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Aula 07

Administração p/ ICMS/SP
Professor: Rodrigo Rennó
Administração Pública p/ ICMS-SP
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 07

Aula 7: Governo Empreendedor e Gestão por


Resultados

Olá pessoal, tudo bem?


Chegamos hoje ao final de nosso curso. Na aula de hoje iremos
cobrir os seguintes itens:
 Gestão Pública Empreendedora; Modernização da gestão
contemporânea e modelo de gestão pública por resultados.

Espero que gostem da aula!

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Sumário
Novas formas de gestão de serviços públicos .................................................... 3
Gestão para Resultados ......................................................................... 3
Contratualização de Resultados ................................................................ 6
O Paradigma do Cliente ...................................................................... 12
Empreendedorismo. ............................................................................. 16
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 26
Gabarito .......................................................................................... 34
Bibliografia ...................................................................................... 34

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Novas formas de gestão de serviços públicos

Gestão para Resultados

O aumento das demandas de serviços públicos de qualidade somada


a uma crescente preocupação com o aspecto fiscal do Estado (pois o
aumento dos tributos não pode ser a única solução para a melhoria dos
serviços) levou ao processo de reforma do Estado.
Dentre os aspectos mais importantes neste processo de reforma,
está a mudança de mentalidade predominante atualmente na gestão
pública. O servidor público hoje gasta uma parte grande do seu tempo
montando relatórios que pouco informam, cumprindo regras antiquadas e
preocupando-se mais com o valor gasto do que com os resultados obtidos
com estes recursos públicos.
De acordo com o novo modelo de gestão, o controle não pode ser
mais focado nos procedimentos e normas apenas. O que devem ser
buscados são os resultados concretos das ações do governo, os impactos
concretos na vida da população.
Para podermos efetivamente gerir por resultados, devemos
inicialmente saber quais são os resultados esperados. Uma secretaria de
educação, por exemplo, não deve ter como resultado a ser buscado a
construção de escolas ou a compra de tablets, mas a melhoria do
desempenho de seus alunos no ENEM.
Além disso, estes resultados devem ser medidos e monitorados de
forma a poderem auxiliar o gestor a tomar as decisões mais adequadas
de modo que os recursos sejam aplicados da melhor forma.
O processo de gestão para resultados deve então direcionar toda a
lógica da administração para a definição de objetivos e metas, além
da medição e do controle destes resultados. De acordo com Serra1:
“A Gestão para Resultados é um marco conceitual
cuja função é a de facilitar às organizações
públicas a direção efetiva e integrada de seu
processo de criação de valor público, a fim de
otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia,
eficiência e efetividade de desempenho, além
da consecução dos objetivos do governo e a
melhoria contínua de suas instituições.”

1
(Serra, 2008)

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capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades


ou demandas que sejam politicamente desejáveis (consequência de
um processo democrático), tenha sua propriedade coletiva e gerem
mudanças sociais que modifiquem certos aspectos do conjunto da
sociedade.
Portanto, os objetivos da GPR são relacionados a três dinâmicas4:
 Disponibilizar mais informações para os gestores
públicos, de forma que estes possam maximizar o processo
de criação de valor público, através do alcance de melhores
resultados;
 Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e
organizações públicas de prestar contas para a sociedade;
 Ajudar à alocação descentralizada de objetivos e
responsabilidades bem como à avaliação do desempenho
daqueles que exercem as funções gerenciais – com o
correspondente uso de incentivos e sanções.
Ou seja, para que a GPR funcione o primeiro passo é podermos
medir os resultados das ações e programas governamentais. Não adianta
ter objetivos e metas que não podem ser quantificados ou controlados.
Após a definição dos objetivos e metas e o monitoramento dos
resultados (que podem ser de eficiência, eficácia e efetividade), temos de
dar flexibilidade e autonomia aos gestores. Para que a gestão para
resultados funcione no setor público, o paradigma burocrático deve ser
atacado.
Não faz sentido cobrar resultados, se não existem ferramentas de
gestão à disposição dos agentes públicos encarregados de entregar estes
resultados. Administrar significa tomar decisões. Se o gestor tem pouca
autonomia, também não se sentirá “responsável” pelos resultados
alcançados.
Se um gestor, por exemplo, não pode contratar pessoas quando
necessita de recursos humanos, não pode alterar a estrutura
organizacional da empresa, não consegue transferir funcionários de áreas
ociosas para áreas críticas, dificilmente alcançará os resultados
desejados.
Assim, o foco de controle deve ser alterado do controle de
procedimentos para o controle de resultados. Dentro deste prisma, a
flexibilidade gerencial deve ser utilizada como instrumento principal para
o sucesso da GPR.

3
(Moore, 1995) apud (Serra, 2008)
4
(Serra, 2008)

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Esta flexibilidade é importante nos três níveis, mas é fundamental


no nível estratégico e no nível tático. Vemos os instrumentos abaixo como
indicativos das medidas necessárias para que isto ocorra:
 Flexibilidade maior na gestão dos próprios recursos – a
prática de contingenciamentos deve ser reduzida e os
recursos devem estar disponíveis de acordo com uma
programação anual razoável, de forma que possa existir um
planejamento eficaz;
 Autonomia na contratação de pessoal – o gestor deve ter
liberdade de escolher sua própria equipe e distribuir os cargos
disponíveis.
Outro aspecto importante dentro do processo de mudança atrelado
a introdução da GPR é a mudança cultural dos servidores públicos.
Assim, os incentivos e punições devem ser atrelados aos resultados
individuais e coletivos alcançados.
Dentro deste âmbito, devem ser introduzidos instrumentos
motivacionais que atuem em duas frentes, os aspectos intrínsecos (que
são derivados das necessidades, vivências e experiências de cada
indivíduo) e os aspectos extrínsecos (que se referem ao ambiente de
trabalho e as condições de trabalho, como o salário, infraestrutura,
benefícios, etc.).

Contratualização de Resultados

A gestão por resultados está relacionada aos acordos ou contratos


de gestão. Esta é uma ferramenta muito utilizada para que sejam
acordados os resultados a serem alcançados com os recursos públicos.
Através destes, ficam estabelecidos os objetivos e metas a serem
entregues pelos órgãos e entidades e também os recursos que serão
disponibilizados. Esta modalidade de gestão foi difundida em muitos
países, como a Nova Zelândia.
De acordo com Schick5,
“Na prática, todos os elementos da reforma
neozelandesa se basearam na ideia do contrato
entre o governo comprador de bens e de serviços
e as agências como prestadoras de serviço.
Centenas de contratos são negociados nos
mínimos detalhes a cada ano; o contrato típico

5
(Schick, 1998) apud (Trosa, 2001)

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especifica de um lado os resultados a atingir


e de outro, os recursos atribuídos”.
Entretanto, a adaptação deste instrumento não foi fácil em nosso
país. A noção de um acordo “interno” entre os órgãos públicos é de difícil
aplicação.
Dessa maneira, o contrato de gestão ou acordo-programa é um
pacto firmado pela Administração Pública, uma espécie de convênio
administrativo, entre um órgão supervisor com outro órgão ou entidade
da Administração Pública ou do Terceiro Setor.
Através deste acordo, estabelecem-se indicadores, metas, a serem
atingidas. Em troca disso, garantem-se os recursos para que este órgão
alcance os resultados pretendidos. O contrato de gestão, assim, pode
assumir três configurações.
Uma delas é a formação de uma parceria entre o Poder Público e
suas entidades, conferindo a estas uma maior autonomia gerencial,
orçamentária e financeira, devendo-se, em todo caso, observância às
metas de desempenho, aos indicadores de eficiência. Como exemplos,
podem ser citadas as agências executivas.
A segunda configuração garante a assinatura de contratos de gestão
com entidades não integrantes da Administração Pública. Nesse sentido, a
Lei 9.637/1998, a qual trata das Organizações Sociais (OSs), dá a
possibilidade de assinatura de contratos de gestão, ficando obrigadas a
atingir metas relacionadas a serviços e atividades de interesse público,
atividades relativas às áreas de ensino, cultura e saúde, por exemplo.
Em contrapartida, recebem auxílio da Administração, mediante, por
exemplo, transferência de recursos públicos, cessão de bens e servidores
públicos.
Já a terceira configuração seria a celebração entre o Poder Público e
seus próprios órgãos, unidades administrativas despersonalizadas. Essa
última configuração tem sido objeto de críticas por parte da doutrina: a
primeira apoia-se no fato de que órgãos, por serem despersonalizados,
não poderiam assinar contratos; a segunda sustenta-se na ideia de que o
contrato não é lei, logo, não é o instrumento hábil ao incremento de
autonomia financeiro-orçamentária.
Este é, na realidade, um acordo operacional, espécie de convênio
administrativo, por meio do qual o Poder Público garante maior autonomia
administrativa aos órgãos, em troca de maior eficiência, com desenho de
metas e de indicadores de desempenho.
Isto acaba gerando uma dificuldade na cobrança dos resultados de
órgãos e servidores públicos. Como indica Sylvie Trosa6,

6
(Trosa, 2001)

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“O contratualismo formal parece assim ser um


impasse se for definida no contrato a obrigação
dos funcionários em prestar os serviços porque de
qualquer modo essa prestação já é considerada
obrigatória”.
Dessa maneira, deve existir uma cultura da pactuação de resultados
e um aumento da autonomia dos gestores públicos, com uma cobrança
dos resultados obtidos pelos servidores e órgãos.
Vamos ver algumas questões agora?
1 - (FCC – TRE/SP – ANALISTA – 2012) Uma gestão eficaz de
serviços públicos orientada por resultados exige a implantação de
a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.
b) instrumentos de contratualização de metas.
c) métodos de planejamento centralizado.
d) práticas de contratação descentralizadas.
e) programas de racionalização de custos.

A gestão por resultados implica na pactuação e controle dos


resultados a serem obtidos pela equipe ou pelos órgãos envolvidos.
Normalmente, são acertados os objetivos e metas a serem buscados em
troca de maior autonomia e recursos para que os resultados possam ser
alcançados. O gabarito é mesmo a letra B.

2 - (FCC – PGE-RJ – TÉCNICO – 2009) No Brasil, os sistemas de


avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes.
A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente,
controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração
governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de
custo do serviço prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade
dos servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão
ou redução salarial.
d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos
princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo
o controle pela sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
avaliação de pesquisas de opinião pública.

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A letra A está correta e é o gabarito da banca. Principalmente no


controle por objetivos e metas (o centro deste modelo) e nas parcerias.
Já a letra B não está adequada, pois não basta focar no custo dos serviços
prestados, mas sim nos resultados que estes recursos estão gerando.
A letra C também está equivocada, pois a punição e a demissão de
servidores por não alcançar resultados não são consideradas estratégias
eficientes. A letra D está mais relacionada com o controle social e a
accountability do que com a gestão por resultados.
Finalmente, a letra E está equivocada porque as pesquisas de
opinião não podem ser o único parâmetro para aferir os resultados das
ações governamentais. Desta maneira, o gabarito é letra A.

3 - (FCC – ISS/SP – AUDITOR – 2007) A respeito da abordagem


da gestão de resultados na Administração Pública, é correto
afirmar:
a) O Plano Plurianual prevê clara relação entre os resultados dos
programas e os resultados das políticas públicas aos quais se
relacionam.
b) Planejamento estratégico é uma abordagem de negócios
centrada em variáveis de mercado e sua utilização em
organizações públicas gera resultados distorcidos.
c) O componente institucional das avaliações de desempenho
utilizadas para efeito de pagamento das gratificações variáveis
considera, na maior parte das vezes, metas de ações e não de
desempenho.
d) A gestão de resultados tem como vantagem a alta correlação
entre complexidade do contexto geral e de setores específicos e a
revisão de objetivos e metas.
e) A maior dificuldade na aplicação desse conceito, pela
Administração Pública, consiste na ausência de instrumentos
capazes de refletir os objetivos estratégicos do Estado.

A primeira alternativa está incorreta, pois existem dificuldades de


relacionar o PPA diretamente com os resultados das políticas públicas, ou
seja, com os impactos gerados pelos programas governamentais.
A letra B também está errada, pois o planejamento estratégico é
perfeitamente adaptável ao setor público e não gera nenhum resultado
“distorcido”. Já a letra C está correta. As metas de ações são mais fáceis
de serem avaliadas do que as de desempenho.

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Já a letra D está equivocada, pois esta correlação não é uma


vantagem da gestão por resultados. Finalmente, a letra E também está
errada. Muitos órgãos do setor público contam com instrumentos capazes
de refletir seus objetivos estratégicos, como missão, visão, mapa
estratégico, etc. A utilização do Balanced Scorecard é comum. Assim, o
gabarito é mesmo a letra C.

4 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) A implantação


da gestão por resultados na administração pública envolve
(A) orientar a avaliação da administração governamental pelos
custos do serviço prestado.
(B) difundir em toda a administração pública o controle por
objetivos e metas.
(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos,
para poder demitir os improdutivos.
(D) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos,
permitindo o controle pela sociedade.
(E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
avaliação de pesquisas de opinião pública.

A primeira alternativa não descreve corretamente a GPR, pois não


são somente os custos (ligados à eficiência na gestão dos recursos) que
devem ser medidos e controlados. Já a letra B está correta, pois alguns
dos aspectos mais importantes da GPR são a definição e controle dos
objetivos e metas do governo.
Na letra C, a GPR não se limita a utilizar estes indicadores para
demitir servidores. O objetivo é maximizar o valor público através de
resultados melhores. Assim, esta opção está errada. A letra D também
não está totalmente correta, pois o aumento da transparência pode e
deve ocorrer, mais não é um aspecto central do funcionamento da gestão
para resultados.
Do mesmo modo, a letra E está incompleta, pois a avaliação das
pesquisas de avaliação pública (que seria relacionada com um indicador
de qualidade do serviço público) pode ser parte da gestão por resultados,
mas não é somente isso que alimenta este sistema.
A avaliação dos resultados relacionados à eficácia, eficiência e
efetividade das ações e programas governamentais também são partes
deste processo. Portanto, o nosso gabarito é mesmo a letra B.

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5 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Uma gestão


pública baseada em resultados implica geração de valor público,
ou seja,
(A) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis,
gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos
cidadãos.
(B) a orientação sistemática da administração pública para a
redução dos custos dos serviços.
(C) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da
administração pública, evitando a corrupção e o desperdício.
(D) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a
necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
(E) a crescente publicização da administração pública, permitindo
uma ampla participação dos mais pobres na implementação dos
serviços básicos.

Para que possamos resolver esta questão, necessitamos saber o


que é valor público. Como já vimos na aula, a criação de valor público
envolve a orientação da gestão pública para o alcance de resultados que
sejam politicamente desejáveis (porque passaram por um processo
democrático de escolha, portanto legítimo) e que atendam aos desejos e
demandas da sociedade.
Portanto, o nosso gabarito é a letra D.

6 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma


descentralizada, na administração pública, depende de um grau de
confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegação de competência
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao
cumprimento das metas prefixadas.

Perfeito. De acordo com a mudança gerencialista em direção ao


controle de resultados, deve ser dada autonomia para o gestor poder
buscar os melhores resultados possíveis dentro do contexto que trabalha.
Entretanto, esta autonomia não é total e este servidor deve ser
constantemente monitorado pelos órgãos de controle. O gabarito é
questão correta.

7 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão


pública por resultados limita a autonomia do gestor público na

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forma como implementar a produção dos serviços públicos, em


função dos resultados acordados.

É exatamente o contrário que ocorre. A gestão por resultados visa


ampliar a autonomia do gestor, e não limitar esta autonomia. Para que
este possa atingir os resultados, deve ter maior flexibilidade e autonomia.
O gabarito é questão incorreta.

8 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo


gerencialista, em comparação ao burocrático, a autonomia do
administrador público é ampliada, para que os objetivos
contratados sejam atingidos.

Beleza. Neste modelo gerencialista, o pressuposto é que devem ser


dadas autonomia e flexibilidade maiores ao servidor! Desta forma,
podem-se cobrar os resultados acordados. O gabarito é questão correta.

9 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados


na gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o
monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.

A questão está incorreta, pois os indicadores têm diversos


objetivos, como os de avaliar a eficiência, eficácia e efetividade de uma
política pública ou ação governamental. Não são somente os resultados
diretos que são avaliados.
Desta maneira, se retirássemos a “finalidade exclusiva” da frase ela
se tornaria correta. Fiquem sempre atentos quando o CESPE “colocar”:
sempre, nunca, exclusivamente etc. O gabarito é questão errada.

O Paradigma do Cliente

A visão de que os governos deveriam tratar com mais cuidado seus


“clientes/cidadãos” está inserido dentro do movimento da Nova Gestão
Pública.
Desde os anos 80 do século passado, os governos estão buscando
entender melhor quais são as características destes clientes/cidadãos,
quais são suas necessidades e demandas para melhor atendê-los.

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Além disso, começou a existir uma maior cobrança destes cidadãos


por mais informação das ações e programas do governo, ou seja, um
aumento da transparência do Estado.
Anteriormente, a administração burocrática era voltada para dentro,
ou seja, se preocupava mais com seus próprios problemas e
necessidades. Desta forma, as necessidades e desejos dos cidadãos eram
deixados em segundo plano.
A “eterna” desconfiança que existia na administração burocrática
em relação aos servidores também dificultava um melhor atendimento ao
público. O controle de procedimentos (que é derivado desta desconfiança)
não possibilitava ao servidor a flexibilidade de atender os
clientes/cidadãos da maneira mais rápida e eficaz.
Atualmente, este conceito de “cliente” evoluiu, pois a noção do
indivíduo como cliente, como é entendida no setor privado, não se adapta
perfeitamente ao setor público.
De acordo com a constituição, todos os indivíduos têm os mesmos
direitos e deveres e devem ser tratados da mesma forma pelo Estado.
No setor privado, um cliente mais “importante” é tratado como VIP, e têm
um atendimento personalizado e especial.
A própria noção de que existem deveres relacionados com a noção
de cidadão é contrária à noção de cliente do setor privado.
Além disso, a cultura organizacional reinante nas organizações
públicas é auto-referida, ou seja, voltada aos interesses da burocracia, e
não dos cidadãos que devem servir. Como não eram avaliados e
premiados de acordo aos resultados obtidos e à satisfação dos clientes,
estes servidores se condicionaram a satisfazer aos chefes e superiores, e
não aos cidadãos.
Outra diferença que existe entre o setor privado e o público na
prestação de serviços de qualidade aos seus “clientes” são as restrições
orçamentárias e financeiras que existem no setor público. Estas, de certa
forma, acabam limitando a prestação de serviços de melhor qualidade em
certas situações.
Vamos ver algumas questões agora?
10 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) O paradigma do cliente
impacta de forma diferenciada as organizações do setor público e
as do setor privado, em decorrência de uma série de
condicionamentos e particularidades das respectivas gestões. No
setor público,
(A) o paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as
organizações públicas não estão orientadas para o mercado e não
necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos serviços
que prestam.

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(B) o administrador público não pode aderir plenamente à defesa


dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus
planos orçamentários e distanciar-se das diretrizes
governamentais mais amplas, às quais está subordinado.
(C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em função do
caráter de universalidade da atuação do Estado, que deve fornecer
serviços de igual qualidade para todos os cidadãos,
independentemente de suas necessidades e opiniões individuais.
(D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a
impossibilidade legal e política de se promover alterações na
qualidade dos serviços prestados pelo Estado, na medida em que
seu foco deve ser a ampliação dos cidadãos alcançados.
(E) o dever de atender está cerceado pela presença de interesses
burocráticos ou corporativos e contrapõe-se à limitação dos
recursos públicos, o que acaba por determinar a oferta de serviços
que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida.

A primeira questão está errada, pois obviamente as organizações


públicas devem satisfazer seus clientes/cidadãos. Na letra B, os gestores
públicos devem atender aos clientes da melhor forma possível com os
recursos orçamentários disponíveis. Assim, esta questão também está
incorreta.
O paradigma do cliente não é negado, mas sim adaptado ao setor
público. É por isso que atualmente se pensa nos cidadãos, com seus
direitos e deveres. Entretanto, devem ser sim atendidos com qualidade.
Portanto, a letra C está errada. A letra D também está errada, pois não
existe impossibilidade de se alterar as leis e o foco não deve ser
necessariamente a ampliação dos cidadãos atendidos.
Desta forma, o nosso gabarito é mesmo a letra E, que está correta.

11 - (FCC – TRE/RN – ANALISTA ADM – 2011) A incorporação do


paradigma do cidadão como cliente na gestão pública depende
(A) da rejeição das burocracias públicas, pois estas visam a
atender seus interesses corporativos antes dos interesses dos
cidadãos.
(B) da alteração do princípio da universalização dos serviços
públicos, por meio do atendimento prioritário às clientelas com
maior renda.
(C) da compatibilização do dever de atender com qualidade todos
os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, com
as limitações orçamentárias do poder público.

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(D) do aprofundamento do processo de privatização do setor


público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo
patrimonial de gestão.
(E) da retirada de princípios constitucionais da administração
pública como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.

As burocracias não devem desaparecer. Elas devem, sim, evoluir!


Ao invés de serem auto-referidas, devem servir aos clientes/cidadãos. A
letra B também está errada, pois esta visão de um cliente “vip” não se
adapta ao setor público, como já vimos.
A letra C está correta, pois os cidadãos devem ser atendidos da
melhor forma possível com os recursos disponíveis. A letra D é absurda,
pois o paradigma do cliente não está relacionado com a privatização. Do
mesmo modo, a letra E está errada, pois os princípios constitucionais não
devem ser retirados, e sim cumpridos. Assim, o nosso gabarito é mesmo
a letra C.

12 - (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Na gestão do setor


público, a incorporação do paradigma do cidadão como cliente
(A) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como
missão atender clientelas, mas alcançar resultados orientados
pelo princípio da razão de Estado.
(B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os
cidadãos, independentemente de sua condição financeira, e com
as limitações de recursos orçamentários públicos.
(C) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços
públicos, que impõe o atendimento prioritário a todos,
independentemente da sua qualidade.
(D) será alcançada à medida que avançar o processo de
privatização do setor público, pois seu sucesso depende da
eliminação do modelo burocrático de gestão.
(E) é de difícil implementação, pois depende da retirada de
princípios constitucionais da administração pública, como a
impessoalidade, a equidade e a universalidade.

A primeira opção está incorreta, pois o paradigma do cliente não foi


rejeitado. Entretanto, a letra B está correta. Já a letra C está errada, pois
o serviço deve ser de qualidade. Prestar serviços a todos sem qualidade
não é o suficiente.
A alternativa D repete o erro da questão passada de relacionar o
paradigma do cliente com a privatização. E a letra E continua vinculando

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a retirada dos princípios constitucionais, que não é necessária. O nosso


gabarito é mesmo a letra B.

Empreendedorismo.

O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente


significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor não pode ser
confundido com empresário!
Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira,
de forma que sejam maximizados a eficiência e os resultados da
organização. Empreender é basicamente fazer acontecer.
Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de
um “espírito empreendedor”; que favorece a busca pela inovação, pelo
aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia 7.
De acordo com Pessoa e Oliveira8, para criar essa cultura é
fundamental que os dirigentes aprovem o comportamento empreendedor
e reconheçam a importância da proatividade e da inovação em suas
organizações.
Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre
quando o governo cria e opera empresas públicas, quando vende
produtos e serviços ao mercado. Ele ocorre sempre quando os
gestores públicos aproveitam os recursos disponíveis de novas e
melhores formas, buscando a satisfação e o benefício dos
cidadãos9.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu
inicialmente com o livro de Osborne e Gaebler – “Reinventando o Governo
– como o espírito empreendedor está transformando o setor público” 10.
Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos
de órgãos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que
estavam buscando modificar o modelo burocrático então em voga.
O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da
população nas capacidades da Administração Pública de suprir as
necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os
desafios que apareciam.

7
(Paludo, 2010)
8
(Pessoa & Oliveira, 2006)
9
(Paludo, 2010)
10
(Osborne & Gaebler, 1992)

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Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas


tantas “amarras” para o gestor público que se tornou cada vez mais difícil
fornecer serviços de qualidade para a população com eficiência.
A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois
tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às
necessidades e opiniões de seus “clientes” – os cidadãos!
Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e
governança, levando aos autores em questão a sugerir vários princípios
que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princípios,
de acordo com Osborne e Gaebler11, são:
O Governo Catalisador – navegando e não remando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da
sociedade, de regulador, não mais de executor dos serviços. Assim,
ele pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser
mais efetivo e chegar “mais longe” do que antes, quando executava tudo
sozinho!
Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser
mais flexíveis e atingir um grau de qualidade e eficiência maior. Ao
comprar os serviços e produtos no mercado, usando a competição, pode
exigir maior qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da
possibilidade de substituição (enquanto os funcionários públicos não
convivem com esta ameaça).
O Governo é da Comunidade – dar poder ao cidadão, ao invés
de servi-lo.
De acordo com os autores, devem ser transferidas
responsabilidades para as comunidades locais, pois estas são mais
flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas.
Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder
decisório e o controle sobre os serviços públicos locais, mas mantém a
responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados, ou seja, a
garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente
preste o serviço.
Governo Competitivo – Injetando competição na prestação
de serviços
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental
pelos autores. Para estes, a competição leva ao aumento da eficiência,
força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades
dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima
organizacional dentro dos órgãos públicos.

11
(Osborne & Gaebler, 1992)

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Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do


setor público versus privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser
postos em situação de competir com outros órgãos públicos, de forma a
quebrar o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá-los a se
aprimorar.
O Governo Orientado para Missões – transformando os
órgãos orientados para normas
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos
servidores. Ao invés de se trabalhar para cumprir normas, eles
devem ser guiados por missões. A administração burocrática leva a
uma desmotivação do servidor, pois define de antemão tudo o que ele
deve fazer e como deve executar este trabalho.
O funcionário que atende ao público e lida diretamente com os
problemas específicos deve ter mais poder e liberdade para atuar 12. De
certo modo, os governos prejudicam a autonomia da grande maioria dos
gestores públicos buscando “pegar” a minoria dos gestores que são
desonestos.
Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade, pode utilizar sua
criatividade e poder de inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a
missão do seu setor de forma mais efetiva.
Governo de Resultados – preocupação com resultados, e não
recursos.
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para
que os governos possam atender melhor aos seus cidadãos.
Normalmente, os governos burocráticos não controlam resultados -
somente os recursos destinados. Desta forma, acabam incentivando não
os órgãos eficientes, mas os ineficientes.
Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número
de atendimentos, mas pela redução do número de casos de doença em
sua localidade. Uma delegacia de polícia deveria ser avaliada por reduzir a
criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos devem
ser avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que
dispõem.
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não
sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de
casa e volume de recursos ou empregados subordinados, de modo que os
servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua
esfera de poder e manter seus cargos.
De acordo com Valente13:

12
(Osborne & Gaebler, 1992)
13
(Valente)

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“outra característica do serviço público é focalizar


e investir no insucesso ao invés de se investir
nos resultados: mais polícia quando a taxa de
criminalidade atinge níveis altíssimos, mais
médicos e vacinas quando as epidemias grassam,
etc.. Os investimentos são sempre em fracassos e
não em prevenção ou resultados.”
Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos
(os inputs) e se preocupar com os resultados (os outputs) do processo
governamental.
Governo e sua Clientela – atendendo às necessidades do
cliente e não da burocracia
Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente
dos seus clientes (cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se
importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem são ou quais
são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os clientes não
têm escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço.
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores
voltarem suas atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham
condições de escolha na prestação destes serviços.
Governo Empreendedor – gerando receitas e não despesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo
recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro.
Uma das ideias de Gaebler e Osborne é de que deve existir uma
instituição de taxas para os serviços públicos.
Outra noção é a de que devemos considerar os gastos sob uma
perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de
cada despesa.
Governo Preventivo – prevenção ao invés da cura
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução
dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de
tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os problemas apareçam.
O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas
levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente.
Governo Descentralizado – da hierarquia à participação e ao
trabalho de equipe
Atualmente, as tecnologias de informação possibilitam que exista
uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia
sem que a cúpula perca o controle. A descentralização também eleva a
flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos.

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Governo Orientado para o Mercado – construindo mudanças


através do mercado
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de
mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e
direcionar a iniciativa privada, eles podem ser mais efetivos na solução
dos problemas da sociedade.
Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da
execução dos serviços públicos para a iniciativa privada14. Ou seja, um
governo “catalisador em vez de remador”.
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se
prestam à iniciativa privada, mas, sempre que possível, o governo deve
induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e não
administrar sozinho.
Vamos analisar agora algumas questões sobre este tema?
13 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) Como forma de equacionar a
crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao
aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado
empreendedor, o qual caracteriza-se por
(A) criar condições institucionais que mobilizem e organizem o
processo governamental, tendo em vista a inovação permanente,
a superação de obstáculos e o alcance de resultados efetivos.
(B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a
disposição de correr riscos para encontrar as soluções mais
inovadoras.
(C) implementar uma nova forma de utilização de recursos
públicos, cujo principal critério é a elaboração de planos
detalhados por uma equipe de especialistas com experiência e
visão de mercado.
(D) incentivar a formação de líderes que, por sua capacidade de
mobilização e persuasão, sejam capazes de instaurar uma nova
dinâmica na ação governamental.
(E) propiciar a adesão a procedimentos mercadológicos e a
orientação para busca de lucro como critérios para dinamizar as
organizações e romper com as rotinas burocráticas.

A letra A está correta, pois um governo empreendedor deve buscar


a inovação, a superação de obstáculos e o alcance de resultados efetivos.

14
(Paludo, 2010)

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Já a letra B está incorreta, pois a disposição de correr riscos para


atingir soluções inovadoras, por si só, não é um objetivo de um governo
empreendedor. Os riscos podem ser corridos, de modo calculado, mas
com o objetivo de atingir resultados concretos, que podem ou não sair de
soluções inovadoras.
A alternativa C está incorreta, pois as organizações empreendedoras
devem se mover por missões, e não planejamentos detalhados feitos por
especialistas. A letra D está incompleta, pois somente a formação de
líderes empreendedores não é suficiente para que um governo
empreendedor exista.
Por fim, a obtenção de lucro não deve ser uma orientação de um
governo empreendedor, e sim atender da melhor forma seus “clientes”.
Assim, o gabarito é mesmo a letra A.

14 - (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) As chamadas


organizações públicas enfrentam limites para a atuação
empreendedora e pontos de resistência à ação inovadora que, na
maioria das vezes, impõe-se de fora para dentro e por pessoas
estranhas ao ambiente organizacional. Nesse sentido, o
empreendedorismo, como meio de atuação do gestor público,
depara-se com fatores que devem ser combatidos para alcançar
patamares mais altos de qualidade na prestação de serviços
públicos. Os fatores que devem ser combatidos são:
a) hierarquia excessiva, paternalismo, burocracia e inflexibilidade.
b) crescimento da área pública, terceirização em áreas meio,
patrimonialismo e baixa adesão ao e-gov.
c) hierarquia excessiva, patamares elevados de gratificação por
resultados, patrimonialismo e inflexibilidade.
d) crescimento da área pública, descontinuidade, burocracia e
flexibilidade.
e) hierarquia excessiva, crescimento da área pública,
patrimonialismo e baixa adesão ao e-gov.

A letra A está correta e é o nosso gabarito. Todos os aspectos


citados devem ser combatidos em um governo empreendedor. Cabe
apenas ressaltar que o termo burocracia está sendo utilizado pela banca
como sinônimo de sua aplicação prática, ou seja, suas disfunções.
No caso da letra B, a terceirização das áreas meio (órgãos de
suporte, por exemplo) não seria combatida. O Estado deixa de ser
executor para ser orientador. Além disso, o crescimento da área pública
não deve ser combatido, sem que saibamos por que motivo ele está
crescendo e que necessidade gerou este aumento.

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A letra C também está errada. Os patamares elevados de


gratificação por resultados não devem ser combatidos. Se um empregado
tiver um desempenho excepcional, deve ser premiado de maneira
semelhante.
A letra D está igualmente errada, pois a flexibilidade deve ser
buscada e não combatida. Finalmente, a letra E novamente apresenta o
tema do crescimento da área pública. O gabarito é, assim, a letra A.

15 - (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) O incentivo a se


desenvolver a capacidade de promover a sintonia entre os
governos e as novas condições socioeconômicas, políticas e
culturais, em que a competição inter-regional, ou interurbana
apresenta-se, entre outras, por meio de investimentos em
infraestrutura social, que seria responsável por criar centros de
inovação e alianças entre esferas de poder de elites políticas
locais procurando garantir os recursos necessários para a
realização de todos os investimentos necessários, é conhecido
como
a) empreendedorismo governamental.
b) acccountability, equidade e justiça.
c) novas lideranças.
d) competências essenciais.
e) gestão de conflitos.

Esta questão da FCC é bem tranquila. O governo empreendedor, ou


o empreendedorismo governamental deve buscar mesmo esta sintonia
entre os governos e as condições do ambiente em que este governo está
inserido. O gabarito é a letra A.

16 - (FCC – TRE/CE – TÉCNICO – 2012) A busca pela capacidade


de promover a sintonia entre os governos e as novas condições
socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-
regional, ou interurbana configura-se, entre outras, através de
construção por meio de parcerias com empresas de ambientes
urbanos dotados de opções de consumo turístico-cultural, centro
de convenções, estádios ou parques esportivos, hotéis de lazer,
marinas, centros culturais urbanos, bem como investimentos
objetivando prover a cidade com aeroportos e sistema de
comunicações modernos, centros bancários e financeiros, centros
de treinamento, escolas de negócios e informática e distritos
industriais com tecnologia de ponta, são características de

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a) novas lideranças
b) Public Service Orientation.
c) competências Essenciais.
d) empreendedorismo governamental.
e) gestão patrimonialista.

Vejam que a FCC trouxe uma questão praticamente igual neste


concurso (questões para os concursos de analista e técnico). Nesta
questão, apresentou as parcerias como um aspecto central em um
governo empreendedor. O gabarito é a letra D.

17 - (FCC – ISS-SP – AUDITOR – 2012) Uma organização pública


que pretende incorporar uma orientação empreendedora em seu
planejamento estratégico deve priorizar
(A) o alinhamento das expectativas de desempenho individuais
com os objetivos organizacionais.
(B) a conexão das expectativas de desempenho com objetivos
pontuais individualizados.
(C) a vinculação entre remuneração individual e produtividade
pessoal.
(D) o desenvolvimento de ações de controle centralizado dos
processos administrativos.
(E) o uso de qualificação formal para obter uma avaliação mais
subjetiva do desempenho.

Uma das dificuldades na gestão moderna é exatamente como


alinhar os interesses e objetivos de cada funcionário com os objetivos da
organização. Quando estes interesses e expectativas estão alinhados, ou
seja, estão coerentes, existe uma chance muito maior de que ambos
tenham sucesso.
Isto quer dizer que os funcionários só darão aquele “gás” especial
quando sentirem que ao ajudarem a empresa a atingir seu objetivo
estratégico estarão também mais perto de atingir seus objetivos. O
gabarito é mesmo a letra A.

18 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) A comunicação pode


fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo
empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede de

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comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a


comunicação pode ser formal ou informal.

Esta questão é interessante, pois (ao estilo do Cespe) mistura o


tema do empreendedorismo governamental com o da comunicação
organizacional. A comunicação formal é aquela que ocorre através dos
canais formais da empresa, como memorandos, comunicados, cartas, etc.
Já os canais informais de comunicação ocorrem através dos
relacionamentos pessoais informais que os indivíduos mantêm no
trabalho. Como já vimos em nossa aula, uma organização empreendedora
deve manter uma cultura que possibilite a mudança, a inovação e a
flexibilidade.
Desta forma, somente a utilização da comunicação formal não seria
indicada para um governo empreendedor. Assim, a questão está errada.

19 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Considere que


determinada cidade teve aumento considerável da criminalidade
nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o
governo decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia
da localidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é
característica de uma gestão tradicional de governo.

Este caso mostra o comportamento de um governo burocrático


normal, que investe em “fracassos”, e não em resultados. Se a
criminalidade aumenta, se contratam mais policiais. Desta forma, a
preocupação é com os recursos e não com os resultados.
A prevenção e a melhoria dos resultados não são “premiadas”.
Desta maneira, os incompetentes recebem cada vez mais recursos do
Estado. O gabarito é questão correta.

20 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Um princípio inerente


ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto
significa que as organizações públicas devem ser rigidamente
dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas
missões possam ser eficazmente atingidas.

A questão começa “bonitinha”, mas o final estraga tudo! Realmente,


um governo empreendedor deve ser orientado por missões. Portanto,
este não deve se pautar por normas e regulamentos. Assim, a frase
fica incorreta em seu final. O gabarito é questão incorreta.

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21 - (ESAF – SMF-RJ / FISCAL – 2010) Em um contexto de gestão


empreendedora, é incorreto afirmar que a administração fiscal
deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem
comum.
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e
o controle por objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro,
aqui medido sob a forma de arrecadação.
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca
de informações com o cidadão-cliente.

A alternativa que “foge a regra” do espírito do empreendedorismo


público é a letra C. A administração fiscal não deve ter uma visão do
Estado como uma empresa. Ou seja, a arrecadação não deve ser
maximizada além das necessidades do Estado. O gabarito é, portanto, a
letra C.

22 - (ESAF – MTE / AUDITOR – 2010) A aplicação do


empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica
saber que:
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a
tomada de decisão em ambientes complexos sob constante
mudança.
b) não se deve estimular a competição entre entidades
prestadoras de serviços públicos semelhantes.
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão
hierárquica e para a realização de auditorias de gestão.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos,
novas formas de controle ou responsabilização devem ser
adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos
são o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

Normas rígidas e exaustivas (como na Burocracia) não são


adequadas a um ambiente dinâmico. Assim, a letra A está errada. A letra
B descreve exatamente o contrário do que o empreendedorismo deve
buscar, tornando a assertiva incorreta.

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Na letra C, a administração por resultados não perde espaço para a


supervisão hierárquica. Entretanto, a letra D está perfeita. Em um modelo
de gestão que confere maior flexibilidade e autonomia ao gestor, novos
tipos de controle devem ser criados.
A letra E está equivocada, pois o governo empreendedor não deve
criar, necessariamente, incentivos econômicos como existem na iniciativa
privada. O gabarito é, portanto, a letra D.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

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1 - (FCC – TRE/SP – ANALISTA – 2012) Uma gestão eficaz de serviços


públicos orientada por resultados exige a implantação de
a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.
b) instrumentos de contratualização de metas.
c) métodos de planejamento centralizado.
d) práticas de contratação descentralizadas.
e) programas de racionalização de custos.

2 - (FCC – PGE-RJ – TÉCNICO – 2009) No Brasil, os sistemas de avaliação


de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por
resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle
por objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração
governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do
serviço prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos
servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou redução
salarial.
d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e
valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela
sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
avaliação de pesquisas de opinião pública.

3 - (FCC – ISS/SP – AUDITOR – 2007) A respeito da abordagem da


gestão de resultados na Administração Pública, é correto afirmar:
a) O Plano Plurianual prevê clara relação entre os resultados dos
programas e os resultados das políticas públicas aos quais se relacionam.
b) Planejamento estratégico é uma abordagem de negócios centrada em
variáveis de mercado e sua utilização em organizações públicas gera
resultados distorcidos.
c) O componente institucional das avaliações de desempenho utilizadas
para efeito de pagamento das gratificações variáveis considera, na maior
parte das vezes, metas de ações e não de desempenho.
d) A gestão de resultados tem como vantagem a alta correlação entre
complexidade do contexto geral e de setores específicos e a revisão de
objetivos e metas.

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e) A maior dificuldade na aplicação desse conceito, pela Administração


Pública, consiste na ausência de instrumentos capazes de refletir os
objetivos estratégicos do Estado.

4 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) A implantação da


gestão por resultados na administração pública envolve
(A) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do
serviço prestado.
(B) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e
metas.
(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para
poder demitir os improdutivos.
(D) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o
controle pela sociedade.
(E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
avaliação de pesquisas de opinião pública.

5 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Uma gestão pública


baseada em resultados implica geração de valor público, ou seja,
(A) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis, gerando
retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidadãos.
(B) a orientação sistemática da administração pública para a redução dos
custos dos serviços.
(C) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da
administração pública, evitando a corrupção e o desperdício.
(D) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a
necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
(E) a crescente publicização da administração pública, permitindo uma
ampla participação dos mais pobres na implementação dos serviços
básicos.

6 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma


descentralizada, na administração pública, depende de um grau de
confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegação de competência
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das
metas prefixadas.

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7 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão pública por


resultados limita a autonomia do gestor público na forma como
implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados
acordados.

8 - (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparação ao


burocrático, a autonomia do administrador público é ampliada, para que
os objetivos contratados sejam atingidos.

9 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados na


gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o
monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.

10 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) O paradigma do cliente impacta de


forma diferenciada as organizações do setor público e as do setor privado,
em decorrência de uma série de condicionamentos e particularidades das
respectivas gestões. No setor público,
(A) o paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as
organizações públicas não estão orientadas para o mercado e não
necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos serviços que
prestam.
(B) o administrador público não pode aderir plenamente à defesa dos
direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos
orçamentários e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas,
às quais está subordinado.
(C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em função do caráter de
universalidade da atuação do Estado, que deve fornecer serviços de igual
qualidade para todos os cidadãos, independentemente de suas
necessidades e opiniões individuais.
(D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade
legal e política de se promover alterações na qualidade dos serviços
prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliação
dos cidadãos alcançados.
(E) o dever de atender está cerceado pela presença de interesses
burocráticos ou corporativos e contrapõe-se à limitação dos recursos
públicos, o que acaba por determinar a oferta de serviços que nem
sempre satisfazem a massa de clientes atendida.

11 - (FCC – TRE/RN – ANALISTA ADM – 2011) A incorporação do


paradigma do cidadão como cliente na gestão pública depende

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(A) da rejeição das burocracias públicas, pois estas visam a atender seus
interesses corporativos antes dos interesses dos cidadãos.
(B) da alteração do princípio da universalização dos serviços públicos, por
meio do atendimento prioritário às clientelas com maior renda.
(C) da compatibilização do dever de atender com qualidade todos os
cidadãos, independentemente de sua condição financeira, com as
limitações orçamentárias do poder público.
(D) do aprofundamento do processo de privatização do setor público, pois
seu sucesso depende da eliminação do modelo patrimonial de gestão.
(E) da retirada de princípios constitucionais da administração pública
como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.

12 - (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Na gestão do setor público, a


incorporação do paradigma do cidadão como cliente
(A) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como missão
atender clientelas, mas alcançar resultados orientados pelo princípio da
razão de Estado.
(B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos,
independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de
recursos orçamentários públicos.
(C) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços
públicos, que impõe o atendimento prioritário a todos,
independentemente da sua qualidade.
(D) será alcançada à medida que avançar o processo de privatização do
setor público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo
burocrático de gestão.
(E) é de difícil implementação, pois depende da retirada de princípios
constitucionais da administração pública, como a impessoalidade, a
equidade e a universalidade.

13 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) Como forma de equacionar a crise do


Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das
demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual
caracteriza-se por
(A) criar condições institucionais que mobilizem e organizem o processo
governamental, tendo em vista a inovação permanente, a superação de
obstáculos e o alcance de resultados efetivos.
(B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposição
de correr riscos para encontrar as soluções mais inovadoras.

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(C) implementar uma nova forma de utilização de recursos públicos, cujo


principal critério é a elaboração de planos detalhados por uma equipe de
especialistas com experiência e visão de mercado.
(D) incentivar a formação de líderes que, por sua capacidade de
mobilização e persuasão, sejam capazes de instaurar uma nova dinâmica
na ação governamental.
(E) propiciar a adesão a procedimentos mercadológicos e a orientação
para busca de lucro como critérios para dinamizar as organizações e
romper com as rotinas burocráticas.

14 - (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) As chamadas organizações


públicas enfrentam limites para a atuação empreendedora e pontos de
resistência à ação inovadora que, na maioria das vezes, impõe-se de fora
para dentro e por pessoas estranhas ao ambiente organizacional. Nesse
sentido, o empreendedorismo, como meio de atuação do gestor público,
depara-se com fatores que devem ser combatidos para alcançar
patamares mais altos de qualidade na prestação de serviços públicos. Os
fatores que devem ser combatidos são:
a) hierarquia excessiva, paternalismo, burocracia e inflexibilidade.
b) crescimento da área pública, terceirização em áreas meio,
patrimonialismo e baixa adesão ao e-gov.
c) hierarquia excessiva, patamares elevados de gratificação por
resultados, patrimonialismo e inflexibilidade.
d) crescimento da área pública, descontinuidade, burocracia e
flexibilidade.
e) hierarquia excessiva, crescimento da área pública, patrimonialismo e
baixa adesão ao e-gov.

15 - (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) O incentivo a se desenvolver a


capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas
condições socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição
inter-regional, ou interurbana apresenta-se, entre outras, por meio de
investimentos em infraestrutura social, que seria responsável por criar
centros de inovação e alianças entre esferas de poder de elites políticas
locais procurando garantir os recursos necessários para a realização de
todos os investimentos necessários, é conhecido como
a) empreendedorismo governamental.
b) acccountability, equidade e justiça.
c) novas lideranças.
d) competências essenciais.

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e) gestão de conflitos.

16 - (FCC – TRE/CE – TÉCNICO – 2012) A busca pela capacidade de


promover a sintonia entre os governos e as novas condições
socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-
regional, ou interurbana configura-se, entre outras, através de construção
por meio de parcerias com empresas de ambientes urbanos dotados de
opções de consumo turístico-cultural, centro de convenções, estádios ou
parques esportivos, hotéis de lazer, marinas, centros culturais urbanos,
bem como investimentos objetivando prover a cidade com aeroportos e
sistema de comunicações modernos, centros bancários e financeiros,
centros de treinamento, escolas de negócios e informática e distritos
industriais com tecnologia de ponta, são características de
a) novas lideranças
b) Public Service Orientation.
c) competências Essenciais.
d) empreendedorismo governamental.
e) gestão patrimonialista.

17 - (FCC – ISS-SP – AUDITOR – 2012) Uma organização pública que


pretende incorporar uma orientação empreendedora em seu
planejamento estratégico deve priorizar
(A) o alinhamento das expectativas de desempenho individuais com os
objetivos organizacionais.
(B) a conexão das expectativas de desempenho com objetivos pontuais
individualizados.
(C) a vinculação entre remuneração individual e produtividade pessoal.
(D) o desenvolvimento de ações de controle centralizado dos processos
administrativos.
(E) o uso de qualificação formal para obter uma avaliação mais subjetiva
do desempenho.

18 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) A comunicação pode fluir


verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor,
a comunicação só deverá fluir via rede de comunicação formal; sob a
ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou informal.

19 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Considere que determinada


cidade teve aumento considerável da criminalidade nos últimos 6 meses.

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Em decorrência dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a


contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação, é
correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional
de governo.

20 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Um princípio inerente ao


governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa
que as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por
objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser
eficazmente atingidas.

21 - (ESAF – SMF-RJ / FISCAL – 2010) Em um contexto de gestão


empreendedora, é incorreto afirmar que a administração fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum.
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e o
controle por objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui
medido sob a forma de arrecadação.
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de
informações com o cidadão-cliente.

22 - (ESAF – MTE / AUDITOR – 2010) A aplicação do empreendedorismo,


no âmbito da Administração Pública, implica saber que:
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de
decisão em ambientes complexos sob constante mudança.
b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de
serviços públicos semelhantes.
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão
hierárquica e para a realização de auditorias de gestão.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas
formas de controle ou responsabilização devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o
principal fator motivacional de gerentes e chefes.

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Gabarito

1. B 9. E 17. A
2. A 10. E 18. E
3. C 11. C 19. C
4. B 12. B 20. E
5. D 13. A 21. C
6. C 14. A 22. D
7. E 15. A
8. C 16. D

Bibliografia
Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: how the
enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed.
Addison-Wesley.
Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Pessoa, E., & Oliveira, K. C. (Out/Dez de 2006). Perfil intra-
empreendedor: um estudo inicial em funcionários da Infraero-sede.
Revista do Serviço Público, V. 57(4), 507-529.
Serra, A. (2008). Modelo aberto de gestão para resultados no setor
público. (E. Montes-Bradley y Estayes, Trad.) Natal, RN: SEARH.
Trosa, S. (2001). Gestão pública por resultados: quando o Estado se
compromete. Brasília: ENAP.
Valente, A. (s.d.). Governo empreendedor e Estado rede na gestão
pública brasileira. Cadernos Flem n°1.

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