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Gestão de produção

CURSO TÉCNICO DE
CONSTRUÇÃO CIVIL

GESTÃO DA PRODUÇÃO

2006
Gestão da produção

© SENAI-SP, 2006

edição para validação

Equipe responsável
Elaborador Luiz Henrique Piovezan
Editoração Maria Regina José da Silva
Capa Roberto Rodrigues

SENAI Escola SENAI "Orlando Laviero Ferraiuolo"


Rua Teixeira de Melo, 106 - Tatuapé - São Paulo SP
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Sumário

Introdução 5
Funções do técnico de construção civil 7
Gestão da produção na construção civil 11
Logística na construção civil 22
Gestão pela qualidade 32
Meio ambiente 87
Gestão de materiais 101
Gestão de mão-de-obra 116
Gestão de equipamentos 154
Gestão do canteiro de obras 181
Referências bibliográficas 211
Introdução

Esta apostila refere-se ao componente curricular Gestão da Produção do Curso


Técnico de Construção Civil.

Esse componente visa proporcionar aos alunos à aquisição de capacidades técnicas


relativas a administração da execução de sistemas e processos construtivos nos
empreendimentos de construção civil, ao desenvolvimento das capacidades
organizativas, sociais e metodológicas adequadas a diferentes situações de trabalho.

5
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Funções do técnico de
construção civil

No dia-a-dia, o técnico em construção civil desempenha várias funções. Essas funções


são classificadas em:
• Função Técnica;
• Função Humana e de Comando;
• Função de Ligação;
• Função Administrativa e de Segurança.

Função Técnica

O técnico desempenha a função técnica quando executa atividades relacionadas


diretamente com a ocupação, como:
• Preparar tecnicamente o trabalho;
• Resolver problemas técnicos;
• Orientar o subordinado na execução do trabalho;
• Controlar a qualidade.

Para desempenhar a função técnica, o mestre-de-obra precisa conhecer:


• Os materiais;
• As máquinas;
• Os processos;
• As técnicas;
• O produto;
• As normas técnicas.

Outros conhecimentos não relacionados diretamente com a ocupação podem ajudar o


mestre-de-obra a utilizar os equipamentos corretamente e a mantê-los em bom estado.

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Função Humana e de Comando

A função humana e de comando se evidencia no relacionamento do técnico com


seus subordinados e com as outras pessoas da empresa.
No trato com os subordinados, o técnico não pode perder de vista que todas as
pessoas estão sujeitas a uma série de problemas e influências que se refletem no
trabalho.

Assim, é função humana e de comando do técnico:


• Resolver litígio entre os subordinados;
• Ouvir suas queixas;
• Aconselhar os subordinados em suas dificuldades;
• Criar bom ambiente social;
• Dar ordens para que se inicie o trabalho;
• Determinar a interrupção de uma atividade.

Para desempenhar essa função, o técnico deve ter conhecimentos de:


• Relações humanas;
• Legislação trabalhista;
• Princípios de Psicologia e Sociologia;
• Organização da empresa.

Função de Ligação

A função de ligação possibilita a troca de informações. Graças a essa função é


estabelecida uma rede de comunicações que liga pessoas e grupos. A rede de
comunicação leva à tomada de decisões em vários níveis hierárquicos.

É função de ligação do técnico:


• Fazer relatório;
• Dar informações;
• Colher informações;
• Participar de reuniões.

No exercício da função de ligação, o técnico é, ao mesmo tempo, um representante da


empresa junto a seus subordinados e um representante dos subordinados junto à
empresa.

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A atuação de técnico como elemento de ligação entre a empresa e os subordinados é
muito importante. Na maioria das vezes a imagem que os subordinados fazem dele se
confunde com a imagem que fazem da própria empresa. As opiniões sobre a imagem
da empresa podem circular fora dela. Se essa imagem for negativa, isso pode ser
prejudicial.

Para desempenhar a função de ligação o técnico precisa conhecer:


• A estrutura da empresa por meio do organograma;
• As funções de cada departamento e de cada setor da empresa.

Função Administrativa e de Segurança

No exercício da função administrativa e de segurança, o técnico leva seu setor a


atingir os objetivos estabelecidos pela empresa.

É função administrativa e de segurança do técnico:


• Planejar a execução de trabalhos
• Controlar prazos de execução do trabalho;
• Tomar providências para que o setor seja abastecido;
• Distribuir serviços aos subordinados;
• Controlar quantitativamente a produção;
• Conhecer a utilidade dos EPI’s e EPC’s;
• Dar o exemplo e estimular sua utilização.

Para desempenhar essa função, o mestre-de-obra precisa conhecer os princípios de:


• Qualidade
• Meio ambiente
• Gestão de materiais e equipamentos
• Gestão de pessoas
• Organização;
• Simplificação do trabalho;
• Segurança e higiene.

Objetivo e esquema da apostila

O objetivo desta apostila é desenvolver as funções administrativa e de segurança e de


ligação nos técnicos de construção civil. Para isso, vamos começar desenvolvendo
conceitos gerais que serão detalhados em diversos aspectos que podem ser aplicados
em realidades do técnico.

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A figura ilustra este esquema:

Conceitos Aspectos Aplicação

Qualidade
Projeto de
Gestão da Produção
Construção
Meio
Ambiente
Planejamento Materiais

Equipamentos
Canteiro de
Logística
Pessoas Obras

Os conceitos de planejamento já foram abordados na apostila Planejamento, Custos e


Produtividade. Assim, começa-se com os conceitos de Gestão da Produção e
Logística. Destes conceitos, abordam-se os aspectos sobre Qualidade, Meio Ambiente,
Materiais, Equipamentos e Pessoas. A aplicação principal se volta para o Canteiro de
Obras.

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Gestão da Produção na
Construção Civil

Produção

Uma empresa existe para produzir bens ou serviços. É com a venda dos bens e
serviços produzidos que a empresa gera recursos para cobrir suas despesas e para ter
seu lucro. Para vendê-los, é preciso produzi-los.

A produção é um processo de com entradas, transformação e saídas. A figura ilustra


este processo.

Retorno
Recursos a serem
transformados
Processo de
Entradas Transformação Saídas Consumidores

Recursos de
transformação Produtos e
Serviços

Os recursos a serem transformados são os materiais, informações e consumidores que


sofrerão a transformação. Os recursos de transformação são as instalações e as
pessoas envolvidas que agem sobre os recursos a serem transformados.

Numa empresa, porém, não ocorre apenas um processo de transformação. São vários
processos que ocorrem ao mesmo tempo. E estes processos também não são
independentes entre si.
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Dentro de uma empresa, estes processos se encadeiam. Uma empresa é um conjunto
de processos que existem para atender às diversas funções necessárias para o bem
funcionamento.

Ilustrando em uma figura:

Empresa Entradas
Processo de
Saídas
Transformação

Processo de
Processo de Entradas Transformação Saídas
Entradas Transformação Saídas
Processo de
Entradas Transformação Saídas

Processo de
Entradas Transformação Saídas

Processo de
Entradas Transformação Saídas Processo de
Entradas Transformação Saídas

Segundo SLACK, as principais funções dentro de uma empresa são:


• Função marketing: comunicação sobre os produtos e serviços da empresa para o
mercado de forma a gerar pedidos;
• Função de desenvolvimento de produto e serviços: criação ou modificação de
produtos e serviços;
• Função produção: Satisfação das solicitações dos consumidores pela produção e
entrega de produtos e serviços.

Este encadeamento, no entanto, não é aleatório. Ele deve orientar-se pelos objetivos
que a empresa tem. Os processos devem caminhar conjuntamente de forma a serem
gerados os produtos e serviços e de forma que a empresa tenha lucro e sobreviva.

Assim, a empresa é um grande processo formado pelos processos encadeados. A


empresa é, portanto, um processo de transformação, como mostra a figura.

Retorno

Recursos a serem Empresa Entradas


Processo de
Saídas
transformados Transformação

Processo de
Processo de Entradas Transformação Saídas
Entradas Transformação Saídas

Entradas Entradas
Processo de
Transformação
Saídas
Saídas Consumidores
Processo de
Entradas Transformação Saídas
Recursos de Processo de
transformação Entradas
Transformação
Saídas
Entradas
Processo de
Transformação Saídas
Produtos e
Serviços

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O grande processo de uma empresa pode ser chamado de sistema de produção.

Sistema de Produção

Um sistema de produção integra as diversas funções de uma empresa. A figura ilustra


um sistema produtivo genérico e suas diversas funções:

Estas funções se encadeiam e formam um grande processo. SLACK ilustra isto da


seguinte forma:

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Os detalhes do sistema produtivo variam de acordo com o mercado, os produtos e os
serviços. Estes fatores influenciam o volume e a variedade de produção. Assim, a
produção muda em função do volume e da variedade como ilustra a figura.

Baixa repetição Baixo Alto Alta repetição


Cada funcionário
Especialização
participa mais
do trabalho Volume Sistematização
Capital intensivo
Menor sistematização
Baixo custo unitário
Alto custo unitário

Flexível Alta Baixa Bem definida


Completo Rotineira
Atende às necessidades Padronizada
dos consumidores
Variedade Regular
Alto custo unitário Baixo custo unitário

Maiores detalhes sobre o sistema de produção podem ser obtidos no primeiro capítulo
do livro de SLACK.

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Cadeia produtiva

Uma empresa, por sua vez, não produz nada isoladamente. Ela depende de outras
empresas para fornecer recursos. Por exemplo, uma construtora pode necessitar de
uma pá carregadeira. A construtora não irá produzir esta pá carregadeira, mas
comprará no mercado. Da mesma forma, uma construtora não produz cimento (e, na
maioria dos casos, nem o concreto!). Ela comprará os insumos de outras empresas.

Da mesma forma, o construtor não faz o produto final da construção: o edifício sendo
usado. Existem empresas que comercializam este edifício: as imobiliárias. Elas
comercializam, ou seja, ligam o usuário final (comprador) com o produtor (construtora).

Tomando a cadeia como um todo, podemos ilustrar com a figura:

Encadeamento Encadeamento
para Trás para Frente

Material de Serviços
Construção Técnicos da
(Produção) Construção Construção
IBGE
Material de Comércio
Construção Edificações de
(Comércio) Imóveis
Construção
Bens de Pesada Manutenção
Capital para de
Construção Imóveis

Seguindo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), podemos


agrupar as atividades das construtoras em seis grandes grupos, ligados a:
1) Atividades de construção civil:
a) preparação de terreno;
b) construção de edifícios e obras de engenharia civil;
c) obras de infra-estrutura para engenharia elétrica e telecomunicações;
d) obras de instalações;
e) obras de acabamento;
f) ensaio de materiais e de produtos;
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g) aluguel de equipamentos de construção e demolição;
h) obras de construção, manutenção e reparos de edificações residenciais;
i) autoconstrução (aquela realizada pelas próprias famílias);
j) empreitadas subcontratadas por construtoras.
2) Atividades de fabricação e comércio de materiais de construção
a) Indústria de madeira,
b) Indústria de argilas e silicatos,
c) Indústria de calcários,
d) Indústria de materiais químicos e petroquímicos,
e) Indústria de siderurgia,
f) Indústria de metalurgia de não-ferrosos,
g) Indústria de materiais elétricos,
h) Indústria de máquinas e equipamentos
i) segmentos do comércio varejista e atacadista
3) Serviços da cadeia da construção
a) serviços técnico-profissionais,
b) incorporação
c) comercialização e locação de imóveis e seguros
4) Serviços não especializados ou exclusivos
a) trabalhos técnicos de atividades jurídicas, de contabilidade e auditoria,
b) pesquisa de mercado e de opinião pública,
c) assessoria de gestão empresarial,
d) e análise de qualidade e
e) de publicidade.
f) manutenção e reparação de máquinas e equipamentos.
g) serviços de informação;
h) serviços de transporte (fretes e carretos),
i) serviços de alimentação
j) serviços financeiros e de seguros.

A figura a seguir ilustra o tamanho da cadeia produtiva da construção civil.

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Maiores detalhes sobre a cadeia produtiva da construção civil e seu papel social pode
ser observado no texto “A construção do desenvolvimento sustentado” da União
Nacional da Construção.

Monitoramento da produção

Espera-se que a área de produção fabrique os produtos na qualidade, na quantidade e


a tempo de cumprir as datas de entrega previstas e os requisitos do cliente. A fase de
planejamento estabelece os parâmetros e forma de monitoramento para se atingir o
controle da produção. O monitoramento verifica se o que foi planejado está sendo
executado.

O monitoramento é uma função que tem por objetivo acompanhar todas as etapas da
execução de um plano de produção. Ele fornece as informações sobre o andamento
da produção e possibilita correções necessárias para que o cumprimento dos objetivos
fixados para a produção sejam atingidos.
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No monitoramento determina-se:
• O que foi feito? O que está sendo feito?
• Quando foi feito? Quando está sendo feito?
• Como foi feito? Como está sendo feito?
• Onde foi feito? Onde está sendo feito?
• Quem fez? Quem está fazendo?

O tipo e a profundidade de monitoramento dependem do sistema utilizado pela


empresa.

O monitoramento deve ser focado tanto no produto como no processo de produção.

Se o controle é do produto, devem ser comparadas as características do produto obtido


com padrões definidos pelas necessidades dos clientes. As características são os
atributos ou propriedades do produto que podem ser divididas em:
• Tecnológicas: propriedades mecânicas, químicas, etc, como dimensões,
resistências, dureza, flexibilidade, composição química.
• Assistência ao cliente: disponibilidade do produto ao mercado, manutenção,
garantia de qualidade, confiabilidade, etc.
• Psicológicas: cor, beleza, design, sabor, etc são fatores subjetivos que
acrescentam valor ao produto.

Se o controle é do processo, o monitoramento deve ser concentrado na qualidade, no


tempo e no custo dos produtos. O monitoramento da qualidade atua:
• Na matéria-prima: verificando se ela está dentro das especificações, isto é, se tem
os componentes exigidos na quantidade certa;
• Nos componentes adquiridos ou produzidos: verificando se obedecem aos
padrões de medida, se têm as propriedades mecânicas necessárias (resistência à
tração, flexão, cisalhamento, compressão, torção, etc.) e outros requisitos
importantes:
• No processo de produção: verificando se a fabricação está dentro dos padrões
estabelecidos, se as máquinas estão operando regularmente, se as ferramentas de
corte ainda estão adequadas, etc.
• No produto acabado: verificando se ele está realmente adequado ao uso a que se
destina, isto é, atende plenamente as necessidades do usuário.

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O monitoramento de custos envolve a o acompanhamento de orçamentos e o
monitoramento do tempo envolve o ajuste do avanço ou da diminuição do ritmo da
produção1.

Por que o técnico tem que saber gerenciar?

Um engano comum é pensar que o técnico será um simples executor de uma obra. É
claro que ele tem que conhecer os processos produtivos e pode até ser especialista na
execução de alguns processos, mas seu principal papel será de conduzir uma equipe
que executará os serviços de uma obra.

Em outras palavras, o técnico é um elo de ligação entre a Engenharia e a obra. É como


se fosse uma corrente de três elos.

Por isso mesmo, é que o técnico em construção civil deve desenvolver habilidades,
dentre outras, como:
• Verificar se as condições de movimentação e transporte dos materiais são as mais
adequadas, considerando normas técnicas, ambientais, de segurança e saúde
ocupacional.
• Analisar o fluxo de materiais, equipamentos e pessoas em função dos serviços a
serem realizados, considerando projeto e cronograma físico e financeiro.
• Manter interface com o responsável pela entrega de materiais, equipamentos e
mão-de-obra no canteiro.
• Verificar a conformidade dos materiais recebidos com a sua especificação técnica.
• Propor alternativas para as possíveis conseqüências do não recebimento de
materiais, equipamentos e mão-de-obra. no canteiro.

1
O controle de tempo e custos foi estudado na apostila Planejamento, Custos e Produtividade.
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• Verificar o cumprimento da seqüência de execução estabelecida e o consumo de
materiais, equipamentos e mão-de-obra, tendo em vista o custo estabelecido no
cronograma físico e financeiro.
• Identificar os processos construtivos a serem utilizados de acordo com as
alterações do projeto da obra e os recursos físicos necessários em relação ao tipo
de serviço.

Estas habilidade são todas gerenciais. Gerenciar, porém, não é só aprender e aplicar
as técnicas que serão apresentadas. Gerenciar é lidar com um mundo complexo que
exige inúmeros relacionamentos e a capacidade de interagir com esta complexidade.

Esta capacidade exige que se aprenda a fazer a melhoria contínua e se aprenda a


aprender. A melhoria contínua exige que se saiba julgar corretamente um trabalho e
que se saiba lidar com os erros de forma positiva. Aprender a aprender exige que se
busque sempre novos conhecimentos para que se possa mais rapidamente
reconhecer os erros.

Esta capacidade de aprender a aprender exige também uma nova atitude quanto a
especialização. Isto pode ser ilustrado pela figura:

Fonte: CLAUSING, D. “Total Quality Development”.

No início da indústria, a produção era feita por generalistas ou artesãos, como mostra
a figura à esquerda. Não haviam grandes problemas de segmentação pois os produtos
não eram muito sofisticados e podiam ser feitos com o conhecimento de uma pessoa
só.

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Com a introdução de linhas de montagem por Ford, começam a surgir os especialistas
segmentados. Os produtos começam a se tornar mais complexos e sofisticados. Um
indivíduo não sabia mais fazer um produto sozinho. Para o produto ser elaborado,
precisa passar por vários etapas, cada uma responsabilidade de um certo grupo de
especialistas. Estes grupos eram fechados e dificilmente se comunicavam com os
outros grupos de especialistas. É o que mostra, ainda, a figura da esquerda.

A realidade atual não suporta mais esta forma de organização. É necessário haver um
balanceamento na especialização. É o que mostra a figura da direita com as curvas 1.
Não há mais o especialista segmentado. Ele torna-se hábil para comunicar-se com
especialistas em outras áreas. Inclusive, conhece um pouco de outras áreas para
poder efetivamente se comunicar. Porém, o profissional mais importante é o
representado pela curva 2, na figura da direita. Ele combina uma boa dose de escopo
de conhecimento – ou seja, de multifuncionabilidade – com profundidade de
conhecimento, mas sem se tornar especialista.

Devemos sempre lembrar que o objetivo do SENAI é formar profissionais para a


realidade da figura da direita.

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Logística na Construção Civil

A palavra logística tem relação com alojar e ambas contêm em seu significado,
a idéia de previsão, de estudo ou exame feito com antecedência.

Alojar significa recolher, acomodar, hospedar, armazenar, depositar, acampar. Esse


sentido foi incorporado durante muito tempo ao contexto militar, significando a parte da
atividade da guerra que trata de planejar e conseguir:
• Material: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação para fins operativos ou
administrativos;
• Pessoal: recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,
transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento;
• Infra-estrutura: aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de
instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função
militar; e
• Serviços: contrato ou prestação.

O termo foi primeiramente associado com atividades militares mas gradualmente se


espalhou para atividades econômicas. Logística pressupõe certo número de atividades
isoladas que podem ser coordenadas.

Atualmente, o conceito adotado pelo Conselho Internacional de Gerência de Logística,


aprovado em Toronto, em outubro de 1999 é o seguinte:

Logística é “o processo de planejamento, implementação e controle


eficiente e efetivo do fluxo e estocagem de bens, serviços e
informação relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo,
para atender às necessidades do cliente”.

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Nesse sentido, devem ser incluídas como logísticas, as seguintes atividades de uma
empresa:
• Compras;
• Programação de entregas para a fábrica;
• Controle de matérias-primas;
• Controle de estoques;
• Processamento de pedidos dos clientes;
• Administração de centros de produção;
• Transporte para centros de produção;
• Transporte para centros de distribuição a clientes.

As palavras do conceito apresentado limitam-se a negócios de empresas. Entretanto,


logística pode também ser pensada como transporte, por exemplo, após levar em
conta todas as atividades relacionadas que são consideradas para tomar decisões
sobre movimentação de materiais.

Em algumas empresas, todas essas atividades estão concentradas dentro de um só


departamento. Em outras, são distribuídas entre diversos departamentos.

O departamento de logística de uma empresa é também responsável pela gerência de


logística, controle e planejamento. A empresa pode eventualmente contratar um
parceiro externo para desempenhar determinados serviços. Nesse caso, refere-se a
logística de terceirização.

A expressão logística é freqüentemente associada a empresas com grande quantidade


de volumes e produtos a transportar, como transportadoras ou cadeia de lojas de
varejo. Indústrias de serviço também usam logística. Bancos com máquinas
automáticas, por exemplo, precisam mantê-las supridas com cédulas e devem coletar
depósitos. Redes de televisão precisam operar muitos veículos para coletar notícias e,
dependendo do evento são dezenas de veículos que se deslocam. Repartições
governamentais e ONGs também têm seus programas de logística.

A Construção Civil também lida com muitos materiais e serviços que devem ser
administrados e colocados em uma ordem certa. Embora nem sempre isto esteja
claramente identificado, uma obra usa muito da logística.

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Estrutura dos elementos básicos da logística

Numa visão tradicional, logística é apresentada como estrutura de atuação


fragmentada: um conjunto de atividades que ocorrem sucessivamente. Inicia-se com a
chegada da matéria-prima às fábricas, passando depois pelo processo de produção,
distribuidores e chegando finalmente ao consumidor por intermédio dos varejistas.
Observe no quadro abaixo, a estrutura característica da atuação fragmentada:

Existe nessa visão, uma tendência à verticalização que é a ampliação dos negócios de
uma empresa para abranger outras etapas de um mesmo processo de produção. Por
exemplo, uma empresa de refino de petróleo que abre uma rede de postos de
gasolina. Nesse modelo, cada indústria produz a maior parte dos componentes
necessários a seu produto final.

Com o advento gradativo da chamada vantagem competitiva, a estrutura de atuação


fragmentada começou a ser substituída por integração entre empresas. A idéia básica
da integração entre empresas é que cada uma das participantes do grupo fornece
componentes específicos para a configuração final do produto.

Para essa modalidade de trabalho é indispensável alto grau de confiança mútua, de


modo a não prejudicar o sistema produtivo. Esse tipo de visão opera com elementos
básicos de logística distribuídos de modo funcional no tempo e no espaço. Na figura a
seguir, estão apresentados esses elementos.

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Existe, nessa visão de vantagem competitiva, uma ênfase no processo de planejar,
operar e controlar porque sempre há um conjunto de empresas, agências, ou mesmo
de indivíduos, diferentes, em diferentes lugares, que se reúnem para produzir ou
prestar determinado tipo de serviço. Para isso, o fluxo de informações num sistema
como esse precisa ser constante e controlado. conseqüentemente, as novas
tecnologias de telecomunicações são aqui, grande auxílio de gestão.

A cadeia produtiva da construção civil é muito complexa, mas ainda atua de uma forma
fragmentada. Algumas empresas já estão se modernizando e tendendo a atuar numa
visão de vantagem competitiva.

No quadro abaixo, observam-se cada um dos componentes desse sistema e as


diferentes ações que se desenvolvem entre elas: de ordem econômica, informativa ou
material.

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Uma otimização desse processo leva à integração plena que é um estágio de difícil
alcance mas que gera benefícios significativos a todos e requer:
• Esquema organizacional de empresa moderna;
• Sistema de informações ligando parceiros em rede; e
• Sistema de custos adequados aos objetivos pretendidos com transparência entre
os integrantes da cadeia.

Esse tipo de operação logística integrada é chamada de Gerenciamento da Cadeia de


Suprimento, do inglês: Supply Chain Manegement - SCM.

Custos de logística

Ao longo dos anos, vários estudos foram feitos para determinar os custos da logística
para a economia e para as empresas individuais. De acordo com o fundo Monetário
Internacional, o custo da logística representa em média 12% do produto interno bruto
mundial. Robert Delaney, que acompanha os custos logísticos por mais de duas
décadas, estima que os custos logísticos da cadeia de suprimentos representem
10,5% do PIB, ou US$ 1.126 trilhão. Para a empresa, os custos logísticos têm variado
entre 4% e 30% do valor das vendas.

Numa construção os custos de logística envolvem custos de transporte e de


estocagem. Como estes custos não agregam valor ao produto, o objetivo é sempre
reduzi-los ao mínimo necessário. Para isso, é importante estudar estes custos.

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Características dos custos de transporte

Os custos de transporte estão ligados às características de cada obra. Como cada


obra tem características de custos diferentes, sob qualquer conjunto de circunstâncias,
haverá vantagens nos custos potenciais de um tipo de transporte que não poderá ser
efetivamente superado por outros serviços de transporte.

Um serviço de transporte incorre em uma série de custos, tais como mão-de-obra,


combustível, manutenção, terminais, rodovias, administrativos e outros. Estes custos
podem ser arbitrariamente divididos em custos que variam com os serviços ou o
volume (custos variáveis) e aqueles que não variam (custos fixos).

Especificamente, custos fixos são aqueles para a aquisição ou construção de rodovias,


instalações em terminais, equipamentos de transporte e administração do
transportador. Custos variáveis geralmente incluem custos na linha de transporte, tais
como combustível e mão-de-obra, equipamentos de manutenção manuseio e coleta e
entrega.

As taxas da linha de transporte são baseadas em duas importantes dimensões:


distância e volume de embarque. Em cada caso, o que é considerado um custo fixo e
um custo variável é ligeiramente diferente. Para ilustrar, considere as características de
custo de uma ferrovia. Os custos totais de serviço variam de acordo com a distância
em que o frete deverá ser transportado, como mostrado. Isso é esperado porque o
montante de combustível utilizado depende da distância, e a quantidade de mão-de-
obra utilizada para a carga é uma função da distância (tempo). Estes são os custos
variáveis. Os custos fixos são substanciais para as ferrovias porque elas possuem as
estradas de ferro, os terminais, o pátio de manobras e os equipamentos. São tratados
como fixos porque não variam de acordo com a distância viajada. A soma dos
elementos dos custos fixos e dos elementos dos custos variáveis resulta no custo total.

Uma outra consideração que deve ter no transporte é o retorno. Os transportadores


raramente podem equilibrar perfeitamente o tráfego entre o transporte de ida e o de
retorno. Por definição, o transporte de ida é a direção pesada do tráfego, e o transporte
de retorno é a direção leve do tráfego. Os trajetos no transporte de retorno podem ser
alocados nos custos totais.

Outros itens que influenciam no custo de transporte.


a) Tipos de transporte: Ferrovia; Auto-estrada; Aquaviário; Aéreo; Dutovia.

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b) Tarifas de transporte: Taxas relacionadas ao volume; Taxas relacionadas à
distância; Taxas relacionadas à demanda; Taxas de importação e exportação.
c) Cobrança de serviços especiais: Privilégios de trânsito; Proteção; Coleta e entrega.
d) Documentação: Conhecimento de embarque; Nota de frete; Reclamações de frete.

Custos relevantes para estocagem

Quatro classes gerais de custos são importantes para determinar a política de


estoques: custos de obtenção, custos de manutenção, custos de falta de estoque e
custos das instalações.

Custos de aquisição

Os custos relacionados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de


estoques são freqüentemente uma força econômica significativa que determina as
quantidades de reposição. Quando um pedido de reabastecimento de estoque é
colocado, incorre em custos relacionados ao processamento, ao ajuste (setup), à
transmissão, ao manuseio e ao pedido de compra.

Mais especificamente, os custos de obtenção podem incluir o preço, ou o custo de


manufatura, do produto para vários tamanhos de pedido; o custo para ajustar o
processo de produção, custo de processar um pedido através da contabilidade e do
departamento de compra; o custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento,
geralmente por correios ou por meios eletrônicos; o custo de transportar o pedido
quando as despesas de transportes não estão incluídas no preço das mercadorias
compradas; e o custo de qualquer manuseio de materiais ou processamento de
mercadorias no ponto de recepção.

Quando a empresa é auto-suprida, como no caso de uma fábrica que reabastece seus
próprios estoques de produtos acabados, os custos de obtenção são alterados para
refletir os custos de ajuste de produção. Ao custos de transporte podem não ser
relevantes se uma política de cobrança de entrega estiver em vigor. Alguns destes
custos de obtenção são fixados por pedido e não variam com o tamanho do pedido.
Outros, como custos de transporte, manufatura e manuseio de materiais, variam com o
grau do tamanho do pedido. Cada um requer um tratamento analítico ligeiramente
diferente.

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Custos de manutenção de estoques

Ao custos de manutenção de estoques resultam da estocagem, ou da manutenção,


dos bens por um período de tempo e são aproximadamente proporcionais à
quantidade média dos bens mantidos. Estes custos podem ser agrupados em quatro
classes: custos de espaço, de capital, dos serviços de estoque e de riscos de estoque.

Os custos de espaço são cobranças feitas pelo uso da metragem cúbica dentro do
prédio de estocagem. Quando o espaço é alugado, as taxas de estocagem são
cobradas pelo peso por um período de tempo. Se o espaço for propriedade privada ou
contratada, o custo de espaço, como aquecimento e iluminação, e dos custos fixos,
como custos de espaço são irrelevantes ao calcular os custos de manutenção para
estoques em trânsito.

Os custos de capital referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Esse custo


pode representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo é o mais
inatingível e subjetivo de todos os elementos dos custos de manutenção. Há duas
razões para isto. Primeiramente, o estoque representa uma combinação de recursos a
curto e a longo prazo porque alguns estoques podem servir a necessidades sazonais e
outros são mantidos para satisfazer padrões demanda de prazo mais longo. Em
segundo, o custo capital pode variar da taxa de juros principal ao custo de
oportunidade do capital.

O custo de capital exato para o estoque foi debatido por algum tempo. Muitas
empresas usam seu custo de capital médio e outros usam a taxa média de retorno de
investimentos requerida pela companhia. A taxa de atratividade foi sugerida como mais
acurada para refletir o verdadeiro custo de capital. A taxa de atratividade é a taxa de
retorno sobre o investimento mais lucrativo previamente determinado pela empresa.

O seguro e os impostos também são uma parte dos custos de manutenção estoques
porque seu nível depende aproximadamente da quantidade de estoque mantida. A
cobertura de seguro é uma proteção decorrente de incêndio, tempestade ou roubo. Os
impostos são cobrados sobre os níveis de estoque encontrados no dia da avaliação.
Embora o estoque no local na época da avaliação de imposto somente reflita
grosseiramente o nível do estoque médio mantido durante o ano, os impostos
representam somente uma pequena parcela do custo total de manutenção. As taxas
de imposto estão prontamente disponíveis nos registros da contabilidade.

29
O custos associados com a deterioração, o encolhimento (roubo), danos ou a
obsolência fazem a categoria final dos custos de manutenção. Uma parte do estoque,
durante a sua manutenção, tomar-se-à contaminada, danificada ou espoliada, será
furtada ou estará, de alguma maneira, inadequada ou indisponível para a venda. Os
custos associados com tal estoque podem ser estimados como o custo de fornecê-lo
de uma localização secundária.

Custos de falta de estoque

Os custos de falta de estoque são incorridos quando um pedido é colocado mas não
pode ser preenchido do estoque ao qual o pedido foi designado. Há dois tipos de
custos de falta de estoque: Custo das vendas perdidas e custo de pedidos em aberto.
Cada um pressupõe certas ações por parte do cliente, e, por causa de sua natureza
inatingível, são difíceis de serem medidos acuradamente.

O custo das vendas perdidas ocorre quando o cliente, enfrentando uma situação de
falta de estoque, escolhe retirar o seu pedido. O custo é o lucro obtido nesta venda
particular e pode incluir também um custo adicional pelo efeito negativo que a falta de
estoque pode ter em vendas futuras. Os produtos pelos quais os clientes estão muito
dispostos a substituir por marcas concorrentes, tais como pão, gasolina ou
refrigerantes, são os mais prováveis de incorrer em vendas perdidas.

O custo de pedidos em aberto ocorre quando um cliente esperará seu pedido ser
preenchido, de modo que a venda não está perdida, apenas postergada. Os pedidos
em aberto podem criar custos adicionais de serviços de escritório e de vendas para
processar pedidos, e custos adicionais de transporte e de manuseio quando tais
pedidos não são preenchidos através do canal normal de distribuição. Estes custos
são razoavelmente tangíveis e medi-los não é demasiadamente difícil. Também pode
haver o custo inatingível das vendas futuras perdidas. Este custo é muito difícil de ser
medido. Os pedidos de produtos que podem ser diferenciados na mente do cliente
(automóveis e utensílios principais) são os mais prováveis de serem mantidos em
aberto.

Custos das instalações

Os custos relacionados a uma instalação tal como um armazém podem ser


representados em termos de (1) custos fixos, (2) custos de estocagem e (3) custos de

30
manuseio. Os impostos prediais, o aluguel, a supervisão e a depreciação são
exemplos de custos fixos. Entretanto, devemos reconhecer que todos os custos são
variáveis em algum nível da atividade. Devemos dar especial atenção à probabilidade
do custo mudar dentro de uma faixa razoável de atividade que possa ser aplicada para
a instalação quando classificado como custo fixo.

Os custos de estocagem são aqueles que variam com o montante de estoque


existente na instalação. Isto é, se um determinado custo aumentar ou diminuir com o
nível do estoque mantido na instalação, então o custo será classificado como custo de
estocagem. Os custos típicos aqui podem ser algumas utilidades públicas, impostos de
propriedade pessoal, capital alocado no estoque e seguro no valor do estoque.

Os custos de manuseio variam com o processamento da instalação. Os exemplos


típicos são custos de mão-de-obra para estocar e retirar os itens, alguns de utilidade
públicas e custos variáveis de manuseio de equipamentos.

Os custos de armazenagem própria ou arrendada são rasteados através de um


sistema de contabilidade da empresa. Os relatórios são periodicamente emitidos como
uma lista de contas, dando custos ou suas descrições associadas. A avaliação deve
ser usada para classificar estes dados como custos fixos atualizados, de estocagem e
de manuseio, úteis para o planejamento da rede.

Quando os armazéns públicos estão envolvidos, as taxas de estocagem e de


manuseio são facilmente obtidas.

O serviço é contratado e geralmente é comprado na proporção direta da necessidade.

As taxas para estocagem e de manuseio aparecem no contrato por armazém público.


Nenhum custo fixo aplica-se ao serviço contratado.

Os custos para plantas e fornecedores também são encontrados facilmente. Os custos


variáveis para a produção da planta por produto são obtidos, em geral, dos custos
padrão da contabilidade para a produção. Os custos dos fornecedores são os preços
cotados para o comprador.

31
Gestão pela Qualidade

As mudanças nas organizações são o resultado de modificações de atitudes e


comportamentos de seus integrantes. Essas mudanças não estão ocorrendo por acaso,
originam-se da mesma fonte, a transformação da estrutura básica do pensamento perante a
realidade. Essa estrutura básica do pensamento é também denominada paradigma.

Paradigma é uma estrutura de pensamento, um esquema para a compreensão e explicação


de certos aspectos da realidade. Cada época tem o seu conjunto de paradigmas; eles são
responsáveis por todas aquelas coisas que são aceitas sem qualquer justificativa prévia,
garantindo as crenças necessárias à estabilidade social. Quando o paradigma é contestado,
estamos diante de uma crise, que nem sempre é negativa. Uma mudança de paradigma é a
maneira clara e nova de pensar sobre velhos problemas.

A tabela ilustra a mudança de paradigma pela qual estamos passando:


Paradigmas clássicos Paradigmas atuais
A empresa impõe especificações a clientes e Os clientes são a razão de ser da empresa e
fornecedores. os fornecedores são parceiros de negócio.
Gerência autoritária e manipuladora. Gerência atenta e participativa, entendida
como líder de equipes.
Funcionário indiferente aos objetivos da Funcionário inteligente, conhece o seu
empresa; evita responsabilidades. trabalho, quer colaborar com os objetivos da
empresa e assume desafios e
responsabilidades.
Treinam-se habilidades. Educam-se pessoas.
Incentiva-se a especialização dos Funcionários multifuncionais.
funcionários.
Empresa fragmentada em unidades Ênfase dada nos processos que fluem pelas
funcionais. unidades funcionais.
Controle do produto. Controle do processo.
Ações corretivas. Ações preventivas.

32
Desenvolvimento do conceito de qualidade

Quando se estuda a história do ser humano, desde os primeiros tempos de sua


existência, pode-se verificar que não é recente a preocupação dele com o que se
chama qualidade. Esta preocupação é tão antiga quanto o ser humano. Encontram-se
em incontáveis registros históricos comprovações de que o ser humano sempre esteve
envolvido e comprometido com questões como atendimento de necessidades,
adequação ao uso, melhoria contínua, etc.

Desde a descoberta ou invenção dos primeiros utensílios (ferramentas, armas, etc.) e


a utilização em seu proveito dos elementos da natureza, até as mais recentes
realizações, o ser humano mostra que tem inerente a ele conceitos de qualidade. É
inegável, entretanto, que possui conceitos têm variado ao longo da história da
humanidade.

Nos primórdios da história, quando o ser humano escolhia uma ou outra madeira (ou
pedra) para sua ferramenta, arma ou utensílio, algum critério o orientava em sua
decisão. Descobrindo a cerâmica, os metais, o vidro ou cuidando da agricultura e dos
animais, ele mostra também que estas atividades não eram totalmente fruto do acaso.

Ao longo do tempo o ser humano amplia seus conhecimentos, habilidades e seus


conceitos de qualidade. Uma característica importante é que estes conhecimentos e
habilidades eram do domínio de poucos, que transmitiam a outros privilegiados esses
segredos.

Entre os detentores de conhecimentos e habilidades destaca-se a figura do artesão.


Pode-se dizer que a qualidade se confunde com a própria figura do artesão.

E por que isso acontece? É que o trabalho de cada artesão traz sua marca registrada,
como ainda acontece com os grandes artistas da atualidade. O artesão confere a tudo
que faz sua marca única, exclusiva.

O artesão do Mundo Antigo escolhe a matéria-prima, especialmente para o produto


que vai elaborar. Sua técnica, muitas vezes, é um segredo que só ele conhece,
resultado de muitos anos de trabalho e experimentação. Seu trabalho é totalmente
manual e lento. Por isso, seus produtos são caros e só estão ao alcance de uma
minoria privilegiada.

33
Nessa época, portanto, a qualidade é garantida pelo próprio artesão, pois ele está em
contato direto com seus clientes e conhece as suas necessidades.

O domínio do artesão continuou praticamente absoluto até o século XVIII. Nesse


ponto, entram em cena a manufatura e a divisão capital-trabalho: vários artesãos
passam a trabalhar em conjunto, para um capitalista - proprietário das ferramentas, da
matéria-prima e dos clientes.

O capitalista produziu um afastamento entre o artesão e seus clientes. Na manufatura,


o artesão conhece e domina totalmente sua técnica, mas não tem mais contato direto
com seus clientes; a qualidade de seu produto passa a ser tanto sua responsabilidade
como do dono da manufatura.

Na manufatura a produção ainda era baixa e destinada a poucos. Com a Revolução


Industrial começa a mecanização, que tem como conseqüências diretas o aumento da
produção e o barateamento dos produtos.

Henry Ford cria a primeira linha de montagem para produzir em larga escala o
automóvel Ford modelo T. Especialistas como Taylor e Fayol realizam estudos de
tempos, métodos e movimentos para aumentar o fluxo da produção. O processo
produtivo passa, então, a ser dividido em operações elementares que podem ser
executadas por operários que não precisam ter uma grande qualificação profissional. A
qualidade dos produtos cai e torna-se necessário criar a inspeção em cada fim de
etapa. Essa inspeção permite separar os produtos defeituosos para evitar que eles
cheguem ao consumidor.

Portanto, na produção em série, que utiliza linha de montagem, quem produz não
domina todo o processo de fabricação, não tem mais contato com os clientes
(consumidores) e a responsabilidade da qualidade fica a cargo de inspetores.
Intercambialidade

Nas linhas de montagem, os produtos deixam de ser produzidos de forma


individualizada: os componentes não são fabricados e ajustados para compor cada
produto.

Produzidas em grande quantidade, as peças perdem sua individualidade. Devem,


entretanto, ser equivalentes para permitir sua montagem. As peças são
intercambiáveis: podem ser trocadas entre si.

34
A intercambialidade das peças cria um outro conceito de qualidade: as peças não
precisam mais ter dimensões exatas. Elas serão consideradas adequadas e
intercambiáveis se suas dimensões estiverem dentro de limites de tolerância,
previamente estabelecidos.

Assim, a partir de 1840, surgem os calibradores simples para verificar e controlar as


dimensões das peças. São os calibradores tipo passa que selecionam as peças que
estão dentro do limite de tolerância fixado.

Em 1870, os calibradores já são do tipo passa-não-passa, ou seja, estabelecem as


dimensões mínima e máxima que as peças podem apresentar para serem aceitas.

Da inspeção ao controle da qualidade

A partir de 1900, várias técnicas foram desenvolvidas para combater os defeitos de


fabricação e reduzir prejuízos de produção. Essas técnicas podem ser agrupadas sob
o nome de Controle da Qualidade. Algumas das principais mudanças que ocorreram
na passagem da simples inspeção para o Controle da Qualidade são:
• Até 1840 - inspeção simples;
• De 1840 a 1900 - limites de tolerância - controle com calibres;
• 1900 - normalização com especificação de fabricação;
• 1920 - conceitos de tolerância da partida (especificações de aceitação);
• 1924 - controle da fabricação por meio de gráficos;
• 1940 - aprimoramento das técnicas de Controle Estatístico do Processo (CEP).

O Controle da Qualidade é um avanço significativo em relação à simples inspeção: seu


objetivo não é simplesmente separar as peças defeituosas. Com o Controle da
Qualidade procura-se evitar a produção de peças de qualidade insatisfatória. Passa-se
a trabalhar com especificações de fabricação. A qualidade dos produtos torna-se,
então, o atendimento a essas especificações.

A partir de 1920, a estatística é introduzida no Controle da Qualidade com a utilização


dos gráficos de controle, inventados pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Laboratories.
É que a grande produção de peças tornou demorada e cara a inspeção completa, peça
por peça. Com a estatística, a inspeção passa a ser feita por amostragem.

Surge, então, o Controle Estatístico do Processo - CEP, que pode ser considerado o
resultado do trabalho de dois pesquisadores: Dr. Shewhart, introdutor das técnicas

35
estatísticas e Dr. William Edwards Deming, que criou uma filosofia de gerenciamento
em que o envolvimento e o comprometimento devem ser de toda a empresa, desde a
sua alta administração. A qualidade do produto passa a ser vista como o resultado de
processos controlados.

O Controle Estatístico do Processo (CEP) representa o ponto máximo no


desenvolvimento do Controle da Qualidade. Ele vai agir em todas as fases da
produção: começa no próprio estudo do projeto; prossegue com a verificação da
matéria-prima; continua no próprio processo de fabricação e termina no produto
acabado.

Qualidade total

O CEP já havia sido abandonado nos Estados Unidos quando foi introduzido no Japão,
na década de 50. Atualmente, é impossível falar de qualidade sem mencionar a
experiência do Japão após a Segunda Guerra Mundial.

A virada da economia japonesa está muito ligada ao seminário desenvolvido no Japão,


em 1950, pelo especialista americano Dr. Deming, que atendeu ao convite da “JUSE -
União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses”.

Foi um seminário de oito dias sobre “Controle Estatístico da Qualidade”, destinado a


gerentes, chefes e engenheiros. Segundo o Dr. Kaoru Ishikawa, especialista em
qualidade no Japão, o Dr. Deming colaborou intensamente na introdução do Controle
da Qualidade naquele país.

Entretanto, como assinala Ishikawa, esse Controle da Qualidade “consistia numa


atividade somente implementada pelos engenheiros e técnicos da produção, não
envolvendo os diretores, gerentes e mesmo a cúpula dirigente”.

Assim, lembra Ishikawa, foi necessária a vinda do Dr. J. M. Juran ao Japão, em 1954.
Juran desenvolveu um seminário cujo enfoque central é o papel dos dirigentes e das
chefias nas atividades de Controle da Qualidade. Esse seminário produziu uma
mudança fundamental no Japão. O Controle da Qualidade deixou de ser centralizado
em tecnologia para se alicerçar na administração global.

36
Juran fez os empresários japoneses perceberem que o Controle da Qualidade é um
instrumento de gestão. Ele deve estar em toda a empresa, com a participação de
todos: da chefia aos operadores.

O conceito de Controle da Qualidade Total foi criado nos EUA, pelo Dr. Armand V.
Feingenbaum, com a publicação de um artigo na Industrial Quality Control, em maio de
1957 e, posteriormente, com a publicação do livro intitulado Total Quality Control:
Engineering and Management, em 1961.

Feingenbaum conceitua o Controle da Qualidade Total como “um sistema eficiente


para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e
dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos em uma organização
para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que levam em conta a
satisfação total do consumidor”.

Entretanto, Feingenbaum defendia para o Controle da Qualidade Total um estilo de


administração exercido essencialmente por especialistas em Controle da Qualidade
(C.Q.).

Ishikawa afirma que no Japão não se aplica o mesmo enfoque de Feingenbaum. No


Japão desenvolveu-se um estilo próprio que passou a ser denominado “Controle da
Qualidade em toda a empresa”, para caracterizar o enfoque japonês.

No mundo todo passou-se a denominar T.Q.C. - Total Quality Control todos estes
estilos de administração que tenham uma preocupação global com a qualidade,
incluindo fornecedores da empresa, a empresa (seus proprietários e funcionários),
usuários dos produtos (intermediários e finais) e toda a sociedade.

Com o TQC, o Japão estendeu o Controle da Qualidade ao estágio de


desenvolvimento de novos produtos. No momento de criação de novos produtos, deve-
se prever as características que os futuros consumidores irão procurar neles.

O TQC representa um estágio importante na evolução das empresas. A empresa


capitalista, depois de ter passado pelas fases de produção em massa e da
concorrência através do menor custo, chegou ao estágio da competição pelo
atendimento ao cliente: a era da Qualidade Total.

37
Na era da Qualidade Total, a empresa abandona o enfoque centrado no lucro imediato;
percebe que, a longo prazo, corre o risco de perder na competitividade internacional.

De outro lado, centralizando sua ação na qualidade, as empresas garantem um


aumento contínuo da confiança dos consumidores. O resultado desse enfoque é o
aumento das vendas e um lucro maior a longo prazo.

Essas condições irão permitir à empresa expandir seu mercado em todas as partes do
Planeta. Nessa etapa, qualidade é definida como satisfação do usuário e deve
abranger as seguintes características: desempenho do produto, preço competitivo,
cumprimento do prazo de entrega e atendimento ao cliente (serviços pós-venda).

A era da competitividade acumula os avanços das fases anteriores do


desenvolvimento das empresas: capacidade de produzir em massa, preços
competitivos e qualidade como satisfação do cliente.

Não se deve confundir T.Q.C. com ISO 9000, pois embora tenham semelhanças, os
conceitos de T.Q.C. são mais abrangentes. A ISO 9000 pode servir como uma
ferramenta gerencial, auxiliando a empresa a atingir os objetivos do T.Q.C.

Qualidade – não é tão simples assim2

Qualidade tem sido definida como satisfação do cliente (ou “adequação ao uso”).
Qualidade também pode ser definida como “conformidade às especificações”. Em
teoria, criando-se especificações adequadas e fabricando-se produtos de acordo com
estas especificações, deve-se chegar à satisfação do cliente.

Porém, a vida não é tão simples. Podemos considerar estas quatro situações para um
produto ou um serviço:
• conforme às especificações; é competitivo na adequação;
• conforme às especificações; não é competitivo na adequação;
• não conforme às especificações; é competitivo na adequação;
• não conforme às especificações; não é competitivo na adequação;

2
Adaptado de JURAN, J.M. & GRYNA, F. “Quality planning and analysis” Capítulo 1:
Basic Concepts
38
Duas destas quatro situações são teoricamente não plausíveis, mas na prática
ocorrem e causam muita confusão e ansiedade. As situações não plausíveis são:
• conforme às especificações; não é competitivo na adequação;
• não conforme às especificações; é competitivo na adequação.

Como exemplos da primeira situação, podemos citar:


1) a empresa aérea PanAm. Esta empresa seguia excelentes e requintados padrões
de serviço de bordo. Era até um de seus diferenciais. Com o advento dos vôos
charter, outras empresas reduziram drasticamente o preço da passagem e não
ofereciam serviço de bordo. Muitos clientes preferiram passagem mais baratas –
não estavam preocupados com “banquetes” no ar, mas em chegar ao seu destino.
A PanAm continuou com esta política e faliu;
2) os relógios suíços são famosos por sua precisão mecânica. Verdadeiras jóias,
perderam mercado para relógios japoneses a quartzo.

Como exemplo da segunda situação podemos citar:


1) os CD com músicas pirateadas vendidas pelos camelôs. Eles não obedecem
especificações de qualidade, pois se estragam depois de certo tempo de uso. Não
obedecem nem a especificações legais. Mas o cliente destes CD não se importam
com isso. Após um tempo, esta gravação sairá de moda e nunca mais será ouvida.
2) comércio de produtos de segunda linha, com pequenos defeitos. Desde fraldas
descartáveis a alimentos e roupas, desde panelas a eletrodomésticos e material de
construção, existe o comércio de produtos com pequenos defeitos a um preço um
pouco inferior. E o cliente sabe perfeitamente que o produto que está levando não
está de acordo com as especificações de produção, mas fica satisfeito.

Estas situações parecem negar a necessidade de especificações, porém apenas


indicam a diferença entre a especificação da empresa e a necessidade do cliente.

O conceito de qualidade

Podemos adotar, então o seguinte conceito de qualidade:

“QUALIDADE É A CONFORMIDADE CONSISTENTE COM AS


EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES”

39
O que este conceito procura mostrar é que qualidade não é apenas satisfazer o cliente,
mas também atuar de acordo com padrões estabelecidos. Em outras palavras, as
necessidades dos clientes devem ser traduzidas em padrões.

Padronização e a busca da Qualidade3

A padronização não existe por acaso. Os padrões, os pontos de controle e a missão


estão todos inter-relacionados. Os padrões existem para que sejam criados e mantidos
os pontos de controle necessários para se controlar adequadamente a saúde da
organização.

Estes pontos de controle estão intimamente ligados aos objetivos da empresa e às


necessidades dos clientes, pois auxiliam na verificação dos desvios dos processos em
relação aos objetivos. Por fim, objetivo da empresa está intimamente ligado à missão
da empresa, pois aquele é o detalhamento deste. O plano de negócios são as
estratégias e táticas que acompanham todos os pontos anteriores.

Graficamente temos:

Missão Satisfação do cliente


Ú
Objetivos Qualidade, Custos,
Distribuição, etc.
Ú Ù Plano de negócios Estratégias e táticas
Pontos de Capacidade de um
Controle processo
Ú
Normas Normas operacionais

Assim, padronizar e uniformizar o conjunto de atividades para manter a condição atual.


A padronização auxilia na obtenção e conservação de melhorias, de forma que, não
existem melhorias sem padrões que as mantenham.

3
Adaptado de SUZAKI, K. “The new shop floor management” Capítulo 4: Involving
everybody in the process of continuous improvement
40
Desta forma, a padronização não permite regressos nos níveis obtidos, conforme
podemos ver na figura a seguir:

As empresas que buscam a melhoria contínua enfatizam a importância da


normalização, atualiza-as freqüentemente e compartilha boas práticas em todas as
partes da organização.

O ciclo PDCA4

É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de


problemas ou acompanhamento de um processo. Seu objetivo é orientar de forma
simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades para atingir o
êxito no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.

Este ciclo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla P.D.C.A. vem do
inglês.

P Plan Planejar
D Do Executar
C Check Verificar/Controlar
A Act Agir/Aprimorar

4
Adaptado de SENAI-SP. Ferramentas básicas da Qualidade, 1995
41
Planejar consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico
ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em definir metas (o que fazer) e
definir método (como fazer)

Executar tarefas exatamente como foram previstas na fase anterior (planejamento) e


coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial treinamento no
trabalho, decorrente do plano, e a coleta de dados resultantes da execução.

Verificar ou Controlar é comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os


resultados obtidos a partir da meta planejada.

Na etapa de Agir ou Aprimorar, o responsável pelo processo deve cuidar para que haja
a consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado, ou propor
ações corretivas se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação /
controle).

O ciclo pode ser representado pela figura a seguir

“Act” Incorpore o Determine os “Plan”


Tome as ações que deu certo ao objetivos com Planeje a melhoria.
adequadas. sistema e base em dados.
retome o
ciclo.

Abandone o Determine métodos


que deu errado. para atingir os objetivos.

Engaje-se em
Por que? educação e
O que deu treinamento.
certo?
“Check” Implemente “Do”
Verifique os O que deu o trabalho. Execute o plano.
resultados errado?
da implementação.

42
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.

O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de


forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns em sua
utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona de casa que quer fazer
um bolo.
1) Fazer sem planejar: Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que
existem todos os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.
2) Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la: definir o tipo de bolo (pão-
de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liqüidificador).
3) Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa: solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém,
não ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de
microondas, etc.).
4) Imobilismo no planejamento: decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.
5) Fazer e não verificar: retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.
6) Fazer, verificar e não consolidar: não registrar na receita as observações sobre
como fazer o bolo.
7) Parar após uma volta: nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a
receita para melhorar o sabor do bolo.
8) Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação: omitir para a
empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.

Empowerment5

A aplicação de padrões, no entanto, não se faz sem uma atitude coerente das
pessoas. Para isso, elas precisam se envolver nos problemas. Precisam de
empowerment.

Empowerment é uma palavra inglesa que não possui tradução direta. Ao pé da letra,
significa “empoderamento”. Significa dar poder ao empregado. É mais que participação
e envolvimento.

Empowerment é a possibilidade de o empregado estar envolvido nos problemas da


sua empresa, engajado na sua solução e propondo alternativas que poderão ser

5
Baseado em GOETSCHI, D.L. & DAVIS, S. Introdution to Total Quality Capítulo 7:
TEIE
43
implantadas. O envolvimento apenas engaja funcionários com os problemas. É
necessário que as propostas sejam seriamente ouvidas e consideradas; quando
pertinentes, devem ser implantadas. É isto que se chama Empowerment. Em outras
palavras, Empowerment é o envolvimento do funcionário tratado com seriedade tanto
que, sem Empowerment, o envolvimento não passa de ferramenta inútil para a
Qualidade.

A cultura existente, em geral, nas organizações é que existe um tipo de profissional


que gerencia (procura e resolve problemas) e outro que trabalha (executa tarefas
repetitivas). Assim, a responsabilidade por melhorias é exclusiva dos gerentes. O
Empowerment vai contra esta cultura – afirma que todos são responsáveis por
procurar e resolver problemas. Se não houver esta mudança cultural, ou seja, a
distribuição da responsabilidade para a resolução de problemas, o Empowerment não
será implementado com sucesso.

O Empowerment baseia-se na aceitação de que o homem possui um conjunto de


necessidades a serem atendidas. E que o homem será mais produtivo se todas ou
quase todas as suas necessidades estiverem atendidas.

A hierarquia de Maslow descreve conjuntos das necessidades humanas em uma


ordem onde as inferiores devem ser atendidas para as superiores poderem ser
atendidas. O conjunto de necessidades mais inferior é o de Sobrevivência Básica,
onde se inclui a necessidade de alimentos. O imediatamente superior a este é o de
Segurança, onde se inclui a necessidade de viver em um lugar limpo. Após este, vem o
Social, por exemplo, a necessidade de se relacionar com outros. O quarto nível é o de
Estima, ou seja, de ser aceito pelos outros. O nível mais alto é o da Auto-realização,
onde, por exemplo, ele procura se realizar no trabalho.

Para um programa de qualidade total, para que ele proporcione resultados mais
elevados, a empresa deve se preocupar com a busca de níveis mais altos de
necessidades por parte de seus funcionários. Ou seja, na nível mais alto, o homem
produz mais e com mais qualidade.

Empowerment e gerência

As resistências dos gerentes podem ocorrer por diversas causas: insegurança, valores
pessoais, ego, treinamento gerencial, características pessoais e abandono. A
insegurança pode surgir pela sensação de perda de poder originada na perda da

44
exclusividade do conhecimento dos problemas da organização. Outra fonte de
insegurança é o medo de ser indicado como culpado dos problemas que podem ser
levantados. Valores pessoais dogmáticos, principalmente relacionados com o papel do
gerente como ordenador de tarefas pode ser fonte de resistências. A sociedade
ocidental valoriza o gerente, criando um status elevado para a sua posição. Em geral,
os gerentes procuram, a todo custo, manter este status e podem gerar resistência ao
empowerment por este motivo.

Em geral, os gerentes foram e são treinados sob a abordagem da Administração


Científica de Taylor – onde existe o gerente “pensante” e o trabalhador “executante”.
Assim, os gerentes focam na aplicação do método científico apenas na tecnologia e
nos processos. O ser humano é deixado de lado. Alguns gerentes não querem
abandonar este paradigma.

Por outro lado, muitos gerentes não possuem habilidades para trabalhar com pessoas,
pois sempre foram orientados a trabalhar com tarefas. Há também resistências a
mudar esta característica e aprende uma nova forma de comportamento.

Por fim, programas que excluem os gerentes serão mal vistos e os gerentes excluídos
tenderão a resistir.

O papel do gerente em um Programa de Empowerment é de manter-se comprometido


com o programa, liderar o programa e atuar como facilitador. Para isso, ele deve ter
atitude de suporte, ser um modelo, treinar, simplificar relações, relacionar-se com os
empregados, ser rápido na análise de sugestões e reconhecer as ações dos
empregados.

O gerente deve estabelecer a política do sistema de sugestão, implementar o sistema,


promover o sistema de forma a aumentar a participação dos empregados no sistema,
avaliar as sugestões, contribuir ao máximo para que as sugestões aprovadas sejam
implementadas com sucesso, recompensar os funcionários, avaliar criticamente o
sistema e implantar as mudanças que sejam necessárias.

As sugestões sempre devem ser analisadas pelo gerente. Ele deve procurar o
funcionário que sugeriu para esclarecimentos, deve estudar com cuidado cada
sugestão, gerar confiança nos empregados, criar desafios para os empregados e
considerar o nível do funcionário. A rapidez na resposta e o reconhecimento de todos
os participantes da sugestão são fatores importantes. Por fim, os resultados da

45
sugestão devem ser informados pessoalmente. Um quadro de critérios ponderados
pode ser uma excelente ferramenta para a avaliação da sugestão.

Empowerment e liderança: formando times6

A liderança deve ser baseada em alguns princípios:


• líder deve ter seu foco baseado nas pessoas e não nos processos. E, assim, deve
procurar formar times e não grupos. Os times produzem mais resultado que a soma
simples dos indivíduos componentes;
• líder deve ter seu foco voltado para o cliente. A atenção da organização deve estar
voltada a ele, pois é sua razão de viver;
• líder deve também perseguir a qualidade obsessivamente, de forma que todos os
requisitos dos clientes sejam atendidos;
• líder deve ter uma visão sistêmica e procurar conhecer a estrutura do sistema de
trabalho da organização, de forma que possa implantar melhorias efetivas dentro
deste sistema. a busca de problemas também é sua preocupação, porém, não faz
isso para encontrar culpados ou fazer apologias. Ele busca soluções;
• controlar, para o líder, não significa conduzir o trabalho de forma imutável e rígida.
É uma ferramenta simples para serem percebidos os desvios e de se criar
maneiras para corrigi-los. Não é a máquina que deve conduzir o homem mas o
homem que deve dominar a máquina;
• a educação deve ser continuada. A tecnologia avança com velocidade incrível e
deve-se preparar-se sempre para ela. A mente humana torna-se a ferramenta mais
importante nas empresas. Mais do que trabalhar duro, o homem deve utilizar sua
inteligência.

O melhor estilo de liderança para a qualidade é o estilo participativo aprofundado com


a existência de empregados com empowerment. A qualidade não pode ser apenas
responsabilidade de alguns. Novas idéias devem ser postas em prática a todo instante
e, para isso, todos devem participar pro-ativamente.

Os líderes podem adotar as seguintes estratégias diante da mudança:


• visão clara da mudança e das novas metas;
• senso de responsabilidade forte;
• comunicar-se efetivamente;

6
Baseado em GOETSCHI, D.L. & DAVIS, S. Introdution to Total Quality Capítulo 8:
Leadership, Team Building and Teamwork
46
• buscar acumular altos níveis de energia;
• possuir o desejo de mudança.

Um grupo se torna um time quando há acordo quanto à missão do time, existem regras
aceitas por todos os membros, existem distribuição de responsabilidades e de
autoridade e os membros estão adaptados para a mudança.

A missão do time deve ser descrita de forma ampla para dar liberdade de criação ao
time, mas ser específica o suficiente para evitar dispersões. Por fim, a simplicidade é a
terceira característica desejável.

Ferramentas para a Qualidade

As principais ferramentas para a qualidade a serem apresentadas são:


• Brainstorming (Tempestade de idéias)
• Fluxograma
• Check-list (Folha de verificação)
• Estratificação
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de Ishikawa (Diagrama de causa e efeito)

Existe uma vasta literatura sobre outras ferramentas. Procure na biblioteca ou na


internet.

Brainstorming (Tempestade de idéias)

É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer


uma série de idéias, problemas ou questões.

Objetivo
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em
potencial para a melhoria da qualidade.

Quando usar
O brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de
aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada, podemos citar:
• desenvolvimento de novos produtos: Identificação das características do produto;

47
• implantação de sistema da Qualidade: Listagem das atividades a serem
desenvolvidas no processo de implantação; Identificação das resistências à
mudança na organização; Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da
qualidade;
• solucionando problemas: Listagem das causas prováveis do problema; Listagem
das possíveis soluções.

Como fazer
1) Definir o objetivo.
2) Definir os participantes da reunião.
3) Informar antecipadamente os objetivos aos participantes.
4) Definir o Coordenador e o Secretário.
5) Definir o tempo de duração da reunião.
6) Iniciar o processo de geração de idéias.

Regras para o sucesso da reunião:


• nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;
• anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos
possam vê-las;
• processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.

Fluxograma

Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

Objetivo
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas
deste processo estão relacionadas entre si.

Quando usar
O fluxograma é usado quando se deseja:
• descrever um processo existente;
• projetar um novo processo;
• ajudar a identificar desvios nos processos;
• oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a
interpretação do processo ou projeto;

48
• permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel,
evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no
resultado final;
• mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os
ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);
• auxiliar no treinamento de novos funcionários.

Como fazer
1ª etapa - Definir a simbologia a ser adotada.
Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo
que, através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da
extensão do processo.
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos
fluxogramas. Ao escolhê-los devemos considerar a experiência dos membros da
equipe, a adequação da linguagem visual para melhor comunicação e a facilidade de
construção em função dos recursos disponíveis.

Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.


Início/Fim do Determina o ponto exato em que a descrição do
processo processo teve início e também onde ela termina.

Operação Indica a etapa do processo na qual há uma


transformação intencional ou quando se prepara o
produto ou o serviço para a operação seguinte.
Inspeção Indica o exame de um produto ou serviço para
identificação, verificação de sua qualidade,
determinação da quantidade, etc.
Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou serviço deve
ser guardado e protegido contra deslocamento não
justificado.
Transporte Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de
um local para outro, como por exemplo - enviar uma
correspondência, enviar peças para o almoxarifado,
etc. .
Espera Indica circunstâncias que não permitem ou não
exigem a execução da fase seguinte do processo;
portanto, o produto ou serviço aguarda
processamento.

49
Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:

Início / fim do processo

Ação

Decisão

Conector

Saída de documentos

Esta simbologia não constitui um padrão único. Cabe ao usuário adotar o padrão que
melhor convier em cada situação.

2ª etapa - Definir a aplicação pretendida.


Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas
responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.

3ª etapa - Identificar o início e o fim do processo.

4ª etapa - Identificar passo a passo cada etapa do processo.

5ª etapa - Analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a


consistência do fluxograma preparado.

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:


• num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferente da realidade;
• falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo;
• nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
• utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).

50
Check-list (Folha de verificação)

São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa
coleta. Também conhecidos por check-list.

Objetivo
Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter um quadro claro e preciso
dos fatos.

Quando usar
As folhas de verificação devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta
de dados.

Como fazer
1) Determinar o objetivo específico para a coleta dos dados (as questões a serem
dirigidas).
2) Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
3) Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
4) Elaborar um formulário para registrar dados. Prover espaço para registrar as
informações sobre quem coletou os dados e onde, quando e como os dados foram
coletados.
5) Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
6) Analisar criticamente e corrigir o formulário, se necessário.

Precauções
Na elaboração da Folha de verificação devemos:
• elaborar um formulário que além de tudo seja claro, adequado à situação e de fácil manuseio;
• assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados, interpretem-na da
mesma maneira, usando os critérios estabelecidos, ou seja, todos devem estar
observando a mesma coisa;
• certificar que as medidas sejam confiáveis.

Erros comuns que devem ser evitados no Checklist:


• não adequar a Folha de verificação às condições de uso;
• forma complicada, dificultando o uso;
• a coleta de dados envolve mais recursos que o próprio processo;
• não definir os padrões de preenchimento;
• no caso de amostras, não fazê-la de maneira aleatória.

51
Estratificação

Técnica utilizada para separar criteriosamente um conjunto de dados em grupos ou


categorias.

Objetivo
Facilitar a identificação e análise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado
dos seus efeitos.

Quando usar
A estratificação deve ser usada sempre que se deseja:
• verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado;
• detectar um problema, quando os dados provêm de fontes distintas, deixando claro
onde ele ocorre e onde não ocorre;
• separar os dados conforme características distintas pré-definidas.

Como fazer
1) Selecione as variáveis: A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam
com o processo em questão, escolha as variáveis que provavelmente sejam vitais
para a análise do mesmo.
2) Estabeleça categorias: As categorias são definidas como combinações específicas
das variáveis selecionadas. Por exemplo: Por tempo (hora; turno; dia da semana,
do mês ou do ano; etc.); Por local (sala de treinamento; seção; departamento;
cidade; etc.); Por defeito (bolha; trinca; rebarba; rasura; etc.).
3) Colete os dados.
4) Analise os dados.

Erros comuns que devem ser evitados na estratificação:


• deixar de selecionar as variáveis vitais do processo ou estabelecer as categorias
pertinentes;
• estratificar em demasia.

Gráfico de Pareto

Forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o
mais freqüente, até o menos freqüente.

Objetivo
Estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
52
Princípio de Pareto

Juran verificou que alguns poucos fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos ou
dos problemas observados. Estabeleceu, assim, um método que permite classificar os
problemas da qualidade, identificando as poucas causas que são vitais e
diferenciando-as das muitas que são triviais. Esse método foi por ele denominado
Análise de Pareto. A grosso modo, podemos dizer que 20% das causas são
responsáveis por 80% dos problemas.

A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida
como Gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.

Quando usar
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa
entre problemas ou condições, no sentido de:
• escolher ponto de partida para a solução de problemas;
• avaliar o progresso de um processo;
• identificar a causa básica de um problema.

Como fazer
1) Defina o objeto da análise (por exemplo: tipo de defeitos em revestimentos
argamassados).
2) Estratifique o objeto a analisar.
3) Colete os dados, utilizando um Checklist. (Veja o exemplo a seguir).

53
Componente: Revestimento argamassado Edifício Qualidade
Processo de trabalho: Tradicional Data produção: 31/07/98
Quantidade produzida: 1.000 panos Inspetor: Xxxxxxxx

Tipo de Tabulação Freqüência Classifi- % %


defeito do item Cação Indivi- Acumu-
dual Lada
Alinhamento ///// ///// // 12
Juntas ///// ///// ///// ///// / 21
Espessura ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
Grande ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///
Encunhamen ///// ///// ///// 15
to
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 41
///// /
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Trinca ///// ///// 10
Rebarba ///// / 06
Bolha / 01
Total => 203

4) Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificação.


Classifique cada item em decrescente e anote sua posição na coluna classificação
da Folha de verificação.

54
Componente: Revestimento argamassado Edifício Qualidade
Processo de trabalho: Tradicional Data produção: 31/07/98
Quantidade produzida: 1.000 panos Inspetor: Xxxxxxxx

Tipo de Tabulação Freqüência Classifi- % %


defeito do item cação Indivi- Acumu-
dual lada
Espessura ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68 1º
Grande ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 41 2º
///// /
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º
Juntas ///// ///// ///// ///// / 21 4º
Encunhamen ///// ///// ///// 15 5º
to
Alinhamento ///// ///// // 12 6º
Trinca ///// ///// 10 7º
Rebarba ///// / 06 8º
Bolha / 01 9º
Total => 203 -

5) Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de


verificação. Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte fórmula:

freqüência do item
Porcentagem individual = ×100
freqüencia total

No item alinhamento temos:

freqüência do item 12
Porcentagem individual = × 100 = ×100 = 5,9% ≅ 6%
freqüencia total 203

55
Componente: Revestimento argamassado Edifício Qualidade
Processo de trabalho: Tradicional Data produção: 31/07/98
Quantidade produzida: 1.000 panos Inspetor: Xxxxxxxx

Tipo de Tabulação Freqüência Classifi- % %


defeito do item cação Indivi- Acumu-
dual lada
Espessura ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68 1º 34%
Grande ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 41 2º 20%
///// /
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 14%
Juntas ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10%
Encunhamen ///// ///// ///// 15 5º 7%
to
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 6%
Trinca ///// ///// 10 7º 5%
Rebarba ///// / 06 8º 3%
Bolha / 01 9º 1%
Total => 203 - 100%

6) Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de


verificação. Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a
porcentagem acumulada até o item imediatamente anterior.

Exemplo: Para o item riscos, temos: 14% + 54% = 68%.

56
Componente: Revestimento argamassado Edifício Qualidade
Processo de trabalho: Tradicional Data produção: 31/07/98
Quantidade produzida: 1.000 panos Inspetor: Xxxxxxxx

Tipo de Tabulação Freqüência Classifi- % %


defeito do item cação Indivi- Acumu-
dual lada
Espessura ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68 1º 34% 34%
Grande ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 41 2º 20% 54%
///// /
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 14% 68%
Juntas ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10% 78%
Encunhamen ///// ///// ///// 15 5º 07% 85%
to
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06% 91%
Trinca ///// ///// 10 7º 05% 96%
Rebarba ///// / 06 8º 03% 99%
Bolha / 01 9º 01% 100%
Total => 203 - 100% -

7) Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.


8) Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação
entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.

57
Defeitos em Revestimento

100% 200

80%
150

60%
100
40%

50
20%

0% 0

a
to

Re a
ha to
e

nh tas

a
ira

os

rb

lh
nd

c
en
en

in
je

sc

Bo
ba
n
ra

Tr
Su

Ju

m
am
Ri
G
a

in
ur

cu

Al
ss

En
pe
Es

Um exemplo de aplicação pode ser a comparação de um processo antes e depois da


implantação de uma melhoria proposta.

Diagrama de Ishikawa (Diagrama de causa e efeito)

Estrutura que permite obtenção de dados ou informações, possibilitando a identificação


das possíveis causas de um problema ou efeito. Este diagrama é também conhecido

58
como Diagrama de Ishikawa em homenagem a Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou.
Também é conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, em virtude de seu formato.

Objetivo
Analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como por
exemplo a variação de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.

Quando usar
Embora possa ser utilizado individualmente, a principal qualidade do diagrama de
Ishikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a
participação de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa.
Permite, assim, a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando
possíveis causas mais significativas.

Como fazer
1) Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja
claramente entendido por todos.
2) Identifique os principais grupos de possíveis causas. Nesta fase, caso os fatores
não estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguintes
grupos, bastante abrangentes: mão-de-obra; máquinas; matéria-prima; meio
ambiente; método. Outros grupos de possíveis causas poderão ser considerados
em função da complexidade do processo, como os exemplos que seguem: clima
organizacional; gerenciamento; manutenção; medição; etc.
3) Construa o diagrama. Escreva o problema ou efeito definido no lado direito e
desenhe uma longa flecha apontada para ele.

Problema
ou Efeito

4) Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.

59
Mão de Obra Máquinas

Problema
ou Efeito

Matéria-prima Meio ambiente Método

5) Realize um Brainstorming. Nesta fase identifica-se as causas prováveis


relacionadas aos grupos básicos (5M).

Mão de Obra Máquinas

Problema
ou Efeito

Matéria-prima Meio ambiente Método

6) Escolha as causas mais prováveis. Através de uma análise criteriosa do diagrama,


a equipe deve buscar as principais causas.
7) Comprove a relação causa-efeito. As causas escolhidas devem ser tratadas com
prioridade. Preferencialmente, deve-se efetuar a confirmação destas com base em
dados. Pode-se utilizar um Diagrama de Pareto.

Precauções na elaboração do diagrama de causa e efeito


• construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito;
• entender claramente cada causa;
• na definição do problema, a equipe deve se restringir à sua área de
responsabilidade para evitar frustrações.

Histograma

É um gráfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto


numérico obtido numa coleta.

60
Objetivo
Os principais objetivos da utilização do histograma são:
• apresentar o padrão de variação do processo;
• possibilitar a visualização do comportamento do processo;
• comparar os resultados com as especificações ou padrões;
• decidir sobre onde devem ser concentrados esforços para a melhoria.

Quando usar
Os histogramas são usados quando se deseja representar os dados coletados de
forma clara e precisa. Dentre as muitas aplicações que possui, podemos citar:
• controle da qualidade: Determinação do número de produtos não-conformes
produzidos por dia; Determinação da dispersão dos valores de dureza medida em
peças de aço; Controle da variação do volume final de óleo lubrificante, no
processo de enchimento; Indicação da necessidade de ação corretiva.
• pesquisas sociais: Distribuição da renda da população, evidenciando a situação da
maioria das pessoas; Distribuição da idade da população do país, para direcionar
decisões políticas; Determinação do padrão de estatura dos habitantes de uma
determinada região do país.

Como fazer
1) Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a variável de interesse. Anote
os dados coletados numa folha de verificação. Para que o histograma seja
representativo do processo, o número de dados coletados deve ser maior ou igual
a 30. A folha de verificação, a seguir, foi construída para investigar a distribuição
dos diâmetros de eixos de aço, produzidos em um processo de usinagem.

61
Processo de trabalho: Chapiscar Data da produção: 07/98
Unidade: 10m² de teto Inspetor: Xxxxxxxxxxx

Dados (medidas em minutos/10m²) Xmáx Xmín


.
34,0 34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 36,2 33,3
34,3 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 36,0 33,5
34,6 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 34,7 33,4
36,8 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 36,8 33,3
35,9 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 35,9 33,2
34,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 36,1 33,0
33,3 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 35,8 33,2
33,1 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 34,9 33,1
35,0 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 36,0 33,4
33,3 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7 35,5 33,0

2) Identifique o maior e o menor dos valores observados. No exemplo: O maior valor


(Xmáx.) = 36,8 min; O menor valor (Xmín.) = 33,0 min.
3) Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ): R = Xmáx. - Xmín. No
exemplo: R = 36,8 - 33,0; R = 3,8 min.
4) Defina o número de classes (K). O número de classes (K) é a quantidade de
colunas que o histograma terá ou poderá assumir. O número de classes (K) é
definido como sendo n , onde n é o número total de elementos da amostragem.
Na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o número de
classes (K) em função do número total de elementos (n) da amostra.

Nº de elementos (n) Nº de classes (K)


30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 200 7 a 12
mais de 250 10 a 20

5) Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h). O tamanho das classes é calculado
R
seguindo a fórmula: h = onde R é a amplitude da amostra do processo e K é o
K

62
número de classes.No exemplo: K = 10 (valor obtido na tabela) R = 3,8 min. Então:
h = 3,8 /10 => h = 0,38min , adotar h = 0,4min.

Observação: O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos dados
coletados, ou seja, o mesmo número de casas decimais.

6) Calcule os limites das classes. Uma das formas de determinar os limites das
classes é iniciar pelo menor valor da amostra (Xmín.) como limite inferior da
primeira classe. A este, soma-se o tamanho da classe (h), de forma que teremos o
limite superior da primeira classe, que também será o limite inferior da segunda
classe. O limite superior da segunda classe será obtido somando-se ao inferior o
tamanho da classe (h). Este será o limite inferior da terceira classe e assim
sucessivamente, até que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor
(Xmáx.) da amostra.
No exemplo:
• 1ª classe: Limite inferior = 33,0 min; Limite superior = limite inferior + h; Limite
superior = 33,0 + 0,4 => limite superior = 33,4 min.
• 2ª classe: Limite inferior = limite superior da 1ª classe (33,4 min); Limite superior =
limite inferior + h; Limite superior = 33,4 + 0,4 => limite superior = 33,8 min.

7) Construa uma tabela de freqüência. A tabela de freqüência mostra os limites de


cada classe e o número de dados (ou freqüência) em cada uma delas, isto é,
quantos valores estão dentro de cada classe.

Tabela de freqüência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
01 33,0 | 33,4 ///// ///// / 11
02 33,4 | 33,8 ///// ///// /// 13
03 33,8 | 34,2 ///// ///// ///// 15
04 34,2 | 34,6 ///// ///// ///// /// 18
05 34,6 | 35,0 ///// ///// ///// 15
06 35,0 | 35,4 ///// ///// 10
07 35,4 | 35,8 ///// /// 08
08 35,8 | 36,2 ///// / 06
09 36,2 | 36,6 /// 03
10 36,6 | 37,0 / 01
Total => 100

63
Simbologia: Valor incluído no intervalo | valor não incluído no intervalo

8) Desenhe o histograma. Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de


valores para os eixos horizontal e vertical. No eixo horizontal marcam-se os limites
das classes. A partir deles erguem-se as colunas, cujas alturas correspondem às
freqüências de cada classe.

Metodologia de análise e solução de problemas – MASP

O uso das ferramentas não é aleatório. Ele deve seguir um conjunto de etapas
relacionadas com o ciclo PDCA. É o que chama-se de Metodologia de Análise e
Solução de Problemas – MASP.

As etapas básicas do MASP são:


1) Identificar e selecionar o problema (P)
a) Atividades básicas:
i) identificar os problemas que afetam o desempenho ou a satisfação do
cliente;
ii) priorizar os problemas a serem tratados;
iii) definir medidas de avaliação e desempenho.
b) Considerações importantes:
i) só há um problema quando existe uma discrepância entre o que é e o que
deveria ser;

64
ii) evite usar os seguintes termos na descrição de um problema: falta de,
necessidade de, devido a, inadequado, etc;
iii) use dados mensuráveis para definir o problema;
iv) as prioridades de ação devem ser compatíveis com os objetivos da
empresa;
v) pense também nas oportunidades de melhoria (o que faria o cliente mais
satisfeito ou o processo eficaz ?).
c) Ferramentas e técnicas:
i) brainstorming;
ii) diagrama de causa e efeito;
iii) gráfico de Pareto;
iv) folha de verificação;
v) estratificação;
vi) fluxograma do processo;
vii) histograma;
2) Analisar e identificar as causas (P)
a) Atividades básicas:
i) avaliar a situação atual;
ii) estabelecer ações de contenção, se necessário;
iii) listar possíveis causas;
iv) determinar as causas mais prováveis.
b) Considerações importantes:
i) analise o processo envolvido com o problema;
ii) corrija os problemas identificados;
iii) avalie sempre os tipos de variação (comum ou especial);
iv) estratifique os dados;
v) não deixe de levar em consideração a experiência das pessoas envolvidas.
c) Ferramentas e técnicas:
i) brainstorming;
ii) fluxograma do processo;
iii) gráfico de Pareto;
iv) diagrama de causa e efeito;
v) histograma;
vi) folha de verificação;
vii) estratificação;
3) Planejar a solução (P)
a) Atividades básicas:
i) identificar as possíveis soluções;

65
ii) selecionar a solução a ser testada;
iii) identificar como os resultados serão medidos e avaliados;
iv) identificar os passos, recursos e responsabilidades para testar a solução.
b) Considerações importantes:
i) avalie se já houve problema semelhante e como foi solucionado;
ii) sempre que possível, envolva as pessoas direta ou indiretamente
relacionadas com o problema;
iii) ao selecionar a solução a ser testada, leve em consideração critérios do
tipo: tempo, custo, prazo, benefício e outros;
iv) considere também o grau de controle da equipe sobre a solução a ser
testada, sem com isso se eximir de tomar as ações necessárias;
v) crie a folha de verificação adequada para a coleta de dados;
vi) providencie treinamento se necessário;
vii) desenvolva um plano de ação detalhado, respondendo às seguintes
perguntas: quem?, o quê?, quando?, onde?, como? e por quê?
c) Ferramentas e técnicas:
i) brainstorming;
ii) gráfico de Pareto;
iii) fluxograma do processo;
iv) folha de verificação;
v) diagrama de causa e efeito;
vi) estratificação.
4) Executar a solução (D)
a) Atividades básicas:
i) Executar o plano de ação desenvolvido;
ii) Coletar os dados para testar a solução.
b) Considerações importantes:
i) Testar a solução em pequena escala;
ii) Observe efeitos colaterais;
iii) Anote as situações atípicas verificadas durante o teste.
c) Ferramentas e técnicas:
i) Folha de verificação;
ii) Histograma;
iii) Gráfico de Pareto;
iv) Estratificação.
5) Avaliar os resultados (C)
a) Atividades básicas:
i) analisar os dados coletados durante o teste;

66
ii) compare os resultados obtidos com os resultados desejados.
b) Considerações importantes:
i) compare o problema antes e depois, usando o mesmo indicador de quando
se definiu o problema;
ii) procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.
c) Ferramentas e técnicas:
i) gráfico de Pareto;
ii) histograma;
iii) folha de verificação;
iv) estratificação.
6) Padronizar a solução ou rediscutir o problema (A)
a) Atividades básicas
i) A solução proposta não foi efetiva: rediscutir o problema; volte a identificar e
analisar as causas.
ii) A solução proposta foi efetiva: implementar as soluções que atingiram ou
superaram as expectativas;
iii) documentar o estudo;
iv) listar as lições aprendidas;
v) divulgar e comemorar os resultados;
vi) continuar a controlar o processo para consolidar os resultados.
b) Considerações importantes:
i) determine os meios e a forma para comunicar as mudanças;
ii) altere ou crie procedimentos de trabalho;
iii) providencie treinamento aos envolvidos;
iv) a monitorização dos resultados pode ser provisória ou tornar-se parte dos
controles diários;
v) procure identificar áreas similares que possam aproveitar o trabalho
realizado.
c) Ferramentas e técnicas:
i) folha de verificação;
ii) estratificação;
iii) fluxograma do processo.
7) Planejar o futuro (P)
a) Atividades básicas:
i) analisar e reavaliar qualquer problema remanescente;
ii) planejar outras ações, se necessário;
iii) analisar a experiência adquirida levando em consideração o que foi bem
feito, o que pode ser melhorado e o que poderia ser feito de outra maneira.

67
b) Considerações importantes:
i) planejar o que fazer com qualquer problema remanescente;
ii) avaliar a efetiva participação e envolvimento de todos no processo e na
resolução do problema.
c) Ferramentas e técnicas:
i) ciclo P.D.C.A.

ISO 9000

Logo após a Segunda Guerra, mais precisamente em 1947, foi criada uma
organização chamada ISO (International Organization for Standardization –
Organização Internacional de Normalização), com o objetivo de promover o
desenvolvimento de normas, testes e certificações que fossem válidas e utilizadas em
todo mundo. Atualmente, esta organização é formada por representantes de 91 países,
entre eles o Brasil, cada um representado por um organismo oficial de normalização. A
ISO envolve mais de 180 comitês técnicos, abrangendo muitos setores e produtos
industriais.

Em 1987, foram lançados oficialmente as normas de série ISO 9000 como documentos
normativos de natureza técnica, que definem os requisitos para estabelecer,
documentar e manter em Sistema da Garantia da Qualidade. Desde seu lançamento, a
ISO 9000 teve grande atuação na Europa e foi adotada como requisito básico para
fornecer ao então Mercado Comum Europeu. Isto foi uma razão mais do que suficiente
para que as empresas procurassem adotar e obter certificação com reconhecimento
internacional da utilização dessas normas. Rapidamente a norma se tornou um padrão
mundial sem precedentes dentro da história da Qualidade. Em 1994, as normas
passaram por uma revisão. Uma nova revisão ocorreu em 2000, que é valida até os
dias de hoje.

Esta evolução está indicada na figura a seguir.

68
O fundamento lógico para a normalização e certificação de sistemas da Qualidade é
que, se um sistema da Qualidade estiver implantado de acordo com uma norma,
funcionando apropriadamente, sendo monitorado e controlado, então como
conseqüência natural, os produtos e serviços deverão satisfazer aos requisitos do
cliente.

Se o sistema da Qualidade estiver embasado numa norma de qualidade como a


ISO 9000, então esta estabelecida um base sólida para garantia da Qualidade. Se os
sistemas da Qualidade tiverem sido implementados por toda a organização e pela
base de fornecedores, então esta será a premissa da Qualidade Total. Se estes
sistemas estiverem em continuo aperfeiçoamento, então o sistema esta na direção de
Excelência em Qualidade Total.

A ISO 9000:2000 foi preparada pelo comitê técnico ISO/TC 176, e representa um
conjunto de normas que incluem: descrever fundamentos de sistemas de gestão da
Qualidade e estabelecer a terminologia para estes sistemas.

As principais normas são:


• ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: descreve os
fundamentos de sistemas de gestão da Qualidade, onde uma organização precisa
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do
cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação
dos clientes.
• ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhorias de
desempenho: diretrizes que consideram tanto a eficácia como eficiência do sistema
69
de gestão da Qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Em resumo:

A série ISO 9000 é um conjunto de normas que permite organizar um


sistema de Qualidade, estabelecendo, diretrizes, modelos e requisitos.

A figura abaixo ilustra os principais processos que a ISO 9000 normaliza.

Note que este gráfico indica um ciclo PDCA realizado dentro da empresa.

Este ciclo PDCA é baseado em uma documentação que traduz os procedimentos para
o ciclo PDCA. Os principais documentos são:

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Manual da Especifica o sistema de gestão da Qualidade
Qualidade da organização
Documento de Contém um procedimento (também conhecido
Documento: procedimento como procedimento documentado)
Informação (dados Especifica quais os procedimentos e recursos
significativos) e o Plano da associados devem ser aplicados, por quem e
meio no qual ela Qualidade quando, a um empreendimento, produto
está contida processo ou contrato especifico
Especificações Estabelecem requisitos
Apresentam resultados obtidos ou fornece
Registros
evidências de atividades realizadas

A figura a seguir ilustra a hierarquia destes documentos:

Pode-se dizer que a ISO 9000 tem, de modo geral, as seguintes características:
• São independentes de qualquer setor industrial ou econômico;
• Fornecem diretrizes para a gestão da qualidade e os requisitos gerais para a
garantia da qualidade;
• Descrevem os elementos que convém compor os sistemas da qualidade;
• Não descrevem como uma organização implementará o seu sistema da qualidade.

Trabalho e processo

As normas ISO 9000 são fundamentadas no entendimento de que todo trabalho


realizado é um processo. Nas empresas, o trabalho é realizado através de uma rede
71
de processos bastante complexa, não se tratando de uma simples estrutura
seqüencial. Para o sistema de Qualidade, o conceito de processo pode ser ilustrado
pela figura.

Requisitos Requisitos

Processo do Processo da Processo do


fornecedor empresa cliente

Realimentação Realimentação

Outro conceito importante na ISO 9000, é o que descreve uma empresa como tendo
cinco grupos de interesse, chamados de partes envolvidas, e considera ser
conveniente a organização atender as expectativas e necessidades de todas as partes
envolvidas.

A figura seguinte é uma caracterização gráfica do envolvimento entre os cinco grupos


de interesse.
Forn
eced

Empresa
ores

72
Processo para implantação da ISO 9000

A ISO 9000 exige uma série de ações planejadas e coordenadas para sua
implantação. Os itens a seguir são sugestões para a implantação. Cada organização
deve escolher os caminhos mais adequados à sua realidade.

Comprometimento da administração
O primeiro passo para a implantação é obter suporte da alta administração. Sem o
comprometimento da administração não será possível vencer a resistência que as
pessoas oferecem às mudanças, pois ele é fundamental para gerar confiança.

É preciso deixar bem claro que não se trata de mais um plano que vai começar e não
vai continuar. Por essa mesma razão, não se deve interromper programas da
qualidade que já estejam em andamento na empresa. A implantação da família NBR
ISO 9000 deve complementar esses programas, desde que sejam compatíveis com os
requisitos da norma a ser implantada.

É fundamental escolher como gerente do projeto, responsável pela implementação do


sistema de garantia da qualidade, um profissional competente com bom trânsito junto à
direção da empresa. Suas funções devem estar claramente estabelecidas,
documentadas e conhecidas por toda a empresa.
Formação de um comitê de coordenação

A implantação de um sistema de garantia da qualidade exige integração das diferentes


áreas da empresa, produtivas e administrativas. Por isso, o gerente da qualidade
deverá dividir suas responsabilidades com os gerentes dessas diversas áreas. Trata-se
de formar um comitê inter-funcional que irá promover a integração horizontal da
empresa, buscando a satisfação total do cliente e a sobrevivência da organização.

Um comitê de coordenação poderá ser formado, por exemplo, por um diretor, pelo
gerente da qualidade e pelos gerentes das divisões de marketing, produção,
tecnologia, suprimentos e recursos humanos.

Conscientização
A comunicação e a conscientização são fundamentais para o processo de mudança. É
importante promover seminários de conscientização, antes de implantar os
procedimentos da qualidade. As pessoas tendem a resistir à mudança quando não

73
compreendem as razões, o que vai ser mudado ou, ainda, quando dispõem de
informação apenas através de boatos.

A comunicação em todos os níveis poderá ser conseguida através de diversos meios,


tais como: quadros de aviso, jornais e boletins internos, rádio interna. Essa
comunicação servirá, também, para manter os funcionários informados dos progressos
na implantação da norma ISO 9000 e das melhorias das atividades da empresa.

A comunicação deverá ser complementada pelo incentivo e reconhecimento do esforço


de cada um. Em particular, o reconhecimento constitui a ação complementar do
treinamento. Muitos treinamentos deixaram de produzir os resultados esperados
porque os empregados, apesar de passarem a agir conforme as novas orientações,
não tiveram seus esforços e criatividade reconhecidos.

Diagnóstico
Depois dessa seleção, é necessário verificar como está a situação da empresa com
relação a cada um dos itens previstos na norma escolhida. Deve-se fazer, portanto, um
diagnóstico para obter um retrato atual da empresa em termos de organização,
processos e produtos.

O diagnóstico vai permitir planejar as ações para a construção do sistema da qualidade


e implantação da ISO 9000. As ações devem dar prioridade aos treinamentos para os
empregados de todos os níveis e à elaboração do manual da qualidade e
procedimentos da qualidade.

Os pontos fortes e os pontos fracos do sistema de garantia da qualidade existente na


empresa serão revelados pelo diagnóstico. Dessa forma, as ações planejadas
privilegiarão o ataque aos pontos fracos, dentro de um cronograma preestabelecido.

Treinamento
Em uma primeira etapa, deverá ser estabelecida uma base conceitual comum a todos
os funcionários ou colaboradores da empresa. A base conceitual vai levar a todos a
filosofia e os princípios da qualidade adotados pela empresa. É importante que todos
falem a mesma linguagem. Para isso, é preciso considerar que as pessoas não têm a
mesma vivência e capacidade de abstração.

74
Os conceitos da qualidade poderão ser divulgados e discutidos de uma forma mais
abstrata com a administração e a gerência. Entretanto, com o pessoal operacional, a
abordagem deverá ser mais concreta e mais prática.

Os treinamentos deverão ser contínuos, ligados à realidade de trabalho dos treinandos


e seus resultados deverão ser avaliados. A prática de avaliar cada treinamento
realizado irá assegurar a melhoria contínua dos mesmos.

Grupos de trabalho
A mola propulsora da melhoria da empresa é o comprometimento de seus
funcionários. Comprometimento só acontece quando há espaço para a participação. E
a participação dá mais resultados quando ocorre em grupos de trabalho.

Esses grupos serão orientados pelo comitê de coordenação. Sua tarefa será a de
elaborar os procedimentos correspondentes a cada requisito da norma da família NBR
ISO 9000 selecionada pela empresa.

Estrutura para implementação da ISO 9000

Para esta implementação é necessária uma estrutura mínima composta pelas


seguintes funções:
• Escritório da Qualidade;
• Coordenador da Qualidade;
• Comitê da Qualidade;
• Representante da direção;
• Uma sala com recursos, como computador e impressora.

Para pequenas empresas, estas funções podem ser desempenhadas pela mesma
pessoa.

O escritório da Qualidade é o órgão de apoio responsável pela condução dos trabalhos


para a implementação do sistema de gestão da Qualidade. Ele deve ser formado por
um coordenador e seus auxiliares (quando aplicável, dependendo do tamanho e
complexidade da organização). O Escritório da Qualidade deve ser um local que
propicie as facilidades necessárias para a elaboração e editoração dos documentos e
para as reuniões entre as equipes. Para tanto, esse local deve dispor, no mínimo, de
um computador, impressora e mesa para reuniões.

75
Geralmente, as principais tarefas do escritório da Qualidade são:
a. Propor o plano de implementação do sistema de gestão da Qualidade. Nos casos
em que a organização é assessorada por uma consultoria, o escritório da
Qualidade elabora o plano junto a ela.
b. Organizar e coordenar o treinamento de todos os colaboradores da organização
em assuntos relacionados ao sistema de gestão da Qualidade. O escritório não
ministrará os treinamentos; contudo, definirá os treinamentos necessários, as datas
propícias, os participantes e os instrutores.
c. Editar e distribuir os documentos do sistema de gestão da Qualidade para as áreas
competentes da organização. Muitas vezes, o escritório pode colaborar em sua
elaboração; entretanto, não deve nunca escrever os documentos no lugar de seus
usuários. A implementação dos documentos não é responsabilidade do escritório
da Qualidade, à exceção daqueles documentos que lhe competem. Cada
responsável de área (unidade de negócio) deve treinar seus colaboradores
(subordinados) em seus documentos correspondentes.
d. Controlar os documentos do sistema de gestão da Qualidade, contando para isso
com a colaboração de todas as áreas da organização, para evitar que os
documentos obsoletos continuem a ser utilizados e disponibilizar rapidamente os
documentos atuais nas áreas em que eles são necessários.
e. Controlar os prazos de implementação do sistema de gestão da Qualidade
previstos no plano para evitar atrasos desnecessários, corrigindo os desvios
encontrados, e comunicar ao representante da direção quando isso ocorrer.
f. Revisar ou colaborar na revisão dos documentos do sistema de gestão da
Qualidade quando for necessário.

Como o próprio nome diz, o coordenador da Qualidade é quem irá coordenar todas
essas atividades, além de secretariar as reuniões para avaliação da implementação e,
posteriormente, manutenção do sistema de gestão da Qualidade, conduzidas pelo
comitê da Qualidade.

O comitê da Qualidade é formado pela alta direção da organização (normalmente, o


presidente ou o diretor presidente), mais seus diretores ou gerentes (o nível
hierárquico logo abaixo dela), o representante da direção e o coordenador da
Qualidade.

Durante a fase de implementação do sistema de gestão da Qualidade, o comitê da


Qualidade pode reunir-se mensal ou quinzenalmente, para avaliar o andamento do
projeto de implementação. Na fase de manutenção do sistema de gestão da

76
Qualidade, o comitê pode reunir-se até semestralmente, nas chamadas reuniões de
análise crítica pela direção, para análise dos objetivos e metas (indicadores) da
Qualidade e da eficácia do sistema de gestão da Qualidade.

Geralmente, as principais atribuições do comitê da Qualidade são:


• Analisar criticamente e aprovar o plano de implementação do Sistema de Gestão
da Qualidade proposto pelo escritório da Qualidade;
• Definir as prioridades para investimento dos recursos necessários para a
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade;
• Definir o formato e os meios para avaliação do Sistema de Gestão da Qualidade,
assim como para a realização das auditorias internas;
• Garantir a execução do plano de implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade, provendo a infra-estrutura adequada e necessária para tanto;
• Avaliar periodicamente o plano de implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade para atuar nas causas dos desvios e atrasos do cronograma.

O comitê da Qualidade, embora possua função de alto nível (autoridade), não gerencia
a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. Isto é feito pelo escritório da
qualidade. Os demais níveis da estrutura hierárquica auxiliam o escritório no
gerenciamento da implementação por meio da utilização dos documentos elaborados
como base do gerenciamento de sua unidade de negócio e da revisão dos documentos
como decorrência das melhorias introduzidas.

Para encerrar este capítulo, destacamos alguns cuidados que devem ser tomados para
evitar que a implementação não atinja o sucesso esperado:
• Não devem ser contratados elementos externos para escrever os procedimentos.
Os procedimentos devem ser escritos por aqueles mais envolvidos com a tarefa;
• Não deixar o pessoal escrever procedimentos sem orientação. O escritório da
Qualidade deve fornecer padrões, suporte e prazos para execução;
• Não esperar que a implementação e a certificação do Sistema de Gestão da
Qualidade resolvam imediatamente todos os problemas de qualidade da
organização. O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser reconhecido como base
para a prática sadia dos negócios e para o aperfeiçoamento contínuo;
• Obtenha sempre o suporte da alta direção. Diversos estudos comprovam que a
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade deve ser de cima para baixo e
que sem este apoio qualquer trabalho nesse sentido acaba naufragando;

77
• A implementação dos documentos (procedimentos, instruções etc.) deve ser feita
constantemente por meio de seminários, palestras ou treinamentos de
conscientização.

Muitas organizações falham nessa reta final, pois só conscientizam seus


colaboradores após a aprovação de todos os documentos. Este é um dos maiores
erros. Os treinamentos devem ser dados assim que os documentos, um a um, vão
sendo elaborados e aprovados:
• no caso de necessidade, devem ser solicitados voluntários (colaboradores da
própria organização) para elaborar os documentos do Sistema de Gestão da
Qualidade, durante o horário de trabalho. Esses voluntários, preferencialmente,
devem ser da mesma área para a qual o documento está sendo elaborado. O
escritório da Qualidade deve fornecer o treinamento necessário aos voluntários
para que estes possam colaborar na elaboração dos documentos;
• antes de enviar o documento para aprovação, devem ser revisados os documentos
com todos os envolvidos, ouvindo e registrando possíveis ações de melhoria ou de
adequação dos processos. Essa ação é mais importante ainda quando envolve a
padronização de processos que trabalham com dois ou três turnos;
• comunicar o progresso do trabalho de implementação do sistema de gestão da
Qualidade a todos os colaboradores, para mostrar como o sistema de gestão da
Qualidade está melhorando ou melhorará a organização.

Manual da qualidade

O manual da qualidade tem caráter bastante amplo. Por isso, é o primeiro documento
elaborado na implantação do sistema. A base do manual da qualidade é formada tanto
pela política e objetivos da qualidade divulgados pela administração, como pela norma
da família NBR ISO 9000 selecionada.

O manual da qualidade fornece uma descrição adequada do sistema da qualidade,


servindo como referência permanente para sua implementação e manutenção. O
manual vai determinar como cada item da norma da família NBR ISO 9000
selecionada será atendido pelo sistema da qualidade da empresa.

Fazem parte do manual da qualidade: a previsão e registro de suas alterações e


revisões, a distribuição de cópias controladas e não controladas e a definição dos
documentos que compõem o sistema da qualidade, tais como: procedimentos,
instruções de trabalho, métodos, especificações, registros da qualidade, etc.

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Consta do manual da qualidade uma listagem dos procedimentos documentados,
fornecendo seus títulos e os critérios para a numeração dos procedimentos, instruções
de trabalho, métodos e especificações.

Procedimentos documentados

Com base no manual da qualidade, cada uma das grandes atividades da empresa terá
um procedimento documentado.

A elaboração dos procedimentos deve ser feita por pessoas envolvidas com as tarefas
e durante o horário de trabalho. Não devem ser contratados elementos externos para
escrever os procedimentos, pois deste modo a aceitação será muito difícil.

É necessário adotar padrões para escrever procedimentos. É importante também fixar


metas e prazos. Os procedimentos deverão ser obrigatoriamente seguidos pelos
funcionários e sua revisão deve ser feita com a participação de todos os envolvidos.

É absolutamente necessário ouvir e registrar possíveis ações de melhorias de


processos. Será importante verificar se os procedimentos garantem controle sobre as
atividades, caso contrário, mesmo os procedimentos já escritos devem ser mudados.

Instruções de trabalho, métodos e especificações

Esses documentos serão elaborados e revistos de maneira semelhante à adotada para


os procedimentos. É fundamental garantir o controle de toda a documentação
produzida para assegurar o funcionamento do sistema da qualidade.

Todos os documentos deverão ser verificados e ter sua aprovação feita por pessoal
credenciado, de forma a tornar seu uso obrigatório na empresa.

Auditorias internas da qualidade

Deverão ser treinados auditores que irão verificar se os procedimentos adotados estão
em conformidade com a realidade operacional da empresa. Auditoria interna é a
ferramenta importante para a manutenção e evolução do sistema da qualidade da
empresa. Deverá ser conduzida por pessoas que não têm responsabilidade direta nas
áreas auditadas. Entretanto, auditoria não significa inspeção e, por isso, a NBR ISO

79
10011-1 - Diretrizes para auditoria de sistemas de qualidade prevê que os auditores
“de preferência trabalhem em cooperação com o pessoal dessas áreas (auditadas)”.

As não-conformidades constatadas deverão receber indicação das ações corretivas,


determinando-se responsáveis e prazos para sua implantação.

Após cada ciclo de auditorias internas, cobrindo todas as atividades, deverá ser feita a
revisão geral do sistema da qualidade. No seu dia-a-dia, a empresa terá condições de
testar e reformular seu sistema da qualidade de maneira a deixá-lo sempre ágil e
adequado às suas necessidades (satisfação do cliente e sobrevivência da empresa).

A certificação

Um certificado é um documento escrito, formal, que uma organização (chamada de


fornecedor) recebe, após ter sido submetida a uma avaliação. Esta avaliação é feita
através de auditorias, que podem ser externas ou internas. A auditoria interna é
realizada pelo próprio fornecedor, em sua própria organização, utilizando auditores
oriundos do seu corpo de funcionários ou contratando uma empresa especializada
para este trabalho. A auditoria externa pode ser realizada de duas maneiras: pelo
cliente junto ao fornecedor ou por uma organização independente do cliente e do
fornecedor.

De modo geral as auditorias são assim denominadas:


• auditoria de 1ª parte: Quando é realizada por auditores internos (pertencentes aos
quadros da organização); ou por auditores contratados para efetuar a avaliação no
interesse da própria organização.
• auditoria de 2ª parte: Quando é realizada pelo cliente em seu fornecedor; tem como
objetivo a qualificação ou aprovação para situações contratuais entre cliente e
fornecedor.
• auditoria de 3ª parte: Quando realizada por uma organização independente e
credenciada, tendo como objetivo avaliar o sistema da qualidade, o produto ou o
processo do fornecedor.

A certificação pela ISO 9000 ocorre somente através de auditorias de 3ª parte. O


certificado tem validade em geral de três anos. Neste período a empresa passa por
auditorias de 3ª parte, periódicas, e ao fim deste período passa por uma reavaliação
ampla.

80
Nos processos de certificação atuam dois tipos de organismos. Os organismos de
credenciamento são ligados aos governos dos diferentes países e têm autoridade para
avaliar organismos de certificação, credenciando-os, a nível regional, para auditar e
certificar a conformidade dos sistemas, processos ou produtos de fornecedores, com
os requisitos das normas da série ISO 9000, ou com algum outro padrão
preestabelecido. No Brasil, este organismo é o INMETRO Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. Os organismos de certificação
credenciados são nacionais ou internacionais credenciados por sua competência,
tradição e credibilidade. Operam nos diferentes países (onde são aceitos) como
agentes certificadores da conformidade de sistemas, processos ou produtos.

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat – PBQP-H.

O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, é um


instrumento do Governo Federal para cumprimento dos compromissos firmados pelo
Brasil quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do Habitat II/1996). A
sua meta é organizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais:
a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva.

A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as quais se


destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da
qualidade de materiais, formação e requalificação de mão-de-obra, normalização
técnica, capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação
ao consumidor e promoção da comunicação entre os setores envolvidos. Dessa forma,
espera-se o aumento da competitividade no setor, a melhoria da qualidade de produtos
e serviços, a redução de custos e a otimização do uso dos recursos públicos. O
objetivo, a longo prazo, é criar um ambiente de isonomia competitiva, que propicie
soluções mais baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no
país, atendendo, em especial, a produção habitacional de interesse social.

O PBQP-H integra-se à Secretaria Nacional de Habitação, do Ministério das Cidades, e


está formalmente inserido como um dos programas do Plano Plurianual (PPA 2004-
2007).

Diversas entidades fazem parte do Programa, representando segmentos da cadeia


produtiva: construtores, projetistas, fornecedores, fabricantes de materiais e
componentes, bem como a comunidade acadêmica e entidades de normalização, além
do Governo Federal.

81
A gestão compartilhada se dá de forma transparente, baseada fundamentalmente em
discussões técnicas, respeitando a capacidade de resposta do setor e as diferentes
realidades nacionais. Nesse sentido, o PBQP-H é um programa que se constrói sobre
consensos, e sobre um arranjo institucional firmado na parceria entre setores público e
privado.

O PBQP-H procura se articular com o setor privado afim de que este potencialize a
capacidade de resposta do Programa na implementação do desenvolvimento
sustentável do habitat urbano. Por isso, sua estrutura envolve entidades
representativas do setor, compostas por duas Coordenações Nacionais, que
desenham as diretrizes do Programa em conjunto com o Ministério das Cidades. Tais
diretrizes são estabelecidas em fórum próprio, de caráter consultivo: o Comitê Nacional
de Desenvolvimento Tecnológico da Habitação – CTECH, cuja presidência é rotativa
entre entidades do governo e do setor.

O Programa não se vale de novas linhas de financiamento, mas procura estimular o


uso eficiente dos recursos existentes, oriundos de diferentes fontes (OGU, FGTS,
Poupança etc.) e aplicados por diferentes entidades (CAIXA, BNDES, FINEP,
SEBRAE, SENAI, etc.). Por outro lado, o Programa conta com grande contrapartida
privada, sendo os recursos do Governo Federal destinados basicamente para custeio,
estruturação de novos projetos e divulgação

Uma das grandes virtudes do PBQP-H é a criação e a estruturação de um novo


ambiente tecnológico e de gestão para o setor, no qual os agentes podem pautar suas
ações específicas visando à modernização, não só em medidas ligadas à tecnologia
no sentido estrito (desenvolvimento ou compra de tecnologia; desenvolvimento de
processos de produção ou de execução; desenvolvimento de procedimentos de
controle; desenvolvimento e uso de componentes industrializados), mas também em
tecnologias de organização, de métodos e de ferramentas de gestão (gestão e
organização de recursos humanos; gestão da qualidade; gestão de suprimentos;
gestão das informações e dos fluxos de produção; gestão de projetos).

Outros princípios importantes do Programa são: atuação integrada do poder público,


para ampliar a otimização dos recursos e das ações, com maior sintonia entre as
políticas de habitação municipais, estaduais e federal; descentralização, para fazer
com que as aplicações correspondam à realidade de cada unidade da federação,
ampliando o controle e a efetividade das ações; parceria entre agentes públicos e
privados, para cumprir uma tarefa que é de toda a sociedade, pois a ação do poder

82
público, isolada, será limitada; participação da sociedade civil, para assegurar que as
ações do poder público estejam em conformidade com as necessidades e prioridades
da população, e contar com a experiência de diversos setores da sociedade.

Um dos projetos propulsores do PBQP-H é o Sistema de Avaliação da Conformidade


de Empresas de Serviços e Obras (SiAC), que é o resultado da revisão e ampliação do
antigo SiQ (Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras). O SiAC tem
como objetivo avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das
empresas de serviços e obras, considerando as características específicas da atuação
dessas empresas no setor da construção civil, e baseando-se na série de normas ISO
9000.

O Sistema busca contribuir para a evolução dos patamares de qualidade do setor,


envolvendo especialidades técnicas de execução de obras, serviços especializados de
execução de obras, gerenciamento de obras e de empreendimentos e elaboração de
projetos.

Os princípios do SiAC são:


• Abrangência Nacional: o Sistema é único, definido por um Regimento Geral,
Regimentos Específicos e Referenciais Normativos, adaptados às diferentes
especialidades técnicas e sub-setores da construção civil envolvidos na produção
do habitat.
• Caráter Evolutivo: Regimento estabelece níveis de avaliação da conformidade
progressivos, segundo os quais, os sistemas de gestão da qualidade das empresas
são avaliados e classificados. Ao mesmo tempo, induz a implantação gradual do
sistema da qualidade, dando às empresas o tempo necessário para realizar essa
tarefa.
• Caráter Pró-Ativo: busca-se criar um ambiente de suporte, que oriente as empresas
na obtenção do nível de avaliação da conformidade almejado.
• Flexibilidade: pode se adequar às características regionais, às diferentes
tecnologias e às formas de gestão próprias das especialidades técnicas e seus
sub-setores.
• Sigilo: as informações referentes a cada empresa são de caráter confidencial.
Transparência: os critérios e decisões tomados devem, necessariamente, ser
pautadas pela clareza e impessoalidade.
• Independência: os agentes envolvidos nas decisões têm autonomia e
independência.
Publicidade: o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e

83
Obras não tem fins lucrativos, e a relação de empresas avaliadas em conformidade
é pública e divulgada a todos os interessados.
• Harmonia com o INMETRO: o INMETRO disponibiliza um Programa de
Credenciamento específico, de forma que os Certificados de Conformidade para
diversos níveis só terão validade se emitidos por Organismos de Certificação de
Obras (OCOs), credenciados pelo INMETRO e autorizados pela Comissão
Nacional do SiAC.

Programa Setorial da Qualidade – PSQ

O Programa Setorial da Qualidade (PSQ) é um programa elaborado por entidades


representativas dos diferentes agentes ligados a um setor da cadeia produtiva da
construção civil, envolvidos na produção do habitat, que inclui um diagnóstico, metas,
prazos e requisitos da qualidade a serem implantados pelas empresas. Possui caráter
nacional, para o caso de entidades representativas de fabricantes de materiais e
componentes; e local, para o caso de entidades representativas de empresas de
serviços e obras.

Estes programas regulamentam os requisitos de qualificação e são assinados entre as


partes interessadas, ou seja ,o poder de compra e a respectiva cadeia produtiva .A
regulamentação deve ser preparada a quatro mãos pelas partes interessadas. A
cadeia produtiva sempre deve ser representada pelas entidades de classe.

A responsabilidade da elaboração dos acordos é dos integrantes da cadeia produtiva.


Já existem acordos para alguns setores da cadeia produtiva, devendo ser elaborados
ainda os restantes.

As entidades setoriais de produtores de materiais e componentes de construção civil


devem considerar a implantação de Programas Setoriais da Qualidade - PSQ,
incluindo mecanismos e dispositivos éticos contra a não-conformidade e envolvendo a
cadeia produtiva de maneira que:
• Os fornecedores de insumos ou matérias-primas cuidem para que seus clientes -
elo abaixo na cadeia produtiva - não estejam envolvidos com a prática da
conformidade intencional.
• Os fabricantes de produtos cuidem para que seus distribuidores, revendedores e
construtores - elo abaixo na cadeia produtiva - não estejam envolvidos com a
prática da não-conformidade intencional.

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Assim, ocorrerão ações articuladas entre as associações setoriais de produtores de
materiais e componentes e as associações de revendedores e de construtores, em
âmbitos nacional e regional, visando ao combate à não-conformidade e à proteção e
defesa dos usuários finais.

Nos programas Setoriais da Qualidade - PSQ das associações de produtores de


materiais e componentes serão incluídas as seguintes ações principais:
• Definição do indicador de conformidade técnica , envolvendo desenvolvimento e
apresentação da metodologia para a determinação dos indicadores setoriais.
• Projeto de normalização técnica ABNT, envolvendo o plano de normalização que
inclui a elaboração de novas normas e adequação das normas existentes às
necessidades da construção habitacional.
• Programa de qualidade de produtos, envolvendo a implantação de plano de
avaliação da conformidade de produtos fundamentado na normalização técnica e
nos princípios e responsabilidades dos agentes da cadeia produtiva e da
associação setorial.Com os resultados das auditorias realizadas, estabelece-se no
nível setorial, ao longo do tempo ,o histórico da conformidade técnica das
empresas; consequentemente, forma-se um banco de informações a serem
utilizadas no combate à não-conformidade pelos agentes públicos e privados.

Na articulação com as entidades setoriais de âmbito nacional e regional para o


desenvolvimento de PSQ's será considerada ,preliminarmente, a seguinte cesta de
materiais da construção habitacional:
• Materiais e componentes estruturais e de alvenaria: cimento Portland, aço para
armaduras de concreto, concreto dosado em central, cal hidratada, bloco de
concreto, bloco cerâmico, componentes de madeira, laje pré-moldada e
argamassas industrializadas;
• Materiais e componentes de coberturas e acabamentos :telha cerâmica, portas e
janelas de aço/alumínio/PVC, cerâmicas de revestimento e vidros planos;
• Materiais e componentes de sistemas hidráulicos e elétricos: tubos e conexões de
PVC, metais e louças sanitárias, fios e cabos elétricos e materiais elétrico
(interruptores, tomadas e disjuntores).

É importante salientar que uma série de associações setoriais - nacionais e regionais -


dos produtos listados na cesta básica já desenvolvem PSQ's e podem contemplar as
ações principais acima mencionadas.

85
Pode-se observar que, para atingir a meta proposta, a organização das entidades
setoriais da construção civil em Programas Setoriais da Qualidade - PSQ's terá papel
mobilizador e integrador das empresas que desejam produzir com qualidade .

Será também o grande mecanismo de informação e apoio no combate às empresas


que praticam a não-conformidade intencional.

Os passos para a elaboração de um PSQ são:


1. Listar as entidades representativas do setor.
2. Listar as empresas associadas e seu campo de atuação .
3. Diagnóstico da qualidade do setor: resumir o diagnóstico atual do setor, indicando
os programas de gestão da qualidade existentes ou em desenvolvimento.
4. Estimativa do número total de empresas, produção anual total do setor ,geração de
empregos do setor ,indicador global de HH/m de construção etc.
5. Normas técnicas : devem ser atualizadas e elaboradas (se necessário).
6. Definir metas e prazos para a implantação das diferentes atividades.

A formalização do compromisso, então, pode-se dar de duas formas básicas (e não


excludentes):
• uma é o Acordo Setorial, ou seja, uma formalização de metas que têm por base o
Programa Setorial proposto após o consenso entre os setores públicos público e
privado;
• a segunda é sob a forma de um Decreto, por meio do qual o Governo do Estado
adota o PBQP-H e fixa os prazos máximos para o atingimento dos adjetivos
consensados.

86
Meio Ambiente

Meio ambiente é a circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo ar água,


solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações.

A preocupação com o meio ambiente está aumentado. Isto exige uma ação consciente
das empresas para uma gestão ambiental. Em primeiro lugar, esta gestão deve-se
basear na legislação ambiental.

Legislação ambiental

O princípio básico de preservação ambiental está expresso no artigo 225 da


Constituição Federal do Brasil. Este artigo diz:

“Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem


de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida,
impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo
para a presente e as futuras gerações”.

Nossa legislação ambiental está entre as mais avançadas do mundo. São leis que
afetam as atividades econômicas do país e o dia a dia de cada cidadão brasileiro.
Entretanto são pouco conhecidas pelo grande público e, talvez por isso, pouco
aplicadas.

Órgãos regulamentares

O Ministério de Meio Ambiente, como órgão superior tem a atribuição geral do controle,
gerenciamento e fiscalização das questões ambientais.

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A este ministério estão ligados: o CONAMA e o IBAMA, que atuam a nível nacional
além de suas ramificações em nível estadual e municipal (veja organograma).

Normas ambientais

O Brasil possui um conjunto de normas sob forma de Resoluções do Conselho


Nacional do Meio Ambiente (Conama), que definem padrões de qualidade do ar,
padrões de emissão, normas e procedimentos para o controle das fontes de poluição.

Como exemplo, são apresentados alguns trechos importantes da Legislação sobre


crimes ambientais e da lei de proteção das florestas.

Lei de crimes ambientais (Lei 9.605/98)

Art. 33. Provocar, pela emissão de efluentes ou carreamento de materiais, o


perecimento de espécimes da fauna aquática existente em rios, lagos, açudes, lagoas,
baias ou águas jurisdicionais brasileiras:
Pena – detenção de um a três anos, ou multa, ou ambas cumulativamente.

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§ 2º. Se o crime:
(...)
V- ocorrer por lançamento de resíduos sólidos, líquidos ou gasosos, ou detritos, óleos
ou substâncias oleosas, em desacordo com as exigências estabelecidas em leis ou
regulamentos:
Pena – reclusão, de um a cinco anos.

A lei dos crimes ambientais reordena a legislação ambiental brasileira no que se refere
às infrações e punições. A partir dela, a pessoa jurídica, autora ou co-autora da
infração ambiental, pode ser penalizada, chegando à liquidação da empresa, se ela
tiver sido criada ou usada para facilitar ou ocultar um crime ambiental. Por outro lado, a
punição pode ser extinta quando se comprovar a recuperação do dano ambiental e -
no caso de penas de prisão de até 4 anos - é possível aplicar penas alternativas. Para
saber mais: o IBAMA tem, em seu site, um quadro com as principais inovações desta
lei, bem como de todos os vetos presidenciais.

Código Florestal (Lei 4.771/65 alterada pela lei 7.803/89)

Art. 2º. São áreas de preservação permanentes pelo só efeito desta lei, as florestas e
demais formas de vegetação natural situadas: a) ao longo dos rios ou de qualquer
curso d´agua, desde o seu nível mais alto em faixa marginal cuja largura mínima seja:
de 30 m para cursos d´água de menos de 10m de largura; de 50m para cursos d´agua
que tenham de 10 a 50m de largura (...).

Além da normalização, as empresas devem atuar por si próprias na preservação do


meio ambiente. Algumas destas ferramentas são:
• A ISO 14000
• Gerenciamento de Recursos

ISO 14000

A ISO 14000 é uma norma estabelecida pela ISO para o estabelecimento de um


sistema de gestão ambiental.

Ela surge em função de que organizações de todos os tipos estão cada vez mais
preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando
o impacto de suas atividades, produtos ou serviços no meio ambiente, levando em
consideração sua política e seus objetivos ambientais.

89
Esse comportamento se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente,
do desenvolvimento de políticas econômicas, de outras medidas destinadas e
estimular a proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação das partes
interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento sustentável.

Muitas organizações têm efetuado “análises” ou “auditorias” ambientais a fim de avaliar


seu desempenho ambiental. No entanto, por si só, tais “análises” ou “auditorias” podem
não ser suficientes para proporcionar a uma organização a garantia de que seu
desempenho não apenas atende, mas continuará a atender , aos requisitos legais e
aos de sua própria política. Para que sejam eficazes, é necessários que esses
procedimentos sejam conduzidos dentro de um sistema de gestão estruturado e
integrado ao conjunto das atividades de gestão.

O Objetivo da ISO 14000 é prover os elementos de um sistema de gestão, de forma a


auxiliar as empresas a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos.

O sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os níveis e funções,


especialmente da alta administração. Um sistema deste tipo permite a uma
organização estabelecer e avaliar a eficácia dos procedimentos destinados e definir
uma política e objetivos ambientais, atingir a conformidade com eles e demonstra- lá a
terceiros.

A finalidade da ISO 14000 é equilibrar a proteção ambiental a prevenção de poluição


com as necessidades sócio-econômicas.

É interessante notar que a gestão ambiental abrange uma vasta gama de questões,
inclusive aquelas com implicações estratégicas e competitivas. A demonstração de um
processo bem sucedido de implementação da ISO 14000 pode ser utilizada por uma
organização para assegurar às partes interessadas que ela possui um sistema de
gestão ambiental apropriado em funcionamento.

Por outro lado, a adoção da ISO 14000 não garantirá, por si só, resultados ambientais.
Convém que o sistema de gestão ambiental estimule as organizações a considerarem
a implementação da melhor tecnologia disponível, quando apropriado e
economicamente exeqüível. Além disso, é recomendado que a relação custo/beneficio
de tal tecnologia seja integralmente levada em consideração.

90
Os princípios da ISO 14000 são semelhantes aos da ISO 9000. Porém, muda-se do
enfoque voltado para o cliente para o enfoque voltado às necessidades ambientais da
sociedade.

Requisitos do sistema de gestão ambiental

O sistema de gestão ambiental é a parte do sistema de gestão ambiental global que


inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades,
praticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir,
analisar criticamente e manter a política ambiental.

Os principais requisitos do sistema de gestão ambiental da ISO 14000 englobam o


estabelecimento de uma política ambiental, do planejamento ambiental, de uma
estrutura e responsabilidades e de monitoramento e ação corretiva.

A Política ambiental é uma declaração da organização, expondo suas intenções e


princípios em relação ao seu desempenho ambiental global, que provê uma estrutura
para ação e definição de seus objetivos e metas ambientais.

A alta administração deve definir a política ambiental da organização e assegurar que


a política:
1. seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades,
produtos ou serviços;
2. inclua o comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de
poluição;
3. inclua o comprometimento com o atendimento à legislação e normas ambientais
aplicáveis, e demais requisitos subscritos pela organização;
4. fornecer a estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos e metas
ambientais;
5. seja documentadas, implementada, mantida e comunicada a todos os empregados;
6. esteja disponível para o público.

O planejamento deve visar a melhoria contínua. Melhoria contínua é o processo de


aprimoramento do sistema de gestão ambiental, visando atingir melhorias no
desempenho ambiental global de acordo com a política ambiental da organização.

Assim, a organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para identificar os


aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam por ela ser

91
controlados e sobre os quais presume-se que ela tenha influência, a fim de determinar
aqueles que tenham ou possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. A
organização deve assegurar que os aspectos relacionados a estes impactos
significativos sejam considerados na definição de seus objetivos ambientais.

Da mesma forma, a organização deve estabelecer e manter objetivos e metas


ambientais documentados, em cada nível e função pertinentes da organização.

Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a política ambiental, incluindo o


comprometimento com a prevenção de poluição.

Desta forma, a organização deve estabelecer e manter programa(s) para atingir seus
objetivos e metas, devendo incluir:
1. a atribuição de responsabilidade em cada função e nível pertinentes da
organização, visando atingir os objetivos e metas;
2. os meios e o prazo dentro do qual eles devem ser atingidos.

As funções, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documentadas e


comunicadas a fim de facilitar uma gestão ambiental eficaz.

A administração deve fornecer recursos essenciais para a implementação e o controle


do sistema de gestão ambiental, abrangendo recursos humanos, qualificações
específicas, tecnologia e recursos financeiros.

Por fim a organização deve estabelecer e manter procedimentos documentados para


monitorar e medir, periodicamente, característica principais de suas operações e
atividades que possam ter um impacto significativo sobre o meio ambiente. Tais
procedimentos devem incluir o registro de informações para acompanhar o
desempenho, controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e
metas ambientais da organização.

Os equipamentos de monitoramento devem ser calibrados e mantidos e os registros


desse processo devem ficar à retidos, segundo procedimentos definidos pela
organização.

A organização deve estabelecer e manter um procedimento documentados para


avaliação periódica do atendimento à legislação e regulamentos ambientais
pertinentes.

92
Auditoria do Sistema de Gestão Ambiental

A auditoria do sistema de gestão ambiental é o processo sistemático e documentado


de verificação, executado para obter e avaliar, de forma objetiva, evidências que
determine se o sistema de gestão ambiental de uma organização está em
conformidade com os critérios de auditoria do sistema de gestão ambiental
estabelecido pela organização, e para comunicar os recursos deste processo à
administração.

A auditoria procura verificar o desempenho ambiental, ou seja, o resultado mensurável


do sistema de gestão ambiental, relativos ao controle de uma organização sobre seus
aspectos ambientais, com base na sua política, seus objetivos e metas ambientais.

A organização deve estabelecer e manter programas e procedimentos para auditoria


periódicas do sistema gestão ambiental a serem realizadas de forma a:
1. determinar se o sistema ambiental está em conformidade com as disposições
planejadas para a gestão ambiental, inclusive os requisitos desta Norma; e
2. foi devidamente implementado e tem sido mantido; e
3. fornecer à administração informações sobre os resultados das auditorias.

O programa de auditoria da organização, inclusive o cronograma, deve basear-se na


importância ambiental da atividade envolvida e nos resultados de auditorias anteriores.

Para serem abrangentes, os procedimentos de auditoria devem considerar o escopo


da auditoria, a freqüência e as metodologias, bem como as responsabilidades e
requisitos relativos à condução de auditorias e à apresentação dos resultados.

Análise crítica pela administração

A alta administração da organização, em intervalos por ela predeterminados, devem


analisar criticamente o sistema de gestão ambiental de gestão ambiental, para
assegurar sua conveniência, adequação e eficácia contínuas. O processo de análise
crítica deve assegurar que as informações necessárias sejam coletadas , de modo a
permitir à administração proceder a esta avaliação. Essa análise crítica deve ser
documentada .

A análise crítica pela administração deve abordar a eventual necessidade de


alterações na política, objetivos e outros elementos do sistema de gestão ambiental à

93
luz dos resultados de auditorias do sistema de gestão ambiental, da mudança das
circunstâncias e do comprometimento com a melhoria contínua.

Gerenciamento de resíduos sólidos

Segundo as normas da ABNT, resíduos sólidos industriais são todos os resíduos no


estado sólido ou semi-sólido resultantes das atividades industriais, incluindo lodos e
determinados líquidos, cujas características tornem inviável seu lançamento na rede
pública de esgotos ou corpos d´água ou que exijam para isso soluções técnica e
economicamente inviáveis.

Classificação

Segundo a Norma ABNT NBR 10004 de 09/1987, os resíduos sólidos industriais são
classificados nas seguintes classes:
a. Resíduos de classe I – perigosos: Resíduos que, em função de suas propriedades
físico-químicas e infecto-contagiosas, podem apresentar risco à saúde pública e ao
meio ambiente. Devem apresentar ao menos uma das seguintes características:
inflamabilidade, corrosividade, reatividade, toxicidade e patogenicidade.
b. Resíduos de classe II - não inertes: Aqueles que não se enquadram nas
classificações de resíduos classe I ou classe III. Apresentam propriedades tais
como: combustibilidade, biodegrabilidade ou solubilidade em água.
c. Resíduos de classe III – inertes: Quaisquer resíduos que submetidos a um contato
estático ou dinâmico com água, não tenham nenhum de seus componentes
solubilizados a concentrações superiores aos padrões de potabilidade de água
definidos pelo Anexo H da Norma NBR 10004.

Tratamento de resíduos sólidos

É comum proceder ao tratamento de resíduos industriais com vistas à sua reutilização


ou pelo menos à sua inertização. Dada a diversidade destes resíduos, não existe um
processo de tratamento pré-estabelecido, havendo sempre a necessidade de realizar
pesquisas e desenvolvimento de processos economicamente viáveis.

Incineração

A incineração é um processo de queima controlada na presença de oxigênio, no qual


os materiais à base de carbono são reduzidos a gases e materiais inertes (cinzas e
94
escórias de metal) com geração de calor. Esse processo permite a redução em volume
e peso dos resíduos sólidos em cerca de 60 a 90%. Normalmente, o excesso de
oxigênio empregado na incineração é de 10 a 25% acima das necessidades de queima
dos resíduos

Em grandes linhas, um incinerador é um equipamento composto por duas câmaras de


combustão, onde na primeira câmara os resíduos sólidos e líquidos são queimados à
temperatura variando entre 800 e 1.000°C. Na segunda câmara, os gases
provenientes da combustão inicial são queimados a temperaturas da ordem de 1.200 a
1.400°C. Os gases da combustão secundária são rapidamente resfriados para evitar a
recomposição das extensas cadeias orgânicas tóxicas e em seguida tratados em
lavadores, ciclones ou precipitadores eletrostáticos, antes de serem lançados na
atmosfera através de uma chaminé.

Como a temperatura de queima dos resíduos não é suficiente para volatilizar os


metais, estes se misturam às cinzas, podendo ser posteriormente separados destas e
recuperados para comercialização.

Para os resíduos tóxicos contendo cloro, fósforo ou enxofre, além da necessidade de


maior permanência dos gases na câmara (cerca de dois segundos), são necessários
sofisticados sistemas de tratamento para que estes possam ser lançados na
atmosfera.

Já os resíduos compostos apenas por átomos de carbono, hidrogênio e oxigênio


necessitam somente um sistema eficiente de remoção do material particulado expelido
juntamente com os gases da combustão.

Existem diversos tipos de fornos de incineração. Os mais comuns são os de grelha


fixa, de leito móvel e o rotativo.

Suas grandes vantagens são:


• garantia da eficiência de tratamento, quando em perfeitas condições de
funcionamento;
• redução substancial do volume de resíduos a ser disposto (cerca de 95%).

Suas principais desvantagens são:


• custo operacional e de manutenção elevado;

95
• manutenção difícil, exigindo trabalho constante de limpeza no sistema de
alimentação de combustível auxiliar, exceto se for utilizado gás natural;
• elevado risco de contaminação do ar devido a geração dioxinas da queima de
materiais clorados;
• risco de contaminação do ar pela emissão de materiais particulados;
• elevado custo de tratamento dos efluentes gasosos e líquidos (águas de
arrefecimento das escórias e de lavagem de fumos.

Observa-se que a incineração não resolve integralmente o problema da destinação dos


resíduos, havendo a necessidade de se providenciar uma disposição final adequada
para as cinzas e para o lodo resultante do tratamento dos gases.

Aterro industrial

É uma alternativa de destinação de resíduos industriais, que se utiliza de técnicas que


permitem a disposição controlada destes resíduos no solo, sem causar danos ou riscos
à saúde pública, e minimizando os impactos ambientais.

Essa técnica consiste em confinar os resíduos industriais na menor área e volume


possíveis, cobrindo-os com uma camada de material inerte na conclusão de cada
jornada de trabalho ou intervalos menores, caso necessário.

Os aterros industriais são classificados nas classes I, II ou III, conforme a


periculosidade dos resíduos a serem dispostos. Os aterros classe I podem receber
resíduos industriais perigosos; os classe II, resíduos não-inertes; e os classe III,
somente resíduos inertes.

Célula é módulo de um aterro industrial que contempla isoladamente todas as etapas


de construção, operação e controle exigidas para um aterro industrial.

Localização de aterros de resíduos industriais perigosos

Deverão ser selecionados, preferencialmente, áreas naturalmente impermeáveis, para


construção de aterros de resíduos industriais. Estas áreas se caracterizam pelo baixo
grau de saturação, pela relativa profundidade do lençol freático e pela predominância,
no subsolo, de material argiloso.

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Não é possível instalar aterros industriais em áreas inundáveis, de recarga de
aqüíferos, em áreas de proteção de mananciais, mangues e habitat de espécies
protegidas, ecossistemas de áreas frágeis ou em todas aquelas definidas como de
preservação ambiental permanente, conforme legislação em vigor.

Deverão ser respeitadas as distâncias mínimas estabelecidas em norma, a corpos


d'água, núcleos urbanos, rodovias e ferrovias, quando da escolha da área do aterro.

A construção de aterros em áreas cujas dimensões não possibilitem uma vida útil para
o aterro igual ou superior a 20 (vinte) anos, não deverá ser executada.

Impermeabilização inferior: Os aterros industriais deverão possuir sistema duplo de


impermeabilização inferior composto de manta sintética sobreposta a uma cama de
argila compactada, de forma a alcançar coeficiente de permeabilidade menor ou igual
a 1,0 x 10-7cm/s, com espessura mínima de 60 centímetros, devendo ser mantida uma
distância mínima de 2 metros entre a superfície inferior do aterro e o nível mais alto do
lençol freático.

Sobre o material sintético deverá ser assentada uma camada de terra com espessura
mínima de 50 centímetros. Na escolha da manta sintética a ser aplicada, deverão ser
observados os seguintes aspectos:
• resistência química aos resíduos a serem dispostos, assim como o envelhecimento
à ozona, à radiação, à ultra violeta e aos microorganismos, essas características
devem ser comprovadas através de ensaios de laboratório;
• resistência à intempéries para suportar os ciclos de umedecimento;
• secagem;
• resistência a tração, flexibilidade e alongamento, suficiente para suportar os
esforços de instalação e de operação;
• resistência à laceração, abrasão e punção de qualquer material pontiagudo ou
cortante que possa estar presente nos resíduos;
• facilidade para execução de emendas e reparos em campo, em quaisquer
circunstâncias.

O sistema duplo de impermeabilização deverá ser construído de modo a evitar


rupturas devido a pressões hidrostáticas e hidrogeológicas, condições climáticas,
tensões da instalação, da impermeabilidade ou aquelas originárias da operação diária.

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O sistema duplo de impermeabilização deverá ser assentado sobre uma base ou
fundação capaz de suportá-lo, bem como resistir aos gradientes de pressão acima e
abaixo da impermeabilização de forma a evitar sua ruptura por assentamento com
pressão ou levantamento do aterro.

O sistema duplo de impermeabilização deverá ser instalado de forma a cobrir toda a


área útil do aterro, inclusive as paredes laterais de cada célula do aterro, de modo que
o percolado não entre em contato com solo natural. O percolado drenado e removido
da área do aterro, deverá atender às normas de lançamento de efluentes em corpos
receptores.

Impermeabilização Superior (Cobertura Final): quando do fechamento de cada célula


de um aterro industrial, a impermeabilização superior a ser aplicada deverá garantir
que a taxa de infiltração na área seja tão pequena quanto possível. Desta forma, esta
impermeabilização deverá ser no mínimo tão eficaz quanto o sistema de
impermeabilização inferior empregado.

O sistema de impermeabilização superior deverá compreender das seguintes


camadas, de cima para baixo:
1. camada de solo original de 60 (sessenta) centímetros, para garantir o recobrimento
com vegetação nativa de raízes não axiais;
2. camada drenante de 25 (vinte e cinco) centímetros de espessura, com coeficiente
de permeabilidade maior ou igual a 1,0x10-3cm/s;
3. manta sintética com a mesma especificação utilizada no sistema de
impermeabilização inferior;
4. camada de argila compactada de 50 (cinqüenta) centímetros de espessura, com
coeficiente de permeabilidade menor ou igual a 1,0 x 10-7cm/s.

Reciclagem de resíduos sólidos

A reciclagem em geral trata de transformar os resíduos em matéria-prima, gerando


economias no processo industrial. Isto exige grandes investimentos com retorno
imprevisível, já que é limitado o repasse dessas aplicações no preço do produto, mas
esse risco reduz-se na medida em que o desenvolvimento tecnológico abre caminhos
mais seguros e econômicos para o aproveitamento desses materiais.

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Para incentivar a reciclagem e a recuperação dos resíduos, alguns estados possuem
bolsas de resíduos, que são publicações periódicas, gratuitas, onde a indústria coloca
os seus resíduos à venda ou para doação.

As cores padronizadas de recipientes de materiais recicláveis são:

O Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA publicou no dia 19 de junho de


2001, no Diário Oficial, a Resolução nº 275, de 25 de abril de 2001, que define as
cores que serão utilizadas nos recipientes de materiais recicláveis. O objetivo da
decisão é estabelecer um padrão nacional de cores e adequá-lo aos padrões
internacionais.

Outros processos de tratamento

Outros processos comuns de tratamento são:


• neutralização, para resíduos com características ácidas ou alcalinas;
• secagem ou mescla, que é a mistura de resíduos com alto teor de umidade com
outros resíduos secos ou com materiais inertes, como serragem;
• encapsulamento, que consiste em revestir os resíduos com uma camada de resina
sintética impermeável e de baixíssimo índice de lixiviação;
• incorporação, onde os resíduos são agregados à massa de concreto ou de
cerâmica em uma quantidade tal que não prejudique o meio ambiente ,ou ainda
que possam ser acrescentados a materiais combustíveis sem gerar gases
prejudiciais ao meio ambiente após a queima.

99
Tipos de resíduos das indústrias

Os resíduos são gerados em todos os setores e processos da atividade industrial e


podem se apresentar na forma de gases, cinzas, óleos usados e graxas, ácidos,
borrachas, escórias metálicas, vidros, cerâmicas, etc. Muitos desses resíduos são
tóxicos. Nas obras, são comuns resíduos inertes de classe III. Normalmente são
resíduos:
1) Materiais cerâmicos
2) Produtos de cimento
3) Aço e metais
4) Madeira
5) Tintas e solventes
6) Materiais plásticos.
7) Gesso.

Destes, este último requer tratamento especial em virtude de possibilidade de


agressão ao ambiente.

100
Gestão de materiais

O conjunto de atividades gerenciais que envolve materiais, componentes e sistemas


construtivos empregados na obra − sua especificação, compra, fabricação em obra,
recebimento, estoque, transporte, uso, etc. − é normalmente chamado de “gestão de
materiais”.

A complexidade tecnológica dos edifícios aumenta a responsabilidade e a importância


envolvidas nessa gestão. Os painéis de gesso acartonado e das instalações
hidráulicas flexíveis embutidas são exemplos disso para o caso das vedações verticais.

Funções da gestão de materiais

A gestão de materiais é constituída pelas funções de controlar estoques, produção,


comprar, armazenar, receber e expedir materiais, etc. Sendo assim, é uma atividade
fundamental para toda a organização que produz bens e serviços.

Habitualmente as empresas dividem os materiais em dois tipos: produtivos e


improdutivos.

Materiais produtivos são materiais que constituirão o produto a ser fabricado, ou seja, a
matéria-prima. Esses materiais oneram os estoques e necessitam de um planejamento
que evite o seu recebimento antecipado ou o estoque zero. O recebimento antecipado
aumenta os custos de manutenção do estoque e o recebimento atrasado gera a
parada da produção.

Materiais improdutivos são os materiais utilizados de modo geral, os de consumo


indireto na produção e os materiais de manutenção.

101
Plano de suprimentos

A partir do plano de suprimentos, a gestão de materiais se concretiza. Para sua


elaboração, o engenheiro da obra ou uma equipe especializada, parte de diversos
elementos dos projetos de produção e do planejamento inicial da obra. Ele incorpora
atividades de controle e de replanejamento que o modificam constantemente, ao longo
da obra.

Essas atividades exigem condução de ações e envolvem o uso de ferramentas e


recursos, sendo essenciais os seguintes:
• constituição de um serviço de suprimentos;
• gestão da logística de suprimento de materiais e componentes;
• gestão da logística de mão-de-obra.

Um primeiro ponto a ser salientado quanto à elaboração do plano de suprimentos é o


fato de que as ações postas em prática podem levar a um comportamento
contraditório, em particular no caso da produção própria e quando empresa busca uma
vantagem competitiva em termos de custos.

Desse modo, se de um lado a criação de um setor de compras eficiente é desejável


para tirar partido das negociações sobre preços, por outro lado, é essencial o
desenvolvimento de boas relações com industriais fornecedores, eventualmente sob a
forma de parceria.

Esses últimos agentes desempenham papel importante no domínio da logística de


suprimentos em si (com prazos de entregas, formas de condicionamento, qualidade
dos produtos entregues...), e intervêm no desenvolvimento de novos produtos
(materiais, componentes, ferramentas, equipamentos, métodos...).

A prática e atualização do plano de suprimentos exigem:


• elaboração de mecanismos de seleção de fornecedores de materiais e
componentes;
• estabelecimento de um sistema de comunicação com fornecedores;
• gestão de interfaces com fornecedores;
• desenvolvimento de boas relações com fornecedores (possíveis parcerias).

102
Quanto à seleção de fornecedores de materiais e componentes, cabe destacar os
seguintes pontos:
• elaboração de mecanismos de avaliação e seleção (qualificação);
• desenvolvimento de boas relações (possíveis parcerias);
• definição precisa das características dos produtos fornecidos pelos diferentes
fornecedores.

Seu uso evita que se trabalhe com fornecedores que não atendem às exigências da
empresa ou tenham tido mau desempenho em obras anteriores.

Embora a seleção de fornecedores de materiais e componentes interesse


particularmente à logística externa, quando possível, o ideal é fazer tal seleção ainda
na fase de estudos de preparação. Isso permite que os fornecedores venham a
participar da Equipe de Preparação e Acompanhamento, desde o seu início,
contribuindo com sua experiência para a organização do canteiro de obras.

Administração de estoques

A administração de estoques baseia-se no inter-relacionamento de vários métodos


usados na produção e em métodos próprios, a saber:
• Classificação ABC;
• Estoque mínimo;
• Estoque médio;
• Estoque máximo;
• Sistema duas gavetas;
• Sobressalente crítico;
• Interferência na produção.

Classificação ABC

Com o objetivo de reduzir os investimentos em estoques, controlá-los seletivamente e


diminuir os riscos de falta de material foi desenvolvida a classificação ABC, também
chamada curva ABC de materiais.

O método consiste na separação em três grupos de todos os produtos em estoque,


segundo seu valor de uso, dando a cada grupo um tratamento diferenciado. O valor de
uso é o produto do custo unitário do material pela sua média de consumo.

103
Inventariando um estoque de materiais encontra-se a distribuição da tabela abaixo.

Classe Itens de estoque Valor de uso


A 5% 80%
B 10% 12%
C 85% 8%

É possível notar pela tabela que há pequena quantidade de materiais na classe A, o


que torna econômico manter um controle cuidadoso sobre esses materiais e
possibilita, ainda, operar com reduzidos estoques de segurança, devido ao alto custo
de proteção. Os materiais de baixo valor de uso, classe C, podem operar com altos
estoques de segurança e controles simples. Há ainda, a classe B que deve operar com
médio estoque de segurança e médio controle.

Os dados da tabela anterior se colocados num gráfico cartesiano apresentarão o


aspecto do gráfico.

A distribuição mostrada é ideal, ficando na prática dentro de faixas como na tabela


abaixo:

Classes
Eixo
A B C
Valor de uso (ordenada) 70 a 80% 10 a 20% 5 a 10%
Número de itens de estoque (abscissas) 5 a 10% 10 a 20% 70 a 85%

104
Estoque de segurança

É um estoque feito propositadamente em demasia para que possa atuar como


proteção contra previsões inexatas e outras eventualidades. Ele é indispensável
quando se deseja que a manutenção mantenha seu fluxo contínuo e atenda
rapidamente as necessidades da produção.

O estoque de segurança depende da curva de consumo obtida por meio de histórico


ou, na sua falta, de estimativas de consumo. Pode-se calculá-lo pela fórmula:

E s = C × Fa
Onde:
Es = estoque de segurança
C = consumo médio (mensal, anual, etc.)
Fa = fator arbitrário, expresso na mesma unidade de tempo usada em C.

O fator arbitrário (Fa) depende do tempo que se deseja garantir o estoque.

Os materiais que devem ter estoque de segurança são os materiais da curva ABC cuja
falta interfira diretamente no processo produtivo.

Estoque máximo

Administrar materiais pelo sistema de estoque máximo é ter risco apenas acidental de
atingir o estoque zero. É colocar o estoque em situação tal que, quando a quantidade
de materiais atingir o estoque de segurança, um novo suprimento aconteça.

O gráfico ilustra esta forma de trabalho:

105
Limite de renovação (L) é É o ponto que indica o momento de ser processado um novo
pedido:

L = C × T + Es
Onde:
C = consumo médio
T = prazo de entrega do fornecedor
Es = estoque de segurança

Quantidade a pedir na renovação (Q1) é a quantidade a pedir quando o estoque for


igual a L.
Q1 = C . T

Quantidade no primeiro pedido(Qo) é a quantidade para iniciar o estoque.


Qo = C.T + 2 Es

Estoque mínimo

Administrar materiais pelo estoque mínimo é admitir um risco de 15% do estoque


chegar a zero. Este sistema trabalha com a previsão de um novo suprimento ocorrer
quando a última peça for usada.

Assim, as fórmulas ficam reduzidas a:


L=C.T
Qo = Q1 = C (T + t)

106
Estoque médio

Administrar materiais pelo estoque médio significa admitir um risco de 3% do estoque


chegar a zero. Este sistema trabalha com a previsão do novo suprimento ocorrer
quando o estoque de segurança atingir 50% do seu número de produtos.

Os principais pontos e fórmulas que compõem o gráfico do estoque médio são:


Es = C . Fa
Es
L = C ×T +
2
Qo = C . (T + t) + Es
Q1 = C (T + t)

Sistema duas gavetas

É um sistema muito usado nos almoxarifados . É aplicado no caso de parafusos,


porcas, arruelas, rebites, eletrodos comuns, papelão para junta, colas, etc.

Funciona com um lote em uso e outro estocado. Quando esgota-se o primeiro, o


segundo entra em utilização. Novo pedido então é feito pelo almoxarifado central ou
compra direta.

Lote econômico

A determinação do nível de estoque mais econômico deve-se ao fato de alguns custos


crescerem com o aumento do estoque e outros diminuírem.

107
Quando se aumenta o tamanho do lote encomendado, tem-se um custo menor por
unidade, porém sobem os custos de estocagem e aumentam os riscos de obsoletismo
e deteriorização.

A determinação do lote econômico deve ser fruto de uma boa análise feita por
compras, almoxarifado e produção.

Cuidados na armazenagem

As condições de armazenagem não devem abreviar a vida útil do material estocado.


As condições de higiene, limpeza e disciplina de armazenagem são indissociáveis.

Os materiais inflamáveis, os nocivos à saúde, os de alto valor unitário, os que


requerem ambiente controlado, todos devem ser armazenados adequadamente, para
que não se tenha a perda antes da utilização.

Verifique sempre as normas técnicas, a literatura e as recomendações dos fabricantes


para o armazenamento.

Especificação

Elaborar a especificação para adquirir materiais é sempre um trabalho demorado e


criterioso. Deve-se sempre consultar o projeto e o memorial descritivo para a
especificação.

As regras gerais para especificação de materiais para manutenção são:


• Detalhar todos os dados necessários à definição técnica e física.
• Usar a denominação normalizada ou, em sua falta, usar a denominação
empregada pela maioria dos fabricantes.
• Evitar a colocação da marca ou nome do fabricante sempre que o material for
normalizado e possuir vários fornecedores de mesma qualidade.
• Usar nomenclatura de unidade padronizada, ou seja, peça, conjunto, jogo, rolo,
metro, quilo, litro, metro quadrado, etc.
• Se for possível, listar os nomes dos fornecedores.

108
Codificação

Um sistema de codificação bem escolhido deve indicar a finalidade do material e ser o


mais simples possível.

Uma estrutura de codificação usual e bastante eficiente é a seguinte:

AA.BB.CCCCCC - D

AA - classe
BB - subclasse
CCCCCC - número seqüencial
D - dígito de controle

O interessante é utilizar a mesma classificação adotada no orçamento.

Fluxo de informações

Um fluxo de informações rápido e confiável é de extrema importância para a


administração de materiais.

O departamento de materiais deve elaborar, diariamente, um relatório de itens


requisitados e não atendidos devido a estar o estoque a zero. A partir desse relatório
devem ser analisadas as possibilidades de atendimento entre manutenção, materiais e
compras e a seguir, tomar as providências.

Deverá haver um recurso de compras por emergências para os casos críticos.


Mensalmente, serão feitas reuniões entre as gerências de produção, materiais e
compras com objetivo de avaliar a administração de materiais.

Sem um bom entrosamento, problemas com quantidades insuficientes ou excessivas


se acumularão, tornando a administração ineficaz.

Aplicação em uma empresa

Este item descreve uma consultoria realizada pelo SENAI em uma empresa e que foi
premiada pelo Sindinstalação.

109
O setor de estoque da empresa compreendia, no início, além do andar térreo, mais
dois galpões distantes cerca de 500 m da sede. As fotos ilustram o estado encontrado
em um dos galpões da empresa. Pode-se notar a dificuldade de acesso às prateleiras
e a desordem. Assim, os produtos estocados eram dificilmente recuperados e havia
perda de espaço.

A análise do processo de estoque apontou alguns problemas. Os principais eram:


• Ausência de documentação das operações de estoque, principalmente a
solicitação, o retorno de itens e o controle de quantidade em estoque;
• Controle de itens muito baratos (como porcas e parafusos) por unidades, gerando
gasto de muito tempo para controle e distribuição;
• Falta de controle da maioria dos itens de estoque;
• Falta de controle sobre os retornos de obra. Esta falta de controle incluía tanto
controle de quantidade como de qualidade;
• Disposição inadequada e desordenada dos itens de estoque;
• Deslocamentos freqüentes de veículos entre os galpões e a sede da empresa para
a busca de itens de estoque;
• Falta de planejamento das entregas de produtos em estoque.

Estado inicial do estoque: falta de cuidado com materiais

110
Estado inicial do estoque: dificuldade de acesso

Estado inicial do estoque: desordem nas prateleiras

Essas falhas eram causadas pela visão de que a operação de estoques deveria, a
princípio, atender prontamente todas as “urgências” das obras. Como, a princípio,
existe muita incerteza em algumas obras, essa parece ser uma boa solução. Porém,
isso gera custo muito alto de estoque.

111
Outra causa era a visão de que todo produto retirado de uma obra poderia ser
reaproveitado, com economia, em outra obra. Assim, todo retorno de obra deveria ser
guardado para esse reaproveitamento. A prática, porém, mostrou a inviabilidade dessa
ação. Como cada obra é diferente das outras, com exigências diferentes em termos de
especificações e de equipamentos a instalar, os materiais retornados dificilmente são
reutilizados. Outro problema é que, como não era feito um controle adequado da
qualidade do produto retornado, ocorreram casos de instalação de produtos
defeituosos em obras. Isso gerou custos de manutenção e de retrabalho, além de
manchar a imagem da empresa perante seus clientes.

A princípio, tentou-se implantar, na empresa, as teorias conhecidas de controle de


estoque. A principal dificuldade de implantação das teorias tradicionais centrava-se na
grande quantidade de itens de estoque que a empresa lidava: cerca de 14000. Apenas
para comparação, cabe citar que a Brasmotor (fabricante de produtos de linha branca
com muito mais funcionários do que a empresa em estudo) apresenta um estoque de
cerca de 12000 itens. Assim, essa alternativa foi abandonada pelo alto custo que
representava.

A análise dos itens de estoque permitiu que fossem levantadas três características que
determinam a ação diante dos itens de estoque. São eles o grau de utilização, o
volume e o custo unitário dos produtos. A figura ilustra a relação entre essas variáveis
e a ação no controle de estoque.

Baixa Utilização Alta


Baixo Compra sem retorno
Sucateamento na obra Teoria geral de
Sucateamento dos estoques (duas gavetas)
Custo unitário existentes
Volume unitário Compra exata por Compra por projeto
projeto com tolerância a erros
Evitar sobras Evitar sobras
Alto Venda dos existentes Estocar existentes

As ações para cada tipo de item em estoque foram determinadas a partir dessa
taxionomia. Os itens de baixo custo e de baixa utilização foram sucatados. Os itens de
baixo custo e de alta utilização foram organizados em sistema de estoque de duas
gavetas utilizando as fórmulas teóricas de lote econômico. Os produtos de alto custo
foram organizados e separados de acordo com o tipo de material. Alguns desses itens,
em função da baixa utilização, foram vendidos. Cuidados com a conservação foram

112
tomados para todos os itens. A tomada destas ações permitiu a rápida desocupação
de um dos galpões e a organização dos outros dois locais. Foi criado um sistema de
controle de estoque por meio de um processo que padronizou a forma de solicitação
dos pedidos e de recebimento de materiais.

As figuras apresentam o aspecto final das áreas de estoque da empresa. A retirada do


excesso de materiais permitiu uma maior facilidade de acesso e recuperação de itens
em estoque.

Aspecto final do estoque: facilidade de acesso

113
Aspecto final do estoque: cuidado com materiais e equipamentos

Aspecto final de estoque: facilidade de recuperação e disposição

A nova organização do estoque permitiu a redução de conflitos entre funcionários.


Assim, pode-se agilizar o atendimento às solicitações. A mudança da forma de
contagem de alguns itens e a aquisição de uma balança para o setor de estoque
ajudou nessa agilização.

114
A conseqüência positiva dessas ações foi a facilidade de recuperação dos itens de
estoque, principalmente aqueles de alto custo. Essa facilidade de recuperação permitiu
a redução de compras de produtos e materiais que a empresa já possuía.

Em uma reunião com todos os responsáveis de obras, o novo modelo de organização


do estoque foi apresentado. Foi solicitado que o retorno de material fosse realizado
levando em conta a nova organização do estoque. Assim, materiais poderiam ser
sucateados diretamente na obra e materiais com problemas deveriam ser prontamente
descartados. Os responsáveis começaram a atuar de acordo com a forma
preconizada.

A ação realizada na empresa permitiu a redução dos custos de estoques e a maior


agilidade no processo de aquisição de insumos. Da mesma forma, permitiu a educação
dos profissionais envolvidos direta e indiretamente no processo de estoque.

115
Gestão de mão-de-obra

A gestão da mão-de-obra é atividade fundamental para o êxito da produção dos


diferentes serviços de obra. Implica o conjunto de atividades gerenciais das pessoas
que trabalham na ou para obra.

A atuação das pessoas influencia o desempenho da obra, envolvendo: formação


específica e polivalente; qualificação; política de fixação; aumento da motivação por
meio da valorização do conteúdo do trabalho; aumento da motivação mediante
melhoria das condições de trabalho; estabelecimento de Plano de cargos e funções;
segurança e higiene; apropriação de indicadores de produtividade.

Dentre as várias atividades de Gestão de Pessoas, deve-se destacar:


• Segurança do trabalho
• Comunicação
• Recrutamento e Seleção de pessoal
• Treinamento
• Motivação
• Avaliação de desempenho
• Gestão de subempreiteiros

Segurança do Trabalho

O Brasil é um dos campeões em acidentes de trabalho. Na construção civil o problema


ainda é maior, milhares de trabalhadores da construção civil morrem por ano, outros
ficam inutilizados pelo resto da vida. Evitar acidentes não só é possível como também
é dever de todos.

116
Podemos definir acidente como "todo acontecimento que põe em risco a segurança de
quem executa o trabalho ou das pessoas que estão a sua volta". Podemos atribuí-los a
falhas humanas que geram atos e condições inseguras.

Diz a sabedoria popular "é melhor prevenir do que remediar". Isto também é válido
quando estamos falando de acidentes de trabalho.

Para a prevenção de acidentes, precisamos:


• desenvolver condições seguras, fazendo análise dos riscos do trabalho e propondo
medidas para eliminá-las;
• treinar operários para que trabalhem com segurança;
• obter participação de todos no programa de prevenção de acidentes;
• fazer com que os operários obedeçam à regras de segurança.

Os acidentes ocorrem devido a falhas humanas que geram atos e condições


inseguras. É possível evitar acidentes no canteiro de obras.

Ao cuidar da segurança, o técnico exerce um dos momentos mais importantes na sua


função como líder. Ele orienta seus colaboradores e os leva a perceber a importância
da segurança no trabalho.

Na verdade, é importante que o técnico se sinta responsável pela sua segurança e de


seus colaboradores, só assim poderá convencê-los de que precisam mudar seu
comportamento, aprendendo a observar as normas de segurança, minimizando
situações de risco.

A Norma Regulamentadora 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria


da Construção, preocupa-se com a implementação de medidas de controle e com
sisstemas preventivos de segurança de trabalhadores no canteiro de obras, no caso de
obras com mais de vinte trabalhadores.

Comunicação

Por meio da comunicação é possível esclarecer e transformar os seres humanos,


proporcionando o processo de interação entre eles. Portanto, comunicação é o
processo de transmitir e receber uma mensagem com o objetivo de afear o
comportamento de outro.

117
Qualquer situação de comunicação compreende:
• Emissor - o que emite a mensagem
• Receptor - o que recebe a mensagem
• Mensagem - o que é emitindo
• Meio - o recurso utilizado para emitir a mensagem: fala, escrita, o rádio, a televisão,
o telefone, quadro de avisos etc.

A comunicação pode ser exemplificada assim:

Meio

Emissor Mensagem Receptor

Retorno

Dificuldades de Comunicação

Quando duas pessoas conversam, o processo de troca parece simples e evidente. No


entanto, muitos erros, incompreensões, perda de tempo, oposições e conflitos se
originam de falhas na comunicação.

Colocar em palavras aquilo que se quer dizer é a primeira dificuldade. O que é simples
e evidente para um, pode não ser simples e evidente para outro.

As principais dificuldades de comunicação decorrem de vários fatores:


• uso de linguagem complicada ou inadequada às pessoas receptoras;
• emprego de um tom autoritário na comunicação quando o objetivo é obter
consenso por parte da equipe;
• demonstração de impaciência ou nervosismo por meio da entonação, de gestos ou
de expressão facial e do corpo;
• não dar tempo ao receptor para se manifestar com idéias ou com exposição de
suas dúvidas;
• estender-se demais na mensagem sem ir direto à informação a ser transmitida;

118
• falar com muita rapidez;
• não deixar o receptor à vontade;
• falar num ambiente inadequado: barulhento, sem acomodação adequada.

Qualquer fator que dificulte a comunicação constitui o que se chama de ruído.

Comunicação na Empresa

Quando falta a comunicação oficial, os membros da organização criam suas próprias


formas de comunicação, dando suas interpretações aos fatos que conhecem, gerando
boatos que circulam por toda a empresa. E a única forma de diminuir o efeito de um
boato é a comunicação eficiente.

A comunicação na empresa dá-se em dois níveis: formal e informal.

A comunicação informal é espontânea. É a troca de conhecimentos entre pessoas do


mesmo nível, a circulação de boatos, cochichos etc. A comunicação informal nem
sempre visa a algum objetivo.

A comunicação formal obedece às normas da empresa. Ela tem um objetivo: fazer com
que todos trabalhem para alcançar as metas estabelecidas pela empresa.
No dia-a-dia, na empresa, o supervisor usa a comunicação formal para:
• transmitir ordens, verbais ou escritas;
• apresentar sugestões oralmente ou por escrito;
• fazer entrevistas;
• fazer reuniões de trabalho;
• treinar o subordinado, ensinando-lhe o trabalho;
• informar a situação do trabalho à chefia.

A comunicação é mais que a palavra escrita ou falada. É atitude, a maneira ou forma


de ser acessível, e a presteza em atender. É a amarração que une as partes de uma
organização como um todo.

A verdade é que não existe um manual intitulado "tudo que se precisa saber as
comunicações" que você possa ler em uma tarde para tornar sua capacidade de
comunicação mais fácil ou menos demorada.

119
Não é possível criar um sistema eficiente de comunicação de um dia para o outro.
Comunicar é uma parte difícil de liderança, que impõe responsabilidade contínua,
necessitando empenhar-se nela diariamente.

Reuniões

A reunião cria uma via de comunicação que une a administração com os


colaboradores.

Saber dirigir uma reunião é qualidade que poucos lideres cultivam com habilidade.
O que devem ressaltar numa reunião, é a permuta de idéias, pois através dela
atingimos decisões, fixamos diretrizes, alteramos normas etc.

A eficácia das reuniões dependerá da técnica de preparar, participar, conduzir e avaliar


os resultados.

Ao planejar uma reunião, devemos elaborar uma agenda, contendo os tipos de


problemas, local, hora de início e término, nome dos participantes, material de apoio,
enfim tudo o que possa contribuir para o cumprimento de seus objetivos.

Existem fatores que contribuem para insucessos, tais como:


• reunião muito longa;
• agenda contendo muitos assuntos;
• muitos participantes;
• participantes não envolvidos com o assunto;
• atrasos dos participantes ou do líder;
• interrupções freqüentes (telefonemas, recados...);
• local não preparado antecipadamente;
• comentários sobre assuntos que não constam da agenda.

Recrutamento de pessoal

Uma boa equipe nasce da escolha adequada de seus membros. Nem sempre o mestre
pode escolher sua equipe, mas deve estar atento para dar uma boa opinião quando
solicitado nesta escolha.

120
Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O processo de recrutamento e seleção inicia-se com a necessidade de pessoal numa


determinada área da empresa. O primeiro passo é a definição do perfil do indivíduo
para a função, ou seja, quais são as competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que o candidato deverá possuir para ser selecionado.

O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre
os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.

Recrutar é chamar pessoal necessário à execução de um trabalho. O recrutamento de


pessoal se dá a partir de diversas fontes:
• anúncios em jornais;
• arquivo de candidatos da própria empresa;
• contato com outras empresas;
• cartazes no próprio local, entidades de classe e sindicatos;
• panfletos;
• alto-falante fixo e volante;
• anúncios em rádio e TV;
• agências de emprego;
• SINE - Sistema nacional de emprego;
• Outros...

A fonte ou as fontes a serem utilizadas, vão depender de diversos fatores: número de


pessoas necessária, local, tipo de função, etc.

As solicitações de recrutamento são encaminhadas pelas diversas áreas à


administração de pessoal, devidamente explicadas, discriminando o cargo e todos os
requisitos necessários para o seu preenchimento, e aprovadas pelos responsáveis das
áreas.

No caso de remanejamento de pessoal, de uma unidade para outra, a administração


de pessoal providenciará a transferência da pessoa indicada, caso contrário, será
recrutado no mercado de trabalho e posteriormente, selecionado.

121
Fontes de Recrutamento

O recrutamento pode ser tanto interno (com pessoas da própria empresa como externo
(com pessoas de fora da empresa).

O recrutamento interno ocorre quando, havendo determinada vaga, a empresa procura


preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. Pode-se caracterizar
como:
• Transferência de pessoal - movimentação horizontal;
• Promoção pessoal - movimentação diagonal;
• Transferência com promoção de pessoal - movimento transversal;
• Programa de desenvolvimento de pessoal;
• Plano de carreira profissional.

Recrutamento interno
Vantagens Desvantagens
Mais econômico para a empresa; Exige capacidade de desenvolvimento e
Mais rápido; motivação dos funcionários;
Margem de erro reduzida; Pode gerar conflitos de interesses, pois ao
Fonte poderosa de motivação dos explicar as oportunidades de crescimento
funcionários; dentro da organização, tende a criar uma
Aproveita os investimentos da empresa em atitude negativa nos empregados;
treinamento do pessoal; Quando efetuado continuamente, pode
Desenvolve competitividade interna. levar os empregados a uma progressiva
limitação às políticas e diretrizes da
organização;
Deve ser desenvolvido de forma
cuidadosa, visando uma substituição
coerente com as competências mínimas
exigidas pelo cargo.

O recrutamento externo ocorre quando, havendo determinada vaga, a organização


procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos
atraídos pelas técnicas de recrutamento. As técnicas mais utilizadas são:
• Arquivos de currículos já existentes;
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
• Cartazes ou anúncios;
• Contato com associações de classe;

122
• Contato com universidades, escolas, diretórios acadêmicos, etc;
• Conferências e palestras nas escolas e universidades;
• Contato com outras empresas do mesmo ramo (cooperação mútua);
• Anúncios em jornais e revistas;
• Agências de recrutamento.

Recrutamento externo
Vantagens Desvantagens
Traz “sangue novo” e experiências novas Mais demorado do que o recrutamento
para a organização; interno;
Renova e enriquece os recursos humanos É mais caro e exige inversões e despesas
da organização; imediatas com anúncios, jornais, etc;
Aproveita o desenvolvimento de pessoal Como os candidatos são desconhecidos, é
efetuado pelo próprio candidato ou por menos seguro do que o recrutamento
outras empresas. interno;
Pode frustar os funcionários da empresa,
não permitindo seu crescimento
profissional;
Geralmente afetam a política salarial da
empresa.

Seleção de pessoal

A seleção é o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, aqueles mais


adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e desempenho do pessoal e a produtividade da empresa.

Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação do homem ao


cargo e eficiência do homem no cargo.

A seleção tem por finalidade fornecer informações à área requisitante para que ela
escolha entre os candidatos recrutados e pré-selecionados, aqueles mais adequados
aos cargos.

O processo seletivo se compõe de:


1. Triagem curricular: Tem por finalidade verificar se o candidato preenche os pré-
requisitos.

123
2. Entrevista de triagem: Busca analisar se o candidato possui as qualificações
mínimas para a função.
3. Testes teóricos e/ou práticos: Visam à avaliação do conhecimento da própria área
de atuação.
4. Avaliação psicológica: Analisa traços de personalidade, aptidão e nível intelectual
que constituem requisitos necessários ao desempenho da função.
5. Entrevista de seleção: Tem por objetivo, através de relato verbal do candidato,
coletar mais dados a respeito de suas atividades anteriores, bagagem profissional,
condições sócio-econômica e sociabilidade.
6. Exame médico pré-admissional: Visa conhecer as condições físicas do candidato e
seu estado de saúde atual e passada.

Um modelo de roteiro de entrevista pode ser:


1. Dados pessoais
• Qual é o seu nome?
• Qual a sua idade?
• Onde nasceu?
• Quando veio para cá?
• Estado civil?
• Família?
• Residência?
• Tempo de residência?
• Como passa o tempo livre?
2. Dados profissionais
• Há quanto tempo trabalha na função?
• Antes, o que fazia?
• Onde trabalhou?
• Em que função?
• Por que saiu?
• Porque quer trabalhar aqui?
• Pretensão salarial?

Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito do


cargo/função a ser preenchido (descrição de cargos). As exigências de seleção
baseiam-se nas especificações das competências para a função, cuja finalidade é dar
maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para determinada função.

124
Técnicas de Seleção

Sendo a seleção de recursos humanos, um sistema de comparação e de tomada de


decisão, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade.
Deste modo, as técnicas de seleção são ferramentas que auxiliam o processo de
seleção, como pode-se observar no quadro abaixo:
Técnica de Seleção Características gerais
Entrevistas de SeleçãoÉ a técnica que mais influência a decisão final a respeito do
aproveitamento ou não do candidato.
Etapas: preparação da entrevista, ambiente, ato da entrevista,
avaliação do candidato.
Provas de Visam avaliar tanto o grau de noções, conhecimentos e
conhecimentos ou habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do
capacidade (testes exercício.
práticos) Quanto à maneira podem ser: orais, escritas ou de realização
(práticas).
Quanto à forma, as provas podem ser: subjetivas, objetivas ou
mistas.
Testes psicológicos Visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter,
pelo temperamento e habilidades.
Personalidade, raciocínio, rapidez, destreza, etc.
Geralmente realizados por psicólogos.
Técnicas de simulação O candidato é submetido a uma situação de dramatização de
algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel
que desempenhará na empresa.
Fornece uma expectativa mais realista acerca de seu
comportamento no futuro cargo.
Dinâmica de grupo Consiste basicamente em colocar os candidatos reunidos em
grupo diante de situações em que terão que demonstrar sua
forma de reação.
A dinâmica de grupo, mostra-se bastante adequada para a
avaliação de muitas características dos candidatos, tais como:
Liderança; Sociabilidade; Iniciativa; Comunicabilidade;
Criatividade; etc.
A dinâmica de grupo é coordenada pelo selecionador de
pessoal, que deverá ser auxiliado por um observador, que
ficará incumbido de proceder às anotações acerca do
desempenho de cada candidato. Poderá, eventualmente,
participar da seleção também o requisitante.

125
O processo de seleção pode encadear as técnicas de seleção em estágios (um, dois,
três ou mais) dependendo da precisão que se pretende alcançar.

As técnicas aplicadas são as mais variadas e dependem do que efetivamente se


deseja avaliar. Cabe ressaltar que as técnicas específicas, principalmente os testes
psicológicos, deverão ser aplicados, somente, por profissionais da área.

Treinamento

Quando o colaborador não possui os conhecimentos e as habilidades necessárias ao


bom desempenho das funções, há uma série de conseqüências indesejáveis: baixa
produtividade, acidentes e desperdício - de energia, materiais e de tempo.

Se as máquinas e equipamentos disponíveis estão em boas condições e, mesmo


assim, a produtividade não é satisfatória, possivelmente a causa seja a falta de
conhecimentos dos colaboradores. A solução para este problema é o treinamento.

Tudo o que e investir em treinamento, desde que seja bem estruturado, redundará em
benefícios altamente compensadores para a empresa. Toda administração inteligente
procura treinar bem seu pessoal pois tem a consciência de que sozinho também se
aprende, mas esse aprendizado será custoso e demorado demais.

Deve-se conhecer as deficiências de sua equipe, seus pontos fracos, já que ele está
em contato direto com os colaboradores, levantando necessidades de treinamento e
orientando para que o trabalho seja bem executado.

Quando levantada a necessidade de treinamento, o próprio técnico poderá ser o


instrutor, mas sua principal tarefa será a de tomar providências para que seus
colaboradores sejam bem treinados.

De modo geral, há necessidade de treinamento quando:


• empregado é admitindo.
• empregado é promovido ou transferido para outras funções;
• são comprados equipamentos novos;
• há mudanças nos métodos de trabalho - novas operações, novos materiais;
• há mudanças administrativas - novos procedimentos, novos regulamentos;
• há desperdício de materiais, má qualidade do produto ou serviço, gasto excessivo
de tempo, custos elevados.

126
Mas é preciso seguir um método para se levantar necessidades, cujos passos são os
seguintes:
• 1o - determinar o problema ou fato;
• 2o - procurar os pontos falhos ou críticos;
• 3o - verificar quem e no que deve ser trinado;
• 4o - verificar outras providências.

Mudanças Comportamentais

Quando se quer uma mudança comportamental em uma pessoa, uma das formas mais
eficaz de fazê-la é pelo treinamento.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática


e organizada, pelo qual as pessoas aprendem e desenvolvem conhecimentos, atitudes
e habilidades em função de objetivos definidos. Não necessariamente ocorre dentro
das escolas ou em salas de aula, mas podem ocorrer na obra, no escritório e no dia-a-
dia.

Os programas de treinamento, além de visarem capacitar os trabalhadores para o


desempenho das tarefas, passaram a incluir também objetivos voltados para o
relacionamento interpessoal e sua integração à empresa.
Assim, os principais objetivos do treinamento são:
• Preparar o pessoal para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à
organização;
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas
em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa
pode ser considerada;
• Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, como criar um clima mais
satisfatório entre empregados e aumentar a motivação.

Para preparar as pessoas, os processos de treinamento envolvem quatro tipos


principais de mudanças comportamentais:
1) Transmissão de informações: É o tipo mais simples de mudança de
comportamento, A simples transmissão de informações para aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão
preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que
devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas.

127
2) Desenvolvimento de habilidades: Muitos programas de treinamento estão
voltados para melhorar ou desenvolver habilidades necessárias à execução das
tarefas requeridas pelo cargo. Trata-se de um treinamento orientado diretamente
para as tarefas a serem executadas, por exemplo: a operação de máquinas,
equipamentos, instalações, ferramentas, veículos.
3) Desenvolvimento ou modificação de atitudes: Esses treinamentos procuram
proporcionar a mudança de certas atitudes não adequadas para novas atitudes
mais favoráveis, desenvolvimento da sensibilidade situacional quanto aos
sentimentos ou reações das outras pessoas. Pode também procurar desenvolver
novos hábitos e atitudes.
4) Desenvolvimento de conceitos: Este tipo de treinamento procura elevar o nível
de abstração a conceituação de idéias e de filosofias, possibilitando que as
pessoas tenham uma visão mais ampla e global.

Esses tipos de treinamento podem ser utilizados separadamente ou conjuntamente.

Processo de treinamento

O treinamento apresenta, num âmbito geral, quatro etapas:


1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico): É a primeira
etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser
feito. O levantamento das necessidades pode ser efetuado, em três níveis de
análise: Nível organizacional; Nível dos recursos humanos existentes; Nível das
operações e tarefas que devem ser realizadas.
2) Programação de treinamento para atender às necessidades: Escolha e
prescrição dos meios de treinamento para sanar as necessidades indicadas ou
percebidas. Por meio do levantamento das necessidades de treinamento, deve-se
elaborar um programa estruturado de treinamento, contemplando os principais
tópicos, incluindo treinandos, instrutor, assuntos, horários, local físico, métodos de
treinamento e avaliação e os objetivos esperados. Após a coleta das informações
deve-se elaborar um programa detalhado do treinamento, contendo o objetivo
específico, os módulos que serão seguidos, conteúdo que deverá ser abordado, e
o método de ensino que será utilizado.
3) Implementação e execução: A execução do treinamento centra-se na relação
instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de
fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade. Já os
treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de

128
quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desempenho de suas atribuições.
4) Avaliação dos resultados: Procura avaliar a eficiência do programa de
treinamento, analisando se as modificações desejadas de comportamento dos
treinandos, foi alcançada e se os resultados do treinamento apresentam relação
com as metas da empresa.

Preparação do instrutor de treinamento

O técnico pode ser o instrutor de treinamento, portanto ele deve estar preparado para
dar o treinamento.

O fato de uma pessoa conhecer bem um determinado assunto não significa que esteja
em condições de ensiná-lo. Quem possui a incumbência de ensinar, além de conhecer
o assunto, deve saber como transmitir os seus conhecimentos.

Para isso, basta seguir alguns passos:


• O que será ensinado?: O mestre-de-obra deve saber com clareza a tarefa que vai
ser ensinada.
• A quem será ensinado?: Deve escolher, com critério, as pessoas a serem
treinadas, evitando assim, ensina para quem já sabe ou deixar de ensinar aos que
ainda não sabem.
• Quando será ensinado?: O período de treinamento deverá ser escolhido nos dias
em que tanto colaboradores quanto mestre-de-obra estejam disponíveis, devendo
evitar os dias de pagamento e de atividades que não possam ser interrompidas
como, por exemplo, concretagem.
• Como será ensinado?: Deve ser elaborado um planejamento contendo
estratégias para que os conhecimentos sejam repassados. Deve conter o tempo de
preparo, tempo de verificação e o tempo de replanejamento. Existem muitos
métodos que podem ajudá-lo a se organizar. Apresentaremos um desses métodos,
denominado método dos quatro pontos.

Diretrizes para o instrutor

O instrutor deve se preparar para o treinamento. As principais diretrizes são:


1) Introdução ao curso
a) Indique o trabalho ao grupo: os mais curiosos ficarão satisfeitos e os apáticos
começarão a despertar;

129
b) Verifique o que os treinandos já sabem a respeito;
c) Desperte o interesse dos treinandos, ressaltando a importância do treinamento.
Lembre-se que nem todos são motivados com os mesmos meios;
d) Coloque os treinandos em posições favoráveis e adequadas para ver o trabalho
apresentado, além de dispor os recursos audiovisuais na melhor posição
possível.
2) Apresentação
a) Fale, mostre e ilustre uma fase de cada vez: Siga com exatidão a seqüência
do assunto ou trabalho que está sendo apresentado. Use ilustrações, como
cartazes, transparências, desenhos, textos para que os treinados
compreendam melhor as informações. Explique e mostre simultaneamente,
enfatizando cada fase da seqüência, sem esquecer a segurança do trabalho.
b) Ensine clara, completa e pacientemente: Explique e mostre lentamente para
que os treinandos possam aprender bem as informações. Interrompa de vez
em quando e faça perguntas para atrair a atenção e manter a motivação.
c) Não ensine mais do que o treinando possa aprender: Considere a
capacidade de cada treinando; cada pessoa tem um ritmo próprio que deve ser
respeitado. Repita as informações quantas vezes forem necessárias.
3) Aplicação
a) Faça com que o treinando execute o trabalho: Peça aos treinandos para
explicarem aquilo que foi passado a eles. Esta medida ajuda a conscientizá-los
melhor.
b) Corrija os erros no momento: Isto irá reforçar a aprendizagem correta de todo
o grupo; saiba corrigir com delicadeza.
c) Faça-lhes perguntas: Fazendo perguntas objetivas a respeito do assunto
apresentado, o instrutor tem condições de verificar se todo grupo compreendeu
as informações.
d) Peça ao treinando que repita o trabalho: Se houver necessidade,
principalmente em trabalhos práticos, o treinando deve executar novamente
toda a seqüência para firmar melhor o aprendizado.
4) Verificação
a) Incentive o treinando a assumir o trabalho: Faça o treinando conhecer a
responsabilidade que tem dentro daquele trabalho.
b) Verifique e acompanhe o trabalho de cada um: Faça cada um se aperfeiçoar
no trabalho. Anime os treinandos a fazerem perguntas a respeito do assunto
apresentado. Diga a quem eles podem procurar quando precisarem de ajuda.
c) Não ensine trabalhos novos para aqueles que ainda não atingiram a
eficiência desejada: Isto só servirá para confundir o treinamento e ao invés de

130
aprender mais um trabalho, ele poderá esquecer as informações do trabalho
que ainda está aprendendo.

Método dos quatro pontos

1. Prepare o colaborador:
• coloque-o à vontade;
• diga-lhe o que fazer e verifique e ele sabe fazer;
• esperte nele a vontade de aprender o trabalho.
2. Apresente o trabalho
• fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez;
• insista em cada um dos pontos-chave;
• ensine clara e pacientemente apenas o que ele pode aprender.
3. Faça-o executar o trabalho:
• peça-lhe para fazer o trabalho;
• corrija os erros, no ato em que ocorrerem;
• faça-o explicar cada ponto-chave à medida que ele repetir o trabalho;
• verifique, ao longo da execução, se ele compreendeu;
• continue a verificação, até ter certeza de que o colaborador sabe executar o
trabalho.
4. Acompanhe o progresso do colaborador:
• encoraje-o a aceitar o trabalho;
• diga-lhe a quem deve procurar quando precisar de auxílio;
• verifique sempre o trabalho dele;
• anime-o a fazer perguntas;
• pouco a pouco, deixe que ele trabalhe por si mesmo, sem sua interferência.

Motivação

O comportamento de um indivíduo é determinado, geralmente, por sua necessidade


mais intensa.

As pessoas realizam atividades para satisfazerem às suas necessidades. Ou, então,


as necessidades fazem com que s pessoas realizem atividades para satisfazê-las.

As necessidades estão relacionadas entre si. Elas são interdependentes, isto é, o


aparecimento de uma delas depende de que uma outra necessidade mais forte seja
atendida, pelo menos satisfatoriamente.

131
Atitudes no trabalho

As atitudes adequadas dos subordinados e empregados no trabalho são o desejo de


todo chefe e de todo empregador. Alguns acham que as pessoas já vêm prontas e que
o chefe deve escolher os melhores e eliminar os piores. Mas as atitudes podem ser
desenvolvidas. Isto depende da motivação das pessoas, do treinamento e do ambiente
da empresa.

Comportamento das pessoas

O comportamento das pessoas depende de fatores internos e de fatores externos.

Os fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas, podem ser: as


pressões do chefe, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia
utilizada pela empresa, as demandas e pressões da família, os programas de
treinamento e desenvolvimento empregados pela organização, o ambiente físico, a
sociedade, entre outras.

Por outro lado, os fatores internos são decorrentes das características de


personalidade, capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do
ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.

A motivação é um dos principais fatores internos. Entender a motivação é entender


porque as pessoas se comportam da maneira que se comportam.

A motivação é o processo que regula a satisfação das necessidades das pessoas.


Estas necessidades determinam o comportamento dirigido para uma finalidade.

Motivo

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma.


As pessoas são diferentes em relação à motivação:
• As necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes
comportamentos;
• Os valores sociais também são diferentes;
• A capacidade de atingir os objetivos também são diferentes.

132
Mesmo existindo essas diferenças, o processo que gera o comportamento é mais ou
menos semelhante para todas as pessoas.

Os indivíduos têm milhares de necessidades. Todas competem por seu


comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que
conduzirá à atividade.

Por exemplo, um indivíduo pode estar com fome, com sede e com sono, mas naquele
momento sua necessidade mais forte é a de aprovação num exame no dia seguinte.
Então, ele poderá estar mais motivado para estudar, do que para comer, beber ou
mesmo dormir.

As teorias de motivação mais importantes são duas: a de Maslow e a de Herzberg.

Teorias da Motivação: A hierarquia de necessidades de Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow diz que as necessidades humanas


apresentam pesos diferentes.

Assim, como mostra a figura, Maslow defendia que as necessidades humanas podem
ser organizadas numa hierarquia de cinco níveis básicos:

• Fisiológicas: São básicas para a manutenção da vida - alimentação, roupa,


abrigo. Até que estas necessidades sejam parcialmente satisfeitas, os outros níveis
lhe darão pouca motivação.
• Segurança: A necessidade de segurança é independente de medo, de perigo
físico e privação das necessidades de preservação. Além do aqui e agora, existe a
preocupação com o futuro.
• Social: Como o homem é um ser eminentemente social, precisa participar de
vários grupos e de ser aceito por eles.
• Estima: O indivíduo, deseja ser mais do que apenas um membro do grupo. Sente
a necessidade de ser reconhecido pelos outros. Quase todas as pessoas têm
necessidade de elevada valorização de si mesmas, mas firmemente baseada na
realidade, reconhecimento e respeito dos outros. Esta situação provoca
sentimentos de autoconfiança, prestígio, poder e controle. A pessoa começa a
sentir que é útil.
• Auto-realização: Leva o indivíduo a atingir um mais alto nível de autonomia e
escolha acerca de si próprio, dando vazão às suas potencialidades.

133
Realização
pessoal

Auto-estima

Segurança

Sociais

Fisiológicas

Maslow ainda propõe que as necessidades de nível mais baixo de um indivíduo


precisam estar parcialmente satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de
nível superior.

O principal valor da abordagem de Maslow é o reconhecimento e a identificação das


necessidades individuais, com o propósito de motivar o comportamento.

Segundo Maslow, "o que um homem é capaz de ser, deve ser".

Teorias de Motivação: Fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades


humanas, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
Herzberg sugeriu que a motivação das pessoas depende de dois tipos de fatores:
higiênicos e motivadores

Os fatores higiênicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto


trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de

134
relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes, etc.

Quando esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma
vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e
duradouramente a satisfação. Incluem:
• Condições de trabalho e conforto;
• Políticas da organização e administração;
• Relações com o supervisor;
• Competência técnica do supervisor;
• Salários;
• Segurança no cargo;
• Relações com colegas.

Os fatores motivadores referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres


relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis acima dos níveis normais.

O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de


reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e
atividades que ofereçam suficiente desafio e significado para o trabalho.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação;


quando estão precários, provocam ausência de satisfação. Incluem:
• Delegação de responsabilidade;
• Liberdade de decidir como executar o trabalho;
• Promoção;
• Uso pleno das habilidades pessoais;
• Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• Simplificação do cargo;
• Ampliação ou enriquecimento do cargo.

Atitudes desejadas do líder

Para obter a motivação dos funcionários, algumas atitudes são desejadas do líder. As
principais são:
• Estabelecimento de relação fornecedor-cliente entre os funcionários
• Manejar adequadamente os conflitos
• Percepção das diferenças individuais.

135
Estabelecer Relação Fornecedor - Cliente

A relação fornecedor-cliente pode ser ilustrada pela figura:

Clientes: Possuem Fornecedores:


necessidades que Possuem
devem ser necessidades que
atendidas devem ser
atendidas

A relação entre cliente e fornecedor não ocorre apenas externamente à empresa. Cada
pessoa é cliente e fornecedor de outras pessoas. Assim, devemos estar preocupados
com as necessidades dos outros e evitar conflitos.

Desenvolvimento de Equipes

Uma das ferramentas importantes para tratar o fator humano é o desenvolvimento de


equipes. Assim, o desenvolvimento de equipes é uma atividade importante do mestre.
Quando o mestre consegue que sua equipe atue adequadamente, direcionada para
atingir os objetivos do grupo e dos componentes, ele obtém resultados adequados.

A equipe

Uma equipe é uma quantidade de pessoas que se comunicam entre si, durante certo
tempo, com o fim de realizar uma tarefa de maneira dinâmica e direta.

As principais características de um grupo que atua como equipe são:


• Consciência de grupo;
• Reconhecimento mútuo das pessoas;

136
• Ajuda entre as pessoas;
• Proximidade entre objetivos particulares e do grupo;
• Boa comunicação entre seus membros;
• Habilidade de atuar de forma conjunta;
• Tarefas bem divididas e bem distribuídas.

A pessoa participa de vários grupos. Assim durante um dia um homem pode


desempenhar tarefas de marido, pai, empregado, freguês e colega em diferentes
grupos.

O importante é que cada um tenha saiba suas responsabilidades e conheça a


importância do bom desempenho de suas tarefas, visando à máxima eficiência e
realização.

Uma boa equipe é aquela que apresenta produtividade e qualidade no seu trabalho. E
esta qualidade e produtividade é liga à satisfação dos membros do grupo.

Bons resultados

Para se obter bons resultados como líder de uma equipe, é importante:


• Oferecer liberdade para as pessoas expressarem todos os sentimentos e
pontos de vista;
• Alcançar um alto grau de comunicação com os membros da equipe;
• Compreender os objetivos das pessoas;
• Ter capacidade para agir de forma a resolver os problemas;
• Enfrentar a realidade e trabalhar com base nos fatos;
• Dar condições para difusão e o compartilhamento das responsabilidades de
liderança;
• Ter capacidade para perceber a fadiga, a tensão e os problemas emocionais
das pessoas.

É importante saber que uma equipe ajuda as pessoas a amadurecerem. Nós


aprendemos a atuar no grupo, apenas atuando em grupo.

Alguns conceitos são importantes para o trabalho em equipe:


• Cooperação: É a disposição de trabalhar com outras pessoas em uma equipe,
prontidão para oferecer espontaneamente ajuda aos outros sem tirar proveito
da situação.

137
• Competição: é a busca simultânea por uma vantagem, vitória ou prêmio. Ocorre
quando há luta dos seres vivos pela sobrevivência, quando os elementos
necessários estão escassos.
• Cooperação ou competição: Na equipe não pode haver só competição e não só
cooperação, mas o equilíbrio saudável das duas.
• Compromisso: É a obrigação ou promessa, mais ou menos solene, que leva a
um trato a ser realmente cumprido.
• Comprometimento: É a ação ou fato de comprometer-se, de atuar de acordo
com o compromisso.
• Pró-atividade: É a visão antecipada do processo, prevendo e propondo
melhorias. É uma característica individual que faz a diferença entre os
profissionais, deixando claro sua vontade de crescimento.

Sobre gansos e equipes

Uma história interessante que fala sobre equipes é a forma do vôo dos gansos.

Quando você vê gansos na formação "V", pode ficar curioso quanto às razões pelas
quais eles escolheram voar dessa forma. Alguns fatos são:
1º fato: Na medida em que cada ave bate asas cria-se uma sustentação para a
ave seguinte. Voando em formação "V", o grupo inteiro consegue voar pelo menos
71% a mais se cada ave voasse sozinha.
Verdade: Passos que compartilham uma mesma direção comum e um senso de
equipe, fazem chegar ao destino mais depressa e facilmente porque elas se apóiam na
confiança uma das outras.
2º fato: Sempre que um ganso sai da formação, repentinamente sente a
resistência e o arrasto de voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar
vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: Existe força, poder e segurança em um grupo quando se viaja na mesma
direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
3º fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para o final do "V",
enquanto outro assume a ponta.
Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
4º fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente para manterem o
ritmo e a velocidade.
Verdade: Todos necessitam ser reforçados com o apoio ativo e encorajamento dos
companheiros.

138
5º fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos
saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a
solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três, ou juntam-se à outra
formação, até encontrar seu grupo original.
Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em "V". Vamos procurar
nos lembrar mais freqüentemente de dar um "grasnado" de encorajamento e nos
apoiar uns nos outros com amizade e solidariedade.

Tratamento de conflitos

Conflitos existem em todas as relações humanas. Por outro lado, eles prejudicam o
desempenho do trabalho. Desta forma, o mestre precisa saber lidar com conflitos para
poder aumentar a eficiência do trabalho.

Isto não é tarefa fácil e exige habilidade e percepção.

Alguns casos e suas alternativas são apresentados. A sugestão de reposta que é dada
é apenas uma orientação. Cada situação real exige uma análise adequada dos
motivos de cada ação.

Em cada um dos casos, assinale a sua primeira ação

Caso 01:
Pedro é um encarregado de alvenaria. Recentemente, notou que um dos homens de
outra seção tem vindo para conversar fora do intervalo de descanso com um dos seus
colaboradores, que opera a betoneira. A eficiência do operador de Pedro parece estar
decaindo, e apareceram algumas rejeições de material por causa da falta de atenção
daquele operador. Pedro pensa que detectou algum ressentimento por parte do resto
da turma.
Se você fosse Pedro. Faria o seguinte:
a) ( ) Falaria com seu subordinado e pedira a ele que reduzisse suas conversas
durante período de trabalho.
b) ( ) Pediria ao encarregado que dissesse ao encarregado da outra seção para
manter seus operadores sob controle.
c) ( ) Enfrentaria os dois homens da próxima vez que viesse juntos (bem como o
outro supervisor, se necessário), para saber o que estão pretendendo, e dizer-
lhes o que você espera de seus operadores.

139
d) ( ) Não diria nada agora; seria tolice fazer estardalhaço por uma coisa tão
insignificante.
e) ( ) Tentaria colocar o resto da turma à vontade; é importante que todos trabalhem
juntos em harmonia.
A sugestão é a alternativa a. Uma simples conversa pode fazer o subordinado
perceber que as interrupções para a conversa fora do serviço estão atrapalhando sua
produtividade. Não há necessidade de envolver, num primeiro instante, o encarregado
do outro setor pois seu próprio subordinado poderá afastar a pessoa inconveniente.

Caso 02:
As atividades que Rafael supervisiona usam quatro máquinas de pavimentação muito
complexas e caras. Ele é o mestre de uma equipe integrada por cinco membros. O
trabalho é meticuloso, e qualquer desatenção ou procedimento impróprio pode causar
um erro dispendioso ou um ferimento sério. Rafael suspeita que um dos seus homens
está usando drogas no trabalho, ou pelos menos dá indícios de estar sob a influência
delas. Ele acha que tem fortes indicações, mas sabe que não tem provas cabais.
Se você fosse Rafael:
a) ( ) Enfrentaria o homem abertamente, contaria a ele a sua suspeita e as razões,
dizendo também que está preocupado com ele e com a segurança dos
demais membros da equipe.
b) ( ) Pediria ao suspeito de transgressão que se abstivesse de seu vícios no
ambiente de trabalho, pois durante o período de trabalho suas atividades
devem concentrar-se exclusivamente na sua ocupação.
c) ( ) Não enfrentaria a pessoa agora, pois isso poderia resultar em desmotivação,
ou forçá-lo a continuar secretamente.
d) ( ) Explicaria ao homem a "realidade da vida", dir-lhe-ia que o que ele faz é ilegal
e perigoso, e caso ele seja apanhado, você fará tudo o que puder a fim de
que ele seja despedido, pois afinal você tem poderes para isso.
e) ( ) Manteria vigilância sobre o homem para que este não expusesse os outros a
perigos. O mais importante é que todos trabalhem normalmente.

A sugestão é a alternativa c. Uma suspeita não é motivo para uma acusação. Observar
mais atentamente o comportamento da pessoa e aproximar-se para entender seus
problemas é uma saída mais viável e permite a recuperação da pessoa.

140
Caso 03:
Geraldo é chefe de uma turma de produção de concreto. De tempos em tempos, os
engenheiros de desenvolvimento de novos concretos têm desviado operadores da
equipe de Geraldo para aumentar sua própria equipe durante o período de teste de
concretos especiais. Isso tem gerado poucos inconvenientes para as equipes de
produção, de vez que as demandas tem sido pequenas, temporárias e esporádicas.
Ultimamente, entretanto, tem sido quase constante a solicitação de 04 operadores. Os
demais membros da equipe de produção de Geraldo são forçados a cobrir a falta
desses colegas requisitados, mediante trato, com redução de descansos.
Se você fosse Geraldo:
a) ( ) Deixaria passar desapercebido; a crise provavelmente acabaria logo.

b) ( ) Tentaria encobrir o fato para o seu próprio pessoal e para o chefe da outra
seção. "Temos coisas para fazer e não podemos arcar com o conflito".
c) ( ) Permitiria a seção de desenvolvimento de produtos usar apenas 02 dos 04
operadores requisitados.
d) ( ) Iria até o supervisor de desenvolvimento de produtos ou ao encarregado e
discutiria como essas requisições adicionais de operadores poderiam ser
melhor acolhidas sem comprometer a produção.
e) ( ) Iria ao gerente de produção (o chefe de Geraldo) e obteria dele o
"cancelamento da solicitação" da seção de desenvolvimento de produtos.

A sugestão é a alternativa d. Mostrar que compreende a necessidade de todos os


envolvidos é um caminho importante para a solução de conflitos.

Percepção de diferenças individuais

Percepção é o processo psicológico por meio do qual o indivíduo extrai informações do


seu ambiente e se organiza de acordo com suas características.

O meio ambiente fornece constantemente estímulos sensoriais. A absorção desses,


ocorre em nível inconsciente. O fenômeno da passagem desses estímulos do
inconsciente para o consciente é chamado percepção. Só percebemos aquilo que
tomamos consciência, sendo a percepção essencialmente seletiva.

Devemos entender que:


• mundo real e objetivo pode ser diferente do mundo percebido;

141
• mundo percebido por um indivíduo é diferente do mundo percebido por outro.
Conforme tenham diferentes motivações, atitudes, autoconceitos ou informações
anteriores;
• A percepção interfere na adaptação do indivíduo ao meio. Cada um reage ao meio
como ele é objetivamente, mas como o relaciona e o organiza, é como ele
transmite aos outros.

Percepção é portanto o processo pelo qual o indivíduo integra e usa a informação


sensorial.

A qualquer momento existe um número infinito de informações no mundo externo, que


estimulam os órgãos dos sentidos. Apesar disso, prestamos atenção somente a uma
pequena fração dessas informações de cada vez. Desde que a nossa percepção
depende daquilo que prestamos atenção, falaremos sobre ela.

Atenção

Determinados fatos despertam a nossa atenção e tendemos a isolá-los dos demais


enfatizando-os. Alguns dos fatores que influenciam na nossa atenção são:
• Intensidade: refere-se à grandeza de um certo fato. Por exemplo, a luz de uma
lâmpada de 150 velas é mais marcante, chamativa e ofuscante que uma de 50
velas, logo desperta mais a nossa atenção.
• Subtaneidade: ligada ao estímulo inesperado. Por exemplo, um grito nos leva a
olhar ao redor procurando localizá-lo.
• Novidade: presença do inesperado, do diferente, do que se destaca do usual,
portanto chama atenção.
• Movimento: objetos que se deslocam, que se movem, despertam mais atenção
do que os estacionados.
• Contrastes: utilização de estímulos opostos alternados. Por exemplo, falar alto
e falar baixo.

Apesar de havermos descrito alguns fatores que despertam nossa atenção, não
podemos nos esquecer de que muitas vezes o indivíduo não está atento por razões
pessoais (sono, problema financeiro, doença).

O fenômeno da atenção faz com que os estímulos sejam absorvidos pelos órgãos dos
sentidos. A percepção do mundo externo ficará, pois, prejudicada, se o indivíduo dirigir
sua atenção a vários estímulos simultaneamente.

142
Hábito

Outro problema é o hábito. O indivíduo percebe com menor intensidade um estímulo


ao qual já se habituou. Por isso, mudanças efetuadas no ambiente, para evitar a
excessiva continuidade dos estímulos, são necessárias para que a atenção se volte
em direção desses estímulos.

Como vimos a percepção é a porta de entrada de nossas informações, sobre o que


ocorre no mundo. É funcionalmente seletiva e em função de determinantes do
indivíduo (necessidades, condicionamentos e estados emocionais), em função da
cultura (crenças, idéias sociais e marcos de referência) e em função dos fatores
estruturais (estímulos físicos diretos).

À medida que você aprende a entender profundamente as outras pessoas, descobrirá


grandes diferenças em sua percepção. Também começará a dar valor ao impacto que
essas diferenças provocam quando essas pessoas tentam trabalhar juntas. As
pessoas são diferentes:
• Você pode ter sido criado com a mentalidade de abundância, eu posso seguir a
mentalidade de escassez.
• Você pode abordar os problemas a partir de um entendimento visual e intuitivo
(parte do cérebro direito), eu posso ser analítico e verbal (parte do cérebro
esquerdo).

Nossas percepções podem ser muito diferentes, e mesmo assim nós vivemos durante
anos, questionando o caráter ou a competência de qualquer um. Apesar das
diferenças, tentamos trabalhar e viver juntos - em um casamento, trabalho, projeto de
serviço comunitário. E como vamos agir? Vamos trabalhar cada um com suas
percepções individuais, de forma que possamos nos comunicar com profundidade, de
modo que possamos lidar cooperativamente com as questões que temos pela frente e
alcançar as soluções, vencendo.

Diferenças individuais

Cada ser humano é único e distinto. Desde seu nascimento, possui características
próprias que se desenvolvem com o tempo acentuando-se ou modificando-se. Devido
a esses fatores, cada ser humano possui uma personalidade única e exclusiva.

143
Fatores que determinam as diferenças individuais:
• Constituição física - Sexo, força física, doenças ocorridas no organismo.
• Traços psicológicos - Inteligência, aptidões, sentimentos e emoções.
• Experiências vividas.
• Grupo sócio-econômico a que o indivíduo pertence.
• Interesses e motivações pessoais.

Os indivíduos, ao longo de sua evolução, desempenham papéis dependendo do


contexto aonde estão inseridos. Papel é a conduta que desempenhamos em áreas da
nossa vida. Exemplos:
• Papel de filho.
• Papel de pai.
• Papel de colaborador.

Convém então destacar a diferença entre papel e personalidade. O papel só se torna


real como conseqüência da ação humana no dia-a-dia. A personalidade, é composta
de atitudes, idéias, crenças e conhecimentos do indivíduo na relação com o ambiente.
Cada indivíduo possui uma visão diferente do mundo, em função de seus fatores
internos.

Estudar o homem requer associá-lo aos seus sentimentos. O sentimento é a maneira


como cada indivíduo se auto percebe, é a forma pela qual percebe que está vivo;
portanto, sem sentimento não há existência, não há vida.

Aquilo que sentimos a respeito de qualquer coisa está repleto de nossa história e
nosso desenvolvimento, nossas influências passadas, nossa agitação presente. O que
sentimos reflete nossa forma de entender o mundo que nos circunda.

Não existem duas pessoas que tenham a mesma maneira de integrar o que percebem.
O conteúdo das nossas percepções, em grande parte, é criação de nossa própria
necessidade e expectativas. Os sentimentos são a reação mais direta à nossa
percepção.

Percebendo as diferenças individuais, podemos direcionar as atividades das pessoas


para aquilo que elas fazem melhor, de modo a melhorar o seu desempenho e o
desempenho do grupo.

144
Avaliação de desempenho

No campo da administração empresarial, o processo de avaliação está presente a todo


momento.

Avaliam-se as características e condições de trabalho, as expectativas dos


consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e leis na
economia, as forças e fraquezas da organização, sua performance financeira, sua
tecnologia e seus recursos humanos.

Falando especificamente sobre os recursos humanos, estes são avaliados


permanentemente e são tomadas decisões sobre pessoas, fundamentadas nessas
avaliações, independentemente da organização dispor de um sistema formal de
Avaliação de Desempenho.

Pessoas são admitidas, dispensadas, remanejadas, treinadas, promovidas, exaltadas,


advertidas, enfim, todas as ações decorrem de avaliações e julgamentos efetivados.

Na realidade, o desempenho não é propriamente objeto de avaliação, mas de


negociação, de acompanhamento, de análise e de indicação das ações gerenciais
orientadas para o reconhecimento dos seus resultados positivos, para a solução de
desvios de desempenho e para acerto dos meios e formas utilizados na produção dos
resultados esperados.

Os conceitos básicos:
• Avaliação: é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados
comparados com os Padrões de Desempenho estabelecidos.
• Desempenho: compreende a atuação do empregado em seu posto de trabalho,
traduzida em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribuídas, assim como
os resultados que dele se espera, definidos por Padrões de Desempenho.
• Padrões de Desempenho: são especificações dos resultados esperados (metas)
de cada projeto, atividade ou tarefa, definidos em termos de qualidade, prazo e
quantidade.

De maneira geral, a avaliação de desempenho visa os seguintes objetivos:


• Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado na consecução dos
objetivos da empresa.
• Subsidiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a
capacitação profissional dos empregados.

145
• Facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenhos (readaptações,
remanejamentos, transferências, aspectos comportamentais, etc);
• Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional,
que utilizarão os resultados da avaliação de desempenho para este fim.
• Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao
autodesenvolvimento, por meio da sua participação e conhecimento dos resultados
da avaliação.

Por outro lado, as avaliações de desempenho apresentam algumas limitações:


• Os programas formais de avaliação de desempenho exigem muito dos
supervisores (observação periódica);
• Os padrões e as classificações tendem a variar amplamente e, freqüentemente de
maneira injusta;
• Os valores e as preferências individuais podem tomar o lugar dos padrões
organizacionais;
• Muitas vezes, a falta de comunicação faz com que os funcionários não saibam
como foram classificados;
• Nenhum programa de avaliação pode substituir programas de seleção, colocação e
treinamento sólidos;
• Muitas vezes, interferem no relacionamento construtivo que deve existir entre
superior e subordinados.

As mudanças ocorridas nos últimos anos nas empresas, como a informatização e


automação industrial, fizeram com que o perfil do profissional especializado fosse
abandonado, ao mesmo tempo em que se observa um aumento na procura por
profissionais generalistas e multifuncionais.

Neste contexto, a avaliação de desempenho adquire um sentido mais amplo e


abrangente, envolvendo os seguintes aspectos:
• Competência Pessoal: a capacidade de aprendizagem e absorção de novos e
diferentes conhecimentos e habilidades;
• Competência Tecnológica: a capacidade de assimilação do conhecimento de
diferentes técnicas necessárias ao desempenho da generalidade e da
multifuncionalidade;
• Competência Metodológica: a capacidade de empreendimento e de iniciativa
para resolução de problemas de diversas naturezas;
• Competência Social: a capacidade de se relacionar com diferentes pessoas e
grupos, bem como de desenvolver trabalhos em equipe.

146
A definição dos responsáveis pela avaliação de desempenho varia de empresa para
empresa, de acordo com seu organograma e a política de recursos humanos da
empresa.

A situação mais freqüente nas empresas é aquela em que o próprio chefe tem a
incumbência de avaliar seus subordinados.

Métodos de Avaliação de Desempenho

Existem várias técnicas de avaliação de desempenho disponíveis, mas cabe a cada


avaliador e empresa selecionar a que melhor se enquadre aos objetivos desejados.

As técnicas de avaliação de desempenho são: avaliação por escrito, escala gráfica de


classificação, análise de campo, classificação por escolha forçada, avaliação de
incidentes críticos, administração por objetivos, método dos padrões de trabalho,
métodos de classificação e centros de avaliação.

No entanto, as escalas gráficas constituem o método de avaliação mais utilizado nas


empresas brasileiras.

Essa preferência deve-se ao fato de proporcionarem resultados mas confiáveis que os


obtidos por meio de relatórios, de modo relativamente simples.

Geralmente, as escalas discriminam o funcionário segundo critérios como: ótimo, bom,


regular e fraco; sem oferecer maiores esclarecimentos acerca de necessidade de
treinamento e desenvolvimento, etc. Cabe ressaltar que estas escalas podem assumir
diferentes formatos.

O formulário a seguir é uma sugestão para a avaliação de desempenho:

147
Avaliação de Desempenho
Nome: Data:
Cargo: Divisão:
Tempo na função: Idade: Departamento:

Desempenho na função
Considerar apenas o desempenho atual do funcionário na sua função.
Categorias de Avaliação
Fatores
Ótimo Bom Regular Fraco
Produção:
Avalie a produção do trabalho ou a quantidade
de serviços feitos de acordo com a natureza e
com as condições de serviço.
Qualidade:
Avalie a exatidão, a freqüência de erros, a
apresentação, a ordem e o esmero que
caracterizam o serviço do funcionário.
Prazo:
Avalie se o funcionário sabe estabelecer
prioridades de acordo com a importância da
solicitação.
Custo:
Avalie se o funcionário evita desperdício.
Racionalização:
Avalie a capacidade do funcionário em fazer o
mais rápido e bem feito, com segurança.
Método:
Avalie se o funcionário não improvisa (não faz
gambiarras).

148
Características individuais
Considerar apenas as características individuais do avaliador e seu comportamento
funcional dentro e fora de sua função.
Categorias de Avaliação
Fatores
Ótimo Bom Regular Fraco
Motivação:
Avalie o interesse e boa vontade em executar a
tarefa.
Respeito as Normas de Segurança:
Avalie a preocupação do funcionário em
respeitar as normas de segurança.
Ética:
Avalie se o funcionário mantém sigilo das
informações.
Bom-senso e iniciativa
Tome em consideração o bom-senso das
decisões do empregado na ausência de
instruções detalhadas, ou em situações fora do
comum.
Organização:
Avalie se o funcionário mantém em ordem todo
seu equipamento e objetos de trabalho.
Criatividade:
Avalie a capacidade do funcionário em buscar
formas alternativas viáveis e menos custosas
para realizar o trabalho.
Cooperação-Atitude:
Pondere sobre a vontade de cooperar, o auxílio
que presta aos colegas, a maneira de acatar
ordens, trabalho em equipe.
Autodesenvolvimento:
Avalie se o funcionário busca aperfeiçoamento,
por iniciativa própria.
Liderança:
Avalie se o funcionário age situcionalmente
dentro da sua função.
Apresentação pessoal:
Considere o cuidado que o funcionário tem com
a apresentação pessoal (vestuário, cabelo,
barba, etc).
Relacionamento Interpessoal:
Avalie se o funcionário convive
harmoniosamente com as pessoas.

Gestão de Subempreiteiros

A subcontratação de serviços é uma prática tradicional da construção civil brasileira.


São características do setor (sazonalidade dos empreendimentos, variações dos

149
preços, oferta variável de financiamento) que levam as empresas construtoras a
subcontratação.

Os subempreiteiros, na medida em que “focalizam” uma dada atividade ou serviço,


tornam-se mais capacitados para responder às exigências de domínio, de
racionalização dos custos de produção e de redução de prazos.

Os subempreiteiros competentes podem dispor de estruturas mais flexíveis, melhor


adaptadas às flutuações dos mercados, às novas exigências e aos novos fatores
condicionantes. Como conseqüência, a empresa construtora deve se apropriar
também da eficiência alcançada, (expressa através de ganhos de produtividade,
qualidade, prazos).

Para gerir bem os subempreiteiros deve-se:


• estabelecer mecanismos de seleção e contratação coerentes com as
exigências feitas aos subcontratados;
• desenvolver modos de organização, condução e planejamento de obras que
permitam gerenciamento adequado desses agentes;
• tratar de maneira global os problemas afeitos à mão-de-obra de produção.

Mecanismos de seleção e contratação de subempreiteiros

Quanto às condições de seleção e contratação de subempreiteiros, num primeiro


momento, cabe salientar os seguintes pontos:
• elaboração de mecanismos de avaliação e seleção (qualificação);
• desenvolvimento de boas relações (possíveis parcerias);
• elaboração de procedimentos para contratação;
• definição precisa das características dos serviços a serem executados por
diferentes subempreiteiros.

A metodologia a ser empregada para elaboração de mecanismos de avaliação e


seleção de subempreiteiros, deve-se levar em conta critérios diversos como:
capacidade produtiva e tecnológica do subempreiteiro; capacidade gerencial;
capacidade de comunicação; qualidade dos serviços executados; cumprimento de
prazos de execução; assistência técnica oferecida.

O uso desses critérios evita trabalho com subempreiteiros que não atendam às
exigências da empresa ou que tenham tido mal desempenho em obras anteriores.

150
Na seleção, deve-se ainda identificar:
• qualificações dos subempreiteiros para que eles atendam, a contento, ao que
deles se espera;
• subempreiteiros que têm procurado aprimorar suas competências.

Condições de negociação

Uma tradição não saudável do setor da construção civil consiste em contratar serviços
de execução por preço. A empresa construtora, por sua força econômica e posição de
vantagem nas negociações, acaba impondo seus valores aos subcontratados.

Além disso, o custo do processo de escolha dos subempreiteiros pesa cada vez mais
quando se visa à diminuição global dos custos, a ponto de contribuir para a relação do
tipo “parceria”, já valorizada por outras razões. Isso aumenta a importância de uma boa
negociação e contratação, que deixa de privilegiar as relações ligadas a preços
oferecidos. Deve-se identificar as características do modo de contratação utilizado, de
modo a manter “durabilidade no tempo” das relações empresa – subempreiteira.

Associando-se para atender aos clientes: parcerias

Parceria é um processo no qual cada um dos componentes procura desenvolver-se e


ajudar no desenvolvimento de todos os outros componentes de maneira que todos os
componentes, sem exceção, tenham seus resultados maximizados.

A parceria pode trazer vários benefícios para seus participantes:


• auxilio na obtenção de melhorias contínuas. O compartilhamento de visões
diferentes sobre o mesmo problema leva a uma visão mais ampla deste
problema e a soluções mais eficazes, conseguindo-se, assim mais qualidade e
produtividade;
• melhoria do relacionamento entre fornecedores e clientes. A compreensão do
processo de uma maneira mais ampla permite a cada fornecedor conhecer seu
papel na cadeia produtiva e, assim, otimizar sua produção com base nos
resultados globais pretendidos e não nos seus resultados particulares;
• satisfação do cliente. Quem compra um produto final, pouco se importa se parte
foi produzida por fornecedores de seu fornecedor. Ele quer o conjunto
funcionando de acordo com as suas necessidades;

151
• melhoria do relacionamento entre departamentos da empresa. Cada
departamento enxerga as necessidades do outro como se o outro fosse – e
realmente é – um cliente a ser satisfeito;
• competitividade. É a conseqüência dos quatro outros benefícios reunidos.

Parceria com fornecedores

A parceria com fornecedores é o estabelecimento de um relacionamento além da


simples relação comercial; há o estabelecimento de trocas de informações, tecnologias
e outras de maneira a se buscar a otimização da relação a longo prazo.

Algumas transformações ocorrem no relacionamento. As negociações baseadas


somente em preço se transformam em negociações onde características dos produtos,
qualidade, prazos e assistência técnica entram em conjunto com os preços. A troca de
informações se agilizam. E, por fim, a qualidade do produto é garantida pelo
fornecedor através da qualidade de seu processo.

A parceria com os fornecedores desenvolve-se em sete estágios:


1. incerteza e tentativas: O interesse de se realizar uma parceria existe, mas não
existe confiança das partes. Não há também o conhecimento amplo por cada uma
das necessidades das outras partes;
2. pressões de curto prazo: A parceria se realiza sob pressões para o fornecedor
aumentar seu volume de vendas e para o comprador reduzir seus custos. Os
parceiros ainda se mantém cautelosos com as outras partes;
3. necessidade de nova abordagens: As pressões do estágio anterior ainda
persistem. Se, nos vários parceiros, há o desenvolvimento da preocupação com a
qualidade total, surgirão críticas ao modelo atual de parceria. Chega-se ao ponto
que todos os parceiros concordam com a necessidade de uma nova abordagem.
Parcerias que não atingem este estágio estão fadadas ao fim;
4. adoção de novos paradigmas: Os parceiros descobrem que a melhor maneira de
obterem competitividade – ou seja, a eficácia da parceria – é a redução dos custos
globais obtida de maneira conjunta. Implanta-se o conceito de benefícios mútuos;
5. consciência do potencial: O potencial de um relacionamento ganha-ganha começa
a ser conhecido. Há a consciência de que o trabalho conjunto supera, ao longo
prazo, qualquer benefício de curto prazo em uma relação tradicional;
6. adoção de novos valores: Os parceiros começam a adotar valores como confiança,
abertura, compartilhamento e aprendizado com o outro. As informações, incluindo
as financeiras, são compartilhadas sem temores;

152
7. parceria madura: Estabelece-se uma interface contínua entre os parceiros nos
diversos níveis das organizações, onde a confiança e a cooperação são
maximizadas. A parceria está solidificada.

Parceria ao extremo: redes de manufatura

As redes de manufatura são grupos de empresas que trabalham em conjunto de forma


a obterem vantagens competitivas que nenhuma das empresas envolvidas conseguiria
individualmente. Assim, as empresas desenvolvem soluções conjuntas para
necessidades comuns. Estas soluções podem ocorrer na produção, na formação de
mão-de-obra (treinamento e educação), no marketing, no desenvolvimento de
produtos, na transferência de tecnologia e em compras.

As necessidades mútuas e sua forma de solução é que o caracteriza as redes de


manufatura, além da interdependência entre os membros. O que se estabelece entre
os membros não é apenas uma relação comercial mas uma parceria onde não existe o
domínio de nenhuma firma sobre as outras.

153
Gestão de equipamentos

Equipamentos são o conjunto de máquinas e de ferramentas utilizadas em uma obra.


Eles são grande parte do custo da obra e, com a mecanização, tornam-se cada vez
mais importantes e comuns.

Os equipamentos podem ser classificados por duas características principais:


• Função a que são destinados na obra
• Mobilidade: como podem ser movimentados na obra
• Propriedade do equipamento

Segundo a função, os equipamentos podem ser classificados em:


• Produção
• Suporte provisório
• Segurança
• Controle
• Transporte

Segundo a mobilidade, podem ser classificados em:


• Móveis
• Fixos

154
Segundo a propriedade, podem ser classificados em:
• Próprios
• Locados
• Do cliente

O uso de equipamentos deve levar em conta alguns cuidados:


• usar o equipamento certo para o serviço;
• treinamento para manejo ou operação de equipamentos;
• uso de EPIs e EPCs correspondentes;
• limpeza e manutenção periódicas;
• evitar ociosidade de equipamentos (uso máximo da capacidade de produção e
melhor relação entre uso e depreciação).

Métodos e Meios de Trabalho

Os métodos e meios de trabalho são definidos de acordo com a capacidade das


pessoas para realizar um trabalho. Esta capacidade de trabalho é definida pela
Ergonomia.

Ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao ser humano que


auxiliam na concepção de máquinas, instrumentos e dispositivos, de modo que ao
serem utilizados, proporcionem aos seus usuários o máximo de conforto, segurança e
eficácia.

Por exemplo: você já viu como funciona uma serra policorte. A haste de movimentação
da serra policorte, que tem contato com as mãos do trabalhador, deve ter um formato
adequado, de modo a permitir que todos os dedos nela se apoiem, conforme mostra a
ilustração abaixo. Esse formato respeita a anatomia das mãos, proporcionando
conforto ao trabalhador.

155
A ergonomia surgiu nos anos 40 com o objetivo de compreender o trabalho humano
em suas relações dentro dos contextos social e tecnológico. Trata-se de uma área de
conhecimento que utiliza informações de diversas outras áreas como a engenharia, a
fisiologia, a psicologia, a medicina, a fisioterapia, a sociologia.

A ergonomia se classifica em:


• Ergonomia do produto, que trata do projeto dos produtos a serem oferecidos no
mercado;
• Ergonomia de produção, que estuda o modo como os processos produtivos são
organizados.

A ergonomia de produção, por sua vez, pode ser subdividida em:


• Ergonomia de concepção, que trata dos projetos de máquinas e equipamentos,
processos de trabalho e plantas industriais, com a finalidade de evitar que seu uso
venha a causar desconforto e doenças profissionais em seus usuários;
• Ergonomia de correção, que trata da correção dos problemas ergonômicos
gerados por máquinas, equipamentos, processos de trabalho e plantas industriais e
que estejam causando desconforto e doença aos trabalhadores.

Norma Regulamentadora 17

Segurança e saúde do trabalhador são assuntos muito sérios. Em virtude disso,


existem as Normas Regulamentadoras (NR) que tratam das questões relativas à
segurança e medicina do trabalho. Estas normas são de responsabilidade do Ministério
do Trabalho e Emprego e sua aplicação é fiscalizada pela Secretaria de Segurança e
Saúde do Trabalho.

A Ergonomia é tratada pela NR-17. Esta norma visa estabelecer parâmetros que
permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas
dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e
desempenho eficiente.

Essa NR descreve parâmetros para estabelecimento de condições mínimas de


trabalho no que se refere a:
• Levantamento, transporte e descarga individual de materiais, estabelecendo,
por exemplo, que não deverá ser exigido nem admitido o transporte manual de
cargas cujo peso seja suscetível de comprometer a saúde ou a segurança do
trabalhador;

156
• Mobiliário dos postos de trabalho que exige, por exemplo, que, para trabalho
manual sentado ou que tenha de ser feito de pé, as bancadas, mesas,
escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador condições de boa
postura, visualização e operação;
• Equipamentos dos postos de trabalho que estabelece que todos os
equipamentos que compõem um posto de trabalho devem estar adequados às
características psicofisiológicas dos trabalhadores e a natureza do trabalho a ser
executado;
• Condições ambientais do trabalho que exige, entre outras coisas, que nos locais
de trabalho onde são executados atividades que exijam solicitação intelectual e
atenção constantes são recomendadas as seguintes condições de conforto:
a) Níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR 10152, norma
brasileira registrada no INMETRO;
b) Índice de temperatura efetiva entre 20 e 23o C;
c) Velocidade do ar não superior a 0,75 m/s;
d) Umidade relativa ao ar não inferior a 40%.
• Organização do trabalho, que “para efeito da NR, deve levar em conta, no
mínimo:
a) As normas de produção;
b) Modo operatório;
c) A exigência de tempo;
d) A determinação do conteúdo do tempo;
e) ritmo do trabalho;
f) conteúdo das tarefas.

Organização do trabalho

Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar:


• Máquinas;
• Ferramentas adequadas e em bom estado;
• Matéria-prima;
• Equipamentos diversos, inclusive os de segurança;
• Tempo necessário;
• Pessoas qualificadas etc.

157
Quando fazemos, com antecedência, um estudo de todos os fatores que vão interferir
no trabalho e reunimos o que é necessário para a sua execução, estamos
organizando o trabalho para alcançar bons resultados.

Posto de trabalho

Posto de trabalho é o local definido e delimitado para a realização de uma atividade


qualquer. Esse local deve ter tudo o que é necessário para o trabalho: máquinas,
bancadas, material, ferramentas, instalações etc. Num posto de trabalho, podem
trabalhar uma ou mais pessoas.

A organização do espaço do posto de trabalho é de grande importância para se obter


produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforço, tempo e custo, sem
perda da qualidade.

Para essa organização, é valiosa a técnica baseada nos princípios de economia de


movimentos.

Princípios de economia de movimentos

Esses princípios orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e


aumentar a produtividade. A idéia básica desses princípios é a de que não se deve
fazer nada que seja desnecessário.

158
De acordo com tais princípios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes
idéias:

a) Uso de músculos adequados


Deve haver concordância entre o esforço a ser feito e os músculos a serem utilizados
num trabalho físico. Pela ordem, devemos usar os músculos dos dedos. Se estes não
forem suficientes para o esforço despendido, vamos acrescentando a força de outros
músculos: do punho, do antebraço, do braço e dos ombros.
Essa quantidade de músculos deve ser usada de acordo com a necessidade: nem
mais, o que seria desperdício de energia; nem menos, porque a sobrecarga de um só
músculo pode causar problemas sérios ao trabalhador.
Por exemplo: quando um pintor usa um pincel médio para pintar uma porta numa
determinada altura, ele deve usar os músculos dos dedos mais os músculos dos
punhos. Se utilizasse também o antebraço, estaria fazendo esforço desnecessário.

b) Mãos e braços
As mãos e os braços devem trabalhar juntos. Sempre que possível, deve-se organizar
o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mãos ou os dois braços
num mesmo momento e em atividades iguais.
Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na porca e
colocar a peça numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas
mãos e os dois braços.

Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rápido e eficiente pelo
trabalhador, desde que se façam as adaptações necessárias no posto de trabalho e
que o trabalhador passe por um treinamento.

159
c) Movimentos curvos
Os movimentos dos braços e das mãos devem ser feitos em curvas contínuas, isto é,
sem paradas e, se possível, de forma combinada. Um exemplo de movimento em
curvas é o de encerar que, em vez de vaivém, deve ser feito em círculos contínuos.

Um exemplo de movimento combinado é o que fazemos quando pegamos um


parafuso com as mãos e o seguramos de modo que sua posição fique adequada para
encaixá-lo num furo.

d) Lançamentos
Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lançá-las em vez de carregá-las,
se a distância assim o permitir. Esse lançamento deve seguir uma trajetória chamada
balística porque descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de
uma arma de fogo. É o que fazem os pedreiros ao usarem pás para lançar areia de um
local para outro.

160
e) Ritmo
O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadência. Quando andamos uma longa
distância, devemos manter um ritmo constante, de modo que não nos cansemos
andando muito rápido, nem demoremos andando muito devagar.
Mas é preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo próprio. Assim, o trabalhador
deve seguir o seu próprio ritmo e mantê-lo constantemente.
Ao serrar um tubo de PVC, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de
vaivém deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rápido, além de
cansar quem está serrando, pode resultar num corte malfeito, sem boa qualidade.
Também pode causar redução da produção pois o trabalhador, após excessivo esforço,
vê-se obrigado a parar por muito cansaço.

f) Zonas de trabalho
É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão das mãos do
trabalhador quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentar o corpo.
No plano horizontal, temos a chamada zona ótima, adequada para a realização de
tarefas mais precisas, em que são movimentados os dedos e os punhos.

161
Quando usamos dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho, estamos
usando a zona normal, conforme ilustra a figura abaixo.

A zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zona máxima.
Além desse limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa.

Todas as ferramentas, materiais, botões de comando e pontos de operação devem estar


sempre colocados nessas áreas, seguindo, se possível, a seqüência: zona ótima, zona
normal, zona máxima.
Essas áreas também existem no plano vertical, que fica paralelo à frente da pessoa
como é o caso do professor, ao escrever na lousa.

A área de trabalho pode, ainda, estar em pleno perpendicular à frente do corpo, como
é o caso do músico que toca harpa.

162
g) Altura do posto de trabalho
A altura do posto de trabalho é um dos aspectos importantes para manter o conforto do
trabalhador e evitar cansaço. Sempre que possível, a pessoa deve ter liberdade para
trabalhar em pé ou sentada, mudando essas duas posições de acordo com sua
disposição física. Portanto, as máquinas e bancadas devem ter altura adequada à
altura do trabalhador para ele trabalhar em pé. Para seu conforto, deve haver um
assento alto, regulável, que lhe possibilite trabalhar sentado. No entanto, existem
trabalhos que só podem ser feitos com o trabalhador sentado, como é o caso dos
motoristas, e trabalhos que só podem ser feitos em pé, como é o caso dos cozinheiros
à frente do fogão.
Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os pés, de modo que haja
facilidade de circulação do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos pés.

163
h) Um lugar para cada coisa
Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre em seu
lugar. Pondo isso em prática, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritação por não se
encontrar o que se necessita.
Um exemplo desse princípio de ordem e organização é o dos quadros de oficinas
mecânicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada uma volte
sempre ao seu local.

i) Objetos em ordem
Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqüência de operações, você usa
ferramentas ou outros objetos, procure colocá-los na mesma ordem da seqüência de
uso e na zona em que vai trabalhar. Os objetos de uso mais freqüente devem ficar
mais próximos de você.

164
j) Uso da força da gravidade
A força da gravidade faz com que os corpos sejam atraídos para o centro da Terra.
Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como é caso de abastecimento e
retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter uma calha para você
receber peças ou transportá-las para outro posto.

k) Ferramentas
As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho.
Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelos pequenos e para
pregos grandes, martelos grandes. Devemos apertar uma porca com chave de boca
com tamanho e tipo apropriados, pois o uso da ferramenta inadequada pode causar
acidentes.

Fatores ambientais

Fatores como iluminação, barulho, temperatura etc., devem ser considerados para
aumentar a produtividade, assegurar a qualidade do produto ou serviço que está sendo
feito e garantir o conforto e a saúde ocupacional do trabalhador.

O conjunto de elementos que temos à nossa volta, tais como as edificações, os


equipamentos, os móveis, as condições de temperatura, de pressão, a umidade do ar,
a iluminação, a ordem, a limpeza e as próprias pessoas, constituem o nosso
ambiente. Nos locais de trabalho, a combinação de alguns desses elementos gera
produtos e serviços. A todo esse conjunto de elementos e ações denominamos
condições ambientais.

165
Com o desenvolvimento tecnológico, é possível imaginar que, num futuro próximo, os
trabalhadores fiquem livres de desenvolver atividades em ambientes que coloquem em
risco sua integridade física e saúde.

Entretanto, apesar de todo o avanço científico e tecnológico, ainda há situações em


que o homem é obrigado a enfrentar condições desfavoráveis em seu ambiente de
trabalho, expondo-se ao risco de contrair doenças ou sofrer lesões. E o que é pior: há
casos em que o homem desenvolve seu trabalho em condições ambientais
aparentemente inofensivas, sem ter consciência dos riscos invisíveis que está
enfrentando.

Há vários fatores de risco que afetam o trabalhador no desenvolvimento de suas


tarefas diárias. Alguns atingem grupos específicos de profissionais. É o caso, por
exemplo, dos mergulhadores, que trabalham submetidos a altas pressões e a baixas
temperaturas. Por isso, são obrigados a usar roupas especiais, para conservar a
temperatura do corpo, e passam por cabines de compressão e descompressão, cada
vez que mergulham ou sobem à superfície.

Outros fatores de risco não escolhem profissão: agridem trabalhadores de diferentes


áreas e níveis ocupacionais, de maneira sutil, praticamente imperceptível. Esses
últimos são os mais perigosos, porque são os mais ignorados.

Tráfego e pessoas no entorno

Um dos fatores ambientais que deve ser levado em conta na elaboração de um


canteiro de obras e o tráfego e as pessoas que passam ou residem no entorno da
obra.

Por exemplo, em obras que envolvam o desvio do tráfego, devem ser obedecidas as
normas das empresas de controle de tráfego nas cidades e nas rodovias. Estes
desvios devem ser sinalizados levando em conta a velocidade e a quantidade de
veículos que estão em tráfego. Obras rápidas no leito viário também devem ser
sinalizadas adequadamente.

O tráfego de pedestres deve ser também desviado evitando a entrada de pessoas


estranhas na área de obra. Assim, o entorno da obra deve ser cercado por tapumes ou
muros. Para obras mais longas e de interesse público, stands com explicações sobre a
obra podem ser instalados para reduzir a curiosidade.

166
Uma obra afeta também os vizinhos. O barulho, as vibrações, o pó e objetos em queda
podem perturbar ou gerar danos aos que moram ou trabalham ao lado. Atitudes como
bom relacionamento com vizinhos, acompanhamento das ocorrências e uma vistoria
prévia nos edifícios do entorno podem reduzir muito os problemas possíveis.

Máquinas e equipamentos

É impossível descrever todas as máquinas e equipamentos que podem ser utilizadas


em uma obra devido aos avanços tecnológicos e às características de cada obra em
particular. Em muitos casos, máquinas e equipamentos são desenvolvidos
especificamente para uma obra.

Por outro lado, a construção vem utilizando cada vez mais máquinas e equipamentos,
o que exige o conhecimento adequado de sua utilização.

Algumas das máquinas mais comuns são descritas a seguir

Noções gerais de segurança para utilização de máquinas

Operação
Todo operador de máquinas ou equipamentos deve receber orientação específica
sobre o trabalho que irá realizar e esta orientação deve incluir os métodos de como
executar cada operação com segurança e quais são suas responsabilidades.

A instrução operacional deve ser organizada e metodizada, deve-se conhecer


previamente, quais as principais etapas desse processo, que são as seguintes:
• Explicar a natureza do trabalho, preparando o operador e determinando sua tarefa;
• Fazer demonstração da tarefa a ser realizada.

No ambiente de uma obra, várias máquinas perigosas e de manuseio complexo são


distribuídas num pequeno espaço físico, dificultando a mobilidade do operador. Muitas
vezes, elas se apresentam com proteção deficiente em suas partes móveis, por defeito
de construção ou mesmo inobservância de normas de segurança.

Os pontos de agarramento dessas partes móveis representam constantes riscos de


acidentes.

167
O operador não deve usar cabelos compridos e soltos, roupas frouxas, camisas
desabotoadas e fora das calças ou mangas compridas com os punhos abertos.

Instalação:
Na instalação de máquinas e equipamentos, devem ser considerados os seguintes
aspectos:
• Ser instalados, de modo a permitir a movimentação segura do operador, o fácil
manuseio dos materiais e o livre acesso para reparos e limpeza;
• Ser instalados de acordo com suas dimensões;
• Ter dispositivos de partida e parada próximos ao operador.

Na seleção do piso, deve ser levada em consideração a finalidade do uso e verificadas


a sua resistência e facilidade para limpeza e drenagem.

Os pisos devem ser mantidos limpos, inspecionados periodicamente e não apresentar


irregularidades.

A iluminação do local de instalação de máquinas e equipamentos deve ser, de


preferência, natural e de modo a se evitar o ofuscamento, reflexo, sombras ou
contrastes excessivos.

A iluminação artificial, quando necessária, deve ser instalada de modo a não incidir
diretamente sobre os olhos do operador.

As máquinas e equipamentos devem ser consideradas como fontes de desconforto


térmico, ruído, vibrações, aerodispersóides e radiações. Por isso, devem ser previstas
medidas de proteção específicas para cada caso.

Devem ser protegidas todas partes móveis das máquinas e equipamentos, as


transmissões e as partes perigosas, levando-se em consideração, não só a segurança
do operador como também a dos demais trabalhadores.

Os dispositivos de proteção devem ser colocados de forma a não prejudicar a


eficiência da operação, nem introduzir novos riscos, mas facilitar trocas, reparos e
lubrificação.

As proteções devem ser dimensionadas adequadamente, de maneira a suportar


eventuais impactos acidentais.

168
Manutenção e paradas:
Em todo canteiro de obras deve haver um responsável pela conservação e
manutenção das máquinas e equipamentos.

Na operação e manutenção de máquinas e equipamentos, os mecânicos e operadores


devem:
• Ser qualificados e estar autorizados;
• Estar inteirados dos riscos que a máquina apresenta;
• Obedecer as áreas de segurança delimitadas;
• Verificar suas condições antes de iniciar a operação;
• Usar equipamentos de proteção individual específicos;
• Ter sempre visão total do ponto de operação;
• Efetuar manutenção periódica;
• Desligar a máquina para qualquer tipo de reparo que tenha de ser feito,
assegurando-se que não seja realizado por pessoa não autorizada;
• Ao ligar a sua chave geral de alimentação, verificar se o dispositivo de partida está
na posição desligada;
• Tomar o devido cuidado, a fim de não haver derramamento ou excesso de óleo ou
graxa, que poderá por em risco, tanto a si próprio quanto a máquina.

As máquinas e equipamentos devem ser equipadas com dispositivos de partida e


parada, de modo a evitar riscos para o operador.

Os operadores não devem se afastar de máquinas e equipamentos sob seu comando,


quando os motores estiverem em movimento e as embreagens ligadas.

Nas paradas prolongadas ou de fim de expediente, os operadores devem deixar as


máquinas e equipamentos travados, freiadas e desligadas, de modo que não possam
ser ligados por terceiros.

Betoneiras

Aplicação:
• preparação de massas e concreto, agilizando o processo e aumentando a
produtividade.

Instalação:
• verificar se o local de instalação do equipamento está devidamente nivelado.
• a ligação da betoneira deve ser feita por um eletricista especializado.

169
• colocar uma chave liga/desliga instalada próximo ao operador.

Operação:
• verificar, com ferramentas adequadas, se todos os parafusos e porcas estão
devidamente apertados e perfeitos.
• ao instalar o equipamento, verificar se as voltagens estão corretas.
• colocar a carga no bojo, não excedendo a capacidade do equipamento.
• sempre carregar o bojo (cuba) com a máquina ligada.

Segurança:
• o operador deverá ler o manual de instruções e usar botas, luvas, abafador de
ruídos, capacete e óculos para operar o equipamento

Manutenção preventiva:
• verificar diariamente se todos os graxeiros estão cheios.
• lubrificar as engrenagens expostas, após a limpeza do equipamento.
• reparar e limpar, após o término do serviço de concretagem, lavando somente com
água os resíduos de concreto que caem nas engrenagens expostas e no corpo da
betoneira.

Uso econômico:
• analisar previamente o volume de massa a ser produzido, assim poderá utilizar o
equipamento com capacidade real.

Argamassadeira

Aplicação:
• a argamassadeira foi idealizada para dosar e misturar água em argamassas
industriais em pó, previamente misturadas em fábrica.

Instalação elétrica
• certifique se a tensão da rede trifásica local está de acordo com o motor. Se caso
não corresponder proceda a mudança conforme indicado na placa de identificação
do motor.
• utilizar cabo de ligação 4 x 4 mm², sendo um dos fios destinado ao aterramento da
máquina.
• colocar um disjuntor ou chave seccionada com fusíveis na alimentação do circuito.

170
Instalação hidráulica:
• colocar um recipiente (barril, latão, etc) com aproximadamente 200lts de água
próximo à máquina.
• conectar o recipiente à bomba d'agua através de uma mangueira 1/2".
• de preferência, não alimentar a bomba diretamente na rede de água para evitar a
entrada de ar que poderá prejudicá-la.
• todo o sistema hidráulico já sai previamente regulado de fábrica.

Manutenção preventiva:
• após cada turno da operação, o conjunto do tubo misturador, bem como o conjunto
de pás misturadoras, deverão ser desmontados e lavados.
• se a máquina ficar parada por alguns dias é muito importante lubrificar a bomba
internamente, evitando o travamento do rotor. Para isto é necessário retirar o bujão
e ligar a bomba sem água por alguns segundos, em seguida borrifar 5 a 6 vezes
óleo fino no interior da mesma, através do orifício do bujão, colocar o bujão
novamente e ligar a bomba por 30 segundos.

Uso econômico:
• evitar mangueiras que permitam a entrada de ar na bomba.
• se porventura a alimentação de água for direta da rede, deixar a válvula de espera
fechada quando a máquina estiver parada.

Elevador de carga e passageiros

Aplicação:
• utilizado para movimentação/deslocamento vertical de materiais e de pessoas
(sendo um modelo diferente para cada).

Instalação:
• deverá ser executada por profissionais qualificados com projeto e supervisão de
profissional legalmente habilitado junto ao crea.

Operação:
• deverá ser executada por profissional treinado e qualificado em carteira
profissional.

Check list:
• verificar base de concreto e chumbadores do guincho e torre;

171
• verificar nível de óleo do redutor e lubrificar mancais, rolamentos e correntes;
• verificar tambor de freio/embreagem, lonas e sistemas eletromecânicos;
• verificar cabo de aço de tração (estado e lubrificação);
• verificar nivelamento e estado da roldana louca (chumbadores);
• verificar estrutura da torre (estaiamento, prumo e contrapinos);
• verificar ajuste da cabine e desgaste das bronzinas;
• verificar se as caixas de freio estão corretamente instaladas;
• verificar excêntricos e eixo do freio de segurança da cabine;
• verificar limites de curso superior e inferior e batentes;
• verificar viga superior, estado das roldanas e rolamentos;
• verificar viga flutuante, estado da roladana, rolamentos e molas;
• verificar interruptores elétricos das portas, cancelas e limites;
• verificar chave de comando e cabos elétricos
• verificar cabos de freio de emergência da cabine;
• verificar cabo do limite eletromecânico superior;
• verificar estado físico das cancelas e fechaduras;
• verificar estado geral do quadro elétrico;
• verificar chave elétrica geral.

Manutenção preventiva:
• deverá ser excutada por profissionais qualificados e sob supervisão de profissional
legalmente habilitado junto ao crea.

Grua

Aplicação:
• utilizada nas movimentações/deslocamentos horizontais e verticais de materiais,
aplicadas às obras de edificações convencionais (concreto armado), estruturas
metálicas e obras industriais, onde se faz necessário a mecanização com
economia e versatilidade.

Instalação:
• deverá ser executada por profissionais qualificados com projeto e supervisão de
profissional legalmente habilitado junto ao crea.

Operação:
• deverá ser executada por profissional treinado e qualificado em carteira
profissional.

172
Manutenção preventiva:
• deverá ser executada por profissionais qualificados e sob supervisão de
profissional legalmente habilitado junto ao crea.

Andaimes

Aplicação:
• obras de reforma
• pintura de fachadas
• revestimento de edificações
• manutenção predial
• manutenção industrial
• estruturas tubulares
• montagens de estruturas para eventos esportivos e culturais
• palanques de passarelas
• montagem de cenários
• troca de lâmpadas em postes de iluminação

Manutenção preventiva:
• evite danificações nas peças que podem ser causadas por impacto na utilização,
montagem ou desmontagem e transporte.

Uso econômico:
• procure utilizar o equipamento correto para o seu serviço. Nunca faça adaptações e
respeite as normas de segurança.

Montagem/segurança:
• preparar e nivelar o solo para o apoio do andaime, verificar a capacidade de
resistência às cargas atuantes.
• observar o esquadro, prumo e alinhamento das torres, para não causar esforço nos
quadros e/ou diagonais durante a montagem.
• evitar a montagem de andaimes perto da rede elétrica.
• torres móveis não podem exceder, em altura, quatro vezes a menor dimensão da
base, quando não extaiadas.
• utilizar madeiras de boa qualidade, isentas de nós ou rachaduras.
• é obrigatória a utilização de cintos de segurança, amarrados em pontos diferentes
dos de amarração do andaime.

173
• não utilizar escadas, caixotes ou qualquer improviso no topo da torre, para
aumentar a altura.
• a instalação de qualquer aparelho para içar materiais deve estar de maneira a não
comprometer a estabilidade e segurança dos andaimes.
• existem no mercado vários acessórios, tais como moitão, mão francesa e sapata
ajustável, que podem ser incorporados ao andaime. Diante de qualquer
necessidade para modificar o equipamento, utilize-os.
• nunca faça improvisações.

Escoras

Aplicação:
• são estruturas de utilização temporária destinadas a suportar o peso das formas e
de uma estrutura permanente durante a sua execução e até que a mesma se torne
autoportante.

Instalação:
• para montagem do escoramento, seguir projeto fornecido pelo calculista.
• verifique todos os níveis, principalmente o nível a ser escorado e o nível de apoio
do escoramento.
• as escoras devem estar apoiadas em base firme.
• o escoramento vertical deve estar a prumo e alinhado.
• ajustar o topo e a base do equipamento, não permitindo que possíveis folgas
alterem a distribuição das cargas.
• é de responsabilidade do cliente o madeiramento, travamento, e amarração das
formas, além do controle do solo.

Manutenção preventiva:
• evite danificações nas peças, que podem ser causadas por impacto na montagem
ou desmontagem e transporte.

Uso econômico:
• procure utilizar o equipamento correto para o seu serviço.
• nunca faça adaptações e respeite as normas de segurança.
• utilize se necessário, os acessórios das escoras, tais como; cruzetas e forcados (
consulte fornecedor).

174
Guincho

Aplicação:
• usado no transporte vertical de concreto, tijolos, areia, etc.

Instalação:
• utilizar as abraçadeiras e parafusos de fixação que acompanham o guincho,
fixando-o num mastro de 150 x 150 mm;
• fazer a instalação elétrica verificando se a rotação do motor está no sentido correto,
acompanhando o comando da alavanca.

Operação:
• acionar a alavanca/botoeira de comando de maneira firme e até o final de seu
curso, nas operações de subida e descida, garantindo dessa forma que os contatos
da chave elétrica fiquem bem ligados, evitando assim a queima do motor e outros
danos;
• assim que a caçamba chegar embaixo, desligar a alavanca/botoeira de comando
imediatamente, evitando folga no cabo de aço que sobrou no carretel do guincho.

Segurança:
• o operador deve usar luvas de borracha, botas, capacete e principalmente cinto de
segurança, amarrado em pontos diferentes da fixação do guincho;
• ao colocar a caçamba no gancho, verificar se o mesmo está suficientemente
fechado, de forma a evitar a possibilidade de queda da caçamba.

Manutenção preventiva:
• verificar constantemente o estado do cabo de aço;
• cobrir o guincho para protegê-lo da umidade.

Uso econômico
• verificar se o cabo da fonte de alimentação de energia do equipamento está bem
dimensionado, e sem emendas, evitando perda de energia elétrica e outros danos.

Serra circular de bancada

Aplicação:
• usada no corte de madeiras e tijolos na construção civil, bem como na indústria
madeireira, no corte de lenha, etc.
175
Instalação:
• verificar se a tensão elétrica está adequada.
• observar o sentido de rotação do motor.

Operação:
• ao iniciar a operação, verifique se a coifa de proteção está alinhada, e se está na
altura correta de trabalho, de acordo com a espessura do material.
• durante a operação, não pressione excessivamente o material sobre a lâmina, para
evitar sobrecarga no motor.

Segurança:
• nunca trabalhe sem a coifa de proteção.

Manutenção preventiva:
• observe o material a ser cortado. Retire pregos e outros objetos que possam
danificar o equipamento e comprometer a segurança do usuário.

Uso econômico:
• conferir se a lâmina está afiada, travada e em bom estado.

Serra manual de madeira

Aplicação:
• para cortes em madeira.

Instalação:
• verifique se a tensão está correta antes de ligar o equipamento;
• apertar bem a serra.
• verifique, cuidadosamente, se a sua lâmina de serra se adequa ao modelo de
máquina que você utilizará.

Operação:
• após a fixação do material a ser cortado, ligar o motor e baixar gradualmente a
máquina até iniciar o corte;
• manter a velocidade de corte constante.

Segurança:
• não ligar o equipamento antes de fixar o material a ser cortado;

176
• usar óculos de segurança, luvas de raspa, máscara e abafador de ruído

Manutenção preventiva:
• reapertar diariamente os parafusos;
• lubrificar semanalmente a máquina.

Uso econômico:
• usar a serra apropriada para cada tipo de material a ser cortado.

Serra manual para pedras

Aplicação:
• ideal para cortes em granitos, mármores, cerâmicas e pedras em geral.

Instalação:
• certifique se a tensão elétrica está adequada antes de ligar o equipamento.
• verifique se o disco está apertado e se a base e o cano estão ajustados

Operação:
• mantenha firme a peça a ser cortada apoiando bem a máquina sobre ela.
• não pressione a máquina a ponto de cair a rotação.
• mantenha sempre o disco refrigerado com água durante o corte.

Manutenção preventiva:
• limpe o equipamento após o uso e verifique semanalmente a escova de carvão.
• verifique se o motor funciona produzindo faíscamento ou vibração. Caso afirmativo,
substitua o equipamento.

Segurança:
• verifique o isolamento do cabo elétrico evitando choques;
• use discos em boas condições; isto facilitará o corte e evitará o travamento do
disco.
• use equipamento de proteção individual: abafador de ruídos ( protetor auricular) e
protetor facial.

Uso econômico:
• para cada tipo de pedra existe um disco na concentração adequada;

177
• use sempre discos de boa qualidade, aumentando assim, a vida útil do
equipamento e a produtividade.

Serra policorte

Aplicação:
• para cortes de aços, ferros, perfilados e tubos.

Instalação:
• verifique se a tensão está correta antes de ligar o equipamento;
• observar o sentido de rotação do motor ( sentido anti-horário);
• apertar bem o disco de corte.

Operação:
• após a fixação do material a ser cortado, ligar o motor e baixar gradualmente o
disco até iniciar o corte;
• manter a velocidade de corte constante.

Segurança:
• não ligar o equipamento antes de fixar o material a ser cortado;
• não baixar bruscamente o disco de corte, pois poderá quebrá-lo;
• usar óculos de segurança, luvas de raspa, máscara e abafador de ruído
• não permitir o trânsito de pessoas na área onde estiver instalado o equipamento.

Manutenção preventiva:
• reapertar diariamente os parafusos;
• lubrificar semanalmente a máquina.

Uso econômico:
• usar o disco apropriado para cada tipo de material a ser cortado.

Serra tico-tico

Aplicação:
• para cortes de madeira, aço, alumínio

178
Instalação:
• verifique se a tensão está correta antes de ligar o equipamento;
• apertar bem a serra.
• verifique, cuidadosamente, se a sua lâmina de serra se adequa ao modelo de
máquina que você utilizará.

Operação:
• após a fixação do material a ser cortado, ligar o motor e baixar gradualmente a
máquina até iniciar o corte;
• manter a velocidade de corte constante.

Segurança:
• não ligar o equipamento antes de fixar o material a ser cortado;
• usar óculos de segurança, luvas de raspa, máscara e abafador de ruído.

Manutenção preventiva:
• reapertar diariamente os parafusos;
• lubrificar semanalmente a máquina.

Uso econômico:
• usar a serra apropriada para cada tipo de material a ser cortado.

Vibrador

Aplicação:
• utilizado para vibrar concreto obtendo um melhor adensamento e uma distribuição
homogênea dos agregados, assegurando um concreto perfeito, e ainda
aumentando sua capacidade de carga.

Instalação:
• verifique a voltagem do motor.
• observar o sentido de rotação do motor (anti-horário), indicado pela seta na guia de
acoplamento. Caso esteja girando no sentido errado, basta inverter a ligação.

Operação:
• depois de verificado o sentido da rotação do motor, acople o vibrador e inicie o
trabalho. Nem sempre o vibrador começa a operar assim que ligado. Pequenas
pancadas com as mãos na ponta do tubo darão início às vibrações.

179
• não arraste o motor pelo vibrador.
• não puxe o motor pelo cabo elétrico.

Segurança:
• usar botas de borracha e luvas.
• não deixe o motor em poças d´água ou "atolado" no concreto.
• a mangueira não deve trabalhar dobrada ou em curvas muito fechadas.

Manutenção preventiva:
• limpar o motor e o vibrador após cada jornada de trabalho.
• guardar o vibrador sempre esticado.

Uso econômico:
• dimensione o vibrador de acordo com o tipo de serviço a ser feito.
• observe se todas as ligações estão perfeitas a fim de evitar curtos-circuitos,
aquecimento do motor, possível perda de energia ou queima do equipamento.

180
Gestão do Canteiro de Obras

Canteiro de obras são “Áreas destinadas à execução e apoio dos trabalhos da


indústria da construção, dividindo-se em áreas operacionais e áreas de vivência” (NBR
12284)

Arranjo físico

O estudo do arranjo físico tem por objetivo a melhor combinação do material,


equipamento e mão de obra no espaço disponível, relacionando com os sistemas de
produção. O estudo, pois, faz parte de um plano de instalação industrial que integra
todos os recursos de produção num conjunto lógico e ordenado, cada qual dando sua
parcela de contribuição para o objetivo final que é a eficiência de produção.

181
Essa eficiência pode ser considerada sob dois aspectos:
• Baixos custos de produção:
- resultado da boa combinação dos recursos envolvidos.
• Prestígio:
- que se obtém mantendo boa qualidade do produto e boas condições de
trabalho.

Como conseqüência deste estudo, surgem muitas vantagens como:


• Melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, atingindo maior capacidade
produtiva com o balanceamento adequado dos recursos materiais, equipamentos e
mão-de-obra.
• Facilidade de organização da produção com menor quantidade de material em
processo, distâncias minimizadas, disposição racional das seções, menores custos
indiretos de supervisão, facilitando a programação e controle da produção e com o
melhor fluxo do produto em processamento.
• Moral mais alto do operariado devido à limpeza, arrumação de coisas certas em
lugares certos, menor congestionamento e confusão.
• Maior segurança: tanto “a segurança física” do pessoal, material e equipamento
quanto a segurança do próprio empreendimento.

Tipos básicos de arranjo físico


1º. Arranjo físico posicional ou de posição fixa.
2º. Arranjo físico funcional ou por processos.
3º. Arranjo físico linear ou por produtos.

182
Arranjo físico atual Arranjo físico proposto

Arranjo físico posicional ou de posição fixa


Nesse caso o produto fabricado ou montado permanece fixo numa determinada
posição, e os recursos necessários à sua fabricação ou montagens (máquinas,
pessoal, ferramentas, componentes), dirigem-se ou são levados até o produto. Em
geral, o produto é:
• De difícil movimentação;
• Produzido em pequena quantidade;
• Produzido sob encomenda.
A movimentação deve ser a mínima possível. Tudo deve estar próximo ao produto.

183
Arranjo físico posicional ou arranjo físico de posição fixa

Exemplos típicos:
• Fabricantes de automóveis fora de série
• Canteiro de obras (construção civil)
• Montagem de aviões e navios
• Montagem de painéis de controle
• Montagem de motores de grande porte
• Oficina mecânica de automóveis

184
Arranjo físico posicional

Exemplo
Canteiro de obras (construção civil)

Instalação de concretagem

Via de acesso

Arranjo físico funcional ou por processos

Nesse caso o produto fabricado ou montado é transportado em lotes de um processo a


outro. A fábrica é dividida em departamentos funcionais, em cada departamento são
agrupadas máquinas e equipamentos para processos semelhantes.

O sistema de produção é do tipo intermitente sob encomenda (ex.: ferramentaria,


máquinas especiais), ou intermitente repetitiva (ex.: máquinas universais, móveis).

O uso de cada tipo de recurso de produção (máquinas, mão-de-obra, etc.) é


compartilhado por uma variedade de produtos.

185
Exemplo
Arranjo físico funcional ou arranjo físico por processos

Exemplos típicos:
• Ferramentaria
• Fabricantes de máquinas
• Fabricantes de móveis
• Cozinha industrial
• Laboratório

Num mesmo local fabricamos bolsas e calçados. Quando se fabricam bolsas, a


seqüência de fabricação é a seguinte:

Quando se fabricam sapatos, a seqüência é:

186
Para entender a produção de bolsas e sapatos, o melhor arranjo físico é o que permite
agrupar as máquinas e não colocá-las em linha reta.

Assim, as distâncias percorridas serão sempre as menores possíveis.

Arranjo físico linear ou por produtos

Nesse caso, o produto fabricado ou montado é transportado um a um entre processos


consecutivos, o transporte é realizado, em geral, por meio de equipamentos de
movimentação em massa como correias e esteiras rolantes. A fábrica é constituída de
linhas de fabricação de componentes e/ou montagem de conjuntos ou produtos finais
em que todos os processos são posicionados na seqüência do roteiro de produção e o
produto é em geral de fácil movimentação e de alta demanda.

O sistema de produção é do tipo contínuo e seus produtos são produzidos para


estoque.

187
Arranjo físico linear ou arranjo físico por produtos

Exemplos típicos

• Montadoras de automóveis
• Fabricantes de bens de consumo

• Gráficas de jornais

• Usinas siderúrgicas (aços comuns)

• Fabricantes de latas

188
189
Definição do tipo de arranjo físico em função do volume de produção

Ao analisarmos o gráfico seguinte, observamos que: o custo total de produção


obedece uma curva que varia diferentemente conforme o arranjo adotado. Verifica-se
que, até o ponto P1, onde o custo total de produção é menor quando utilizamos o

190
arranjo físico posicional e, esse intervalo se refere a baixas produções o que
caracteriza um sistema de produção por projeto ou de posição fixa.
Entre o ponto P1 e P2 o custo total de produção é menor quando usamos o arranjo
físico funcional e, esse intervalo se refere a sistema de produções intermitentes ou em
lotes. Para grande volume de produção a partir do ponto P2 o custo total de produção
passa a ser menor com a utilização de arranjo físico linear e nesse caso se encontra o
sistema de produção contínua.

Através do gráfico identifica-se também que a diferença entre o custo fixo e o variável
é inversamente proporcional ao volume de produção.

Convém salientar que para sistema de produção contínua recomenda-se a


implantação de arranjo físico linear o que sugere a implantação de célula de
manufatura, assunto tratado em Just In Time.

Legenda
CFP Custo fixo para a. f. posicional CFF Custo fixo para a. f. funcional
CFL Custo fixo para a. f. linear CVP Custo variável para a. f. posicional
CVF Custo variável para a. f. funcional CVL Custo variável para a. f. linear
CTP Custo total para a. f. posicional CTF Custo total para a. f. funcional
CTL Custo total para a. f. linear

191
Elementos do canteiro de obras

Cada parte que compõe um canteiro de obras é denominada “elemento” do canteiro.


Todos os elementos que compõem um canteiro de obras devem ser relacionados no
projeto e basicamente são divididos da seguinte forma:
1) elementos da produção:
a) central de argamassa
b) pátio de armação
c) central de fôrmas de pré-montagem de instalações, de esquadrias e pré-
moldados;
d) etc.
2) elementos de apoio à produção:
a) almoxarifado de ferramentas e de empreiteiros;
b) estoque de areia e de argamassa intermediária;
c) silo de argamassa pré-misturada a seco;
d) estoque de cal em sacos;
e) estoque de cimento em sacos;
f) estoque de argamassa industrializada em sacos;
g) estoque de tubos e conexões;
h) estoque de esquadrias;
i) estoque de tintas;
j) estoque de metais e louças;
k) estoque de barras de aço;
l) estoque de compensado para fôrmas;
m) estoque para andaimes;
n) etc.

Planejamento do canteiro de obras

O planejamento requer:
• Definir o objetivo da construção;
• Analisar o empreendimento com base em suas particularidades e nas
expectativas do proprietário;
• Desenvolver um plano de execução da construção, com métodos adequados à
obra, privilegiando processos viáveis de execução;
• Estruturar os processos de construção, ordenando as fases de execução da
obra;
• Detalhar cada fase de execução;
192
• Projetar o canteiro com instalações fixas, móveis, infra-estrutura, funções e com
instalações operacionais auxiliares;
• Estabelecer pré-requisitos para início dos trabalhos de construção;
• Estabelecer cronologia de execução da obra;
• Definir equipes de construção;
• Definir princípios da construção da obra quanto a gerenciamento e controle.

Na fase de planejamento do canteiro de obras, é necessário prever um layout


adequado às condições da obra, de modo a reduzir, ao mínimo possível, a
movimentação de materiais, retrabalhos e riscos de acidentes.

Layout do canteiro

O canteiro de obras, por ser o espaço para a transformação em realidade de todo o


trabalho de concepção da obra, acaba recebendo influências de todas as atividades
que dizem respeito a um empreendimento. Para fazer o layout do canteiro de obras é
necessário ter ma visão de todo o sistema construtivo e de seus subsistemas,
conhecendo as atividades a serem desenvolvidas e sua influência como um todo. O
canteiro deve ser planejado de forma sistêmica sendo que cada modificação no
processo construtivo interfere diretamente na concepção do canteiro. A definição das
áreas dos elementos e sua localização condicionam todo o fluxo de serviços, materiais
e pessoal que devem ser, portanto, considerados no projeto do canteiro de obras.

Quanto maior for o número de informações básicas de entrada para a elaboração do


projeto, tem-se mais garantia de acertos nos dados de saída. Neste sentido, é
recomendável um roteiro com as decisões a serem tomadas.

O dimensionamento do canteiro e obra consiste do estudo do volume e do tamanho da


obra. Nesse dimensionamento devem ser considerados:
• áreas disponíveis para as instalações;
• empresas empreiteiras previstas;
• máquinas e equipamentos necessários;
• serviços a serem executados;
• materiais a serem utilizados
• prazos a serem atendidos.

Além do dimensionamento e do planejamento, a organização do canteiro deve ser


baseada numa visão global do andamento da obra. Neste sentido, é importante
observar os seguintes aspectos:

193
• Determinação dos espaços para instalações fixas;
• Estudo da movimentação de máquinas e equipamentos móveis;
• Análise cronológica de instalação e início de atividades de máquinas e
equipamentos fixos para determinar sua disposição com antecedência;
• Dimensionamento das áreas de armazenamento em função do volume de
materiais, ritmo da obra, consumo diário e programação de entrega.

Para um bom arranjo físico, são necessárias as seguintes providências:


• Reduzir a distância entre os locais de estocagem e de preparo ou emprego de
materiais;
• Evitar excesso de cruzamentos em transporte de materiais, demarcando
corretamente os locais de estocagem e de preparação de produtos a serem
utilizados;
• Dispor as máquinas e equipamentos fixos, conforme indicação no layout.

Organização do canteiro

Para a melhor organização da obra é necessário observar alguns aspectos. O prazo da


obra, assim como a época do ano em que serão feitos alguns dos serviços devem
constar num cronograma. É necessário ter plantas de topografia, de subsolo, com as
dimensões do terreno. É preciso, também, analisar as áreas dos vizinhos, vias de
acesso ao terreno, localizações das redes de energia, de entrada de água e de ponto
de esgoto.

O canteiro de obras se modifica ao longo da execução da obra. Portanto, é necessário


observar as principais fases em que se pode dividi-lo. Essas fases estão diretamente
ligadas ao conhecimento da seqüência das atividades da construção.

A partir das informações do projeto a ser executado, deve-se elaborar um cronograma


para a obra. Um cronograma permite prever os serviços, materiais e a mão-de-obra,
necessários a cada fase da obra.

A localização dos equipamentos e a previsão das datas de entrada e saída devem ser
incluídas no planejamento do canteiro. A localização incorreta de um equipamento, por
exemplo, pode ser motivo de retrabalho, de queda da produção e da produtividade.

Os processos na obra são modificados principalmente após três fases:


a) fundações e início da estrutura;

194
b) estrutura, elevação de paredes e instalações; e
c) acabamentos e fachada.

A transição entre essas etapas exige atenção para um melhor aproveitamento de


espaços para estocagem de materiais e para equipamentos de movimentação.

Enquanto as fases de fundação e de estrutura exigem a aplicação de vários materiais


de volume e massa, tais como areia, brita, cimento, aço e concreto, na fase de
acabamentos são requeridos materiais de fabricação especial, tais como esquadrias,
elevadores e granitos. Cada situação demanda áreas de estocagem e equipamentos
de transporte diferentes. Contudo, planejar e produzir desenhos não basta. O layout
deve ser um documento vivo, que modifique efetivamente o canteiro em função da
fase.

Em canteiros pequenos é fundamental um planejamento detalhado dos momentos de


entrada de materiais. Em alguns casos, escolhe-se lançar toda a estrutura de periferia
junto com a torre principal, de forma a ter 100% de aproveitamento da área.

Quando a opção for estocar materiais na laje, um engenheiro de cálculo estrutural


deve ser consultado para projetar reforços e liberar áreas de estoque. A empresa pode
estudar a possibilidade de alugar áreas ou terrenos próximos à obra para estocar
materiais.

Transporte no canteiro

Para transporte no canteiro são utilizados os seguintes veículos:


• na horizontal: carrinho, jerica, porta-palete, “dumper”, “bob-cat”;
• na vertical: sarilho, talha, guincho de coluna, elevador de obras.
• Gruas: torre fixa, torre móvel sobre trilhos, torre giratória, torre ascensional;
• Guindaste sobre rodas ou esteiras;
• Bombas de argamassa ou de concreto.

A implantação da grua é um ponto-chave para a organização do canteiro. Os casos


são avaliados individualmente. No entanto, tenta-se priorizar as localizações onde o
equipamento proporcione um menor custo, garantindo a acessibilidade do caminhão e
o cumprimento da lança que deve atingir toda a área esperada. Esse posicionamento é
um treinamento, um exercício de planta e desenho. Às vezes, é possível obter maior
produtividade ao operar duas gruas com raios de ação menores.

195
Diretrizes para a organização dos elementos do canteiro

No planejamento do canteiro de obras, deve-se dar especial atenção ao


dimensionamento e à localização dos elementos ligados à produção, ou seja, a
logística aplicada na construção. São eles que possibilitam racionalização e
produtividade do trabalho.

É importante seguir algumas diretrizes:


1) Central de argamassa – Deve ficar próxima ao estoque de areia e do transporte
vertical, evitando sua interferência em outros fluxos. A área reservada à produção
de argamassa precisa ser coberta para ser possível trabalhar em dias chuvosos.
Também deve haver um tablado de madeira para estocar sacos de aglomerantes.
A quantidade de betoneiras depende da demanda da obra, sendo conveniente ter
uma para o caso de emergência.
2) Pátio de armação – O corte, dobramento e pré-montagem do aço devem ser feitos
em local próximo ao estoque de aço para facilitar o transporte vertical de materiais
e peças. A área deve ser preferencialmente coberta.
3) Central de fôrma – O corte da madeira e o preparo das formas devem ser feitos
sob área coberta. Esta área deve ficar próxima do estoque de madeira para facilitar
o transporte vertical.
4) Almoxarifado de ferramentas – guarda ferramentas de propriedade da
construtora, estoques pequenos de alto valor e EPI´s. Essa área deve ficar próxima
às entradas e ser de fácil acesso aos funcionários.
5) Almoxarifado de empreiteiros – guarda ferramentas dos empreiteiros.
Recomenda-se ficar próximo à entrada, facilitando o transporte.
6) Estoque de areia – recomenda-se armazenar este material de modo que evite o
retrabalho. O local de estoque deverá ficar próximo ao portão de materiais (se
possível, diretamente ligado ao basculante do caminhão). O estoque de areia não
pode ter contato direto com o terreno. Suas laterais devem impedir vazamento
devido à chuva, contaminação de terra, entulho e outros materiais.
7) Estoque de argamassa intermediária – deve ficar próximo ao estoque de
materiais e ao equipamento de transporte vertical. A área de armazenamento deve
ser calculada de acordo com a quantidade necessária de argamassa intermediária.
É recomendável ter duas caixas, com altura aproximada de 30 cm.
8) Silo de argamassa pré-misturada a seco – posicionar o silo para facilitar troca ou
abastecimento sem qualquer contato com as lajes. Prever uma área aproximada de
16m².

196
9) Estoque de sacos de cimento e cal – deve ficar em local fechado, isenta de
umidade, próxima ao acesso de materiais. Os sacos devem ser empilhados sobre
estrados, evitando contato direto com o piso. As pilhas devem ter, no máximo, 15
sacos de cal e 10 sacos de cimento. Armazenar os sacos de modo que os
primeiros armazenados sejam os primeiros a serem usados.
10) Estoque de sacos de argamassa industrializada – deve ficar em local fechado,
isenta de umidade e próximo ao acesso de materiais. Os sacos devem ser
empilhados sobre estrados para evitar contato direto com o piso. As pilhas devem
ser de, no máximo, 10 sacos.
11) Estoque de tubos – deve ser coberto e ter prateleiras para organização do
estoque. O estoque deve ficar perto do almoxarifado de ferramentas.
12) Estoque de conexões – Deve ser mantido em local fechado. Usa-se almoxarifado
de ferramentas se a responsabilidade for da construtora.
13) Estoque de barras de aço – Pode ser feito em "baias", com diferentes diâmetros,
ao ar livre para evitar contato direto das barras com o solo e estocagem sobre
lajes. Deve ser localizado próximo ao portão de materiais (caso não haja grua ou
guindaste para transporte horizontal) e ao local de processamento das barras.
14) Estoque de compensado de fôrma – Não deve ter contato direto com o solo e
umidade. As pilhas devem ter, no máximo, 75 chapas, ficando próximas ao portão
de materiais para facilitar a descarga.
15) Estoque de passarelas para concretagem – As passarelas devem ser
armazenadas em área de 10m2, próximas ao andar em concretagem ou ao
pavimento térreo, ou a subsolos perto do equipamento de transporte vertical.
16) Estoque de outros materiais – O dimensionamento e localização de área para
armazenamento de outros materiais como tintas, louças, esquadrias, deve ter como
base a demanda a ser atendida. Os materiais devem ficar em local que facilite o
transporte.
17) Ligação de água, energia e esgoto – As ligações provisórias devem ser
compatíveis com o projeto definitivo.
18) Portão de materiais – Não deve ter largura menor do que 4,40m. Sua localização
deve facilitar serviços futuros, com acesso ao subsolo do edifício e sempre próximo
ao elevador. Quando possível, construir mais de um portão para facilitar acesso às
diferentes partes do canteiro. No caso de canteiros com acesso direto a mais de
uma rua, deve-se levar em conta a largura e a declividade das mesmas para
escolher os locais dos portões.
19) Portão de pessoal – Sua localização deve facilitar o controle da passagem
pessoal, sem risco de acidentes.

197
20) "Stand" de vendas – Deve ficar em local de visão privilegiada para transeuntes.
Recomenda-se não invadir a área do canteiro.
21) Tapume – É considerado o cartão de visita da obra. Deve apresentar aspecto
agradável. Se for feito em madeira, deve ser fixado sobre base de alvenaria para
evitar degeneração da madeira. Sua altura é de 2,5m.
22) Sistemas de transporte – A escolha de um sistema de transporte adequado às
necessidades da obra é importante para o aumento da produtividade.

Área de vivência

A área de vivência compõe-se de refeitório, cozinha, sanitário, vestiário, alojamento,


área de lazer, ambulatório, sala de treinamento e de alfabetização, e outros. A NR 18 e
a NBR 12284/91 apresentam critérios para dimensionamento e localização das áreas
de vivência em canteiros de obras.

A NR-18 apresenta recomendações, conforme segue:


1) Alojamento – Cada conjunto cama armário, incluindo circulação, deve ter 3m2 e as
camas devem ter, no mínimo, (0,80x1,90)m. Os armários são individuais e é
proibida a utilização de treliches.
2) Cozinha – É obrigatória somente quando houver preparo de refeições na obra.
Deve ter pia e equipamento de refrigeração.
3) Refeitório – Deve ter capacidade para a refeição de todos os operários, com
lavatório próximo, nunca localizado em subsolo. Deve ser equipado para
aquecimento das refeições.
4) Ambulatório – É necessário, se a obra tiver mais de 50 operários.
5) Área de lazer – Pode ser a área do próprio refeitório, caso não se disponha de
outra.
6) Instalações sanitárias – Para cada conjunto de 20 operários, deve haver um
lavatório, um vaso e um mictório. Para cada 10 operários, um chuveiro. Os locais
para o vaso deve ter área mínima de 1m2 e o chuveiro, 0,80m2.
7) Vestiário – Deve conter armários individuais com cadeado e bancos.
8) Lavanderia – Área coberta para todos os tanques.

De modo geral, as construtoras recomendam o que segue:


1) Alojamento – Se possível, não ter operários alojados na obra. Caso necessário,
prever alojamento para 20 operários.
2) Cozinha – Não preparar refeições na obra. Dispor de pequena área para preparo
esporádico de refeições.

198
3) Refeitório – Cumprir o estabelecido pela norma, prevendo local para lavagem de
utensílios.
4) Ambulatório – Deve ter cama, mesa, cadeira e armário, além de espaço para
exame de visão.
5) Instalações sanitárias – Sempre que possível, ligar as instalações sanitárias ao
vestiário.
6) Vestiário – Prever vestiário individual para empreiteiros.
7) Sala de treinamento/alfabetização – Utilizar espaço existente no canteiro.

A NBR 12284/91 recomenda que as áreas de vivência devem ser desinsetizadas e


desratizadas a cada 180 dias por equipe especializada e contratada para este fim.

Os elementos de apoio técnico-administrativo são:


1) Escritório do engenheiro e estagiário, sala de reuniões, escritório do mestre e
do técnico – As empresas devem dispor de dois ambientes "sala técnica" com
25m2, e "sala administrativa" com 9m2. Caso haja empreiteiro na obra, deve-se
prever, para ele, uma sala técnica.
2) Recepção e guarita – Deve ficar junto ao portão de acesso dos operários. Sua
área deve ter 2m2. É preciso prever cobertura para o percurso da guarita até a
obra.
3) Chapeira de ponto – Sua posição deve permitir o controle da atividade de bater
cartão ou de passá-lo no relógio de ponto, se for o caso.
4) Elementos de complementação externa da obra – A construtora deve avaliar a
disponibilidade de terrenos e imóveis na região da obra, comparando o custo do
aluguel de uma residência com o custo de alojamento de operários na obra.
Sempre verificar as vantagens e desvantagens da utilização de área externa da
obra.

Deve-se verificar se outros elementos estão bem localizados, como:


• entrada de água;
• entrada de luz;
• coleta de esgoto;
• portão de materiais;
• portão de pessoal;
• "stand" de vendas.

199
Projeto e processos do canteiro
O projeto de um canteiro envolve:
• Definições preliminares;
• Localização do canteiro;
• Estudo dos processos;
• Concepção do arranjo físico;
• Escolha dos propostas de canteiro.

Definições preliminares

1) Tempo disponível para a execução da obra


Trata-se de uma definição básica, que influencia diretamente todo o processo de
concepção do canteiro, na medida em que a alteração da duração de cada serviço vai
implicar diferentes demandas, ao longo do tempo, de materiais, mão-de-obra e
equipamentos. Sob um ponto de vista mais restrito das instalações físicas do canteiro,
obras mais longas tornam mais fácil a viabilização de construções temporárias usando
materiais mais duráveis (por vezes mais caros), como, por exemplo, a postura de ter-
se construções em alvenaria e não em madeira para o alojamentos de operários.

2) Projeto do produto
Quanto mais detalhado forem os projetos, melhor a informação disponível para balizar
o projeto do canteiro. no entanto, nas fases ainda preliminares do projeto já é possível
ter noção da concepção do canteiro.
Em linhas gerais, é desejável que se disponha das plantas de topografia, subsolos,
térreo e tipo (arquitetura e estrutura), sempre com delimitação do terreno. A anotação
das condições presentes nos vizinho e nas vias de acesso ao terreno são bastante
úteis para as futuras decisões.

3) Plano de ataque
Como subsídio para a elaboração do cronograma, há que se definir o “plano de
ataque” para a execução da obra, isto é, definir-se a relação de precedência entre as
atividades principais da construção. Como por exemplo de tais decisões pode-se citar;
fazendo-se o corpo do prédio inicialmente e depois a periferia, ou fazê-los
simultaneamente; fazer a periferia em partes, começando pela frente ou pelos fundos,
etc.

4) Cronograma físico
A partir do projeto a ser executado, ou mesmo de uma idéia geral sobre os serviços da
obra (quais são, em qual quantidade, durante qual prazo e com qual relação de

200
precedência), deve-se elaborar um cronograma físico para a obra. Para alguns
serviços é recomendado:
• Detalhamento semanal: para armação, concretagem, alvenaria, revestimentos de
argamassa;
• Apenas a indicação do início e do final do serviço: para instalações hidráulicas,
instalações elétricas, instalação do elevador definitivo do edifício, azulejos. Pisos
cerâmicos, etc.
Ao primeiro grupo pertencem os insumos de maior relevância quanto ao planejamento
de transporte e de espaço para estocagem.
Ao segundo grupo pertencem insumos onde, normalmente, se faz uma previsão de
áreas necessárias sem se passar por quantificação de consumos semanais; neste
caso inclusive, pode-se pensar em agrupar diversos serviços de natureza semelhante
dentro de ma mesma classificação.

Localização do canteiro

Na Construção Civil, a decisão sobre onde localizar a fábrica é, normalmente, muito


mais simples que na indústria seriada. O canteiro, como regra geral, está localizada no
próprio terreno em que se vai executar a obra. Há que se citar, no entanto, outras
posturas que podem ser adotadas para complementar a área disponível para a fábrica:
• aluguel de residência vizinha ou próxima para servir para escritório, estande de
vendas ou alojamento;
• empréstimo ou aluguel de terreno vizinho ou próximo para alocar centrais de
processamento e/ou estoques de materiais, ou ainda para abrigar alojamentos de
operários;
• existência de canteiro central de obras da empresa, que pode abrigar um ou mais
serviços referentes às etapas de estocagem e processamento intermediário dos
materiais.

A idéia de utilizar outras áreas, se justifica muitas vezes, em virtude da falta de espaço
no próprio terreno de obras urbanas. Deve-se lembrar também que a falta de espaço
pode ser um complicador, mas terrenos muito grandes também podem apresentar
problemas, pois favorecem à desorganização. Uma forma de minimizar a
desorganização é delimitando uma área para o canteiro, diminuindo as distâncias a
serem percorridas.

201
Escolhas relativas aos processos utilizados

1) Sistema de transporte
Quanto aos sistemas de transporte da obra, muitas vezes são diversas as opções
possíveis para a sua composição. Como caminho simplificado para se escolher um
sistema de transporte, sugerimos passar pelas seguintes etapas:
• descartar escolhas inviáveis em razão da tecnologia construtiva adotada;
• listar os sistemas de transporte que são capazes de suprir a demanda da obra;

2) Opções quanto à argamassa para revestimentos de paredes:


• produzi-la em obra, a partir de cimento, cal e areia;
• adquirir sacos de argamassa industrializada;
• trabalhar com argamassa pré-misturada a seco em silos;
• adquirir argamassa de cal pré-misturada úmida;
• utilizar argamassa mista pré-misturada úmida, etc.

3) Opções quanto à armação:


• receber aço em barras, cortá-lo e dobrá-lo em central única, fazendo a montagem
total no andar em execução;
• idem à opção anterior, porém fazendo-se a pré-montagem de pilares na própria
central;
• receber armaduras pré-cortadas e dobradas fazendoa montagem total no andar em
execução;
• idem à opção anterior, porém fazendo-se a pré-montagem dos pilares em uma
central, etc.

4) Opção quanto ao acesso à fachada para execução de revestimentos:


• através de balancins a cabo convencionais;
• através de balancins a cabo elétrico;
• utilização de andaimes fachadeiros;
• utilização de andaimes móveis com sistema de cremalheira, etc.

Embora sejam inúmeros os aspectos a se contemplar em cada decisão, alguns devem


subsidiar cada deliberação:
• custo direto;
• benefícios esperados quanto à produtividade (tais como melhoria da produtividade
da mão-de-obra e/ou minimização do consumo de matarias);
• garantia da qualidade;

202
• melhoria da segurança da obra;
• disponibilidade por parte da empresa , entre outros.

Concepção do arranjo físico do canteiro de obras

As informações levantadas, em cada uma das etapas do roteiro, dizem respeito a: o


tempo disponível para a execução da obra; o projeto do produto; o plano de ataque; o
cronograma físico; a localização do canteiro; as escolhas relativas ao projeto do
processo; a definição das fases do canteiro; a demanda por materiais; a demanda por
mão-de-obra; o período de utilização e localização dos equipamentos; a demanda por
espaços para estoque e processamento; a demanda por espaços para áreas de
vivência e outros tipos de espaços; e a disponibilidade de áreas em cada fase do
canteiro.

As duas primeiras etapas do roteiro de atividades (Informações preliminares e


definições quanto à tecnologia de processo e demandas por recursos físicos e espaços
dentro do canteiro) fornecem grande parte dos subsídios necessários para a realização
da fase criativa e, enquanto elas podem ser vencidas de maneira relativamente
objetiva, a última etapa (Fase criativa - definição do arranjo físico do canteiro) exige,
no entanto, além de conhecimentos técnicos, experiência e criatividade.

É na fase criativa que são tomadas as decisões acerca da escolha de uma alternativa,
entre as disponíveis, para compor cada elemento (por exemplo: materiais utilizados na
composição dos tapumes, tipologia construtiva adotada para o escritório técnico,
possibilidades para abastecimento de energia e água etc.) e do posicionamento de tais
elementos dentro do espaço físico do canteiro.

A fase criativa envolve a tomada de decisões, que é um ingrediente fundamental da


tarefa de administrar, ocorre com, pelo menos, um dos dois objetivos: resolver um
problema ou aproveitar uma oportunidade.

O processo de resolução de problemas vai desde a percepção do problema ou


oportunidade até a decisão e tem quatro fases principais: identificação do problema ou
oportunidade, diagnóstico, geração de alternativas e escolha de uma alternativa. Ao
final do processo decisório, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas.

A avaliação de idéias é feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos. Um critério é


um indicador de importância, que permite ponderar as alternativas e evidenciar qual

203
decisão a ser tomada. Em geral, o critério refere-se a uma propriedade, item ou
atributo da alternativa, que define sua qualidade ou utilidade para o tomador de
decisões. Os critérios, implícitos ou explícitos, refletem os valores do tomador de
decisões.

À medida que se uniformizam esses critérios entre os profissionais envolvidos com o


planejamento do canteiro, dentro de uma mesma empresa, torna-se possível que se
chegue a projetos semelhantes, mesmo quando realizados por pessoas diferentes. O
que diferenciaria as soluções adotadas nas diferentes empresas de construção seria a
“cumplicidade” dos projetos de canteiro com os pesos diferenciados que as mesmas
dariam a cada critério, de acordo com aquilo que consideram mais importante.

Mais do que refletir os valores do tomador de decisões, os critérios devem considerar


as diretrizes e objetivos das empresas construtoras, além dos aspectos técnicos.

O conjunto de critérios pessoais implícitos, antes adotados pelos profissionais, deve


ser substituído, fazendo com que a configuração do arranjo físico passe a ser uma
função de critérios mais coletivos e explícitos.

Critérios de concepção

Uma vez definida a “lista de critérios” que balizará todo o processo, tem-se a tarefa de
estabelecer a importância relativa dos mesmos, isto é, deve-se definir o “valor” de cada
um. Para tanto existem duas possibilidades: basear-se em uma tabela de pesos
predeterminados (pesos de referência) ou nos pesos definidos pelos profissionais que
opinaram sobre o canteiro.

Os critérios valorados servirão, então, como referência para a geração de propostas de


canteiros. Mais do que isso, serão úteis na própria avaliação das propostas
apresentadas, visando a chegar à definição final do arranjo a ser adotado.

Nos itens subseqüentes discutem-se as idéias relativas a cada uma das atividades
abrangidas pelo método proposto.

Os principais critérios que devem nortear o projeto de canteiros de obras são:


1) Acessibilidade: Facilidade de entrada e saída de pessoas, materiais (e seus
respectivos meios de transporte) e equipamentos no canteiro de obras, entre a via

204
pública e o seu local de descarregamento, estoque, posição de trabalho/aplicação
ou até o equipamento de transporte vertical.
a) Existência de entrada exclusiva para a mão-de-obra
b) Número de acessos para materiais
c) Largura dos acessos
d) Regiões servidas pelos acessos
e) Proximidade acessos-estoques
f) Proximidade acessos-equipamentos de transporte vertical
g) Espaço para parada de caminhões nas proximidades do canteiro
h) Declividade da entrada e da saída
2) Facilidade para a movimentação de materiais: Indica a facilidade com que os
materiais são levados de um ponto a outro, dentro do canteiro.
a) Distâncias horizontais reduzidas entre o ponto de recebimento e o ponto final
de utilização dos materiais
b) Minimização do número de etapas do fluxograma de processos
c) Características das vias de transporte
d) Adoção de sistema de transporte sem decomposição de movimento
3) Facilidade para a movimentação de pessoal (deslocamentos sem a finalidade de
transporte de materiais): Indica a facilidade de deslocamento da mão-de-obra, de
um ponto a outro do canteiro, para finalidades diversas (não de transporte de
materiais).
a) Existência de transporte vertical mecanizado para o pessoal
b) Somatório das distâncias horizontais percorridas pela mão-de-obra sem a
finalidade de transportar materiais (distâncias, a partir dos postos de trabalho,
até sanitários, vestiários, almoxarifado e refeitório).
4) Interferência entre os fluxos: Cruzamento e/ou superposição das trajetórias
percorridas quando do transporte de materiais, entre si ou com a movimentação de
pessoas.
a) Número de cruzamentos de fluxos.
5) Confiabilidade dos equipamentos: Confiabilidade denota segurança ou certeza no
cumprimento de uma tarefa ou incumbência. A confiabilidade de um
elemento/sistema pode ser entendida como a conjugação da probabilidade de folha
do mesmo com o impacto provocado sob a produção no caso da ocorrência da
folha.
a) Relação capacidade/demanda majorada.
b) Relação capacidade / número de equipamentos aumentada.
6) Aspectos adicionais quanto à qualidade da estocagem: A Qualidade da estocagem
pode ser entendida como um conjunto de propriedades, atributos e/ou condições

205
desejáveis do local de estoque para que seja considerado adequado à manutenção
das características físicas e químicas, e do desempenho, de determinado material
ou insumo. Além disso, os estoques devem evitar a perda de materiais.
a) Dimensionamento adequado para cada tipo e quantidade de material.
b) Distância de outros fluxos.
c) Acesso e saída facilitados.
d) Os estoques devem ter características de proteção adequadas com relação à
ação das intempéries (sol, chuva, etc.) para cada tipo de material.
7) Segurança patrimonial: Conjunto de medidas que visam evitar furtos de materiais
dentro do canteiro de obras.
a) Existência da guarita
b) Número reduzido de acessos ao canteiro
c) Posição reservada dos acessos em relação ao estoque de materiais de maior
valor agregado
d) Distâncias elevadas entre os acessos
e) Distância elevada e visibilidade deficiente dos acessos em relação à guarita ou
ao almoxarifado
f) Posição deficiente dos estoques em relação à guarita
8) Segurança da mão-de-obra: Preservação da saúde e estado físico natural dos
trabalhadores pela proteção dos mesmos quanto aos riscos de um acidente. A
proteção contra os acidentes dá-se através da redução da probabilidade da
ocorrência de "incidentes" e da mitigação e/ou eliminação das suas conseqüências.
a) Necessidade minorada do uso da mão-de-obra para o transporte de materiais
dentro do canteiro
b) Características adequadas dos percursos realizados pela mão-de-obra para
diversos fins. Para tanto, deve-se evitar a existência de trajetos (sujeitos a
quedas de materiais; próximos a desníveis; próximos a áreas de produção;
muito extensos; e que demandem elevado esforço físico para a movimentação
– subir escadas, por exemplo).
c) Existência de vias definidas para a movimentação de pessoal e materiais
d) Cruzamentos entre os fluxos
e) Obediência e superação das exigências das normas
9) Estética e marketing: Estética e marketing são encarados como o conjunto de
características, propriedades, atributos ou condições visuais que denotem e
reforcem uma imagem (comercial) positiva da empresa construtora da obra para o
público em geral.
a) Posicionamento dos elementos que possam causar boa impressão aos
transeuntes e visitantes, em locais que proporcionem boa visibilidade.

206
b) Adoção de equipamentos que possam impressionar os visitantes ou
transeuntes (por exemplo, a adoção de grua).
c) Controle da visibilidade da obra de fora para dentro quanto às partes do
canteiro que não se quer mostrar ao público externo (por exemplo, a produção
artesanal de argamassa).
d) Facilidade de limpeza e retirada do entulho.
e) Posicionamento privilegiado do estande de vendas.
10) Flexibilidade: Aptidão ou capacidade que o canteiro tem de adaptar-se às
mudanças nas características e/ou volumes de trabalho.
a) Posicionamento dos elementos em locais que permitam a sua permanência
durante o maior tempo possível sem sofrerem alterações.
b) Possibilidade de realizar modificações no canteiro, quando necessárias, o mais
rápido possível e com o mínimo de interferências (por exemplo, compondo um
local de estoques que possam servir para diferentes materiais em diferentes
fases da obra).
c) Área reservada a um elemento, maior que a estritamente necessária, gerando
capacidade de abrigar demandas excepcionais.
d) Modularidade das instalações, facilitando eventuais acréscimos ou reduções de
áreas destinadas aos elementos.
e) Composição do local que abriga o elemento, permitindo fácil
montagem/remontagem.
11) Salubridade/conforto /motivação do operário: Conjunto de fatores que promove a
saúde ocupacional e a higiene no ambiente de trabalho, contribui para o conforto e
bem-estar do operário e, além disso, induz positivamente a conduta e a postura do
trabalhador com relação ao trabalho que executa.
a) Respeito às normas (pelo menos).
12) Interação administração/produção: Facilidade gestão/acompanhamento de "visual"
das atividades de produção dentro do canteiro de obras.
a) O posicionamento da área administrativa que privilegie a gerência e o controle
visual da produção é desejado, pois, dessa forma, o engenheiro pode identificar
mais facilmente problemas na produção.
13) Custo: Valor despendido na compra de material, ferramentas e equipamentos, e no
pagamento de mão-de-obra para a construção do canteiro obras. Estão incluídos,
também, os custos dos equipamentos que farão parte do canteiro, tais como
guinchos, grua, balancins, etc.
Cada empresa ou obra pode definir quais critérios são mais importantes para serem
levados em consideração no planejamento de seus canteiros, atribuindo-lhes pesos

207
diferenciados. Na medida em que isso ocorre, as empresas fazem transparecer nos
canteiros os seus próprios valores.

Atribuição de pesos aos critérios de acordo com a sua importância

Para que cada critério sirva efetivamente como um “indicador de importância”, ele
deverá receber pesos, de acordo com a sua contribuição para o atingimento dos
objetivos do projeto do canteiro.

Os pesos diferenciados farão com que cada projeto de canteiro considere de forma
particular os critérios. Dessa forma, podem-se distinguir, por exemplo, os canteiros que
privilegiam a acessibilidade dos que incentivam a facilidade dos fluxos de materiais e
dos que priorizam a segurança da mão-de-obra.

Deve ser lembrado que podem ser adotados pesos diferenciados para os critérios em
cada uma das fases da obra. Isso é possível pelo fato de cada fase abrigar serviços de
características peculiares.

Elaboração de propostas para o arranjo físico do canteiro de obras

A partir das informações preliminares, as definições quanto à tecnologia de processo e


quanto às demandas por recursos físicos e espaços dentro do canteiro, e dos critérios
para projeto (com seus respectivos pesos), pode-se dar início à confecção das
propostas de arranjo físico.

Além dos projetos já citados, aconselha-se que o planejador tenha em mãos a


anotação das condições presentes na vizinhança (níveis de piso, características das
construções etc.) e das vias de acesso ao terreno (largura, declividade e tipo de
calçamento), além da localização das redes de energia, água e coleta de esgoto.
Recomenda-se que se use, como “plataforma” para a realização dos croquis, plantas
em escala não menor que 1:200 dos pavimentos subsolo, térreo, mezanino e tipo,
além da de topografia.

Os croquis devem apresentar, além dos elementos previamente definidos como


necessários à obra: os pontos de carregamento/descarregamento do elevador de
carga; os pontos de carregamento/descarregamento da grua; os pontos de descarga
de caminhões; a localização de passarelas, rampas e escadas provisórias; e o

208
desenho das linhas de fluxo do transporte de materiais e de movimentação de pessoal,
para cada fase da obra.

Conceber o arranjo físico dos elementos significa propor sua posição no canteiro nas
diferentes fases da obra. Portanto, além da discussão relativa à posição dos elementos
em um dado momento, há que se buscar a compatibilização com as posições definidas
para esses elementos nas outras fases da mesma obra.

Portanto, o projeto do arranjo físico dos elementos do canteiro é composto pela


apresentação dos arranjos das diferentes fases de uma obra. Para se chegar a tais
representações, podem-se seguir três caminhos, quais sejam:
• Projetar seqüencialmente o arranjo dos elementos em cada uma das fases: O
planejamento do arranjo físico é iniciado pela primeira fase da obra, sendo
progressivamente revisto até a fase de desmobilização do canteiro. Feito dessa
forma, o planejamento das fases subseqüentes poderá servir como meio de
avaliação da eficiência do canteiro projetado para as fases anteriores. O canteiro
de cada fase deverá ser pensado, também, em função da fase seguinte fazendo o
arranjo físico tornar-se um pouco mais flexível.
• Projetar o arranjo físico dos elementos a partir da fase considerada mais crítica:
Essa forma de planejamento do arranjo físico propõe que o projeto do canteiro seja
feito a partir da fase mais crítica quanto à realização dos serviços (quando há maior
quantidade de trabalhos sendo realizados simultaneamente, maior demanda por
espaços e pelos equipamentos de transporte vertical), sendo as demais fases
projetadas a partir dela.

O projeto das demais fases do canteiro é normalmente mais simples, pois tais fases
demandam menores áreas e menor uso de equipamentos e mão-de-obra, estando
presente um menor número de elementos. No entanto, deve ser lembrado que a
montagem e a desmontagem dos equipamentos de transporte vertical dão-se em fases
anteriores e posteriores (respectivamente) à fase mais crítica, demandando cuidado no
posicionamento desses elementos.

Essa forma de projetar permite que o posicionamento dos elementos leve em


consideração todas as fases, resultando em maior flexibilidade, e privilegie o momento
mais crítico da construção.

• Projetar os arranjos, na diversas fases, de forma combinada: Essa forma de


planejamento do arranjo físico do canteiro combina o “projeto seqüencial” e o

209
“projeto a partir da fase mais crítica”. O “projeto combinado” apresenta como
vantagem: o fato de considerar simultaneamente todas as fases pelas quais passa
a obra (maior flexibilidade); privilegiar o momento mais crítico da construção; e
permitir uma reavaliação constante dos projetos de cada fase na medida em que se
aborda a fase seguinte ao mesmo tempo.

Ao final do processo de proposição de arranjos físicos, as alternativas geradas devem


ser avaliadas e comparadas.

Sugere-se, aqui, que a avaliação global das propostas de arranjo físico para o canteiro
seja calculada por meio de uma média ponderada entre as notas atribuídas para o
cumprimento de cada critério e seus respectivos pesos.

210
Referências bibliográficas

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Engenharia de Construção Civil – PCC-USP, 2000.
GOETSCHI, D.L. & DAVIS, S. Introdution to Total Quality Capítulo 7: TEIE
GOETSCHI, D.L. & DAVIS, S. Introdution to Total Quality Capítulo 8: Leadership, Team
Building and Teamwork.
JURAN, J.M. & GRYNA, F. “Quality planning and analysis” Capítulo 1: Basic Concepts
MAIA, A.C. & SOUZA, U.E.L. “Método para conceber o arranjo físico dos elementos do
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