2° Evaluación Parcial de Gestión de Servicios de Recursos Humanos 2018

Preguntas de MKT:

1. Concepto de MKT tradicional y MKT interno. Elementos Básicos del MKT interno.
¿Por qué hacer MKT de Recursos Humanos?
2. Plan de MKT interno a la práctica.

1- Marketing: El concepto de marketing se centra en la detección de los deseos de los

consumidores y en la satisfacción de sus necesidades, ampliando su ámbito de
aplicación al incluir los intercambios de servicios e ideas.

Marketing interno: Para Barranco Saiz un conjunto de técnicas que permiten vender la idea de
la empresa, con sus objetivos, estrategias, dirigentes y demás componentes a un “mercado”
constituido por los trabajadores “clientes internos” que desarrollan su actividad en ella, con el
objetivo de incrementar su motivación y como consecuencia directa su productividad. (,)

Diferencias entre el “Marketing Tradicional” y el “Marketing Interno”

 El marketing general tiene como objeto de estudio al cliente mientras que el marketing
interno al trabajador.

 El marketing general se centra en el aumentar el valor de los productos mientras que el

marketing interno de la empresa.

 El marketing general utiliza técnicas de mercadotecnia mientras que el marketing

interno utiliza la comunicación, interna, la participación y prácticas de RRHH.

 En el marketing general las estrategias son impulsadas por la fuerza de ventas mientras
que en el marketing interno es el equipo directivo y los mandos medios.

Objetivo del “Marketing Interno. El objetivo último que se persigue es un incremento de la

motivación global con el fin de aumentar la productividad. Objetivo indirecto Atraer y retener a
los buenos empleados.

Elementos básicos del MKT Interno:

a) El producto que vender: la organización y su gestión (imagen, marca, directivos,
planes, condiciones de trabajo, clima, productos y servicios)
b) El mercado a conquistar: el conjunto de sus empleados.
c) La relación comercial: poner foco en la adecuación y permanente optimización de la
interacción entre la organización y sus colaboradores.

Elementos del marketing interno:

1- Cliente trabajador: El empleado es el cliente interno de la empresa, el interlocutor último

cuyas preferencias deseos preocupaciones deseos etc. Deberán ser conocidos y
considerados si se desea evitar el fracaso de toda estrategia social. Para recaudar
información sobre el cliente se utilizarán técnicas similares a las utilizadas en la investigación
del marketing general. Serán los métodos de investigación sociocultural tales como:
Encuestas, entrevistas, paneles, reuniones de grupo o brainstormings
2- Producto empresa: El producto que vamos a ofrecerle al cliente interno es la empresa
conteniendo sus objetivos, su misión , sus políticas, valores, sus planes de carrera y
desarrollo, esto sumado a los componentes que se construyen entre todos los miembros de
la organización como las condiciones de trabajo , el clima laboral, mayor integración y
motivación y como consecuencia de todo ello un incremento del valor intrínseco del
producto, cuyo beneficio de la venta repercutirá en todos los grupos sociales.

3- Técnica de ventas: se basan en técnicas de comunicación interna y participación, a través

de ella se transmitirá objetivos políticas acciones y en definitiva la idea de la empresa que
se quiere establecer. La comunicación ascendente permitirá conocer la opinión del mercado
interno detectar la coherencia entre el mensaje transmitido y el mensaje recibido.

4- Fuerza de ventas: Está conformada por el conjunto de directivos y mandos de la empresa,

no obstante, todos los empleados de la empresa deben convertirse en embajadores de la
cultura de la compañía.

5- Objetivo Final: El objetivo último que se persigue es un incremento de la motivación global

con el fin de aumentar la productividad.

¿Por qué hacer Marketing de RRHH?

 Optimizar las acciones de comunicación hacia el interior de la organización.
 Estrechar relaciones con el cliente interno.
 Optimizar la imagen y limitar la exposición a las críticas injustificadas.
 2- EL PLAN DE MARKETING INTERNO:
Análisis FODA interno -> Definición de recursos -> Feedback del cliente interno

ANÁLISIS FODA INTERNO

 Imagen de RRHH dentro de la organización.
 Competencias y perfiles de los responsables de los sectores y colaboradores de
RH.
 Enfoque de las comunicaciones de RH.
 Nivel de actuación de la gestión de RH en áreas críticas de la organización.
 Capacidad para agregar valor a las áreas de la organización.
 Identificar competidores internos y externos de la función de RH:
o Analizar sus fuerzas, debilidades y estrategias.
o Analizar posición frente a ellos (alianza / competencia).
o Estudiar sus cambios de posición en el mercado.
DEFINIR RECURSOS ACTUALES ¿CON QUÉ CONTAMOS?
 Visión realista de la estructura actual y futura del área
 Programas y presupuestos
 Análisis de conocimientos técnicos y habilidades
 Materiales de apoyo (ej. Manuales de organización, etc.)
 Tecnologías y sistemas de información
 Posibilidad de utilizar proveedores externos
 Motivación del personal de RH y en la organización en general

FEEDBACK DEL CLIENTE INTERNO

 Acercarse a los clientes. Establecer relaciones.
 Relevar información de ellos: ¿Qué es lo que realmente quieren?¿Qué es lo que
realmente valoran? ¿Qué piensan de RH y su contribución a la organización? ¿Qué
piensan acerca de la manera de mejorar esa contribución?
Metodología de implementación de las etapas de un Plan de Marketing Interno

1-ANALISIS DEL ENTORNO: Es necesario detectar los factores críticos para el éxito por lo tanto
hay que recabar información que nos permita poder compararnos con otras empresas o influir
en la nuestra.

 Tamaño de la organización e indicadores de gestión comerciales: Tamaño de la

organización, a determinar por: su plantilla, indicadores de producción, comerciales o
económicos
 Indicadores de la población, sexo, edad antigüedad.
 Política retributiva: como está compuesta la compensación estratégica. : masa salarial,
retribuciones fijas y variables, retribuciones en especie, beneficios sociales.
 Niveles de formación: proporción de la masa salarial que se destina a la capacitación y
formación. Tipos de enseñanza, número de participantes de los cursos, número de
instructores, facilitadores y colaboradores. Impacto de la capacitación.
 Selección: número de candidatos por año, nuevas incorporaciones a la plantilla, proceso
de reclutamiento y selección.
 Comunicación interna: Canales utilizados. , existencia de revistas internas, buzones de
sugerencias, intranet, etc.
 Desarrollo: existencia de planes de carrera, pool de talentos, programas de formación.
 Negociación Colectiva: conocimientos del convenio, principales riesgos y composición
del comité.

2-ANALISIS DEL MERCADO SOCIAL INTERNO:

Es necesario analizar a los clientes internos que constituyen nuestro mercado. Sus
características, necesidades, deseos, preocupaciones, debilidades, fortalezas y todos aquellos
otros factores que importantes de conocer para poder establecer la estrategia social de la
organización. Debemos conocer y reconocer el clima organizacional

Herramientas de gestión:
 Segmentación de los clientes internos.
 Descripción de los puestos de la organización.
 Reclutamiento y selección de personas con las competencias adecuadas.
 Planificación de las tareas.

3- PROCESO DE ADECUACION: hace referencia a adecuar a las características de los clientes

internos a las exigencias del entorno externo. En ciertos casos implica implantar estructuras más
planas flexibles y en ocasiones informales especialmente al principio del proyecto.

Actividades / estrategias de formación que pueden realizarse:

*Desarrollo de una visión integrada sobre la estrategia de servicio y cuál es el papel de cada
colaborador
*Desarrollo y potenciación de competencias con foco en la estrategia del servicio y la orientación
a resultados.
*Desarrollo y potenciación de las habilidades de comunicación, ventas y servicio entre los
empleados

Actividades de comunicación interna / participación:

*Comunicación de doble vía. Retroalimentación formal a los empleados.
*Empowerment: Inclusión de subordinados en la planificación y toma de decisiones para lograr
un compromiso previo.
*Participación. Creación de un clima interno abierto y motivador, para que se puedan plantear
y discutir las cuestiones sobre el servicio y el cliente.

Actividades de comunicación interna masiva

*Reuniones de los gerentes con sus equipos. Focus groups.
*Campañas de comunicación internas. (intranet, web, house organ, etc.)

4- CONTROL DEL PLAN DEL MARKETING INTERNO:

En esta etapa se corrobora la eficacia del plan si es necesario se realizan correcciones, pero lo
más importante es realizar controles sistemáticos que permitan comprobar el estado anímico de
la organización.
Estos controles se efectúan mediante investigaciones sociolaborales del mercado interno que
permiten comparar situaciones idénticas a lo largo de varios períodos. Las técnicas más
habituales son las denominadas encuestas de clima laboral. Pero existen diversos estudios
periódicos.
 Preguntas unidad 5

1- Concepto de fidelización y algo de caso Kellog que aplique esa modalidad.

2- Definición de compromiso y motivos por los cuales las personas se van de su
trabajo.
3- Marca empleadora, estrategia de employer branding relación.
4- Pasos claves previos para la implementación de EB y su relación con EVP.

FIDELIZACION DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN Unidad 5

FIDELIZACION. CONCEPTO: Es el conjunto de acciones planificadas y articuladas, tendientes a

promover la atracción, la retención, el desarrollo y el mayor nivel de compromiso de los
colaboradores de una organización en forma permanente.

¿QUÉ ES EL COMPROMISO O ENGAGEMENT?

EMPLEADOS COMPROMETIDOS

1- Dan más de lo requerido por su trabajo.

2- Producen e innovan más.
3- Trabajan más eficiente e inteligentemente.
4- Trabajan mejor con sus compañeros.
5- Actúan proactivamente para defender las prioridades de la organización.
6- Se adaptan mejor a los cambios y desafíos.
7- Hablan positivamente de la organización, su ambiente de trabajo, sus productos y
servicios.
8- Se quedan en la organización.

TENER EN CUENTA: La gente no es realmente fiel a la empresa, la gente es fiel a lo que

la empresa representa para ellos y a los valores que ésta sea capaz de ofrecerles.

Compromiso: el compromiso es la capacidad que tienen las personas para

tomar conciencia de la tarea que están realizando y la importancia que tiene
cumplir el desarrollo de esta. Las personas comprometidas ponen al máximo
todas sus capacidades para sacar adelante la tarea encomendada.

7 RAZONES POR LAS CUALES LOS EMPLEADOS SE VAN DE LA COMPAÑÍA - Leigh

Branham
 1. El empleo o lugar de trabajo no es como se esperaba: Las expectativas incumplidas. Una
explicación se puede dar a través del contrato psicológico que esta compuesto por 4 expectativas
mutas e implícitas: lo que el empleado espera recibir y dar y lo que la organización espera recibir y
dar. Si concuerdan las expectativas entre sí, aumentará la satisfacción laboral y la productividad.
Si no se cumple, el empleado lo vivirá como una traición lo que desencadenará la desconexión y
finalmente, su renuncia. Para evitarlo: sostener entrevistas realistas, francas y abiertas; contratar
recomendados de sus empleados actuales, crear una descripción realista del empleo.

2. Incompatibilidad entre empleo y personas. Algunas empresas son incapaces de

analizar el talento de sus empleados y asignarles el empleo correcto. Algunos empleados
desconocen sus capacidades y el tipo de empleo más compatible con las mismas. Otros,
suelen evitar expresar su insatisfacción al gerente. A veces la gerencia no es capaz de
preocuparse por si la gente esta aburrida o desmotivada. Para evitarlo: comprometerse
a mejorar el talento regularmente, establecer un procedimiento para detectar el talento
y los factores críticos, lucra por enriquecer el trabajo de los empleados, delegar tareas
para ponerles desafíos y enriquecer sus empleos, etc.

3. Escaso entrenamiento y retroalimentación: El entrenamiento y retroalimentación son

importantes porque ayudan a entender los objetivos de la compañía, como serán
logrados, como deben contribuir los empleados y en que medida están logrando dichos
objetivos. Aseguran que los esfuerzos de los empleados se mantengan en sintonía con
los objetivos organizacionales.
Los gerentes son quienes deben propiciar relaciones abiertas con sus empleados y crear una
cultura de entrenamiento y retroalimentación, formar gerentes entrenadores, eliminar la idea
de que la baja de rendimiento de un empleado es por decisión propia y que las malas actitudes
son inamovibles, etc.

4. Pocas oportunidades de crecimiento y ascenso Una de las principales razones por las
que se renuncia es por la falta de oportunidades de crecimiento y un sistema de
ascensos injustos en lugar del cambio. Los empleadores saben que los mejores
empleados buscan carreras dentro de las organizaciones que se preocupan por el
aprendizaje, el crecimiento y el ascenso interno. Incluso algunas incorporaron
elementos como descripciones de de puesto cambiantes, premian la creación de valor
y los resultados. Aunque este tipo de empleadores supone que el empleado tome la
iniciativa de desarrollar su carrera considera que es una responsabilidad compartida
entre ellos, la gerencia y la organización y que se logra a través de: brindarles a todos
los e empleados elementos para autogerenciarse, dar información sobre carreras y
requisitos, mostrar preferencia por el reclutamiento interno, etc.

5. Sentirse devaluado y poco reconocido: Los empleados sienten que el reconocimiento

no llega o no llega a tiempo, que nadie los escucha y que son tratados como niños.
Otros se quejan de que las condiciones físicas de sus lugares no son las adecuadas o que
no les brindan los instrumentos necesarios. También perciben falta de equidad interna
en las remuneraciones.
Como el sueldo y el reconocimiento funcionan mejor juntos, se sugiere utilizarlos para premiar
las conductas que acompañen a la cultura, el rendimiento y la creación de valor para la empresa.

6. Estrés y desbalance laboral: La mayoría de los empleados consideran que sus trabajos
son estresantes porque: tienen mucho trabajo, los horarios son inflexibles, hay un
desbalance entre vida y trabajo, acoso, chismes, desorganización, etc. Ocuparse de los
 empleados no sólo es lo correcto si no lo más conveniente para el negocio porque el
aumento de los costes a veces esta asociado con la perdida de salud de sus trabajadores.
Algunos tips: ajustar la cultura para atender las necesidades de los más talentosos y para
que genere situaciones de cariño espontáneo (invitarles el almuerzo a los empleados) ,
propiciar relaciones sociales entre empleados para reforzar su compromiso, fomentar
la diversión en el trabajo, etc.

7. La pérdida de confianza en la alta gerencia: Entre las cosas que les disgusta a los
empleados de la alta gerencia se destacan: su aparente falta de integridad y
confiabilidad, desinterés, confianza y respeto por los trabajadores, su codicia y egoísmo,
la falta de comunicación y su aislamiento.
Hoy en día la alta gerencia debe luchar por crear una cultura de confianza e integridad ya que
las empresas que luchan por mejorar las condiciones de sus empleados gozan de buena
reptación, que s trasmitida por los empleados s sus clientes. Para lograrla: inspirar confianza con
una visión clara y los medios para lograrla, respaldar las palabras con acciones, confiar en la
fuerza laboral.

Marca empleadora
EMPLOYER BRANDING: La organización como marca empleadora

 “Contar con el mejor talento para alcanzar nuestros objetivos”

 “Las personas son nuestro capital más valioso”
 “Convertirnos en la empresa más elegida por nuestros clientes”
 “Ser la mejor empresa para trabajar en el país”

MARCA EMPLEADORA. Es el conjunto de estrategias de construcción de la marca corporativa desde

el rol de empleador en la sociedad, con la finalidad de atraer, motivar y retener a los mejores
talentos del mercado.

ESTRATEGIA DE EMPLOYER BRANDING

EMPLOYER BRANDING FRAMEWORK

 Respuesta 4.

EMPLOYEE VALUE PROPOSITION: Propuesta de valor para el empleado

 Una Propuesta de Valor para el Empleado es lo que ofrece el empleador a cambio de la

productividad y el desempeño de un empleado. Componentes: Remuneración y
beneficios; desarrollo y reconocimiento; condiciones y ambiente de trabajo; liderazgo y
organización.
 No es solo la propuesta inicial. Incluye la “experiencia” completa del empleado con
diferentes aspectos de la organización.

WORK-LIFE BALANCE CONCEPTO: Hace referencia a la tarea constante que todas las personas
realizan para llevar adelante, con equilibrio, su desarrollo laboral y profesional, por un lado, y
por otro la plena realización de las necesidades y deseos personales.

 No significa igual cantidad de horas

 No es igual para todas las personas
 No es invariable a lo largo del tiempo
EPV: DOBLE PERSPECTIVA

 Perspectiva Empleado: La conexión del empleado con la EVP determina su nivel de

esfuerzo discrecional hacia el logro de la visión, misión y objetivos de la compañía.

 Perspectiva Compañía: Una EVP diseñada estratégicamente atrae, retiene, motiva y

compromete a los empleados a llevar adelante la estrategia de la compañía
exitosamente

 NUESTRA PERCEPCIÓN: La clave del éxito de la EVP radica en interpretar

estratégicamente todos sus componentes creando una identidad que integre la marca
empleadora con la marca corporativa.

Preguntas de Calidad : Petrick y Furr

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SGC: Es una serie de actividades coordinadas que se llevan a
cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, ejecutar, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización
que influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la
organización.
En definitiva, el método de gestión de calidad total comprende la creación de un sistema
organizativo que fomente la cooperación y el aprendizaje para facilitar la implementación de la
gestión de los procesos. La aplicación de éste nos llevaría a una continua mejora de procesos,
productos y servicios y de satisfacción del empleado, que son fundamentales para la satisfacción
del cliente y sobre todo para la supervivencia.
La calidad total trataría de aunar la máxima satisfacción del cliente con la máxima satisfacción
de los empleados y un mínimo coste.
La estrategia de la de la calidad total en las empresas es el modelo de decisión pensado,
elaborado y aplicado, y de procesos y actuaciones que producen la satisfacción total del
consumidor. Pero para ser efectiva requiere una adecuada planificación y gestión centrada en
cuatro elementos fundamentales: el análisis del entorno, la formulación de estrategias, la
implementación de estrategias y la evaluación y el control de esas estrategias.
Los procesos de las empresas con calidad total se basan en el hecho de que haciendo los
procesos de trabajo efectivos, eficientes y adaptables se reducen los costes, se logra paridad
competitiva, y eventualmente se facilitan las bases para el mantenimiento de una ventaja
competitiva.
A lo largo del ciclo de vida de una organización la perspectiva de renovación es necesaria para
mantener la ventaja competitiva. Y esta ventaja se consigue a través de cinco pasos: la
reestructuración, la "demolición" de la burocracia, la autorización de los empleados, el
perfeccionamiento continuo y el cambio estratégico cultural
Los procesos de RRHH de calidad total comprenden cinco elementos clave: la selección, la
actuación, la evaluación, la compensación y el desarrollo
Para implementar un plan integral de la calidad total en la gestión de RRHH , los proyectos
empresariales de calidad total y los proyectos de recursos humanos de calidad total; deben estar
perfectamente alineados para asegurar la efectividad y la eficiencia de la organización. En la
mayoría de las organizaciones, los proyectos de RRHH se han centrado en los individuos en lugar
de centrarse en los equipos. Y se ha demostrado que esto contribuye a la rivalidad,
competitividad, favoritismo, y a centrarse en uno mismo. En la mayoría de las empresas con
calidad total hay por lo menos tres tipos de equipos: equipos guía, equipos para la resolución de
problemas y equipos auto gestionado. La formación y el desarrollo de estos equipos es el
objetivo clave de la planificación de proyectos de RRHH de calidad total.

REGLA DE ORO DEL SISTEMA DE CALIDAD: Planificar -> Hacer -> Verificar - > Mejorar ->

MEJORA CONTINUA
Definición
Aplicar la sinergia del equipo de trabajo para realizar mejoras a los procesos estables.
Propósito
Avanzar siempre en búsqueda de metas cada vez más desafiantes a través de la eliminación
del desperdicio.

NORMAS ISO 9000

La International Standard Organization (ISO), fue fundada en 1947 con la participación de 124
países. Las Normas ISO establecen los requisitos, a nivel internacional, para un sistema de
gestión de la calidad. Estas normas pueden ser utilizadas por: Una organización con el fin de
orientarse a la satisfacción del cliente.; Partes internas y externas de la organización, para
evaluar su capacidad para satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios; Seguridad
en los productos relacionados con la salud, la seguridad y el medio ambiente.; Satisfacer los
requerimientos de los clientes que solicitan la certificación de la compañía.; Diferenciación de
la competencia; Posibilidad de ingresar a un ambiente de calidad
REGLA DE ORO DEL SISTEMA DE CALIDAD: Planificar -> Hacer -> Verificar - > Mejorar ->

MEJORA CONTINUA
Definición
Aplicar la sinergia del equipo de trabajo para realizar mejoras a los procesos estables.
Propósito
Avanzar siempre en búsqueda de metas cada vez más desafiantes a través de la eliminación del
desperdicio.

NORMAS ISO 9000

La International Standard Organization (ISO), fue fundada en 1947 con la participación de 124 países.
Las Normas ISO establecen los requisitos, a nivel internacional, para un sistema de gestión de la
calidad. Estas normas pueden ser utilizadas por: Una organización con el fin de orientarse a la
satisfacción del cliente.; Partes internas y externas de la organización, para evaluar su capacidad para
satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios; Seguridad en los productos relacionados con
la salud, la seguridad y el medio ambiente.; Satisfacer los requerimientos de los clientes que solicitan
la certificación de la compañía.; Diferenciación de la competencia; Posibilidad de ingresar a un
ambiente de calidad

1
2