Universidad Latina de Panamá

Facultad de Ingeniería
Ingeniería Comercial

Gerencia de la Calidad Total

Reingeniería de procesos

Presentado por:
Carlos De Gracia
Eduardo Julio
Jonathan Alonso

Para la consideración del profesor Iván Arauz

Panamá, 15 de agosto de 2018

 Indice

Introducción ……………………………………………………………….………………………………. 1

Antecedentes históricos ………………………………………………………………………………. 2-4

Reingeniería de procesos ……………………………………………………………………………. 5-6

Fuerzas de la reingeniería …………………………………………………….………………………. 6

Aplicaciones en la empresa ………………………………………………………………………….. 7-8

Ventajas y beneficios ……………………………………………………………………………………. 9

Roles de la reingeniería ………………………………………………………………………………… 10-11

Errores comunes en su aplicación …………………………………………………………………. 12

Aportaciones personales ………………………………………………………………………………. 13

Caso en Panamá …………………………………………………………………………………………… 14-15

Conclusiones ………………………………………………………………………………………………. 16

Anexos ………………………………………………………………………………………………………… 17

Bibliografía ………………………………………………………………………………………………….. 18
 Introducción

Para poder entender que es la reingeniería, se debe observar los paralelos entre este concepto
aplicado en el ámbito profesional y en el ámbito personal o humano.
En la vida, una persona típicamente busca mejorarse o crecer al identificar y corregir sus fallas.
Cometemos errores, aprendemos de ellos y como resultado buscamos no volver a repetirlos y de
esta manera maduramos.

Uno no pensaría que estos conceptos que la Humanidad ha aceptado por toda su existencia serían
la base filosófica del concepto de la reingeniería, pero es la certera verdad.
Los negocios durante nuestra historia han entendido los conceptos de la calidad y la solución de
problemas. Es de esta manera que la competencia era vencida y el éxito era logrado.
Las teorías industriales del capitalismo y las modernas como el JAT y reingeniería son refinaciones y
estandarizaciones de conceptos que ya eran entendidos, pero no necesariamente se había
descubierto como juntarlos y hacerlos funcionar coordinada y harmoniosamente.
Es el mismo caso para la reingeniería, que si nos podemos a analizar, era un tema tocado inclusive
en los orígenes del Cristianismo con frases como “el que no nace nuevamente no puede ver el reino
de Dios”.

Sin embargo, en este proyecto no estudiaremos a la reingeniería en la religión o en la psicología

personal humana, sino que analizaremos sus antecedentes históricos, su surgimiento a finales del
siglo 20 y el impacto que ha tenido en la modernidad.

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 Antecedentes Históricos

Antes de adentrarnos en la teoría filosófica que produjo el concepto moderno de la reingeniería,

debemos saber cuál es su definición y sus cimientos más importantes.

La reingeniería está basada en analizar los procesos de una organización para identificar errores,
fallas críticas, tiempo derrochado o gastado innecesariamente, etc. Este concepto es una
herramienta necesaria para un gerente que busque mejorar la calidad en general del producto o
servicio que es ofrecido.

Si la reingeniería es basada en los procesos, debemos enfocarnos en los pilares estructurales de un

proceso en una organización y estos están formados por los empleados o el elemento humano no
automatizado.

“La Riqueza de las Naciones” publicado en 1776 por Adam Smith, argumenta la especialización de
los empleados dependiendo de su rol en una organización. De esta manera, los costos en calidad,
tiempo y capital; que provienen como consecuencia de tener personal no adecuado para su labor
son evadidos.
Este se puede marcar como el principio o la semilla plantada que llevaría al surgimiento de la
reingeniería en el siglo 20.

Al llegar la Revolución Industrial las teorías de Adam Smith y otros economistas se empiezan a poner
en práctica de una manera mucho más directamente que durante La Ilustración.
En 1908 Henry Ford empieza a formular el concepto de la línea de ensamblaje, la cual argumenta
dividir los procesos en pasos o tareas ordenadas y programadas cada una en cierto tiempo.

La ventaja de esta filosofía era que cada proceso o etapa en la fabricación de un producto podía ser
observada y los errores eran identificados rápidamente, maximizando la producción y
proporcionando respuesta rápida a cualquier imprevisto.

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Este concepto que para su tiempo era altamente revolucionario, marca un paso muy importante en
la formación de la reingeniería como un concepto, ya que la línea de ensamblaje hacia énfasis en los
procesos involucrados con la fabricación de un producto y como ya se ha establecido previamente,
analizar los procesos es la clave de esta disciplina.
Un apoyo adicional al enfoque hacia el empleado y los procesos son las filosofías de Frederick Taylor,
quien 3 años después que Ford creo la línea de ensamblaje, establece en sus escritos que la base de
todo éxito se encuentra en la base laboral de una empresa u organización.
Esto concuerda con las creencias de Adam Smith, que se basaban en la especialización y enfoque en
el empleado.

Al llegar la Segunda Guerra Mundial, las teorías que ya habían dado forma y cuerpo a la poderosa
industria estadounidense durante la década de los 20s y 30s llegan a su mayor relevancia ya que el
conflicto demandaba equipamiento militar en grandes números y un estándar de calidad del cual no
se podía desviar.

Alemania Nazi, principal enemigo de los Aliados, durante la guerra sufre de problemas en su
producción de equipamiento, principalmente por la falta de métodos estandarizados como la línea
de ensamblaje y el enfoque en tecnología avanzada o experimental que por las limitaciones de la
época no era confiable.
Estas lecciones son aprendidas al culminar el conflicto y la filosofía estadounidense de la producción
en masa ligada a un riguroso control de calidad darán forma a la industria post guerra a nivel
mundial.

Durante la década de los 60s, las enseñanzas estadounidenses le dan la oportunidad a Japón de
surgir de su negativa posición como un país destrozado por el conflicto pasado y dar los primeros
pasos para llegar a ser una de las economías más poderosas del mundo.

El secreto de este éxito se puede observar en el enfoque japonés de que “el cliente siempre tiene la
razón”. Las industrias de esta nación prestaban mucha atención a las opiniones del cliente con
respecto a su percepción de la calidad de sus productos y servicios. Para mantener la calidad en los
niveles deseados y esperados y de esta manera mantener al cliente satisfecho.

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Con esta meta en mente, los gerentes japoneses prestaban atención a todos los aspectos de la
empresa, haciendo un énfasis a los procesos involucrados en la creación del producto o servicio.

En la década de los 70s, Japón abre sus mercados al mundo exterior y las filosofías japonesas
inspiradas en las lecciones estadounidenses comienzan a esparcirse a través de los mercados ligados
a este país.

Como resultado de este cambio de ideas que el comercio internacional produjo, se empiezan a ver
el surgimiento de las ideas modernas de la calidad, como el TQM, el JAT implementado por Toyota
y estudiado en el mundo entero, la creación de la ISO 9000, entre muchas adicionales.

La reingeniería es introducida como un concepto ordenado, establecido y concreto en el año 1994

por los industrialistas James Champy y Michael Hammer.

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Reingeniería de procesos
Para definirla debemos tener claro los conceptos que la componen: ingeniería y procesos. La
ingeniería es la aplicación de conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y
utilización de la técnica industrial. Por otro lado, un proceso se define como un conjunto de tareas,
actividades o acciones interrelacionadas que dan lugar a una o varias salidas de materiales o
información con un valor añadido.

Reingeniería y Champy, pioneros del término, la definen como: “La revisión fundamental y
rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

En esta definición podemos encontrar cuatro palabras claves:

• Fundamental

Al aplicar la reingeniería el individuo debe hacerse preguntas básicas sobre la compañía y su

funcionamiento. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos de esa
forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a examinar las reglas tácticas y los supuestos en
que descansa el manejo de sus negocios. Preguntarse “¿Cómo podemos hacer en forma más
eficiente la investigación de crédito?” da por sentado que el crédito de los clientes se debe
investigar. Este proceso podría resultar costoso. La reingeniería determina primero qué debe
hacer la compañía y luego cómo debe hacerlo. No da nada por sentado

• Radical

Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Al hablar
de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

• Espectacular

La reingeniería no consiste en hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar saltos

gigantescos en rendimiento. Existen empresas que requieren cambios circunstanciales para
mejorar su situación, como: estar 10% por debajo del nivel que debería haber llegado, tener
costos muy altos en un 10%, presentar una calidad 10% más baja. Estas empresas no
requieren reingeniería. Las que sí requieren una reingeniería son empresas que presenten la
necesidad de empezar de cero.

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 Hammer clasifica a las compañías que deben hacer una reingeniería en tres categorías. En la
primera están las compañías que se encuentran en graves dificultades.

En la segunda, las compañías que no se encuentran en dificultades todavía, pero cuya

administración tiene la capacidad de detectar futuros problemas. En la última categoría se
encuentran las compañías que están en óptimas condiciones, pero su administración tiene
aspiraciones y energía suficiente para empezar de cero y ampliar su ventaja sobre los
competidores.

• Proceso

Podemos definir un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o
más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las tareas individuales que lo
componen son importantes, pero es fundamental tener en cuenta siempre el proceso global.
Muchas empresas cometen un error de darle más importancia a estas tareas.

Fuerzas de la reingeniería
Detrás de la palabra reingeniería podemos encontrar un nuevo modelo de negocio y una agrupación
de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar su empresa. Tres
fuerzas, por separado y también combinadas, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez
más profundamente en un territorio. A continuación, se explican estas fuerzas, llamadas las tres C’s.

1. Los clientes asumen el mando

Antes los vendedores ejercían cierta dominancia sobre los clientes. Actualmente, los clientes
deciden qué quieren, cuándo lo quieren, dónde lo quieren y cuánto están dispuestos a pagar.
Esto se debe principalmente a que tienen acceso a mucha más información y por
consiguiente están más informados acerca de los productos y servicios que adquieren.

2. La competencia se intensifica

Antes era sencilla. La compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio posible, realizaba una venta. Ahora hay mucha más competencia
y de distintas clases. Las que logran ser más eficientes desplazan a las inferiores porque sus
precios son más bajos, su calidad aumenta y su servicio se convierte en un modelo a seguir.
Ya no es suficiente ofrecer un producto o servicio satisfactorio.

3. El cambio se vuelve constante

Se ha vuelto una constante. Las compañías se enfrentan a más competidores, que buscan
establecerse en el mercado con innovación. Por ende, las empresas tienen que moverse
rápidamente o pronto quedarán totalmente paralizadas.
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Aplicación de la reingeniería a la empresa

Existe más de una metodología para aplicar una reingeniería a una empresa. Hammer y Champy,
Alarcón y Navarro presentan algunos pasos a seguir para llevar a cabo una reingeniería. Las empresas
se han basado en la teoría de estos y otros autores, además de consultores, para aplicarla. Algunas
la han llevado a cabo con éxito. Es cierto que se han basado en algunos modelos ya existentes, pero
han logrado empezar de nuevo con un proceso especializado.

Previo a los pasos para aplicar la reingeniería, la empresa debe contemplar la creación del equipo
global del proyecto. Este equipo liderará la transformación de la organización y la alta dirección debe
colaborar.

Dicho esto, los pasos importantes para aplicar la reingeniería son:

1. Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir los que
más impacto tienen sobre los resultados de la organización)

El mapa de procesos sirve para identificar e interrelacionar los procesos, ya que es el primer
paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los recursos son esencialmente
limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos más importantes es definitivo
para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuáles son los
Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el
éxito de la organización.

2. Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los indicadores de

los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard).

En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos. Esto se puede conseguir
al unir los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía. Esta
relación causa-efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico
del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la
organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo, conformados
por los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán
para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.

Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y
reingeniería ya que si no sabemos dónde queremos llegar tal vez no escojamos bien el
camino.

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3. Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del proceso, así como
los indicadores para cada uno de ellos.

Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración
máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna. Además, la definición
del líder del proceso, así como los indicadores de los procesos, serán muy importantes.

4. Reingeniería de procesos

Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se basan en cinco

conceptos:

• Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería

• El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización
• Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores
externos a la organización.
• Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
• Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una
manera local sino de manera global.

5. Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.

Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora
continua, aunque nunca se debe descartar enfrentarse a nuevas reingenierías. Dentro de los
conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer,
Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total
Productive Maintenance), gestión de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos
de control - control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la
función de calidad (QFD), etc.

La situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar
con los conceptos de mejora continua.

6. Seguimiento y control

Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar
que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los
procesos para conseguir su optimización y control. Es importante destacar la diferencia entre
la reingeniería y la gestión de procesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio
radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales.

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Ventajas y beneficios
Las empresas buscan aplicar la reingeniería principalmente para reposicionarse rápidamente en el
mercado. Esta es la ventaja principal de aplicar este cambio. A su vez, existen beneficios que logran
mejorar enormemente las actividades de la empresa.

• Rediseña fundamentalmente los procesos en la organización para una mayor

productividad y los tiempos de ciclo. Varios oficios se combinan en uno.
• Mejora la calidad, como resultado de una mayor productividad.
• Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe las
jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de
negocios. Los trabajadores toman decisiones.
• Proporcionan nuevos sistemas de medición e información actualizados, con el fin de
mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.
• Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e internos).

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Roles de la Reingeniería
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener
la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica
la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados
y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán
los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

2. Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños
de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros
con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se
tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño
que se responsabilice de su ejecución.

3. Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad
de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de
realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar
que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un
equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer
el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte
debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa ,
que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

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4. Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños
de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que
van más allá de los procesos y proyectos en particular.

5. "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos en la empresa .Se encarga de la administración directa coordinando todas
las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.
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Errores Comunes en la Aplicación de la Reingeniería

Es importante que las organizaciones tomen en cuenta estos puntos para no cometer los mismos
errores que ya han sido evaluados y comprobados:

a. Uno de los errores más comunes de las organizaciones es no considerar todos los aspectos
de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales

b. Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la

manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.

c. Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepción errada de que si se asignan
personas claves de la operación el departamento se vería seriamente afectado. Pero se debe
tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los
resultados.

d. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan, por el contrario se debe
verificar también el desempeño de los empleados.

e. Seguir funcionando con las políticas, estructuras y restricciones establecidas sin cambiar los
paradigmas, la mayoría de los departamentos tienen problemas para cambiar su
metodología de trabajo e ir más allá de su nivel de habilidades.

f. No darle la debida importancia a la comunicación. Los departamentos casi siempre

desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación de
nuevos procesos y tienden a utilizar los fríos memorándums u oficios, dejando de utilizar
aquellos que permiten la retroalimentación de los empleados.

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Aportaciones personales
-El concepto de reingeniería, aun siendo capaz de ser aplicado en muchas empresas, es relacionado
comúnmente a un solo tipo de empresas, tal vez por el pensamiento de que no es para todo el
mundo. Pensamos que una reingeniería puede ser aplicada a cualquier tipo de empresa. Obviamente
hay diferentes casos, pero se debería tener a la reingeniería como una opción importante en el
manejo de una empresa. El valor de los beneficios de la reingeniería es alto y se puede llegar a
situaciones muy favorables partiendo de situaciones adversas.

-Para los negocios debemos algunas veces adoptar principios o filosofías que seguiríamos en
nuestras vidas diarias. De la misma manera que una persona debe algunas veces analizarse
interiormente e identificar problemas o defectos que podrían ser corregidos para crecer y madurar,
a veces debemos mirar hacia el interior de nuestra organización o negocio e identificar las fallas que
nos impiden realizar nuestro potencial. Debemos a veces tragarnos nuestro orgullo y aceptar que
somos seres humanos y cometemos errores.

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Caso de Reingeniería de Panamá

La empresa Mi Bus destaca en su sitio en Internet los beneficios corporativos que le ofrece a sus
colaboradores, como prima de antigüedad, capacitación, becas escolares para los hijos de los
colaboradores, áreas de descanso, seguro de vida, permisos especiales, prima de excelencia,
desarrollo de carrera, actividades deportivas, transporte para los operadores de bus y descuento en
establecimientos comerciales. (También, menciona que cuenta con 1,236 autobuses, 150 rutas y
más de 9,000 servicios diarios.
Con base en esta información, podemos indicar que la empresa Mi Bus no confronta problemas para
operar y es un excelente lugar para trabajar porque invierte en equipo y en su talento humano; sin
embargo, la percepción de sus clientes es otra.

El servicio es deficiente y las fallas se centran en poca frecuencia de los buses, disconformidad con
el pago de salario, desmotivación de los operadores de bus, descontento de los clientes y escaso
mantenimiento para los autobuses, ya que se implementó este sistema de transporte público sin
conocer la idiosincrasia de los panameños.

A nivel operativo, el cambio en el horario de trabajo o tabla de cada operador afecta a los operadores
de bus (conductores) porque tienen que trasladarse a un patio específico y hacer en el día diferentes
rutas. Si usted le pregunta a un conductor de “diablo rojo” cómo se hacía en su tiempo, él le daría
estas respuestas: “yo hacía una sola ruta y trabajaba de 8 a 12 horas aproximadamente, tenía mi
hora de almuerzo y descansaba”. Lo que ha sucedido con Mi Bus es que asigna diferentes rutas a un
operador de bus y no cuenta con suficientes unidades. Lo que deben hacer es establecer rutas fijas
cercanas a las residencias de los operadores y aumentar la frecuencia de los buses.

Nos atrevemos a decir que es necesario realizar una reingeniería en el servicio que presta Mi Bus.
Entendiéndose esta como “rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un
proceso”, según Michael Hammer, quien también indica “que deben corregirse los procesos, pero
también deben preocuparse por las actitudes, por la capacidad para adaptarse al cambio y tomar
riesgos”.
Para llevar a cabo la reingeniería, la empresa debe aprender a escuchar a sus clientes, colaboradores
y saber analizar los procesos. Por tal motivo, es conveniente convocar sesiones con los colaboradores
y clientes para hacer un análisis Foda (fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas) para
recopilar información que les permita mejorar sus procesos.

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En esta misma línea, reestructurar el departamento de recursos humanos y establecer un sistema
de información gerencial que permita almacenar los datos del personal (nombre, cédula, teléfono,
escolaridad, educación continua, plan de beneficios, capacitación, relevo organizacional, salarios,
entre otros aspectos); ya que el pago del salario es un tema sensitivo para las personas, no pagar en
el día establecido, no incluir las deducciones y horas extras desmotiva a los colaboradores. Esta
reestructuración debe enfocarse en crear confianza en los líderes de equipo y que estos a su vez
establezcan un ambiente de respeto entre los colaboradores. En resumen, tomar en cuenta los
elementos de great place to work. “Un excelente lugar para trabajar es aquel en el que uno confía
en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las
que trabaja”. — Robert Levering, cofundador, Great Place to Work

La empresa debe tener presente lo siguiente: es importante escuchar y analizar la situación aunque
no nos guste, pero de allí se podrá obtener soluciones a los problemas. Escuche a sus clientes,
programe con ellos un taller para conocer sus inquietudes y sugerencias; escuche a los proveedores
y a la comunidad, pueden brindarle soluciones para mejorar su servicio; invierta en un buen sistema
de información gerencial que permita conocer datos de sus colaboradores y a la vez pague a tiempo
y correctamente; verifique los aspectos requeridos para crear un mejor lugar para trabajar;
construya un clima organizacional satisfactorio e invierta en su gente en aspectos como motivación,
terapias sicológicas, salud ocupacional, seguridad industrial y en herramientas que les ayuden hacer
mejor su trabajo.

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 Conclusiones

• La reingeniería de procesos no es un proceso fácil, implica una gran dosis de habilidad

y creatividad para la solución de problemas, ya que es un proceso multidisciplinario de
gran organización y coordinación.

• Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer

más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se hace,
pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

• Los procesos y no las organizaciones son los sujetos a una reingeniería.

• Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta
de información sobre la que se decide el cambio.

• La reingeniería está fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los
procesos que los crean los que llevan a las organizaciones al éxito a la larga.

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Anexos

Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniería consigue
mejoras radicales.

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Bibliografía
Hammer, M. y Champy, J. (1994). Reingeniería. Nueva York, Estados Unidos. Grupo Editorial
Norma.

Navarro, E. (2003). Gestión y reingeniería de procesos. Recuperado de

www.gestiopolis.com/gestion-y-reingenieria-procesos/

Reingeniería: Caso de éxito. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-

antecedentes-caso-de-exito/

Errores comunes. Recuperado de http://reingenieriakenynatha.blogspot.es/tags/errores-comunes/

Reingeniería Mi Bus. Recuperado de https://www.panamaamerica.com.pa/opinion/reingenieria-

una-buena-alternativa-para-mi-bus

Roles de la Reingeniería. Recuperado de http://reingenieriaucv2007.blogspot.com/2007/10/roles-

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Moreno, R. y Parra-Bofill, S. (2017). Metodología para la reingeniería de procesos. Recuperado de

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362017000200002

Alameda, M. [Juan Carlos Fernández]. (2008). Reingeniería de proceso. [Presentación]. Recuperado

de https://es.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation?qid=ea287e70-3099-
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Piñango, C. (2013). La Reingeniería. [Archivo de video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=WkVXfBY8PgA

[Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=WkVXfBY8PgA

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