Avance de Tesis PHVA

i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PHVA PARA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA RDD
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.”
TESIS:
PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
Bach. Ipanaqué Llorca Wendy Tessy
Bach.
ASESOR:
Ing. González Vásquez Joe Alexis
TRUJILLO – PERÚ
2018
i
DEDICATORIA
ii
PRESENTACIÓN
iii
AGRADECIMIENTO
iv
RESUMEN
v
ABSTRACT
vi
ÍNDICE
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PHVA PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.” ... i
DEDICATORIA .............................................................................................................................. i
PRESENTACIÓN .......................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... iii
RESUMEN .................................................................................................................................... iv
ABSTRACT ................................................................................................................................... v
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................................ x
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ xii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 13
REALIDAD PROBLEMÁTICA ................................................................................. 13
ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................................... 16
HIPÓTESIS .................................................................................................................. 16
JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 17
OBJETIVOS................................................................................................................. 17
1.4.1. Objetivo general ................................................................................................... 17
1.4.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 18
LIMITACIONES.......................................................................................................... 18
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 19

ANTECEDENTES ....................................................................................................... 19
TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO ........................................................... 24
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................... 28
MATERIAL: ................................................................................................................ 30
3.1.1. Población .............................................................................................................. 30
3.1.2. Muestra ................................................................................................................. 30
3.1.3. Instrumentos utilizados......................................................................................... 31
MÉTODOS................................................................................................................... 31
vii
3.2.1. Método de muestreo ............................................................................................. 31
3.2.2. Fuentes de datos ................................................................................................... 31
TÉCNICAS .................................................................................................................. 32
3.3.1. Técnicas de recolección de información .............................................................. 32
3.3.2. Técnicas de procesamiento de la información...................................................... 32
PROCEDIMIENTO ..................................................................................................... 34
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................... 35

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................ 35
4.1.1. Razón social ......................................................................................................... 35
4.1.2. Naturaleza existencial........................................................................................... 35
4.1.3. Ubicación geográfica ............................................................................................ 35
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES ................................................................................. 36
4.2.1. Visión ................................................................................................................... 36
4.2.2. Misión................................................................................................................... 36
4.2.3. Valores.................................................................................................................. 36
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 36
PRINCIPALES CLIENTES ......................................................................................... 37
PRINCIPALES PROVEEDORES ............................................................................... 38
PRODUCTOS: ............................................................................................................. 38
CAPÍTULO V: RESULTADOS .................................................................................................. 40

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA RDD
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C ................................................................................. 40
5.1.1. Diagnóstico por cada proceso. .............................................................................. 40
5.1.2. Principales causas que originan la baja productividad en área de producción de la

empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C ..... Error! Bookmark not defined.
viii
PRODUCTIVIDAD INICIAL DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS

GENERALES S.A.C. ............................................................................................................... 72
5.2.1. Productividad de los materiales ............................................................................ 73
5.2.2. Productividad del recurso humano ....................................................................... 73
5.2.3. Productividad económica ..................................................................................... 73
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA, EN BASE A

LA METODOLOGÍA DE PHVA EN LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C. 73
5.3.1. PHVA-PLANEAR ............................................................................................... 73
5.3.2. PHVA-HACER .................................................................................................... 98
5.3.3. PHVA-VERIFICAR ............................................................................................. 98
5.3.4. PHVA-ACTUAR ................................................................................................. 98
EVALUACIÓN FINAL DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA RDD

CONTRATISTAS GENERALES S.A.C ................................................................................. 98
EVALUAC IÓN COMPARATIVA DE LA PRODUCTIVIDAD INICIAL Y FINAL

DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C........................................ 99
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 99

CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 99
CONCLUSIONES........................................................................................................ 99
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 99
ix
CAPÍTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LINCOGRAFÍAS ......................... 99

ANEXOS .................................................................................................................................... 100
x
ÍNDICE DE CUADROS
Tabla 3.1: Técnicas de recolección de información ___________________________________________ 32

Tabla 3.2:Técnicas de procesamiento de información _________________________________________ 32
Tabla 4.1: Naturaleza existencial de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C _________________ 35
Tabla 4.2: Principales clientes de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C. ___________________ 37
Tabla 4.3: Principales proveedores de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C ________________ 38
Tabla 5.1. Venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017 (unidades). ___________________ 41
Tabla 5.2: Venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017 (Expresado en Soles) ___________ 42
Tabla 5.3: Datos técnicos del poste de concreto armado centrifugado. ___________________________ 47
Tabla 5.4: Materiales utilizados para la elaboración de postes de CAC. ___________________________ 49
Tabla 5.5: Características de la maquinaria. ________________________________________________ 51
xi
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Evolución de la demanda de electricidad en el Perú, Latinoamérica y el mundo __ 13

Figura 4.1: Estructura Organizacional de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C ___ 36
Figura 5.1: mapa de procesos de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C. __________ 40
Figura 5.2 Pareto de venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017 (unidades). ___ 42
Figura 5.3.: Pareto de venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017 en (unidades). 43
Figura 5.4: Postes de concreto armado centrifugado. ________________________________ 47
Figura 5.5: Elaboración de rondanas _____________________________________________ 53
Tabla 5.6: Ejemplo Estructura de Canastilla _______________________________________ 54
Figura 5.7.: Estructura de la canastilla. ___________________________________________ 55
Figura 5.8: Canastilla _________________________________________________________ 56
Figura 5.10: Limpieza de los moldes _____________________________________________ 58
Figura 5.11: Fijado de los moldes. _______________________________________________ 58
Figura 5.12: Mezclado ________________________________________________________ 59
Figura 5.13: Vaciado del concreto a los moldes. ____________________________________ 60
Figura 5.14: Tapado y empernado del molde _______________________________________ 61
Figura 5.15: Proceso de centrifugado del poste _____________________________________ 62
Figura 5.16: Proceso de secado del poste _________________________________________ 62
Figura 5.17: Desmoldado del poste ______________________________________________ 63
Figura 5.18: Curado del poste __________________________________________________ 64
Figura 5.19: Acabado del poste _________________________________________________ 65
13
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
REALIDAD PROBLEMÁTICA
El proceso de globalización ha sido siempre un tema de gran importancia para muchas

empresas, el cual no solo busca la integración de los mercados sino la aplicación de
nuevas estrategias empresariales orientadas a la búsqueda de un plan de acción que
desarrolle las ventajas competitivas de un negocio y las multiplique con la finalidad de
distinguirla de las demás empresas del mismo rubro y sobre todo posicionarse en el
mercado.
En los últimos 20 años se ha observado que, en paralelo al crecimiento de la economía

mundial, la demanda de energía eléctrica se ha incrementado de manera sostenida. De
esta manera, se pasó de consumir 11 260 TWh en 1990 a 22 662 TWh en 2015 (aumento
de casi 100%); mientras que en el Perú la demanda creció en más de 200% al pasar de
10.7 TWh en 1992 a 42.3 TWh en 2015.
Figura 1 Figura 1.1: Evolución de la demanda de electricidad en el Perú,

Latinoamérica y el mundo
Fuente: OSINERGMIN (2017)

14
La construcción está llamada a jugar un importante papel en la economía de los entornos

rurales de nuestra región. Es hoy por hoy una importante fuente generadora de empleo
y productividad.
Como se sabe, las obras de electrificación aumentaron la rapidez y la eficiencia

industrial, pero mucho más relevante que eso fue el cambio que generó en la sociedad
ya que a partir del alumbrado artificial fue completamente diferente la duración y la
distribución horaria de las actividades individuales y sociales.
Durante años, la gran mayoría de los postes utilizados para el soporte de los cables
eléctricos y de telecomunicaciones fueron de madera o metal, pero en los últimos
tiempos el concreto se ha introducido en este mercado debido a que cuenta con muchas
propiedades que no pueden ser igualadas por sus competidores.
Para nadie es un secreto que el mundo está llamado a defenderse de las emisiones
contaminantes de dióxido de carbono (CO2) que la industria en general arroja a la
atmósfera. Los fabricantes de cemento son punta de lanza en el cumplimiento de
programas sustentables, y en los últimos años han logrado reducir ostensiblemente el
consumo de combustible, mediante la utilización de materiales alternos como llantas,
acumuladores, desechos de lubricantes, etcétera.
Fabricar postes de madera promueve la deforestación. Se calcula que 51% de selvas,

34% de bosques y 15% de zonas áridas son deforestadas anualmente por la industria, el
pastoreo y la ganadería, así como por el uso de suelos no aptos para la agricultura. De
acuerdo con informes oficiales, la erosión representa impacto en el 80% del territorio
nacional. Por su parte, el acero es un material que puede reciclarse en un gran porcentaje,
pero para hacerlo se requiere de grandes inversiones. Aplicado a los postes, supones un
gasto mayor porque está a merced de las condiciones ambientales que le causan
problemas de corrosión. Su mantenimiento, por tanto, es muy caro. (GONZÁLES G.,
2008).
15
El Perú pasa por un exceso de oferta de generación eléctrica y eso necesita ser trasladado
a los hogares que aún no reciben el servicio eléctrico, y para resolver eso, el gobierno
del Perú ya tiene una serie de proyectos en cartera, los cuales significarán inversiones
por más de US$ 1,600 millones. La ministra de Energía y Minas, Cayetana Aljovín
señaló "Al 2021 esperamos cerrar completamente la brecha de infraestructura en
electricidad en el Perú. Esto va a demandar una inversión de US$ 1,048 millones y se va
a beneficiar a 2.9 millones de peruanos y peruanas". (GESTIÓN, 2017).
En los últimos años han aparecido en el mercado nuevas empresas dedicadas a la

fabricación de postes y accesorios de concreto armado centrifugado y vibrado
respectivamente, de uso en redes eléctricas y telefónicas (VER ANEXO A ), las cuales
compiten a un nivel, no solo regional sino nacional, esto crea una preocupación latente
por la permanencia en un mercado cada vez más competitivo, y por ello se origina la
preocupación de mejorar constantemente sus procesos productivos, con el fin de
aumentar la productividad, esta realidad hace que las empresas de este sector gestione
más eficientemente optimizando sus recursos, de manera que le permite competir con
mayor eficiencia; para ello deben introducir dentro de su cultura la mejora continua.
Actualmente existen muchas herramientas para apoyar la mejora continua, muchas de

las cuales no han sido muy difundidas en este sector, por ello es adecuado apoyar a este
sector empresarial con la implementación del modelo DEMING, que ayude a lograr los
resultados deseados, el cual según Bonilla ayuda a promover una filosofía orientada al
proceso, ya que al mejorar los procesos se mejoran los resultados, además de motivar la
participación de los colaboradores en la resolución de los problemas, no requiriendo
necesariamente de técnicas o tecnologías avanzadas lo cual resulta muy práctico sobre
todo para las medianas y pequeñas empresa (MYPE) (Bonilla, Elsie y otros, 2010).
16
RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C es una empresa nueva, dedicada a la

fabricación de postes y accesorios de concreto armado y centrifugado para uso en redes
eléctricas y telefónicas. El principal problema de la empresa es la baja productividad en
el área de producción, con referencia al histórico de la productividad de la empresa se
ha mostrado un tanto desequilibrado; es decir la productividad en un determinado tiempo
fue alta pero en el siguiente periodo cae rotundamente, a pesar que se ha usado la misma
cantidad de recursos y se ha producido menos cantidad de productos, debido a que la
empresa carece de un sistema adecuado de medición que facilite el manejo y control de
los procesos, revelando características, que sugieren de alguna forma la necesidad de
implementar la metodología PHVA, para lograr identificar el mayor factor que afecta al
problema de la baja productividad y se tomar a cabo acciones correctivas para así lograr
el incrementar el índice de productividad.
Los problemas latentes de la empresa son: inadecuado procedimiento de

reaprovisionamiento de materia prima a la planta, deficiente programación de
producción, carece de un sistema adecuado de medición que facilite el manejo y control
de los procesos, los trabajadores trabajan desmotivados además que no cuentan con una
adecuada seguridad en el trabajo, y no cuentan, un programa de mantenimiento.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Cuál será el impacto de la implementación de la metodología PHVA en la

productividad de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.?
HIPÓTESIS
Hipótesis de trabajo o investigación (H1):
La implementación de la metodología PHVA, incrementará la productividad en la

empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
Hipótesis nula (H0):
La implementación de la metodología PHVA, no incrementará la productividad en la

17
JUSTIFICACIÓN
 La investigación es conveniente porque permitirá a la empresa RDD

Contratistas Generales S.A.C conocer cuál ha sido el comportamiento del índice
de productividad, con la finalidad de identificar las variables involucradas para
hacer el análisis de la organización y funcionamiento de la empresa para obtener
inferencias que conlleven a caracterizar el problema actual que viene
presentando la mencionada empresa.
 Tiene relevancia social porque deberá beneficiar a la población de la empresa,

mediante el aumento de la productividad y por ende el ingreso de los
trabajadores.
 También será de utilidad para mejorar la gestión financiera en apoyo a la

ejecución de mejoras en la empresa planteándose políticas y procedimientos
apropiados para mejorar el sistema de producción.
 Tiene implicancias prácticas porque ayudará a resolver problemas reales, estos

diversos problemas que se desprenden de la importancia debido al análisis del
sistema actual de producción que se emplea y la implementación de mejoras en
dicho proceso, se busca que las mejoras que se hagan en el proceso actual hagan
a la empresa más productiva.
 Este trabajo contendrá los lineamientos de cómo la implementación del nuevo

sistema de mejora continua puede ser el instrumento que necesita la empresa
para mejorar su gestión efectiva.
OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general
 Determinar el impacto de la implementación de la metodología PHVA en la

productividad de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C en el año 2018.
18
1.4.2. Objetivos específicos
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa RDD Contratistas

Generales S.A.C
 Determinar la situación inicial de la productividad de la empresa RDD
Contratistas Generales S.A.C.
 Elaborar e implementar los planes de mejora, en base a la metodología de PHVA
en la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
 Evaluar la productividad final de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C
 Evaluar de manera comparativa los resultados de la implementación del plan de
mejora.
LIMITACIONES
Para el desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes limitaciones:
 Pocos desarrollos de tesis enfocados en la metodología PHVA.
 Poca colaboración por parte de los trabajadores de la empresa RDD

CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., ya que se reusaban a responder las
preguntas que le hacíamos debido a que lo consideraban una pérdida de tiempo.
 Limitada información de la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C. sobre sus resultados de producción de años anteriores.
19
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
Título:
“Propuesta de un sistema de mejora continua para la reducción de mermas en una

procesadora de vegetales en el departamento de Lima con el objetivo de aumentar su
productividad y competitividad”
Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial
Autor(es) : Rodríguez Martínez Cynthia
Institución : Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Año : 2012
Conclusión :
Se enfocó en elaborar una propuesta de mejora en el proceso productivo de la empresa

llamada Country Home, aplicando metodologías de mejora continua con el objetivo de
reducir mermas, aumentar la productividad, competitividad y poder reducir los costos.
Para ello se analizó el porcentaje de ventas de los productos, hallando en ventas de cada
uno que el 59.82% es Albahaca, la cual la convierte en el producto estrella de la empresa
y la que mayor producción genera, es por ello que solo se ha analizado la producción de
este producto.
Concluyó que para reducir mermas se va a contratar dos administradores de campo uno
por cada campo, estos administradores servirán de nexo entre la planta y el campo. Para
aumentar la productividad se plantó la ampliación de la línea de producción lo cual traerá
la contratación de 15 operarias y todos los materiales que incluye esta nueva ampliación
con el fin de lograr que la calidad de la materia prima tenga un mejor control y sea
verificada minuciosamente, ya que uno de los problemas era que las operarias siempre
tenían que hacer horas extras para poder cumplir con los pedidos que demandaban los
clientes, esto generaba cansancio y por consecuencia baja producción.
Título:
20
“Aplicación de la metodología PHVA para la mejora de la productividad en el área de

producción de la empresa KAR & MA S.A.C.”
Tesis para optar el título de Ingeniero de Computación y Sistemas Industrial
Autor(es) : Elízabeth Flores Guivas
Arianna Mas Cruz
Institución : Universidad San Martín de Porres
Año : 2015
Conclusión :
A través de su tesis “nos dice que mediante la implementación de la metodología PHVA

en la empresa KAR & MA S.A.C. logró incrementar la productividad global de 0.213 a
2019 paquetes por sol, logrando una mejora de 2.3 % con respecto al aprovechamiento
de los resultados utilizados que se refleja en la disminución del costo de 4.69 a 4.58 soles
por paquete.
Así mismo, consiguió que el índice de productividad incremente de 1.70 a 1.75

disminuyendo la brecha con respecto al índice de 1.88 de la competencia.
Título:
“Implementación del ciclo de mejora Continua Deming para incrementar la

productividad de la empresa calzados león en el año 2015”
Autor(es) : Reyes Lozano Marlon Michael
Institución : Universidad César Vallejo
Año : 2015
Conclusión :
21
Nos dice que al implementar el ciclo de mejora continua Deming en el proceso

productivo la cual consta de 4 procesos, de estos se estableció una muestra por
conveniencia de una producción de un mes antes y después de la implementación de la
mejora, realizándose un estudio pre experimental, para incrementar la productividad de
la empresa Calzados León en la ciud0ad de Trujillo en el año 2015, a través de la
aplicación de herramientas de la gestión de la calidad como 5 “s”, fichas de control y
capacitación en aspectos motivacionales y de buenas prácticas de manufactura; obtuvo
como resultado un incremento de 25% en la productividad de mano de obra y un 4% en
materia prima, al corroborar los resultados con el análisis estadístico T – Student para
comparar la productividad de mano de obra, la cual dio un valor p = 0.000875 y para
comparar la productividad de materia prima usó la prueba de Wilcoxon, la cual arrojo
un p = 0.011.
Se llegó a la conclusión acerca de los beneficios que genera las mejoras implementadas,
un ratio de costo beneficio de 2.41, traducido en un incremento medianamente
significativo de la productividad.
Título:
“Mejorar la productividad en el área de producción de pre mezclas en la empresa

HENSIL S.R.L. Aplicando la metodología PHVA”
Autor(es) : Gonzáles Fernández Geraldine
Año : 2015
Conclusión :
Nos dice que aplicando la metodología PHVA y desarrollando las herramientas de

ingeniería a través de la observación y evaluación de la situación actual, para elaborar
un árbol de problemas logró identificar el problema central y las causas principales que
lo generaban, se encontró el producto patrón a través de la clasificación ABC los cuales
fueron PM Torta de chocolate, PM Kekera y PM Bicochuelo Premium.
22
Cuantificó las causas a través de indicadores de gestión, estudios de tiempos, método

Guerchett, diagramas de operaciones, ANFE,QDG, desarrollo del plan estratégico, BSC,
medición de la metodología 5S, gestión de competencias también evaluación de la
cultura organizacional de la empresa, la motivación y clima laboral. Los cuales
generaban un resultado inicial de la productividad de solo un 0.12 Kg/S/ en el área de
producción.
Concluyó que implementando las mejoras en el área de producción se logró aumentar la

productividad total de 0.12 a 0.16 Kg/S/. en el área de producción, los indicadores de
gestión sufrieron un aumento por tener un aumento en la eficiencia y eficacia dando una
efectividad de Pm Torta de chocolate x 5 Kg, de 16.23% a 21.07%, en la PM Kekera x
10 Kg de 17.44% a 18.94% y en la PM Bizcochuelo Premium de 14.77% a 15.42%,
implementando la metodología 5 S se logró obtener mejores condiciones en el trabajo al
tener ambientes limpios, organizados y ordenados logrando un amento en la evaluación
de esta metodología en un 59%, a través de la herramienta de gestión del talento humano
se logró un incrementó en el clima laboral de un 12.21% , con la capacitación se ha
reducido el incumplimiento de tareas en un 20%, mediante la herramienta AMFE Y QFD
se logró controles de producción y reducir la frecuencia de modo de fallo, reduciendo el
reproceso en un 61.30% y el porcentaje de desechos en un 5.75% en promedio y por
último logró reducir el tiempo estándar de producción : PM Torta de chocolate de 1.35
bolsas/ minuto, PM Kekera de 2.83 bolsas/minuto y PB Bizcochuelo Premium de 1.48
bolsas/minuto.
23
Título:
“Implementación del plan de mejora continua en el área de producción aplicando la

metodología PHVA en la empresa Agroindustria Kaizan”
Autor(es) : Alayo Gómez Robert
Becerra Gonzáles Angie
Año : 2014
Conclusión :
Nos dice que, al implementar el sistema de mejora continua en el área de producción, se

desarrollaron procesos clave y de apoyo, que permitieron realizar un seguimiento y
control a los procesos productivos. Ello contribuyó en las mejoras de productividad de
1.2 a 1.6, en el indicador de efectividad de 34.88% a 70%. También nos dice que la
implementación del plan de motivación y el compromiso de la gerencia fueron vitales
para que las implementaciones de los demás planes propuestos se lleven de la mejor
manera, ya que incentivó a los trabajadores por una mejora tanto individual y a nivel
organizacional al generar lealtad y compromiso con la empresa, beneficiando a ambas
partes (trabajador-empresa). Ello se vio reflejado en un cambio del clima laboral de un
66% hasta 83%. Cuando se inició la estandarización de procesos se tomaron en cuenta
modelos y requisitos de normas internacionales (ISO 9001, Leyes de Seguridad y Salud
en el Trabajo, Leyes de inocuidad de alimentos, Normas Técnicas Peruanas, etc.), para
alinear la empresa a los cambios frecuentes del medio comercial y el producto final a los
estándares establecidos. Dicha estandarización de procesos permitió así disminuir el
índice de material reprocesado de 0.051% a 0.004%, mejorar las especificaciones de
humedad del pellet de 11.86% a 12.03%, controlar las materias primas y asegurar la
calidad del producto a través de la implementación del proceso Control de Producto No
Conforme. Se comprobó que la implementación de las 5S mejoró la productividad
progresivamente, así como la calidad del producto, tal como lo describe Cortez en su
24
libro Seguridad e Higiene en el trabajo, los resultados 261 obtenidos permitieron que la
productividad total aumente de 1.18 a 1.59 unidades por recurso invertido. El modelo
PHVA influenció en la aplicación de la gestión del mantenimiento, ya que se partió por
la elaboración de un plan de mantenimiento (fase planear), ejecución del mismo (fase
hacer), verificación con los indicadores de mantenimiento (fase verificar), que
permitieron disminuir el indicador de mantenimiento – producción de 2.75% a 1.04% y
la tasa de horas hombre – mantenimiento correctivo de un 83.3% a 23.66%; finalmente,
a través de los círculos de calidad (fase actuar), se podrá controlar la gestión del mismo.
TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de

competencia que para poder crecer y desarrollarse, y a veces incluso para lograr su
propia supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma
fluida y constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de
gestión presentada en los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming.
Tras varias décadas de uso, este sistema o método de gestión de calidad se

encuentra plenamente vigente (ha sido adoptado recientemente por la familia de normas
ISO) por su comprobada eficacia para: reducir costos, optimizar la productividad, ganar
cuota de mercado e incrementar la rentabilidad de las organizaciones. Logrando,
además, el mantenimiento de todos estos beneficios de una manera continua, progresiva
y constante.
Walton (2014) Para que se produzca el cambio cultural requiere es necesario que las
personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora, también que la
Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y técnicas, así
como el poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que se requieran.
Así mismo Walton establece que la mejora continua es conocida como Círculo de
Deming, la cual es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la
calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización.
25
Manuel García (2003), nos dice un sistema enfocado hacia la gestión está muy
relacionado con el enfoque a los procesos, por que plantea el ciclo de mejora continua
de los procesos PDCA o PHVA que significa "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar"
desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido gracias a W. Edwards Deming por su
difusión, es por ese motivo que es conocido como el Ciclo DEMING. Un sistema de
gestión de la calidad está compuesto por todos los procesos que se interrelacionan entre
sí. Estos procesos del sistema de gestión de la calidad comprenden a procesos que directa
e indirectamente están presentes en la organización.
Según Sergio Hernández y Rodríguez (2006) “Kaizen Mejora Continua el status que
aportándole mayor valor agregado. Está destinado a rendir resultados positivos si los
esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida. Sin embargo. Kaizen está limitado
porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el statu quo. Tan pronto como el
valor marginal de kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovación.
El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la
innovación, y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras”.
Genichi Taguchi (1956) estableció que un experimento diseñado que permite elegir un
producto o proceso que funciona con mayor consistencia en el entorno operativo. Los
diseños de Taguchi reconocen que no todos los factores que causan variabilidad pueden
ser controlados. Estos factores que no se pueden controlar se denominan factores de
ruido. Los diseños de Taguchi intentan identificar factores controlables (factores de
control) que minimicen el efecto de los factores de ruido. Durante el experimento, usted
manipula los factores de ruido para hacer que haya variabilidad y luego determina la
configuración óptima de los factores de control para que el proceso o producto sea
robusto o resistente ante la variación causada por los factores de ruido. Un proceso
diseñado con esta meta producirá una salida más consistente. Un producto diseñado con
esta meta tendrá un rendimiento más consistente, independientemente del entorno en el
que se utilice.
Así mismo para Laura Clavijo ( 2010) nos dice que la relación de la cantidad producida
por recursos utilizados, en la productividad influyen otros aspectos igual de importantes,
tales como calidad, entrada (mano de obra, materia prima, maquinaria, energía,
etc.),salida (productos o servicios), misma entrada, salida más grande; entrada más
26
pequeña, salida más grade; incrementar salida, disminuir entrada; incrementar salida en
mayor proporción de la entrada; disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Según Keith Goodwin (2014), Presidente Américas Internacional Cisco Systems dice
que Para nadie es un secreto que las inversiones en Tecnologías de Información (TI),
son parcialmente responsables de los aumentos en productividad (entendida como la
cantidad de producción por unidad de mano de obra, equipo y capital) dela economía y
la otra parte responsable de los aumentos en productividad son los procesos y modos de
trabajo; es decir, la manera como se utiliza este recurso tecnológico. Cabe destacar que
Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran
medida, del dominio público o consumidor, el cual no es fácil controlar y en casos tal se
sale de control, pero para ello, las empresas se valen de métodos y estrategias que
conllevan a atraer al consumidor para mantenerlo y retenerlo siempre, es decir, que el
cliente sea fiel.
Sin embargo para Suárez Desirre (2013) establece que la medición y análisis de calidad
y productividad dentro delas organizaciones, ha cobrado gran significancia en los
procesos productivos, especialmente, en la función de producción, como elementos
generadores de ventajas competitivas; es un importante elemento para estudiar cambios
en la utilización del trabajo, analizar la movilidad ocupacional, proyectar los
requerimientos futuros de mano de obra, determinar la política de formación de recursos
humanos, evaluar el comportamiento de los costos laborales, comparar entre países los
avances de productividad y estudiar muchos otros problemas económicos.
Cabe destacar que, así como la calidad de un producto depende fundamentalmente de la

calidad de la materia prima, así también la calidad dela toma de decisiones de la gerencia,
depende de la calidad de las mediciones y del análisis de las mismas. Si dichas
mediciones son inexactas, las decisiones serán, necesariamente, erróneas.
Jessica Parra (2017) nos dice que la productividad debe mejorarse, pero con frecuencia
se tiene problemas para empezar con programa de mejoramiento de la productividad. Un
buen comienzo es formular preguntas; Cada empresa debe tener su propio conjunto de
preguntas dependiendo de sus circunstancias y situación. Los Factores Externos
incluyendo regulación del gobierno, competencia de otras empresas y demanda del
cliente, están fuera del control de la firma. Los externos pueden afectar tanto al volumen
de la salida como a la disponibilidad de las entradas. La administración de la capacidad
27
y del inventario puede afectar la productividad. En el corto plazo, la capacidad en exceso

es, con frecuencia un factor que contribuye a las razones de productividad adversas. La
capacidad casi nunca puede ajustarse exactamente a la demanda, pero la planificación
cuidadosa de capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como los cuellos de
botella (Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen
la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.) debidos
a capacidad insuficiente.
Siguiendo el mismo razonamiento, el inventario puede ser un impedimento o una ayuda

para la productividad de una empresa. Muy poco inventario conducirá a la pérdida de
ventas, volumen reducido y eventualmente a productividad más baja. Demasiado
inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. Por ello
debemos poner mucho interés sobre el inventario como la "Raíz de todo el mal". La
solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva, “se dice” que son
los sistemas de inventario Justo a Tiempo. (Filosofía industrial, que considera la
reducción o la eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de
compra, fabricación, distribución y apoyo de una empresa). El producto es un factor que
puede influir grandemente la productividad. Usualmente se reconoce que la
investigación y el desarrollo conducen a nuevas tecnologías de producto que mejoran la
productividad. Por otro lado, demasiada innovación de producto puede disminuir la
innovación del proceso y conducir a una baja en la productividad. La diversidad de
producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas
y en las economías de escala. Pero la diversidad de producto puede reducir también la
productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. Existen muchas
ideas en el diseño del proceso/s que pueden utilizarse para mejorar la productividad.
Estos factores de mejoramiento incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y
selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona apropiadamente de
acuerdo al producto y mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado,
existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes.
28
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
CICLO PHVA: Es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a

partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Do).
PRODUCTIVIDAD: Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También
puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
MEJORA CONTINUA: Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad

de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en
empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar
costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto.
CALIDAD: Es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma
especie.
PROCESO: Es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca
en lograr algún resultado específico.
COSTE: Es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de

una actividad económica destinada a la producción de un bien, servicio o actividad.
PLANEAR: Fase preliminar en la que se identifica el problema y se definen sus

características con la ayuda de una información lo más completa posible. A partir de un
buen conocimiento del problema se elabora un plan de resolución, o diseño, guiado por
algunas hipótesis preliminares, pero suficientemente fundadas.
HACER: Ejecución de lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que, basadas
en el diagnóstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las deficiencias
VERIFICAR: Etapa de confrontación de los resultados de la acción con las hipótesis

recogidas en el diseño. Se trata de interpretar los resultados obtenidos que se han de
materializar en datos o en hechos- para comprobar en qué medida se ha acertado o no en
la búsqueda de la solución.
29
ACTUAR: El equipo trata de determinar la relación causa efecto (relación matemática

entre las variables de entrada y la variable de respuesta) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional
de los parámetros o variables de entrada del proceso.
CONTROLAR: Se deberán incorporar ahora los posibles cambios surgidos de la etapa

anterior de evaluación. Se inicia así un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el
conocimiento ya acumulado a lo largo de los ciclos anteriores
30
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
MATERIAL:
3.1.1. Población
La empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
3.1.2. Muestra
Proceso operativo y de apoyos del área de producción de la empresa RDD

 Procesos Operativos
 Elaboración de rondanas
 Rolado y cortado
 Armado de la estructura de la canastilla
 Enmallado
 Pineado
 Fijado de los moldes
 Mezclado
 Vaciado del concreto
 Tapado del molde y empernado
 Centrifugado
 Secado
 Desmolde
 Curado
 Acabado
 Almacenaje
 Procesos de Apoyo
31
 Mantenimiento
3.1.3. Instrumentos utilizados
Cronómetro, Excel, Calculadora, Laptop, Computadora de escritorio,

Cámara digital.
MÉTODOS
3.2.1. Método de muestreo
No probabilístico por conveniencia
3.2.2. Fuentes de datos
 Fuentes Primarias:
 Trabajadores
 Datos observados
 Datos de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
 Fuentes Secundarias:
 Internet
 Publicaciones
 Proyectos de investigación
 Libros
32
TÉCNICAS
3.3.1. Técnicas de recolección de información

Tabla
1
Tabla 3.1: Técnicas de recolección de información
VARIABLE TÉCNICA INSTRUMENTO FUENTE

Investigación Biblioteca física y
Bibliográfica. Ficha Bibliográfica. virtual de la UNT, USMP.
Entrevista Guía de entrevista Jefe de Producción

Observación Hoja de recolección de
directa y Lluvia de datos.
ideas Estratificación y
Plan de
Diagrama de causa –efecto
Mejora Continua
Análisis de Metodología de la actitud
información interrogantes 5W1H Área de producción
¿Por qué? – Porque
Procesamiento y Diagrama de flujo
Análisis de datos. Gráfico de Control.
Observación Fichas de registro de Área de producción
directa producción.
Hoja de análisis de Trabajadores de los
Índices de la puestos distintos puestos
Productividad Análisis Planillas de los Área de administrativa
documental. trabajadores.
Compras de materiales.
Análisis Histograma. Área de producción
estadístico.
Fuente: Los autores
3.3.2. Técnicas de procesamiento de la información

Tabla 2
Tabla 3.2:Técnicas de procesamiento de información
OBJETIVOS ESPECÍFICOS TÉCNICAS RESULTADOS

33
Investigación documental.
Recolección de datos:
Realizar un diagnóstico de la Conocer la situación actual del
Entrevista, observación
situación actual de la empresa RDD área de producción de la empresa
directa y análisis
Contratistas Generales S.A.C. RDD Contratistas Generales
documentario.
S.A.C.
Análisis de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Determinar la situación inicial de Estado de la Productividad

Recolección de datos:
la productividad de la empresa RDD inicial de la empresa de la
Observación directa.
Contratistas Generales S.A.C. empresa “RDD Contratistas
Análisis documental.
Generales S.A.C.
Elaborar e implementar los planes Investigación Bibliográfica. Implementación del Plan de

de mejora, en base a la metodología Análisis de información. Mejora Continua en la empresa
de PHVA en la empresa RDD Procesamiento y Análisis RDD Contratistas Generales
Contratistas Generales S.A.C. de datos. S.A.C.
Estado de la Productividad
Evaluar la productividad final de la Recolección de datos: final de la empresa RDD
empresa RDD Contratistas Observación directa. Contratistas Generales S.A.C.
Generales S.A.C. Análisis documental. luego de la implementación de la
Mejora Continua.
Ver si la implementación de la
Evaluar de manera comparativa los mejora continua nos da el
resultados de la implementación del Análisis estadístico:
resultado que esperamos, si ha
plan de mejora. Distribución de frecuencia
aumentado la productividad
implementado los cambios.
Fuente: Los autores
34
PROCEDIMIENTO
1. Hacer un levantamiento de información inicial.
2. Analizar y procesar la información inicial obtenida.
3. Determinar las condiciones de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.

para aplicar el método establecido.
4. Determinar la productividad inicial de la empresa RDD Contratistas Generales

S.A.C. Identificar y analizar todas las actividades que generen una baja
productividad.
5. Establecer los métodos PHVA a utilizar en las diversas áreas.
6. Hacer una propuesta de implementación PHVA.
7. Hacer un levantamiento de información final.
8. Analizar y procesar la información final.
9. Determinar la productividad final de la empresa RDD Contratistas Generales

S.A.C.
10. Evaluar los resultados obtenidos.
11. Comparar las productividades iniciales y finales.
12. Evaluar los resultados obtenidos.
13. Hacer conclusiones de los resultados.

35
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La empresa “RDD Contratistas Generales S.A.C.”, fue constituida en el año 2011, ha

logrado consolidarse en el mercado nacional. Se dedica a la elaboración de postes de
concreto armado centrifugado (PCAC) y accesorios de concreto vibrado, siendo los
materiales utilizados para su elaboración de calidad, las mismas que cumplen con la
norma técnica peruana: N.T.P. 339-027-INDECOPI-2002, 2da Edición y DGE/MEM:
015-PD-1-2004-N.T.V. En cuanto a instalaciones, esta empresa cuenta con un área de 9
000 m², que comprende de una planta de producción (3000 m²), un área de administrativa
(100 m²) y un amplio estacionamiento. Oficina 100 m2.
4.1.1. Razón social
RDD Contratistas Generales S.A.C.
4.1.2. Naturaleza existencial
Tabla 3.1: Naturaleza existencial de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C
CIIU ACTIVIDAD ECONÓMICA

Fabricación de artículos de hormigón,
2395
cemento y yeso.
45207 Construcción edificios completos.
4923 Transporte de carga por carretera
Fuente: SUNAT
4.1.3. Ubicación geográfica
Calle José Olaya 960 Sector Parte Alta.

Pacasmayo - Pacasmayo - La Libertad
36
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
4.2.1. Visión
En el ambiente actual, de alta competencia y globalización, una visión clara y soluciones
innovadores son esenciales para continuar siendo una empresa de éxito.
Productos RDD, está dedicada a encontrar esas nuevas y creativas soluciones para todas
las necesidades de infraestructura, la tecnología y sistemas estructurales están en el
ámbito de las industrias de postes más avanzadas del mundo.
4.2.2. Misión
“Ofrecer a los clientes una gran diversidad de soluciones integrales en postes de concreto
de excelente calidad, fabricados con tecnología de punta, mediante procesos integrales
que incluyen los servicios asociados con una organización sólida y personal altamente
calificado, utilizando los recursos naturales y la energía de forma eficiente para reducir
los desechos, vertidos y emisiones desde su origen”.
4.2.3. Valores
 Compromiso de entregar un producto de calidad a sus clientes.

 Compromiso de brindar un adecuado ambiente laboral y de seguridad a los
trabajadores.
 Responsabilidad Social.
 Puntualidad, honestidad, integridad, responsabilidad de todo el personal de
la empresa.
 Compromiso de proteger y cuidar el medio ambiente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2
Figura 4.1: Estructura Organizacional de la empresa RDD Contratistas
Generales S.A.C
37
Fuente: Los autores
PRINCIPALES CLIENTES
Sus principales clientes forman parte del Grupo Distriluz, son empresas peruanas que
realizan actividades propias del servicio público de electricidad, fundamentalmente en
distribución y comercialización de energía eléctrica.
Tabla 4
Tabla 4.2: Principales clientes de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
NOMBRE
RAZÓN SOCIAL DESCRIPCIÓN
COMERCIAL
Cubre las regiones de Ancash, La
ELECTRO NORTE MEDIO S.A. HIDRANDINA.
Libertad y parte de Cajamarca.
ELECTRONOROESTE S.A. ENOSA. Cubre las regiones de Piura y Tumbes.

Cubre las regiones de Lambayeque y
ELECTRONORTE S.A ENSA
parte de Cajamarca.
Fuente: La empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
38
PRINCIPALES PROVEEDORES
Tabla 5
Tabla 4.3: Principales proveedores de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C
NOMBRE
RAZÓN SOCIAL DIRECCIÓN
COMERCIAL
DEPÓSITO Avenida Enrique Valenzuela, 419-
HIDRANDINA.
PAKATNAMU E.I.R.L. Pacasmayo
DISTRIBUIDORA NORTE Car. Panamericana Norte Km. 665-

DINO
PACASMAYO S.R.L. Pacmayo
Fuente: La empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
PRODUCTOS:
En cuanto a los productos que elabora la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
tenemos:
 Postes de CAC de 8 m.
Los productos complementarios con los que cuenta la empresa son:
 Cruceta simétrica
 Cruceta asimétrica
 Media loza
 Ménsula
 Palomilla simple
 Palomilla doble
 Buzones de concreto armado y centrifugado
39
Las crucetas, plataformas, ménsulas y otros accesorios de concreto armado

vibrado, se fabrican en moldes de acero, los que una vez llenado el concreto con
la armadura son sometidos a una vibración como medio mecánico de
compactación.
En la preparación del concreto se emplea aditivos (cemento gris y blanco, chema)

inhibidores de corrosión. Una vez terminado este proceso los moldes llenos y
vibrados son llevados al área de secado, después del proceso de secado se procede
a desmoldar para luego ser curado.
Las características de cada uno de estos accesorios están de acuerdo a la norma

nacional: Norma de postes, crucetas y ménsulas de madera y concreto armado
para redes de distribución (código nacional de electricidad y Nomas IEC).
40
CAPÍTULO V: RESULTADOS
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA RDD

CONTRATISTAS GENERALES S.A.C
Se emprendió el desarrollo del proyecto con una visita a las áreas funcionales de la
empresa, para conocer los procesos que se realizan en producción, mantenimiento,
calidad, contabilidad y ventas, con el objetico de tener una visión general del negocio.
Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa RDD Contratistas

Generales S.A.C., se reunió la información por medio de las observaciones hechas en el
mes de enero del 2018 y la entrevista con el Gerente General (VER ANEXO D), con la
finalidad de identificar los procesos de la empresa.
En las observaciones realizadas y bajo un marco teórico se levantó la siguiente

información:
Figura 3
Figura 5.1: mapa de procesos de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
Fuente: Elaboración propia.
5.1.1. Diagnóstico por cada proceso.
Proceso de apoyo
La empresa actualmente no cuenta con procesos de apoyo.

41
Procesos claves
La empresa actualmente no cuenta con procesos de claves.
Proceso de realización
Ventas
Respecto al sistema de ventas la empresa adopta un sistema de

producción bajo pedido, debido a que responden a órdenes o pedidos de
los clientes.
Se tuvo que crear una base de datos en el programa Microsoft Excel

(VER ANEXO E), ya que la empresa no contaba con una base de datos,
obteniendo la información de las órdenes de compra y facturas del área
de contabilidad, con el fin de ver cuál es el producto más vendido
mediante un Pareto, para ello primero se realizó dos tablas y hacer una
comparación: la primera tabla indicando todos los productos que se
vendieron desde el año 2012 hasta el año 2017 en unidades (VER ANEXO
F) y la segunda tabla todos los productos que se vendieron desde el año
2012 hasta el año 2017 en soles (VER ANEXO G).
Luego de haber realizado las tablas, se realizaron los Paretos de ambos

casos, obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 6
Tabla 5.1. Venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017
(unidades).
PRODUCTO Unidades f% F%
Bloque concreto 0.40x0.40x0.20m 2624 24.49% 24.49%

Bloque concreto 0.50x0.50x0.20m 1366 12.75% 37.24%
Ménsula 1.00m 835 7.79% 45.03%
Poste CAC 13/400/180/375 539 5.03% 50.06%
Cruceta Simétrica 1.50m 511 4.77% 54.83%
Poste CAC 13/300/180/375 503 4.69% 59.52%
Poste CAC 8/300/150/270 461 4.30% 63.83%
Poste CAC 8/200/150/270 453 4.23% 68.05%
42
Poste CAC 9/300/120/255 444 4.14% 72.20%

Poste CAC 8/200/120/240 405 3.78% 75.98%
Poste CAC 9/200/120/255 341 3.18% 79.16%
Caja Puesta tierra 30x30m 307 2.87% 82.03%
Fuente: Elaboración los Autores
La Figura 5.2 nos muestra las cantidades totales (unidades) de productos

vendidos desde el año 2012 al 2017, haciendo visible que los productos
que más se han fabricado son los bloques de concreto, siguiéndoles las
ménsulas, crucetas y postes.
Figura 4
Figura 5.2 Pareto de venta de productos desde el año 2012 hasta el
año 2017 (unidades).
Fuente: Elaboración los autores.
También se realizó una tabla en la cual se aprecia en orden ascendente

los ingresos por las ventas de cada producto.
Tabla 7
Tabla 5.2: Venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017 (Expresado en
Soles)
PRODUCTO SOLES f% F%
Poste CAC 13/400/180/375 S/. 589,035.96 21.03% 21.03%
Poste CAC 9/300/120/255 S/. 363,217.10 12.97% 34.00%
Poste CAC 8/300/150/270 S/. 145,342.40 5.19% 39.18%
43
Poste CAC 8/200/150/270 S/. 140,374.12 5.01% 44.20%

Poste CAC 8/200/120/240 S/. 387,348.44 13.83% 58.02%
Poste CAC 9/200/120/255 S/. 214,327.28 7.65% 65.68%
Poste CAC 13/600/180/375 S/. 105,641.60 3.77% 69.45%
Poste CAC 12/200/165/345 S/. 176,379.40 6.30% 75.74%
Poste CAC 8/300/120/240 S/. 117,539.72 4.20% 79.94%
Buzones c/techo
1.20øx1.50m S/. 73,078.06 2.61% 82.55%
La figura 5.3 nos muestra las cantidades totales (Soles) de productos

vendidos desde el año 2012 al 2017, haciendo visible que los productos
que más ingresos le dan a la empresa son los postes de CAC.
Figura 5
Figura 5.3.: Pareto de venta de productos desde el año 2012 hasta el año 2017 en
(unidades).
Mediante estas dos tablas se logró identificar cuál es el producto más

vendido y el que más ingresos le da a la empresa, obteniendo que
producto que más utilidad le da la empresa es el poste de concreto
armado y centrifugado, y a éste se le realizará el diagnóstico del proceso
productivo.
Compras
44
Para la investigación se utilizó como sujetos de análisis el personal

involucrado en el proceso de compras (Gerente y encargado de
planta) y los proveedores estratégicos de la empresa RDD
La recolección de la información en la investigación de campo se hizo

utilizando la técnica de la encuesta, con el instrumento cuestionario, los
cuales estuvieron conformados por una serie de preguntas abiertas,
cerradas, semi abiertas y de opción múltiple. (VER ANEXO H Y ANEXO I)
Después de finalizado la fase de recolección de información se procedió

al ordenamiento y tabulación de los datos los cuales se presentan a través
de cuadros de resultados que contienen las diferentes categorías
correspondientes a cada ítem, así como la frecuencia a observar para
cada una.
Las preguntas se presentan en forma secuencial según su orden, al igual

que los objetivos planteados para cada una de ellas, la tabulación según
los datos obtenidos y la presentación gráfica en diagrama de pastel (VER
ANEXO J).
Los resultados relacionados con los proveedores estratégicos de la

empresa RDD Contratistas Generales S.A.C., es que éstos se esfuerzan
día a día por brindarle a sus clientes productos de la mejor calidad,
asimismo poseen conocimientos amplios de la Técnica Justo a Tiempo
y actualmente la aplican con algunos de sus clientes; conocen los
beneficios mutuos que se obtienen de un contrato a largo plazo, además
están dispuestos a adquirir una alianza estratégica con la empresa Carita
de Ángel aplicando la técnica justo a tiempo, con lo que se obtendrán
mejores resultados, disminuyendo los costos, el tiempo y el desperdicio
de todo aquello que no agrega valor alguno a ambas empresas.
Los resultados relacionados al proceso de compras de la empresa RDD

Contratistas Generales S.A. es que actualmente realiza procesos de
compras deficientes y desactualizados ya que no poseen control de
45
inventarios en cuanto a los mínimos y máximos de existencias de

materias primas, no utilizan una técnica específica en el departamento
de compras para la adquisición de materiales, carecen de un solo
proveedor y cuentan con una orden para efectuar cada compra.
Almacenaje de materia prima
Se realizó la visita a la planta de la empresa RDD Contratistas Generales

S.A.C y pudimos apreciar mediante la observación directa que la
empresa no cuenta con almacén de materia prima, tampoco hay un
encargado de recepcionar y registrar los ingresos de estos.
El Gerente mediante una llamada al encargo de planta le hace de

conocimiento que llegará a la planta la materia prima (cemento, arena,
fierro, clavos, etc.) para que le abra el portón de la planta y lo deje
ingresar.
El encargo indica el lugar en donde debe dejar los materiales y vuelve a

su labor.
No se controla el ingreso de la materia prima, es por eso que no cuentan

con un inventario de materia prima y muchas veces durante la
producción les falta material y hay demoras en el proceso productivo.
Producción
Debido a que RDD CONTATISTAS GENERALES S.A.C. es en una

empresa que fabrica varios postes de concretos de baja, media y alta
tensión además de los accesorios y buzones, se decidió elegir el producto
estrella para hacer el diagnóstico del sistema productivo, revisando en
la tabla 5.1 del diagnóstico del proceso de ventas , resulta que los poste
más vendidos son : Poste CAC 13/400/180/375 y el Poste CAC
46
13/300/180/375 , pero estos no se producen en la planta de RDD

Contratistas Generales S.A.C , sino lo comercializan .
Debido a eso decidimos elegir el siguiente producto más vendido siendo

éste el Poste CAC 8/300/150/270, que si es producido por la empresa.
a. Descripción del producto:

Los postes de concreto armado son centrifugados y tienen
forma troncocónica; el acabado exterior debe ser
homogéneo, libre de fisuras, cangrejeras y escoriaciones. La
relación de la carga de rotura (a 0,15 m debajo de la cima) y
la carga de trabajo será igual o mayor a 2.
A 3 m de la base del poste, en bajo relieve, deberá
implementarse una marca que permita inspeccionar la
profundidad de empotramiento luego de instalado el poste.
Los postes deberán llevar impresa con caracteres legibles e

indelebles y en lugar visible: marca o nombre del fabricante,
designación del poste (longitud, carga de trabajo, diámetro
de la cima y diámetro de la base).
Poste de CAC 6 / 70 / 90
Longitud de la base
Longitud de la punta
Carga del poste en
Longitud del poste en
Poste de concreto
47
Figura 6
Figura 5.4: Postes de concreto armado centrifugado.
Fuente: Empresa “RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.”
Tabla 8
Tabla 5.3: Datos técnicos del poste de concreto armado centrifugado.
Ítem Descripción Unidad Valor requerido Valor garantizado

1 Fabricante RDD
2 Proceso de fabricación NTP 330.027 NTP 330.027
3 Longitud total M 7 7
4 Carga de trabajo daN 200 200
5 Diámetro de la punta mm 120 120
6 Diámetro de la base mm 225 225
7 Conicidad mm/m 15 15
8 Tipo de cemento MS o Tipo II MS
9 Relación agua – cemento <= 0,45 <= 0,45
10 Curado > 8 días > 8 días
11 Varillas Ver NTP 330.027 Ver NTP 330.027
12 Aditivo inhibidor de corrosión Si Si
Compuesto químico
multifuncional
SIKA
13 Tipo de inhibidor de corrosión (Funcionamiento
FERROGARD 901
catódico como
anódico)
Se aplicará en todo el
14 Aditivo impermeabilizante CHEMA FLEX
Poste
48
Recubrimiento sistema
Protección en la zona de duplo(Hidrófugo IGOL PRIMER
15
empotramiento silano siloxano + IGOL DENSO
pintura
16 Agujeros pasantes Si Si
Superficie limpia, Superficie
17 Acabado fina,libre e resane y limpia,fina, libre e
fisuras resane y fisuras
Diseño y croquis
Adjuntar Si
estructural
Rotulado: Bajo relieve Bajo relieve
18
Marca o nombre del fabricante Si Si
Año de fabricación Si Si
Designación del poste 7/200/120/225 7/200/120/225
19 Señalización Si Si
20 Coeficiente de 2 2
21 Garantía de fabricación Años 10 10
Recubrimiento mínimo sobre
22 mm 25 25
el fierro
Coeficiente de absorción de
23 % 4 4
humedad
24 Resistencia concreto Kgf/cm² 285 285
 Desechos: En el proceso de elaboración de postes de concreto

no se cuenta con desechos
 Desperdicios: Los desperdicios son el concreto, fierro,

alambre, material de cantera.
b. Materiales e insumos
49
 Materiales
 Materiales Directos:
La materia prima utilizada en la elaboración de postes es:
Tabla 9
Tabla 5.4: Materiales utilizados para la elaboración de postes de CAC.
Materia
Características
prima
Fierro de acero ½"
Fierro (tn) Fierro de acero 3/8"
Fierro de acero 5/8"
Alambre N° 16
Alambre Alambre N° 8
Alambre N° ¼
Confitillo
Material de Arena gruesa
cantera m3
Arenilla
Piedra ½
Cemento (Kg) Bolsas
Fuente: Los autores
Dentro de los materiales directos se considera el agua

debido a la participación de esta en el proceso de curado
del poste, es decir que sirve para impedir la rápida
evaporación del agua de amasado, suavizando la
retracción y evitando el agrietamiento de la superficie
del poste.
Por otro lado, también se utiliza aditivos para proteger

al poste de la humedad o cualquier otra sustancia y
50
cemento gris y blanco para el proceso de acabado del

poste.
Se tiene en ocasiones el retraso de la materia prima,

esto debido a que no realizan una planificación de la
compra y en algunos casos los proveedores tardan en
hacer llegar la materia prima a planta, lo que ocasiona
que no se llegue a fabricar al día lo establecido y
conlleve a la realización de horas extras.
 Materiales Indirectos:
Dentro de esta clasificación de materiales se tiene a los

tubos utilizados para realizar los agujeros a los postes en la
parte superior, el aceite que se utiliza en los moldes para
que el concreto no se pegue en estos y la pintura de
recubrimiento que sirve para pintar la base del poste, esto
se da si el cliente lo solicita.
o Insumos
 Mano de obra:
Para la elaboración de postes de concreto es necesaria la

intervención de mano de obra, por lo cual la empresa
cuenta con 12 trabajadores en toda el área de producción.
Se trabaja un turno de 8 horas diarias.
51
c. Financieros:
Esta empresa ha logrado consolidarse en el mercado nacional
con sus productos, lo que le ha permitido colocar sus
productos en varias ciudades de nuestro país. Es una de las
mejores empresas dedicada a la elaboración de postes. Por lo
cual se busca la mejora continua de sus procesos para lograr
producir en mayor cantidad y obtener mayores beneficios. Con
un promedio de ventas de 25 000 soles al mes.
d. Suministros:
El principal suministro es el agua y la energía eléctrica

(227,46 KW/mes) lo cual permite que se logre fabricar los
productos.
e. Maquinarias y equipos
Dentro de la maquinaria que forma parte del proceso de

elaboración de postes se tiene: 1 máquina mezcladora, 1
arco eléctrico y 1 centrífuga. Y los equipos que también
intervienen son: Palanas, carretillas, soldadoras.
También cuenta con EPPS: Cascos, Guantes, lentes.
Tabla 10
Tabla 5.5: Características de la maquinaria.
Motor
Equipo Potencia Hp Código Características Etapa / Ubicación
tipo
52
Traslado de postes
Motor 1 3.0 Kw 4 2e15o14251 1473.v2o Motor trifásico
/ arco n° 1
Motor 2 29.84 kW 40 2e15o14224 1836.e2t Motor trifásico Mezcladora 1
Motor 3 17.90 kW 24 2e15o14233 8537.e8d Motor trifásico Centrifugadoras
Fuente: Los autores
f. Proceso de producción
La producción de los PCAC consta de 12 procesos:
TRABAJOS PREVIOS:
 Elaboración de rondanas:
Rondanas: Son pequeñas circunferencias que miden 2.5 cm de

diámetro. Su función es evitar que la estructura de fierro se adhiera al
molde, y de esta manera llenarlo con concreto uniformemente,
cubriendo todo el armazón.
Materiales: 1 bolsa de cemento, 1 lata de arena gruesa, 1.5 latas de

arena fina y 6 Lts. De agua.
Proceso: Se mezcla el cemento y las arenas en el depósito

correspondiente.
Primero se agrega 2 Lts de agua para la tercera parte de la mezcla y se
bate bien hasta quedar una masa media seca. La mezcla es acomodada
en los moldes de rondanas hasta cubrir toda la superficie, luego es
apisonada con un fierro y un mazo para que compacte la mezcla, como
la mezcla bajo, se vuelve a rellenar los moldes con mezcla y se vuelve
a apisonar por segunda vez hasta quedar la mezcla compactada y al ras
de la superficie.
53
Luego se saca el molde quedando las rondanas en la mesa de secado y

dejar 24 horas para secar.
Finalmente, las rondanas secas son regadas con agua para el curado
correspondiente y por un tiempo mínimo de 24 horas.
Figura 7
Figura 5.5: Elaboración de rondanas
1. Armado de la estructura de la canastilla:
 Rolado y cortado:
Las varillas son roladas una por una, de donde se obtendrán los aros
que forman la canastilla.
En este proceso se obtiene los aros de distintos diámetros, las varillas
roladas son cortadas a una longitud correcta.
 Habilitación de anillos: anillos para pines con alambre Nº 8, anillos para

la estructura con alambrón de ¼ o fierro de 3/8, según tipo de poste. En
la roladora manual.
 Habilitación de alambre para espiral: para postes chicos de hasta 9 mts.
Con alambre Nº 16, y para postes grandes a partir de 11 mts.con alambre
Nº 8. En la roladora manual.
54
Figura 8
Figura 5.6: Rolado y corte de las varillas de fierro para hacer los aros.
Para el armado de la estructura de la canastilla se trasladan los fierros adquiridos

al área de soldadura, donde laboran dos trabajadores que se encargan de soldar
estos fierros (es de suma importancia que las parrillas sean fabricadas
correctamente de acuerdo al tamaño del poste puesto que estas le dan la
resistencia necesaria)
De acuerdo al tipo de poste los fierros (3/8, 12 mm) son colocados en la zona de
soldado. Si son postes mayores de 9 metros tendrán que ser empalmados con
soldadura a la medida requerida y con un traslape de 50cms. Asimismo se deja
en ambos extremos de los fierros 25 mm. Para recubrimiento de mezcla.
Ejemplo:
Figura 9
Tabla 5.6: Ejemplo Estructura de Canastilla
TAMAÑO DE POSTE LARGO TOTAL DE ESTRUCTURA
8 mts. 7.95 mts.
9 mts 8.95 mts.
12 mts. 11.95 mts.

55
Se suelda el primer anillo al fierro central que esta tendido en la mesa. Luego
se hace lo mismo con el segundo, tercer y todos los anillos a lo largo del fierro
central. Los anillos van soldados cada ½ metro. La estructura es cónica, por lo
que cada metro aumenta en 15 mm
El resto de fierros son soldados solamente en el primer (se le incorporan

rondanas a lo largo de la estructura) y último anillo en todo el diámetro para dar
la forma circular a la estructura.
A partir del segundo anillo hasta el penúltimo anillo, los fierros son amarrados
en todo el diámetro de todos los anillos (todos los anillos no se sueldan a todos
los fierros porque debilitan la resistencia del fierro).
Luego se Sueldan los anillos para pines por pareja, uno en el fierro inferior y
otro en el fierro superior, esto para sujetar el tubo de plástico que forma los
pines. La ubicación de anillos para pines es de acuerdo a planos.
Figura 10
Figura 5.7.: Estructura de la canastilla.
2. Enmallado:
A la estructura de la canastilla se le envuelve en forma de espiral con alambre

Nº 16 o Nº 8 según el tamaño de la estructura, en toda su longitud y aun paso
de 8 cm.
56
Figura 11
Figura 5.8: Canastilla
Fuente: Empresa “RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C
3. Pineado:
Colocar los pines y los agujeros para puesta a tierra, según tipo de poste y
planos. Un obrero va cortando los tubos de plástico para los pines y los
taponea con papel para que no entre la mezcla. Otro obrero va colocando los
pines parados en los anillos que viene en la estructura, y va amarrando los
pines echados a los fierros de la estructura, asimismo pone el tubo para la
puesta a tierra de la punta del poste. Otro obrero pone el tubo o pin de fierro
para la puesta a tierra de la base.
Figura 12
Figura 5.9: Pineado
57
4. Fijado de los moldes:
El molde se encuentra en el piso abierto en dos partes: base y tapa. La base

es levantada por el tecle y puesto en los bancos de llenado. La base es
habilitada en los bancos y la tapa en el piso. Luego el molde debe de
limpiarse:
 Limpieza de molde:
 BASE:
 Con una lija se limpia toda la escoria que puede haber pegado
en el molde. Si es necesario se usa espátula.
 Con un trapo se limpia el molde.
 Con otro trapo se unta toda la base del molde con una mezcla
de petróleo o desmoldante. Esto para facilitar el desmolde
posterior y que no se pegue el concreto al molde.
 Antes de poner la parrilla se recomienda limpiar ligeramente
con un trapo seco el petróleo acumulado al fondo de la base,
del paso anterior. El residuo del petróleo en el molde crea
porosidad a lo largo del molde en la parte central. Luego se
mide 20 cm. de la punta de la base y se marca con tiza para que
en ese punto sea colocado el primer anillo del pin parado, y de
esa forma centrar la parrilla y obtener el recubrimiento de 25
mm en punta y base.
 TAPA. Paralelamente al llenado de la base, se hace lo siguiente:

 Con lija se limpia toda la escoria de la tapa. Si es necesario se
usa espátula.
 Con un trapo se limpia el molde.
58
 Limpiar con una punta todo el borde de las 3 placas pegadas al

molde. Esto ayuda a que los filos de las placas salgan rectas y
no deformes.
 Untar la tapa con petróleo.
 Antes de poner la tapa en la base del molde, limpiar ligeramente
con un trapo seco el petróleo acumulado al fondo de la tapa, tal
como se hizo con la base.
Figura 13 Figura 5.10: Limpieza de los moldes
Después de limpiar la base del molde se coloca la canastilla y se verifica

los 20 cm. para el primer pin parado y los 25 mm de recubrimiento en
la punta y base. Luego la brida delantera y la brida posterior son fijadas
a la canastilla por medio de tuercas de anclaje.
Figura 14
Figura 5.11: Fijado de los moldes.
59
5. Mezclado:
La finalidad del mezclado es lograr una mezcla homogénea, formada por

el cemento y agregados (piedra chancada, arena amarilla, confitillo y
arenilla), para evitar la segregación, ya que el buen mezclado es
fundamental para la elaboración del poste.
Figura 15
Figura 5.12: Mezclado
Fuente: Empresa “RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
6. Vaciado del concreto:
Paralelo al punto anterior se trae la mezcla en las carretillas y el que trae la

carretilla y el levantador llenan con palana primero al molde y luego cuando
la carretilla esta por la mitad ambos levantan la carretilla y vacían la mezcla
directo en el molde medio de abajo. Tras de ellos va otro obrero picando la
mezcla para que penetre bien en el molde.
Otro obrero va dando la primera forma al a mezcla con la palana,

limpiando los filos del molde. Otro obrero con una paleta de madera va
dando la segunda forma a la mezcla en el molde.
60
Y por último otro obrero con una plancha de metal ovalada va dando la
forma final a la mezcla, la cual queda al ras de la espiral de la estructura y
en forma ovalada.
Después de quedar el molde completamente planchado, se limpia

las platinas laterales de la base del molde y de ser el caso poner los cheques
(papel que sirve de empaquetadura entre la base y la tapa del molde) antes
que pueda asentar la tapa.
Figura 16
Figura 5.13: Vaciado del concreto a los moldes.
7. Tapado de molde y empernado:
La tapa del molde es levantada por el tecle y puesta encima de la base. Un

obrero centra con un fierro la base con la tapa para que coincidan los
agujeros.
Dos obreros colocan los pernos, uno de la mitad del molde hacia la punta,
y otro de la mitad del molde hacia la base. Tras de ellos viene un obrero
con pistola para ajustar los pernos.
El molde completamente empernado es levantado por el tecle y llevado a
la centrifuga.
61
Figura 17
Figura 5.14: Tapado y empernado del molde
8. Centrifugado:
El molde lleno de mezcla y completamente empernado es bajado por el

tecle en la centrifuga, coincidiendo las ruedas del molde con las ruedas de
la centrifuga, quedando totalmente centrado.
Se prende la centrifuga, y el tiempo para los postes chicos es de 7 minutos,
y para los postes grandes es de 10 minutos.
El centrifugado es para que la mezcla compacte y se pegue a las paredes
del molde, formando un agujero a todo lo largo del poste (agujero axial).
Al momento de centrifugar es necesario alimentar con mezcla por la base
y punta del poste. Asimismo, verificar a todo lo largo del molde si escapa
aguaje por los costados, y de ser así parar la máquina para ajustar los pernos
y ver el motivo por que sale aguaje. Luego se vuelve a prender la máquina
para reiniciar y completar el centrifugado.
Este proceso de centrifugado incrementa la resistencia del concreto.
Una vez terminado el centrifugado se coloca un tubo en la punta del molde,
para que de esta forma no se caiga la mezcla al momento de ser llevado al
secado y de esta forma quedar el diámetro interior de la punta del poste
formado y se vea bien estéticamente.
62
Figura 18
Figura 5.15: Proceso de centrifugado del poste
9. Secado:
Después de centrifugado el molde se espera 10 minutos y luego se

levanta con el tecle el molde y es llevado al área de secado para su
respectivo secado al natural, que es de un día para otro.
Figura 19
Figura 5.16: Proceso de secado del poste
10. Desmolde:
 Una pareja de obreros desemperna todo el molde.

63
 Viene el tecle y levanta la tapa del molde y lo pone a un costado de la

base.
 Después el tecle viene y da vuelta a la base a un lado para que caiga
el poste. Una vez caído el poste (desmoldado) la base es regresada a su
sitio inicial y el tecle levanta la tapa y lo pone sobre la base y todo el
molde es llevado nuevamente a la zona de llenado y el poste desmoldado
queda para dar el acabado.
Figura 20
Figura 5.17: Desmoldado del poste
11. Curado:
Tratamiento que se le da al concreto, una vez vaciado, para impedir la

rápida evaporación del agua de amasado, suavizando la retracción y
evitando el agrietamiento de la superficie del poste, se realiza mediante
riego de agua con manguero o con baldes. Mínimo 10.
64
Figura 21
Figura 5.18: Curado del poste
12. Acabado:
 En esta área trabajan 2 personas.
 El poste es puesto de costado con un lado de costura arriba.
 En simultáneo un trabajador limpia la costura con un rascador de fierro,
mientras que el otro trabajador va abriendo los agujeros de los pines con
una punta y un combo.
 Un obrero echa el aguaje (3 kg. De cemento, 3 kg. De arena fina y 3 litros
de agua) con un trapo (polar) y atrás viene el otro obrero sobando el
aguaje con el poste para tapar la porosidad. Esto se hace a todo lo largo
del poste. Después se voltea el poste hacia el otro lado y se hace lo
mismo.2.5. El poste con el aguaje echado y sobado es puesto con las
costuras a los costados y es limpiado una primera vez con un saco (rafia),
se voltea al otro lado y se hace lo mismo.
 Un obrero con un yute da la última limpiada al poste, mientras que el
otro obrero va dando el acabado a la punta y base del poste.
 Después de secado la punta y base se pasa la brocha con un aguje ligero
(agua, cemento y cal) para que la punta y base quede uniforme.
 Una vez listos los postes son sacados a la zona de tránsito para su
posterior almacenamiento.
65
 Los postes deben ser sacados con la placa hacia arriba, para su fácil
pintado, almacenamiento y despacho.
Figura 22
Figura 5.19: Acabado del poste
Fuente: Empresa “RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
g. Sistema de producción
Respecto al sistema de producción la empresa adopta la

producción por procesos, lo caracteriza la producción por lotes,
ya que se fabrican lotes diferentes del mismo producto y de
acuerdo a las especificaciones del cliente
1. Análisis para el proceso de producción
En la figura 5.20 se muestra el diagrama de flujo de la elaboración de postes de

concreto armado centrifugado de baja tensión, en donde se puede observar que
la materia prima que se utiliza es el fierro y alambre junto con el cemento y
agregados que son los materiales fundamentales para que se lleve a cabo el
proceso.
66
Figura 23
Figura 5.20.: Diagrama de flujo de elaboración de postes de CAC
Fuente: Los Autores

67
2. Diagrama de operaciones del proceso
Figura 24
Figura 5.21.: Diagrama de operaciones de la elaboración de postes de CAC.
Fuente: Los autores

68
En la Figura 5.21, se muestran todas las actividades necesarias para la

elaboración de postes de concreto armado centrifugado de 8 m, como se observa
en el cuadro resumen se tiene un total de 13 actividades, en las cuales 7 son
operaciones propiamente dichas, 4 operación – inspección. Todas estas
actividades se realizan en un tiempo 13,876.65 minutos.
3. Diagrama de análisis del proceso
Figura 25
Figura 5.22.: Diagrama de análisis del proceso de postes 8 m CAC.
Fuente: Los autores

69
En la figura 5.22, se muestran los tiempos generales estandarizados necesarios para la

elaboración de postes de CAC de media tensión, obtenida a través de la metodología
de estudio del trabajo (ANEXO M), como se observa en el cuadro resumen se tiene un
total de 21 actividades, conformadas por 7 operaciones propiamente dichas, 0
inspecciones, la combinación de estas dos en un total de 4 actividades, 8 transportes, y
2 actividades de almacenamiento. Todas estas actividades se realizan en un tiempo de
13,893.25 minutos.
A continuación, se mostrará a continuación el porcentaje de actividades productivas e

improductivas:
(𝟕 + 𝟎 + 𝟒)
% 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 = ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟓𝟐. 𝟑𝟖 %
(𝟕 + 𝟎 + 𝟒 + 𝟖 + 𝟐)
Como se observa a través de la aplicación de la fórmula de obtención de

actividades productivas, este procesamiento tiene 53.38 % de productividad en sus
operaciones.
(𝟖 + 𝟑)
% 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂𝒔 = ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟒𝟕. 𝟔𝟐 %
(𝟕 + 𝟎 + 𝟒 + 𝟖 + 𝟐)
Así mismo se obtiene 47.62 % de actividades improductivas, estos dos resultados

en su combinación completan el 100%.
 Producción:
Teniendo en cuenta que si se trabaja en el cuello de botella (armado) la

producción de postes sería:
480 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝐶𝐴𝐶 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑗𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖ó𝑛 = = 9.31 ≅
51.54 𝑚𝑖𝑛/𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑í𝑎
70
La producción diaria de PCAC de baja tensión es de 9 postes/día.
Almacenaje de producto terminado

Los productos terminados se almacenan al azar, es decir sin contar con un sistema o
estrategia de ubicación y localización.
Esta mala práctica limita la efectividad de un sistema PEPS, tan importante en este tipo
de productos ya que mientras más días de curado tiene el producto es mejor para
transportarlo y que no se dañe, además que aumenta los tiempos de preparación de un
embarque debido a los largos tiempos necesarios para reunir el total del envío, causando
también fatiga en el personal, tiempo extra, movimientos innecesarios de productos con
el consiguiente deterioro de la calidad y del equipo.
Distribución:
Para la distribución de los productos terminados, la empresa RDD Contratistas
Generales S.A.C. cuenta con un tráiler, el cuál es programado para llevar los productos
según la fecha establecida por el cliente.
Cuando la entrega de los pedidos es mayor a 10 postes, entonces la empresa contrata el

transporte para cumplir con la entrega del pedido en la fecha establecida en la orden de
compra., pero muchas veces la unidad para cargar no se encuentra en la fecha y hora
pactada para el carguío, ocasionando que el personal encargado del carguío haga horas
extras, o en muchas ocasiones reprogramar el carguío en horarios de trabajo.
Facturación y cobro
Para las empresas estatales ELECTRO NORTE MEDIO S.A.,
ELECTRONORORESTE S.A. Y ELECTRONORTE S.A., la facturación se le hace una
vez entregado el producto, la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C. envía su
factura al área de contabilidad de las empresas, para que sea tramitada y cobrada luego
de un mes.
71
Para las empresas privadas, el cliente debe depositar el 50% del monto de la orden de
compra para empezar a producir, luego al entregar la mercadería se lleva la factura al
cliente, el cuál es entregado una vez cancelada el otro 50% de la orden de compra.
5.1.2. PRINCIPALES CAUSAS QUE ORIGINAN LA BAJA PRODUCTIVIDAD

EN ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C
Una vez comprendidas las principales actividades de las áreas funcionales, se enfocaron
los esfuerzos en el estudio del área de interés: producción. La investigación se inició con
inspecciones diarias a la empresa para entender el proceso productivo, comprobando que
las actividades de mantenimiento tenían un efecto directo en la productividad, esta es la
razón por la que se incluyó a esta área dentro del alcance del proyecto.
Además, se realizó una observación sistemática y controlada para conocer a detalle los
materiales, métodos y recursos utilizados con el fin de identificar a través de árbol de
problemas (ANEXO K) y diagrama de Ishikawa (ANEXO L) las causas de los principales
problemas que generaban una baja productividad en el área de producción de la empresa,
se detectaron las siguientes causas directas:
 Inadecuada gestión del personal

El personal no se sentía a gusto en su entorno y no existía compromiso por parte
de los trabajadores para con la empresa, pues el nivel de clima laboral no era el
indicado, esto provocaba desmotivación afectando su rendimiento en el trabajo.
Asimismo, no se contaba con planes de capacitación.
 Inadecuada gestión de la producción

Los métodos de trabajo del área de producción no están estandarizados, además
los operarios se fatigaban con facilidad, ocasionando un cuello de botella.
No se tenían identificados los puntos críticos del proceso en la línea de
producción, por ende, no se controlaban debido a la ausencia de instructivos,
formatos y registros de control.
Los proveedores de materia prima tienen sus tiempos de entrega excesivamente
grandes, por lo que resultaba común que el área de producción quede
desabastecida.
72
Además, se detectó que la calidad de los insumos no era buena.

La planificación no era adecuada, las decisiones de producción se generan día
a día, ya que no se realizaba una apropiada administración de la demanda.
 Ineficiente utilización de maquinaria y equipos

Los tiempos de preparación y ajuste al realizar mantenimiento correctivo son
altos. Además, las paradas de producción no programadas eran habituales
debido a que no existía mantenimiento preventivo.
 Inadecuadas condiciones de trabajo

El personal del área de producción no cumple con las buenas prácticas de
manufactura, su zona de trabajo se encuentra sucia y desordenada, además
trabajan sin EPP.
La planta no cuenta con señalización de seguridad
PRODUCTIVIDAD INICIAL DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS

GENERALES S.A.C.
Teniendo presente la máxima “Lo que se mide, se gestiona”, se revisó documentación

histórica, para conseguir data con relación a ventas, producción, insumos, horas
máquinas, horas hombre y costos de producción, a fin de obtener indicadores de gestión
que nos brindaron un panorama general de la situación inicial.
Los factores que se tomaron en cuenta para la evaluación son los que representan costos
variables y cuyo grado de aprovechamiento tendrá impacto en la productividad global,
con esta premisa el análisis se enfocó en tres elementos: Materia prima, mano de obra y
maquinaria.
El producto evaluado fue el poste de concreto armado y centrifugado de 9 metros.
Se consideró las siguientes condiciones de trabajo: Seis días a la semana de lunes a

sábado en un turno de ocho horas, evaluado en un periodo de un mes Enero del 2018.
Se midió:
73
5.2.1. Productividad de los materiales
Como se observa en el siguiente cálculo se obtiene que se procesan 500 toneladas

al día (baja tensión), obteniendo al día 445 toneladas al día, existiendo una merma
11%.
500 𝑡𝑛/𝑑í𝑎 𝑡𝑛 𝑘𝑔
𝑃𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 = = 0.89 = 890
445 𝑡𝑛/𝑑í𝑎 𝑑í𝑎 𝑑í𝑎
La productividad en la elaboración de los postes de baja tensión es de 890 kg/día.
5.2.2. Productividad de la mano de obra
Este cálculo permite determinar la cantidad procesada por operario, con relación a la
materia prima que sale del proceso, como se observa, se obtiene que se procesarán 74.16
kilogramos por día por operario.
890 kg/𝑑í𝑎 𝑘𝑔
𝑃𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = = 74.16
12 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
5.2.3. Productividad económica
Este cálculo permite establecer que se tiene un costo de producción de soles
890 kg/𝑑í𝑎
𝑃𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = =
(12 𝑜𝑝 𝑥25 𝑠/./𝑜𝑝) ∗
PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA, EN

BASE A LA METODOLOGÍA DE PHVA EN LA EMPRESA RDD
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
5.3.1. PHVA-PLANEAR
Definición del problema
El problema principal es la baja productividad en el área de producción de la

74
Definición metas
Las metas que están en función de dar solución a las causas principales de la baja
productividad se definieron con el árbol de objetivos (ANEXO N).
Indicadores
 Gestión del personal
Clima laboral – inicial

Se realizó una encuesta a los 12 trabajadores del área de producción para
evaluar el clima laboral. (Anexo Ñ).
Así mismo se evaluó los siguientes criterios:
o Los jefes.
o Orgullo y lealtad.
o Compañerismo.
o Imparcialidad en el trabajo.
o Colaboradores.
o Medio Ambiente.
Cada pregunta tiene un valor máximo de 5 puntos y para hacer la
evaluación se consideró las siguientes puntuaciones:
Tabla 11
Tabla 5.7: Valoración de clima laboral por colores
Color Porcentaje Valoración

Rojo <0% - 50.00%] Malo
Amarillo <50% -75.00%] Regular
Verde <75% - 100.00%] Bueno
Fuente: Los Autores
a) Los Jefes
Se realizaron 7 preguntas y se observó que el 47,62% de los
trabajadores encuestados aprueban las actividades los jefes, esto es un
problema a tener en cuenta ya que no existe una buena relación entre
los trabajadores y sus jefes.
75
Tabla 12
Tabla 5.8: Evaluación de los Jefes
PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE OBTENIDO PUNTAJE JEFES

420 200 47,62%
Rojo 50% Amarillo 75% Verde 100%
Fuente: Los Autores
b) Orgullo y Lealtad
Se realizaron 3 preguntas y se obtuvo 35.56% de puntuación, con este
resultado podemos observar que hay poco compromiso y no se sienten
conformes los trabajadores en la empresa.
Tabla 13 Tabla 5.9: Evaluación de Orgullo y Lealtad

PUNTAJE ORGULLO Y
PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE OBTENIDO
LEALTAD
180 64 35.56%
Fuente: Los Autores
c) Compañerismo
Se realizaron 4 preguntas, con el resultado obtenido se puede observar
que hay poca confianza entre los trabajadores de la empresa área
Tabla 14 Tabla 5.10: Evaluación de Compañerismo

PUNTAJE
COMPAÑERISMO
240 119 49.58%
Fuente: Los Autores
d) Imparcialidad en el trabajo
76
Se realizaron 3 preguntas, con el resultado obtenido se puede observar

que hay cierto favoritismo con ciertos trabajadores de la empresa por
parte de los jefes.
Tabla 15 Tabla 5.11: Evaluación de Imparcialidad en el trabajo

PUNTAJE
PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE OBTENIDO IMPARCIALIDAD EN
EL TRABAJO
180 66 36.67%
Fuente: Los Autores
e) Colaboradores
Se realizaron 5 preguntas, con el resultado obtenido podemos ver que
los jefes de la empresa son flexibles cuando los trabajadores tienen
algún problema, así mismo se preocupan en que el personal tenga
capacitaciones de manera constante.
Tabla 16 Tabla 5.12: Evaluación de Colaboradores

PUNTAJE
COLABORADORES
300 162 54.00%
Rojo 50% Verde 75% Verde 100%
Fuente: Los Autores
f) Medio Ambiente
Se realizaron 3 preguntas, con el resultado obtenido podemos ver que
el ambiente no es adecuado para trabajar, los equipos y herramientas
no son los adecuados para que los trabajadores puedan desarrollar sus
labores de una forma adecuada.
Tabla 17 Tabla 5.13: Evaluación de Medio Ambiente

PUNTAJE MEDIO
AMBIENTE
180 78 43.33%
Fuente: Los Autores
77
Después de analizar los diversos criterios de clima laboral dentro de la empresa

podemos decir que RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. tiene muchos
puntos a tomar en cuenta ya que los trabajadores no se encuentren conformes
dentro de la empresa.
Así mismo, podemos decir que el clima laboral actual de la empresa RDD
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C fue de 45,93% con una brecha del
54,07%. Por lo cual fue recomendable hacer un Plan de Mejora de los Recursos
humanos.
Figura 1Figura 5.23: Clima Laboral Inicia
Clima Laboral Inicial
45,93%
54,07%
Puntuación general de clima laboral Brecha
Fuente: Los Autores
 Condiciones de trabajo
 5S INICIAL
Se realizó un Check List con 50 preguntas, se evaluó el desempeño de
las operaciones diarias concernientes a las 5´S (clasificar, ordenar,
limpiar, estandarizar y disciplina) .(VER ANEXO O)
Para ello se hizo la evaluación considerando respuestas Sí y No. Así
mismo se consideró la siguiente escala de evaluación:
78
o 1S SEIRI (CLASIFICAR):
Se hizo un Check List de 10 preguntas considerando los
siguientes factores de valoración:
Tabla 18 Tabla 5.14: Valoración Seiri

PORCENTAJE DE
RESPUESTA PUNTOS VALORACIÓN COLOR
VALORACIÓN
NO <0,3] Bueno Verde <0% - 30%]
NO <3,7] Regular Amarillo <30% - 70%]
NO <7,10] Malo Rojo <70% - 100%]
Fuente: Los Autores
Se hizo la evaluación y el puntaje obtenido fue de un 80%, lo que

significa que la empresa está desordenada, las herramientas están
mal ubicadas, mal etiquetadas y mal identificadas, es por ello se
tomó medidas de corrección.
Tabla 19 Tabla 5.15: Evaluación Seiri
PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE OBTENIDO PUNTAJE SEIRI

10 8 80.00%
Verde <0,3] Amarillo <3,7] Rojo <7,10]
Fuente: Los Autores.
o 2 S SEITON (ORDENAR):

Tabla 20 Tabla 5.16: Valoración Seitón

PORCENTAJE DE
COLOR PUNTOS VALORACIÓN COLOR
VALORACIÓN
NO <0,3] Malo Verde <0% - 30%]
79

NO <7,10] Bueno Rojo <70% - 100%]
Fuente: Elaboración Propia
Se hizo la evaluación y el puntaje obtenido fue de un 90%, lo cual

significa que la empresa no tiene los lugares seguros bien identificados,
el desorden que hay dentro de la empresa no permite visualizar
adecuadamente el Stock y no están bien definidas las áreas de trabajo.
Tabla 21 Tabla 5.17: Evaluación Seitón
PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE OBTENIDO PUNTAJE SEITON

10 9 90.00%
o 3 S SEISO (LIMPIAR)

Tabla 22 Tabla 5.18: Valoración Seiton

PORCENTAJE DE
COLOR PUNTOS VALORACIÓN COLOR
VALORACIÓN
NO <0,3] Bueno Verde <0% - 30%]
NO <7,10] Malo Rojo <70% - 100%]
Fuente: Elaboración Propia
Se hizo la evaluación y el puntaje obtenido fue de un 70%, lo cual

significa que las máquinas, ambientes de trabajo, materiales y equipos no
están teniendo una adecuada limpieza, lo que genera que estas se
malogran con mayor facilidad. Es por ello que se tomó las medidas
respectivas en el área de trabajo.
80
Tabla 23 Tabla 5.19: Evaluación Seiso
PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE OBTENIDO PUNTAJE SEISO

10 7 10.00%
 Inadecuada gestión de la producción
o Tiempo estándar:
En base a una muestra, se tienen los siguientes tiempos
estándares.
Tabla 24
Tabla 5.20: Tiempo de elaboración de postes CAC de baja tensión.
Actividad Tiempo
Armado estructura de la
canastilla 51.54 minutos
Enmallado de la canastilla 4.27 minutos
Pineado 5.02 minutos
Fijado del molde 10.59 minutos
Mezclado 18.21 minutos
Vaciado del concreto 17.53 minutos
Tapado y empernado 6.87 minutos
Centrifugado 7.55 minutos
Secado 1 día
Desmoldado 3.61 minutos
Curado 8 días
Acabado 37.16 minutos
o Cuello de botella:
Proceso de producción de postes de CAC baja

tensión: armado (51.54 minutos).
81
o Tiempo ciclo total:
Teniendo en consideración el tiempo de cada actividad de

forma individual del proceso de elaboración de postes de
CAC se tiene el siguiente tiempo de ciclo: 162.36 min.
5W-1H
En el siguiente cuadro se presenta el análisis de las 5W-1H, las cuales se realizaron para
cada uno de las causas raíces del proyecto para a partir de ello comenzar el plan de
trabajo bajo un cronograma.
CAUSA RAIZ ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

Alfonso
Castañeda Sesiones de
Preparar al personal
Gracey 23/03/2018 al capacitación
Plan de para la ejecución
y 06/04/2018 desarrolladas en las
capacitación eficiente del proyecto
Wendy Tessy instalaciones de la
en la empresa.
Ipanaque Llorca empresa
Inadecuada
Área de
Gestión del
producción.
personal
Alfonso
Castañeda
Compartir en fechas
Plan de Gracey 31/03/2018 al El personal trabaja
festivas, elección del
motivación y 13/05/2018 desmotivado
empleado del mes.
Wendy Tessy
Ipanaque Llorca
Falta de tiempos Revisión de los métodos

estandarizados del proceso productivo
Alfonso
06/04/
Castañeda Inadecuado método de Estandarización en el
2018 al
Plan de Gracey trabajo proceso de fabricación
26/04/2018
estandarización y
Falta de compromiso de
de procesos Wendy Tessy Eficiencia operativa
los trabajadores
Ipanaque Llorca
Ausencia de formatos de Elaboración de formato de
Inadecuada
Área de control. control.
Gestión de la
producción
producción
Inadecuada
Alfonso Se realizará pronósticos de
administración de la
Castañeda la demanda
demanda
Gracey
Plan de Existe un ineficiente
y
producción
Wendy Tessy
01/05/2018 al aprovisionamiento de Plan agregado-MRP
16/05/2018 materia prima debido a
Ipanaque Llorca
tiempos de entrega Selección y evaluación de
largos. los proveedores
82
Alfonso Evidencia de desorden

Castañeda en las áreas de trabajo
Mejorar las 24/03/2018 al
Gracey Aplicación del plan de
buenas prácticas 18/04/2018
y acción de las 5s.
de manufactura Demora en búsqueda de
Wendy Tessy
Ipanaque Llorca herramientas
Inadecuadas
Área de
condiciones de
producción El personal no es
trabajo
consciente de los riesgos
Alfonso Matriz IPERC
y peligros dentro de su
Castañeda
Programa de 04/04/2018 al puesto de trabajo
Gracey
seguridad y salud 26/04/2018
y
en el trabajo
Wendy Tessy
Ipanaque Llorca El personal no utiliza
Control de usos de EPP
EPP

Alfonso
Catañeda
Gracey
Alto Número
Plan de y 23/04/2018 al Área de No existe un plan de Implementar un Plan de
de paradas no
mantenimiento Wendy Tessy 16/05/2018 mantenimiento mantenimiento mantenimiento
programadas
Ipanaque
Llorca
Cronograma
Etapa Planear:
Etapa Hacer:
83
Etapa Actuar y Controlar:

84
Luego de identificar los problemas de la empresa y estableces el cronograma de trabajo

se desarrollará los diversos planes de acción para dar soluciones a dichos problemas, los
cuales se muestran a continuación:
Planes de acción
Plan de capacitación
ACCIÓN 1: Comunicar a la alta gerencia acerca de la importancia de la

implementación del plan de capacitación, a su vez, comprometerlos a
dar los recursos necesarios y las facilidades para la implementación.
ACCIÓN 2: El encargado debe reunir a los trabajadores previamente y

mostrarle las propuestas de mejora.
ACCIÓN 3: El personal involucrado debe tener conocimiento que

recibirá una capacitación denominada “Capacitaciones internas”.
ACCIÓN 4: Las capacitaciones internas al personal del área de

producción se brindarán después del turno de trabajo y en el salón de
reuniones de la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
con proyector y entrega de separatas.
Los temas de capacitación serán sobre:
 Mejora continua y cultura de las 5´S.
 Programación de la producción.
 Motivación.
 Seguridad y salud en el trabajo.
 Estandarización de procesos.
ACCIÓN 5: Determinar las fechas y horarios para las sesiones de

capacitación.
85
ACCIÓN 6: Monitorear el cumplimiento del programa del plan de

capacitación, por lo cual se manejará un registro de las asistencias de los
obreros y operarios que mida la ejecución del plan en relación a su
cronograma. (ANEXO P)
Plan de implementación de 5´S
i. Seiri – Clasificación:
ACCIÓN 1: Identificar y listar elementos innecesarios.
Identificar los elementos innecesarios en el área de producción y se

proceder a elaborar una lista con dichos elementos. En esta lista se
registra el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada,
frecuencia de uso y acción sugerida para su eliminación.
Para esta acción se utilizará las tarjetas de color la cual permiten marcar
o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se
debe tomar una acción correctiva. Las tarjetas rojas se deben colocar
sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso, que deseamos
retirar del área de producción. (ANEXO Q)
ACCIÓN 2: Eliminar del área o estación de trabajo todos aquellos

elementos innecesarios y que no se requieren para realizar la labor, en
el área de producción. Se incluyen, por ejemplo: herramientas,
maquinaria, productos con defecto, papeles, documentos, utensilios,
repuestos, entre otros.
Para la implementación de este primer pilar se siguen los pasos

mostrados a continuación.
86
Figura 2
Figura 5.24: Plan de implementación de la 1°S. Clasificación
ACCIÓN 3: Retiro de elementos:
Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los productos

innecesarios, se debe tomar la decisión de mover el producto a una
nueva ubicación o de eliminar el producto.
ACCIÓN 4: Evaluación. Luego de la aplicación de cada uno de los

pasos anteriores se procede a realizar una evaluación y un informe final
sobre las decisiones tomadas.
ii. Seiton – Organizar
Para el desarrollo de esta S se tienen en cuenta una serie de pasos, los

cuales se describen a continuación:
87
Figura 3
Figura 5.25: Plan de implementación de la 2°S. Organizar
ACCIÓN 1: Definir los lugares de ubicación de los diferentes

elementos que se utilizan en el puesto de trabajo.
ACCIÓN 2: Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse

los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
ACCIÓN 3: Determinar un orden para cada uno de los elementos

necesarios en los puestos de trabajo, teniendo en cuenta la frecuencia de
uso (uso frecuente y ocasional) para luego definir un estándar.
ACCIÓN 4: Demarcar los espacios referentes a las áreas, transito de

maquinaria, ubicación de desechos, etc. para ello se hace uso de carteles,
pinturas en el suelo, de tal manera que sean identificados por todo el
personal de la empresa.
ACCIÓN 5: Evaluar lo realizado, mediante un análisis de los resultados

obtenidos.
iii. Seiso – Limpieza

88
En esta S, se llevan a cabo diversas actividades que permitirán tener un

mayor control visual de las instalaciones, a continuación, se describen.
Que consisten y la secuencia de las mismas:
Figura 4
Figura 5.26: Plan de implementación de las 5S. Limpieza
ACCIÓN 1: Planificar la limpieza
En esta actividad se definen equipos de trabajo para implementar el

manual de limpieza, y así el tiempo utilizado sea menor. De igual forma
se deberá designar un líder dentro del equipo para que inspeccione el
trabajo ejecutado. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el
que se muestre la responsabilidad de cada persona.
ACCIÓN 2: Elaboración de Manual de Limpieza. Es necesario que se

establezca un plan de limpieza, en donde se determinen las actividades
y metodología a utilizar para limpiar las instalaciones de la empresa, que
89
permita así mismo identificar los focos de suciedad y analizar posibles

causas.
ACCIÓN 3: Preparar utensilios de limpieza. De acuerdo al plan de

limpieza, se determinan los elementos de aseo que serán necesarios para
la ejecución del mismo. Aquí se aplica el Seiton a los elementos de
limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos
desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.
ACCIÓN 4: Implementar. En esta fase se ejecuta el Manual de limpieza

elaborado.
ACCIÓN 5: Evaluar. Luego de la implementación de las anteriores

actividades se procede a realizar la inspección de los sitios de trabajo
para evaluar los resultados.
iv. Seiketsu – Estandarizar
Pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con

la aplicación de las primeras tres “S”, el Seiketsu solo se obtiene cuando
se trabajan continuamente los tres principios anteriores; implica elaborar
estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de
autocontrol permanente.
En el siguiente diagrama se muestra la secuencia de las actividades:

90
Figura 5 Figura 5.27: Implementación de las 5S. Estandarizar
ACCIÓN 1: Políticas de Orden y Limpieza.
Definir políticas y normas que permitan el mejoramiento y la evolución

de lo alcanzado con la implementación de las S´s anteriores, con el fin
de estandarizar.
ACCIÓN 2: Asignar trabajos y responsables.
Se asignan responsabilidades y acciones a cumplir a cada uno de los

trabajadores de la empresa, así mismo, se designan líderes para la
supervisión de las tareas. En este punto se les facilita a los líderes la
siguiente información:
 Manual de Limpieza.
 Políticas de orden y limpieza.
 Estándares generales
ACCIÓN 3: Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar en los

trabajos de rutina.
91
Se debe realizar seguimiento de las actividades con el fin de mantener

las condiciones de los puestos de trabajo, este mantenimiento debe ser
natural día a día.
v. Shitsuke – Disciplina
A diferencia de la clasificación, organización, limpieza y

estandarización, la disciplina no es visible y no puede medirse. Existe
en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra
la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
práctica de la disciplina. Tanto la dirección de la empresa como los
empleados, han de cumplir un papel fundamental a la hora de generar
un elevado grado de disciplina.
Figura 6 Figura 5.28: Plan de Implementación de las 5S. Disciplina
ACCIÓN 1: Seguimiento y control. Al culminar con toda la

implementación de las 5S se requiere conservar todas las técnicas en
óptimas condiciones, esto quiere decir que no se regrese al estado en que
se encontraba antes el área. Para alcanzar este nivel de mejora se debe
revisar de manera continua los formatos de evaluación para cada técnica
implementada. (ANEXO R)
Estas verificaciones de la implementación deben realizarse en un

periodo no mayor a 2 meses y deberán realizarse con la participación
activa de los gerentes y todos los trabajadores del área. No se deberá
olvidar tampoco de continuar con las inspecciones y controles visuales
92
diarios que forman parte de las revisiones periódicas para no permitir

que ningún tipo de anomalía afecte al funcionamiento de las 5S.
ACCIÓN 2: Crear las condiciones que promueven o favorecen la

implantación de la disciplina, la dirección de RDD CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C.., tiene las siguientes responsabilidades:
 Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S.
 Crear equipos de trabajo y líderes para la implementación en el

área de producción. Suministrar los recursos para la
implantación de la 5S.
 Motivar y participar directamente en la promoción de sus

actividades.
 Evaluar el progreso y evolución de la implantación en el área.
 Participar en las auditorías de progreso.
 Enseñar con ejemplos.
 Demostrar su compromiso y el de la empresa para la

implantación de las 5S.
Programa de seguridad y salud en el trabajo
ACCIÓN 1: Identificar los peligros y evaluar los riesgos laborales,

mediante la elaboración de la matriz IPERC y mapas de riesgos.
ACCIÓN 2: Elaborar los procedimientos de preparación y respuesta

ante emergencias.
 Ejecutar simularos.
 Crear una brigada para atención de emergencias.
 Realizar inspecciones de seguridad y salud en el trabajo dirigido

a preparación y repuestas a emergencias.
93
 Realizar pruebas hidrostáticas a los extintores.
 Realizar adquisiciones y/o mantenimiento de los equipos C.I.

primeros auxilios y EPP.
ACCIÓN 3: Minimizar la ocurrencia de accidentes.
 Realizar inspecciones de seguridad y salud en el trabajo en las

áreas de trabajo.
 Señalizar los ambientes y equipos de seguridad bajo los

ligamientos de la Norma Técnica Peruana 399.010-1 2004.
 ACCIÓN 4: Prevenir enfermedades ocupaciones en

trabajadores.
 Realizar inspecciones de higiene industrial.
ACCIÓN 5: Capacitar /Concientizar al personal propio.
 Capacitar al personal en seguridad industrial.
 Efectuar charlas de salud ocupacional.
 Capacitar al personal en atención primaria de lesionados y

heridos, y en el manejo de equipos C.I
ACCIÓN 6: Crear un ckeck list con los requisitos sobre seguridad y

salud en el trabajo.
ACCIÓN 7: Verificar si cumplen con los lineamientos del sistema de

gestión de seguridad y salud en el trabajo.
Para esta acción se deberá ver si se cumple o no con una serie de

requisitos establecidos en el check list.
94
Plan de motivación
ACCIÓN 1: Comunicar a la alta gerencia acerca de la importancia de

la implementación del plan de motivación, a su vez comprometerlos a
dar los recursos necesarios y las facilidades para la implementación.
ACCIÓN 2: Proponer la realización de una reunión diaria de 10 a 15

minutos, para conocer las inquietudes y necesidades de los trabajadores.
ACCIÓN 3: Realizar eventos que sirvan como estímulo para afianzar

la relación entre la empresa y los trabajadores.
 Reunión de reconocimiento: Reunión que se llevará a cabo cada

último día del mes, donde se reconocerán los logros personales,
familiares y profesionales de cada uno de los trabajadores.
 Cumpleaños: Se dará el día libre remunerado a la persona por

su cumpleaños.
 Empleado del mes: Cuya foto será exhibida en el mural de la

empresa, en reconocimiento a su buen desempeño y
compromiso con las actividades que realiza.
 Integración del personal a través de domingos deportivos cada

fin de mes.
Plan de mantenimiento
ACCIÓN 1: Informar a la gerencia general de los problemas que se está

teniendo en el área de mantenimiento por no desarrollar un adecuado
plan de este. Así mismo comprometer a la gerencia de brindar los
recursos necesarios para la implementación del plan de mantenimiento.
ACCIÓN 2: Capacitar constantemente al responsable de

mantenimiento y al personal que desarrollan labores de mantenimiento.
95
ACCIÓN 3: Elaborar un formato para registrar las fallas de las

máquinas y equipos.
ACCIÓN 4: Cada vez que ocurra una falla recopilar dicha información
teniendo en cuenta el formato establecido.
ACCION 5: Una vez registrada y recopilada la información de la falla

ocurrida, identificar la causa de esta y llenar la corrección realizada en
el formato establecido.
ACCION 6: Anexar el formato de recopilación de información de

máquinas y equipos y el formato de fallas y defectos de equipos para
llevar un mejor historial de las máquinas.
ACCIÓN 7: Llenar una base de datos en el programa Excel con el

historial de fallas y los repuestos que se requieren por cada máquina para
poder realizar un PARETO y así poder establecer las fallas que son de
mayor recurrencia y los repuestos que se usan con mayor frecuencia para
poder atender las fallas con menor tiempo.
ACCIÓN 8: Desarrollar un plan de mantenimiento preventivo en la

frecuencia de las fallas con mayor frecuencia y de los repuestos más
solicitados.
ACCIÓN 9: Establecer las actividades que se desarrollan en el

mantenimiento autónomo.
Plan de mejoramiento y estandarización de procesos
ACCIÓN 1: Se necesitará el compromiso de la dirección y personal del

área de producción para lograr la mejora y control de procesos.
ACCIÓN 2: Se documentará toda la información y se definirán los

procesos existentes en la empresa, para ello se realizará estudio de
tiempos de los procesos.
96
ACCIÓN 3: Se realizarán pruebas correspondientes para evaluar los

mejores métodos de trabajo y establecer el diagrama de proceso
definitivo.
ACCIÓN 4: Se elaborará las fichas de procesos e instructivos,

considerando los controles y mejoras para las estaciones de trabajo que
lo requieras.
ACCIÓN 5: Se elaborarán formatos de control para el registro de las

actividades del área producción.
ACCIÓN 6: Se elaborará el manual de procedimientos del área de

producción.
Plan de producción:
ACCIÓN 1: Se informará a gerencia sobre la importancia de una

adecuada planificación.
ACCIÓN 2: Se realizarán los pronósticos de la demanda y se evaluará

la capacidad disponible de la planta.
ACCIÓN 3: Se realizará la planificación de la producción en función a

la demanda pronosticada.
ACCIÓN 4: Se encargará al encargado de producción y almacén, sobre

los requerimientos de insumos y materiales al área de compras.
ACCIÓN 5: Los operarios deberán registrar las actividades del proceso

en los formatos diarios que serán auditados semanalmente y
comprobados in situ para evitar errores al momento de realizar el
requerimiento de materiales.
ACCIÓN 6: Los encargados de producción (Gerente y jefe) evaluarán

los indicadores mensualmente, para poder realizar ajustes de mejora.
97
ACCIÓN 7: Se elaborarán formatos de registros de información, entre

los cuales tenemos:
 Formato de Kardex de materia prima.
 Formato de órdenes de producción.
 Formato de control de salidas de insumos.
 Formato de registro de stock de P.T.
ACCIÓN 8: Finalmente el operario de producción registrará en el

formato correspondiente el cumplimiento de la orden de producción.
98
5.3.2. PHVA-HACER
Implementación de las 5´S
Implementación del programa de seguridad y salud en el trabajo
Implementación del plan de capacitación
Implementación del plan de motivación
Implementación del plan de mantenimiento
Implementación del plan de mejoramiento y estandarización de

procesos
Implementación del plan de producción
5.3.3. PHVA-VERIFICAR
Reportes de los cambios de la productividad
Indicadores de gestión después de la mejora.
Indicadores de proceso.
Informes y registros de los objetivos alcanzados.
5.3.4. PHVA-ACTUAR
Política de calidad
Implementación de manuales.
Auditorías.
Acciones correctivas y preventivas
EVALUACIÓN FINAL DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA RDD

CONTRATISTAS GENERALES S.A.C
99

5.4.2. Productividad del recurso humano
EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA PRODUCTIVIDAD INICIAL Y

FINAL DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C

5.5.2. Productividad del recurso humano
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CAPÍTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y

LINCOGRAFÍAS
100
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO A
Principales empresas fabricantes de postes y accesorios de concreto armado

centrifugado y vibrado en Perú.
EMPRESAS DEPARTAMENTO
Concretos Centrifugados Perú S.A.C Lambayeque
Trujillo, Cajamarca,
Postes del Norte S.A.
Piura
Postes S.A.C Trujillo
Fabinco Lima, Trujillo
Postes Perú S.A.C Cruce San José
Lima , Cajamarca,
Escarsa
Cusco
Postes Escarsa S.A.C Lima
Fadico s.a. Lima
Compañía magra S.A.C Lima, Arequipa, cusco
Precon Lima
Concretos centrifugados Perú S.A.C Lima
Concretec Arequipa, cusco
Postes Arequipa S.A. Arequipa, cusco
Comol S.A.C Arequipa, puno
Premoldeados Tacna S.A.C Tacna
Concretos Arteaga Cusco
Postes Iquitos S.A.C Iquitos
Fuente: Los autores.
ANEXO B
Productos de RDD Contratistas Generales S.A.C.

101
 Postes concreto armado y centrifugado
Fuente: Empresa RDD Contratistas Generales S.A.C.
 Buzones de concreto armado y centrifugado
 Cruceta simétrica.

102
 Cruceta asimétrica.
Fuente: Empresa RDD Contratistas Generales S.A.C
 Media loza.
 Ménsula

103
 Palomilla simple.
 Palomilla doble.
ANEXO C: NTP 330.027

104
ANEXO D: ENTREVISTA CON GERENTE GENERAL

105
106
107
ANEXO E:
Base de datos creada en Microsoft Excel
Formulario
Registro de ventas desde el año 2012 al año 2017

108
109
110
ANEXO F:
Productos vendidos desde el año 2012 hasta el año 2017 en unidades
Etiquetas de fila Suma de CANTIDAD:

Bloque concreto 0.40x0.40x0.20m 2430
Bloque concreto 0.50x0.50x0.20m 346
Buzones c/techo 1.20øx1.20m 7
111

Caja Puestatierra 30x30m 198
Cruceta Asimétrica 1.50m 27
Cruceta Simétrica 1.50m 489
Marco Fe y tapa CR P/buzon 63
Media Loza 1.10m 24
Media Plataforma 1.30m 4
Mensula 1.00m 521
Mensula 1.20m/500Kg 18
Palomilla Doble 2.20m 18
Palomilla Simple 1.10m 5
Palomilla Simple 1.50m 8
Plataforma 1.10m 28
Poste CAC 12/200/165/345 110
Poste CAC 12/300/165/345 32
Poste CAC 12/400/165/345 34
Poste CAC 13/300/180/375 407
Poste CAC 13/400/180/375 439
Poste CAC 13/600/180/375 21
Poste CAC 7/200/120/225 97
Poste CAC 8/200/120/240 377
Poste CAC 8/200/150/270 419
Poste CAC 8/300/120/240 173
Poste CAC 8/300/150/270 449
Poste CAC 9/200/120/255 341
Poste CAC 9/200/150/285 109
Poste CAC 9/300/120/255 438
Poste CAC 9/300/150/285 107
Tapas buzones 0.60mø 122
Techos buzón c/marco y tapa 3
Total general 8023
Fuente: Elaboración los autores
ANEXO G:
Productos que se vendieron desde el año 2012 hasta el año 2017 en Soles.
PRODUCTO Suma de TOTAL BRUTO:

Poste CAC 13/400/180/375 S/. 400,505.96
Poste CAC 13/300/180/375 S/. 359,612.00
Poste CAC 9/300/120/255 S/. 158,208.10
112
Poste CAC 8/300/150/270 S/. 141,022.40

Poste CAC 8/200/150/270 S/. 125,247.00
Buzones c/techo 1.20øx1.50m S/. 123,158.06
Poste CAC 9/200/120/255 S/. 114,327.28
Poste CAC 8/200/120/240 S/. 110,788.44
Poste CAC 12/200/165/345 S/. 66,379.40
Poste CAC 8/300/120/240 S/. 55,919.72
Bloque concreto 0.40x0.40x0.20m S/. 55,206.00
Poste CAC 9/300/150/285 S/. 41,246.00
Poste CAC 9/200/150/285 S/. 38,450.00
Cruceta Simétrica 1.50m S/. 35,785.00
Ménsula 1.00m S/. 33,094.00
Poste CAC 12/400/165/345 S/. 32,280.00
Poste CAC 7/200/120/225 S/. 27,740.00
Poste CAC 13/600/180/375 S/. 26,233.70
Poste CAC 12/300/165/345 S/. 23,844.00
Marco Fe y tapa CR P/buzón S/. 15,210.00
Bloque concreto 0.50x0.50x0.20m S/. 11,069.90
Tapas buzones 0.60mø S/. 8,052.00
Caja Puesta tierra 30x30m S/. 5,493.00
Plataforma 1.10m S/. 5,320.00
Media Loza 1.10m S/. 4,610.00
Techos buzón c/marco y tapa S/. 2,280.00
Cruceta Asimétrica 1.50m S/. 2,122.00
Palomilla Doble 2.20m S/. 1,755.00
Ménsula 1.20m/500Kg S/. 1,170.00
Media Plataforma 1.30m S/. 805.00
Palomilla Simple 1.50m S/. 540.00
Palomilla Simple 1.10m S/. 340.00
Total general S/. 2,091,809.50
Fuente: Elaboración los autores
ANEXO H:
Cuestionario dirigido a los proveedores estratégicos.
113
ANEXO I:
Cuestionario dirigido al personal interno de la empresa RDD Contratistas
Generales S.A.C. el cual se encuentra conformado por tres secciones.
VER ANEXO J:
Resultado obtenido de la investigación de campo proveniente del proceso de
compras de la empresa RDD Contratistas Generales S.A.C
CUESTIONARIO # 1
Pregunta N°. 1: Nombre de la Empresa
Objetivo: Conocer el nombre de los diferentes proveedores que estarían
dispuestos a realizar una alianza estratégica con la empresa RDD
No. Nombre de la empresa
1 Depósitos Pakatnamu
2 Arenera Jaén
3 DINO
4
5
6
7
8
9
10
Pregunta N°. 2: Cargo que desempeña

Objetivo: Conocer en qué nivel se encuentra la responsabilidad de las ventas de
los diferentes proveedores.
Cargos No. De respuestas Porcentaje %
Director de Ventas 1 10
Gerente de Ventas 2 20
Ejecutivo de Ventas 5 50
Asesor de Ventas 2 20
Total 10 100
114
RESPONSABILIDAD DE LAS VENTAS DE LOS

DIFERENTES PROVEEDORES.
Director de
Asesor de Ventas
Ventas 10%
20% Gerente de
Ventas
20%
Ejecutivo de
Ventas
50%
Análisis: La responsabilidad de la administración de las ventas en la mayoría

de veces está a cargo de un ejecutivo de venta, lo que permite tener una mayor
accesibilidad entre el cliente y el proveedor.
Pregunta N°. 3
¿Su empresa posee una técnica específica para el control de calidad en los
materiales que suministra a la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C?
Objetivo: Conocer si la empresa del proveedor tiene mecanismos de control de
calidad para los materiales que suministra.
Porcentaje
Alternativa N°. De respuestas
%
Si 10 100
No 0 0
Total 10 100
115
LOS PROVEEDORES CONTROLAN LA

CALIDAD DE LOS MATERIALES
No
0%
Si
100%
Análisis: Como se puede percibir los diferentes proveedores centran sus

esfuerzos en mantener un adecuado control en los materiales que proporcionan,
con el fin de brindar los mejores productos para que sus clientes los prefieran.
Pregunta N°. 4
¿Su empresa posee actualmente alianzas estratégicas para el suministro de
materiales a sus clientes?
Objetivo: Medir el grado de aceptación que tiene los proveedores, respecto de

las alianzas estratégicas con sus clientes.
Alternativa No. De respuestas Porcentaje %
Si 7 70
No 3 30
Total 10 100
116
GRADO DE ACEPTACIÓN QUE TIENEN LOS

PROVEEDORES, RESPECTO A LAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
No
30%
Si
70%
Análisis: La mayoría de los proveedores ya posee alianzas estratégicas para el

suministro de materiales, obteniendo beneficios mutuos; lo que permite
observar que éstos están a la vanguardia para poder ser más competitivos en el
mercado.
Pregunta N°. 5
¿Qué políticas posee su empresa en cuanto a las condiciones de pagos de sus
clientes?
Objetivo: Conocer los movimientos crediticios que el proveedor está
dispuesto a brindar.
Alternativas N° de respuesta Porcentaje %
Contado 0 0
Crédito a 7 días 2 20
Crédito de 7-15 días 2 20
Crédito de 15-30 días 4 40
Todas las alter.de creed. 1 10
Todas las anteriores 1 10
Total 10 100
117
POLÍTICAS DE PAGOS
Todas las
anteriores Contado
10% 0% Crédito a 7 días
Todas las alter.de
20%
creed.
10%
Crédito de 7-15
días
20%
Crédito de 15-30
días
40%
Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos la mayor parte de los

proveedores poseen políticas crediticias entre 15 y 30 días para brindar a sus
clientes facilidades de pago sin recargos.
Pregunta N°. 6
¿Qué política posee la empresa en cuanto a las condiciones de entrega de los
materiales que suministra a sus clientes?
Objetivo: Determinar si el proveedor está dispuesto a proporcionar el material
118
en el momento oportuno.
N°
ALTERNATIVA Respuesta Porcentaje%
Entregas parciales 2 20
Entregas según necesidades del
cliente 6 60
Una sola entrega 2 20
Total 10 100
POLÍTICAS DE ENTREGAS
Entregas
Una sola entrega parciales
20% 20%
Entregas según
necesidades del
cliente
60%
Análisis: La mayor parte de los proveedores están a disposición de

suministrarle el material de acuerdo a las necesidades requeridas por el cliente,
lo que conlleva a brindar un mejor servicio y satisfacer sus necesidades.
Pregunta N°. 7
¿Qué beneficios ofrece su empresa al realizar un contrato a largo plazo con un
cliente?
Objetivo: Conocer lo beneficios que ofrece el proveedor al establecer un
contrato con un cliente.
Alternativa No. De respuestas Porcentaje %

Precio 2 20.00
Calidad – precio 3 30.00
Entregas oportunas 0 0.00
Todas las anteriores 5 50.00
Total 10 100.00
119
BENEFICIOS QUE OFRECE

Precio
20%
Todas las
anteriores
50%
Calidad – precio
30%
Entregas
oportunas
0%
Análisis: De acuerdo a la información obtenida los beneficios para los clientes

con un contrato a largo plazo son: mejor calidad, un buen precio y entregas
oportunas.
Pregunta N°. 8
¿La empresa conoce en qué consiste la técnica justo a tiempo y si es aplicable con
algunas empresas actualmente?
Objetivo: Medir el grado de conocimiento que los proveedores poseen acerca
de la Técnica Justo a Tiempo.
N°. De Porcentaje
Alternativas
respuestas %
Si 7 70
No 3 30
Total 10 100
120
PROVEEDORES CONOCEN TÉCNICA JUSTO A

TIEMPO.
No
30%
Si
70%
Análisis: El resultado refleja que en su mayoría los proveedores poseen

conocimientos de la Técnica Justo a Tiempo; y estos actualmente la aplican
con algunos clientes.
Pregunta N°. 09
¿La empresa estaría dispuesta a adquirir una alianza estratégica con la empresa
RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., enfocada en la técnica justo a
tiempo?
Objetivo: Identificar si los proveedores están dispuestos a realizar una alianza
estratégica con la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES
121
S.A.C.
N°. De
Alternativas Porcentaje %
respuestas
Si 8 80
No 2 20
Total 10 100
PROVEEDORES QUE ESTAN DISPUESTOS A

REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS
No
20%
Si
80%
Análisis: En su totalidad los proveedores están dispuestos a adquirir una

alianza estratégica con la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C.
 Resultado obtenido de la investigación de campo proveniente del área de

compras de la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
Pregunta No. 1
¿Para la adquisición de una clase de materia prima de qué manera consideran a sus
proveedores?
Objetivo: conocer como manejan el sistema de proveedores al efectuar una compra de una
sola materia prima.
122
No. De Porcentaje
Alternativas
Respuestas %
Un solo proveedor 0 0
Proveedores
0 0
Seleccionados
Diversos
Proveedores del 2 100
mercado
Total 2 100
ELECCIÓN DE PROVEEDORES
Proveedores
Un solo
Seleccionados
proveedor
0%
Diversos
Proveedores del
mercado
100%
Análisis: La empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C, para realizar una compra requiere
de diversos proveedores en el mercado, solicitando cotizaciones hasta a cinco proveedores.
Pregunta No. 2
¿Qué aspectos considera usted más importantes para realizar una efectiva compra?
Objetivo: conocer los aspectos que el departamento de compras considera para realizar una compra.
Alternativas No. de Respuestas Porcentaje %
Precio 0 0
Calidad 0 0
Cantidad 0 0
Condiciones de pago 0 0
123
Condiciones de entrega 0 0
Todas las anteriores 2 100
Total 2 100
ASPECTOS PARA COMPRAS

Condiciones de
entrega
pago
Cantidad
Calidad
Precio
0%
Todas las
anteriores
100%
Análisis: El departamento de Compras considera los siguientes aspectos más importantes como: Precio,
Calidad, Cantidad, Condiciones de pago y Condiciones de entrega.
Pregunta No. 3
¿Cuáles son las Condiciones financieras que se utilizan de intercambio?

Objetivo: Determinar cuáles son las condiciones financieras de intercambio que se utilizan en la empresa
Carita de Ángel.
Alternativa No. Respuestas Porcentaje %
Contado 0 0
Crédito 0 0
Ambos 2 100
Total 2 100
124
CONDICIONES FINANCIERAS PARA LAS

COMPRAS
Contado Crédito
0% 0%
Ambos
100%
Análisis: La empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. utiliza como condiciones

financieras de intercambio el crédito y en ocasiones se realizan compras de contado.
Pregunta No. 4
Mencione si se lleva a cabo un proceso determinado para la adquisición de Materia prima nacional o
internacional.
Objetivo: identificar el proceso que se utiliza para realizar una compra dentro de la empresa RDD
Alternativas No. de Respuestas Porcentaje %
Si 0 100
No 2 0
Total 2 100
125
LLEVA A CABO UN PROCESO DETERMINADO PARA LA

ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA NACIONAL O
INTERNACIONAL.
No
0%
Si
100%
Análisis: De acuerdo a las respuestas la empresa RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.,

actualmente posee procedimientos establecidos para realizar cada compra, donde se inicia solicitando
cotizaciones y muestras de ensayo de 3 a 4, seguido del papeleo administrativo.
Pregunta No. 18
¿Utilizan una técnica específica para la adquisición de materia prima?

Objetivo: Determinar si se utiliza una técnica específica para la adquisición de materia prima en el
departamento de compras.
Alternativas No. De Respuestas Porcentaje %
Si 0 0
No 2 100
Total 2 100
126
Utiliza una técnica específica para la adquisición de

materia prima en el departamento de compras
Si
0%
No
100%
Análisis: De acuerdo a los resultados la empresa Carita de Ángel en el departamento de compras no

utiliza una técnica específica para la adquisición de las materias primas que le permita una reducción en
los costos y tiempo.
127
ANEXO K
Árbol de problemas
BAJA APORTE A LA RENTABILDAD EN LA EMPRESA
Disminución de ingresos Incremento de costos de producción
Demanda no satisfecha
BAJA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C
Inadecuada gestión Inadecuada Gestión Inadecuadas Inadecuada utilización

del personal de la producción condiciones de trabajo de máquinas y equipos
Ausencia de Baja motivación Inadecuado plan Carencia de Inapropiado

Inapropiadas Ausencia de
planes de de los de producción estandarización mantenimiento
prácticas de programa de
capacitación trabajadores de procesos preventivo
manufactura seguridad y
salud en el
Ineficiente trabajo
Inadecuado aprovisionamiento Ausencia de
Desorden y Alto números
clima laboral de insumos procedimientos
suciedad en las de paradas no
zonas de Incidentes programadas
Inadecuada
trabajo y
administración de
accidentes
la demanda
Elaboración: Los autores.

128
ANEXO L
Diagrama de Ishikawa
Elaboración: Los autores

129
ANEXO M:
TOMA DE TIEMPOS
130
ANEXO N
Árbol de Objetivos
ALTA APORTE A LA RENTABILDAD EN LA EMPRESA
Aumento de ingresos Disminución de costos de producción
Demanda satisfecha
ALTA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C
Adecuada gestión Adecuada Gestión Apropiadas Adecuada utilización

del personal de la producción condiciones de trabajo de máquinas y equipos
Planes de Alta motivación Adecuado plan Existencia de Apropiado

Apropiadas Existencia de
capacitación de los de producción estandarización mantenimiento
prácticas de programa de
definidos trabajadores de procesos preventivo
manufactura seguridad y
salud en el
Eficiente trabajo
Adecuado clima aprovisionamiento Procedimientos
Orden y Bajo números
laboral de insumos definidos
limpieza en las de paradas no
zonas de Disminución programadas
Adecuada
trabajo de incidentes y
administración de
accidentes
la demanda
Elaboración: Los autores.

131
ANEXO Ñ
Encuesta a los 12 trabajadores del área de producción para evaluar el clima laboral.
Ñ.1. Clima Laboral Inicial-Los Jefes
Empresa : RDD Contratistas Generales Auditores : Ipanaque Llorca Wendy Tessy

S.A.C. Clima Laboral Inicial Castañeda Gracey Alfonso
Los Jefes
Área: Producción Día : 11/03/2018
Escala Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
A Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1
Ítem Descripción T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Total

1 ¿Tú jefe te da permiso de faltar al trabajo cuando tienes algún problema personal? 2 2 3 3 2 2 4 2 2 2 3 2 29
2 ¿Tú jefe respeta tus feriados? 3 3 2 3 2 2 4 2 2 1 3 2 29
3 ¿Tú jefe reconoce tus horas extras trabajada? 2 2 2 2 1 2 4 3 3 2 2 3 28
4 ¿Tú jefe te felicita cuando realizas un buen trabajo? 2 3 3 2 2 3 5 2 1 3 3 2 31
5 ¿Tú jefe es accesible y fácil de hablar? 3 3 3 2 2 2 4 2 1 3 2 2 29
6 ¿Tú respeta tus opiniones y mis sugerencia? 2 3 2 1 3 2 4 2 3 2 2 2 28
7 ¿Las palabras de tu jefe coinciden con sus acciones? 2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2 26
TOTAL 200

132
Ñ.2. Clima Laboral Inicial-Orgullo y Lealtad
Auditores : Ipanaque Llorca Wendy Tessy

Empresa : RDD Contratistas Generales S.A.C.
Clima Laboral Inicial Castañeda Gracey Alfonso
Orgullo y Lealtad
Escala Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
A Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1

1 ¿Estás orgulloso de decir que trabajas en esta empresa? 2 2 2 2 2 1 4 2 1 2 2 1 23
2 ¿Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar un trabajo? 3 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 22
3 ¿A los trabajadores les gusta laborar en esta empresa? 3 1 3 2 1 2 2 1 1 2 2 1 21
TOTAL 66

133
Ñ.3. Clima Laboral Inicial- Compañerismo
Empresa : RDD Contratistas Generales Auditores : Ipanaque Llorca Wendy Tessy

S.A.C. Clima Laboral Inicial Castañeda Gracey Alfonso
Compañerismo
Escala Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
A Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1

1 ¿Se considera un buen compañero de trabajo? 3 4 3 4 4 4 5 3 4 3 5 4 46
2 ¿Es buena la relación entre compañeros de trabajo? 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 26
3 ¿Tus compañeros de trabajo comparten su conocimiento contigo? 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 18
¿Tus compañeros de trabajo son optimistas cuando se les encarga un
4 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 29
trabajo?
TOTAL 119

134
Ñ.4. Clima Laboral Inicial- Imparcialidad en el trabajo

Imparcialidad en el trabajo
Escala Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
A Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1

1 ¿Sientes que tu sueldo es bien remunerado a comparación de tus compañeros? 2 1 2 2 2 1 4 2 2 2 2 1 23
2 ¿Las reglas de la empresa se aplican a todos por igual? 1 2 1 1 1 3 4 3 2 1 2 2 23
3 ¿Te sientes valorado? 2 1 1 3 2 1 2 2 1 1 2 2 20
TOTAL 66

135
Ñ.5. Clima Laboral Inicial- Colaboradores

Colaboradores
Escala Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
A Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1

1 ¿Dispones de los recursos y equipos necesarios para los trabajos que realizas? 3 2 2 2 2 4 4 3 3 2 2 3 32
2 ¿Es fácil obtener información para realizar un trabajo? 2 3 2 2 2 3 4 2 3 2 3 3 31
3 ¿Se te ofrece capacitación para desarrollarte personalmente? 3 2 3 2 2 3 3 3 4 2 4 2 33
4 ¿A las personas se les anima a que equilibren su trabajo y su vida personal? 3 2 3 2 3 4 3 2 3 3 2 2 32
5 ¿Las responsabilidades dentro de tu área están bien definidas? 2 3 3 2 2 4 4 2 2 4 3 3 34
TOTAL 162

136
Ñ.6. Clima Laboral Inicial- Medio Ambiente

Medio Ambiente
Area: Producción Día : 11/03/2018
Escala Puntuación
Siempre 5
Casi Siempre 4
A Veces 3
Casi Nunca 2
Nunca 1

1 ¿Dispones de los recursos y equipos necesarios para los trabajos que realizas? 2 2 1 1 2 2 4 2 2 2 2 2 24
2 ¿Tu área de trabajo es físicamente segura? 2 1 2 3 2 2 3 2 2 1 2 2 24
3 ¿Las instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo? 2 2 4 2 2 2 4 2 3 2 2 3 30
TOTAL 78

137
ANEXO O
Check List con 50 preguntas
Diagnóstico 1ª S- Seiri - Clasificar

Diagnóstico 1ª s Castañeda Gracey Alfonso
Seiri - Clasificar
Sistema de puntuación
Total Sí 2
La auditoría se hizo en base a preguntas con
respuesta Si o No Total No 8
Ítem Descripción SI NO
1 ¿Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso? X
2 ¿El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso? X
3 ¿Las herramientas inutilizadas se pueden reparar? X
4 ¿Existe herramientas que se pueden utilizar en otros departamentos? X
5 ¿Existen estándares para eliminar elementos innecesarios? X
6 ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados y correctamente identificados en el entorno laboral?
7 ¿Se cuenta con solo lo necesario para trabajar? X
8 ¿Se ven partes o materiales en otras áreas que pertenecen al área de producción? X
9 ¿Es fácil de encontrar lo que se busca inmediatamente? X
10 ¿El material inutilizado se puede vender? X
138
Diagnóstico 2ª s-Seinton - Organizar

Seinton - Organizar
Total Sí 1
La auditoría se hizo en base a preguntas con
respuesta Si o No Total No 9
1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, lugares de trabajo? X
2 ¿Hay estándares, áreas marcadas con indicadores de localización? X
3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales o semielaborados del producto final? X
4 ¿No se presentan obstáculos cerca del elemento de extinción de incendios más cercano? X
5 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar adecuado y debidamente identificadas? X
6 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los pasillos y áreas de almacenamiento? X
7 ¿El suelo no presenta algún tipo de desperfecto? X
8 ¿Están todos los materiales almacenados de forma adecuada? X
9 ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y el formato de almacenamiento? X
10 ¿Las máquinas de trabajo están debidamente señalizados? X

139
Diagnóstico 3ª s- Seiso - Limpiar

Seiso - Limpiar
Total Sí 3
La auditoría se hizo en base a preguntas con respuesta Si o No
Total No 7
1 ¿Hay útiles de limpieza en lugares accesibles? X
2 ¿Hay una buena iluminación en el área de trabajo? X
3 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos? X
4 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia? X
5 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el mantenimiento del área? X
6 ¿Cuándo se realiza la limpieza del equipo se utiliza equipos de seguridad? X
7 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las operaciones de limpieza? X
8 ¿Se barre el suelo y se limpia los equipos normalmente sin ser dicho? X
9 ¿Existen métodos de prevención que evita que se ensucie el área? X
10 ¿Se ha establecido planes de limpieza? X

140
ANEXO P
Registro de asistencias de las capacitaciones
141
ANEXO Q
Tarjetas rojas-Seiri
ANEXO R:
Check list de 5S para área de trabajo
1. Instalaciones y área de trabajo

ENCARGADO DE LA
Ítem Pregunta SI NO TAREA NA OBSERVACIONES
¿Los materiales para la
producción se encuentran
almacenados de manera
adecuada?
¿Los caminos del área de
producción , zonas de
almacenamiento, lugares de
trabajo y el entorno de los
equipos están libres?
¿Las estanterías muestran
carteles de ubicación de los
insumos?
¿El trabajador presenta
uniforme completo que incluye
los EPP?
¿Están usando ropa adecuada?
142
¿Las herramientas y partes se

almacenan correctamente?
¿Utiliza equipos de seguridad?
¿El personal cumple con las
funciones designadas?
¿Está haciendo la limpieza e
inspección diaria de sus
equipos y centro de trabajo?
A. LIMPIEZA
ENCARGADO DE LA
Ítem Pregunta SI NO TAREA NA OBSERVACIONES
¿Habitualmente los operadores
realizan la limpieza de la zona
de trabajo y de los equipos de
producción?
¿Tiene los materiales
necesarios para hacer su
limpieza?
Inspeccione cuidadosamente el
piso, el acceso a las máquinas.
¿Puede encontrar desechos
cerca de su centro de trabajo?
¿La limpieza de la máquina es
realizado con frecuencia?
¿Se encuentra los lugares de
trabajo sin desperdicios?
¿No hay partes de la máquina y
equipos sucios?
¿Se barrió el área?
¿Se desechó la basura en su
área?

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i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PHVA PARA

ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................................... 16

1.4.1. Objetivo general ................................................................................................... 17

1.4.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 18

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 19

TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO ........................................................... 24

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................... 28

3.1.1. Población .............................................................................................................. 30

3.1.2. Muestra ................................................................................................................. 30

3.1.3. Instrumentos utilizados......................................................................................... 31

3.2.1. Método de muestreo ............................................................................................. 31

3.2.2. Fuentes de datos ................................................................................................... 31

3.3.1. Técnicas de recolección de información .............................................................. 32

3.3.2. Técnicas de procesamiento de la información...................................................... 32

CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................... 35

4.1.1. Razón social ......................................................................................................... 35

4.1.2. Naturaleza existencial........................................................................................... 35

4.1.3. Ubicación geográfica ............................................................................................ 35

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES ................................................................................. 36

4.2.1. Visión ................................................................................................................... 36

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 36

PRINCIPALES CLIENTES ......................................................................................... 37

PRINCIPALES PROVEEDORES ............................................................................... 38

CAPÍTULO V: RESULTADOS .................................................................................................. 40

5.1.1. Diagnóstico por cada proceso. .............................................................................. 40

5.1.2. Principales causas que originan la baja productividad en área de producción de la

PRODUCTIVIDAD INICIAL DE LA EMPRESA RDD CONTRATISTAS

5.2.1. Productividad de los materiales ............................................................................ 73

5.2.2. Productividad del recurso humano ....................................................................... 73

5.2.3. Productividad económica ..................................................................................... 73

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA, EN BASE A

5.3.1. PHVA-PLANEAR ............................................................................................... 73

5.3.2. PHVA-HACER .................................................................................................... 98

5.3.3. PHVA-VERIFICAR ............................................................................................. 98

5.3.4. PHVA-ACTUAR ................................................................................................. 98

EVALUACIÓN FINAL DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA RDD

5.4.1. Productividad de los materiales ............................................................................ 99

5.4.2. Productividad del recurso humano ....................................................................... 99

5.4.3. Productividad económica ..................................................................................... 99

EVALUAC IÓN COMPARATIVA DE LA PRODUCTIVIDAD INICIAL Y FINAL

5.5.1. Productividad de los materiales ............................................................................ 99

5.5.2. Productividad del recurso humano ....................................................................... 99

5.5.3. Productividad económica ..................................................................................... 99

CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 99

CAPÍTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LINCOGRAFÍAS ......................... 99

Tabla 3.1: Técnicas de recolección de información ___________________________________________ 32

Figura 1.1: Evolución de la demanda de electricidad en el Perú, Latinoamérica y el mundo __ 13

El proceso de globalización ha sido siempre un tema de gran importancia para muchas

En los últimos 20 años se ha observado que, en paralelo al crecimiento de la economía

Figura 1 Figura 1.1: Evolución de la demanda de electricidad en el Perú,

Fuente: OSINERGMIN (2017)

La construcción está llamada a jugar un importante papel en la economía de los entornos

Como se sabe, las obras de electrificación aumentaron la rapidez y la eficiencia

Fabricar postes de madera promueve la deforestación. Se calcula que 51% de selvas,

En los últimos años han aparecido en el mercado nuevas empresas dedicadas a la

Actualmente existen muchas herramientas para apoyar la mejora continua, muchas de

RDD CONTRATISTAS GENERALES S.A.C es una empresa nueva, dedicada a la

Los problemas latentes de la empresa son: inadecuado procedimiento de

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Cuál será el impacto de la implementación de la metodología PHVA en la

Hipótesis de trabajo o investigación (H1):

La implementación de la metodología PHVA, incrementará la productividad en la