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Índice

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................1

1.1. Objectivos.............................................................................................................................2

1.1.1. Objectivo Geral.................................................................................................................2

1.1.2. Objectivo Especifico.........................................................................................................2

1.2. Metodologia..........................................................................................................................2

2. ESTILOS DE LIDERANÇA....................................................................................................3

2.1. Conceito................................................................................................................................3

2.2. Estilos de Liderança..............................................................................................................4

3. Tipos de abordagem de liderança.............................................................................................5

3.1. Liderança Situacional segundo Hersey e Blanchard............................................................5

3.2. Grade Gerencial de Blake e Mouton....................................................................................6

3.3. Liderança Visionária.............................................................................................................6

3.4. Liderança Transformacional.................................................................................................7

4. Teoria X e Y Douglas Mcgregor..............................................................................................7

4.1. Teoria X................................................................................................................................8

4.2. Teoria Y................................................................................................................................8

5. Liderança no âmbito do Comportamento Organizacional........................................................9

5.1. A Importância dos Líderes Face ao Comportamento Organizacional................................10

6. CONCLUSÃO........................................................................................................................12

7. Referencias Bibliográficas.....................................................................................................13

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1. INTRODUÇÃO
O artigo em curso, versa sobre os estilos de lideranca e ainda vai singir no comportamento dos
lideres fase ao comportamento organizacional. Antes de mais importa referir que, a liderança é
necessária em todos os tipos de organização, para que os resultados desejados sejam
alcançados. Liderar é um processo de conduzir, dirigir e influenciar um grupo para um mesmo
objetivo. O papel do líder é desenvolver esta habilidade de influência, para que de forma ética e
entusiasmada o grupo se motive a trabalhar pelo bem comum da equipe. Portanto, Douglas
McGregor comparou dois estilos antagônicos, o primeiro denominou-se Teoria X que
identifica o colaborador como sendo mecanicista, negativo, estático e com uma visão
derrotista. Já a Teoria Y, assim denominada, tem concepções modernas sobre o
comportamento humano, retratando o colaborador como desejoso de responsabilidade,
proativo, ambicioso.

Os verdadeiros líderes dirigem as pessoas, suas visões são influenciadoras, de forma que
eles exteriorizam o que sentem publicamente. Os lideres têm carisma e perguntam por quê,
utilizam linguagem simples, uma espécie de visão aérea, delegam poder e vão além dos
interesses coorporativos. É através de uma boa liderança que a organização pode alcançar
os objetivos propostos e utilizar esses estilos para ser fator alavancador de resultados.

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1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo Geral


 Este trabalho tem como objectivo geral analisar os estilos e tipos de liderança no
comportamento organizacional.

1.1.2. Objectivo Especifico


 Conceituar os principais elementos de fundamentam o estilos e tipos de liderança;

 Destacar as correntes do quadro teórico de vários autores em torno dos tipos de liderança;

 Descrever argumento que sustenta a liderança no âmbito do comportamento


organizacional.

1.2. Metodologia

Primeiramente serão analisadas as mais diversas bibliografias existentes, a fim de determinar


qual teria que se enquadra no conteúdo das exigências do trabalho, e de uma forma minuciosa
foram analisados os dados e apurada as melhores informações como produto final que resultou
nesse trabalho, e usou se a internet para fazer uma reflexão condigna dos conceitos e outros
aspectos.

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2. ESTILOS DE LIDERANÇA

2.1. Conceito
Segundo Chiavenato (2003), liderança é definida como necessária em todos os tipos de
organização humana, ou seja, para a obtenção de qualquer resultado desejado pela empresa
é necessário conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança -
é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana para conseguir um ou mais objectivos específicos. É a capacidade de
influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.

Para gerenciar processos de mudanças, projetos ou qualquer actividade dentro da organização é


preciso liderar pessoas, pois são elas que fazem tudo acontecer.

Há dois tipos de protagonistas dentro da organização: líderes e liderados. Não tem como pensar
em líderes e liderados sem levar em conta suas emoções, suas experiências de vida, seu
modo de pensar e agir. Cada indivíduo possui personalidade própria, o que caracteriza uma
dificuldade em liderar pessoas.

Para Chopra (2002), o líder é a alma simbólica da coletividade, que age como catalisador de
mudanças e transformações.

É necessário que entre lideres e liderados haja confiança, pois é no dia-a-dia, no


encaminhamento dos problemas, na discussão das actividades a executar, na cobrança de
prazos, na administração das dificuldades e na apuração e avaliação dos resultados que se
manifesta o padrão da liderança de cada organização. Esse relacionamento pode comprometer
ou facilitar seu desempenho, dependendo de como os colaboradores percebem o
comportamento da liderança.

Para Vries (1997), a arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham
grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam seu sentido de tempo.
Para que isso aconteça, os líderes precisam passar aos liderados uma sensação de controle de
domínio sobre aquilo que estão fazendo.

Maximiano define liderança como:

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Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante
no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que
nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de
influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssimas chances de vê-
los pessoalmente. (MAXIMIANO, 2008, p. 277)

2.2. Estilos de Liderança


Segundo Chiavenato (2003) as teorias sobre estilos de liderança são teorias que estudam a
liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o
seu estilo de comportamento para liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autocrática, liberal e


democrática.

i. Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo,


desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração e nenhuma espontaneidade do grupo,
impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O trabalho só se desenvolve com a
presença do líder.

ii. Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões ao grupo,


deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funções a produção tornava-se
medíocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.

iii. Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando a participação


democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolveram comunicações
espontâneas, francas e cordiais. Houve uma grande integração grupal dentro de um
clima de satisfação.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com
as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como
consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar

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certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança
é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstancias e actividades.

3. Tipos de abordagem de liderança

3.1. Liderança Situacional segundo Hersey e Blanchard


Segundo Maximiano (2008), o principal problema que a teoria da liderança situacional
procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. Para isso, é preciso
resolver outro problema: como avaliar a situação? Este modelo é baseado em duas variáveis: o
comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com
seus seguidores) e a maturidade de seus subordinados.

Para Hersey e Blanchard (1972), a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa
especifica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque
pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Ainda conforme Hershey e Blanchard, a
idéia principal divide-se em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com os
quatro níveis de maturidade:

a) Comando: adequado às pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados


não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento
específico para esse caso é dar ordens e reduzir o apoio emocional.

b) Venda: este estilo compreende alto nível de comportamentos orientados


simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada
vontade de assumir responsabilidades.

c) Participação: este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase
na tarefa, e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação.

d) Delegação: consiste em dar pouca atenção à tarefa quanto ao relacionamento,


ajustando-se as pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades,
competência e motivação.

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Um dos pontos fortes desta teoria é o reconhecimento da competência e motivação como
elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é
dinâmica.

3.2. Grade Gerencial de Blake e Mouton


Conforme Blake e Mouton: A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é
uma das dimensões do Grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas –
subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique um volume
da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário,
ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de
estilo de liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11).

A grade gerencial baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos


dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades principais. Ainda na
visão de Maximiano (2008), esta grade é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o
eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa ‘ênfase na
produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança, a
saber:

 Líder - tarefa, orientado para a produção;

 Líder - pessoas, orientado para as pessoas;

 Líder - negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas;

 Líder - equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas;

 Líder “meio-termo”, medianamente preocupado com resultados e pessoas.

3.3. Liderança Visionária


Segundo Nannus (2000), uma visão constitui um futuro realista, digno de crédito e atraente
para a empresa. A visão sempre lida com o futuro, é onde começa o amanhã, pois ela expressa o
que o líder e as outras pessoas que compartilham a visão estarão se esforçando para criar.

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Robbins (2000, p. 400) conceitua Liderança Visionária como “a capacidade de criar e articular
uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional
que cresce e melhora a partir do presente”.

Um dos conceitos mais importantes a ser analisado neste tópico é aquele relacionado com
a visão, e os efeitos que ela tem nos empregados ou colaboradores da empresa: Visão extrai
emoção e energia das pessoas.

3.4. Liderança Transformacional


Robbins (2000) descreve liderança transformacional, como uma liderança de destaque, ou seja,
uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes que conseguem feitos
extraordinários dos líderes comuns que são ineficazes, mas não realizam feitos extraordinários.

Determinadas características de um líder transformacional, são descritas como líderes que:

a) Prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores


individuais;

b) Mudam a consciência dos seguidores sobre as questões ajudando-os a ver velhos


problemas de maneiras novas, e

c) São capazes de excitar e estimular.

d) Segundo Robbins (2000, p.397) “na liderança transformacional há consideração


Individualizada, ou seja, dedica atenção pessoal, trata cada funcionário
individualmente, orienta tecnicamente, aconselha”.

4. Teoria X e Y Douglas Mcgregor


A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o título The
Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do Massachusetts
Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder à pergunta formulada por Alfred
Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT's School of Industrial Management:
"os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por si"? (MCGREGOR, 1992).

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Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando responder essa
questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores, administradores, dirigentes
em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova
teoria denominada de X e Y.

4.1. Teoria X
Diz que, “O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.” Nesta teoria,
chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das massas”, parte-se do pressuposto de
que os trabalhadores possuem uma aversão nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho,
necessitando sempre de ordens superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens
vêm sempre acompanhadas de punição, elogios, dinheiro, coação etc.; artifícios utilizados pelos
gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador.

McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior dominavam as pessoas nesta Teoria.
Assim, as organizações precisavam colocar a ênfase de sua gestão na satisfação dos fatores
higiênicos dos trabalhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

4.2. Teoria Y
Por sua vez, a teoria Y refere que, “O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem
favoráveis”. Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores são encarados como
pessoas altamente competentes, responsáveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem
como diversão. Sendo necessário que as empresas proporcionem meios para que estas pessoas
possam dar o seu melhor, com mais desafios, participações e influências na tomada de
decisão. McGregor acreditava que as necessidades de ordem superior dominavam as pessoas
nesta Teoria.

Desta forma, podemos perceber que na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor esforço,
demandando um acompanhamento por parte do líder. Já na Teoria Y, as pessoas são motivadas
pelo máximo esforço, demandando uma participação maior nas decisões e negociações inerentes
ao seu trabalho.
Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcançar objetivos é função das recompensas
atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em média, aprende não só

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a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, em grau relativamente
elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais,
está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas condições da vida industrial
moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas
parcialmente.

5. Liderança no âmbito do Comportamento Organizacional


Além da liderança, o Comportamento Organizacional também é um factor essencial na relação
líder e liderado. O Comportamento pode ser transformado, pela liderança, em um ambiente
agradável onde as necessidades dos colaboradores sejam atendidas. Segundo Milioni (2006,
p.57) " Comportamento Organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização".

Já para Chiavenato (2002, p.95):

"O termo comportamento organizacional refere-se especificamente às


propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles
aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de
motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável
quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e
elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas
necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado."

Entende-se, então, que o clima influencia na motivação das pessoas, podendo ou não, deixá-las
motivadas para o trabalho, levando-as a colaborarem em prol dos objetivos da empresa.

Para Franco (2008, p.79), refere que, "Muito tem-se falado sobre o comportamento
organizacional e sobre a importância dele no comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho propriamente dito, e isso certamente leva a uma melhora tanto nas relações interpessoais
quanto na produtividade, competitividade e qualidade dos serviços prestados ou produtos
oferecidos por uma empresa."

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Chiavenato (2002, p.94) afirma ainda que, "Quando há baixa motivação entre os membros, seja
por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-
se, caracterizando por estado de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc., podendo, em
casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, etc. típicos de
situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de
greve, piquetes etc.)."

Com isso, pode-se dizer que o líder é o principal responsável por criar boas relações dentro da
empresa conduzindo sua equipe a desenvolver as atividades com maior eficiência. Do contrário,
poderá haver influências negativas que afetarão diretamente o ambiente organizacional e o
relacionamento entre os liderados. Contudo, para que haja um ambiente saudável é necessário
que o líder saiba ouvir as pessoas, pois assim, identificará problemas que venham impedir o
crescimento das relações organizacionais e pessoais.

Dessa forma, quando o líder favorece o diálogo entre sua equipe, as pessoas sentirão mais
liberdade para falar sobre questões que podem ser resolvidas e assim, ajudarão a criar um
ambiente mais harmonioso.

O comportamento é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da


organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o
trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho. Sentimentos
positivos exercem impacto positivo." Assim, por meio desses sentimentos negativos, é que
surgem os conflitos que, consequentemente, causarão insatisfação, desgastes emocionais, além
de trabalhos desenvolvidos com má qualidade.

5.1. A Importância dos Líderes Face ao Comportamento Organizacional


O Papel dos líderes é criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar,
exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de
construir o espaço, remover obstáculos e permitir que os empregados façam o seu trabalho. Um
dos objectivos primordiais dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para
benefício delas próprias e da empresa como um todo.”

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Nas organizações é crucial que os líderes sejam pessoas idóneas e sejam um exemplo para toda a
equipa, pois sem um bom líder não haverá uma boa equipa. É fundamental que exista uma boa
liderança por parte dos líderes, somente assim a equipa será coesa e trabalhará afincadamente
para o alcance das metas organizacionais e dos objectivos conjuntos. Se o objectivo primordial
de um líder é fazer com que os outros o sigam, então é imprescindível que dê bons exemplos e
lhes mostre o caminho a seguir.

A liderança é um tópico fundamental nas relações de trabalho, os líderes têm de trabalhar no


sentido de evitar conflitos laborais e proporcionar benefícios para todos. Por vezes, as
incompatibilidades pessoais e profissionais entre os líderes e os liderados, fazem com que surjam
conflitos difíceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o fracasso das
organizações, dificultando assim o alcance das metas traçadas. O líder deve ser capaz de criar um
ambiente saudável, bem como interacção e dinâmica com toda a equipa de trabalho. É
fundamental criar desafios e dar autonomia, para que em conjunto se implementem e tomem as
melhores decisões.

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6. CONCLUSÃO
Em conformidade com os resultado da investigação bibliográfica aliada aos efeitos da pesquisa
conclui-se que a liderança é factor fundamental no desempenho das actividades
empresariais, estabelecendo-se como uma habilidade de inspirar as pessoas. A identificação
das características de seus líderes permite às organizações conhecer, além do estilo de liderança,
as características dos seguidores, assim como as formas, como os resultados são conseguidos.
O comportamento dos liderados está intimamente ligado ao estilo de liderança predominante na
empresa, factor percebido e constatado na empresa investigada, que conforme scores das
Teorias de McGregor, concentra-se, em sua maioria, no estilo de liderança amparado pela Teoria
X.

Na realização deste estudo, não se cogitou encontrar o certo ou o errado, mas avaliar se
o estilo de liderança, numa organização, é factor alavancador de melhorias de resultados.
O levantamento de informações sobre os atributos dos líderes, suas tendências,
características permite reavaliar comportamentos, ações e atitudes presentes na empresa e
havendo não consonância com a harmonia do ambiente organizacional, há possibilidades
de se propor mudanças e adaptações mais consistentes. Porém, esta proposta de mudança
só será bem sucedida, se for realizada a partir de um efetivo conhecimento dos estilos de
liderança predominantes.

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7. Referencias Bibliográficas
i. MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. Tradução: Margarida Maria C. Oliva, 3
ed.São Paulo: Martins Fontes, 1999.

ii. LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administração de Conflitos – Novas


Abordagens. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.

iii. BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial III. Tradução de Luiza


HelzaMassena, 5. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.

iv. CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. Rio de Janeiro:


Campus, 2003.

v. HERSEY, P; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores de empresas. São


Paulo: Pedagógica e Universitária Ltda., 1974.

vi. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à


revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

vii. VRIES, M. F. R. K. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes


afeta a cultura interna. Tradução Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Anna Christina de
Matos Marcondes. São Paulo: Atlas, 1997.

viii. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid Kinipel


Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.

ix. CARLZON, J. A hora da verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.

x. MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à


competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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