CASO 1

SCOTT MIRACLE-GRO CULTIVA LA PERICIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. Identifique los problemas de administración de la cadena de suministro que

enfrenta Scotts Miracle-Gro. ¿Cuál fue el impacto comercial de no ser capaz de
administrar bien la cadena de suministro de la compañía?

Después de fusionar dos compañías, comenzó a enfrentar los siguientes problemas:

 La superposición de clientes.
 Los sistemas de facturación no coincidían.
 Replicación en los esfuerzos de las fuerzas de ventas.
 Múltiples sistemas de tecnología de la información no pueden coordinar para
resolver el argumento.
 Conflicto en múltiples cadenas de suministro impacto del diseño de negocios
de no ser capaz de gestionar la cadena de suministro de la empresa; la
fusión de las dos empresas condujo a una menor productividad y servicios al
cliente insatisfechos en el negocio.

El impacto que tuvo esto fue la perdida de productividad y un servicio al cliente

deteriorado.

2. ¿Qué factores de gestión, organización y tecnología contribuyeron a los

problemas de la cadena de suministros de Scotts Miracle-Gro?

La principal necesidad de esta empresa es aumentar la cadena de suministro desde el

estante hasta el aplicador y además satisfacer las demandas de las demandas
estacionales y el clima.

3. ¿De qué manera la implementación de las soluciones de JDA Software cambió

la forma en que Scotts Miracle-Gro administraba su negocio?

Scotts Miracle-Gro elige implementar JDA Software porque, según Jim Iovino,
vicepresidente de logística global, "quería aprovechar los datos de punto de venta (POS)
y poder crear un plan de nivel de tienda. Después de implementar las soluciones JDA,
Scotts Miracle -Gro logró los siguientes resultados: Mejoro las tarifas de servicio, duplico
las rotaciones de inventario, aumentó el flujo de caja libre.

4. ¿Cómo mejoraron los nuevos sistemas de cadena de suministro la toma de

decisiones de gestión? Describa dos decisiones que fueron mejoradas por la
nueva solución del sistema.

Las siguientes mejoras se realizaron después de la implementación del nuevo software:

  Mientras toma el control de los datos del cliente, Scotts mejora el enfoque de las
necesidades del cliente.
 La herramienta ayudó a reducir la introducción de nuevos elementos y la
prevención de previsiones poco realistas minoristas.
 El monitoreo continuo de la gestión de la cadena de suministro sirve a la empresa
y los clientes también en el momento de la recesión y en el futuro.
 Además, el programa impulsado por el clima aprovechó la demanda a nivel de
estante para mejorar la producción y el plan de distribución.

Decisiones que se mejoraron con la nueva solución de sistema.

 La capacidad de crear pronósticos de punto de venta (POS) es un proceso

fundamental en la planificación de la demanda de Scotts, que se extiende para
promociones, campañas publicitarias, medios y planificación de stock stock. Mayor
respuesta al clima eventos.
 Los eventos relacionados con el clima se transforman en planes de acciones
basados en el código postal semanalmente o diariamente.
 La demanda de JDA está incorporada con la 'base de datos de plana líticas
pioneras de la inteligencia meteorológica empresarial' de patrones climáticos
regionales y estacionales.
 CASO 2
GRAYBAR SE DECIDE POR EL ANÁLISIS DE CLIENTES

1. ¿Cuál fue el problema descrito en Graybar en este caso? ¿Cómo afectó este
problema el rendimiento comercial de Graybar?
Aunque, Graybar fue un negocio exitoso, no siguieron las mejores prácticas cuando se
trataba de entender y analizar clientes. Esto no solo estaba afectando a Graybar en ese
momento, sino también a sus distribuidores y clientes; principalmente sus distribuidores
debido al hecho de que sus ganancias estaban siendo exprimidas.
Esto afectó a Graybar al no tener una gran estrategia de precios y estrategia de ventas.
Además, ayude a los clientes a alcanzar su máximo potencial en lugar de los recursos
alternativos y de drenaje.

2. ¿Qué problemas de administración, organización y tecnología tuvieron que

abordar Graybar para desarrollar una solución de análisis de clientes?

Para que Graybar desarrolle una nueva solución de análisis de clientes, deberían abordar
algunos problemas clave. Estos problemas incluirían el uso de herramientas analíticas
para recopilar datos de clientes para un servicio personalizado, la capacidad de distinguir
entre clientes rentables y no rentables, y la determinación de los requisitos del cliente. La
solución a todos estos problemas clave pondría a Graybar en una posición para aumentar
sus ganancias, así como para asignar clientes a los vendedores en un método que era
más lógico.

3. ¿Cómo cambió CRM analítico la forma en que Graybar dirigía su negocio?

Compare la forma en que Graybar manejó las relaciones con sus clientes
antes y después de implementar CRM analítico.

El CRM analítico cambió la forma en que Graybar dirigía su negocio en la forma en que la
empresa miraba a los clientes. Ahora, Graybar clasifica a sus clientes en cuatro grupos,
incluidos clientes principales, clientes marginales, clientes optimistas y clientes de drenaje
de servicios. A través de esto, la compañía pudo entender mejor a sus clientes y brindar
un servicio al cliente personalizado.

La forma en que Graybar manejó su relación con el cliente cambió después de

implementar el CRM analítico de varias maneras. Antes de implementar CRM, la
compañía tenía una baja satisfacción del cliente que mejoró después de implementar el
CRM. Antes de implementar el CRM, la empresa usó hojas de cálculo con múltiples filas
de datos que fueron reemplazadas por los paneles para representar información. Además,
antes de implementar el CRM, la información era difícil de entender y había una pérdida
de datos frecuente. Después de la implementación, la información fue representada en un
formato visual y fue fácil de entender y también eliminó la pérdida de datos.
4. Dé ejemplos de tres decisiones que fueron mejoradas por el nuevo sistema de
análisis de clientes de Graybar.
Tres ejemplos de decisiones que fueron mejoradas por el nuevo sistema de análisis de
clientes de Graybar incluyen la necesidad de encontrar clientes que el cliente debería
cultivar. Estos clientes incluyen clientes centrales, oportunistas, de drenaje de servicios y
de margen. La segunda decisión que fue mejorada fue que los clientes ignoraran. Estos
son clientes que demandan altos niveles de servicio a precios bajos y también tienen altos
retornos de productos. La tercera decisión que se mejoró fue con respecto a la
segmentación de los clientes para permitir que la empresa brinde un servicio
personalizado.
 CASO 3
VODAFONE: UNA IMPLEMENTACIÓN GIGANTE DE ERP GLOBAL

1. Identifique y describa el problema que se analiza en este caso. ¿Qué factores de

administración, organización y tecnología contribuyeron al problema?

El problema con Vodafone era que la empresa estaba descentralizada, al carecer de

prácticas comunes, Vodafone quería funcionar más como una empresa global para tratar
con sus competidores. Las subsidiarias de Vodafone operaron como compañías
independientes, y también los recursos para administrar un proyecto tan grande en sí
mismo.

2. ¿Por qué Vodafone tuvo que invertir tanto tiempo al cambio durante su
transformación de negocios?

Vodafone pasó tanto tiempo lidiando con el cambio porque comenzó su transformación en
fases. Comenzó en Hungría como la ubicación piloto de una empresa mediana con 2.000
empleados. Al hacerlo, les dio la flexibilidad de cambiar e implementar las acciones
necesarias. Vodafone utilizó lo que aprendieron de Hungría para ayudar a la transición de
su mercado alemán, que tenía más de 13,000 empleados con más de 130 sistemas
heredados.

3. ¿Por qué se requirió un sistema ERP para la transformación de negocios global

de Vodafone?

 Esta plataforma de tecnología proporcionaba la compartición de información y

procesos de negocios comunes que pudieran agilizar y simplificar el trabajo en
toda la compañía.
 Resultaría de forma eficiente en los procesos de Vodafone.

4. ¿Con qué cuestiones de administración, organización y tecnología tuvo que

lidiar el equipo del proyecto de Vodafone para asegurar que la transformación
fuera exitosa?

 En el ámbito de la administración se tuvo que identificar y diseñar sus nuevos

procesos de negocios y establecer el alcance de su proyecto.
 En el ámbito de la organización se tuvo que analizar en qué áreas de la
empresa se estaría implementando. La resistencia de las personas al cambio.
 En el ámbito de la tecnología se tuvo que enseñar a las personas a utilizar el
sistema de ERP para poder realizar sus funciones con eficiencia.

5. ¿Cuáles fueron los beneficios de negocios de la transformación de negocios

global de Vodafone? ¿Cómo cambió la toma de decisiones y la forma en que
operaba la compañía?
Los beneficios que obtuvo Vodafone fue administrar su propio proceso de adquisición,
incremento la eficiencia y produjo ahorros anuales en costos de $ 719 millones.

Ahora Vodafone tiene una manera consistente de trabajar y una estructura organizacional
más unificada. Además, hizo que las diversas compañías operativas piensen y actúen de
manera uniforme y adopten un modelo de servicio compartido.