;

• necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como

os

de

pertencer

a

um

grupo

ou

fazer

parte

de

um

clube;

• necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconheci- mento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;

• necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se

aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be

true to their own nature!".

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa

temos de ser tudo o

tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "

que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".

3.2.3 A teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzber foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.

Nesta teoria Herzberg afirmava que:

• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes

do

cargo,

são

os

chamados

"fatores

motivadores";

• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas

e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as respon- sabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".

Herzberg, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfa- ção do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos

Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambien- tais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os fun- cionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicional- mente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcioná- rios. SENAI Armando de Arruda Pereira Herzberg, contudo, Filho Do Wal- ter, considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade

de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a

evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quan-

do são precários, provocam insatisfação.

Fatores Motivacionais

Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas

e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacio-

nais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras

e

estimulantes

do

cargo:

são

os

chamados

Fatores

Motivacionais;

a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas

e

do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

3.2.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom

Quando falamos de motivação lembramos imediatamente da Teoria das

Necessidades Humanas de Maslow. Vamos olhar de um mirante diferente agora: A “teoria contingencial da motivação” de Victor Vroom. "Essa teoria provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir objetivos. Como elas decidiriam racionalmente a se motivar

ou não por um curso particular de ação. O nível de produtividade individual

depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos individuais, a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance

de desses objetivos e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio

nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instru- mentalidade.

Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por exem- plo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número

de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumen-

talidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comis-

sões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação.

Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada conse- qüência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado".

3.2.5 Teoria da Expectação

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Dentro das chamadas teóricas de processo, em que entram para terminar a motivação, fatores cognitivos e de percepção individual sobre as relações

entre seu objetivo, seu desempenho, a situação externa e a tarefa, Lawler

III em 1968 publicou algumas conclusões sobre seus estudos em torno das

varáveis: esforço-desempenho e desempenho-resultados. Destas conclu- sões apresentaremos a que nos parece mais interessante num país que vive o tormento da infração e da perda de poder aquisitivo dos trabalhado- res.

Este autor encontrou evidência de que dinheiro pode motivar não só o desempenho, mas também o companheirismo e a dedicação. Basta para isto que perceba a relação:

-crença que o DINHEIRO satisfará suas necessidades MOTIVAÇÃO não satisfeitas - crença que a (para desempenhar)obtenção de DINHEIRO requer um bom desempenho.

Conclui o autor que se não ocorre esta situação nas organizações é por que seus administradores não tem destacado que :

O desempenho melhorado trará aumento de salário, pois entre outras

coisas, não costumam:

- correlacionar os aumentos salariais aos aumentos de desempenho;

- utilizar a Avaliação de Desempenho para discriminar os funcionários e lhes pagar diferentemente o que merecem;

- mostrar aos funcionários que há uma correlação entre seu desempenho e seu salário.

Importante lembrar que esta é uma das relações possíveis a serem desta- cadas dentro da concepção do autor.

Insatisfação ----> nenhuma insatisfação

(neutralidade)

fatores higiênicos = ( - )

nenhuma satisfação ---> satisfação

(neutralidade)

fatores motivacionais = ( + )

Isto não quer dizer que os fatores higiênicos não são necessários muito ao contrario, são imprescindíveis, pois quando estão abaixo de um ponto considerado suficiente, são capazes de produzir insatisfação. O que aliás

como é só o que podem produzir, além da neutralidade. Ao passo que os fatores motivacionais só podem produzir satisfação ou neutralidade. De maneira que os primeiros só atuam no sentido negativo e os segundos só atuam no sentido positivo.

Em outras palavras, não adiantam estratégias de aumentos salariais, escritórios bonitos, etc., para conseguir maior motivação para trabalho, pois na melhor das hipóteses o que vai conseguir é que alguém desmotivado não peça demissão de seu emprego.

Outro aspecto importante a ser colocado é que como são dois fatores que

andam paralelos e não num contínuo pode-se deduzir que em determina- dos casos pode haver alguém muito satisfeito, pois gosta muito do que faz,

mas está insatisfeito, pois ganha pouco demais e já

não tem condições de dar a sua família o padrão de vida que razoavelmen-

tem autonomia, etc

te o agrada. Isto é pode-se encontrar alguém que esteja mesmo tempo

motivado e insatisfeito.

3.2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL

O

clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto

de

valores, comportamentos e padrões formais e informais que existem em

uma organização (cultura) e, representa a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empre- sa.

Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e conduta da

empresa frente às diversas questões, tanto referentes ao mercado em que ela atua, como com relação às pessoas e a sociedade.

O clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no seu

grau de satisfação e, conseqüentemente, na qualidade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas mensurar essa percepção que os colaboradores têm dela, ou seja, o clima organizacional.

Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se obter repostas que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas ou oportunidades de melhoria.

Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez mais utilizados processos de automação, que reduzem o quadro de funcio- nários, ao chamado “downsizing”, às fusões e privatizações que misturam culturas organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes, instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica seu desempenho e, conseqüentemente o desempenho da organização como um todo.

O clima organizacional então age como um indicador de como as mudan-

ças estão afetando a organização.

Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organizacional

é a questão da imagem da empresa. Os colaboradores são os primeiros

clientes que a empresa precisa conquistar para que, depois possa conquis- tar o mercado. De nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitária milionária a respeito da sua responsabilidade social

ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes internos não estão

satisfeitos com as condições de trabalho ou não sabem de nada que em-

presa realiza a respeito destas questões.

O clima organizacional pode ser medido, também, através da percepção e

alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os funcionários se sen- tem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteís- mo, greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcio- nários).

3.3 LIDERANÇA

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influên- cia da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três princi- pais teorias sobre a liderança:

• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui característi- cas marcantes de personalidade que o qualificam para a função.

• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocráti- ca, democrática e liberal.

• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes

padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos mem- bros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

3.3.1 Estilos de liderança

• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas

nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autori-

tária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participa-

ção dos liderados no processo decisório.

• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expres-

são em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não

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necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.

• Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondi- cionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar

e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes que

um indivíduo.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel funda-

mental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influen- ciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição

do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual

de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenci-

ar de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acredi-

tam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimen-

to de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerên-

cia é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor

justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais

de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode

ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades neces- sárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tam- bém se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de lideran- ça.

3.4 DESEMPENHO

No livro "Recursos Humanos - O capital humano das organizações", Idal-

berto Chiavenato, um dos mais respeitados pesquisadores da área de RH, explica os motivos e as conseqüências da falta de sintonia entre salário e

desempenho:

O

enorme lapso de tempo ocorrido entre o bom desempenho da pessoa e

o

incentivo salarial dele decorrente. Explicação: a fraqueza do incentivo

salarial e a demora de tempo para recebê-lo passam aos colaboradores a

nítida impressão de que os ganhos das pessoas, naquela empresa, não estão atrelados ao seu esforço;

A

não-produção de distinções salariais na análise de desempenho, porque

os

gerentes e avaliadores, de maneira geral, não gostam de se confrontar

com pessoas de baixo desempenho, sem preparo para receberem nenhum ou menor incentivo salarial. Explicação: com essa cultura, os salários tendem a ser mantidos pela média, deixando de recompensar aqueles que tiveram bom desempenho e agregaram à empresa, com novas ideias e dedicação. Fica a impressão de que a relação entre desempenho e dinheiro inexiste, o que causa queda da motivação entre os mais talentosos;

A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às

políticas governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e procuram regulamentar os salários indistintamente, a fim de neutralizar o efeito da inflação. Explicação: os salários exigidos por sindicatos e organi- zações similares não fazem distinção entre os profissionais talentosos e

aqueles que não têm bom desempenho. A falta de distinção entre o bom e

o mau desempenho, no que se refere ao salário, ocasiona queda da moti-

vação, prejudicando a performance de colaboradores importantes;

O

preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito

do

salário em si e das limitações do modelo do homo economicus difundido

pela Teoria da Administração Científica de Taylor e que ela tanto combateu. Explicação: "Esse preconceito existe até os dias de hoje e parece transfor- mar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade, é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalharem em determinada

empresa", explica Chiavenato.

Dinheiro é um meio e não um fim

Lawler concluiu, em seus estudos, que as pessoas desejam dinheiro por- que este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológi- cas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a satisfa- ção das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfa- zem múltiplas necessidades pessoais.

Por fim, "se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certa- mente desempenharão da melhor maneira possível. É só a empresa esta- belecer esse tipo de percepção", conclui Chiavenato

4. COMPETÊNCIAINTERPESSOAL

Ao longo dos tempos, as três vertentes sempre consideradas pelos líderes empresariais foram e, em muitos casos ainda continuam sendo, estas:

* Satisfazer as suas próprias necessidades enquanto líder;

* Satisfazer às necessidades de seus liderados;

* Satisfazer às necessidades da organização.

O líder eficaz, portanto, era aquele que fosse capaz de conciliar essas três

grandes variáveis em meio a um complexo ambiente de mudanças.

Os paradigmas atuais, que passaram a nortear mudanças profundas na forma de administrar e liderar pessoas e, por conseguinte, as próprias organizações, deveriam igualmente considerar outras variáveis além das citadas, as quais teriam a capacidade de inverter o centro de atenção, retirando o foco principal do líder que "satisfaz necessidades" e transferin- do-o para aquele que "partilha", "convive intensamente" e "aprende" com o ambiente.

Assim, no primeiro caso, as habilidades exigidas pelos líderes para que pudessem ser considerados eficazes seriam, basicamente, aquelas previs- tas pela Liderança Situacional, isto é: as de diagnosticar de forma correta

as situações, reconhecendo a diversidade dos fatos e valorizando o espírito

de observação, também conhecida como competência cognitiva; a que

assegura a flexibilidade e a versatilidade, tornando o líder alguém descom- promissado com formas rígidas de conduta, conhecida como comportamen- tal; e, por último, a comunicação ativa, assumindo que a mesma só se efetiva na total compreensão pelo seu interlocutor, denominada competên-

cia interpessoal.

Talvez fosse preciso que os líderes desenvolvessem novas habilidades e capacitações, caso queiram tornar-se um pouco mais efetivos, sobretudo assumindo o seu novo papel de "identificador e mentor de talentos" e "provocador de mudanças".

Abaixo, segue uma pequena mostra dessas habilidades que, talvez, deves- sem ser analisadas com maior atenção por parte daqueles que desejam ampliar a sua influência sobre pessoas, reunindo um maior número de seguidores, que, como se sabe, traduz bem o espírito de liderança, diver- sas vezes citado por Peter Drucker.

* Observar a coerência

Na

medida em que mantém uma linha definida de pensamento, a ponto de

os

subordinados muitas vezes serem capazes, após algum tempo de

convivência, de prever quais seriam os seus próximos passos.

* Valorizar e reforçar o comportamento ético

Na medida em que passaria a pautar a sua conduta geral, quer em relação

aos seus subordinados, quer em relação aos seus clientes, sempre com

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base no respeito à pessoa e aos princípios pré-definidos. Nesse sentido, deverá tornar-se uma referência, um exemplo a ser seguido.

* Promover a sensibilidade e a empatia

Na medida em que sabe quando e como deve agir deixando a razão de lado e passando a assumir a perspectiva de seus subordinados e clientes, muitas vezes priorizando o lado emocional.

* Tratar a todos com educação e cortesia

Na medida em que é incapaz de maltratar alguém, agindo de maneira cruel. Procura sempre manter-se calmo e controlado. Parte do princípio que as pessoas devem ser respeitadas qualquer que seja a situação.

* Procurar ser assertivo

Na medida em que transmite aos seus subordinados segurança e firmeza de propósitos. Consegue o respeito através do exemplo e da coerência entre tudo aquilo que diz e tudo aquilo que pratica. Diz o que pensa sem que para isso tenha de magoar as pessoas.

* Utilizar a inteligência plenamente

Na medida em que é capaz de resolver problemas com criatividade e eficácia. Todos têm a sensação de que poderão contar com ele sempre que for preciso.

* Confiar nas pessoas

Na medida em que confia no seu subordinado e nos seus pares, acreditan- do no seu potencial e fazendo absoluta questão de demonstrar isso para toda equipe em todos os momentos.

* Executar um planejamento voltado para a inovação

Na medida em que define metas em conjunto com a equipe e depois cobra resultados possíveis, buscando sempre mais. Tudo deve ser baseado na pró-atividade e na busca contínua da inovação.

* Qualidade Na medida em que exige de si próprio e da sua equipe o má-

ximo de empenho e dedicação para que tudo seja feito da melhor maneira possível, na perspectiva dos clientes. Não se conforma com a mediocrida- de, nem com o baixo desempenho.

5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissio- nais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e muito.

Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envol- vam. Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade às partes envolvidas. Tais procedimentos não constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser considerados apenas como princípios que devem ser levados em consideração, e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.

Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilida- de resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante ressaltar que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas diversas áreas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, também, que o

setor de atuação, o tamanho da organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito.

A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organiza-

ções contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a

lucratividade e rentabilidade da instituição.

Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima organiza- cional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada organi- zação. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes.”; causar letargia no público interno, que afetará toda a empresa etc.

5.1 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS

Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não são os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos. Servem apenas como ponto de referência, e não como regra