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INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE ITAPIRA

Bacharel em Administração

Ângela Aparecida Orrú


Beatriz Arielle Oliveira Moreira
Beatriz Santos Barroso
Bruno Henrique da Silva Cáceres
Douglas Bombardi
Douglas Emanoel Antoniolli
Joyce Multi da Silva Antoniolli
Juliana Pontes Brito Franchi
Leonardo Filhou
Lucas Murilo de Lima Silva
Narelle Ferreira Santos
Ronaldo da Silva Santos

OS QUATRO PILARES DA ADMINISTRAÇÃO: PILAR DA DIREÇÃO


Administração Interdisciplinar

Itapira
2017
Ângela Aparecida Orrú
Beatriz Arielle Oliveira Moreira
Beatriz Santos Barroso
Bruno Henrique da Silva Cáceres
Douglas Bombardi
Douglas Emanoel Antoniolli
Joyce Multi da Silva Antoniolli
Juliana Pontes Brito Franchi
Leonardo Filhou
Lucas Murilo de Lima Silva
Narelle Ferreira Santos
Ronaldo da Silva Santos

OS QUATRO PILARES DA ADMINISTRAÇÃO: PILAR DA DIREÇÃO


Administração Interdisciplinar

Trabalho da disciplina de Administração


Interdisciplinar, para obtenção de nota do 6°
semestre, do curso de Bacharel em Administração no
Instituto de Ensino Superior de Itapira – IESI.

Orientador: Carlos Roberto Gomes Júnior

Itapira
2017
SUMÁRIO

1 DIREÇÃO .................................................................................................................... 3
1.1 FUNDAMENTOS DE DIREÇÃO ............................................................................. 3
1.2 BASES DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL NAS ORGANIZAÇÕES ....... 3
1.3 BASES DO COMPORTAMENTO EM GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES.......... 5
1.4 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 5
1.5 LIDERANÇA ............................................................................................................... 7
1.5.1 O conceito de liderança ................................................................................................. 8
1.5.2 Visão geral das teorias de liderança .............................................................................. 8
1.5.3 Traços de liderança ........................................................................................................ 8
1.5.4 Liderança Comportamental ........................................................................................... 9
1.5.4.1 Estudos da universidade de Iowa .................................................................................. 9
1.5.4.2 Estudos universidade de Ohio ....................................................................................... 9
1.5.4.3 Estudos da universidade Michigan .............................................................................. 10
1.5.4.4 A grade gerencial de Blake e Mouton ......................................................................... 10
1.5.4.5 O estilo de liderança dos executivos brasileiros .......................................................... 10
1.5.5 Liderança contingencial .............................................................................................. 10
1.5.6 Visão contemporânea da liderança .............................................................................. 11
1.5.6.1 Substitutos de liderança ............................................................................................... 11
1.5.6.2 Teoria da liderança transformacional .......................................................................... 11
1.5.6.3 Teoria da liderança Carismática .................................................................................. 12

2 MUDANÇAS NA SÃO PAULO ALPARGATAS .................................................. 12

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 14
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1 DIREÇÃO

1.1 Fundamentos de direção

A direção é a função da administração responsável por entender as necessidades


humanas, tentando motivá-las, lidera-las, e levando em conta a parte mais humana, suas
emoções e razões em tomadas de decisões.
As organizações dependem extremamente das pessoas para se desenvolver, e ao mesmo
tempo existe o obstáculo da complexidade humana, ou seja, o maior desafio da organização, é
tentar trabalhar o comportamento das pessoas, para que as mesmas consigam ter o mesmo
objetivo em comum junto à organização. Sendo assim, a principal função da direção está
relacionada com a orientação, a comunicação, a motivação e a liderança, fazendo com que haja
um ambiente com boas condições de trabalho.
A partir dessa nova visão da organização de levar em consideração o comportamento
humano, foi criado a Escola Comportamental, onde se estuda uma visão mais ampla nas
particularidades pessoais de cada indivíduo abordando duas teorias, a teoria x e a teoria y.
Na teoria x, as pessoas não têm tanto comprometimento com o trabalho, e elas tendem
a ter um comportamento mais rígido e auto burocrático. Já a teoria y, as pessoas já são mais
motivadas com o que elas executam, onde desenvolvem um perfil mais participativo, e com
desempenho nas suas atividades.
As teorias, no entanto, não obtiveram uma comprovação científica, mas abriu portas
para uma área da administração que é administração organizacional.
O comportamento organizacional é uma área de conhecimento multidisciplinar, cujo
principal foco de análise, são as ações e o comportamento das pessoas nas organizações.

1.2 Bases do comportamento individual nas organizações

Os administradores, primeiramente precisam entender o comportamento de cada


trabalhador, como: sua personalidade, sua atitude diante das situações, o processo de
aprendizagem, a percepção de cada indivíduo no ambiente de trabalho e as características
psicológicas.
As atitudes são avaliações favoráveis ou desfavoráveis dos indivíduos perante objetos,
pessoas, eventos ou situações.
Os tipos de atitudes mais analisadas são:
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• Satisfação no trabalho
• Envolvimento no trabalho
• Comprometimento Organizacional.
A personalidade é um conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza
e diferencia de outras pessoas, refletindo em seu comportamento.
O modelo do Cinco Fatores é uma teoria que descreve a personalidade humana com
base nas cinco dimensões:
• Extroversão;
• Agradabilidade;
• Senso de Responsabilidade;
• Estabilidade Emocional;
• Abertura as novas experiências.
Onde existem também outras teorias que descreve a personalidade humana como: a
Inteligência Emocional e Personalidade e Comportamento.
A percepção é um processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e
interpretam suas impressões sensórias com a finalidade de dar sentido ao meio onde estão
inseridas.
Dentro da empresa o gerente precisa ser participativo dentro dos grupos de
trabalhadores, evitando assim que tenha uma distorção perceptual, ou seja, que distorce a
realidade e imagina aquilo que apenas lhe convém.
A aprendizagem é o processo pelo qual competências, habilidades, conhecimentos,
comportamento ou valores são adquiridos ou modificados, como resultado de estudo,
experiência, formação, raciocínio e observação. É necessário que os administradores
compreendam a forma como os trabalhadores aprendem, para entender como eles se
comportam.
São divididos em duas teorias que explicam o processo de aprendizagem individual:
• A Teoria do Condicionamento Operante, que foi construída com base que as
pessoas aprendem a se comportar para conseguir algo que desejam ou para evitar
algo que pune ou não traz satisfação.
• A Teoria de Aprendizagem Social, faz com que os indivíduos aprendem ao
observar o que acontece com os outros, ou seja, aprendem pelas consequências
ao seu redor.
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1.3 Bases do comportamento em grupo nas organizações

Um dos desafios que o administrador enfrenta ao dirigir uma organização é


gerenciamento dos possíveis conflitos que podem surgir entre os diferentes tipos de grupos que
existem nela. Entre grupos estão:
• Grupo Formal: refere-se a um grupo de trabalho definido pela estrutura
organizacional para realização de tarefas especificas. (Departamento RH, fiscal,
...).
• Grupo de Comando: grupo construído em trono das relações determinadas pela
autoridade formal e que deporta a um diretamente a um superior hierárquico.
(Gerentes, Supervisores).
• Grupo Informal: grupo estruturado em resposta a necessidade de interação social
dos membros organizacionais. (Amizades que se formam durante o trabalho).
Para administrar esses grupos existem quatro fundamentos básicos a serem seguidos, os
quais são:
• Papéis: definição do comportamento que se espera tanto dos supervisores quanto
dos funcionários eliminando ambiguidades que possam existir.
• Normas: são os padrões, processos e regras á serem seguidas para se atingir com
sucesso as metas da organização.
• Status: definição e distribuição formal da autoridade dentro da hierarquia da
empresa, para que os colaboradores tenham uma visão clara de quem são seus
superiores.
• Coesão: estabelecer um grau de união e compartilhamento entre os membros de
determinado grupo para que possam trabalhar em perfeita sintonia, para atingir
os objetivos da empresa.

1.4 Motivação

Em uma organização, pelo fato de ser constituída de pessoas com diferentes objetivos,
acaba gerando conflitos interpessoais. Então motivar é exercer esforços sobre um indivíduo
para que o mesmo alcance metas na organização, melhor desempenho no cargo e também em
sua via pessoal, porém o papel do administrador é reconhecer o que motiva cada um dos seus
funcionários.
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As formas de motivar um indivíduo são diversas, porém, umas das mais comuns é de
ordem material, através de incentivos como salários e benefícios, baseando no pressuposto
“homem econômico”, tendo também o pressuposto “homem social”, responsável por produzir
o lado humano, que direciona o trabalho com grupos formais e informais, valorização do
funcionário por meio interpessoal, não fazendo uso de recompensas materiais.
Na teoria da administração as pessoas agem para satisfazer suas necessidades,
demonstrada pela hierarquia das necessidades, como de Maslow, Adelf, Herzberg, Atkison e
Mcclelland. Sendo uns dos principais a de Abraham Maslow, criador da teria da Pirâmide das
necessidades.
Figura 1

Fonte: O Arquivo
Na teoria de processos da motivação, busca compreender como se dá a motivação, como
as pessoas decidem agir, sendo que na Teoria da expectativa o esforço de trabalho de uma
pessoa para alcançar um determinado nível depende de suas expectativas em relação ao
resultado. Na Teoria da equidade é em relação a percepção do funcionário acerca da justiça, ou
seja, a proporção do seu trabalho desenvolvido com relação a outra pessoa seja semelhante. Já
na Teoria de estabelecimento de objetivos defende que os funcionários precisam ter metas
conscientes para que estimulem e dirijam seu comportamento, por se tratar de seres pensantes
que leitam para atingir objetivos. E na Critica as Perspectivas de Processo, estabelece relações
mais complexas entre as necessidades das pessoas e o resultado de suas ações e as metas
organizacionais, complexidade essa que decorre segundo a dificuldade de implantar na pratica.
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Essa teoria requer que o administrador conheça muito bem seus funcionários, suas necessidades
e habilidades que não é uma tarefa fácil para o administrador.
Na Teoria do reforço da motivação analisa o comportamento e suas consequências,
baseada na concepção de um aprendizado, ou seja, o funcionário pode mudar seu
comportamento por meio de recompensas e punições utilizam-se de um conjunto de técnicas
que se baseia na lei do efeito. Pode se dizer que todo o administrador faz uso dos reforços na
tentativa de conseguir comportamentos desejáveis e eliminar dos indesejáveis causando assim
um aumento da produtividade da empresa.
Na teoria da Visão comportamental da motivação, são práticas gerenciais que devem
ser vistas de forma integrada pois tem perspectiva de reforço e estão ligadas ao comportamento
e suas consequências através de medidas práticas e reforço comportamental em favor do
aumento do desempenho que ajuda a compreender o processo complexo da motivação: como
Caracteriza dos Funcionários, Tarefas de trabalho atribuído a ele, Ambiente de trabalho, Tarefas
atribuída as eles, Ambiente de trabalho (politica, sistema de recompensa e cultura
organizacional), todas essas tem influência na motivação de forma integrada. Na teoria
contemporânea existe técnicas que podem ser aplicadas em prol do desempenho individual
buscando produtividade e satisfação do funcionário, sendo: Rotatividade de Cargo, técnica que
combate a simplificação do trabalho ou seja, está sempre mudando de função de uma maneira
sistemática. Já na Expansão de cargo, técnica que consiste em aumentar o desafio ao trabalhador
por intermédio de adições de tarefas novas e mais abrangentes. E no Enriquecimento do cargo,
técnica de promove a oportunidade de carreira dando ao funcionário, aprendizado,
conhecimento e autonomia de forma alinhada com motivadores materiais, psicológicos e
emocionais. E outra técnica que pode ser usada é a Descentralização, na qual o administrador
delega autoridade para os funcionários, dando a eles mais comprometimento e motivação.

1.5 Liderança

Liderança tem seu conceito ligado diretamente ao desempenho da empresa, tal forma de
ligação é feita através do desempenho do administrador a conseguir de forma efetiva manter a
motivação em seus subordinados para que os mesmos realizem seus serviços de forma efetiva.
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1.5.1 O conceito de liderança

Dentro da empresa, liderança entra como um processo social de grande significância já


que é o processo que tem papel ligado diretamente com os subordinados, ou seja, relação que
tem como ponte os subordinados a administração. A função do administrador nesse caso entra
como função chave manter uma relação de motivação aos funcionários.
Tal desempenho do administrador deve ser visível e reconhecido pelos subordinados
que de forma explicita, devem aceitar as ordens que recebem, tal fato se for ignorado, é possível
se dizer que não existe liderança em contra partida, a efetivação do papel do administrador só
se pode ser dito bem realizado se os subordinados executam suas tarefas com "bom humor"
pois os mesmos devem agir de forma com aceitação ao líder, e não somente agir por que o
administrador é uma autoridade dentro da empresa.

1.5.2 Visão geral das teorias de liderança

Por diversas vezes houve tentativas de explicações para a motivação e liderança, para
isso foi levado em conta primeiramente o perfil dos líderes analisando o que habilidades únicas
que talvez explicassem o fato de conseguirem líder com maior facilidade, porem como não
houve eficácia em tal explicação, novos estudos foram feitos e agora focaram de forma
significativa as habilidades de como eles se envolviam com os seus subordinados de uma forma
geral.

1.5.3 Traços de liderança

Em diversas pesquisas buscando a explicação a funcionabilidade da liderança não se


houve efetiva comprovação de nada, a única linha geral foi de que a liderança não é uma
constante, e sim depende de características de personalidade, mas que mesmos outras pessoas
tendo a mesma característica não obrigatoriamente a pessoa terá uma boa liderança.
Fatores como autoconfiança, honestidade, e outros são os principais pontos vistos em
um líder efetivo, mas a maior característica vista nas pesquisas é a de adaptação a situação, ou
seja, para cada problema encontrado, ou para sua comunicação ele se camufla de acordo com
sua necessidade para que assim haja um melhor resultado de sua liderança.
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1.5.4 Liderança Comportamental

Novos estudos foram feitos, só que a partir daqui o foco foi no que os lideres faziam, e não
como eram, de forma a estudar seu comportamento e ver a diferença entre líderes natos e
líderes que não tinham grande desempenho. Foi possível através de analise a concordância
de que existem dois tipos de habilidade de liderança, de natureza técnica e de natureza social,
quem conseguisse desempenhar ambos papéis teria sucesso como líder.

1.5.4.1 Estudos da universidade de Iowa

Com base nos estudos de Kurt Lewin foi possível identificar três perfis de liderança,
sendo eles, perfil autocrático tem como característica na centralização do poder onde somente
o líder toma as decisões. Perfil democrático visa uma "descentralização" do poder, já que o líder
pode buscar opiniões com subordinados mesmo que ainda quem tome a decisão final seja o
líder. Por último perfil laissez-faire onde o líder está presente somente para tirar dúvidas e gerir
os recursos dando total autonomia para seus funcionários.
Posteriormente buscaram ver qual teria maior resultado, foi compreendido que ambos
os perfis autocráticos como democrático tiveram resultados semelhantes porem foi percebido
que através do perfil democrático foi obtivo maior nível de motivação.
A Universidade em seu estudo criou métodos para que seja melhor selecionado o perfil
adequado de liderança na organização, onde chamaram os métodos de forças sendo elas três,
força do administrador, força dos subordinados e força situacionais.

1.5.4.2 Estudos universidade de Ohio

Universidade buscou um estudo primeiramente com uma grande dimensão, descartando


as que não se adequavam, restando somente duas chamadas de estrutura de iniciação e
consideração.
A primeira tem como definição o planejamento do líder diante a preparação do serviço,
como definir as tarefas que cada um fará, como será feito, em outras palavras, é toda a definição
do processo. Em contrapartida a consideração, é referente literalmente a consideração que se
tem com os funcionários, a forma de relacionamento, a importância, o tratamento como ser
humano e não somente visto como objeto de mão de obra, a fim de aumentar a motivação.
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Com isso o resultado da pesquisa pode ser concluído, que um bom líder deve ter as duas
estruturas presente, mas nem todos os líderes apresentando as duas estruturas tem bom
desempenho, tendo em vista que o mesmo deve se aprimorar do conhecimento situacional.

1.5.4.3 Estudos da universidade Michigan

A pesquisa neste caso foi mais prática, onde foi analisado lideres com foco no processo
e outros com foco no relacionamento, obtiveram resultados semelhantes das demais
universidades onde o maior desempenho foi obtido através dos líderes que tinham foco no
relacionamento com os funcionários de modo a se preocupar com seus sentimentos e seus
princípios.

1.5.4.4 A grade gerencial de Blake e Mouton

Robert Blake e Jane Mouton a partir dos estudos citados criaram um sistema de grade
em que pudessem expor de forma explicativa os padrões de liderança de acordo com sua
efetividade, utilizando de um quadrante do plano cartesiano foram alocados valores de 1 a 9
para X e Y onde (9,9) seria de maior desempenho e (1,1) o pior foram definidos cinco tipos de
liderança, sendo eles, líder de pessoas (1,9) , líder de tarefa (9,1) , líder negligente (1,1) , líder
meio-termo(5,5) líder de equipe (9,9) , nessa linha X representa habilidade técnica e Y
habilidade social do líder.

1.5.4.5 O estilo de liderança dos executivos brasileiros

Uma pesquisa pelo Hay Group foi feita no Brasil, afim de verificar os tipos de liderança
do Brasil, e foi visto 6 tipos de liderança, sendo o mais usado, o estilo democrático, contudo foi
possível concluir que todos os tipos são usados, mesmo que em menor escala.

1.5.5 Liderança contingencial

Essa pesquisa se deu para tentar buscar uma ideia clara de como conseguir a eficácia da
liderança, tendo em vista, que apesar das situações semelhantes um modelo único de liderança
não era partilhado por todos os lideres bem-sucedidos nem explicavam de maneira ampla todas
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as situações, enfim, a teoria contingencial deu um passo para essa explicação, criando fatores
situacionais que descrevem as situações.
Alguns deles são:
• A personalidade, os valores, a experiencia e as expectativas do líder;
• A maturidade, a responsabilidade, a personalidade, e as expectativas dos
subordinados;
• As exigências e o grau de estruturação da tarefa;
• A cultura e as políticas organizacionais;
• As condições ambientais (turbulência do ambiente externos, pressão do tempo
etc)
• As expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares.

1.5.6 Visão contemporânea da liderança

Foi entendido que então através das pesquisas não se pode ter um padrão de líder, podem
sim compartilhar das mesmas habilidades, mas não existe uma regra de que os demais
desenvolverem essas habilidades também se tornaram lideres eficazes e outro ponto é a
necessidade de conhecer fatores situacionais na organização.

1.5.6.1 Substitutos de liderança

Essa teoria se diz em desapropriar o próprio líder, tendo em vista que algumas
organizações se manter um corpo de subordinados que apresentam certas características como
profissionalismo, trabalho em equipe, experiência, tais habilidades podem substituir a presença
do líder de natureza técnica e ou social de acordo com a situação.

1.5.6.2 Teoria da liderança transformacional

Líder transacional: é comportamento do líder que se preocupa com o seu subordinado e


oferece recompensas, podem ser criadas situações de metas para que exista uma recompensa
que atinja as expectativas dos subordinados.

Líder transformacional: é o estilo de líder que não oferece uma recompensa imediata para
seus subordinados, mas tem uma visão ampla de resolução de problemas que inspira os
demais a criar a mesma habilidade pensando numa possível promoção seguinte.
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1.5.6.3 Teoria da liderança Carismática

Um líder carismático é aquele que se coloca à frente de seus subordinados com ideias de
motivação, trabalha junto a equipe, criam comportamentos que fazem os subordinados a
seguir criando uma imagem de "idealizadora". Com isso pode se ter a conclusão que a principal
característica para se tornar um líder eficaz deve se ter habilidades de inovação, solução
rápida, conhecimento técnico, boa comunicação, empatia, motivação dentre outras.

2 MUDANÇAS NA SÃO PAULO ALPARGATAS

Em 1997 Fernando Tigre assumiu a presidência da São Paulo Alpargatas, sendo


nomeado por Alcides Tápias o então presidente da Camargo Corrêa a controladora da
Alpargatas. Tigre foi responsável por fazer a Alpargatas voltar a obter lucros, ao ingressar a
empresa foi recebido com desconfiança pelos diretores e colaboradores da empresa, que
conservava traços antiquados da fundação da empresa em 1907.As estratégias da empresa
estavam ultrapassadas e sofria com a concorrência de empresas estrangeiras e nacionais.
A centralização da empresa era excessiva, sua comunicação entre as divisões era falha
e a organização era ineficiente. Seus colaboradores estavam muito desmotivados, trabalhava de
maneira extremamente burocrática e hierárquica sem união e relacionamentos interpessoais, o
quadro da empresa era grave com estagnação de vendas e prejuízos de até 88 milhões de reais
no ano de 1997.
A empresa necessitava urgente de uma transformação em sua estrutura organizacional.
Sobe a nova direção de Tigre a empresa reduziu os custos e a resistência de alguns funcionários,
fazendo um corte de 4 mil funcionários em um prazo de 4 anos, Tigre incentivou os funcionários
a aceitar as mudanças e desenvolver a criatividade dando maior atenção as exigências do
mercado.
Fernando Tigre aumentou a eficiência da empresa dividindo os setores operacionais em
5 subsetores; Calçados Esportivos, Havaianas, Têxteis Industrias, Varejo, Calçados Timberland
e responsabilizou cada setor por todas as etapas, desde a produção até as vendas. Com essa nova
estrutura organizacional houve redução das excessivas burocracias, onde os diretores de cada
setor receberam mais autonomia junto ao marketing, para criar mais produtos diferenciados e
personalizados, que atendesse a demanda de mercado e animando os colaboradores a se
preparar para demonstrar potencial em prol do desenvolvimento da empresa.
A nova política organizacional adotou programas de participação dos resultados, a
medida foi adotada em todos os setores para aumentar o comprometimento e empenho dos
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funcionários, só no ano de 2000 12 milhões de reais foram distribuídos entre os funcionários.


Para Tigre as relações interpessoais podiam tornar funcionários subordinados tão bom quanto
seus superiores, por isso fechou o restaurante exclusivo da diretoria que ficava no 12º andar,
dando a sensação de inclusão e socialização de seus colaboradores, contribuindo assim para
melhorar o ambiente da empresa.
Quando Fernando Tigre deixou o cargo de presidência da São Paulo Alpargatas disse; “
Deixei a melhor equipe do Brasil, sem dúvidas”. Reconhecendo o ponto alto de sua trajetória
profissional que foi realizado na mesma.
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REFERÊNCIAS

Arquivo, O. A pirâmide de Maslow. Disponível em


<http://www.oarquivo.com.br/variedades/qualidade-de-vida/4394-a-pir%C3%A2mide-de-
maslow.html>. Acesso em 20 de agosto de 2017.

PECI, Alketa; SOBRAL, Filipe. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro.


2ª Edição. São Paulo: Pearson, 2013.