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Legislação, Qualidade e Segurança na Construção

GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUҪÃO

1. CONCEITOS
A preocupação com a qualidade existe desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações
governamentais (ROSSATO, 1996).

A partir da década de 20, os conceitos de qualidade têm sido desenvolvidos através de inúmeros
estudos. Nas recentes décadas, a qualidade passou a ser tratada de forma mais sistêmica com
integração ao ambiente, fornecedores e clientes. Enfim, tudo que afeta o sistema. O processo de
produção tornou-se mais flexível, objetivando suprir as necessidades dos consumidores (ROSSATO,
1996). Para Juran e Gryna (1991) a palavra qualidade tem vários significados, contudo é dominada por
dois significados:

a) a qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos
clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto;

b) a qualidade é a ausência de falhas.

De acordo com Branco (2008), até às décadas de 60 e 70 o conceito de qualidade estava direccionado
apenas para os sectores industriais e associado às actividades de controlo da qualidade inerentes às
linhas de produção. No final de década de 70 os agentes económicos perceberam a necessidade de
apostar em mecanismos de prevenção que ajudassem a reduzir falhas e defeitos, surgindo então um
conceito de qualidade entendido como um “conjunto de actividades relacionadas que contribuem para
a redução de desperdícios”. Por volta do início dos anos 90, o tecido empresarial sofre algumas
transformações, sendo a qualidade já apontada como “uma das armas de competitividade das
empresas” nos diversos sectores.

Ribeiro (2006) define qualidade sob diferentes pontos de vista. Referindo Garvin (1984), este propõe
oito características para avaliar a qualidade de um produto: a sua fabricação, as suas características, a
segurança, a conformidade, a durabilidade, o nível de serviço, a estética e ainda a qualidade percebida
pelo consumidor. Mediante a maior ou menor importância atribuída pelo consumidor a estas
características, pode-se então avaliar o produto.

Tendo em consideração os custos, Ribeiro (2006) cita Bank (1996) e Loudoyer (2000) que definem
qualidade como a satisfação das exigências dos clientes ao custo de produção mais reduzido. Este
conceito evidência a necessidade de as empresas colocarem no mercado produtos com boa relação
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qualidade/preço, de modo a satisfazerem os clientes e a competirem com a concorrência directa no


mercado.
A abordagem ISO entendida por Ribeiro (2006) apresenta uma definição mais abrangente, não a
centrando apenas no produto. Assim, as normas da qualidade definem-na como a capacidade de um
conjunto de características inerentes a um produto, sistema ou processo, satisfazerem os requisitos dos
clientes assim como as outras partes interessadas da empresa. Esta definição engloba para além da
qualidade do produto, a qualidade do processo produtivo, visando a satisfação do cliente, dos
colaboradores e proprietários da empresa que o produz. No entanto, diversos autores defendem que a
certificação ISO 9001 é independente do produto, garantindo apenas o modo de fazer e negligenciando
a qualidade desse produto ou serviço (Grenard, 1996 e Escanciano et al., 2002, citados por Ribeiro,
2006).

2. BASES TEÓRICAS DA QUALIDADE

Não se pode falar do conceito de qualidade sem referir o contributo daqueles que mais influenciaram
este movimento. Vários autores (Branco, Pires, González) referem Edwards Deming, Philip Crosby,
Joseph Juran, Feigenbaum, Ishikawa, entre outros, como as maiores referências na área da qualidade.
De seguida dá-se a conhecer algumas das criações de Deming, Crosby e Juran.

 Edwards Deming (1900 - 1993)


Edwards Deming é conhecido internacionalmente por ter revolucionado a indústria japonesa, elevando
os seus padrões de qualidade e produtividade. Este promoveu o controlo estatístico dos processos e o
modelo PDCA (Planear, Fazer, Verificar e Actuar) (González, 2006).

• Planear: nesta fase é necessário definir os objectivos, fazer um ponto da situação através de um
diagnóstico dos problemas a resolver por ordem de importância, definir as acções de melhoria e
estabelecer um plano de trabalho de modo a atingir os objectivos propostos;

• Fazer: consiste em implementar a solução definida anteriormente;

• Verificar: a verificação deve ser efectuada enquanto se implementa o processo e aquando da obtenção
de resultados, de modo que seja possível comparar os resultados obtidos e os esperados;
• Actuar: devem ser feitos os ajustes necessários de modo a obter o desfecho pretendido, tendo em
conta os resultados da verificação.

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O modelo do ciclo de Deming é referido pela Norma ISO 9000 como a metodologia a usar em todos os
processos.

Deming elaborou ainda os catorze passos recomendados para a melhoria contínua, as sete “doenças
mortais” para a qualidade e os doze obstáculos para a qualidade (Branco, 2008).

Os 14 passos para a melhoria contínua:


1. Criar uma visão sólida para a melhoria de um produto ou serviço;
2. Adoptar uma nova filosofia de liderança;
3. Não depender da inspecção para obter qualidade;
4. Seleccionar rigorosamente os fornecedores de modo a minimizar os custos e a estabelecer
uma relação de confiança e lealdade;
5. Melhorar os processos de forma a torná-los competitivos;
6. Promover a aprendizagem no local de trabalho;
7. Encarar a liderança como algo que se pode aprender;
8. Evitar um estilo de gestão autoritário;
9. Remover barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar campanhas baseadas na imposição de metas;
11. Abandonar a gestão por objectivos;
12. Não estabelecer sistemas de classificação ou avaliação de desempenho;
13. Programar a formação de forma a permitir o desenvolvimento pessoal dos colaboradores;

14. Impor a mudança como tarefa de todos os colaboradores.

As sete “doenças” da qualidade:


1. Falta de objectivos consistentes;
2. Foco no lucro a curto prazo;
3. Avaliação de desempenho dos colaboradores divergentes dos princípios da qualidade;
4. Distanciamento das chefias em relação aos colaboradores;
5. Gestão focalizada nos dados quantitativos;
6. Excesso de custos em assistência médica aos trabalhadores;

7. Excesso de custos com acções de litígio.

Os cinco obstáculos ao sucesso da qualidade:


1. Acreditar em mudanças instantâneas;

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2. Acreditar que a automatização resolve os problemas;


3. Acreditar que existem “receitas mágicas”;
4. Acreditar que basta cumprir as especificações;
5. Assumir que os problemas da qualidade devem ser resolvidos pelo departamento da

qualidade.

 Philip Crosby (1926 - 2001)


Philip Crosby introduziu o facto de a qualidade estar ligada às pessoas, dando principal incidência ao
envolvimento da gestão de topo. Este assinala a importância das relações entre colaboradores,
fornecedores e clientes. Afirma ainda, nas suas publicações, que os custos da má qualidade ascendem a
cerca de 30% da receita de uma empresa (Crosby, 1979).

Pires (2004) cita seis factores-chave para a gestão da qualidade identificados por Crosby:

1. Qualidade significa conformidade e não elegância;


2. Não existem problemas da qualidade;
3. Não existe uma economia da qualidade (é sempre mais barato fazer bem à primeira);
4. A única medida de desempenho é o custo da qualidade;
5. O único padrão de desempenho é o de zero defeitos;
6. A qualidade não tem custos.

A matriz da maturidade de Crosby (figura 2) descreve a actuação da gerência de uma organização


mediante as diversas fases, desde o primeiro contacto com a qualidade até à sua absorção e respectiva
mudança estratégica que permite torná-la uma parte fundamental da empresa.

 Joseph Juran (1904 - 2008)


Juran é um dos pioneiros da promoção da qualidade. Este define qualidade (González, 2006) como adequação
ao uso, implicando isto que os produtos e serviços contem com as características que o consumidor definiu
como úteis e estabeleceu que a base da qualidade assenta em tês princípios que formam a Trilogia de Juran:
Planificação, Controlo e Melhoria da qualidade.

Segundo González (2006) a planificação compreende a definição dos processos a serem seguidos para
elaboração de uma produto que vá ao encontro das exigências dos clientes e compreende os seguintes passos:
• Fixar os objectivos da qualidade;
• Identificar os clientes;
• Determinar as necessidades desses clientes;

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• Desenvolver características dos produtos que respondam às suas necessidades;


• Desenvolver processos que cumpram essas características;
• Estabelecer controlos de processo e transmitir os planos à produção.

O controlo é realizado durante a elaboração dos produtos e serviços, de modo a assegurar que se cumpram os
objectivos da qualidade definidos. Para isso, será necessário:

• Avaliar o comportamento da qualidade real;


• Comparar a qualidade real com os objectivos propostos;

• Actuar sobre os desvios detectados.

A melhoria da qualidade tem como objectivo elevar os níveis de qualidade já alcançados, através de
projectos de investigação e experimentação, aplicando ideias inovadoras. A metodologia da melhoria
consiste em:

• Estabelecer as infra-estruturas necessárias para garantir a melhoria da qualidade;


• Identificar as necessidades de melhoria;
• Criar equipas com a responsabilidade de diagnosticar as causas, definir soluções e estabelecer
monitorizações que levem ao êxito.

3. SISTEMA DA QUALIDADE NO MUNDO

A norma ISO 9001:2000 (actualmente substituída pela ISO 9001:2008), criada pela International
Organization for Standardization, estabelece os requisitos mínimos de um Sistema de Gestão da
Qualidade.

Esta organização, criada em Outubro de 1946 em Londres reunindo representantes de 25 países,


pretendia facilitar a coordenação e unificação dos padrões industriais (www.iso.org).

A primeira norma sobre requisitos de garantia de qualidade foi a MIL-Q-9858, Quality Program
Requirements, na década de 50, elaborada pelo departamento de Defesa dos Estados Unidos (Branco,
2008).

A série 9000, composta pelas ISO 9001, 9002 e 9003, foi editada na Europa em 1987 (baseada na
British Standard BS 5750 de 1979). Só em 1990 é que esta norma é editada em português (Branco,
2008).

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Esta norma já sofreu dois ciclos de melhoria, um, com um impacto menor, em 1994 e uma revisão
mais profunda em 2000, que originou a 9001:2000 com apenas um nível de certificação sendo abolidas
as ISO 9002 e ISO 9003 (Croft, 2007). Esta, por sua vez, foi substituída pela ISO 9001:2008,
introduzindo esta revisão apenas alterações de carácter menor, no sentido de clarificar conceitos já
definidos pela 9001:2000

Todas as normas ISO são publicadas pela International Organization for Standardization, sendo esta a
maior organização a desenvolver e publicar normas internacionais a nível mundial, com representação
em 157 países. É composta por vários Comités Técnicos que elaboram as normas de acordo com a sua
especialidade. A ISO 9001:2000 assim como as suas antecessoras e a nova 9001:2008 foram
elaboradas pelo Comité Técnico ISO/TC 76 “Gestão da qualidade e garantia da qualidade”
(www.iso.org).

No entanto, existem outros organismos a desenvolver normas, como é o caso do IEC – International
Electrotechnical Commission que elabora e publica normas internacionais para a electrotecnologia
(www.iec.ch). Este organismo colabora com a ISO e a ITU – International Telecommunication Union,
formando a WSC – World Standards Cooperation (www.itu.int/ITUT7wsc/).

A nível europeu destaca-se o CEN – Comité Europeu de Normalização e o CENELEC – Comité


Europeu de Normalização para o sector electrotécnico. Os seus membros elaboram normas conjuntas e
consensuais que facilitem as trocas entre os países europeus, sendo estas posteriormente adoptadas
nacionalmente após tradução e rectificação do texto final (www.cen.eu).

No caso da norma ISO 9001:2000, esta foi aprovada pelo CEN, o que a torna uma norma europeia,
automaticamente aceite nos trinta países membros do comité. Após a sua rectificação e tradução para
português, esta tornou-se Norma Portuguesa. Isto explica a sua designação final no nosso país: NP EN
ISO 9001:2000 para o caso da versão 2000 da norma e NP EN ISO 9001:2008 para o caso da nova
versão.

A organização internacional das certificações envolve várias organizações e está ordenada de modo a
permitir o reconhecimento mútuo entre elas.

Para melhor entender as suas competências torna-se necessário esclarecer os conceitos de acreditação e
certificação. A acreditação consiste no reconhecimento da competência técnica de entidades para
executar determinadas actividades de avaliação da conformidade como sejam calibrações, ensaios,
certificação e inspecção. Ou seja, a avaliação do SGQ ISO 9001:2000 das empresas deverá ser

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efectuada por organizações acreditadas. A certificação de uma empresa, qualquer que seja a sua
dimensão ou sector de actividade, consiste no reconhecimento formal por um Organismo de
Certificação independente e preferencialmente acreditado no âmbito do Sistema da Qualidade de cada
pais, conferindo que essa empresa está em conformidade com o exigido pela Norma.

A nível europeu destaca-se ainda a EA – European Cooperation for Accreditation. Esta é uma
associação das organizações de acreditação de cada país que acreditam organizações no âmbito de
calibração e testes, inspecções e certificação de sistemas, produtos e pessoas.

São objectivos do EA desenvolver critérios e orientação que suportem a harmonização de práticas,


cooperar com a comissão europeia, entre outros. É membro do Forum Internacional de Acreditação -
IAF e da Cooperação Internacional de Acreditação de Laboratórios – ILAC.

A função do IAF é assegurar que os seus membros acreditados sejam competentes para fazer o seu
trabalho e não estejam sujeitos a conflitos de interesse. Este organismo estabelece acordos de
reconhecimento mútuo, conhecidos como acordos multilaterais (MLA) entre os seus membros
acreditados e os seus clientes, assegurando que um certificado de acreditação pode ser de confiança em
qualquer parte do mundo (www.iaf.nu).

O ILAC é uma cooperação internacional de organizações de acreditação de laboratórios e inspecção.


Procura desenvolver e harmonizar práticas de acreditação de laboratórios e inspecções, promover a
acreditação de laboratórios e inspecções perante a indústria, o governo, reguladores e consumidores,
assistir e apoiar o desenvolvimento dos sistemas de acreditação, o reconhecimento global de
instalações de laboratórios e inspecções que ultrapassa as fronteiras nacionais (www.ilac.org).

Em Portugal, no ano de 1969, foi criada a Associação Portuguesa para a qualidade. No entanto, o
Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (SNGQ) só foi instituído em 1983 pelo Decretolei nº165/83
(Sousa, 2008).

Em 1986 é criado o Instituto Português da Qualidade. Assim, o Estado português dotou-se de um


organismo nacional responsável pelas actividades de normalização, certificação e metrologia.

A implantação dos programas de gestão da qualidade tem como eixo a padronização, o controle e a
melhoria dos processos, através da formalização e padronização dos procedimentos de execução e da
monitorização e avaliação desses procedimentos. Desta forma as empresas objetivam um maior
controle sobre a qualidade dos produtos e serviços gerados em direção à melhoria contínua
(MELHADO, 2001 apud BERTEZINI, 2006).
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4. PECULIARIDADES DA CONSTRUÇÃO CIVIL QUE INFLUENCIAM NA QUALIDADE

A construção civil tem características próprias que dificultam a utilização prática das teorias modernas
da qualidade. Desta forma, este sector requer uma adaptação específica dessas teorias, devido à
complexidade do seu processo de produção (SOUZA, 1996).

Algumas peculiaridades da construção que dificultam a transposição de conceitos e ferramentas da


qualidade aplicados na indústria podem ser descritas como (SOUZA, 1996):

a) a construção é uma indústria nômade;

b) cria produtos únicos e não em série;

c) não é possível aplicar a produção em cadeia, mas sim centralizada (operários móveis em torno de
um produto fixo);

d) é uma indústria muito tradicional, com grande inércia ao que se refere às alterações;

e) utiliza mão de obra intensiva e pouco qualificada com baixa motivação pelo trabalho;

f) normalmente realiza trabalhos sob intempéries;

g) o produto muitas vezes é único na vida do usuário;

h) são empregadas especificações complexas, muitas vezes contraditórias e confusas;

i) as responsabilidades são dispersas e pouco definidas;

j) o grau de precisão com que se trabalha é muitas vezes menor que em outras indústrias.

Além desses aspectos, Souza (1996) ressalta que a cadeia produtiva formadora da construção é
bastante complexa e heterogênea, contando com grande diversidade de agentes intervenientes e de
produtos parciais gerados ao longo do processo de produção que incorporam diferentes níveis de
qualidade afetando o produto final.

São vários factores que atrasam a alavancagem desse movimento e o início de uma nova fase de
evolução sustentada do sector, entre os quais podem ser citados: (ABIKO et al, 2005):
a) baixa produtividade do setor;
b) ocorrência de graves problemas de qualidade de produtos intermediários e no final da cadeia
produtiva e os elevados custos de correções e manutenção pós-entrega;
c) o desestímulo ao uso mais intensivo de componentes industrializados devido à alta incidência de
impostos e consequente encarecimento dos mesmos;
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d) a falta de conhecimento do mercado consumidor, no que diz respeito às suas necessidades em


termos do produto a ser ofertado;
e) a falta de capacitação técnica dos agentes da cadeia produtiva para gerenciar a produção com base
em conceitos e ferramentas que incorporem as novas exigências de qualidade, competitividade e
custos;
f) a incapacidade dos agentes em avaliar corretamente as tendências de mercado, cenários econômicos
futuros e identificação de novas oportunidades de crescimento.

Percebe-se, então, a importância de um diagnóstico baseado numa visão sistêmica da cadeia produtiva,
que propicie a identificação das necessidades e aspirações dos seus diversos segmentos. Além disso, é
notória a necessidade da construção de uma visão de futuro para o desenvolvimento da cadeia, de
modo a identificar quais são os fatores críticos ao desempenho da cadeia e propor as ações necessárias
para superá-los.

5. PERDAS QUE INTERFEREM NA EXECUÇÃO DE OBRAS

O conceito de perdas na construção civil é, com frequência, associado unicamente aos desperdícios de
materiais. No entanto, as perdas estendem-se além deste conceito e devem ser entendidas como qualquer
ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão-de-obra e capital em quantidades
superiores àquelas necessárias à produção da edificação. Neste caso, as perdas englobam tanto a ocorrência
de desperdícios de materiais quanto a execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não
agregam valor (FORMOSO et al , 2006).

Segundo Souza (1996) o próprio conceito de desperdícios foi ampliado, as empresas passaram a
diagnosticá-lo por meio da identificação de falhas nas seguintes etapas do processo produtivo:

a) falhas ao longo do processo de produção,caracterizadas por: perdas de materiais que podem sair da obra
na forma de entulho ou ficar agregados à obra; retrabalho feito para corrigir serviços em não-
conformidades com o especificado; e tempo ocioso de mão-de-obra e equipamento, seja por deficiência de
planejamento de obras, seja por ausência de uma política de manutenção de equipamentos;

b) falhas nos processos gerenciais e administrativos da empresa: caracterizados, dentre outros, por compras
feitas apenas na base do menor preço;

c) falhas na fase de pós-ocupação das obras: caracterizadas por patologias construtivas com necessidade de
recuperação e altos custos de manutenção e operação.

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Essa última falha pode prejudicar a confiabilidade da empresa junto a seus clientes e consumidores. As
perdas podem ter origem fora do canteiro de obras, principalmente a projectos inadequados ou compras mal
efetuadas. Formoso et al (2006) adaptou para o sector da construção civil nove categorias de perdas que,
em síntese são:

1 - Perdas por superprodução: são perdas que se referem à produção em quantidades superiores às
necessárias, sejam de produtos ou serviços.

2 - Perdas por substituição: são perdas que decorrem da utilização de um material de valor ou
características de desempenho superiores ao especificado.

3 - Perdas por espera: são perdas que estão relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de
materiais e as atividades dos trabalhadores. Podem envolver tanto perdas de mão-de-obra quanto de
equipamentos.

4 - Perdas por transporte: são perdas que materiais e componentes.

5 - Perdas no processamento em si: são perdas que têm origem na própria natureza das actividades do
processo ou na execução inadequada dos mesmos. Decorrem da falta de procedimentos padronizados e
ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão-de-obra ou de deficiências no
detalhamento e construtividade dos projectos.

6 - Perdas nos estoques: são perdas que estão associadas à existência de estoques excessivos.

7 - Perdas no movimento: são perdas que decorrem da realização de movimentos desnecessários por parte
dos trabalhadores, durante a execução das suas actividades e podem ser geradas por frentes de trabalho
afastadas e de difícil acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho, falta de
equipamentos adequados, etc.

8 - Perdas pela elaboração de produtos defeituosos: são perdas que ocorrem quando são fabricados produtos
que não atendem aos requisitos de qualidade especificados. Geralmente, originam-se da ausência de
integração entre o projeto e a execução, das deficiências do planeamento e controle do processo produtivo;
da utilização de materiais defeituosos e da falta de treinamento dos operários. Resultam em retrabalhos

ou em redução do desempenho do produto final.

9 - Outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente das anteriores, tais como roubo, vandalismo,
acidentes, etc.

Para melhorar a qualidade da execução de obras essas perdas devem ser eliminadas ou diminuídas.

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6. FERRAMENTAS E INDICADORES DE QUALIDADE

Segundo Rocha (2007) as ferramentas de grande importância na construção civil são:

a) Fluxograma é uma representação gráfica que mostra todos os passos de um processo. Serve para
descrever e estudar um processo (atual ou ideal) ou planejar as etapas de um novo (MALIK e
SCHIESARI, 1998).

b) Histograma é utilizado quando há a necessidade de encontrar e mostrar uma distribuição de dados


por gráfico de barras com certo número de unidades por categoria, ou seja, um Histograma é uma
forma de representação gráfica da distribuição de frequência através de colunas ou barras

c) Diagrama de Pareto é uma ferramenta útil que permite separar os problemas mais importantes,
através de uma leitura rápida dos dados, assim permitindo a identificação e priorização dos poucos
vitais.

d) Diagrama de Dispersão é um diagrama cartesiano bidimensional onde, sua simples observação já


nos dá uma ideia bastante boa de como duas variáveis quantitativas se correlacionam, isto é, qual a
tendência de variação conjunta que apresentam (COSTA NETO, 2002).

e) Diagrama de causa e efeito: é uma representação gráfica que permite a organização das informações
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito”
(OLIVEIRA 1995: 29; apud Rossato, 1996).

f) Controle Estatístico da Qualidade: refere-se à utilização de ferramentas estatísticas para a melhoria


da qualidade de processos, produtos ou serviços produzidos ou prestados por empresas. Uma das
técnicas utilizadas para esse fim, é o Controle Estatístico do Processo (CEP). O CEP consiste em uma
técnica estatística de monitoração de processos de produção, que tem como objetivo principal a
redução sistemática da variabilidade de características de qualidade de interesse (FALCÃO, 2001).

Quando for preciso coletar dados, é essencial esclarecer sua finalidade e ter valores que reflitam
claramente os fatos. Além disso, é importante que estes sejam coletados de uma maneira simples e
num formulário fácil de usar (KUME, 1993).

g) Folha de Verificação, para Kume (1993), é um formulário de papel no qual os itens a serem
verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa.

Podem ser listados alguns benefícios das folhas de verificação para a coleta de dados como:

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a) facilidade para a coleta de dados, visto que já está claro como estes devem ser verificados;

b) evitar a perda destes dados a partir do momento que ficam documentados;

c) evitar o esquecimento da coleta, pois a periodicidade da coleta é estipulada;

d) agilizar a coleta de dados;

e) organizar os dados coletados simultaneamente com a coleta para que possam ser utilizados
facilmente.

7. QUALIDADE NA EXECUÇÃO DAS ACTIVIDADES

Segundo Souza (1996), a qualidade de uma obra como um todo é resultante do seu planeamento e
gerenciamento, da organização do estaleiro de obras, das condições de higiene e segurança do trabalho, da
correta operacionalização dos processos administrativos em seu interior, do controle de recebimento e
armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade na execução de cada serviço específico do
processo de produção.

Um instrumento adequado para a implantação da gestão da qualidade na execução de serviços é a


aplicação do ciclo PDCA (Planear, Fazer, Verificar e Actuar). Além de um poderoso instrumento para
a padronização de processos, o ciclo PDCA também permite o aperfeiçoamento contínuo desses
processos, por meio do estabelecimento de novas metas a partir de revisão dos procedimentos
padronizados inicialmente ou da introdução de novas tecnologias de processos construtivos.

Antes de mais nada, o engenheiro responsável pela construção, com apoio de mestres e encarregados,
deve fazer uma análise rigorosa dos projectos executivos, conferindo referências de nível, cotas, eixos,
posições, detalhes construtivos, quantificação dos materiais. Quaisquer dúvidas deverão ser definidas
previamente com os respectivos projectistas.

Se os projectos convencionais estabelecem “o quê fazer” e “com quais materiais”, resta definir “como
fazer”, “quem vai fazer”, “onde e quando vai ser feito”. É necessário desenvolver o projecto da
produção, englobando organização do estaleiro, detalhamento dos processos, dimensionamento das
equipes, definição de equipamentos e ferramentas, subcontratações, previsão das medidas de
segurança, estabelecimento dos planos de inspeções e ensaios, concatenação das fases e etapas de
construção num cronograma coerente no espaço e no tempo.

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Émuito importante a definição das estratégias da produção, ou o estabelecimento do “plano de ataque”


da obra, isto é, definir-se a relação de precedência entre as actividades principais da construção. Como
exemplos: construir o corpo do prédio e depois os subsolos periféricos, ou construir tudo
simultaneamente? Construir a periferia em partes, começando pela frente ou pelos fundos?

O plano de ataque deve ser estabelecido através da confrontação das vantagens e desvantagens de cada
alternativa em relação ao atendimento das metas e dos requisitos e diretrizes condicionantes do
processo construtivo; de salientar que, dentre outros, devem ser analisados os factores prazos, custos,
acesso e movimentação de pessoal e de materiais, espaço necessário para produção, liberação de
frentes de serviços, restrições constructivas e interferências entre os serviços

A definição do plano de ataque deverá ser estabelecida em conjunto com diversas decisões que estarão
afectando directamente a produção, como por exemplo:

a) condições dos acessos, disponibilidade de espaço para instalação do estaleiro;


b) topografia do terreno, interferências com edificações vizinhas, ruído, poeira;
c) forma de construção dos subsolos (estacas prancha ou muros de arrimo);
d) tipologia das fundações (blocos, tubulões, estacas cravadas ou escavadas, etc);
e) eventual produção de pré-moldados na obra (vergas, contravergas, painéis, escadas);
f) modalidade de produção de argamassas (central de argamassa, argamassa em silos com transporte
pneumático, argamassa ensacada com preparação nos andares, etc);
g) forma de aplicação da argamassa nos revestimentos de paredes (lançamento normal ou projeção com
equipamentos apropriados);
h) transporte e lançamento de concreto (convencional ou concreto bombeado);
i) frentes de concretagem (acesso para camiões e para as bombas);
j) fornecimento das armaduras convencional ou armaduras pré-montadas);
k) fornecimento dos componentes de alvenaria (convencional ou pallets);
l) dimensões e peso dos componenetes de alvenaria (factores ergonômicos que afectarão a produtividade);
m) produção das instalações prediais (convencional ou com prévia preparação de “kits” hidráulicos e elétricos);
n) outros.

Para atingir a produtividade planeada, além de todos os pontos analisados, é necessário prever medidas
concretas para a prevenção de acidentes no trabalho e um bom programa de treinamento dos
trabalhadores. Com vistas a isso, devem ser adotando pequenos cursos no início de cada obra,
abordando tanto a produção como a segurança. O treinamento deverá ser eminentemente prático,
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apoiando-se em apostilas com linguagem e sistema de comunicação adaptada para o público-alvo


(muita ilustração, pouca redação).

O treinamento, e a execução da obra, deverá basear-se em “procedimentos de execução”, sendo


dirigidos a mestres, pedreiros etc, devem ser sintéticos, ilustrados e com linguagem apropriada,
englobando os principais serviços:
a) marcação da obra: referência de nível, eixos principais, eixos auxiliares;
b) escavações, escoramentos, contenções, taludes, trabalho com terra em geral;
c) fundações diretas, fundações em tubulões, estacadas cravadas ou escavadas;
d) cimbramentos, fôrmas, estruturas de concreto armado;
e) alvenarias (estrutural ou de vedação), fixação de caixilhos, ligações com estrutura;
f) telhado: estrutura de apoio, colocação ou fixação das telhas;
g) instalações prediais (elétricas, água fria e água quente, gás, águas pluviais);
h) revestimentos em argamassa, gesso, cerâmica, rochas ornamentais ou outros);
i) pinturas sobre argamassa, concreto, madeiras e metais;
j) impermeabilizações: mantas pré-fabricadas, moldadas no local, etc.

Com vistas a atender as necessidades dos serviços nos prazos previstos no cronograma da obra, deverá ser
preparada completa programação de compras de materiais, equipamentos, ferramentas e todos os insumos
necessários. Os pedidos de compra deverão ser emitidos com a devida antecedência, em função dos prazos
requeridos para as tomadas de preço, análise das propostas, emissão do pedido e entrega dos produtos pelos
fornecedores. Em função das limitações de espaço no estaleiro, e também para preservação do capital de
giro, pode-se estudar a possibilidade de aquisição dos materiais em etapas, imediatamente antes da sua
utilização (“just-in-time”); adverte-se contudo que o atraso na entrega de alguns suprimentos pode
repercutir em prejuízos consideráveis.

Deverá ser controlado o estoque de materiais, mantendo-se o mínimo necessário de cimento, cal, aço,
agregados, madeira e outros para que a obra não sofra solução de continuidade. Um fiel de armazem com
razoável treinamento pode executar essa tarefa, mantendo constante entendimento com o engenheiro
residente a fim de confrontar estoque existente, materiais requeridos para as próximas etapas, materiais a
serem comprados.

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Eng. Ribeiro Manuel