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Aula 00

Noções de Administração p/ DPRF - Agente Administrativo - 2014

Professor: Herbert Almeida


Noções de Administração p/ DPRF
Teoria e exercícios comentados
Prof. Herbert Almeida – Aula 00
AULA 00: Organização

Sumário

1. ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................... 4

1.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS................................................................................................. 9


1.1.1. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9
1.1.2. ESTRUTURA DE PODERES ................................................................................................................ 10
1.1.3. DELEGAÇÃO DE PODERES ............................................................................................................... 12
1.1.4. CENTRALIZAÇÃO ........................................................................................................................... 13
1.1.5. DESCENTRALIZAÇÃO ...................................................................................................................... 13
1.1.6. ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 16

2. QUESTÕES COMENTADAS NA AULA ..................................................................................... 65

3. GABARITO ........................................................................................................................... 78

4. REFERÊNCIAS....................................................................................................................... 78

Olá concurseiros e concurseiras.


É com muita satisfação que estamos lançando o curso de Noções de
Administração para o concurso de Agente Administrativo da Delegacia da
Polícia Rodoviária Federal. O concurso será realizado pela Fundação Professor
Carlos Augusto Bittencourt (Funcab).
De imediato, vejamos as características deste material:

 todos os itens do edital serão abordados de forma completa, sem


perda da objetividade; 08260856441

 grande quantidade de questões comentadas. Além de questões da


Funcab, vamos utilizar exercícios das principais bancas de concurso,
como FCC, ESAF, FGV e Cespe;

 contato direto com o professor através do fórum de dúvidas.

Caso ainda não me conheçam, meu nome é Herbert Almeida, sou Auditor de
Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Espírito Santo aprovado em
1º lugar no recente concurso para o cargo. Além disso, obtive o 1º lugar no concurso
de Analista Administrativo do TRT/23º Região/2011. Meu primeiro contato com a
Administração Pública ocorreu através das Forças Armadas. Durante 7 (sete) anos,
fui militar do Exército Brasileiro, exercendo atividades de administração como

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Gestor Financeiro, Pregoeiro, Responsável pela Conformidade de Registros de
Gestão e Chefe de Seção. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de
Administração Geral e Pública e Administração Financeira e Orçamentária e, agora,
também sou professor do Estratégia Concursos.
Os concursos públicos em que fui aprovado exigiram diversos conhecimentos
de gestão pública, administração e organizações. Ao longo de meus estudos, resolvi
diversas questões, aprendendo a forma como cada organizadora aborda os temas
previstos no edital. Assim, pretendo passar esses conhecimentos para encurtar o
seu caminho em busca de seu objetivo. Então, de agora em diante, vamos firmar
uma parceria que levará você à aprovação no concurso público para Agente
Administrativo da PRF.
O edital do concurso trouxe o seguinte conteúdo para a nossa disciplina:

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 1. A evolução da Administração Pública e a


reforma do Estado. 1.1. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a
gestão privada. 1.2. Excelência nos serviços públicos. 1.3. Excelência na gestão
dos serviços públicos. 2. Gestão de Pessoas. 2.1. Conceitos e práticas de RH
relativas ao servidor público. 2.2. Planejamento estratégico de RH. 2.3. Gestão de
desempenho. 2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.5. Gestão por
competências e gestão do conhecimento. 2.6. Qualidade de vida no trabalho. 2.7.
Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2.8.
Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.9. Recrutamento e seleção de
pessoas. 2.10. Análise e descrição de cargos. 3. Educação, treinamento e
desenvolvimento. 3.1. Educação corporativa. 3.1.1. Educação à distância.

Dessa forma, para maximizar o seu aprendizado, nosso curso estará


estruturado em oito aulas, sendo esta aula demonstrativa e outras sete, vejamos o
cronograma:
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CRONOGRAMA
2.7. Características das organizações formais modernas:
Aula 0 No ar! tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critérios de departamentalização.

1. A evolução da Administração Pública. 1.1. Convergências


Aula 1 17/04
e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

Aula 2 22/04 1. Reforma do Estado.

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1.2. Excelência nos serviços públicos. 1.3. Excelência na
Aula 3 28/04
gestão dos serviços públicos.

2. Gestão de Pessoas. 2.1. Conceitos e práticas de RH


relativas ao servidor público. 2.2. Planejamento estratégico
Aula 4 04/05
de RH. 2.9. Recrutamento e seleção de pessoas. 2.10.
Análise e descrição de cargos.

2.3. Gestão de desempenho. 2.4. Comportamento, clima e


Aula 5 09/05
cultura organizacional. 2.5. Gestão por competências.

2.6. Qualidade de vida no trabalho. 2.8. Liderança,


Aula 6 13/05
motivação e satisfação no trabalho.

2.3 Gestão do conhecimento

Aula 7 17/05
3. Educação, treinamento e desenvolvimento. 3.1. Educação
corporativa. 3.1.1. Educação à distância.

Por fim, informo que nossas aulas serão elaboradas com cerca de 30 páginas
de teoria e o restante será somente de questões, possibilitando o estudo completo
da matéria sem perda de tempo.
Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao nosso curso.

Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais


(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a
legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os


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professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe


adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos ;-)

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O objetivo da aula de hoje é estudar os seguintes itens do edital: “2.7.


Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.”.
Dessa forma, iniciaremos abordando o conceito de organização, pois está
intimamente relacionado ao estudo das estruturas organizacionais. Vamos tratar da
descentralização e centralização e outros temas afins. Depois, estudaremos os tipos
de organização e os tipos de departamentalização. Fechamos com uma sequência
de questões da Funcab, FGV, Cespe, FCC e ESAF.
Vejam que é bastante teoria, então coloquei vários quadros, esquemas e
figuras que facilitarão a memorização.
Aproveitem!

1. Organização

Nosso estudo vai começar por uma breve passagem na Teoria Geral da
Administração (TGA). A abordagem clássica da administração, que começou a se
desenvolver em meados do século XX, teve dois desdobramentos: (1) a
Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (americano) e (2) a Teoria
Clássica de Henri Fayol (europeu). A primeira abordagem teve como preocupação
básica o aumento da produtividade por meio do aumento da eficiência no nível
operacional, ou seja, dos operários. O foco era na tarefa, de baixo para cima,
utilizando mecanismos com a divisão e especialização do trabalho. Já a abordagem
Clássica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organização, teve como
preocupação básica o aumento da eficiência da empresa por meio da forma e
disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas
inter-relações estruturais (Chiavenato, 2012, p. 3). Em síntese:
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 Administração Científica » Taylor » ênfase nas tarefas; e

 Teoria Clássica » Fayol » ênfase na estrutura.


O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos
ensinamentos de Fayol em sua Teoria Clássica. Feita esta análise da TGA,
passaremos ao estudo das organizações propriamente dito.
Não é difícil perceber que vivemos em uma complexa sociedade em que as
organizações desempenham um importante papel. Nos dias atuais, o homem é
controlado por organizações, dependemos das organizações e nelas passamos a
maior parte de nosso tempo. Nesse contexto, apresentamos um pequeno trecho dos

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ensinamentos de Antonio Cury1 para nos ajudar a compreender um pouco da
presença das organizações em nossas vidas:
“(...) a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e
sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à racionalidade, à
competência e à eficácia. E são as organizações, dentro desse campo social,
as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social.
Coordenando um grande número de ações humanas, a organização cria um
poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos,
unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores,
máquinas e matérias-primas.”

Mas o que é organização? Para responder a essa pergunta, vamos começar


diferenciando organização de Administração a partir dos ensinamentos do Fayol
apresentados pelo mestre Chiavenato2. Para Fayol, Administração é um todo do
qual a organização é uma das partes. Enquanto que a Administração abrange
aspectos que a organização por si só não resolve, como previsão, comando e
controle, a organização abrange apenas a definição da estrutura e da forma,
sendo, portanto, estática e limitada.
Nessa linha, organização passa a ter dois significados distintos, vejamos:
1. Organização como uma entidade social na qual as pessoas interagem
entre si para alcançar objetivos específicos. Trata-se de um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Nessa perspectiva, as empresas constituem
exemplos de organizações sociais.
2. Organização como função administrativa e parte do processo
administrativo. Aqui, organização significa o ato de organizar,
estruturar e alocar recursos, definir órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.
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1
Cury, 2012, p. 103.
2
Chiavenato, 2011, p. 80.

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Processo administrativo

Planejamento

Controle Organização

Direção

Nessa segunda abordagem, organizar consiste em:


1. determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados.
2. agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
3. designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas).

Nesse sentido, Oliveira3 apresenta uma definição de organização como função


administrativa. Segundo o autor, “Organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e
resultados estabelecidos”.

A figura abaixo esquematiza as abordagens da organização apresentadas


aqui:

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3
Oliveira, 2012, p. 63.

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Os dois diferentes significados da palavra organização.

Organização
Organização formal
Como uma unidade ou entidade social,
na qual as pessoas interagem entre si
para alcançar objetivos comuns.
Organização
informal
Organização
Organização
Como função administrativa e parte do
processo administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua
administração, e estabelecer relações
entre eles.

Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356.

Com efeito, perceba pela figura acima que a organização como entidade social
se divide em organização formal e organização informal. A organização formal é
aquela baseada em uma divisão racional do trabalho e na diferenciação e
integração de seus órgãos, representada por meio do organograma. Trata-se da
organização formalizada oficialmente. Por outro lado, a organização informal é o
resultado da interação espontânea dos membros da organização, ela surge das
interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, formando grupos informais
que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da
organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre
as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a
organização formal em três aspectos4:

 duração: a estrutura informal pode prolongar-se para os períodos de


lazer ou de tempo livre das pessoas, enquanto a estrutura formal se
limita ao horário de trabalho;
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 localização: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer lugar,


enquanto a estrutura formal se limita ao local de trabalho;

 assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos de


negócios da organização, a estrutura informal amplia-se a todos os
interesses comuns das pessoas envolvidas.

4
Ibid. p. 355-356.

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Explicando melhor, a organização formal é aquela planejada e formalmente
representada pelo organograma e documentos. A organização informal surge
naturalmente da rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal (Oliveira, 2011, p. 65). As conversas no cafezinho,
no corredor e nos intervalos contribuem para o surgimento da organização informal.
Não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois apenas o
plano administrativo não consegue refletir, completamente, a organização concreta,
formada pela união da organização formal e informal. Com efeito, quando as
organizações formal e informal atuam de forma sinérgica, ocorre o aprimoramento
organizacional; por outro lado, quando concorrem uma com a outra, prejudicam o
desenvolvimento da instituição.
Voltando para a definição de organização apresentamos abaixo alguns
conceitos de organização numa síntese realizada por Antonio Cury (2012, p. 115-
116):
Pfiffner & Sherwood “(...) organização é um tipo de associação em que os
indivíduos – em número tal que contatos pessoais se
tornam difíceis de ocorrer – se dedicam a tarefas complexas
e estão entre si relacionados por um consciente e
sistemático estabelecimento e consecução de objetivos,
mutuamente aceitos.”
Fayol “organizar é construir o duplo organismo, material e social
da empresa.”
James Monney “define a organização como a forma que assume toda
associação humana para lograr um propósito comum.”
Steve “o conjunto de pessoas que, sistemática e conscientemente,
combinam seus esforços individuais para a concretização
de uma tarefa comum.”
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Walter “organização é o arranjo sistemático das partes


dependentes e independentes numa ordem, unidade ou
todo funcional, para a consecução de objetivos planejados.”

Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta seu


próprio conceito de organização, qual seja, “a organização é um sistema planejado
de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a
desempenhar e deveres e tarefas a executar.” Para sintetizar, definimos
organização, no sentido de entidade social, como uma união de pessoas,

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realizada de forma consciente e sistemática, com o propósito de atingir um
objetivo comum.

1.1. Estruturas Organizacionais


1.1.1. Componentes da estrutura organizacional

Tradicionalmente, podemos apresentar os seguintes componentes da estrutura


organizacional:

 sistema de responsabilidades: responsabilidade é a atuação profissional


de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem cobrança
por parte de terceiros. Correlaciona-se à situação de um subordinado
assumir determinada responsabilidade e ter de prestar contas à pessoa que
lhe atribuiu a referida responsabilidade. O sistema de responsabilidades é o
resultado da alocação das atividades5, sendo constituído por:
o departamentalização (agrupamento das atividades),
o linha e assessoria (relação das atividades de linha e de staff ou
apoio) e
o descrição das atividades (especialização do trabalho);

 sistema de autoridades: a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar


decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos
organizacionais desejados. O sistema de autoridades significa a relação de
autoridade na organização. É o resultado da distribuição do poder,
apresentando os seguintes aspectos básicos:
o delegação (transferência de autoridade),
o centralização e descentralização ([des]concentração do poder
decisório), 08260856441

o níveis hierárquicos (conjunto de cargos com o mesmo nível de


autoridade) e
o amplitude de controle (número de subordinados que um chefe
pode supervisionar).

 sistema de comunicações: a comunicação é o processo interativo em que


dados, informações, consultas e orientação são trocadas entre as pessoas,
unidades organizacionais e agentes externos à empresa6. Nesse contexto, o
sistema de comunicações é o resultado da interação entre as unidades
5
Oliveira. Op. cit. p. 71.
6
Ibid. p. 79.

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organizacionais e responde perguntas como o que, como, quando, de
quem, para quem, porque e quanto será/deve ser comunicado;
Djalma Rebouças de Oliveira apresenta mais um componente da estrutura
organizacional:

 sistema de decisões: sustenta o processo decisório dos executivos,


envolvendo aspectos como oportunidade da decisão, nível onde será
tomada, executivos que devem participar das decisões, etc. Esse sistema é
o resultado da ação sobre as informações.

1.1.2. Estrutura de poderes

A estrutura de poderes está diretamente relacionada com o estudo da estrutura


e da estratégia organizacional. Aqui, vamos compreender os conceitos de poder,
autoridade, hierarquia, responsabilidade, amplitude de controle e especialização e
divisão do trabalho, entendo as suas implicações nas estratégias de delegação,
centralização e descentralização.
Começaremos pelos conceitos de poder e autoridade, conforme proposta de
Chiavenato7 (grifou-se):
“Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar ações e
decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma
pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque
sua posição apresenta o chamado poder de posição.”

“Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e


alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A
autoridade é formalmente estabelecida pela organização por meio do poder
legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que
existe na organização.”

Poder e autoridade andam juntos, pois a pessoa que detém a autoridade


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(direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos), por
conseguinte detém o poder (afetar e controlar ações e decisões das outras
pessoas).
A hierarquia, ademais, representa a distribuição da autoridade e da
responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Trata-se do princípio escalar,
em que a organização é estruturada em diversos níveis em que cada responsável
exerce autoridade sobre as pessoas que se encontram abaixo na hierarquia e
responde ao superior imediato. Assim, quanto mais se sobe na hierarquia, maior
será o volume de autoridade.

7
Chiavenato, 2012, p. 359.

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Noutro giro, a responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada. Assim, enquanto a autoridade emana
do superior para o subordinado, a responsabilidade emana do subordinado para o
superior, pois é a obrigação exigida do subordinado para que execute o seus
deveres.
A partir desses conceitos, seguiremos para a compreensão do tema amplitude
de controle, também conhecida como amplitude administrativa ou amplitude de
comando, referindo-se ao número de subordinados que Amplitude ampla
um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira efetiva e adequada. Assim, quando um
administrador tem muitos funcionários subordinados
diretamente a ele, temos uma amplitude ampla; no
contrário, temos uma amplitude restrita. Em geral, uma Amplitude restrita
organização que apresenta uma amplitude média ampla é
achatada, enquanto que uma organização que tem uma
amplitude média estrita é alta e alongada. Atualmente, as
organizações têm preferido estruturas mais achatadas,
aproximando a cúpula da base e melhorando o processo
de comunicação.
Apresentamos acima alguns princípios básicos da organização, quais sejam, a
hierarquia e a amplitude administrativo. Com efeito, podemos analisar ainda a
especialização, que diz respeito ao desempenho de funções e tarefas específicas
por cada órgão ou cargo da estrutura organizacional. Por fim, devemos considerar o
princípio básico da divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela
qual um processo complexo é dividido em uma série de pequenas tarefas. Como
decorrência da divisão do trabalho, a organização empresarial passou a desdobrar-
se em níveis administrativos para dirigir a execução das tarefas, quais sejam:
 nível institucional: representado pelos dirigentes ou diretores da
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organização;
 nível intermediário: é o nível dos gerentes; e
 nível operacional: é o nível dos supervisores que administram a
execução das tarefas e operações da empresa.
Abaixo dessa estrutura administrativa encontra-se a área de execução
composta por funcionários e operários.
Nessa esteira, entra a análise da delegação, centralização e descentralização.
A centralização e a descentralização dizem respeito ao nível hierárquico no qual as
decisões devem ser tomadas. Na centralização, a autoridade para tomar a decisão

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encontra-se próxima ao topo da organização. Na descentralização, por sua vez, a
autoridade para tomar as decisões desloca-se para os níveis mais baixos. Já a
delegação envolve a transferências de autoridade, criando um vínculo de
responsabilidade entre o delegante e o delegado.

1.1.3. Delegação de poderes

Para Oliveira (2011, p. 193), delegação “é o processo de transferência de


determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o
correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada” (grifos nossos).
O autor apresenta como elementos básicos da delegação os seguintes:

 A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado;

 A obrigação – responsabilidade ou compromisso – que o


subordinado tem para com o chefe, na realização dessa tarefa.
Nesse sentido, o ato de delegação transfere, de cima para baixo (superior para
o subordinado), certo nível de autoridade aos seus subordinados, com o objetivo de
proporcionar maior flexibilidade à organização, buscando adaptá-la ao ambiente
mutável e dinâmico com o propósito de atender às necessidades do cliente.
Com efeito, Oliveira (p. 194) apresenta algumas importantes premissas para a
adequada delegação, vejamos:

 a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária,


para a realização dos resultados esperados;

 a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade


alocada no cargo e/ou função;

 a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o


subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações,
designando outros para realizá-las; e
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 a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa,


entendida e aceita.
Destaquei em vermelho a parte sobre responsabilidade, pois Chiavenato
entende que a delegação envolve a autoridade e a responsabilidade. Contudo, os
autores de Organização & Métodos, como Djalma Rebouças de Oliveira e Antonio
Cury, entendem que a delegação envolve apenas autoridade. Este último autor
salienta, ainda, que a delegação cria uma nova responsabilidade, que a do
delegado para com o delegante. Porém, o delegante permanece com a sua
responsabilidade perante o seu superior..

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1.1.4. Centralização

A centralização tem como fundamento a cadeia escalar, ou cadeia de


comando, intimamente relacionada com a unidade de comando. Dessa forma, as
informações correm pela estrutura hierárquica e as decisões são tomadas pelos
indivíduos que se encontram próximos ao topo da estrutura.
É a situação indicada para a tomada de decisões estratégicas e formulação de
políticas gerais da organização, quando for necessário manter decisões mais
uniformes, quando se desejar manter maior controle das atividades da empresa, ou
quando a estrutura organizacional não possibilita a descentralização. Além disso,
algumas atividades da empresa podem ocorrer de forma mais econômica caso
sejam realizadas centralizadamente, como as atividades de aquisição de grandes
redes distribuídas geograficamente. Por exemplo, as Forças Armadas possuem
diversas unidades espalhadas pelo país. Alguns de seus insumos são comprados
centralizadamente por uma unidade especializada, obtendo, assim, maiores
descontos e aumentando a eficiência do procedimento.
Resumidamente, as principais vantagens e desvantagens da centralização são
as seguintes:

Vantagens e desvantagens da centralização


Vantagens Desvantagens
1. as decisões são tomadas por 1. os tomadores de decisão encontram-
pessoas que possuem uma visão se afastados dos fatos e das
global da organização; circunstâncias, tendo pouco contato
2. em tese, os tomadores de decisão, com as pessoas e situações
que se encontram no topo, são mais envolvidas;
bem preparados e treinados que os 2. as linhas de comunicação ao longo
demais; da cadeia escalar provocam demora
3. elimina esforços duplicados, e maior custo operacional; e
reduzindo os custos operacionais; 3. o
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envolvimento de pessoas
4. permite maior integração das intermediárias na cadeia escalar,
atividades e uniformidade de favorece a ocorrência de erros ou
decisões e ações; e distorções no processo de
5. as decisões são mais consistentes comunicação das decisões.
com os objetivos globais da
empresa.

1.1.5. Descentralização

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Para Oliveira8, descentralização é a menor concentração do poder decisório na
alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos
níveis hierárquicos. Na mesma esteira, Chiavenato9 leciona que com a
descentralização, a autoridade de tomar as decisões é deslocada para os níveis
mais baixos da organização.
Já Antonio Cury menciona que a descentralização envolve, isolada e/ou
concorrentemente, problemas de natureza estratégica, englobando, em seu
equacionamento, soluções tanto estruturais quanto comportamentais. Em
seguida, o autor detalha essas perspectivas, vejamos:

 de natureza estratégica: ocorre quando os problemas de uma estrutura


com base em função, fortemente centralizada, numa grande
organização, altamente diversificada, em termos de produtos e de
mercados, provoca a descentralização por produtos – ou seja, a
organização, por uma questão de estratégia, utiliza a descentralização
de acordo com os tipos de produtos que oferece;

 de natureza estrutural: é o produto direto da departamentalização,


quando o trabalho geral da empresa é dividido, cabendo a cada
área/órgão criada(o) o desenvolvimento de uma parcela específica,
segundo diversos critérios; e

 de natureza comportamental: traduz uma filosofia gerencial, visando


libertar o pessoal do estreito controle e dependência dos altos centros
de decisão, gerando uma força de trabalho com um certo grau de
liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades.

Dessa forma, a descentralização representa uma forma de distribuir o


poder decisório para os níveis inferiores da organização.
Contudo, não podemos confundir a descentralização com a delegação. Para
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Cury (2012, p. 215),


“a descentralização tem caráter permanente e é impessoal, enquanto a
delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal, nominal. Na
descentralização, a autoridade passa para o nível subordinado as
atribuições e responsabilidades, enquanto na delegação a autoridade
continua responsável pela tarefa cometida a seu subordinado.” (grifos
nossos)

Em geral, a descentralização é mais sistemática e organizacional, envolvendo


ajustes no regimento interno da empresa; já na delegação não há essas alterações,

8
Oliveira, D.P.R.; 2011.
9
Chiavenato, I.; 2011.

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pois o próprio chefe delega a competência por um documento formal (portaria,
aviso, etc.), devendo indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade
delegada, as atribuições delegadas e, se necessário, sua vigência.
Veja a comparação entre estes dois instrumentos:

Descentralização Delegação
1. Ligada ao cargo ou órgão; 1. Ligada à pessoa;
2. Geralmente, atinge vários 2. Atinge um nível hierárquico;
níveis hierárquicos;
3. Abordagem mais formal; 3. Abordagem mais informal;
4. Atuação menos pessoal; e 4. Atuação mais pessoal; e
5. Mais estável no tempo. 5. Menos estável no tempo.

Procure compreender o quadro acima, ele pode ser importante na hora da


prova.
Não se pode afirmar que descentralizar é melhor do que centralizar e vice-
versa. Isso depende de vários fatores, podendo ser melhor centralizar em alguns
contextos e preferível descentralizar em outros. Em geral, existem quatro elementos
que concorrem para aumentar a descentralização, vejamos:

Complexidade dos problemas


organizacionais
E
Delegação de autoridade

Mudança e incerteza

Em tempos de estabilidade

 complexidade dos problemas organizacionais: com o avanço


08260856441

tecnológico, inovações, intensificação das comunicações e diversificação,


exige-se versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, fato complicado
quando a autoridade fica concentrada. Assim, requer-se mais
descentralização;

 delegação de autoridade: a delegação de autoridade parece ser a


resposta correta para promoção do esforço total da organização, sendo
necessária para garantir a qualidade e evitar a sobrecarga de trabalho e
estagnação de crescimento;

 mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de mudança e de


inovação, maior será a necessidade de descentralização; e

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 em tempos de estabilidade: embora os cientistas neoclássicos tenham
preferência pela descentralização em épocas de certeza e estabilidade, tal
visão foi criticada e, nos dias de hoje, a descentralização é preferível em
tempos de mudança e emergência.
Nessa esteira, Cury (2012, p. 213) ressalta que sempre que uma decisão
puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o
completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma
descentralização da função respectiva. Com efeito, a descentralização permite que
as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da
organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.
Vejamos, então, as vantagens e desvantagens de descentralização:

Vantagens e desvantagens da descentralização


Vantagens Desvantagens
1. rapidez nas decisões pela 1. falta de uniformidade das decisões
proximidade do lugar em que 2. inadequado aproveitamento dos
surgem os problemas; especialistas centrais;
2. aumenta a eficiência e a motivação, 3. aumento dos custos de
aproveitando melhor o tempo e a comunicação;
aptidão dos funcionários; 4. possível divergência de ação por
3. os funcionários do alto escalão parte dos dirigentes periféricos; e
podem se preocupar com as 5. necessidade de dispor de dirigentes
decisões de cunho estratégico e de adequadamente preparados para a
maior importância, deixando as descentralização.
decisões mais simples e cotidianas
para os níveis mais baixos;
4. com a maior autonomia, pode-se
diminuir gastos com coordenação,
desde que exista uma estrutura
organizacional bem definida; e 08260856441

5. estimula o moral e a experiência dos


jovens executivos, pelo aumento de
responsabilidade que são
submetidos.

1.1.6. Abrangência da Organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes10:

 organização no nível global: abrange a empresa como uma totalidade.


É o chamado desenho organizacional, podendo assumir três tipos: a

10
Chiavenato, 2011, p. 166.

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organização linear, organização funcional e a organização do tipo linha-
staff.

 organização no nível departamental: temos aqui o desenho


departamental ou simplesmente departamentalização. É a organização
que abrange cada departamento.

 organização no nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa,


atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos
cargos ou tarefas, sendo feita por meio da descrição e análise de
cargos.
Para hoje, interessa-nos estudar apenas os dois primeiros níveis, conforme
veremos a seguir.

1.1.6.1. Organização no nível global


Conforme apresentamos acima, Chiavenato propõe três tipos de organização
no nível global: (1) organização linear; (2) organização funcional; (3)
organização linha-staff. Ainda nesse contexto, Augusto Cury apresenta um quarto
tipo (estrutura) de organização: (4) estrutura tipo comissão ou colegiada. Vou
manter esse último tipo de estrutura, mas devemos lembrar que a obra de Cury
não consta no edital.

Tipos de organização no nível global.


Linear

Organização no
Funcional
nível global

Linha-staff
08260856441

Comissão ou colegiada

1.1.6.1.1. Organização Linear

Também conhecida como estrutura militar, pois derivou das estruturas dos
antigos exércitos, é a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma, existem
estruturas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a unidade de
comando. Tem como principais características:

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 autoridade linear ou única: é a principal característica deste tipo de
estrutura. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico, sendo que
cada subordinado reporta-se e recebe ordens única e exclusivamente
de um único superior;

 linhas formais de comunicação: as comunicações são lineares e


formais, limitadas exclusivamente às relações formais descritas no
organograma;

 centralização das decisões: a organização linear desloca e converge


toda a autoridade para a cúpula da organização, pois existe uma
autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da
organização; e

 aspecto piramidal: decorre da centralização da autoridade no topo da


organização e da autoridade linear. Dessa forma, à medida que se sobe
na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. Assim,
quanto mais alto é o nível do cargo, maior será a generalização e
centralização e à medida que diminui o nível hierárquico, maior será a
especialização e a delimitação das responsabilidades.
Organização Linear

G G

P V F

A organização linear é aplicada em pequenas empresas ou nos estágios


iniciais de uma organização. Ademais, pode ser utilizada quando as tarefas são
rotineiras e padronizadas ou quando se prioriza a rapidez na execução do trabalho
08260856441

em detrimento da qualidade de trabalho. Por fim, as organizações que investem em


consultorias ou adquirem serviços externos ao invés de criar seus órgãos internos,
podem utilizar este tipo de estrutura.
Para fechar este tópico, apresentamos as vantagens e desvantagens da
organização linear:

Vantagens e desvantagens da organização linear


Vantagens Desvantagens
1. estrutura simples e de fácil 1. estabilidade e constância das
compreensão; relações formais, podendo levar à
2. clara delimitação das rigidez e à inflexibilidade,
responsabilidades dos órgãos e uma dificultando a inovação e

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notável precisão de jurisdição; adaptação;
3. facilidade de implantação; 2. exagera a função de chefia e
4. estabilidade; e comando, pois pressupõe a
5. tipo de organização indicada para existência de chefes capazes de
pequenas empresas. fazer tudo e saber tudo (o chefe
passa a representar um gargalo
nas comunicações);
3. não favorece a especialização, pois
o chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo
que ocorre na organização;
4. sobrecarrega a direção à medida
que a empresa cresce; e
5. as comunicações tornam-se
demoradas, pois dependem da
estrutura linear.

1.1.6.1.2. Organização Funcional

É o tipo de estrutura que aplica o princípio funcional ou o princípio da


especialização das funções. Aqui, cada funcionário deve se reportar ao supervisor
especialista da área de interesse.
Vamos ilustrar com um exemplo. Em uma estrutura linear, caso ocorra um
problema com uma máquina, o funcionário deverá se dirigir ao seu chefe, que
enviará a mensagem para cima até chegar ao supervisor de máquinas e
equipamentos. Este processo pode demorar, além de estar sujeito a problemas de
comunicação. Numa estrutura funcional, porém, o funcionário deverá se dirigir
diretamente ao supervisor de máquinas e equipamentos. O caminho é bem mais
curto e não se submete a interferências na comunicação.
Nesse contexto, vejamos as características principais da estrutura funcional:
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 autoridade funcional ou dividida: é a autoridade do conhecimento,


cada subordinado reporta-se a muitos superiores, mas a autoridade é
parcial e relativa, decorrente da especialidade, representando uma total
negação ao princípio da unidade de comando ou supervisão única, tão
importante para Fayol;

 linhas diretas de comunicação: diferentemente da organização linear,


nesta estrutura a comunicação entre os órgãos ou cargos é efetuada
diretamente, sem necessidade de intermediação, buscando a maior
rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis. Temos
então, uma multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores;

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 descentralização das decisões: esta estrutura caracteriza-se pela
descentralização das decisões através do deslocamento e distribuição
das decisões para os órgãos e cargos adequados para sua tomada e
implementação; e

 ênfase na especialização: as funções são separadas de acordo com


as especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou cargo contribui com
a sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo
com as especializações.

Compreendidas as características da estrutura funcional, vejamos as suas


vantagens e desvantagens:

Vantagens e desvantagens da organização funcional


Vantagens Desvantagens
1. proporciona o máximo de 1. diluição e consequente perda da
especialização nos diversos órgãos autoridade de comando;
ou cargos na organização; 2. requer maior e mais difícil
2. permite a melhor supervisão técnica coordenação;
possível; 3. difícil aplicação, requerendo maior
3. desenvolve comunicações diretas, habilidade gerencial;
sem intermediação; 4. tendência à concorrência entre os
4. maior facilidade de adaptação das especialistas, pois os órgãos e
capacidades e aptidões à função; e cargos especializados tentarão impor
5. separa as funções de planejamento à organização o seu ponto de vista,
e controle das funções de execução. com perda da visão conjunta da
organização;
5. como consequência do problema
anterior, a organização passa a ter
uma tendência à tensão e aos
conflitos;
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Apesar dos vários benefícios, em geral, a estrutura funcional é de difícil


aplicação, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada apenas em
situações em que há uma equipe de especialistas bem entrosados ou quando a
organização se utiliza, por certo tempo, de um órgão especializado para implantar
alguma rotina ou procedimento.

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Organização funcional

G G

S S S

1.1.6.1.3. Organização linha-staff (staff-and-line ou hierárquico-


consultivo)

Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizações lineares e as


organizações funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens de cada uma
e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura básica da organização linear,
contudo diferencia-se pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de
linha. Os órgãos de staff têm a função de assessoramento e aconselhamento ao
executivo ao qual estão ligados, acabando com a necessidade de recrutar gerentes
excepcionais.
Como principais características deste modelo temos:

 fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio


da primeira;

 coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas


diretas de comunicação;
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 separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de


apoio e suporte (assessores); e

 a hierarquia e a especialização convivem juntas: a hierarquia (linha)


assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff)
fornece os serviços de consultoria e de assessoria.
Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura de linha-
staff.

Vantagens e desvantagens da organização linha-staff


Vantagens Desvantagens
1. assegura assessoria especializada e 1. os órgãos de execução reagem

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inovadora mantendo o princípio da contra as sugestões do staff;
autoridade única; gerando conflito;
2. facilita a participação de 2. o staff tende a usurpar a autoridade
especialistas em qualquer ponto da dos chefes de linha;
linha hierárquica; 3. processo decisório mais demorado;
3. possibilita melhor controle da 4. requer hábil coordenação das
quantidade e da qualidade; orientações emanadas do staff; e
4. torna a organização facilmente 5. as sugestões podem se confundir
adaptável a suas necessidades; e com as ordens ou entrar em conflitos
5. promove maior eficiência. com estas.

A estrutura linha-staff é a forma de organização mais utilizada, permitindo o


emprego de especialistas com um custo razoável.
Organização linha-staff

A
G G P C

A
J

A RH

A A

D D
P

08260856441

1.1.6.1.4. Estrutura tipo comissão ou colegiada

Este tipo de organização é descrito por Antonio Cury. Trata-se de um tipo de


estrutura em que a chefia é colegiada, em que não mais existe um grande chefe
tomando as decisões políticas e estratégicas na empresa, mas uma pluralidade de
membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades. Assim, cabe ao
grupo o poder decisório maior. Vejamos as características, vantagens e
desvantagens desta estrutura:

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 direção plural ou colegiada, a tomada de decisões pertence ao grupo;

 a responsabilidade da execução é impessoal;

 poderes restritos aos membros;

 as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada


empregado só tem um chefe imediato; e

 apresenta diversas denominações características como: junta,


comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc.

Vantagens e desvantagens da estrutura tipo comissão ou colegiada


Vantagens Desvantagens
1. facilita a participação de 1. fraqueza na direção de operações
especialistas; cotidianas;
2. julgamento impessoal; e 2. decisões mais demoradas; e
3. apresenta pontos de vista mais 3. responsabilidade mais diluída.
gerais.

Para concluir, a estrutura colegiada é utilizada em grandes organizações no


nível da alta administração; e no setor público, a exemplo dos tribunais e agências
reguladoras. Devido ao custo e às características especiais, não é recomendada
para organizações de pequeno e médio porte.
Estrutura colegiada

C
A
C C

D
E
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V -P V -P V -P
S P X P Y

V -
D

Adaptado de: Cury, 2012, p. 234.

1.1.6.1.5. Outros tipos de estruturas

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Existem diversos outros tipos de estruturas ou organizações. Alguns deles são
confundidos com os tipos de departamentalização. É o caso, por exemplo, da
departamentalização ou estrutura matricial, que pode ser abordado tanto como um
tipo de organização como uma forma de departamentalização. Optamos por abordá-
la no capítulo seguinte (departamentalização). Assim, guarde as características da
departamentalização matricial, mas lembre-se que, na prova, pode aparecer como
estrutura ou organização matricial.
Para complementar, vamos falar da estrutura em rede. Outros tipos de
organizações serão apresentados durante a resolução de questões.

1.1.6.1.6. Estrutura em rede

Uma rede de integração de empresas ou estrutura em rede é uma forma de


estruturação organizacional em que ocorre a cooperação entre empresas visando
consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, sustentadas por
otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como maiores
produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas
participantes. Este tipo de estrutura tem como principal característica a flexibilidade
e a competitividade em escala internacional, pois não há fronteiras para a
organização.
A estrutura em rede está fundamentada na relação de cooperação entre as
empresas. Assim, é possível contratar produtos ou serviços de diversos parceiros,
permitindo a troca sempre que se perceber necessário, daí o seu caráter flexível. A
rede de integração de empresas deve obedecer a algumas premissas, dentre elas a
necessidade de transparência e transferência de conhecimentos. Ademais, não há
hierarquia entre as empresas, com isso a troca informações corre de maneira mais
rápida, sem depender de pessoas intermediárias. O feedback (retorno) sobre
informações, produtos ou serviços prestados ocorre de forma mais fácil.
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Na rede, os atores sociais mantêm a sua autonomia e estabelecem múltiplos


vínculos de interdependência entre si, resultando numa dinâmica arena permeada
por relações de cooperação e conflitos de opinião11.

1.1.6.1.7. Modelo mecanicista vs. Modelo orgânico

Burns e Stalker descrevem dois modelos de organização:

11
Migueletto, 2001.

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 Modelo Mecanicista: hierarquizadas; burocráticas; especializadas;
adequadas a condições ambientais estáveis; amplitude de controle estreita
(verticalizada);
 Modelo Orgânico: flexíveis; redefinição contínua de tarefas; organogramas
de pouca utilidade; adequadas a ambientes instáveis; amplitude de controle
ampla (horizontalizada).
Percebemos, dessa forma, que as organizações mecanicistas são mais rígidas
e relacionadas com a estabilidade, enquanto as organizações orgânicas são
flexíveis e adequadas para a mudança e criatividade.

1.1.6.2. Departamentalização

Para Oliveira (p. 101), departamentalização é o agrupamento, de acordo


comum critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos – humanos, financeiros, tecnológicos e materiais e equipamentos – em
unidades organizacionais. Através da departamentalização, as organizações obtêm
maior homogeneidade de tarefas em cada órgão.
Há diversas formas de classificar os tipos de departamentalização. Porém,
vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas bancas de concurso:

Principais tipos de departamentalização


1. Por funções;
2. Por produtos ou serviços;
3. Por localização geográfica;
4. Por clientes;
5. Por fases do processo (ou processamento);
6. Por projetos;
7. Matricial; e
8. Mista.
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1.1.6.2.1. Departamentalização por funções

É o critério mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades são agrupadas


de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da organização. É
indicada em circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras. Com efeito, é aconselhada para
empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, os quais
permaneçam inalterados por longo tempo. Outrossim, a departamentalização por
funções reflete um elevado nível de auto-orientação e de introversão administrativo,
isto é, a organização se volta para si mesma.
Apresenta como vantagens:

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 permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum;

 permite a maior concentração e uso de recursos especializados, pois


estes serão alocados em unidades organizacionais específicas;

 garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, pois se


baseia no princípio da especialização ocupacional;

 orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua


competência de maneira eficaz; e

 permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção


em massa (economia de escala).

Por outro lado, as desvantagens da departamentalização funcional são:

 reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração


intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à
ênfase nas especialidades;

 é inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são


mutáveis e imprevisíveis;

 a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta


administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma função
específica;

 dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, devido à


visão introvertida (voltada para dentro), que não percebe o que está
ocorrendo fora da organização;

 baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de


departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação
das várias atividades da empresa; e
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 focaliza os esforços das pessoas em suas especialidades (visão


parcial), em detrimento do desempenho global.
Departamentalização funcional

D D D

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1.1.6.2.2. Departamentalização por produtos ou serviços

Neste tipo de departamentalização, ocorre o agrupamento das atividades e


tarefas de acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
Imagine uma empresa de bebidas, ela pode criar departamentos de refrigerantes,
de bebidas alcoólicas e de sucos. Outra perspectiva desta departamentalização é
dizer que o agrupamento ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocábulo
resultados empregado no sentido de produtos ou serviços gerados. É o tipo de
departamentalização recomendada para circunstâncias ambientais instáveis e
mutáveis.
Neste caso, as principais vantagens são:

 é possível fixar a responsabilidade dos departamentos para um produto


ou serviço;

 propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos


de produtos ou serviços;

 facilita a coordenação interdepartamental;

 propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade;

 permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser


maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na
estrutura organizacional.
Contudo, como desvantagens temos:

 devido a duplicação de esforços, decorrente da existência de atividades


comuns nos vários grupos de produtos ou serviços, tem tendência ao
aumento dos custos operacionais;

 enfatiza a coordenação em detrimento da especialização;


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 pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando


em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser
mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou
retardamento em sua carreira profissional;

 como cada departamento se preocupa com o produto ou serviço que


oferece, dificulta a visão geral da organização, pois cada gestor vai
defender os interesses de seu setor;

 dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa.

Departamentalização por produtos ou serviços

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D D D

1.1.6.2.3. Departamentalização por localização geográfica ou territorial

Neste modelo, ocorre a diferenciação e agrupamento das atividades de


acordo com a localização onde o trabalho é desempenhado ou uma área de
mercado a ser servida pela empresa. Então, o agrupamento ocorrerá com base
nos interesses geográficos. Geralmente é utilizada em empresas territorialmente
dispersas.
Aqui, temos como vantagens:

 permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para cada


departamento;

 favorece a obtenção de vantagens econômicas de determinadas


operações locais;

 possibilita ações mais adequadas e rápidas em determinada região;

 permite a aplicação de treinamento e capacitação dos profissionais pela


atuação direta no território considerado;

 é indicado para firmas de varejo, contudo algumas funções (como


compras e finanças) devem ser centralizadas; e
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 maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os problemas


locais por ocasião da decisão.
Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens:

 deixa em segundo plano a coordenação, em face da liberdade e


autonomia colocada nas regionais e filiais;

 se não houver um planejamento efetivo, pode gerar a duplicação de


instalações e pessoal; e

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 a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As
outras áreas da empresa tornam-se, normalmente, secundárias.
Departamentalização por localização geográfica ou territorial

R N R R
N S

U
U U U U U
R
M B R S S P
J

1.1.6.2.4. Departamentalização por clientela

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades


variadas e especiais dos clientes ou fregueses da organização, ou seja, o
agrupamento ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o
trabalho é executado. Nessa linha, uma empresa de roupas pode criar um
departamento masculino, um feminino e um infantil. A ênfase é no cliente. Sendo
assim, a organização apresenta uma orientação extroversiva (para fora) mais
voltada para o cliente do que para si mesma.
Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens:

 propicia, para a empresa, situação favorável para tirar proveito das


condições de grupos de clientes bem definidos; e

 assegura o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido aos


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diferentes tipos e classes de clientes; e

 permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as


distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
Por outro lado, apresenta como desvantagens: (1) as demais atividades da
organização (como produção e finanças) podem tornar-se secundárias ou
assessorias, decorrente da preocupação compulsória pelo cliente; (2) os demais
objetivos da organização (como lucratividade e produtividade) podem ser
sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por clientela

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D D D

S
S S S S S

1.1.6.2.5. Departamentalização por processo

Também chamada de departamentalização por fases do processo, por


processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento das
atividades de acordo com as etapas de um processo, considerando a maneira
pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma
meta ou objetivo específico. Caracteriza-se pela ênfase na tecnologia de produção,
sendo empregada, normalmente, nas áreas produtivas ou de operação.
As principais vantagens da departamentalização por processo são:

 maior especialização dos recursos alocados;

 permite o melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos;


 permite uma utilização mais econômica dos recursos tecnológicos;

 possibilidade de comunicações de informações técnicas mais rápidas; e

 melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.


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Todavia, como desvantagens temos:

 possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e

 flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Departamentalização por processos

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S
S S S
-

Adaptado de: Oliveira, 2011, p. 113.

1.1.6.2.6. Departamentalização por projetos

Na departamentalização por projetos,


ocorre o agrupamento das atividades de Um projeto é um esforço
temporário empreendido
acordo com as saídas e os resultados
para criar um produto, serviço
(outputs) relativos a um ou a vários projetos ou resultado exclusivo.
da empresa. Normalmente é utilizado em
grandes empresas que desenvolvem projetos com grande concentração de recursos
e prolongado tempo de produção, a exemplo da construção de edifícios. A principal
diferença para a departamentalização por produtos é que aqui os produtos
assumem enormes proporções, demandando investimentos e recursos elevados,
tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para planejamento e
execução.
Na mesma linha dos tópicos anteriores, destacamos as vantagens desse
modelo:

 permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do


projeto;


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possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de


conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;

 tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias


e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;

 possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e

 permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos.


Já as desvantagens são as seguintes:

 para atender à complexidade dos projetos, torna-se necessário montar


equipes altamente especializadas. Contudo, ao término do projeto, a

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empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal ou paralisar
máquinas e equipamentos caso não tenha outro projeto em vista;

 como decorrência do problema anterior, ocorre forte ansiedade e


angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego;

 geralmente não apresenta um sistema de comunicação e tomada de


decisão adequado; e

 pode gerar um situação de recursos ociosos ou mal empregados.


Departamentalização por projetos

P A P B P C

1.1.6.2.7. Outros tipos de departamentalização

Os tipos de departamentalização apresentados acima são propostos por


Chiavenato. Porém, podemos encontrar outras classificações, das quais
destacamos:
 departamentalização (organização) matricial – é uma forma
intermediária entre os tipos de departamentalização funcional e por
projetos – ou, às vezes, funcional e por produtos ou serviços. Não leva
em consideração o clássico princípio da unidade de comando de Fayol,
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tendo como característica marcante a autoridade dual (chefe funcional


x chefe de projeto). Com esse tipo de agrupamento, mantém-se a
estrutura funcional para as atividades cotidianas, somando com a
possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua rede de contato com
sua equipe de trabalho. Como inconveniente citamos a dupla
subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações;
e o conflito de interesses de poder entre os chefes funcionais e os
chefes de projetos. Por outro lado, é vantajosa, pois possibilita o maior
aprimoramento técnico da equipe de trabalho; maior especialização das
atividades desenvolvidas; melhor atendimento aos clientes do projeto;
maior cumprimento de prazos e do orçamento, etc.

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Alguns autores falam em departamentalização e outros em organização ou
estrutura matricial. Qualquer um dos dois pode ser considerado correto. Assim,
guardem que a união das departamentalizações funcional e por projetos forma uma
estrutura ou departamentalização matricial.

Vantagens e desvantagens da departamentalização matricial


Vantagens Desvantagens
1. possibilidade de maior 1. baixo grau de interação entre áreas
aprimoramento técnico de sua cada vez mais especializadas;
equipe de trabalho; 2. falta de coordenação geral para o
2. coordenação da equipe de forma projeto, com visão ampla para
mais adequada e coerente; integrar várias especializações e
3. maior desenvolvimento da correlacioná-las com as
capacitação profissional; necessidades dos clientes;
4. maior especialização das atividades 3. falta de motivação dos especialistas
desenvolvidas; responsáveis por partes de uma
5. uso adequado dos vários recursos; atividade maior, sem entendimento
6. maior cumprimento de prazos e do satisfatório de como elas estão
orçamento; correlacionadas com o esforço total;
7. melhor atendimento aos clientes do 4. possível existência de capacidade
projeto. ociosa de recursos materiais e
humanos;
5. requer habilidades especiais dos
gerentes de projetos para negociar
recursos com os gerentes funcionais;
6. possível ocorrência de duplicidade
de esforços quando dois ou mais
técnicos trabalham em um mesmo
problema ou assunto, porém em
projetos distintos.

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Departamentalização matricial

Diretoria

Gerência de
Pintura Latoaria Eletrônica
projetos

Projeto A

Projeto A

Projeto A

 departamentalização mista – não há um modelo definido, pois cada


parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua
realidade. Assim, é possível combinar diversos tipos de
departamentalização, como, por exemplo, por projetos, funcional e
territorial.

Ufa! Pessoal, esta parte foi bem cansativa, então vou apresentar um quadro
com o resumo – retirado da obra de Chiavenato (2011, p. 208), que é uma das
referências do nosso edital – das departamentalizações funcional, por produtos,
geográfica, por clientela, por processos e por projetos. Em seguida, vamos resolver
diversas questões sobre o tema.
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Tipos de Características Vantagens Desvantagens


departa-
mentalização
Funcional Agrupamento por Maior utilização de Pequena cooperação
atividades ou funções pessoas especializadas e interdepartamental.
principais. Divisão do recursos. Adequada para Contra indicada para
trabalho interna por atividade continuada, circunstâncias
especialidades. Auto- rotineira e estabelecida a ambientais imprevisíveis
orientação, introversão. longo prazo. e mutáveis.
Por produtos Agrupamento por Define responsabilidade Enfraquecimento da
ou serviços resultados quanto a por produtos ou serviços, especialização. Alto
produtos ou serviços. facilitando a avaliação custo operacional pela
Divisão de trabalho por dos resultados. Melhor duplicação das
linhas de coordenação interde- especialidades. Contra
produtos/serviços. partamental. Maior indicada para
Ênfase nos produtos e flexibilidade. Facilita a circunstâncias estáveis e
serviços. Orientação para inovação. Ideal para rotineiras. Enfatiza a

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resultados. circunstâncias mutáveis. coordenação em
detrimento da
especialização.
Geográfica ou Agrupamento conforme Maior ajustamento às Enfraquece a
Territorial localização geográfica ou condições locais ou coordenação (seja
territorial. Ênfase na regionais. Fixa planejamento, execução
cobertura geográfica. responsabilidade por e controle) da
Orientação para o local ou região, organização como um
mercado. Extroversão. facilitando a avaliação. todo. Enfraquecimento
Ideal para firmas de da especialização.
varejo.
Por clientela Agrupamento conforme o Predispõe a organização Torna secundárias as
tipo ou tamanho do para satisfazer às demais atividades da
cliente ou comprador. demandas dos clientes. organização (como
Ênfase no cliente. Ideal quando o negócio produção e finanças).
Orientação extroversiva depende do tipo ou Sacrifica os demais
mais voltada para o tamanho do cliente. Fixa objetivos da organização
cliente do que para si responsabilidade por (como produtividade,
mesma. clientes. lucratividade, eficiência
etc.).
Por processo Agrupamento por fases Melhor arranjo físico e Contraindicada quando a
do processo, do produto disposição racional dos tecnologia sofre
ou da operação. Ênfase recursos. Utilização mudanças de
na tecnologia utilizada. econômica da tecnologia. desenvolvimento
Enfoque introversivo. Vantagens econômicas tecnológico. Falta de
do processo. Ideal flexibilidade e adaptação
quando a tecnologia e os a mudanças.
produtos são estáveis e
permanentes.
Por projetos Agrupamento em função Ideal quando a Concentra pessoas e
de saídas ou resultados concentração de recursos em cada projeto
quanto a um ou mais recursos é grande e provisoriamente. Quando
projetos. Requer provisória e quando o termina um projeto, há
estrutura organizacional produto é de grande indefinição quanto a
flexível e adaptável às porte. Orientada para outros. Descontinuidade
circunstâncias do projeto. resultados concretos. e paralisação.
Requer alto grau de Alta concentração de Imprevisibilidade quanto
coordenação entre recursos e investimentos, a novos projetos.
órgãos para cada projeto. com datas e prazos de Angústia dos
execução. Adaptação ao especialistas quanto ao
desenvolvimento técnico. seu próprio futuro.
Ideal para produtos
altamente complexos.
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1. (FUNCAB – Administrador/IPEM RO/2013) Um órgão público estuda a


possibilidade de adotar, em uma de suas áreas, uma estrutura que combine a
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou produtos.
Como resultado, essa área terá uma estrutura:
a) linear, cuja maior vantagem é a flexibilidade do uso de recursos.
b) matricial, que apresenta como desvantagem a dubiedade de comando.
c) linha-staff, tendo como desvantagem o auxílio de especialistas aos órgão de
linha.
d) por unidade de negócios, cujo maior problema é a falta de autonomia.

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e) por cliente, que tem a vantagem de contribuir para a redução de custos.
Comentário: vamos analisar cada questão:
a) a estrutura linear é a forma mais simples de organização e tem como
característica a pouca flexibilidade – ERRADO;
b) exatamente! A departamentalização matricial não leva em consideração o
clássico princípio da unidade de comando de Fayol. Com esse tipo de
agrupamento, mantém-se a departamentalização funcional para as atividades
cotidianas, somando com a possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua
rede de contato com sua equipe de trabalho. Dessa forma, podemos observar
a duplicidade de chefes, quais sejam funcionais e de projetos – CORRETO;
c) a organização linha-staff é caracterizada pela estrutura básica de
organização linear, contudo diferencia-se pela existência de órgãos de staff
junto aos gerentes de linha. Os órgãos de staff têm a função de
assessoramento e aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados,
acabando com a necessidade de recrutar gerentes excepcionais. Isso não
configura uma desvantagem, não é mesmo? – ERRADO;
d) Oliveira descreve um tipo moderno de estrutura voltada para os resultados,
que se chama Unidade Estratégica de Negócios (UEN). Nessa forma de
departamentalização, a empresa se organiza em unidades ou divisões
responsáveis por consolidar os resultados de um negócio ou por desenvolver
áreas estratégicas para o negócio – ERRADO;
e) essa departamentalização tem foco no cliente. Por esse motivo os demais
objetivos da organização, como a lucratividade e a produtividade, podem ser
sacrificados em função da satisfação do cliente – ERRADO.
Gabarito: alternativa B.

2. (FUNCAB – Administrador/IPEM RO/2013) A afirmação que diz que cada


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empregado deve receber ordens de apenas um superior é conhecida como princípio


da:
a) unidade de direção.
b) autoridade e responsabilidade.
c) unidade de comando.
d) divisão do trabalho.
e) disciplina.
Comentário: a Teoria Clássica de Fayol apresentou diversos conceitos
importantes na estruturação das organizações, vejamos:
 unidade de comando – cada empregado deve receber ordens de apenas

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um superior. É o princípio da autoridade única;
 unidade de direção – uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
 autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem
estar equilibradas entre si.
 divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficiência.
 disciplina – depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
Assim, percebemos que o conceito é o de unidade de comando.
Gabarito: alternativa C.

3. (FUNCAB – Administrador/IPEM RO/2013) Sobre o modelo mecanístico de


organização, pode-se afirmar que tem as seguintes características:
a) estrutura burocrática, flexibilidade e facilidade de adaptação.
b) flexibilidade, dificuldade de adaptação e estrutura burocrática.
c) decisões descentralizadas, hierarquia rígida e flexibilidade.
d) amplitude de controle alta, estrutura burocrática e flexibilidade.
e) estrutura burocrática, dificuldade de adaptação e amplitude de controle estreita.
Comentário: existem dois modelos de organização segundo Burns e Stalker:
 Modelo Mecanicista: hierarquizadas; burocráticas; especializadas;
adequadas a condições ambientais estáveis; amplitude de controle estreita
(verticalizada, alta);
 Modelo Orgânico: flexíveis; redefinição contínua de tarefas; organogramas
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de pouca utilidade; adequadas a ambientes instáveis; amplitude de controle


ampla (horizontalizada, achatada).
Percebam que a opção E é a única que apresenta apenas características do
modelo orgânico.
Gabarito: alternativa E.

4. (FUNCAB – Administrador de Empresas/SEMAD/Prefeitura Municipal de


Cacoal – RO/2013) A estrutura de uma organização que combina o critério de
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos é chamada
de:

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a) linear.
b) regional.
c) clientela.
d) matricial.
e) divisional.
Comentário: vamos detalhar cada um dos tipos de departamentalização e
assim encontraremos a nossa resposta:
a) linear: é a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma, existem
estruturas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a unidade de
comando – ERRADO;
b) regional: nesse modelo o agrupamento ocorrerá com base nos interesses
geográficos. Assim, todas as atividades desenvolvidas pela organização terão
como foco a área de mercado a ser servida – ERRADA;
c) clientela: aqui, o foco é o cliente e é em torno dele que a organização se
adapta, isso é, dependendo do público que se deseja atingir a empresa toma
um ou outro rumo – ERRADO;
d) matricial: encontramos a nossa resposta! É uma forma intermediária entre
os tipos de departamentalização funcional e por projetos em que ocorre dupla
liderança, mantém-se a estrutura funcional para as atividades cotidianas,
somando com a possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua rede de
contato com sua equipe de trabalho – CORRETO;
e) divisional – a abordagem divisional ocorre quando departamentos são
agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais.
Assim, nada mais é do que as departamentalizações por produtos/serviços,
localização geográfica, clientela ou processos. – ERRADO.
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Gabarito: alternativa D.

5. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) O princípio, segundo o qual deve haver uma cabeça e um
plano para cada conjunto de atividades que tenha o mesmo objetivo, é conhecido
como:
a) unidade de direção.
b) autoridade e responsabilidade.
c) unidade de comando.
d) divisão do trabalho.
e) disciplina.

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Comentário: vimos uma questão quase idêntica acima. Vamos rever os
conceitos para massificar?
 unidade de comando – cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. É o princípio da autoridade única;
 unidade de direção – uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
 autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem
estar equilibradas entre si.
 divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficiência.
 disciplina – depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
Percebe-se, portanto, que o enunciado apresentou o conceito de unidade de
direção.
Gabarito: alternativa A.

6. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) Sobre o modelo orgânico de organização, pode-se
afirmar que tem as seguintes características:
a) estrutura burocrática, flexibilidade e facilidade de adaptação.
b) flexibilidade, facilidade de adaptação e alta amplitude de controle.
c) decisões descentralizadas, hierarquia rígida e flexibilidade.
d) amplitude de controle alta, estrutura burocrática e flexibilidade.
e) estrutura burocrática, dificuldade de adaptação e amplitude de controle estreita.
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Comentário: enquanto o modelo mecanicista é rígido e hierarquizado, as


organizações que adotam o modelo orgânico apresentam as seguintes
características: flexíveis; redefinição contínua de tarefas; organogramas de
pouca utilidade; adequadas a ambientes instáveis; amplitude de controle
ampla (horizontalizada, achatada).
Essa questão serve para demonstrar o entendimento da Funcab. Uma
estrutura estreita (amplitude estreita) acaba gerando uma organização alta,
vertical, com muitos níveis. Por sua vez, uma amplitude ampla gera uma
organização horizontalizada, com poucos níveis hierárquicos.
Todavia, a Funcab utilizou o termo “alta” para se referir à amplitude de

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controle ampla, ou seja, ela não está mencionando a organização, mas a
amplitude. É uma forma confusa, mas é o entendimento da banca. Assim, a
única resposta correta é a opção B.
Gabarito: alternativa B.

7. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) Um empresa pública estruturada na forma linear,
apresenta as seguintes vantagens:
a) clareza de responsabilidades e a simplicidade.
b) sobrecarga das chefias superiores e a rapidez na comunicação.
c) estímulo à iniciativa dos subordinados e centralização das decisões.
d) descentralização das decisões e estímulo à iniciativa.
e) tendência ao autoritarismo e visão organizacional fragmentada.
Comentário: que tal relembrar as vantagens e desvantagens da estrutura
linear?
Vantagens:
1. estrutura simples e de fácil compreensão;
2. clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável
precisão de jurisdição;
3. facilidade de implantação;
4. estabilidade; e
5. tipo de organização indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:
1. estabilidade e constância das relações formais, podendo levar à rigidez
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e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação;


2. exagera a função de chefia e comando, pois pressupõe a existência de
chefes capazes de fazer tudo e saber tudo (o chefe passa a representar um
gargalo nas comunicações);
3. não favorece a especialização, pois o chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo que ocorre na organização;
4. sobrecarrega a direção à medida que a empresa cresce; e
5. as comunicações tornam-se demoradas, pois dependem da estrutura
linear.

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Agora ficou fácil responder, não é mesmo?
Gabarito: alternativa A.

8. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) As organizações em rede são a resposta aos grandes
desafios impostos a empresas privadas assim como ao setor público. Quanto a este
último, é comum observar esse tipo de estratégia em segmentos como os da saúde
e da coleta e tratamento de lixo. Pode-se citar como benefício das organizações em
rede:
a) aumento dos custos.
b) rigidez estrutural.
c) excesso de normas.
d) compartilhamento de recursos.
e) dubiedade na comunicação.
Comentário: a estrutura em rede é uma forma de estruturação organizacional
em que ocorre a cooperação entre empresas visando consolidar fortes e
internacionais vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas
tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como maiores produtividade,
flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas
participantes.
Este tipo de estrutura tem como principal característica a flexibilidade e a
competitividade em escala internacional, pois não há fronteiras para a
organização. A estrutura em rede está fundamentada na relação de
cooperação entre as empresas. Assim, é possível contratar produtos ou
serviços de diversos parceiros, permitindo a troca sempre que se perceber
necessário, daí o seu caráter flexível.
A rede de integração de empresas deve obedecer a algumas premissas,
dentre elas a necessidade de transparência e transferência de conhecimentos.
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Ademais, não há hierarquia entre as empresas, com isso a troca informações


corre de maneira mais rápida, sem depender de pessoas intermediárias.
Assim, o feedback (retorno) sobre informações, produtos ou serviços
prestados ocorre de forma mais fácil.
Assim, as alternativas B e C estão incorretas, pois devido ao caráter flexível
desse modelo não existe uma rigidez estrutural e nem o excesso de normas.
A alternativa E também está incorreta, visto que não há uma hierarquia e que a
comunicação acontece de modo mais rápido.
Já a alternativa A, pode ser deduzida. Se existe um ambiente de total
cooperação entre as empresas que formam a rede, o custo de produção não

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será mais elevado, pois cada empresa poderá “contribuir” com uma parte do
produto final, tornando-o mais barato/competitivo.
Por fim, a alternativa D está correta.
Gabarito: alternativa D.

9. (FGV - AFRE/SEFAZ RJ/2010) Modelos organizacionais são formas genéricas


estruturais que uma organização pode assumir. Nesse sentido, assinale a
alternativa que pode ser considerada uma característica do modelo
organizacional celular.
a) Comunicação formalizada.
b) Elevada especialização do trabalho.
c) Foco no desempenho das funções.
d) Departamentalização funcional.
e) Estrutura horizontal.
Comentário: a organização celular é caracterizada pela existência de diversas
equipes ou grupos de células de competências interligadas que atuam em um
contexto dinâmico de processos. É um tipo de estrutura muito horizontalizada
em que quase não há hierarquia. As comunicações fluem por todos os lados;
os trabalhos são desenvolvidos de forma bastante variada, com pouca
especialização; o foco é no desempenho dos processos; a
departamentalização é por células.
Gabarito: alternativa E.

10. (FGV - TJ/TRE PA/2011)

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O organograma hipotético de uma prefeitura, acima demonstrado, é baseado na


departamentalização
a) matricial.
b) funcional.
c) programática.
d) por produto.

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e) por serviços.
Comentário: transportes, educação, saúde e agricultura são diferentes
funções da prefeitura municipal. Logo, o organograma acima demonstra uma
estrutura funcional.
Gabarito: alternativa B.

11. (FGV - AJ/TRE PA/2011) A respeito da estrutura organizacional, analise as


afirmativas a seguir:
I. A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, entre as
quais o número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e
supervisores.
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em
departamentos e de departamentos na organização como um todo.
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os departamentos.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se nenhuma afirmativa estiver correta.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário: vimos acima os componentes da estrutura organizacional. As
relações formais de subordinação são demonstradas na estrutura
organizacional, fazendo parte do sistema de autoridades (item I correto). O
agrupamento de atividades (departamentalização) faz parte do sistema de
responsabilidades (item II correto). E a comunicação eficaz, coordenação e
integração de esforços entre os departamentos fazem parte do sistema de
comunicações (item III correto). Ou seja, todos os itens estão corretos.
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Gabarito: alternativa E.

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(CESPE – Técnico Administrativo/ANATEL/2009) Um gestor de uma organização


fornecedora de serviços de telecomunicações tem encontrado dificuldades em
relação aos integrantes da organização que prestam serviços de manutenção de
redes. Assim, decidiu reestruturar a gestão de recursos humanos de sua
organização. Supondo que o organograma acima seja o da referida organização,
julgue os itens abaixo, que versam sobre noções de recursos humanos e
administração financeira.
12. Um cargo, como o de técnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades
desempenhadas por uma pessoa e normalmente está incluído em algum
departamento, divisão ou área da organização.
Comentário: perfeito! Cargo é o conjunto de tarefas ou atividades
desempenhadas por uma pessoa na organização. Além disso, normalmente, o
cargo é alocado em algum departamento, divisão, setor ou área da
organização.
Gabarito: correto. 08260856441

13. De acordo com o organograma em apreço, a Coordenação Administrativa, por


ter denominação diferenciada, não está no mesmo nível hierárquico das outras
diretorias.
Comentário: veja, no organograma, que a Coordenação Administrativa, a
Diretoria Operacional e a Diretoria de Engenharia encontram-se no mesmo
nível hierárquico.
Gabarito: errado.

(CESPE – Técnico Administrativo/ANATEL/2012) O processo de administração


adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e

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controlar. Com relação ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
14. A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os
demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha
e assessoria.
Comentário: a autoridade de linha se refere aos órgãos encarregados da
missão primária da organização, a sua atividade fim, são os responsáveis pelo
cumprimento dos objetivos principais. No caso de uma empresa que fabrica e
vende roupas, os órgãos de linha serão os responsáveis diretos pela venda e
fabricação dos produtos. Já a autoridade de staff (assessoria) se refere aos
órgãos com a missão de complementar e apoiar os órgãos de linha, ou seja,
estamos falando dos órgãos encarregados de atividades de recursos
humanos, consultoria interna, etc.
A existência de duas linhas de comando é característica de estruturas
matriciais. Nesse tipo de organização, ocorre uma combinação da
departamentalização funcional (departamentos por funções de trabalho -
habilidades conhecimentos, recursos similares) com a departamentalização
por produtos. Assim, ocorre uma bipolaridade de comando e atuação,
proporcionando melhor comunicação e inovação.
Gabarito: errado.

15. (CESPE – Analista Judiciário/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que


adota uma estratégia de maior segurança na execução de tarefas e
relacionamento entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de
possuir poucas linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam
atribuições temporárias ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas
podem perder a comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como
departamentalização
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a) por projetos.
b) geográfica.
c) funcional.
d) linear.
e) por processos.
Comentário: primeiro, vejamos cada tipo de departamentalização apresentada:

 por projetos: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a


um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexível e
adaptável às circunstâncias do projeto; requer alto grau de
coordenação entre os órgãos para cada projeto;

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 geográfica (ou territorial): agrupamento conforme localização
geográfica ou territorial; ênfase na cobertura geográfica (local onde o
departamento está inserido); oferece um maior ajustamento às
condições locais ou regionais (por exemplo: Divisão do Norte, Divisão
do Sul, etc.)

 funcional: agrupamento por atividades ou funções principais; a divisão


do trabalho interna é por especialidade; auto-orientação; voltada para o
interior (introversão) da organização; vantagens: maior utilização de
pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade
continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; desvantagens:
pequena cooperação interdepartamental; contraindicada para
circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis;

 por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da


operação (linha de produção); ênfase na tecnologia utilizada; voltada
para o interior da organização (introversão).
A letra D (linear) se trata de um tipo de organização e não de
departamentalização. Organização linear é a estrutura organizacional baseada
na hierarquia e unidade de comando. Compreende o estilo mais antigo de
organização. Trata-se de uma estrutura mais simples, indicada para pequenas
organizações.
A departamentalização funcional permite o agrupamento de especialistas de
cada área em determinado setor, dessa forma emprega-se melhor os recursos.
Ademais, está focado na continuidade e no longo prazo, não sendo
recomendada para empresas que realizam atividades temporárias. Com efeito,
devido à introversão (orientada para o interior) e a falta de inovação, é
inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis e
imprevisíveis. Por conseguinte, seus especialistas não acompanharão as
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inovações tecnológicas externas.


Perceba, então, que o enunciado refere-se à departamentalização funcional
(letra C).
Gabarito: alternativa C.

16. (CESPE – SEGER-ES/Administração/2013) A forma de estruturar cada


organização tem características específicas e pode apresentar vantagens e
desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização matricial
a) confere alto grau de especialização do trabalho com definições claras e precisas
das tarefas.

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b) possibilita conhecer variáveis que influenciem processo decisório local e ações
mais rápidas na região.
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experiências entre
especialistas de mesma área de conhecimento.
d) apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis
e relações.
e) assegura conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades
específicas de diferentes tipos e classes de clientes.
Comentário: vamos responder rapidamente:
a) departamentalização funcional – alto grau de especialização do
trabalho;
b) departamentalização territorial – processo decisório local e ações mais
rápidas na região;
c) departamentalização por produtos – falta de oportunidades de troca de
experiências entre especialistas de mesma área de conhecimento;
d) departamentalização matricial – este tipo de agrupamento não leva em
consideração o clássico princípio da unidade de comando – apresenta
frequentemente dupla subordinação;
e) departamentalização por clientes – atendimento (...) às necessidades
específicas de diferentes tipos e classes de clientes.
Gabarito: alternativa D.

17. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatório contendo informações sobre a


departamentalização do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura
que contém órgãos típicos de linha e de staff. Os órgãos que representam
denominações típicas de linha e de staff são:
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a) Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação Social


e de Tecnologia da Informação, como de linha e, como staff, a Assessoria
Parlamentar e o Cerimonial da Presidência.
b) Gabinete da Presidência, Secretarias de Comunicação Social e Administrativa,
como órgãos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as Secretarias-
Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças.
c) Secretaria-Geral da Presidência, Cerimonial, Secretaria de Comunicação Social,
como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informação e a
Secretaria Administrativa.
d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administração, Orçamento e Finanças, e como
staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a Ouvidoria.

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e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administração e
Orçamento, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e o Cerimonial da
Presidência.
Comentário: os órgãos de staff são aqueles que têm a missão de assessoria e
consultoria interna da organização, tais como o setor de recursos humanos
(RH) ou, como dito na questão, os órgãos de Assessoria Parlamentar e o
Cerimonial da Presidência.
Já os órgãos de linha são os responsáveis pelo cumprimento dos objetivos
principais da organização ou sua missão primária. Por exemplo, numa loja, o
setor de vendas é um órgão de linha.
Agora vamos às alternativas:
a) correta: linha: Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de
Comunicação Social e de Tecnologia da Informação; e staff: Assessoria
Parlamentar e o Cerimonial da Presidência;
b) errada: as Secretarias-Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças são
órgãos de linha.
c) errada: o Cerimonial é de staff e a Secretaria Administrativa é de linha;
d) e e) erradas: Secretaria de Gestão de Pessoas é órgão de linha;
Gabarito: alternativa A.

18. (FCC – AJ/TST/2012) Além de violar o princípio da unidade de comando, a


adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e
procedimentos internos são cumpridos.
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com
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gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação
ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas
superiores.
Comentário: vejamos as vantagens e desvantagens da estrutura matricial:
Vantagens:
1. possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
2. coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;

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3. maior desenvolvimento da capacitação profissional;
4. maior especialização das atividades desenvolvidas;
5. uso adequado dos vários recursos;
6. maior cumprimento de prazos e do orçamento; e
7. melhor atendimento aos clientes do projeto.

Desvantagens:
1. baixo grau de interação entre áreas cada vez mais especializadas;
2. falta de coordenação geral para o projeto, com visão ampla para integrar
várias especializações e correlacioná-las com as necessidades dos clientes;
3. falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma
atividade maior, sem entendimento satisfatório de como elas estão
correlacionadas com o esforço total;
4. possível existência de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos;
5. requer habilidades especiais dos gerentes de projetos para negociar
recursos com os gerentes funcionais;
6. possível ocorrência de duplicidade de esforços quando dois ou mais
técnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, porém em projetos
distintos.
No modelo matricial, a organização reúne características da estrutura
divisional, ou funcional, e da estrutura por projetos, formando assim uma
matriz. Embora seja uma estrutura muito mais flexível, tem a desvantagem de
gerar conflitos interpessoais entre os gerentes de projetos e os gerentes
funcionais.
Por fim, o princípio da unidade de comando diz que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. Todavia, na estrutura matricial
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ocorre a autoridade dual, o que faz com que o subordinado se reporte a mais
de um chefe. Isso é tratado como desvantagem, pois também pode gerar
conflito entre os gerentes e dificuldade para o subordinado em obedecer duas
pessoas ao mesmo tempo.
Do exposto, o gabarito é a alternativa C, pois a estrutura matricial requer uma
habilidade especial dos gerentes de projetos, pois precisam negociar
recursos com os gerentes funcionais.
Analisando as demais alternativas:
a) errada: não há aumento da inconsistência das políticas internas;

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b) errada: pelo contrário, esse modelo pode reduzir o tempo em que os
empregados ficam retidos a um projeto;
d) errada: esse modelo aumenta a motivação dos funcionários por reduzir a
quantidade de atividades repetitivas;
e) errada: por conglomerar a estrutura funcional e por projetos, não há essa
subestimação.
Gabarito: alternativa C.

19. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear


a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na
hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade
e responsabilidade.
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da
empresa.
d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às
necessidades de cada projeto.
e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o
princípio da unidade de comando.
Comentário: vamos direto às alternativas:
a) errada: uma das características da estrutura linear é a existência da
hierarquia;
b) correta: é a principal característica deste modelo, isto é, a existência de
linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade (autoridade linear);
c) errada: de fato os órgãos de linha estão relacionados com os objetivos
vitais da empresa. Porém, a separação entre órgãos de linha e de staff ocorre
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na organização linha-staff;
d) errada: a hierarquia é rígida na estrutura linear; e
e) errada: isso é característica da estrutura matricial.
Gabarito: alternativa B.

20. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por


a) enfatizar a especialização do conhecimento por meio de estruturas matriciais.
b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierárquicos
claramente individualizados.
c) priorizar interações interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo.

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d) funcionar por meio de mecanismos de coordenação linear e vertical.
e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar
problemas.
Comentário:
a) errada: a organização em rede não se confunde com a estrutura matricial;
b) errada: na estrutura em rede a comunicação corre por diversas formas, sem
depender de pessoas intermediárias como nos sistemas de comunicação
formal. Além disso, não há hierarquia entre as empresas;
c) errada: as interações são de cooperação, orientadas para o curto, médio e
longo prazos;
d) errada: a rede é marcada pela horizontalidade;
e) correta: esta alternativa define bem a estrutura em rede, pois há relação de
interdependência entre as empresas componentes, buscando identificar e
solucionar os problemas.
Gabarito: alternativa E.

21. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa,


seus administradores devem considerar seis elementos básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos
e número de níveis de comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição
das equipes e localização geográfica.
c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio;
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude
de controle; centralização/descentralização e formalização.
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e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle;


divisão de poder e distribuição geográfica.
Comentário: questão decoreba no estilo FCC. Segundo Robbins (2002), os
seis elementos básicos da estrutura organizacional são: especialização do
trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle,
centralização e descentralização e formalização.
Gabarito: alternativa D.

22. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A característica básica da departamentalização funcional


é
a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais

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desenvolvidas dentro da empresa.
b) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da
especialização ocupacional.
c) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e
repetitivo de tarefas rotineiras.
d) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo.
e) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de
autoridade com maior número de níveis.
Comentário: primeiro ponto é não confundir a estrutura funcional com a
departamentalização funcional. Analisando a questão, podemos ver que três
alternativas estão corretas – A, B e C.
Assim, são características da departamentalização funcional:

 atividades são agrupadas de acordo com as funções principais;

 diferenciação das atividades de acordo com as funções (princípio da


especialização de funções) – este foi o gabarito preliminar;

 vimos que é o tipo de departamentalização indicada em circunstâncias


estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado
de tarefas rotineiras.
Forçando dá até para considerar a alternativa E correta, questão mal
elaborada.
Gabarito: anulado.

23. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional é


a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como
base para a departamentalização.
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
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atribuições a ela conferido.


c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os
trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada
de decisões.
Comentário: o conceito de organização abrange tanto a organização como
entidade social ou como função administrativa componente do processo
administrativo. Nessa segunda perspectiva, trata-se do processo de organizar,

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estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração, e estabelecer relações entre eles. Assim, a opção correta é a
letra C.
A letra A corresponde ao conceito de função. A opção B trata do conceito de
cargo. A alternativa E fala da hierarquia. Por fim, a última alternativa trata da
política organizacional.
Gabarito: alternativa C.

24. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informações abaixo.

Tipos de Estrutura
Características de Estruturas
Organizacional
1. busca a combinação dos outros
I. Funcional
dois tipos de estrutura.
2. divisão de áreas, dentro da
II. Matricial
empresa, por especialização.
3. as áreas de atividades e o
III. por Projetos pessoal recebem atribuições
temporárias.
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
Comentário: fácil! Na estrutura funcional, há a divisão de áreas por
especialização dentro da empresa (I-2). Na estrutura por projetos, as áreas de
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atividades e o pessoal recebem atribuições temporárias – um projeto é um


esforço temporário para entregar um produto exclusivo (III – 3). A estrutura
matricial decorre da combinação das estruturas funcional e por projetos (II-1).
Resumindo: I-2, II-1 e III-3.
Gabarito: alternativa A.

25. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em


que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e
que não a reparte com ninguém:
a) gerencial.
b) funcional.

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c) staff.
d) linear.
e) operacional.
Comentário: o gerencialismo se refere ao modelo de administração pública
que busca a eficiência e a qualidade dos serviços públicos direcionados para
o atendimento das demandas dos cidadãos. A estrutura funcional aplica o
princípio funcional ou o princípio da especialização das funções, tendo como
característica a autoridade funcional ou dividida. A estrutura linha-staff
combina as organizações lineares e funcionais, gerando a coexistência das
linhas formais de comunicações com linhas diretas de comunicação. O nível
de planejamento operacional trata das atividades e tarefas dos operários, é o
nível mais baixo de planejamento. Por fim, sobra a estrutura linear, em que
cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que
não a reparte com ninguém (autoridade linear).

Gabarito: alternativa D.

26. (FCC – AJ/Administrativo/TRE CE/2012) Para alguns autores, a estrutura


organizacional refere-se ao padrão de autoridade e às relações de
responsabilidade que existem em uma organização. Uma estrutura
organizacional surge para resolver ou para estabelecer um padrão de
coordenação das atividades de uma organização. A estratégia que uma
organização persegue e a sua estrutura organizacional são formadas de maneira
interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra. Com
relação ao elo estrutura e estratégia das organizações, Alfred Chandler e seus
seguidores apontam como regra a ligação:
a) estratégia segue a estrutura.
b) estrutura segue a estratégia.
c) sem estratégia não há estrutura. 08260856441

d) sem estrutura não há estratégia


e) estratégia sem estrutura conduz ao sucesso.
Comentário: segundo Alfred Chandler, a estrutura organizacional segue a
estratégia. Imagine uma empresa que tenha como estratégia a inovação, este
tipo de organização vai utilizar uma estrutura mais flexível, como a matricial
ou em rede. Da mesma forma, uma empresa de parafusos, que não se
preocupa com a inovação, devendo apenas fabricar o máximo de parafusos
no mais curto tempo, vai utilizar uma estrutura mais rígida, como a linear.
Gabarito: alternativa B.

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27. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que alcança
a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que
os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura
a) divisional.
b) matricial.
c) funcional.
d) geográfica.
e) ad hoc.
Comentário: quando tratamos das formas de departamentalização podemos
tratar três tipos de abordagens:
I. funcional, que envolve a departamentalização funcional;
II. divisional, abrangendo as departamentalizações por produtos, por
clientes, geográfica, por projetos e por processos; e
III. matricial, que trata da departamentalização matricial. Como característica
deste tipo de estrutura temos a combinação das departamentalizações
funcional e por projetos, permitindo o foco tanto no controle dos recursos
humanos, por intermédio dos chefes funcionais, quanto dos produtos,
através dos chefes de projetos. Assim, as pessoas são submetidas à
autoridade dual (chefe funcional x chefe de projeto). Pode-se dizer que a
departamentalização matricial permite o atendimento das demandas duais
dos clientes, pois utiliza uma estrutura funcional para as atividades
cotidianas e uma estrutura por projetos para os produtos exclusivos.
Do exposto, podemos concluir que a opção correta é a letra B. Para fechar,
uma estrutura ad hoc, ou adhocracia, é um tipo de estrutura organizacional
descrita por Mintzberg, em que não há uma estrutura fixa, alocando-se
profissionais altamente especializados de acordo com necessidades
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específicas da organização. É marcada pela flexibilidade e dinamicidade.


Gabarito: alternativa B.

28. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as características básicas das


organizações, a estrutura organizacional
a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de
departamentos na organização como um todo.
c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz,

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coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos
operacionais e os stakeholders.
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organização e como estas estão interrelacionadas.
e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a
base da organização.
Comentário: vejamos cada alternativa:
a) errada: podemos falar em estrutura formal, que determina as relações
formais de subordinação, e estrutura informal, que envolve a rede de relações
sociais e pessoais que não é estabelecida nem requerida pela estrutura
formal12;
b) errada: ela identifica o agrupamento dos indivíduos nos departamentos e
dos departamentos na organização;
c) errada: o sistema de comunicação faz parte da estrutura, mas envolve o
processo interativo entre as pessoas, unidades organizacionais e agentes
externos à empresa;
d) errada: o primeiro erro é que o organograma demonstra apenas a estrutura
formal, o segundo é que essa ferramenta apresenta todos os níveis, não se
limitando ao operacional;
e) correto: a estrutura possui ligações horizontais e verticais. No plano
vertical, as ligações são utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e
a base da organização, sendo projetadas para o controle13.
Gabarito: alternativa E.

29. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) A forma de organização que pode ser considerada


desvantajosa pelo fato de haver desgaste de tempo na tomada de decisões,
inibição das ideias dos chefes e divergência entre a direção e a assessoria
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denomina-se:
a) organização funcional.
b) organização linear.
c) organização matricial.
d) organização hierárquico-consultivo.
e) organização colegiada.
Comentário: na estrutura linha-staff ou hierárquico-consultivo, o processo
decisório é mais demorado, pois a consulta ao órgão de staff demanda algum

12
Oliveira, 2011, p. 65.
13
Daft (2002, p.80) apud Chamon, 2008, p. 160.

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tempo. Imagine a situação em que o gerente pede um parecer da assessoria
jurídica. Pode demorar? Claro que pode. Além disso, as ideias dos chefes
(linha) acabam sendo inibidas pelas opiniões dos “especialistas” dos órgãos
de staff – o chefe pode ter medo de defender uma opinião contrária. Por fim,
há situações em que o chefe do departamento não concorda com o parecer ou
sugestão da assessoria, gerando conflitos.
Gabarito: alternativa D.

30. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) Na Coluna I estão arroladas vantagens de


estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificação das
organizações-tipo.
Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organização-tipo e, ao
final, selecione a opção que expresse a sequência correta para a Coluna I.

a) 1, 1, 2, 1, 2
b) 2, 1, 2, 1, 1
c) 2, 2, 1, 1, 1
d) 1, 1, 2, 2, 2
e) 1, 2, 1, 2, 1
Comentário: a organização linear tem como características a existência da
unidade de comando, existência de linhas formais de comunicação
(formalidade), ser simples e de fácil construção e ser adequada para situações
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estáveis. Por outro lado, a organização funcional apresenta uma menor


formalidade (principalmente pelas linhas diretas de comunicação),
descentralização das decisões e ênfase na especialização.
Agora, já podemos associar as colunas:
(1) estrutura simples e de fácil construção; (1) muito estável; (2) menor
formalidade; (1) unidade de comando; (2) favorece a especialização.
Gabarito: alternativa A.

31. (ESAF - APO/MPOG/2010) Sobre o tema 'departamentalização e divisão do


trabalho', é correto afirmar:

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a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de
estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias
navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é
abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.
Comentário: a opção A está errada, pois não há como dizer que essa ou
aquela estrutura é melhor. Há um tipo de estrutura mais adequado para cada
situação.
Mesmo em situações em que se exigem resultados, podemos utilizar uma
estrutura colegiada ou de assessoramento. A estrutura colegiada é
encontrada nos tribunais e, nem por isso, não se exige resultado desses
órgãos (letra B errada).
Uma estrutura virtual utiliza a terceirização de atividades, espalhando a
capacidade produtiva em várias regiões. Não é a situação adequada para
construção de navios, uma vez que toda a estrutura do projeto deve se
concentrar em um único local (opção C errada).
O erro da alternativa D é que a estrutura matricial não aboli totalmente a
hierarquia, pois coexistem gerentes funcionais (mais ligados à hierarquia) e
gerentes de projetos.
Sobra a opção E, que está correta. Podemos encontrar uma combinação de
tipos de departamentalizações em grandes organizações. Por exemplo, uma
empresa pode se dividir em regiões (territorial) e em grupos específicos de
clientes. 08260856441

Gabarito: alternativa E.

32. (ESAF - ATA/MF/2012) As figuras 2.1, 2.2 e 2.3 abaixo são organogramas-tipo
de diferentes configurações organizacionais. Correlacione os organogramas com
as formas de organização constantes da Coluna I. Após, assinale a opção que
apresenta a sequência correta para os organogramas apresentados.

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Coluna I

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1. Departamentalização por programas.


2. Departamentalização matricial.
3. Departamentalização funcional.

a) 3 / 2 / 1
b) 1 / 2 / 3
c) 2 / 1 / 3
d) 3 / 1 / 2
e) 1 / 3 / 2
Comentário: o organograma 2.1 demonstra uma estrutura funcional. Percebam
que o Ministério da Fazenda está estruturado em diversas funções (STN,
Receita Federal, Política Econômica, etc.) [2.1 – 3]. No organograma 2.2
podemos observar diversos programas (doenças contagiosas, planejamento
familiar, etc.) [2.2 – 1]. Fechando, o organograma 2.3 traz uma estrutura
matricial (funções + projetos) [2.3 – 2]. Esquematizando, fica: 3, 1, 2.
Gabarito: alternativa D.

33. (ESAF - TA/DNIT/2013) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.


I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da
organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de
cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.
a) Somente I está correta.
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas. 08260856441

Comentário: o gráfico que representa a estrutura organizacional é o


organograma. A hierarquia representa a distribuição da autoridade e da
responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Trata-se do princípio
escalar, em que a organização é estruturada em diversos níveis em que cada
responsável exerce autoridade sobre as pessoas que se encontram abaixo na
hierarquia e responde ao superior imediato. Nesse sentido, a hierarquia é
sinônimo de cadeia de comando.
Por fim, os principais fatores que influenciam a estrutura organizacional são a
estratégia, o ambiente, a tecnologia e o tamanho da organização. Podemos
concluir, assim, que estão corretos os itens II e III.

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Gabarito: alternativa D.

34. (ESAF - AFC/STN/2013) A respeito dos tipos de departamentalização, julgue se


os itens a seguir estão corretos (C) ou errados (E) e assinale a opção correta.
a) No tipo de departamentalização funcional, as atividades e as tarefas são
agrupadas observando as principais funções da organização.
b) Uma desvantagem da departamentalização funcional é a concentração
interdepartamental.
c) A departamentalização por serviços é também chamada de estrutura
divisionalizada, e as atividades são agrupadas de acordo com o serviço realizado.
d) A departamentalização geográfica enfatiza a coordenação em detrimento da
especialização.
e) Na departamentalização por processo, observa-se uma sequência de eventos.
a) E, C, E, C, E.
b) C, E, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.
Comentário:
Primeiro, vejamos cada tipo de departamentalização apresentada (Chiavenato,
2011):

 por projetos: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a


um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexível e
adaptável às circunstâncias do projeto; requer alto grau de
coordenação entre os órgãos para cada projeto;

 geográfica (ou territorial): agrupamento conforme localização


geográfica ou territorial; ênfase na cobertura geográfica (local onde o
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departamento está inserido); oferece um maior ajustamento às


condições locais ou regionais (por exemplo: Divisão do Norte, Divisão
do Sul, etc.);

 funcional: agrupamento por atividades ou funções principais; a divisão


do trabalho interna é por especialidade; auto-orientação; voltada para o
interior (introversão) da organização; vantagens: maior utilização de
pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade
continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; desvantagens:
pequena cooperação interdepartamental; contraindicada para
circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis;

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 por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da
operação (linha de produção); ênfase na tecnologia utilizada; voltada
para o interior da organização (introversão);

 por produtos ou serviços (estrutura divisionalizada): a ênfase ocorre


nos produtos ou serviços fornecidos; o agrupamento ocorre de acordo
com os resultados quanto a produtos ou serviços; apresenta como
vantagem: a melhor coordenação interdepartamental, maior
flexibilidade, facilidade na inovação; como desvantagem:
enfraquecimento da especialização, alto custo operacional,
contraindicada para circunstâncias estáveis e rotineiras; e

 por clientela: o agrupamento decorre do tipo ou tamanho do cliente; por


exemplo, um banco pode estabelecer departamentos para tratar de
clientes de baixa renda, de média renda, de alta renda, de empresários,
etc.; a ênfase é no cliente; a orientação é extroversiva (para fora) mais
voltada para o cliente que para si.
a) correta: na departamentalização funcional, ocorre o agrupamento por
atividades ou funções principais;
b) errada: uma das desvantagens da departamentalização funcional é que ela
reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase
nas especialidades;
c) correta: a departamentalização por produtos ou serviços também é
conhecida por estrutura divisionalizada, pois cria divisões para cada produto
ou serviço oferecido (divisão de utensílios domésticos; divisão de
ferramentas; divisão de peças automobilísticas, etc.). As atividades são
agrupadas de acordo com o produto ou serviço.
d) errada: na departamentalização geográfica ocorre o enfraquecimento da
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coordenação e da especialização, pois são criadas estruturas em diversas


regiões. A ênfase dessa estrutura é na cobertura geográfica.
e) correta: a departamentalização por processos observa a sequência de
eventos da produção.
Gabarito: alternativa B.

35. (ESAF - AnaTA/MF/2013) Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E


para errada. A seguir, assinale a opção que indica a sequência correta.
Considerando as abordagens de departamentalização, pode-se afirmar:
( ) a departamentalização funcional é o tipo de agrupamento mais comum na

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qual a ênfase é colocada na especialidade da unidade organizacional.
( ) a abordagem matricial combina a abordagem divisional e a abordagem por
equipes em que a ênfase é colocada nos projetos e processos.
( ) na abordagem divisional, cada divisão possui todos os departamentos
funcionais necessários para produzir o produto ou o serviço ou parte deles.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E – E
Comentário: segundo Chiavenato:
“A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o agrupamento de
atividades baseado nas habilidades, nos conhecimentos, e nos resultados
similares. A abordagem divisional ocorre quando departamentos são
agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais.
Cada divisão é autônoma e autossuficiente para produzir um determinado
produto ou serviço. A abordagem divisional pode ter variações, a saber:
estrutura baseada em produtos/serviços, localização geográfica, clientela ou
processos. A abordagem matricial é a combinação de departamentalização
funcional e divisional na mesma estrutura organizacional.”

A abordagem divisional nada mais é do que as departamentalizações por


produtos/serviços, localização geográfica, clientela ou processos. O autor
ainda fala na abordagem por equipes, na qual se substitui os órgãos
definitivos por equipes de trabalho, promovendo a horizontalização da
organização; e na abordagem em rede (que vimos acima).
Assim, apenas o segundo item está errado, pois a abordagem matricial
combina a abordagem funcional com a divisional.
Gabarito: alternativa B. 08260856441

36. (ESAF - Analista de Finanças e Controle/Prova 1/CGU/2006) Indique a que


critério de departamentalização se refere cada frase.
I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das
pessoas.
II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do
conhecimento e da mão-de-obra.
III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.

Escolha a opção correta.

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a) I e III - departamentalização por cliente.
b) III - departamentalização por processo.
c) I - departamentalização funcional.
d) II e III - departamentalização por produto.
e) II - departamentalização por período.
Comentário:
I. a departamentalização funcional (por funções), por se basear no princípio
da especialização funcional, permite a plena utilização das habilidades
técnicas das pessoas;
II. a departamentalização por processos possibilita o melhor arranjo físico e
disposição racional dos recursos, permitindo a utilização mais econômica dos
recursos tecnológicos. Esse tipo de departamentalização facilita o emprego
de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-de-
obra; e
III. a departamentalização por clientes permite à organização concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais
mercadológicos.
Assim, a única opção correta é a alternativa C, pois o item I trata da
departamentalização funcional.
Gabarito: alternativa C.

Pessoal, terminamos por hoje. Esse é um modelo das aulas que serão
apresentadas ao longo de nosso curso. Nesse contexto, vamos apresentar aulas
objetivas, porém com muitas questões. Creio que, com a prática, poderemos
assimilar melhor os conhecimentos, evitando a necessidade de excessivas
exposições teóricas.
08260856441

Na próxima aula, vamos estudar a evolução da administração pública.


Espero por vocês!
Bons estudos.
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
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2. QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

1. (FUNCAB – Administrador/IPEM RO/2013) Um órgão público estuda a


possibilidade de adotar, em uma de suas áreas, uma estrutura que combine a
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou
produtos. Como resultado, essa área terá uma estrutura:
a) linear, cuja maior vantagem é a flexibilidade do uso de recursos.
b) matricial, que apresenta como desvantagem a dubiedade de comando.
c) linha-staff, tendo como desvantagem o auxílio de especialistas aos órgão de
linha.
d) por unidade de negócios, cujo maior problema é a falta de autonomia.
e) por cliente, que tem a vantagem de contribuir para a redução de custos.

2. (FUNCAB – Administrador/IPEM RO/2013) A afirmação que diz que cada


empregado deve receber ordens de apenas um superior é conhecida como
princípio da:
a) unidade de direção.
b) autoridade e responsabilidade.
c) unidade de comando.
d) divisão do trabalho.
e) disciplina.

3. (FUNCAB – Administrador/IPEM RO/2013) Sobre o modelo mecanístico de


organização, pode-se afirmar que tem as seguintes características:
a) estrutura burocrática, flexibilidade e facilidade de adaptação.
b) flexibilidade, dificuldade de adaptação e estrutura burocrática.
c) decisões descentralizadas, hierarquia rígida e flexibilidade.
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d) amplitude de controle alta, estrutura burocrática e flexibilidade.


e) estrutura burocrática, dificuldade de adaptação e amplitude de controle estreita.

4. (FUNCAB – Administrador de Empresas/SEMAD/Prefeitura Municipal de


Cacoal – RO/2013) A estrutura de uma organização que combina o critério de
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos é
chamada de:
a) linear.
b) regional.
c) clientela.

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d) matricial.
e) divisional.

5. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) O princípio, segundo o qual deve haver uma cabeça e
um plano para cada conjunto de atividades que tenha o mesmo objetivo, é
conhecido como:
a) unidade de direção.
b) autoridade e responsabilidade.
c) unidade de comando.
d) divisão do trabalho.
e) disciplina.

6. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) Sobre o modelo orgânico de organização, pode-se
afirmar que tem as seguintes características:
a) estrutura burocrática, flexibilidade e facilidade de adaptação.
b) flexibilidade, facilidade de adaptação e alta amplitude de controle.
c) decisões descentralizadas, hierarquia rígida e flexibilidade.
d) amplitude de controle alta, estrutura burocrática e flexibilidade.
e) estrutura burocrática, dificuldade de adaptação e amplitude de controle estreita.

7. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) Um empresa pública estruturada na forma linear,
apresenta as seguintes vantagens:
a) clareza de responsabilidades e a simplicidade.
b) sobrecarga das chefias superiores e a rapidez na comunicação.
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c) estímulo à iniciativa dos subordinados e centralização das decisões.


d) descentralização das decisões e estímulo à iniciativa.
e) tendência ao autoritarismo e visão organizacional fragmentada.

8. (FUNCAB – Analista de Gestão e Negócios/Administração de


Empresas/CAERD/2013) As organizações em rede são a resposta aos grandes
desafios impostos a empresas privadas assim como ao setor público. Quanto a
este último, é comum observar esse tipo de estratégia em segmentos como os
da saúde e da coleta e tratamento de lixo. Pode-se citar como benefício das
organizações em rede:

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a) aumento dos custos.
b) rigidez estrutural.
c) excesso de normas.
d) compartilhamento de recursos.
e) dubiedade na comunicação.

9. (FGV - AFRE/SEFAZ RJ/2010) Modelos organizacionais são formas genéricas


estruturais que uma organização pode assumir. Nesse sentido, assinale a
alternativa que pode ser considerada uma característica do modelo
organizacional celular.
a) Comunicação formalizada.
b) Elevada especialização do trabalho.
c) Foco no desempenho das funções.
d) Departamentalização funcional.
e) Estrutura horizontal.

10. (FGV - TJ/TRE PA/2011)

O organograma hipotético de uma prefeitura, acima demonstrado, é baseado na


departamentalização 08260856441

a) matricial.
b) funcional.
c) programática.
d) por produto.
e) por serviços.

11. (FGV - AJ/TRE PA/2011) A respeito da estrutura organizacional, analise as


afirmativas a seguir:

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I. A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, entre as
quais o número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e
supervisores.
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em
departamentos e de departamentos na organização como um todo.
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os departamentos.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se nenhuma afirmativa estiver correta.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

(CESPE – Técnico Administrativo/ANATEL/2009) Um gestor de uma organização


fornecedora de serviços de telecomunicações tem encontrado dificuldades em
relação aos integrantes da organização que prestam serviços de manutenção de
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redes. Assim, decidiu reestruturar a gestão de recursos humanos de sua


organização. Supondo que o organograma acima seja o da referida organização,
julgue os itens abaixo, que versam sobre noções de recursos humanos e
administração financeira.
12. Um cargo, como o de técnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades
desempenhadas por uma pessoa e normalmente está incluído em algum
departamento, divisão ou área da organização.
13. De acordo com o organograma em apreço, a Coordenação Administrativa, por
ter denominação diferenciada, não está no mesmo nível hierárquico das outras
diretorias.

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(CESPE – Técnico Administrativo/ANATEL/2012) O processo de administração


adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e
controlar. Com relação ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
14. A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os
demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha
e assessoria.

15. (CESPE – Analista Judiciário/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que


adota uma estratégia de maior segurança na execução de tarefas e
relacionamento entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de
possuir poucas linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam
atribuições temporárias ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas
podem perder a comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como
departamentalização
a) por projetos.
b) geográfica.
c) funcional.
d) linear.
e) por processos.

16. (CESPE – SEGER-ES/Administração/2013) A forma de estruturar cada


organização tem características específicas e pode apresentar vantagens e
desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização matricial
a) confere alto grau de especialização do trabalho com definições claras e precisas
das tarefas.
b) possibilita conhecer variáveis que influenciem processo decisório local e ações
mais rápidas na região.
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c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experiências entre


especialistas de mesma área de conhecimento.
d) apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis e
relações.
e) assegura conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades
específicas de diferentes tipos e classes de clientes.

17. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatório contendo informações sobre a


departamentalização do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura

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que contém órgãos típicos de linha e de staff. Os órgãos que representam
denominações típicas de linha e de staff são:
a) Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação Social
e de Tecnologia da Informação, como de linha e, como staff, a Assessoria
Parlamentar e o Cerimonial da Presidência.
b) Gabinete da Presidência, Secretarias de Comunicação Social e Administrativa,
como órgãos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as Secretarias-
Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças.
c) Secretaria-Geral da Presidência, Cerimonial, Secretaria de Comunicação Social,
como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informação e a
Secretaria Administrativa.
d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administração, Orçamento e Finanças, e como
staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a Ouvidoria.
e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administração e
Orçamento, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e o Cerimonial da
Presidência.

18. (FCC – AJ/TST/2012) Além de violar o princípio da unidade de comando, a


adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e
procedimentos internos são cumpridos.
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com
gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação
ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas
superiores. 08260856441

19. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear


a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na
hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade
e responsabilidade.
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da
empresa.
d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às
necessidades de cada projeto.

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e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o
princípio da unidade de comando.

20. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por


a) enfatizar a especialização do conhecimento por meio de estruturas matriciais.
b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierárquicos
claramente individualizados.
c) priorizar interações interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo.
d) funcionar por meio de mecanismos de coordenação linear e vertical.
e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar
problemas.

21. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa,


seus administradores devem considerar seis elementos básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos
e número de níveis de comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição
das equipes e localização geográfica.
c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio;
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude
de controle; centralização/descentralização e formalização.
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle;
divisão de poder e distribuição geográfica.

22. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A característica básica da departamentalização funcional


é 08260856441

a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais


desenvolvidas dentro da empresa.
b) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da
especialização ocupacional.
c) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e
repetitivo de tarefas rotineiras.
d) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo.
e) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de
autoridade com maior número de níveis.

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23. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional é
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como
base para a departamentalização.
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
atribuições a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os
trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada
de decisões.

24. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informações abaixo.

Tipos de Estrutura
Características de Estruturas
Organizacional
1. busca a combinação dos outros
I. Funcional
dois tipos de estrutura.
2. divisão de áreas, dentro da
II. Matricial
empresa, por especialização.
3. as áreas de atividades e o
III. por Projetos pessoal recebem atribuições
temporárias.
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1. 08260856441

c) I-1, II-3 e III-2.


d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.

25. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em


que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e
que não a reparte com ninguém:
a) gerencial.
b) funcional.
c) staff.
d) linear.

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e) operacional.

26. (FCC – AJ/Administrativo/TRE CE/2012) Para alguns autores, a estrutura


organizacional refere-se ao padrão de autoridade e às relações de
responsabilidade que existem em uma organização. Uma estrutura
organizacional surge para resolver ou para estabelecer um padrão de
coordenação das atividades de uma organização. A estratégia que uma
organização persegue e a sua estrutura organizacional são formadas de maneira
interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra. Com
relação ao elo estrutura e estratégia das organizações, Alfred Chandler e seus
seguidores apontam como regra a ligação:
a) estratégia segue a estrutura.
b) estrutura segue a estratégia.
c) sem estratégia não há estrutura.
d) sem estrutura não há estratégia
e) estratégia sem estrutura conduz ao sucesso.

27. FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que alcança a


coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que
os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura
a) divisional.
b) matricial.
c) funcional.
d) geográfica.
e) ad hoc.

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28. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as características básicas das


organizações, a estrutura organizacional
a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de
departamentos na organização como um todo.
c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos
operacionais e os stakeholders.
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organização e como estas estão interrelacionadas.

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e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a
base da organização.

29. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) A forma de organização que pode ser considerada


desvantajosa pelo fato de haver desgaste de tempo na tomada de decisões,
inibição das ideias dos chefes e divergência entre a direção e a assessoria
denomina-se:
a) organização funcional.
b) organização linear.
c) organização matricial.
d) organização hierárquico-consultivo.
e) organização colegiada.

30. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) Na Coluna I estão arroladas vantagens de


estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificação das
organizações-tipo.
Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organização-tipo e, ao
final, selecione a opção que expresse a sequência correta para a Coluna I.

a) 1, 1, 2, 1, 2
b) 2, 1, 2, 1, 1
c) 2, 2, 1, 1, 1 08260856441

d) 1, 1, 2, 2, 2
e) 1, 2, 1, 2, 1

31. (ESAF - APO/MPOG/2010) Sobre o tema 'departamentalização e divisão do


trabalho', é correto afirmar:
a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de
estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias
navais.

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d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é
abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.

32. (ESAF - ATA/MF/2012) As figuras 2.1, 2.2 e 2.3 abaixo são organogramas-tipo
de diferentes configurações organizacionais. Correlacione os organogramas com
as formas de organização constantes da Coluna I. Após, assinale a opção que
apresenta a sequência correta para os organogramas apresentados.

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Coluna I

1. Departamentalização por programas.


2. Departamentalização matricial.
3. Departamentalização funcional.

a) 3 / 2 / 1
b) 1 / 2 / 3
c) 2 / 1 / 3
d) 3 / 1 / 2
e) 1 / 3 / 2

33. (ESAF - TA/DNIT/2013) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.


I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da
organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de
cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
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III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.


a) Somente I está correta.
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas.

34. (ESAF - AFC/STN/2013) A respeito dos tipos de departamentalização, julgue se


os itens a seguir estão corretos (C) ou errados (E) e assinale a opção correta.

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a) No tipo de departamentalização funcional, as atividades e as tarefas são
agrupadas observando as principais funções da organização.
b) Uma desvantagem da departamentalização funcional é a concentração
interdepartamental.
c) A departamentalização por serviços é também chamada de estrutura
divisionalizada, e as atividades são agrupadas de acordo com o serviço realizado.
d) A departamentalização geográfica enfatiza a coordenação em detrimento da
especialização.
e) Na departamentalização por processo, observa-se uma sequência de eventos.
a) E, C, E, C, E.
b) C, E, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.

35. (ESAF - AnaTA/MF/2013) Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E


para errada. A seguir, assinale a opção que indica a sequência correta.
Considerando as abordagens de departamentalização, pode-se afirmar:
( ) a departamentalização funcional é o tipo de agrupamento mais comum na
qual a ênfase é colocada na especialidade da unidade organizacional.
( ) a abordagem matricial combina a abordagem divisional e a abordagem por
equipes em que a ênfase é colocada nos projetos e processos.
( ) na abordagem divisional, cada divisão possui todos os departamentos
funcionais necessários para produzir o produto ou o serviço ou parte deles.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C 08260856441

e) E - E – E

36. (ESAF - Analista de Finanças e Controle/Prova 1/CGU/2006) Indique a que


critério de departamentalização se refere cada frase.
I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das
pessoas.
II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do
conhecimento e da mão-de-obra.
III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.

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Escolha a opção correta.

a) I e III - departamentalização por cliente.


b) III - departamentalização por processo.
c) I - departamentalização funcional.
d) II e III - departamentalização por produto.
e) II - departamentalização por período.

3. GABARITO

1. B 7. A 13. E 19. B 25. D 31. E


2. C 8. D 14. E 20. E 26. B 32. D
3. E 9. E 15. C 21. D 27. B 33. D
4. D 10. B 16. D 22. X 28. E 34. B
5. A 11. E 17. A 23. C 29. D 35. B
6. B 12. C 18. C 24. A 30. A 36. C

4. REFERÊNCIAS
CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão Integrada de Organizações. Rio de Janeiro:
Editora Brasport, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Ed. Barueri: Manole, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Ed. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à


revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
08260856441

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem
gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.

MIGUELETTO, Danielle Costa Reis. Organizações em Rede. Dissertação de mestrado. Rio de


Janeiro: FGV, 2001.

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Página 78 de 78