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MÓDUL
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ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL
Técnicas de organización (segunda parte)
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UNIDAD Nº 8: TECNICAS DE ORGANIZACION (segunda Parte) MÓDULO
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MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales
son:
1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y
amenazas;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus
debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas;
5. Implementación de las estrategias.

Misión y metas principales:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la
misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros
de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En
general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se
encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar
el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede
considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca
Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.

Análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización: evaluación de la estructura competitiva
industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus
mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial,
2. El ambiente nacional: requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía
facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
3. El macroambiente: consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales,
legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Análisis interno:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis
comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en
desempeño inferior.

Selección estratégica:
El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
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El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. 10
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios,
corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de
estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones
funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales,
investigación y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por
ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios
¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle
énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

-De liderazgo en costos,

-De diferenciación,
-En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el
desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En
consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias
diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la
exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los
diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el
rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una
compañía.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos
ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas
competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la
producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la
distribución de productos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva
sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de
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inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo
puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar 10
minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la
integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para
lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones.
También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con
el fin de mejorar su desempeño.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

 Diseño de estructuras organizacionales apropiadas,

 Diseño de sistemas de control,
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,
 Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o
emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:
-cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
-cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
-y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o
alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto
máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de sistemas de control:

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de
control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las
acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción
hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido
a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen
distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en
costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles
hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto,

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por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su
núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. 10
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones
racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las
organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización
tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden
competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a
través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales
con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de
poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administración estratégica.
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la
alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las
fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo
puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el
cambio.

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIÓN:
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una
vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta
qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel
corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por
tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la
retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación,
deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la
implementación.
Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de
significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y
si fuera posible, implementar un Tablero de Control

METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA ORGANIZACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN LA EMPRESA
El M.P.O., Metodología de Procedimiento Operativo para la Organización y Administración de la
Seguridad e Higiene en la Empresa – Objetivo Riesgo Cero, se presenta como un método de trabajo a
ser aplicado en la Organización productiva. Dicho método, que configura un elemento básico de
Organización interna, tiende a la uniformidad de criterios para la Administración de la Higiene y

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Seguridad, coincidente con la Legislación vigente y permite la participación activa de los distintos niveles
en el área laboral, fijando de manera precisa los siguientes puntos principales. 10

1) La fijación de una política Empresaria en la materia: debe ser conocida por todos los niveles de la
Empresa, quienes tendrán la obligación de observar y hacer observar su cumplimiento, a la vez que
responder a la Dirección por fallas imputables..

2) La unificación de fundamentos y objetivos: Se deberá tender entonces a Producir la mayor cantidad

posible, en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo posible, al menor costo posible, con la
máxima Calidad exigible y con la absoluta Seguridad necesaria, como verdadero camino, para alcanzar la
tan ansiada Productividad, puesta al servicio comunitario.

3) La fijación definitiva de prioridades: Corresponderá fijar las prioridades para la ejecución del Plan de
manera que el accionar Correctivo y Preventivo no se contraponga con la prioridad de Producción ó de
Calidad

4) La metodología para la neutralización y/o eliminación de causas desencadenantes: La Metodología de

aplicación se presenta dividida en sus tres áreas: Analítica, Correctiva y Preventiva, la faz correctiva, no
se refiere a la tarea permanente de corregir riesgos, sino que, indica un nuevo Sistema, que responde a
las siguientes características: "Analizar para Corregir y Prevenir a los efectos de no agregar nuevas situaciones o
condiciones de riesgo".

5) La determinación de responsabilidades en los distintos niveles de actividad: Se refiere a las

responsabilidades en los distintos Niveles, incluyendo las correspondientes a la Dirección y Gerencias,
los Comités y Servicios, los Niveles de Línea, especialmente Jefaturas y Supervisión y el Nivel
Operativo, con lo cual el Sistema gana en participación, eliminando el posible estado de "Espectadores"
y "Protagonistas" y haciendo efectivo el Método de Control.

Pasos que se incluyen en la metodología de procedimiento operativo

Procedimiento Analítico: Identificar y analizar los Peligros y Riesgos, estimando sus consecuencias,
según posibilidad de ocurrencia y gravedad, y arribar a una Situación Inicial y a la obtención del Índice de
Riesgos.

Procedimiento Correctivo: Eliminar corrigiendo y/o poniendo bajo control, las Condiciones Inseguras.

Procedimiento Preventivo: Aplicar las Medidas ó Normas preventivas para evitar la repetición de los
Riesgos Corregidos, como así también, la aparición de Nuevos Riesgos, para cortar el “círculo vicioso”
de la “Inseguridad”.

Procedimiento Evaluativo: Evaluar periódicamente el avance del Programa Correctivo, el cumplimiento

de las Medidas de Prevención establecidas, actualizando la Situación Inicial y el “Índice de Riesgos”, y
efectuar las Adecuaciones correspondientes

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ANÁLISIS DE CONDICIONES POTENCIALES DE RIESGO. MÓDULO
¿Qué es análisis de riesgo del trabajo? 10
Una forma de aumentar conocimientos sobre riesgo en el lugar de trabajo es realizar un análisis de
riesgos del trabajo sobre las tareas de los individuos. Un análisis de riesgos del trabajo (JHA) es un
procedimiento que lleva a integrar los principios y prácticas de salud y seguridad aceptadas en una
operación en particular. En un JHA, cada paso básico del trabajo se examina para identificar riesgos
potenciales y determinar la forma más segura de hacer el trabajo. Algunas personas prefieren ampliar un
análisis a todos los aspectos del trabajo, y no solamente a la seguridad. Este enfoque, conocido como
análisis total del trabajo, análisis del trabajo o análisis de tarea, se basa en la idea de que la seguridad es
una parte integral de todo trabajo y no una entidad separada.
¿Cuáles son los cuatro pasos básicos?
Los cuatro pasos básicos para realizar un JHA son:
 seleccionar el trabajo que se va a analizar.
 dividir el trabajo en una frecuencia de partes.
 identificar los riesgos potenciales
 determinar medidas preventivas para superar estos riesgos

Como realizar un análisis de riesgos en su lugar de trabajo

Siguiendo los 5 pasos siguientes:
1. Identificar los peligros
2. Decidir quién puede ser dañado y como
3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones
4. Registrar sus hallazgos e implementarlos
5. Revisar su análisis y poner al día si es necesario

¿Cómo se "identifican riesgos potenciales"?

Una vez que registraron los pasos básicos, los riesgos potenciales deben ser identificados en cada paso.
Con base en las observaciones del trabajo, conocimiento de las causas de lesión y accidente, y
experiencia personal, se anotan las cosas que podrían salir mal en cada paso.
Una segunda observación del trabajo se podría necesitar. Dado que los pasos básicos ya han sido
registrados, se puede poner más atención a los riesgos potenciales. En esta etapa, no se hace ningún
intento para resolver problemas que pueden haber sido detectados.

Algunos factores de riesgo:

- Rotación de personal.
- Moral de la gerencia y Staff
- Complejidad de las operaciones.
- Calidad de operaciones manuales.
- Volumen de transacciones diarias.
- Bajos indicadores de rendimiento y/o comportamiento.
- Diseño de programas- desarrollos formales.
- Fecha de la última Auditoría.

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ANÁLISIS DE FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO MÓDULO
El error humano se encuentra en el origen de multitud de accidentes y, por lo tanto, es un elemento 10
clave que debe ser evitado. Esto puede ser logrado si se conoce y explica el error mediante el análisis de
los diferentes factores. Se analizan en un grupo de trabajadores de líneas de montaje manual cada uno de
los factores. Luego se realiza un análisis de correlación múltiple con el objetivo de buscar los factores
más influyentes. Esto permite reducir a nueve el número de factores a estudiar mediante la construcción
de modelos de confiabilidad humana para en plantas de montaje.

La metodología empleada en este trabajo consta de cuatro fases:

i) identificar los factores que pueden influir para que el ser humano cometa errores;
ii) agrupar los factores que tienen relación entre sí;
iii) obtener las condiciones de operación del trabajador; y
iv) reducir el número de factores que explican el error humano.

Identificar los factores que pueden influir para que el ser humano cometa errores
Para la primera fase del trabajo se revisaron las diferentes aproximaciones existentes para el análisis del
error humano, las que, según Cárdenas (2009), se pueden clasificar en cuatro corrientes: a)
Explicaciones fuera de la persona (EFP), b) Explicaciones adentro de la persona (EAP), c) Explicaciones
desde la interacción persona – máquina (EDI) y d) Explicaciones desde la relación persona– contexto.

Agrupar los factores que se encuentran relacionados entre sí.

El siguiente paso consistió en agrupar los factores que, de acuerdo a la literatura, están relacionados. Se
llama carga de trabajo a la influencia exterior al ser humano. Según sus características y capacidades
individuales, ésta carga de trabajo se traduce en estrés para un respectivo ser humano. Mulder (1980)
define la carga de trabajo en función del número de etapas de un proceso o en función del número de
procesos para realizar correctamente la tarea y, más particularmente en función de los modos de gestión,
factores antropométricos, niveles de fatiga y monotonía de la tarea.

Obtener las condiciones de operación del trabajador

Tomando como referencia los factores obtenidos en el punto anterior, se procedió a evaluar cada uno de
ellos en 30 operadores de líneas de ensamble manual, de una compañía electrónica del noroeste de
México, para lo cual fue necesario conocer su información personal como la edad, género, experiencia,
formación; así como aplicar una serie de pruebas psicométricas para conocer su información intrínseca
como la personalidad, inteligencia, percepción, razonamiento, atención, memoria, concentración,
habilidad, motivación, comunicación.

Reducir el número de factores que explican el error humano

Para reducir el número de variables a considerar en un modelo que explican el error humano se aplicó
un análisis de correlación de múltiples variables de los datos; como resultado se observó que existe
asociación entre los factores atención, concentración y habilidad, así como entre los factores percepción,
memoria y razonamiento

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FACTOR PERSONAL DE INSEGURIDAD MÓDULO
Es Cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física, accidental o permanente, 10
que permite el acto inseguro. Son problemas como visión defectuosa, fatiga o intoxicación, problemas
de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Plan de higiene en el trabajo

Los principales apartados de un plan de higiene en el trabajo son:

 Plan organizado. Que incluye no solo los servicios médicos, ya sea de tiempo integral o parcial;
depende del tamaño de la organización.
 Servicios médicos adecuados. Incluye el botiquín de emergencia y los primeros auxilios, si es
necesario. Tales facilidades deben incluir:
 Exámenes médicos de admisión.
 Cuidados eficientes de heridas, provocadas por molestias profesionales.
 Servicios de primeros auxilios.
 Eliminación y control de las arreas insalubres.
 Registros médicos adecuados.
 Supervisión adecuada en cuanta higiene y salud.
 Exámenes médicos periódicos de revisión.
 Servicios adicionales, como parte de la política sanitaria de la organización para con el empleado
y la comunidad.

Plan de seguridad en el trabajo

El plan de seguridad parte del principio de que la “prevención de accidentes” es alcanzar por la aplicación
de medidas de seguridad adecuadas y que solo pueden aplicarse de manera eficaz, con un trabajo de
equipo.

Un plan de seguridad, deberá abarcar los aspectos siguientes:

 La seguridad es responsabilidad del departamento de personal.
 Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc.,
determina los medios materiales preventivos.
 La seguridad no debe quedar restringida solo al arrea de producción. Las oficinas, los almacenes,
etc., también ofrecen riesgos que efectúan a la organización.
 Los problemas de seguridad, perjudican la adaptación del hombre al trabajo (selección del
personal), la adaptación del trabajo al hombre (nacionalización del trabajo) y los factores socios
psicológicos; por tal motivo, ciertas empresas vinculan la seguridad a la selección de relaciones
industriales.
 La seguridad en el trabajo, se encarga de dar capacitación al personal; controlar el cumplimiento
de normas de seguridad; revisión periódica de los equipos de seguridad; de los primeros
auxilios; de la selección, adquisición y distribución de medios de seguridad (anteojos, guantes,
botas, ropa, etc.).

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CULTURA DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE RIESGOS MÓDULO
Según un informe de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo, el ente oficial que regula la operatoria 10
de las ART, en Argentina sólo el 3% de las empresas cumple con todas las especificaciones en materia de
prevención y seguridad ocupacional.
No obstante, la Higiene y Seguridad en el trabajo debería ser uno de los puntos clave de cualquier
organización. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados, protegiéndolos de accidentes
y asegurándoles un ambiente saludable. Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer
durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad física y emocional.
La ley exige a los empleadores que proporcionen condiciones de trabajo que no perjudiquen ni física, ni
moralmente a sus empleados.
Por este motivo, las empresas deben poner especial atención en tres aspectos de importante repercusión
en el tema: cumplimiento de la legislación, seguridad de su personal y cuidado del medio ambiente.
Respecto a la seguridad en el ámbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta razón, es
necesario que en toda la empresa se transmita una “cultura de seguridad y prevención de riesgos”, que
conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en su gestión total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo que se
debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten mantener a
los trabajadores y a la empresa con la menor exposición posible a los peligros del medio laboral. Los
costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitución de empleados
lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener un programa de Higiene y
Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos
muy negativos en el estado de ánimo de los empleados, creando desmotivación e insatisfacción.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de comunicación y
entrenamiento en seguridad. Pero el éxito del mismo, dependerá de la acción de los Directores y
Supervisores, como también de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten. La seguridad
es una función de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Línea.
El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemática, donde
día a día se refuerzan las políticas y procedimientos.
Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar consciente
del lugar prioritario que esta temática merece. La alta gerencia puede evidenciar su compromiso
mediante diferentes acciones tales como: el interés personal y rutinario por las actividades de seguridad,
concediéndole gran importancia en las juntas de la compañía, brindando a los responsables de su
planificación los recursos necesarios, asegurándose que el ambiente de la organización es el adecuado,
incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por
reducir los actos inseguros de los trabajadores tendrá escaso resultado.
El Supervisor de primera línea constituye un vínculo clave en la cadena. Su labor tiene especial
importancia en la inducción del personal de nuevo ingreso. Ésta debe consistir en una explicación
detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del área, las medidas de
seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de inducción al
puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido transferida, y que
independientemente del tiempo que tenga dentro de la organización, es tan nuevo como el de recién
ingreso.

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Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la capacitación
en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitación en seguridad puede reducir 10
substancialmente los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y estimulando a
los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel
bajo es la “prevención”. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia de procedimientos.
Éstos permiten a las personas conocer cuáles son las medidas de prevención, protección y seguridad,
para que los riesgos de cada operación sean mínimos. La clave de la prevención es la “observación
preventiva”, que permite hacer foco en, no sólo aquello que esté mal, sino también en todas las
consecuencias que eso puede traer.
Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen
métodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un ejemplo
es el "método STOP”, el cual no sólo busca realizar un reporte de cómo se cumplen las normas de
seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de éstas y encargado de brindar
retroalimentación a los trabajadores.
Se basa en las siguientes afirmaciones:
¨ “Las enfermedades ocupacionales se deben un 90% a actos inseguros”
¨ “El 12% de los accidentes se debe al uso inadecuado de los equipos”
¨ “Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede dañarse”
¨ “Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se provoquen accidentes”
¨ “El uso inadecuado de herramientas y equipos causa la cuarta parte de los accidentes”
¨ “Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el ámbito físico donde trabajan”
Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organización en general debe tener
conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la cultura
organizacional.
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser humano
detrás de un accidente. Está más segura la persona que trabaja con riesgo, pero es consciente de esto,
que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce

MOTIVACION
Las personas que integran una empresa brindan sus actividades aportando sus conocimientos
intelectuales, experiencia y habilidades. La calidad y el rendimiento en el desarrollo de las tareas
depende de estímulos como: reconocimiento por parte de sus superiores, ambiente de trabajo adecuado,
salarios justo, oportunidades de capacitación, ayudas económicas, oportunidades de desarrollo, etc.
Ya a principios del siglo XX, el fundador de la escuela de la Administración Científica, Frederick Taylor,
señaló la importancia de los recursos humanos, alentando la búsqueda del mejor método para la
ejecución de las tareas, como una forma de reducir los movimientos de los operarios, aumentar el
rendimiento de equipos y materiales. Llegó así a considerar los incentivos salariales como factor de
motivación para el trabajador (hombre económico).
Posteriormente, la denominada escuela Sociológica, iniciada por Elton Mayo (1880-1949) entiende que
en la motivación interviene otros aspectos de la existencia humana que no se relacionan en forma directa
con lo económico. La escuela Sociológica y las denominadas escuelas Clásicas (Taylor y Fayol),
comparten el objetivos del funcionamiento armónico de la organización, pero aplicando las herramientas
de la sicología a la misma.
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Existen otros estímulos materiales que se suman al salario, como los premios o gratificaciones dinerarias
y la participación en las ganancias de la empresa. Los denominados suplementos por descanso calculados 10
científicamente permiten al trabajador recuperarse de la fatiga y elevar su rendimiento, manteniendo su
productividad.
De esta forma y mediante la capacitación adecuada y respetando normas de seguridad e higiene laboral,
se obtiene un estímulo material que beneficia al trabajador, a toda la organización y de forma indirecta a
toda la comunidad.
Por otra parte, mediante los estímulos sociales, se busca el bienestar físico y moral de los trabajadores, a
través de guarderías, actividades de entrenamiento físico en el lugar de trabajo, comedor en planta con
menús especiales controlados por nutricionistas, grupos de voluntariado, etc.
Al ser los estímulos fuerzas o motivos que impulsa a realizar actos, las orientaciones actuales en
Administración consideran que la tarea fundamental de un gerente es motivar a la gente a cargo
orientando las fuerzas al logro de los objetivos propuestos.
“Conseguir que los miembros de la organización trabajen de buena gana y con entusiasmo, es un
problema que se puede descomponer en diferentes aspectos, tales como nivel educativo creciente de los
empleados, gran utilización de personal profesional, una tecnología avanzada y el poder de la
organizaciones laborales. Dirigir es una tarea que inclusive puede ser más importante que planear,
organizar y controlar. En algunas ocasiones, a pesar de la ausencia de buenos planes o de una estructura
organizacional muy acabada, gente muy motivada ha podido alcanzar el éxito. Sin embargo la motivación
no es un sustituto de la planeación, organización y control .Uno puede trabajar efectivamente en un
objetivo equivocado.”
Para entender e influir en el comportamiento humano se requiere conocer las necesidades del hombre,
que la sicología enseña responde a un orden y una motivación. Dichas necesidades de los seres humanos,
se pueden clasificar en tres categorías:
- Fisiológicas: llamadas también primarias y son las que cubren todo aquello que conocemos como
necesidades básicas necesarias para la vida (vivienda, alimentación, vestuario, aires, etc.).
- Sociales: como el ser humano ha sido creado para vivir en sociedad, tiene la necesidad de ser aceptado,
de pertenecer a un grupo, de vivir y actuar con otras personas. Si bien en la sociedad actual, se crean
lazos de familiaridad y amistad, las relaciones interpersonales en las empresas están condicionadas por las
prácticas y usos de la organización.
- De la personalidad: se relacionan con el reconocimiento, el dominio, la independencia y la realización.

A pesar de que toda persona necesita ser aceptado por un grupo, no lo hace perdiendo su identidad,
aparecen dos necesidades en lucha, por una lado se requiere unión y por otro separación.
Si se acepta lo postulado por algunos sicólogos organizacionales, la mayor necesidad del hombre es la de
autorrealización, es decir no solamente ejecutar bien una actividad sino lograr lo que considera
fundamental según sus propios valores.

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Bibliografía MÓDULO
 Apolinar E. García “Teoría de las Organizaciones” Ed. Alfaomega 2014 10
 Williamson O. (1985) Las Instituciones Económicas del Capitalismo, México: Fondo de Cultura
Económica
 Shy O. (1996) Industrial Organization. Theory and Applications, Cambridge, Mass: MIT Press.

Leer:
www.es.slideshare.net/deysi1007/qu-es-anlisis-de-riesgo-del-trabajo
http://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642013000600010
www.gestiopolis.com/organizacion.../seguridad-e-higiene-en-el-trabajo
IDALBERTO CHIAVENATO“ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS” QUINTA
EDICIÓN – Noviembre de 1999 – Editorial Mc Graw Hill

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