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Rui Otávio Bernardes de Andrade
Nério Amboni
ESTRATÉGIAS DE

GESTÃO
Processos e funções do Administrador
© 2010, Elsevier Editora Ltda.

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ISBN 978-85-352-3700-9

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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
_________________________________________________________________________
A57e Andrade, Rui Otávio Bernardes de
Estratégias de gestão : processos e funções do administrador /
Rui Otávio Bernardes de Andrade, Nério Amboni. – Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-3700-9

1. Administração. I. Amboni, Nério. II. Título.

CDD: 658
09-4867 CDU: 005
_________________________________________________________________________
Apresentação

Estratégias de Gestão – Processos e Funções do Administrador está estruturado em nove capítulos.

O Capítulo 1, O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações, tem como objetivo demons-
trar a dinamicidade das organizações por meio das novas tecnologias da informação, da responsabilidade social, da
competitividade e do novo perfil do emprego. Os 12 temas da nova economia denominada sociedade da informação e
do conhecimento e as características das transformações da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento
são destacados nesse capítulo.
Em relação às novas tecnologias da informação, percebe-se que a TI não só sustenta as operações das organiza-
ções, como também permite que se viabilizem novas estratégias organizacionais. As organizações estão realizando o
planejamento e criando estratégias voltadas para o futuro, tendo como um dos pilares a TI, em virtude de ela exercer
um papel estratégico no negócio das organizações.
O surgimento das ações de responsabilidade social das empresas coincide com a diminuição progressiva das
funções do Estado e com a sua assunção de um papel de regulação. A obtenção de certificados de padrão de qua-
lidade e de adequação ambiental, como as normas ISO, por centenas de empresas brasileiras, é citada no capítulo
como aspecto importante da responsabilidade social empresarial.
A competitividade, como verificada também nesse capítulo, é definida como a capacidade da organização de
formular e implantar estratégias que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, nova posição sus-
tentável no mercado. A competitividade possui caráter sistêmico porque depende de fatores internos à empresa,
estruturais e relativos ao sistema econômico. As cinco forças competitivas de Porter são também destacadas no
Capítulo 1.
As formas de trabalho enfatizadas também ganham novas feições, já que o emprego está passando por rede-
finições profundas. Nota-se que o emprego ainda é uma necessidade dos empregadores e empregados. Todavia,
deixou de ser sinônimo de segurança. Ter segurança profissional, hoje, é mais do que ter emprego e salário. É ter
a possibilidade, a condição de conseguir trabalho e remuneração, independentemente da idade e de estar ou não
empregado, como defendido no Capítulo 1.

O Capítulo 2, As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente, tem por objetivo demonstrar os fundamen-
tos que caracterizam as organizações diante dos paradigmas linear, sistêmico e complexo, buscando entender as
dimensões do ambiente direto e do indireto envolvidos com as organizações. Dependendo do olhar, o gestor pode
ter uma visão mais ampla ou segmentada das organizações e do meio. Torna-se fundamental ao gestor reconhecer
e compreender as estratégias de gestão sob diferentes olhares para não ter uma visão reducionista da dinâmica das
organizações e do meio.
A teoria dos sistemas, o conceito de sistemas e as características das organizações como sistemas são anali-
sados porque os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de
cada uma de suas partes. Os elementos fundamentais que caracterizam as organizações como sistemas abertos são
enfatizados: inputs – importação, processamento; outputs – exportação, retroação, retroação positiva e negativa; estabilida-
de, homeostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, diferenciação, equifinalidade, ciclo de eventos e fron-
teiras. São, ainda, verificados os componentes do ambiente interno das organizações, ou seja, objetivos, atividades,
pessoas, processos e recursos. Isso porque as organizações como sistemas complexos representam um sistema social
organizado e em processo de estruturação permanente para facilitar o alcance de seus objetivos.
O conceito de ambiente externo com suas respectivas dimensões é também analisado no Capítulo 2.
O ambiente geral (macroambiente) é definido como o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas,
legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais e sociais. O ambiente específico (microambiente)
ou ambiente operacional representa as partes do meio ambiente que são “relevantes ou potencialmente relevantes
para estabelecer e atingir um objetivo”. Compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários);
fornecedores (de materiais, mão de obra, capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de merca-
do e recursos); e grupos regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos e associações de firmas), denominados
stakeholders externos.
A composição social do ambiente operacional em termos das dimensões homogêneo-heterogêneo e estável-
instável é destacada ao final do Capítulo 2, por meio das características organizacionais e do isomorfismo, além das
dimensões de análise para o ambiente organizacional, das formas como as organizações podem minimizar o nível
de incerteza em relação aos seus ambientes e das perspectivas determinista e voluntarista em relação às abordagens
de adaptação.

O Capítulo 3, Planejamento e Pensamento Estratégico, tem por objetivo discutir as diferenças básicas do pla-
nejamento estratégico tradicional ou normativo em relação ao planejamento estratégico como diretriz ou guia de
orientação na ótica do pensamento estratégico, por meio de conceitos, características, benefícios e metodologias
voltadas à elaboração, implantação e avaliação do planejamento estratégico.
Três benefícios do planejamento na ótica do pensamento estratégico são destacados no Capítulo 3, ou seja,
o pensar, o plano e o agir estratégicos. O planejamento estratégico representa um processo de construção e de recons-
trução, visando à consolidação da cultura do “pensar” e do “agir” estratégico, permeado por diferentes metodolo-
gias que incentivem as organizações privadas, públicas e não governamentais na busca e na utilização contínua de
estratégias para manter o plano “vivo”, o alinhamento e o alcance do negócio, da missão, visão, valores e objetivos
estratégicos.
Os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação na ótica do pensamento es-
tratégico, descritos nesse capítulo, indicam ocasiões, circunstâncias ou conjunturas pela quais passam um processo
contínuo, ou em cadeia, não tendo começo nem fim definidos.
O momento 1 — sensibilização, negociação, flexibilidade, construção coletiva e explicações situacionais — tem por
objetivo esclarecer as regras do jogo e ressaltar a relevância da sensibilização, negociação, flexibilidade, construção
coletiva e explicações situacionais como fatores que tanto podem facilitar como restringir o processo de planeja-
mento estratégico.
O momento 2 — base estratégica corporativa (BEC) da organização — envolve a discussão do negócio, da missão,
da visão, dos valores e das diretrizes estratégicas. É um momento filosófico, exigindo muita reflexão, interpretação
e julgamento, além de conhecimento e experiência por parte dos praticantes que vivem e respiram a organização.
O momento 3 — objetivos estratégicos e estratégias circunstanciais — revela a importância do alinhamento dos
resultados em construção e reconstrução do momento 2, com o processo de definição dos objetivos e das estratégias.
A definição dos objetivos e das estratégias da organização assume uma perspectiva reflexiva, sistêmica e integradora
dos indicativos da base estratégica corporativa com as diretrizes estratégicas subsidiadas pelas explicações situacio-
nais, suplantando a visão feudal e territorial de definição de objetivos baseados em áreas funcionais da organização.
O momento 4 — implantação, acompanhamento, avaliação e feedback do planejamento estratégico como diretriz
ou guia de orientação na ótica do pensamento estratégico — evidencia que os fundamentos concernentes ao momento
1 (sensibilização, negociação, construção coletiva, flexibilidade e explicações situacionais) são fundamentais para a
concretização do acompanhamento e da avaliação na prática para que a organização tenha um planejamento eficien-
te, eficaz e efetivo. O balanced scorecard é discutido ao final do Capítulo 3 como uma das alternativas para incentivar
a avaliação do planejamento estratégico.
O Capítulo 4, A Organização e sua Estruturação, tem por objetivo verificar os conceitos, tipos, características
e diferenças das organizações, no sentido de contribuir para o entendimento do processo de estruturação das orga-
nizações.
Entender a organização como um sistema social, com seus conceitos, tipos e diferenças, demonstra que as orga-
nizações são constituídas de múltiplos segmentos que nem sempre partilham os mesmos objetivos e valores, como,
por exemplo, a cúpula gerencial, o grupo de trabalhadores, os clientes e os sindicatos.
A estrutura organizacional também é enfatizada com seus conceitos, componentes, características, estrutura
formal e informal, e condicionantes internos e externos do processo de estruturação das estruturas organizacionais.
Percebe-se que a estrutura é constituída por quatro componentes básicos, ou seja, o subsistema de autoridade, o
subsistema de atividades, o subsistema de comunicação e o subsistema de decisão. A complexidade, a formalização,
a centralização e a amplitude de controle também são analisadas como características específicas da estrutura or-
ganizacional. Fatores como estratégia, tamanho, tecnologia, legislação, pessoas, recursos e explicações situacionais
oriundas do ambiente interno e externo por influenciar diretamente o delineamento da estrutura organizacional são
considerados e analisados, nesse capítulo, no momento da formulação e da escolha do tipo de departamentalização.
A estruturação da organização está relacionada ao ato de organizar, e esta, por sua vez, ao ato de planejar.
As fases compreendem a definição dos objetivos, o elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho,
a definição de responsabilidades, a definição dos níveis de autoridade e o desenho da estrutura organizacional. Os
conceitos e a representação gráfica das estruturas tradicionais e inovativas também são discutidos em conjunto com
as cinco formas de organizar relativas às organizações virtuais. Os fatores condicionantes do processo de estrutu-
ração das organizações revelam que a formulação e a escolha do tipo de estrutura organizacional é um processo
complexo por atender tanto critérios técnicos como políticos permeados por explicações situacionais oriundas de
contextos internos e externos.
A discussão das tendências da estrutura organizacional nas organizações finaliza o Capítulo 4. Observa-se que
a sociedade do conhecimento está exigindo novas formatações de estruturas organizacionais, com menos níveis hie-
rárquicos e maior utilização de equipes multifuncionais ad hoc, visando à criação e transferência do conhecimento,
formação de redes de cooperação e novas arquiteturas organizacionais.

O Capítulo 5, Poder e Conflito, tem por objetivo discutir as organizações como sistema político, de poder e
de conflito. O comportamento político percebido nas organizações representa um conjunto de atividades não re-
queridas como parte do papel formal na organização. Todavia, influenciam ou tentam influenciar a distribuição de
vantagens e desvantagens dentro das organizações. A pluralidade de interesses nas organizações é verificada quando
diferentes grupos tentam perseguir objetivos diferentes e conflitantes. Percebe-se que as organizações operam em
situações de permanente conflito e só não entram em colapso porque dirigem a atenção para os objetivos de maneira
sequencial.
As visões de poder denominadas visão unitária, visão pluralista e visão radical são também enfatizadas no Ca-
pítulo 5. Na visão unitária, os interesses da administração são condizentes com os interesses da organização, ou seja,
a organização coloca ênfase na realização de objetivos comuns. A visão pluralista vê o poder como uma variável cru-
cial para o entendimento da dinâmica das organizações, enquanto a visão radical considera o poder desigualmente
distribuído nas organizações.
Os conceitos de poder, influência e autoridade também são analisados nesse capítulo. O poder expressa a capaci-
dade que o detentor do poder tem para influenciar ou fazer com que o receptor do poder responda e/ou siga o que
foi determinado por ele. A influência compreende as ações ou exemplos que direta ou indiretamente provocam uma
mudança no comportamento ou atitude de outra pessoa ou outro grupo. A autoridade formal é o poder legítimo
decorrente da posição ocupada na estrutura hierárquica. Duas visões de autoridade formal são citadas: a visão clás-
sica e a visão da aceitação. Os três tipos básicos de autoridade de Weber são também enfatizados: o racional-legal, o
tradicional e o carismático.
O poder, visto como uma variável relacional, é discutido no capítulo. Essa relação fica aparente nas situações
de dependência, ou seja, quando o participante A da organização depende do participante B para a conclusão dos
trabalhos. As relações verticais de poder envolvem os modos utilizados pelo ocupante do cargo na interação com
seus subordinados, enquanto as relações horizontais de poder contam com variáveis mais complexas: as relações
entre subsistemas, as relações entre linha e staff e entre profissionais liberais e organizações. As panelinhas e as coa-
lizões representam componentes importantes do sistema de poder.
As tipologias de poder analisadas nesse capítulo envolvem as discutidas por French e Haven (relação entre
o detentor do poder e do receptor do poder), Etzioni (natureza do comportamento da sujeição), Galbraith (instru-
mentos e fontes de poder), Mintzberg (tipos de influenciadores nas organizações: os externos e os internos) e de
Toffler (tipos de sociedade). Diferentes bases e fontes de poder são utilizadas pelos participantes da organização nas
mais diversas situações, quando do exercício do poder nos contextos sociais e organizacionais.
O assunto poder é finalizado no Capítulo 5 com a discussão dos fatores externos e suas implicações no poder,
além das consequências do poder nas organizações, como é o caso do conflito.
Os conceitos e as visões de conflitos são também enfatizados no Capítulo 5. A visão interacionista não propõe
que todos os conflitos sejam bons ou ruins. Enfatiza que um pouco de conflito é salutar para pessoas e organizações.
Os níveis de conflito podem ser baixos, médios e altos. Um baixo nível de conflito pode levar a organização à estag-
nação, enquanto um nível médio de conflito pode estimular a mudança e o aprendizado organizacional, e um nível
alto de conflito pode levar a organização à decadência.
Os tipos de conflitos nas organizações são verificados também nesse capítulo. Os conflitos individuais, por
exemplo, são os problemas de um indivíduo em relação ao outro, na convivência normal de trabalho. Eles podem
ser de dois tipos: os hierárquicos e os pessoais. Os conflitos hierárquicos são aqueles entre subordinados e chefia. Os
conflitos pessoais são aqueles relacionados aos indivíduos, à sua maneira de ser, de agir, de falar ou tomar decisões.
As fontes de conflitos nas organizações, assim como as estratégias que podem ser empregadas para minimi-
zar os níveis de conflito, finalizam a discussão do Capítulo 5. O conflito nas organizações pode ser decorrente de
fatores de ordens interna e externa. Das diferentes fontes destacadas de conflitos nas organizações, a comunicação é
considerada uma das mais relevantes.

O Capítulo 6, Liderança, tem por objetivo discutir conceitos, funções e abordagens da liderança, além de
destacar o papel dos líderes diante do processo de transformação organizacional.
No que tange aos conceitos de liderança, observa-se que a busca de uma nova liderança pode mascarar
problemas como arranjos estruturais inadequados, distribuições de poder que bloqueiam as ações efetivas, falta de
recursos, procedimentos e outros problemas organizacionais mais comuns.
A liderança, como discutido nesse capítulo, demonstra a influência interpessoal exercida em uma situação,
por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas especificadas. Ela pode ser
formal ou informal. O líder usa a comunicação como meio através do qual tenta afetar atitudes dos subordinados,
ou seja, ele não está interessado apenas em transmitir por transmitir.
As funções de liderança são também enfatizadas nesse capítulo. São elas: a definição da missão e do papel da
organização; a encarnação organizacional da finalidade; a defesa da integridade organizacional; o apaziguamento do
conflito interno. Além dessas, outras funções são citadas para destacar o verdadeiro papel do líder nas organizações.
As abordagens de liderança analisadas nesse capítulo são: a de traços, a dos estilos de liderança, a situacionis-
ta, a emergente, a transformacional e a baseada em princípios.
A abordagem de traços parte do princípio de que determinados traços físicos, sociais, da personalidade e
pessoais são considerados inerentes a certos indivíduos e, portanto, podem ser usados para distinguir os que são
líderes e os que não são.
A abordagem dos estilos de liderança estuda a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Os comportamentos podem ser aprendidos e, portan-
to, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados poderiam liderar eficazmente.
A abordagem situacional explica a liderança dentro de um contexto mais amplo e parte do princípio de que
não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação
requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
A abordagem emergente defende que, nas diferentes situações, certas aptidões e comportamentos específicos
são necessários em cada uma. Essa é uma abordagem que combina elementos das abordagens de traços e situacio-
nista.
Na abordagem da liderança transformacional, é atribuída ao líder a capacidade para formular e articular uma
determinada “visão” para a organização, que é reconhecida por todos como merecedora de confiança e apoio. É um
processo de mão dupla entre líder e liderados.
A liderança baseada em princípios introduz um novo paradigma — o de basearmos nossa vida e a liderança que
exercemos em nossas organizações e sobre as pessoas em determinados princípios de norte verdadeiro.
O Capítulo 6 é finalizado com a discussão do papel do líder no processo de transformação organizacional.
Ele tem um papel estratégico, desde que adote uma postura de gestor de oportunidades internas e externas, e não
de um guardião ou burocrata.

O Capítulo 7, Comunicação, tem por objetivo demonstrar a relevância, os conceitos, o processo, os elementos
e os tipos dos fluxos de comunicação nas organizações, visando destacar a comunicação como fator primordial para
o alinhamento estratégico das organizações.
A comunicação nas organizações desempenha vários papéis, com destaque para as relações interpessoais,
funções decisórias e compartilhamento de informações e conhecimentos, além de incentivar os mecanismos de con-
trole e coordenação. A comunicação, como enfatizado nesse capítulo, representa o cerne das organizações porque
comunicar é mais do que informar, é atrair, é envolver. As funções do administrador são alimentadas e retroalimen-
tadas pelo processo de comunicação nas organizações.
Os conceitos e os modelos de comunicação são também analisados nesse capítulo. São observados os mode-
los da teoria hipodérmica, dos efeitos limitados e o two-step flow of comunication as funções de Lasswel, matemática
de Shannon e Weaver e o da comunicação horizontal. Percebe-se que, tanto o modelo de Lasswel quanto o de Shan-
non e Weaver, é caracterizado pela unidirecionalidade, pela definição de papéis e pelo congelamento e simplificação
do processo.
Os elementos do processo comunicativo enfatizados envolvem o emissor, a codificação, a mensagem, o canal, o
receptor e o feedback. O receptor como o emissor são influenciados pelos fatores culturais, sociais, pessoais e psico-
lógicos.
A comunicação formal e informal, podendo ser oral, escrita, não verbal e eletrônica, é também verificada
nesse capítulo. Também são destacados os meios de comunicação utilizados nas organizações, desde a comunicação
oral até a eletrônica.
Os fluxos da comunicação do tipo descendente, horizontal, ascendente e diagonal são analisados, e repre-
sentam os padrões do fluxo de mensagens relatados na estrutura organizacional formal. A direção do fluxo de
mensagens (comunicação formal) pode seguir o padrão de autoridade das posições hierárquicas (comunicações
descendentes), pode movimentar-se entre pares no mesmo nível (comunicação horizontal), pode galgar a escala hie-
rárquica (comunicação ascendente) ou pode ser diagonal (comunicação entre setores de nível hierárquico diferente).
A discussão do papel da comunicação no alinhamento estratégico das organizações finaliza o Capítulo 7.
O alinhamento estratégico entre a organização e seus colaboradores só é possível se a comunicação for verificada
estrategicamente. As lideranças precisam ser capacitadas não somente em relação à estratégia, mas, acima de tudo,
sobre a gestão da comunicação estratégica.

O Capítulo 8, Tomada de Decisão, tem por objetivo discutir e analisar a importância, os conceitos, os tipos,
os níveis e as condições de tomada de decisão, visando destacar as etapas do processo decisório e os modelos de
tomada de decisão, desde o modelo racional até o modelo político.
A relevância e o significado da tomada de decisão demonstram que a tomada de decisão é um processo téc-
nico e político de escolhas de alternativas para solucionar problemas, explorar oportunidades ou tirar proveito dos
momentos de crise.
Os administradores, também em decorrência dos diversos tipos de decisão e das circunstâncias contextuais,
se defrontam com dois tipos de decisão: as decisões programadas (repetitivas e rotineiras) e as não programadas
(decisões novas e complexas). São discutidas, também, as técnicas tradicionais e modernas de tomadas de decisão
programadas e não programadas. As decisões do nível operacional são mais do tipo programadas, enquanto as do
nível tático e estratégico são não programadas. As condições de certeza, risco e incerteza na tomada de decisão tam-
bém são verificadas.
Observa-se, ainda, nesse capítulo, que o processo da tomada de decisão em organizações envolve passos ou
fases até chegar à efetiva tomada de decisão, de acordo com os objetivos da organização, sejam eles implícitos ou
explícitos. Para cada situação, o decisor pode ou não levar em conta as etapas do processo decisório consideradas
nesse capítulo, pelo fato de elas estarem intimamente relacionadas ao tipo de problema ou oportunidade e com o
nível de conhecimento que o decisor tem das circunstâncias internas e externas envolvidas no processo de tomada
de decisão.
Os modelos de tomada de decisão — denominados modelo racional de tomada de decisão, modelo da raciona-
lidade limitada, modelo incremental, modelo processual e modelo político de tomada de decisão — são considerados
nesse capítulo.
Delegação, centralização, descentralização e desconcentração são discutidas para finalizar o Capítulo 8. De-
terminar se uma organização é ou não centralizada ou descentralizada é uma questão de grau. Não existe nenhuma
forma absoluta para distinguir uma organização centralizada de uma descentralizada. Toda organização é, até certo
ponto, centralizada, da mesma forma que é, até certo ponto, descentralizada.
O Capítulo 9, Controle, tem por objetivo discutir e analisar a importância, os conceitos, os significados, as
perspectivas, os níveis, os tipos e os mecanismos de controle geralmente utilizados pelos gestores, além de destacar
o papel da tecnologia da informação no sistema de controle das organizações.
Como constatado nesse capítulo, o controle contribui para a manutenção e a melhoria da posição competitiva
e a consecução de estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas no
contexto interno e externo.
Os diferentes significados sobre o termo controle, destacados nesse capítulo, são os seguintes: o controle inter-
no, o controle externo, a controladoria, a auditoria, a accountability, o controle social e, por fim, o controle gerencial e
organizacional ou controle de gestão. O controle gerencial e organizacional ou controle de gestão é entendido como
função administrativa (instrumento na orientação e planejamento das organizações) e meio de regulação e como
função restritiva.
As perspectivas limitada e ampla e os níveis de controle estratégico, tático e operacional são também discuti-
dos. A perspectiva limitada está baseada em aspectos financeiros, enquanto a perspectiva ampla valoriza também o
contexto em que a atividade é desenvolvida. O controle estratégico envolve os aspectos globais da organização em
sua totalidade como um sistema em longo prazo. O controle tático engloba a definição de padrões, o acompanha-
mento de resultados e as comparações com os padrões estabelecidos, a fim de localizar os desvios e identificar as
ações corretivas. O controle operacional envolve questões ligadas à quantidade, à qualidade, ao tempo e aos custos.
Os diferentes mecanismos de controle enfatizados nesse capítulo abrangem desde os mecanismos operacional
e financeiro até o controle baseado em normas e procedimentos, bem como em recompensas materiais e sociais.
A seleção e a socialização complementam os mecanismos de controle discutidos nesse capítulo.
O processo de controle com suas respectivas fases envolve o seguinte: estabelecimento de padrões de de-
sempenho, definição de medidas, avaliação e ações corretivas às ações sequenciais tomadas pela administração para
quando necessário. O produto final do processo de controle é a informação. O gestor deve estabelecer um sistema
de informações que permita constante e efetiva avaliação de cada um dos itens do processo estratégico.
A discussão da tecnologia da informação em relação ao controle finaliza o Capítulo 9. Nota-se que, com a
implantação de uma inovação, o sistema de controle existente pode mudar com a introdução de novos mecanismos
de controle. Observa-se ainda que, à medida que o controle torna-se intrínseco ao processo de trabalho, deixa de ser
exercido de forma objetiva, assumindo características também subjetivas.
Prefácio

Os conteúdos que fundamentam Estratégias de Gestão, rotuladas por muitos estudiosos e praticantes da Ad-
ministração como processos administrativos e funções do administrador, discutidos neste livro, devem ser com-
preendidos a partir dos pressupostos da teoria da complexidade ou do pensamento complexo para terem sentido e
utilidade diante da instabilidade, incerteza e imprevisibilidade.
Os autores entendem que os conteúdos explicitados — globalização, tecnologia da informação, competi-
tividade, responsabilidade social, emprego, ambiente externo, planejamento estratégico, organização e sua estru-
turação, poder e conflito, liderança, comunicação, tomada de decisão e controle — não podem ser analisados e
compreendidos por meio do conhecimento de um deles separado dos demais. Não podemos cultivar as múltiplas
fragmentações para fortalecer, por si só, a visão reducionista e estanque das estratégias de gestão, tanto no âmbito
acadêmico quanto no das organizações como sistemas complexos.
O professor, para entender e compreender os conteúdos que embasam as estratégias de gestão, denominadas
também processos administrativos e funções do administrador, deve ter em mente a dependência recíproca de todas
elas e da necessidade de sua integração. As estratégias de gestão contempladas e discutidas neste livro estão conec-
tadas, ou seja, elas tanto afetam como são afetadas pelas ações, mudanças e ideias em um processo cíclico, interde-
pendente e contínuo, sem fim estabelecido. O que se percebe são os efeitos de múltiplas interações, não existindo
um padrão certo ou errado. Existem muitos arranjos organizacionais certos e, às vezes, paradoxais — contraditórios
e complementares ao mesmo tempo. A realidade é um todo complexo em contínuo movimento em que todas as
estratégias de gestão estão interconectadas num diálogo sem fim.
Por meio dos pressupostos da teoria da complexidade ou do pensamento complexo, o professor é incentiva-
do a buscar a contextualização dos conteúdos que fundamentam as estratégias de gestão, reconhecendo as causas
recursivas, em especial as apresentadas pela impossibilidade de explicação das estratégias de gestão pelo processo
da simplificação. Consegue perceber estratégias de gestão dentro de estratégias de gestão, dando destaque para as
inter-relações entre elas.
O professor não está preocupado com a busca de uma verdade absoluta, de um tipo ideal de globalização,
de tecnologia da informação, de competitividade, de responsabilidade social, de emprego, de ambiente externo, de
planejamento estratégico, de formas de organização e de estruturação, de poder e de conflito, de liderança, de co-
municação, de tomada de decisão e de controle, mas, sim, de um referencial aproximativo que pode ser modificado,
corrigido e abandonado por outro mais adequado. Considera que o aprender (como também o ensinar) significa
construir novo conhecimento, descobrir nova forma para significar algo, baseado em experiências e conhecimentos
existentes. Difere do paradigma tradicional porque estimula uma forma de pensar em que o aprendiz, em vez de
assimilar o conteúdo passivamente, reconstrói o conhecimento existente, dando um novo significado, um novo
conhecimento.
É necessário levar o aluno a aprender a aprender, manifestado na capacidade de refletir, analisar e tomar cons-
ciência do que sabe, para dispor-se a mudar os próprios conceitos, por meio da busca de novas informações e da
substituição de velhas verdades por teorias transitórias capazes de estimular a aquisição de novos conhecimentos
requeridos pelas constantes mudanças que vêm ocorrendo tanto no âmbito societário macro quanto organizacional,
grupal e individual.

Prof. Dr. Rui Otávio Bernardes de Andrade


Prof. Dr. Nério Amboni
Capítulo 1

O Contexto Globalizado,
Dinâmico e Competitivo
das Organizações

Organização do Capítulo
O Capítulo 1 tem por objetivo demonstrar a dinamicidade das organizações por meio das novas
tecnologias da informação, da responsabilidade social, da competitividade e do novo perfil do
emprego. Os 12 temas da nova economia denominada sociedade da informação e do conhe-
cimento e as características das transformações da sociedade industrial para a sociedade do
conhecimento são destacados neste capítulo.
Em relação às novas tecnologias da informação enfatizadas neste capítulo, pode-se dizer que o
ambiente empresarial e organizacional, em nível mundial e nacional, vem passando por profundas
mudanças em face da introdução da tecnologia da informação (TI). As contribuições da tecnolo-
gia da informação para as organizações são também registradas.
O surgimento das ações de responsabilidade social das empresas coincide com a diminuição
progressiva das funções do Estado e com a sua assunção a um papel de regulação. A obtenção
de certificados de padrão de qualidade e de adequação ambiental, como as normas ISO, por cen-
tenas de empresas brasileiras é citada no capítulo como aspecto importante da responsabilidade
social empresarial.
A competitividade possui caráter sistêmico porque depende de fatores internos à empresa, estru-
turais e relativos ao sistema econômico. As cinco forças competitivas de Porter são destacadas.
O novo perfil do emprego e as mudanças na economia e nas empresas são revelados, demons-
trando que as formas de trabalho ganham novas feições e o emprego está passando por redefi-
nições profundas.
O capítulo se finaliza com questões de revisão e as referências bibliográficas.
2 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Globalização

Com o advento da globalização, o mundo vivencia um processo irreversível de transformações organizacionais


que afetam os países de diferentes formas. O processo intensificou-se após os anos 80, com o “choque” do capita-
lismo, dando origem a uma nova etapa de mudanças estruturais na economia global como, por exemplo: avanço
tecnológico, mundialização dos mercados, divisão internacional do trabalho e expansão das grandes corporações
econômicas pelos diversos países.1
A globalização, do ponto de vista histórico, representa o resultado de um processo de desenvolvimento do
capitalismo. O capitalismo já nasceu com ideais globalizantes. É difícil sinalizar qualquer comentário sobre a globa-
lização sem falar na intenção de primeira hora dos pioneiros do capitalismo na era moderna: a história do capital é
a história da tentativa do capital de vencer fronteiras.2
Globalização é um termo que designa o fim das economias nacionais e a integração cada vez maior dos
mercados, dos meios de comunicação e dos transportes.3 É um processo e uma tendência que ocorrem dentro da
economia mundial, em que as economias dos países, por serem bastante interligadas, sofrem os efeitos positivos
e negativos dessa interligação. Quaisquer movimentos mais bruscos da economia de determinados países afetam
sobremaneira o desempenho da economia de outros.
A globalização é entendida como a crescente interdependência de todas as economias nacionais, de todas as
nações do planeta, fato observado pelo aumento volumoso e constante do comércio e do turismo internacionais, dos
investimentos no exterior, dos meios de comunicação e transporte.4
Um dos exemplos mais interessantes do processo de globalização é o global sourcing, isto é, o abastecimento de
uma organização por fornecedores que se encontram em várias partes do mundo, cada um produzindo e oferecendo
as melhores condições de preço e qualidade naqueles produtos em que têm maiores vantagens comparativas. A glo-
balização, enquanto crescente interdependência entre todos os povos e economias, não se faz de forma homogênea
ou igual em todas as partes.5

Para serem efetivas no contexto global, as empresas são obrigadas a buscar o desenvolvimento susten-
tável e gerenciar eficientemente o conhecimento e a informação. (World Business Council, 1998)

A globalização não é fruto de um processo volitivo determinado por um ou mais países, mas de um processo
evolutivo determinado essencialmente pelo progresso da tecnologia, em especial aquela referente às comunicações
e ao transporte. Há surtos de aceleração do processo, como ocorreu com as Grandes Descobertas, com a Revolução
Industrial, a revolução da informática e das comunicações. Nesse sentido, a globalização é um processo contínuo
e irreversível, e o enclausuramento deliberado de um país, do qual a história fornece diversos exemplos, logra, em
última instância, seu objetivo, apenas retardando o inevitável, muitas vezes com custos elevados.
A globalização gera concentração porque, do ponto de vista econômico, ela gera a tendência que está ocorren-
do de concentração de renda e de riqueza, por beneficiar quem já parte de condições melhores. Provoca, também,
desequilíbrio regional porque as organizações, ao se instalarem em um país, escolhem locais em que, por fatores
históricos, já houve processo de acumulação de capital, de criação de infraestrutura urbana, de formação de mão
de obra qualificada.

1
BRUM, A.J. Desenvolvimento econômico brasileiro. São Paulo: Vozes, 2001.
2
IANNI, O. Teorias da globalização. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1998.
3
SANDRONI, P. Dicionário de administração e finanças. São Paulo: Best Seller, 2003.
4
VESENTINI, J.W. Brasil, sociedade e espaço. São Paulo: Ática, 1999.
5
DUPAS, G. A lógica da economia global e a exclusão social. Revista Estudos Avançados. São Paulo, v. 12, n. 34, p. 121-159, set./out.
1998.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 3

Na globalização, as relações econômicas superam os controles e barreiras dos países, numa incessante tentativa de
produzir melhor a um custo menor em todo o mundo. É evidente que a globalização da economia favorece os países
mais desenvolvidos, pois eles possuem melhor tecnologia, maiores recursos e estabilidade econômica permanente,
sendo sua capacidade de produzir em larga escala, por um preço mais reduzido, superior à dos países emergentes.6
A força que impulsiona a globalização é constituída pelo amadurecimento e pela difusão internacional do novo
sistema de organização empresarial e interempresarial, frequentemente citado como organização flexível, enxuta e
competitiva.
As organizações hoje denominadas transnacionais se mostram acima de instâncias políticas e, ao contrário
do que imaginava Drucker,7 as transnacionais dominaram o mercado mundial de trabalho, nivelando-o por cima e
encarregando-se da proteção dos cidadãos, levando-nos a refletir sobre o papel dos Estados nacionais e das institui-
ções internacionais na economia global atual.
As transnacionais não estão atuando como novos agentes sociais da era globalizada, e sim influenciando direta-
mente a autonomia dos mercados de trabalho, e, com o aumento da competitividade, ocorre uma pressão na relação
de trabalho, já que é necessário ajustar em patamares inferiores os padrões sociais e de salários, à medida que eles
são fatores decisivos para tornarem competitivas as economias nacionais.
O processo de globalização envolve sete paradoxos que merecem análise, quais sejam:8
• a maior interdependência com outras economias demanda adaptação dos sistemas produtivos e da capacida-
de de assegurar competitividade de forma sistêmica: em um mercado internacional, não competem apenas
empresas, mas também sistemas produtivos, esquemas institucionais e organizações sociais, o que denota
crescente vínculo entre empresas e o sistema educacional, infraestrutura tecnológica, relações gerenciais-traba-
lhistas, sistema financeiro etc. O paradoxo é que a competitividade no mercado internacional requer estímulos
localizados e ambiente macro e mesoeconômico (infraestrutura, capacitação da mão de obra e difusão de tec-
nologias) favorável, mas as próprias pressões tornam difícil a identificação dos objetivos puramente nacionais;
• o processo de globalização ocorre, sobretudo na América Latina, de forma simultânea, com processos de
regionalização. Enquanto a globalização é um movimento espontâneo de fatores de produção, a regionali-
zação é uma decisão política. E enquanto a globalização privilegia valores gerais, a regionalização intensifica
valores locais. Mas tanto uma quanto a outra advogam por unidades administrativas menores porque reque-
rem autodeterminação. Isso parece ser uma tendência universal: o próprio crescimento demográfico torna
difícil a administração de forma centralizada;
• as negociações internacionais ocorrem entre Estados-nações, em focos multilaterais estabelecidos. Ao mes-
mo tempo, ocorre aumento da importância relativa de agentes — como as multinacionais e as organizações
não governamentais, as ONGs — sem representatividade explícita;
• a globalização é acompanhada do surgimento de um mercado de trabalho mundial, a ponto de a regula-
mentação da mão de obra migrante ter se tornado um tema importante nas negociações internacionais. Ao
mesmo tempo, dada a maior mobilidade do capital em relação ao trabalho, as empresas transnacionais têm
podido contar com uma força de trabalho dispersa, reduzindo o poder dos sindicatos, o que tem tornado
mais fácil a adoção de subcontratação e diversificação de linhas de produção;
• a globalização homogeneíza padrões de demanda, ao mesmo tempo que leva à fragmentação produtiva e à
diferenciação dos produtos;
• a globalização estimula, simultaneamente, a competição entre organizações e a formação de alianças empre-
sariais, permitindo romper os oligopólios estabelecidos, o que leva ao dilema de como criar condições favo-
ráveis para acumulação de capital em certas indústrias, sem provocar entraves às transações internacionais;

6
MATINS, I.G. (coord.). O estado do futuro. São Paulo: Pioneira, 1998.
7
DRUCKER, P.F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1998.
8
BAUMANN, R. A globalização e seus sete paradoxos capitais. Rio de Janeiro: Rumos, p. 20-21, ago. 1996.
4 Estratégias de Gestão ELSEVIER

• a globalização leva à individualização da produção (as organizações buscam explorar cada vez mais segmen-
tos específicos de mercado) como contrapartida à universalização do consumo.
Os movimentos de globalização da economia mundial, observados pelo contínuo aumento dos fluxos de in-
vestimentos pelo planeta e pela formação de blocos regionais, têm gerado cada vez mais mudanças nas relações entre
as organizações e seus ambientes.
A necessidade das empresas de se adequarem à nova ordem mundial estabelecida no final da década de 1990
— chamada por Petit9 de economia, era ou sociedade da informação e do conhecimento — tem promovido a gera-
ção de um ambiente externo complexo à organização e, consequentemente, aos tomadores de decisão.
Lundvall & Jonhson10 chamam de economia do aprendizado, já que o aprendizado é o processo mais impor-
tante dessa nova conformação, e Castells,11 de economia em rede, ressaltando os novos formatos organizacionais a
partir do desenvolvimento tecnológico.
A economia digital, para Tapscott,12 pode ser diferenciada da tradicional a partir de 12 temas, os quais possi-
bilitam melhor compreensão da transformação de negócios que é exigida das organizações que buscam o sucesso.
Os 12 temas são os seguintes:
• Conhecimento: a economia digital é uma economia do conhecimento, já que a tecnologia da informação (TI)
possibilita esse tipo de economia e o conhecimento é criado por seres humanos. O conhecimento contido
nos produtos e nos serviços está crescendo significativamente, e a informação e a tecnologia tornam-se par-
tes do produto. Na economia digital, os ativos-chave das organizações são os ativos inteligentes, e eles têm
como foco os trabalhadores do conhecimento.
• Digitalização: na economia tradicional, a informação é analógica ou física. As pessoas se comunicam pela sua
presença física nas salas de reunião, conversando através de linhas telefônicas, enviando documentos em pa-
pel, sinais de televisão para residência, entre outros. Na economia digital, a informação está na forma digital
e é transmitida na velocidade da luz através de redes digitais, criando novas oportunidades, permitindo que
uma quantidade enorme de informações seja obtida, armazenada, transmitida e tratada de novas formas e
sem as antigas barreiras organizacionais e das nações.
• Virtualização: quando a informação é transformada de analógica para digital, coisas físicas podem tornar-
se virtuais, alterando o metabolismo da economia, os tipos de instituições e relacionamentos possíveis, e a
natureza da própria atividade econômica.
• Molecularização: a economia digital é uma economia molecular. A velha corporação está se tornando desa-
gregada, substituída por moléculas e conjuntos de entidades e indivíduos, que formam a base das atividades
econômicas. A organização não desaparece necessariamente, mas é transformada, criando novos desafios e
exigindo profundas alterações nos processos e modelos gerenciais.
• Integração/Interconexão em redes: a economia digital é uma economia em rede, integrando moléculas em
conjuntos que se conectam em rede com outros para a criação de riqueza.
• Desintermediação: as funções intermediárias entre produtor e cliente estão sendo eliminadas através de redes
digitais. Negócios, funções e pessoas intermediárias têm de se mover dentro da cadeia de valor para criar
novo valor.
• Convergência: na economia digital, o setor econômico dominante está sendo criado por três indústrias con-
vergentes que, por sua vez, proveem a infraestrutura para a criação de riqueza por todos os setores. As
indústrias convergentes são a comunicação e o conteúdo.

9
PETIT, P. (org.). L’économie de l’information: les enseignements des theories économiques. Paris: La Découverte, 1998.
10
LUNDVALL, B.-A.; JONHSON, B. The learning economy. Journal of Industrial Studies, v. 1, n. 2, p. 23-42, dec. 1994.
11
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra,1999.
12
TAPSCOTT, D. The digital economy. São Paulo: McGraw-Hill Trade, 1995.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 5

• Inovação: a economia digital é baseada na inovação, sendo a criatividade humana a principal fonte de valor.
A linha-chave da nova economia é a inovação, incluindo o comprometimento para uma renovação contínua
de produtos, sistemas, processos, comercialização e pessoas. O desafio crítico para qualquer organização na
economia digital é criar um clima no qual a inovação seja valorizada, recompensada e encorajada.
• Presunção: na economia digital, a distância entre clientes e produtores desaparece. Como a produção de
massa é substituída pela customização de massa, os produtores precisam criar produtos específicos que
reflitam os requerimentos e gostos dos clientes individuais. Nessa nova economia, os clientes tornam-se
envolvidos no real processo de produção.
• Proximidade: numa economia baseada em bits, a proximidade torna-se uma direção e variável-chave na
atividade econômica e sucesso do negócio. A nova organização é uma tecnologia de tempo real, a qual é
contínua e imediatamente de informação.
• Globalização: a economia digital é global. O novo mundo geopolítico está abrindo novos mercados em todos
os lugares, exigindo uma resposta global. Os negócios globais precisam conectar-se com cliente, fornece-
dores, empregados e parceiros ao redor do mundo. Novas oportunidades nos mercados financeiros globais
requerem uma infraestrutura de informação.
• Dissonância: aspectos sociais sem precedentes estão começando a aparecer potencialmente, causando trau-
mas e conflitos. A natureza do trabalho e os requerimentos da força de trabalho na economia digital são
fundamentalmente diferentes. O conceito de trabalho está passando por uma redefinição radical. Existe
uma tendência na direção do autoemprego e a criação de pequenas indústrias, baseadas em conhecimento,
provendo trabalhos na base de contratos.
A economia do aprendizado, além de ter a informação e o conhecimento como elementos fundamentais,
também está baseada na inovação, incluindo o compromisso com uma renovação contínua de produtos, sistemas e
processos.13
O Quadro 1.1 apresenta as principais mudanças ocorridas na transição da sociedade industrial para a chamada
sociedade do conhecimento.14

Quadro 1.1: Transformações da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento

Tipo de Sociedade Industrial Conhecimento


Capital Bens físicos e financeiros Intelectual
Setores predominantes Indústria Serviço e comércio
Força de trabalho Física Mental (criativa)
Tecnologia Mecânica, eletromecânica Eletrônica
Modo de produção Taylorista-fordista; produção em massa Produção flexível; personalização: mer-
para mercado local cado global
Organização do trabalho Linha de montagem Células; ilhas de produção
Arquitetura organizacional Empresas hierarquizadas, piramidais, Organizações em rede, horizontalizadas;
integradas verticalmente, organogramas cadeia de valor

Fonte: Elaborada a partir dos argumentos de Child (1987), Castells (1996) e Tenório (2000).

13
ALBERTIN, A.L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
14
TENÓRIO, F.G. Flexibilização organizacional: mito ou realidade. Rio de Janeiro: FGV, 2000. CASTELLS, M. A sociedade em rede. São
Paulo: Paz e Terra, 1996. CHILD, J. Information technology, organization, and response to strategic challenges. California Manage-
ment Review. Califórnia, v. XXX, n. 1, p. 33-50, Fall 1987.
6 Estratégias de Gestão ELSEVIER

As novas formas organizacionais que começam a proliferar nas indústrias e no crescente setor de serviços têm
nas redes o elemento fundamental que as caracteriza. Nessa teia de relações em rede, torna-se cada vez mais im-
portante a transposição de fronteiras convencionais das empresas. Para o surgimento e funcionamento dessa nova
dinâmica de trabalho, as novas tecnologias de informação oferecem a infraestrutura necessária, tanto interorganiza-
cionais como intraorganizacionais, possibilitando a integração ao longo da cadeia de valor, como será discutido na
sequência deste tópico de estudo.
Essas novas arquiteturas organizacionais — maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra
o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratégicos — têm provocado interligações entre as organizações ao
longo da cadeia produtiva, implicando outros tipos de relacionamento entre pessoas, grupos de pessoas, organiza-
ções de um mesmo conglomerado ou, até mesmo, entre empresas concorrentes.15

As Tecnologias de Informação e as Organizações

O ambiente empresarial, em nível mundial e nacional, tem passado por profundas mudanças nos últimos
anos, as quais têm sido consideradas diretamente relacionadas com a TI. Essa relação engloba desde o surgimento
de novas tecnologias, ou novas aplicações para atender às necessidades do novo ambiente, até o aparecimento de
oportunidades criadas pelas novas tecnologias ou novas formas de sua aplicação.16
Para ilustrar, basta lembrar que, no Brasil de 10 anos atrás, era uma novidade completa a operação nos caixas
automáticos dos bancos: as pessoas ficavam surpresas e um tanto embaraçadas com a possibilidade de interagir
diretamente com uma máquina, sem precisar recorrer a um funcionário especializado do banco. Atualmente, é algo
inteiramente normal o cidadão comum sacar de seu cartão magnético e fazer todas as suas transações bancárias em
um mesmo lugar, diante de uma máquina que não escuta nem fala, mas que fornece automaticamente, em tempo
real, toda e qualquer informação a respeito da sua movimentação financeira. A situação descrita evidencia o grande
fascínio da tecnologia da informação, ou seja, tornar acessíveis produtos e serviços de elevado conteúdo tecnológico,
assimilados com relativa facilidade pelo usuário, mas cuja concepção é extremamente complexa, fruto da aplicação
intensiva do saber científico em coisas que tornam mais prática e prazerosa a existência humana.17

Ambiente de
tecnologias da informa
informação
ção

Decisão

informação
Informa ção Conhecimento

Dado Comunica ção


Comunicação

Figura 1.1: Ambiente da tecnologia da informação.

15
NADLER, D.A. et al. Arquitetura organizacional — a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
16
ALBERTIN, A.L. Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de
Administração de Empresas, v. 36, n. 3, p. 61-69, jul./set. 1996.
17
VALLE, B. de M. Tecnologia da informação no contexto organizacional. Ciência da Informação, Brasília, v. 25, n. 1, 1996.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 7

A TI evoluiu de orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da orga-
nização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as
operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.18
Nesse novo ambiente, organizações de vários setores têm considerado imprescindível realizar significativos
investimentos em TI, passando a ter seus produtos, serviços e processos fundamentalmente apoiados nessa tecno-
logia. Os administradores têm procurado mais conhecimento do valor estratégico de TI e dos aspectos dos projetos
dessa tecnologia, considerando suas particularidades e as melhores práticas de seu gerenciamento, constatando que
esse conhecimento é essencial pelo investimento que representa e pela dependência cada vez mais significativa que
as organizações têm da TI.
A tendência é de que a TI não irá simplesmente automatizar o que existe hoje. De acordo com as predições
de Malone, Yates e Benjamin,19 não podemos esperar que o mundo interconectado eletronicamente de amanhã
seja simplesmente uma versão mais rápida e mais eficiente daquele que conhecemos hoje. Ao contrário, podemos
esperar mudanças fundamentais, com organizações e mercados organizando o fluxo de bens e serviços na mesma
economia.
A tecnologia da informação abrange três ângulos que formam o denominado triângulo estratégico (Figura
1.2).20
E s tra té g ia d e N e g ó c io s

E s tra té g ia e m T I E s tra té g ia d e O rg a n iz a ç ã o

Figura 1.2: Alinhamento estratégico entre negócios, organização e tecnologia.


Fonte: Walton (1993).

A TI abrange uma gama de produtos de hardware e software capazes de coletar, armazenar, processar e acessar
números e imagens, que são usados para controlar equipamentos e processos de trabalho, e conectar pessoas, fun-
ções e escritórios dentro das empresas e entre elas.21 A tecnologia da informação corresponde a objetos (hardware)
e veículos (software) destinados a criar sistemas de informações que, por sua vez, resultam da implementação da TI
através do uso de computadores e da telecomunicação.22
De modo mais amplo, a tecnologia da informação refere-se a um conjunto de hardware e software que tem
como função o processamento das informações, que implica coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e
exibir dados, tarefas que podem estar incluídas em microcomputadores, conectados a redes ou não, mainframes,
scanners (leitoras) de códigos de barra, estações de trabalho, softwares, como planilhas eletrônicas ou banco de da-
dos, além de outros.23

18
LAURINDO, F.J.B. et al. O papel da tecnologia da informação (TI) na estratégia das organizações. Gestão & Produção, São Carlos,
v. 8, n. 2, p. 160-179, ago. 2001.
19
MALONE, T.W.; YATES, J.; BENJAMIN, R.I. Electronic markets and electronic hierarquies. Communications of ACM, v. 30, n. 5,
p. 484-497, June 1987.
20
WALTON, R. Tecnologia da informação: o uso da TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993.
21
Ibidem.
22
BALARINE, O.F.O. Gestão da informação: tecnologia da informação como vantagem competitiva. Revista de Administração de Em-
presas, eletrônica, São Paulo, v. 1, n. 1, jan/jun. 2002. Disponível em: <http://rae.com.br/eletrônica>. Acesso em: 21 jun. 2008.
23
CAMPOS FILHO, M.P. Os sistemas de informação e as modernas tendências da tecnologia e dos negócios. Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, n. 6, v. 34, p. 33-45, nov./dez. 1994.
8 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A tecnologia da informação representa tudo aquilo com que se pode obter, armazenar, tratar, comunicar e
disponibilizar a informação. Investimentos em TI são expressivos, e as empresas esperam através deles ampliar a
relação de objetivos gerenciais que venham a influenciar o seu desempenho.24
A TI é vista como uma das maiores e mais poderosas influências no planejamento das organizações. As di-
retrizes fundamentais da mudança são tecnológicas e irreversíveis. As modernas tecnologias da informação e de
comunicação permitem melhorar a qualidade de vários aspectos de negócio. Além disso, as mudanças em um setor
são consideradas de grande influência na situação atual e nas tendências para a utilização da TI nas organizações.25
A TI pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo para que a organização seja
ágil, flexível e forte, em vez de ficar à espera de suas realizações ou insegura quanto ao seu apoio. Nesse aspecto, a
TI pode ser incluída como uma tecnologia que altera as operações da empresa, seus produtos e serviços, seus rela-
cionamentos com parceiros, mercados, concorrentes etc.
As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo da tecnologia de informação, utilizando-a
como uma poderosa ferramenta, que altera as bases de competitividade, estratégicas e operacionais das empresas. As
organizações passaram a realizar seu planejamento e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma
de suas principais bases a TI, em virtude de seus impactos sociais e empresariais.26

Na Cisco, na próxima década, a rede se transformará na “plataforma”. Isso significa que não será necessário pre-
ocupar saber a que servidores estão conectados os dispositivos nem onde são guardados os conteúdos e aplicações.
Essa capacidade tecnológica fará com que surjam modelos de negócio completamente novos e maneiras distintas
de aumentar a produtividade.27
27

A organização deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforços e tensões, e também de se
movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades.28 As contribuições de TI, para Albertin,29 são as seguin-
tes:
Relacionamento: a visão tradicional de uma empresa com fronteiras claras, relações limitadas com parceiros
e mercados estáveis está evoluindo. Atualmente, as tecnologias podem alavancar um redesenho das relações
interorganizacionais, permitindo às companhias melhorarem a coleta de informações sobre seu ambiente
além-fronteira, estabelecer parcerias baseadas em meios eletrônicos com seus clientes e fornecedores, e
compartilharem plataformas e mercados eletrônicos com seus concorrentes. As empresas se comunicam
com seus clientes por meio de várias mídias. Por muitos anos, as tecnologias vêm alterando profundamente
a visão tradicional de mídia de marketing, compra e venda. Os ambientes intermediados por computadores,
tal como a Internet, permitem uma outra maneira de alcançar os consumidores e incentivam compradores e
vendedores a incrementar sua utilização, por possibilitar melhoria na comunicação com seus clientes, mais
eficiência nas relações de vendas e mais atratividade nos seus mercados.
Customização em massa: a natureza baseada em informação dos processos de TI permite que os novos
produtos a serem criados ou já existentes sejam customizados de maneiras inovadoras. A customização em
massa oferece a oportunidade de o cliente tomar parte do projeto do próprio produto ou serviço.

24
ALBERTIN, A.L. Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 36, n. 3, p. 61-69, jul./set. 1996.
25
BALDWIN, C.Y. Debate: What is the future of banking? Harvard Business Review, v. 68, n. 4, p. 144-161, July/ Aug. 1991.
26
ALBERTIN, A. L. Administração de informática: funções e fatores críticos de sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
27
MANUAL DE UM ESPECIALISTA. HSM Management, 73, mar./abr. 2009. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com>. Acesso em:
20 jun. 2009.
28
DRUCKER, P.F. Administrando em tempos turbulentos. São Paulo: Pioneiras, 1980.
29
ALBERTIN, A.L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 9

Inovação de produtos: a flexibilidade e o poder de resposta são as novas regras no ambiente empresarial
atual, facultadas pela TI. A estratégia da era industrial de produzir e vender foi substituída pela de sentir
e responder rapidamente às mudanças das necessidades e particularidades dos clientes. Além disso, com
base na sua natureza instantânea, os sistemas de TI permitem reduzir o ciclo de vida de produzir e entregar
produtos e serviços.
Novos canais de venda e distribuição: em virtude de seu alcance direto e sua natureza bidirecional na co-
municação de informações, os sistemas de TI representam um novo canal de vendas e distribuição para os
produtos existentes ou novos.
Promoção de produtos: por meio de um contato direto, rico em informação e interativo com os clientes, a
TI pode melhorar a promoção dos produtos e serviços.
Novas oportunidades de negócio: alterando as estruturas dos setores, os sistemas de TI ensejam o surgi-
mento de novos modelos de negócios, baseados na ampla disponibilidade de informações e sua distribuição
direta aos clientes e fornecedores.
Estratégia competitiva: a TI pode colaborar com a estratégia competitiva das empresas ao a) proporcionar
vantagens de custos; b) permitir a diferenciação de seus produtos e serviços; c) possibilitar melhor relacio-
namento com clientes; d) permitir a entrada mais fácil em alguns mercados; e) possibilitar o estabelecimento
de barreiras de entrada; f) auxiliar a introdução de produtos substitutos; g) facilitar a eliminação de inter-
mediários; h) facultar o surgimento de novos intermediários que adicionem valor por meio de informação;
i) permitir novas estratégias competitivas com o uso de sua tecnologia.
Economia direta: utilizando uma infraestrutura digital pública e compartilhada, tal como a Internet, com-
parada a uma infraestrutura própria, a TI pode reduzir significativamente os custos de comercialização,
distribuição e serviços a clientes.
Infraestrutura pública: a criação e a utilização de uma infraestrutura pública, que seja composta de equipa-
mentos de acesso, estruturas de alcance local e redes globais de informações, é a forma de garantir o fácil e
livre acesso a um custo não proibitivo ao ambiente digital da TI.
A tecnologia da informação está afetando e afetará todas as dimensões internas das organizações, quer no âm-
bito estrutural, processual, de desempenho e estratégico, quer nas relações da organização com o ambiente direto e
indireto. Novas relações organizacionais e interorganizacionais são formadas para as organizações sobreviverem e se
manterem competitivas no contexto.

Responsabilidade Social

O assunto responsabilidade social teve sua discussão no meio empresarial e acadêmico na década de 1950,
nos Estados Unidos, e no final da década de 1960 no continente europeu. No Brasil, ganha relevância na década de
1970, quando a Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) traz à tona a importância da elaboração do
balanço social das empresas.30
As iniciativas nessa área foram provocadas pela polarização política entre os regimes comunista e capitalista.
Também para conter conflitos sociais, o Estado criou suas políticas compensatórias através do welfare state.31
Existem dois pontos de vistas a respeito da responsabilidade social das organizações: o clássico e o socioeco-
nômico. Sob o ponto de vista clássico, a responsabilidade da administração é fazer estritamente com que o negócio
proporcione lucros máximos para a organização. Esse modelo estreito de visão é apoiado por Milton Friendman,32

30
ASHLEY, P. (coord.). Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
31
SROUR, R.H. Poder, cultura e ética nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
32
FRIEDMAN, M. The social responsibility of business is to increase its profits. “Business Ethics.” Nova York: McGraw-Hill, 1995.
10 Estratégias de Gestão ELSEVIER

um respeitado economista do livre mercado que apregoa que as organizações devem proporcionar dinheiro aos
investidores.
A perspectiva socioeconômica, ao contrário, assevera que uma organização deve estar ligada ao bem-estar so-
cial, e não apenas aos seus lucros. Em termos de comprometimento com a responsabilidade social, as organizações
podem adotar quatro alternativas de estratégia, indo desde uma estratégia obstrutiva até uma estratégia proativa.
O surgimento das ações de responsabilidade social das organizações coincide com a diminuição progressiva
das funções do Estado e com a sua assunção a um papel de regulação. Observam-se a gravidade dos indicadores
sociais e a aceleração provocada pela tecnologia como fatores impulsionadores de novas formas de atuação social.33
O cenário atual evidencia, também, a transição da tradicional dicotomia público-privado para a configuração
de um espaço em que os papéis dos atores sociais, do governo, da iniciativa privada se interpenetram e se condicio-
nam mutuamente, ampliando-se as possibilidades de alianças e parcerias.
Segundo o estudo do Banco Mundial, a mais nova tendência de atuação no terceiro setor é a disseminação da
estratégia de parceria envolvendo empresa, governo, ONGs e sociedade civil. A necessidade de alianças e parcerias
aparece como alternativa e como solução política na busca da desaceleração da exclusão social. A colaboração entre
as organizações da sociedade civil, as organizações do mercado e os organismos governamentais pode potencializar-
se em atuação em rede, na busca de resultados mais consistentes para a sociedade. A empresa passa a ser conside-
rada como organismo social, sendo parte integrante de um cenário bem mais amplo do que apenas o cenário dos
negócios. Deve atuar de forma sistêmica, integrando os diversos atores envolvidos nesse ambiente ampliado.34
O movimento da responsabilidade social decorre de três fatores que marcam a época:
• a revolução tecnológica (satélites, telecomunicações), que eliminou distâncias e multiplicou a troca de infor-
mações via televisão, jornais, rádio, telefone e internet;
• a revolução educacional, que é consequência do número cada vez maior de pessoas que frequentam escolas
e querem mais informações;
• a revolução cívica, que é representada por milhões de pessoas organizadas em todo o mundo, reunidas em
associações e organizações não governamentais (ONGs), defendendo seus direitos e seus interesses, como a
promoção social e a proteção ambiental.
A consciência social dos empresários começou a despertar quando eles próprios perceberam que os problemas
sociais atrapalhavam o desenvolvimento dos seus negócios (baixo poder aquisitivo da população, sistema educacio-
nal deficiente, violência, dentre outras). 35
A crescente preocupação sobre a responsabilidade social por parte das empresas está diretamente relacionada
com o crescimento de movimentos ecológicos e de defesa do consumidor.36
A questão ambiental cresceu de importância em nossa sociedade no bojo das transformações culturais que
ocorreram nas décadas de 1960 e 1970, ganhando dimensão como um dos princípios mais fundamentais do ho-
mem moderno.37
A obtenção de certificados de padrão de qualidade e de adequação ambiental, como as normas ISO, por cente-
nas de empresas brasileiras, também é outro símbolo dos avanços que têm sido obtidos em alguns aspectos impor-
tantes da responsabilidade social empresarial. A atuação incansável da Fundação Abrinq pelos direitos da criança e
erradicação do trabalho infantil e a adoção do selo Empresa Amiga da Criança por número expressivo de empresas
são exemplos vivos do poder transformador da iniciativa privada.

33
McKINSEY; COMPANY; ASHOKA. Empreendimentos sociais sustentáveis: como elaborar planos de negócios para organizações sociais.
São Paulo: Peirópolis, 2001.
34
MELO NETO, F.P.; FROES, C. Responsabilidade social & cidadania empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
35
MELO NETO, F.P.; FROES, C. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
36
MONTANA, P.J.; CHARNOV, B.H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2001.
37
DONAIRE, D. Consideração sobre a influência da variável ambiental na empresa. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 34, n. 2, p. 69, mar./abr. 1994.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 11

A responsabilidade social torna-se obrigação do homem de negócios de adotar orientações, tomar decisões e
seguir linhas de ação que sejam compatíveis com os fins e valores da sociedade.38
A responsabilidade social deve ser entendida como uma orientação para os outros, refletindo tanto um sentido
de realidade quanto um olhar para o futuro A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma
cidadania organizacional no âmbito interno da empresa e à implementação de direitos sociais no âmbito externo.39
A responsabilidade social corporativa é o grau em que os colaboradores realizam atividades que protegem e
melhoram a sociedade para atender aos interesses econômicos e técnicos da organização. Em outras palavras, exer-
cer a responsabilidade social da organização implica a realização de atividades que podem ajudar a sociedade, ainda
que não contribuam diretamente para aumentar a lucratividade da empresa.40
A noção de responsabilidade social empresarial, definida segundo o Instituto Ethos,41 corresponde à forma
ética e responsável que a empresa adota para desenvolver todas as suas ações, suas políticas, suas práticas, suas
atitudes, tanto junto à comunidade quanto junto ao seu corpo funcional. Corresponde a uma forma de conduta da
organização da empresa com seus ambientes internos e externos e com todos os agentes interessados no processo.
A responsabilidade social é definida como o conjunto de obrigações inerentes à evolução de um estado ou condição
com força ainda não reconhecida pelo ordenamento jurídico positivo ou desconhecidas parcialmente, mas cuja força e prévia
tipificação procedem da íntima convicção social de que não segui-la constitui uma transgressão da norma da cultura.42
A responsabilidade social corporativa tem como principal objetivo conferir legitimidade à organização, isto
é, possibilitar que os stakeholders deem suporte aos objetivos e às atividades da empresa por meio de uma nova
representação de sua identidade, de suas motivações e de sua moralidade. Produtos ambientalmente corretos, rela-
cionamento ético das empresas com seus consumidores, fornecedores, comunidade e preservação do meio ambiente
passam a se inserir no mesmo contexto de lucratividade.43
As ações e atividades das organizações precisam estar embasadas em características como:44
• preocupação com atitudes éticas e moralmente corretas que afetam todos os públicos/stakeholders envolvi-
dos (entendidos da maneira mais ampla possível);
• promoção de valores e comportamentos morais que respeitem os padrões universais de direitos humanos e
de cidadania e participação na sociedade;
• respeito ao meio ambiente e contribuição para sua sustentabilidade em todo o mundo;
• maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organização, contribuindo para o desenvolvimen-
to econômico e humano dos indivíduos, ou atuando diretamente na área social, em parceria com governos
ou isoladamente.
A organização está sendo socialmente responsável ao ser lucrativa, já que dessa forma ela é capaz de gerar em-
pregos, pagar salários justos que colaborem para a melhora da vida de seus funcionários e pagar seus impostos em
dia, contribuindo para o bem-estar público.45

38
BOWEN, H.R. Responsabilidades sociais do homem de negócios. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1957.
39
SROUR, R.H. Poder, cultura e ética nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
40
CERTO, S.; PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2005.
41
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em: <http://www.ethos.org.br>. Acesso em: 23
jun. 2008.
42
FERNANDES, A. A responsabilidade social e a construção das relações públicas. Comunicação apresentada ao grupo de trabalho de
relações públicas da Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares (Intercom), XXIII Congresso Brasileiro de Ciências da Co-
municação, 2 a 6 de setembro de 2000, Manaus: Universidade do Amazonas.
43
COSTA, A.M.; CARVALHO, J.L.F.S. O discurso na responsabilidade social empresarial no Brasil sob a perspectiva da teoria da es-
truturação. Anais do III ENEO. Porto Alegre, 2006a. CD-ROM.
44
ASHLEY, P. (coord.). Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
45
FRIEDMAN, M. The social responsibility of business is to increase its profits. “Business Ethics”, Third Edition. Nova York: McGraw-Hill,
1995.
12 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A responsabilidade social empresarial para Srour implica:


parceria efetiva com clientes e fornecedores, gerando produtos de qualidade e assegurando
durabilidade, confiabilidade e preços competitivos. Supõe contribuições para o desenvolvi-
mento da comunidade (via projetos que aumentem o seu bem-estar), além de investimentos
em pesquisa tecnológica para inovar processos e produtos, e para melhor satisfazer os clientes
ou usuários. Exige a conservação do meio ambiente através de intervenções não predatórias
(consciência da vulnerabilidade do planeta) e através de medidas que evitem externalidades
negativas. Requer desenvolvimento profissional dos trabalhadores e participação deles em
decisões técnicas, inversões em segurança do trabalho, em melhores condições de trabalho e
em benefícios sociais. Prescreve a não discriminação e o tratamento equânime para as muitas
categorias sociais que habitam as organizações.46
O Instituto Ethos trata da responsabilidade social empresarial dividindo-a em sete temas:47
• Valores e transparência: valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando
sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção de responsabilidade social empresarial decorre da
compreensão de que a ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade,
propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os parceiros e para o meio
ambiente, e trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara e transparente no que diz
respeito aos objetivos e compromissos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades,
refletindo positivamente no conjunto de suas relações.
• Público interno: a empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores,
consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT (Organização Internacional do Trabalho), ainda
que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal
e profissional de seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de
suas relações com eles. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais, revelado por um relacio-
namento ético e responsável com as minorias e instituições que representam seus interesses.
• Meio ambiente: a empresa deve criar um sistema de gestão que assegure que ela não contribui com a ex-
ploração predatória e ilegal de nossas florestas. Alguns produtos utilizados no dia-a-dia em escritórios e
fábricas, como papel, embalagens, lápis etc., têm uma relação direta com esse tema, e isso nem sempre fica
claro para as empresas. Outros materiais, como madeiras para construção civil e para móveis, óleos, ervas
e frutas utilizadas na fabricação de medicamentos, cosméticos, alimentos etc., devem ter a garantia de que
são produtos florestais extraídos legalmente, contribuindo assim para o combate à corrupção nesse campo.
• Fornecedores: a empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo
os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria. Cabe à empre-
sa transmitir os valores de seu código de conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores,
tomando-o orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no
fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorização
da livre concorrência.
• Consumidores e clientes: a responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da empresa o
investimento permanente no desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos
de danos à saúde dos usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir
seu uso adequado. Informações detalhadas devem estar incluídas nas embalagens e deve ser assegurado

46
SROUR, R.H. Poder, cultura e ética nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
47
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em: <http://www.ethos.org.br>. Acesso em: 23
jun. 2008.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 13

suporte para o cliente antes, durante e após o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente
e buscar satisfazer suas necessidades.
• Comunidade: a comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infraestrutura e o capital social, re-
presentado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus negó-
cios. O investimento pela empresa em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida
justa, além de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da própria
empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação de valores
sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compre-
ensão de seu papel de agente de melhorias sociais.
• Governo e sociedade: é importante que a empresa procure assumir o seu papel natural de formadora de ci-
dadãos. Programas de conscientização para a cidadania e importância do voto para seu público interno e
comunidade de entorno são um grande passo para que a empresa possa alcançar um papel de liderança na
discussão de temas como participação popular e corrupção.
Outras ações podem ser citadas como sendo consideradas socialmente responsáveis: a publicação de balanço
social, a criação de um código de ética, programas de voluntariados.
Segundo os indicadores de responsabilidade social do Instituto Ethos, o registro das ações socialmente respon-
sáveis da empresa através de um balanço social permite avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro.
O balanço social da empresa deve explicitar as iniciativas de caráter social, resultados atingidos e investimentos
realizados.48
Já os códigos éticos internos da empresa são definidos por ela própria, seguindo seus padrões éticos para com
a sociedade. “Código de ética é um padrão de conduta para pessoas com diferentes visões e experiências”,49 ou seja,
é um código que estabelece uma conduta ética, de modo que todos os envolvidos na empresa possam seguir um
padrão em todos os seus relacionamentos e operações.
O código de ética serve não apenas para estabelecer um padrão de conduta para os funcionários, mas também
para demonstrar aos stakeholders as intenções da empresa para com a sociedade, para isso já existindo uma norma
de identificação das empresas éticas nos moldes do certificado ISO, a norma SA8000, com a qual as empresas con-
sideradas éticas com seus clientes, fornecedores, funcionários e com a sociedade podem ser certificadas.

Competitividade

A globalização vem redefinindo os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir novas organiza-
ções de sucesso e tornando obsoletas as incapazes de se adaptar ao novo ambiente. Países emergentes assumem a li-
derança internacional em determinadas indústrias, enquanto em outras nações setores aparentemente consolidados
veem sua sobrevivência ameaçada ou se defrontam com processos de desindustrialização.50
Quando a economia era fechada, a competição limitava-se ao contexto interno. Isso, naturalmente, empurrou
grande parte das empresas para o atraso, até porque não havia preocupação com o ganho produtivo. Houve uma
mudança irreversível, e a abertura econômica forçou as empresas a ganharem escala e a investirem no aumento de
tecnologia, em treinamento, em automatização. É incontrolável o crescimento da produtividade; é condição de so-
brevivência para as empresas.51

48
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em: <http://www.ethos.org.br>. Acesso em: 23
jun. 2008.
49
MOREIRA, J.M. A ética empresarial no Brasil. São Paulo: Pioneira, 1999.
50
AMBONI, N. O Caso Cecrisa S/A: um aprendizado que deu certo. 315p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Curso de
pós-graduação em engenharia de produção. Florianópolis: UFSC, 1997.
51
SARAIVA, D. A produtividade em três atos. Revista da Confederação Nacional da Indústria. Brasília, n. 297, p. 10-13, out. 1996.
14 Estratégias de Gestão ELSEVIER

As estratégias globais levam à procura da redução de custos, à especialização das linhas de produção, estabilida-
de e controle de qualidade crescente na oferta, o que leva à crescente eficiência e a maior grau de competitividade.52
A abertura da economia, a liberalização do mercado, a globalização e a formação de blocos econômicos regio-
nais expõem cada vez mais os agentes econômicos à concorrência internacional. A partir desse ponto, faz-se neces-
sária uma transformação nas bases empresariais e planejamento organizacional através da modernização dos meios
de produção, aderindo à tecnologia de ponta em busca de maior poder competitivo no mercado.53
As organizações se ajustam para competir no mercado doméstico e passam a entender que ser competitivo
internacionalmente é requisito básico para se manter em seu próprio mercado.54
A competitividade é definida como a capacidade da empresa de formular e implantar estratégias concorrenciais
que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma nova posição sustentável no mercado. A competi-
tividade possui caráter sistêmico, caracterizada pelo fato de que o desempenho empresarial é dependente de fatores
internos à empresa, estruturais e relativos ao sistema econômico.55
O problema da competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas não é um problema de compe-
tição “estrangeira”, mas um problema de competição “não tradicional”. O verdadeiro problema competitivo é de
retardatários versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. As novas soluções
não surgem porque as empresas desafiantes são incrementalmente mais eficientes do que as líderes, mas porque são
substancialmente menos ortodoxas. Elas descobrem soluções novas porque estão dispostas a enxergar muito além
das soluções antigas.56
A competição internacional engloba exportações e/ou localização de algumas das atividades da empresa no
exterior. Na área industrial envolve tecnologia complexa e recursos humanos altamente especializados, que propor-
cionam o potencial de altos níveis de produtividade como também crescimento constante.57
Para realizar o sucesso competitivo, as firmas precisam ter uma vantagem competitiva na forma, seja de me-
nores custos ou de produtos diferenciados que obtêm preços elevados.58 Para manter a vantagem, as organizações
precisam conseguir uma vantagem competitiva mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e serviços de
melhor qualidade ou produzindo com mais eficiência. Isso se traduz diretamente em crescimento da produtividade.
As estratégias de negócios formuladas por Porter59 envolvem a análise de cinco forças competitivas, de forma a
envolver a tomada de decisões em nível de divisão ou unidade de negócios, ou seja, o risco de novos concorrentes,
o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a
rivalidade entre os concorrentes existentes.
Na estratégia da liderança no custo total, a organização procura alcançar, basicamente, um custo mais baixo em
relação à concorrência. Para tanto, precisa ter instalações modernas e eficientes, além de controlar os custos e des-
pesas gerais, em especial em áreas do tipo pesquisa e desenvolvimento, assistência técnica e vendas. Também deve
procurar manter uma linha extensa de produtos relacionados, intenso investimento de capital em equipamentos
atualizados, política agressiva de preços e acesso favorável às matérias-primas.
O segundo tipo de estratégia destina-se a procurar vantagem competitiva através de uma diferenciação que
torne o produto ou o serviço oferecido único no contexto de toda a indústria. Essa diferenciação pode ser obtida
de diversas maneiras: pelo fortalecimento da imagem da marca, da capacidade produtiva, da oferta de serviços sob
encomenda, da atenção à rede de fornecedores, dentre outras.

52
BAUMANN, R. (org.). O Brasil e a economia global. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
53
BRUM, A.J. Desenvolvimento econômico brasileiro. São Paulo: Vozes, 2001.
54
GOULART, L. A evolução na dinâmica de internacionalização. RBCE, s.l., n. 41, p. 31, 1994.
55
FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
56
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados
de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
57
PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
58
PORTER, M.E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
59
PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 15

Como terceiro tipo de estratégia tem-se o enfoque, cujo objetivo é o de enfocar um determinado grupo de
compradores, um mercado geográfico ou um segmento específico da linha de produtos para aumentar a vantagem
competitiva. A organização concentra-se na diferenciação, a fim de satisfazer às necessidades do seu alvo particular
ou buscar custos mais baixos para atingir esse alvo.
A quarta alternativa diz respeito à diversificação com que a organização procura lançar novos produtos em no-
vos mercados, adquirir empresas atuantes em outros mercados e, por fim, consolidar a integração vertical.
A estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição em que a
organização possa melhor se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. A chave para o
desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força.
A ameaça de novos entrantes, ou seja, de novas empresas que entram para uma indústria trazendo nova capaci-
dade, alimentando o desejo de ganhar parcela de mercado e, frequentemente, recursos substanciais.
Em relação à intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes, Porter60 comenta que a mesma assume a
forma corriqueira de disputa por posição — com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publi-
cidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias dos clientes.
A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais, como concorrentes numerosos ou bem
equilibrados, crescimento lento e gradual da indústria, altos custos fixos ou de armazenamento, ausência de diferen-
ciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes
interesses estratégicos e barreiras de saída elevadas.
Já no que diz respeito à pressão dos produtos substitutos, nota-se que todas as empresas em uma indústria estão
competindo com concorrentes que fabricam produtos substitutos. Esses substitutos, por sua vez, reduzem os retor-
nos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro.
Quanto ao poder de negociação dos compradores, percebe-se que os mesmos competem com a indústria, forçan-
do o preço para baixo, barganhando a melhor qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os
outros. Os fornecedores têm o poder de barganha sobre os participantes de uma indústria, ameaçando elevar os preços
ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
As organizações nesse ambiente competitivo devem basear sua competitividade em competências básicas vin-
culadas ao desenvolvimento de pessoas de todos os níveis organizacionais e no aprendizado coletivo.

O Novo Perfil do Emprego

A economia global mudou, as empresas mudaram e o emprego também. As formas de trabalho ganham novas
feições, e o emprego passa por redefinições profundas. O emprego ainda é uma necessidade dos empregadores e
empregados. Mas deixou de ser sinônimo de segurança. Ter segurança profissional, hoje, é mais do que ter emprego
e salário. É ter a possibilidade, a condição de conseguir trabalho e remuneração, independentemente da idade e de
estar ou não empregado.61
O emprego é um artefato social, embora esteja tão arraigado em nossa consciência que a maioria de nós es-
queceu de sua artificialidade ou do fato de que a maioria das espécies, desde o início dos tempos, tenha se saído
muito bem sem empregos.62 O conceito de emprego surgiu no começo do século XIX para englobar o trabalho
que precisava ser feito nas fábricas e burocracias das nações em fase de industrialização. Antes de ter empregos,
as pessoas trabalhavam de maneira igualmente árdua, mas em grupos mutáveis de tarefas, numa variedade de
localizações, de acordo com uma programação determinada pelo sol, pelo tempo e pelas necessidades do dia. O

60
PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
61
MINARELLI, J.A. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração sempre. São Paulo: Gente, 1995.
62
BRIDGES, W. Um mundo sem empregos. São Paulo: Makron Books, 1995.
16 Estratégias de Gestão ELSEVIER

emprego moderno foi uma nova ideia assustadora — para muitas pessoas, uma ideia desagradável e até mesmo
socialmente perigosa.63
A nova lógica de cadeias globais afeta a qualidade e a quantidade de oferta global de empregos de maneira
complexa, tendo como principais tendências que se evidenciam: redução da geração de empregos qualificados e
formais por investimentos diretos adicionais, contínua flexibilização de mão de obra qualificada em todos os níveis,
no sentido de transformá-la em componente radicalmente variável do custo final de produtos globais, e, ainda, clara
inter-relação entre agentes econômicos formais e informais, na medida em que se caminha para a base das cadeias
produtivas, procurando obrigar o trabalho informal e a mão de obra com baixos salários.64
As próprias condições que criaram os empregos há dois séculos estão desaparecendo. A tecnologia possibilita-
nos automatizar a linha de produção, onde todos aqueles que tinham emprego costumavam fazer suas tarefas repe-
titivas. Em vez de longos turnos de produção, em que a mesma coisa tinha de ser feita repetidas vezes, estamos cada
vez mais personalizando a produção. As grandes empresas (onde a maioria dos bons empregos costumava estar)
estão “desembrulhando” suas várias atividades e arrendando-as a pequenas empresas que criaram ou tomaram o
poder de nichos lucrativos.65
Os serviços públicos estão sendo privatizados, e as burocracias governamentais (os derradeiros bastiões da es-
tabilidade de emprego) estão definhando. À medida que as condições que criaram os empregos vão desaparecendo,
perdemos a necessidade de empacotar o trabalho em empregos.
O declínio do emprego e a ascensão da empregabilidade objetivam a preparação das pessoas para a eventuali-
dade de enfrentar as condições e as novas formas e relações de trabalho.
Empregabilidade: refere-se à palavra inglesa ”employability” e representa o conjunto de co-
nhecimentos, habilidades e comportamentos que tornam um executivo ou um profissional
importante para a sua organização e para toda e qualquer outra. Por empregabilidade entende-se
todo aquele que apresenta a qualidade de empregável, representando, desta forma, um con-
ceito dinâmico referente ao mundo do trabalho e que expressa tudo quanto o indivíduo deve
ter para a sua profunda e imprescindível capacidade de se ajustar e se enquadrar neste merca-
do globalizado. E empregável significa aquele que pode ser empregado. Diz-se do indivíduo
que está apto a entrar e manter-se, no mercado de trabalho, graças à adequada qualificação
profissional.66
A empregabilidade (capacidade de conquistar e manter um emprego) deixa de ser vitalícia e fixa para ser tem-
porária e flexível. A segurança no emprego passará a ser substituída pela aprendizagem.
O mercado de trabalho modifica-se vertigiosamente em virtude da globalização e da revolução informatizada.
Antigas profissões desaparecem, e as que permanecem, mesmo aquelas mais tradicionais e conhecidas, têm seu per-
fil modificado, exigindo novas habilidades e conhecimentos. A revolução tecnológica torna as tarefas cada vez mais
abstratas, obrigando o jovem trabalhador a utilizar cada vez mais o raciocínio e a criatividade, em vez de atitudes
convencionais e retóricas.67
A empregabilidade pode ser analisada como sendo uma característica que espelha conhecimentos, habilidade
e capacidade individuais. Assim, quanto maior seu nível de conhecimentos, maiores serão suas possibilidades de se
ajustar e se adaptar à evolução técnico-científica de um mundo globalizado.

63
MALAVOLTA, G.A.P. Empregabilidade e a gestão por competências da secretária executiva. Revista Multidisciplinar, São Paulo, n. 3,
jun. 2007.
64
DUPAS, G. Economia global e exclusão social — pobreza, emprego, Estado e o futuro do capitalismo. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
65
ANTUNES, R. Adeus ao trabalho? Ensaio sobre as metamorfoses e a centralidade do mundo do trabalho. São Paulo: Cortez; Campinas:
Editora da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), 2002.
66
CARVALHO, A.P.; GRISSON, D. (orgs.). Manual do secretariado executivo. São Paulo: D´Livros, 2002.
67
COSTA, M.C.C. Educomunicador é preciso! In: SOARES, I.O. Caminhos da educomunicação. São Paulo: Salesiana, 2001.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 17

Ser “empregável” é possuir competências de adaptabilidade, é a capacidade de estar continuamente em processo de


formação (trainability)68 e circular no mercado de trabalho com uma velocidade o mais semelhante possível àquela
com que o capital circula, com que as empresas reorganizam os seus processos e com que as inovações surgem.
O capital está cada vez mais representado pelo capital intelectual, capital de relacionamentos, capital da mar-
ca, capital da informação. O trabalho é cada vez mais a capacidade de gerar e gerir ideias, de conectar-se a outros
trabalhadores e clientes.69
A capacidade de gerar, tratar e transmitir informação é a primeira etapa de uma cadeia de produção que se
completa com sua aplicação no processo de agregação de valor a produtos e serviços. Nesse contexto, impõe-se,
para empresas e trabalhadores, o desafio de adquirir a competência necessária para transformar informação em um
recurso econômico estratégico, ou seja, o conhecimento.70
O conceito de competência que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procurava ir além do conceito de
qualificação. Três mutações podem ser citadas como sendo as principais no mundo do trabalho, que justificam a
emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:71
a) a noção de incidente, aquilo que ocorre de maneira imprevista, não programada, vindo a perturbar o desen-
rolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autorregulação;
isso implica que a competência não pode estar contida nas predefinições da tarefa: a pessoa precisa estar
sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho;
b) comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre obje-
tivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão;
c) serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e
estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamen-
to direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa. Essa complexidade torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. A competência é a inteligência
prática de situações, e se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior
a complexidade das situações.72
A competência é o resultado da encruzilhada de três eixos, formado pela pessoa (sua biografia e sociali-
zação), sua formação educacional e sua experiência profissional. Competência é o conjunto de aprendizagens
sociais e comunicacionais, nutridas a montante pela aprendizagem e pela formação, e a jusante pelo sistema de
avaliações.73
A competência individual encontra seus limites, mas não sua negação, no nível dos saberes alcançado pela
sociedade ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre contextualizadas.
Os conhecimentos e o know how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados.
A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere
a competência.74

68
BERENSTEIN, E. A inteligência hormonal da mulher. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
69
COHEN, D. A nova ordem — mundo instável. Revista Exame, v. I, p. 16-18, 1999.
70
TAKARASHI, T. (org.). Sociedade da informação no Brasil: livro verde. Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia, 2000.
71
ZARIFIAN, P. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2000.
72
Ibidem.
73
LE BOTERF, G. De la compétence — essai sur un attracteur étrange. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1995.
74
FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, Edição
Especial, p. 183-196, 2001.
18 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como saber, agir, mobilizar recursos, integrar sabe-
res múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado
da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.75
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.76
As competências para o profissional são as explicitadas na Tabela 1.2.77

Tabela 1.2: Competências para o Profissional

Saber o que e por que faz.


Saber agir
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Compreender, trabalhar, transmitir
Saber comunicar
informações, conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a experiência,
Saber aprender
rever modelos mentais: saber desenvolver-se
Saber empreender, assumir riscos.
Saber engajar-se e comprometer-se
Comprometer-se.
Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas
responsabilidades ações e sendo por isso reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente,
Ter visão estratégica
identificando oportunidades e alternativas.

Fonte: Fleury e Fleury (2000).

Percebe-se que o mercado de trabalho está passando por mudanças radicais, que estão abrindo novas oportu-
nidades e derrubando barreiras de entrada, requerendo profissionais com competência porque os bits, na visão de
Negroponte,78 não conhecem fronteiras.

Questões para Revisão

1. De que forma os princípios da nova economia estão afetando pessoas, grupos e organizações?

2. Quais as principais transformações da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento?

3. O que você entende por globalização?

4. Explique as cinco forças competitivas de Porter.

5. Quais os sete paradoxos da globalização?

6. Cite os elementos que podem constituir barreiras à entrada.

7. De que forma as tecnologias da informação estão afetando as organizações?

8. Quais os principais benefícios proporcionados pela tecnologia da informação?

9. Explique o triângulo estratégico da tecnologia da informação.

10. Qual o novo perfil do emprego?

75
FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
76
LE BOTERF, G. De la compétence — essai sur un attracteur étrange. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1995.
77
FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, Edição
Especial, p. 183-196, 2001.
78
NEGROPONTE, N. A vida digital. São Paulo: Companhia das Letras, 1995.
O Contexto Globalizado, Dinâmico e Competitivo das Organizações — CAPÍTULO 1 19

11. O que você entende pela afirmação: “Ser ‘empregável’ é possuir competências de adaptabilidade”?

12. Por que as organizações precisam modernizar não apenas os seus aspectos organizacionais e tecnológicos, mas sobre-
tudo os aspectos relacionados com cultura e mentalidade para poder melhorar seu desempenho em nível mundial?

13. Qual a sua opinião sobre o desempenho das organizações em relação ao ambiente?

14. O que você entende por responsabilidade social?

15. Quais os fatores que incentivaram a discussão e a implantação da responsabilidade social?

16. Explique os sete temas discutidos pelo Instituto Ethos acerca da responsabilidade social empresarial.
Capítulo 2

As Organizações, os
Paradigmas e o seu
Ambiente

Organização do Capítulo
O Capítulo 2 tem por objetivo demonstrar os fundamentos que caracterizam as organizações dian-
te dos paradigmas linear, sistêmico e complexo, buscando entender as dimensões dos ambientes
direto e indireto envolvidos com as organizações. Dependendo do olhar, o gestor pode ter uma
visão mais ampla ou segmentada das organizações e do meio. Torna-se fundamental ao gestor
reconhecer e compreender as estratégias de gestão sob diferentes olhares para não ter uma visão
reducionista da dinâmica das organizações e do meio.
A teoria dos sistemas, o conceito de sistemas e as características das organizações como siste-
mas são analisados porque os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela
análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Os elementos fundamentais que carac-
terizam as organizações como sistemas abertos são enfatizados: inputs — importação, processa-
mento; outputs — exportação, retroação, retroação positiva e negativa; estabilidade;homeostasia;
adaptabilidade; entropia; entropia negativa e positiva; diferenciação; equifinalidade; ciclo de even-
tos e fronteiras. São, ainda, verificados os componentes do ambiente interno das organizações,
ou seja, objetivos, atividades, pessoas, processos e recursos. Isso porque as organizações como
sistemas complexos representam um sistema social organizado e em processo de estruturação
permanente para facilitar o alcance de seus objetivos.
O conceito de ambiente externo com suas respectivas dimensões é também analisado. O ambien-
te geral (macroambiente) é definido como o ambiente em que se encontram as variáveis tecno-
lógicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais e sociais. O ambiente
específico (microambiente) ou ambiente operacional representa as partes do meio ambiente que
são ‘relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo”. Compõe-se
de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão
de obra, capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); e
grupos regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos e associações de firmas), denominados
stakeholders externos.
22 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A composição social do ambiente operacional em termos das dimensões homogêneo-heterogê-


neo e estável-instável é destacada por meio das características organizacionais e do isomorfismo,
além das dimensões de análise para o ambiente organizacional, das formas como as organiza-
ções podem minimizar o nível de incerteza em relação aos seus ambientes e das perspectivas
determinista e voluntarista em relação às abordagens de adaptação.
O capítulo se finaliza com questões de revisão e exercício de aplicação.

As Organizações e os Paradigmas Linear, Sistêmico e Complexo

As organizações podem ser compreendidas de diferentes formas, quer por meio das premissas do paradigma
linear, quer pelas características que fundamentam o paradigma sistêmico e da complexidade. Dependendo do
olhar, o gestor pode ter uma visão mais ampla ou segmentada das organizações e do meio. Torna-se fundamental o
gestor reconhecer e compreender as estratégias de gestão sob diferentes olhares para não ter uma visão reducionista
da dinâmica das organizações e do meio. O termo paradigma significa modelo ou padrão. A partir desse modelo ou
padrão, o gestor pode compreender a realidade que está em sua volta no sentido do que é “certo” e “errado” ou do
que é aceito ou não pela comunidade científica e pela população.1

As Organizações e o Paradigma Linear


O paradigma tradicional cartesiano parte da premissa de que os fenômenos podem ser analisados e compre-
endidos quando reduzidos às partes que os constituem. Por meio do conhecimento de uma das partes, o gestor
tem condições para entender o funcionamento do sistema. Surgem as múltiplas fragmentações, ou seja, a visão de
mundo material e espiritual, do corpo e da mente, da filosofia e da ciência, do objetivo e do subjetivo, entre outras.2
O paradigma tradicional, conservador e reducionista focaliza as crenças que podem ser subdivididas em três
âmbitos: simplicidade, estabilidade e objetividade. A crença na simplicidade é enfatizada quando se procura subdividir
o todo em partes para, a partir da menor parte, entender o todo complexo, assim como nas situações em que se está
interessado nas relações de causa e efeito. A crença na estabilidade ocorre no momento em que se considera a reali-
dade invariável, determinada e reversível. A crença na objetividade busca atingir a visão única do conhecimento — o
conhecimento que é comprovado.3
Essa visão começa as ser questionada no momento em que não consegue lidar com incertezas, contradições,
paradoxos, conflitos e desafios, levando ao reconhecimento da necessidade de uma visão complexa porque nem
tudo pode ser compreendido dentro do modelo linear de causa-efeito.

As Organizações e o Paradigma Sistêmico


O biólogo alemão Bertalanffy4 elaborou por volta da década de 1950 uma teoria interdisciplinar capaz de
transcender os problemas exclusivos de cada ciência, visando proporcionar princípios gerais e modelos para todas
as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.

1
VASCONCELLOS, M.J. E. Pensamento sistêmico: o novo paradigma da ciência. Campinas: Papirus, 2002.
2
CAPRA, F. A teia da vida: uma compreensão científica dos sistemas vivos. São Paulo: Cultrix, 1996.
3
VASCONCELLOS, M.J.E. Pensamento sistêmico: o novo paradigma da ciência. Campinas: Papirus, 2002.
4
BERTALANFFY, L.V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1973.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 23

Essa teoria interdisciplinar — denominada teoria geral dos sistemas — demonstra o isomorfismo das várias ciências,
permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.
Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela
análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas
as disciplinas e da necessidade de sua integração.5
A teoria geral dos sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente
em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os siste-
mas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.6

O que É um Sistema
Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo, uma combinação de coisas ou partes,
formando um todo complexo ou unitário. Um sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar determi-
nadas finalidades. O objetivo do cientista da administração é justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua
finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponíveis para as ações do sistema.7
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo
menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do
conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente.8
A organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas:
• subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, nível
de qualificação (formação e experiência), relações sociais dentro da organização e condições organizacionais
do trabalho;
• subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realiza-
ção, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os
procedimentos e normas operacionais, inclusiveos condicionantes temporais para cada operação.9
O conceito sistêmico da teoria das restrições passa a ser incorporado às organizações, ou seja, as organizações
passam a ser vistas como uma grande corrente composta por diversos elos interdependentes. O desempenho global
do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Logo, se quisermos melhorar o desempenho
do sistema, precisaremos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melho-
ria contínua. A restrição de um sistema é nada mais do que qualquer outra coisa que impeça o sistema de atingir um
desempenho maior em relação à sua meta. Para tanto, é fundamental conhecer a meta do sistema em questão e as
medidas que vão permitir o julgamento do impacto de qualquer ação local nessa meta. A teoria das restrições pro-
cura tratar essas restrições através do seu processo de pensamento, respondendo às questões expostas na Figura 2.1.

O que mudar? Mudar para quê?

Como promover a mudança

Figura 2.1: O processo de pensamento da teoria das restrições.


Fonte: Goldratt (1986).

5
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
6
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
7
CHURCHMAN, C.W. Introdução à teoria dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1972.
8
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/ Campus, 2009.
9
Ibidem.
24 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Observa-se, dessa forma, a necessidade da análise sistêmica da organização como um todo, atacando o ponto
mais frágil. Fazendo uma analogia com o paradigma taylorista e com a teoria das restrições, pode-se dizer que o
primeiro se preocupava com o peso da corrente e o segundo com a resistência da mesma. A relação com o sistema
Toyota de produção está na sincronização das atividades da corrente através do Kanban, impossibilitando a geração
de estoques intermediários e sincronizando a produção.10

O kanban (etiqueta ou cartão) traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero); os ma-
teriais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just-in-time).

As organizações, como enfatizado na teoria geral dos sistemas, representam um sistema porque são constituí-
das de partes interdependentes que interagem entre si para facilitar o alcance dos objetivos pretendidos.
A totalidade é a característica sistêmica em que as organizações se encontram, relacionada ao fato de qualquer
alteração em uma delas influenciar as funções das outras. Em um sistema, nenhuma parte está isolada, e qualquer
elemento introduzido em uma dessas partes alterará significativamente as outras partes e o sistema como um todo. Na
verdade, a divisão do sistema em partes é um artifício de análise que em si mesmo empobrece a compreensão da reali-
dade, uma vez que uma parte não existe sem as outras partes. Mais do que isso, sua existência é determinada grande-
mente pelas funções das outras partes, de tal forma que a separação do todo só pode dar conta de “parte” da realidade.
A reciprocidade é outra característica fundamental. Em uma visão sistêmica consistente, é fácil perceber como
as funções desenvolvidas por cada subsistema podem ajudar os outros subsistemas a alcançarem seus objetivos.
Os objetivos representam os alvos que se pretende alcançar com determinado sistema. Com base nessa informa-
ção, as partes podem se organizar e planejar as funções de cada uma. Missão, objetivos e metas claras e transparentes
para todos representam o pontapé inicial do jogo da produtividade e da excelência de qualquer sistema, como se
pode verificar no tópico seguinte.

O Ambiente Interno das Organizações


As organizações como sistemas representam um sistema social estruturado e em estruturação contínua, com
divisão de trabalho distribuída junto às pessoas para facilitar o alcance de seus objetivos. Assim, o ambiente interno
das organizações é caracterizado por objetivos, atividades, pessoas, processos e recursos.

Objetivos
Objetivos

Recursos
Recursos Atividades
Atividades

Organização

Processos
Processos Pessoas

Figura 2.2: Ambiente interno das organizações.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

10
GOLDRATT, E.M. A meta. São Paulo: Educator, 1986.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 25

Os objetivos representam os alvos que a organização pretende alcançar. Para alcançar os objetivos, a organização
lista um conjunto de atividades para serem desenvolvidas pelas pessoas. Cada indivíduo ou grupo de indivíduos fica
responsável por uma parcela das atividades. As pessoas, para desenvolverem as atividades, necessitam de processos e
de recursos. Os processos são os meios que sustentam as ações para o desenvolvimento da produção de bens, serviços
e conhecimentos. Os recursos disponibilizados ou potenciais (tecnologia, materiais, financeiros) são de fundamental
importância para o funcionamento das organizações. Sem recursos e processos as pessoas não conseguem desenvol-
ver as atividades para favorecer o alcance dos objetivos. O desenvolvimento sincrônico torna-se fundamental para
a organização funcionar como um sistema, em que uma parte depende da outra, ou seja, a parte alimenta como é
alimentada. É uma troca de energia constante entre os subsistemas e o ambiente externo.

As Organizações como Sistemas Abertos


As organizações como sistemas abertos apresentam as seguintes características:11
Importação ou entrada (input). Os sistemas recebem ou importam insumos do ambiente exter-
no para suprir-se de recursos, energia e informação. O sistema precisa de um fluxo de entradas
de recursos (que são os insumos necessários às atividades e operações) capazes de lhe propor-
cionar energia, matéria ou informação. Esses recursos são colhidos no meio ambiente com que
o sistema interage dinamicamente através de relações de interdependência.

Entradas
Entradas
Entradas Processo
Processo dede
conversão
conversão
A organiza
organização
ç ão
obtém
obt entradas
é m entradas A organiza
organização ç ão
transforma
transforma
do ambiente
do ambiente entradas, agregando
entradas, agregandovalor
valor
aaelas
elas

Venda
Mat das
é ria saídas permite obter
prima Maquinaria
recursos epara
Dinheiro novas entradas
capital Computadores
Stakeholders
Recursos humanos Habilidades humanas
A organização
Informa ções etransmite saídas
conhecimento Métodos
M é todoseeprocessos
processos
ao ambiente
Clientes dos servi ç os/produtos Rotinas e procedimentos

Feedback
Feedback

Ambiente
Ambiente Saídas
Saídas

Venda das
Venda das sa
saídasídas
permite
permite
obter
obter A organiza
organização
ç ão
transmite
transmitesaídas
sa ídas
Recursos
recursos para
para novas
novasentradas
entradas ao Ambiente
ambiente

Clientes Bens acabados


Fornecedores Serviços
Servi ç os
Governo Dividendos
Concorrentes Sal á rios
Salários
Stakeholders Valor para os stakeholders
stakeholders

Figura 2.3: A organização como sistema aberto.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Conversão ou transformação. Os sistemas processam e convertem suas entradas em produtos ou serviços, que
são os seus resultados. Cada tipo de entrada (como matérias, máquinas e equipamentos, mão de obra, dinheiro e
créditos, tecnologia) é processado através de subsistemas específicos ou especializados naquele tipo de recurso.

11
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
26 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Assim, dentro do sistema ocorre um fenômeno de diferenciação pelo fato de os subsistemas se especializarem no
processamento dos tipos desiguais de insumos que o sistema importa do meio ambiente.
Exportação ou saída (output). As entradas devidamente processadas e transformadas em resultados são expor-
tadas de novo ao ambiente. As saídas são decorrentes das atividades de conversão ou processamento do sistema,
através das operações realizadas pelos diversos subsistemas em conjunto.
Retroação ou retroalimentação (feedback). É à entrada de caráter informativo que proporciona sinais ao sistema
a respeito do ambiente externo e do seu próprio funcionamento e comportamento. A retroação permite ao sistema
corrigir seu comportamento, ao receber de volta a informação ou uma energia, que retorna para realimentá-lo ou
alterar o seu funcionamento, em função dos resultados ou saídas.
A retroação é basicamente um mecanismo sensor, que permite ao sistema determinar os desvios que devem ser
corrigidos para alcançar seu objetivo. A retroação pode ser de dois tipos:
• retroação positiva: atua como meio para aumentar a variação da saída do sistema em relação aos objetivos ou
padrões preestabelecidos. A retroação positiva encoraja o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamen-
to. Assim, se a ação do sistema for insuficiente, a retroação positiva deve estimulá-lo para que suas saídas
produzam ação mais intensa;
• retroação negativa: se a ação do sistema for exagerada ou mais do que suficiente, a retroação negativa se in-
cumbe de inibir ou restringir o seu funcionamento, para que as novas saídas sejam menores ou produzam
uma ação menos intensa.
Estabilidade. Mediante os mecanismos de retroação, o sistema apresenta a característica de estabilidade ou au-
torregulação. Quando submetido a qualquer distúrbio ou perturbação, o sistema ativamente volta ao seu estado de
equilíbrio anterior. Esse equilíbrio é dinâmico e visa a manter:
• as partes ou estrutura do sistema (e seus subsistemas);
• as relações entre as partes (que constituem a rede de comunicação do sistema);
• as interdependências entre os subsistemas e entre o sistema e o seu meio ambiente.
A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da autorregulação, ou seja, através do autocontrole. É
a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio
externo forçam essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase é obtida
através de dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente sistemas de comunicação que reagem ativamen-
te a uma entrada de informação.
Adaptabilidade. É a característica que leva o sistema a se modificar ou crescer através da criação de novas e
diferentes partes, relações e interdependências para se adaptar às mudanças ocorridas no meio ambiente.
Entropia. A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo
com que o sistema se decomponha, perca energia e informação, e degenere. Nas situações em que a organização per-
de energia sem conseguir buscar novas energias, ela está praticando a entropia positiva. A entropia é positiva quando
a organização não consegue reabastecer o sistema. Nesse caso, a organização tende a desaparecer do mercado. Já nas
situações em que a organização consegue lançar forças contrárias ao processo de deterioração ou morte para sobreviver,
ela está praticando o processo entrópico negativo.12 O sistema, nesse sentido, consegue armazenar energia para adquirir
a entropia negativa. Por exemplo, quando lança uma estratégia para incrementar a sua participação de mercado,
visando à obtenção de maior rentabilidade e competência, a organização pode guardar energia para não desaparecer
do mercado.13

12
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
13
A segunda lei da termodinâmica, ou lei da entropia, é enunciada como a medida quantitativa da irreversibilidade. A entropia é
representada pela quantidade de energia que não é mais capaz de realizar trabalho e também é a medida do grau de desordem na
natureza. Nos processos naturais, a energia livre é transformada em energia latente, dissipada no meio ambiente, portanto não mais
disponível para gerar vida nova.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 27

Diferenciação. Todo sistema aberto tem vocação para a diferenciação de suas partes, isto é, a multiplicação e
elaboração de funções especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas. Através da diferenciação, o sistema
adquire uma estrutura.
Equifinalidade. Os sistemas abertos se caracterizam por esse princípio. Um sistema pode alcançar, por enorme
variedade de meios e de caminhos, o mesmo estado final ou objetivo, partindo de diferentes condições iniciais.
Ciclos de eventos. O funcionamento do sistema aberto tem caráter cíclico e repetitivo. Todas as atividades do
sistema constituem ciclos de eventos recorrentes de entradas, conversões e saídas que se repetem e se alternam
indefinidamente.
Limites ou fronteiras. O sistema aberto apresenta limites ou fronteiras, isto é, barreiras ou demarcações entre o
que é o sistema e o que passa a ser o ambiente externo no qual estão inseridas. Os limites definem as áreas de tran-
sações ou de intercâmbio entre o sistema e o ambiente, ou seja, onde ocorre a interface entre o sistema e o ambiente.
Os limites podem apresentar graus variados de permeabilidade ou de abertura com o ambiente. Quanto mais aberto
o sistema, maior o intercâmbio com o ambiente. Quanto mais fechado, menor o intercâmbio.14
Todas essas características, em conjunto, proporcionam um acentuado grau de complexidade aos sistemas,
além da diversidade, já que cada uma das características varia enormemente de um sistema para outro.

As Organizações e o Paradigma da Complexidade


Na visão sistêmica, as propriedades essenciais de um organismo, ou sistema vivo, são propriedades do todo,
que nenhuma das partes possui. Elas surgem das interações e das relações entre as partes. As propriedades das partes
não são propriedades intrínsecas e, desse modo, só podem ser entendidas dentro do contexto do todo mais amplo.
Em consequência disso, o pensamento sistêmico concentra-se não em blocos de construção básicos, mas em prin-
cípios de organização básicos. O pensamento sistêmico é contextual, o que é o oposto do pensamento analítico. A
análise significa isolar alguma coisa a fim de entendê-la; o pensamento sistêmico significa colocá-la no contexto de
um todo mais amplo.15
A teoria da complexidade apoia-se inicialmente e avança a partir das concepções teóricas dos sistemas, da
organização, da informação e da cibernética, já que: o conhecimento não se reduz à incerteza (a informação); com-
preende incertezas, indeterminações e fenômenos aleatórios como o progresso do conhecimento (sistema aberto);
a concepção do conhecimento está associada aos pressupostos da organização, da auto-organização e da desordem;
o mundo é compreendido como horizonte de realidades mais vastas; a sociedade, o conhecimento e o ser humano
são vistos como um sistema aberto; o sujeito e o mundo interagem e se desenvolvem.16
A complexidade é chamada de pensamento sistêmico novo paradigmático. Esse pensamento está alicerçado
em três pressupostos: o da complexidade, da instabilidade e da intersubjetividade.17
A complexidade busca a contextualização dos fenômenos e reconhece as causas recursivas, em especial apresen-
tadas pela impossibilidade de explicação dos fenômenos pelo processo da simplificação. O pensamento complexo é
contextual, pois amplia o foco, observando as circunstâncias em que o fenômeno acontece, vendo sistemas dentro
de sistemas e dando destaque para as inter-relações entre eles.
A instabilidade refere-se ao fato de que um sistema aberto está em constante mudança e evolução, sendo auto-
organizador e caracterizado por um processo em curso, por um “vir a ser”. Contrapõe-se à determinação, previsibi-
lidade e controlabilidade dos fenômenos, envolvendo aceitar a imprevisibilidade e a incontrolabilidade do processo.

14
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
15
MORAES, M.C. Pensamento eco-sistêmico: educação, aprendizagem e cidadania no século XXI. Petrópolis: Vozes, 2004.
16
MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Lisboa: Instituto Piaget, 2001.
17
VASCONCELLOS, M.J.E. Pensamento sistêmico: o novo paradigma da ciência. Campinas: Papirus, 2002.
28 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A intersubjetividade diz respeito à aceitação da impossibilidade de um conhecimento objetivo do mundo em


função das múltiplas versões da realidade e dos diferentes domínios do conhecimento. Pressupõe a ideia de com-
plementaridade.

No paradigma da complexidade, todos os conceitos, todas as teorias e as descobertas têm um caráter limitado e são
aproximados. Isso mostra que não há certeza científica e que o homem está sempre gerando novas teorias, a partir
de novos insigts resultantes da maneira de como é observado o mundo.18
18

O ser humano não está preocupado com a busca de uma verdade absoluta, mas sim aproximativa, que pode ser
modificada, corrigida e abandonada por outra mais adequada. Considera que o aprender (como também o ensinar)
significa construir novo conhecimento, descobrir nova forma para significar algo, baseado em experiências e conhe-
cimentos existentes. Difere do paradigma tradicional porque estimula uma forma de pensar em que o aprendiz, em
vez de assimilar o conteúdo passivamente, reconstrói o conhecimento existente, dando um novo significado, um
novo conhecimento.19
É necessário levar o indivíduo a aprender a aprender, que se manifesta pela capacidade de refletir, analisar e
tomar consciência do que sabe, dispor-se a mudar os próprios conceitos, buscar novas informações, substituir ve-
lhas verdades por teorias transitórias, adquirir os novos conhecimentos que vêm sendo requeridos pelas alterações
existentes no mundo, resultantes da rápida evolução das tecnologias da informação.

Pensamento integrador que une diferentes modos de pensar, que permite a tessitura comum entre sujeito
e objeto, ordem e desordem, estabilidade e movimento, empregador e empregado.

As organizações, no paradigma da complexidade, devem ser vistas como processo em construção e reconstru-
ção, na medida em que contribuem para transformar as relações econômicas, sociais e políticas, e estas, por sua vez,
em conjunto ou em separado, levam as organizações a se modificarem de forma permanente. Toda ação social é uma
interação e pode ser definida como solução de um problema coordenado entre os planos de ação de dois ou mais
atores, de forma que as ações de um possam ser engatadas nas ações do outro.20
As organizações, dessa forma, são visualizadas como sistemas abertos e complexos, influenciando e sendo
influenciadas pelo ambiente externo e interno. Isso porque as organizações são sistemas orgânicos e complexos,
ou seja, elas se adaptam como mudam sua natureza em relação ao que acontece nos ambientes externo e interno.21

O Ambiente Externo das Organizações

O macroambiente empresarial atual assume muitas formas diferentes. Embora alguns ambientes ainda possam
ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim,
as organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, já que qualquer coisa que acontece
no ambiente maior pode afetar a organização e vice-versa.22
As organizações estão sujeitas a uma rede de influências externas e de relações. O ambiente não é uma
entidade homogênea, mas composta de uma combinação complexa de fatores, como produto, condições do

18
MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Lisboa: Instituto Piaget, 2001.
19
BOSTOCK, S. Constructivism in mass higher education: a case study. British Journal of Educational Technology, v. 29, n. 3, p. 225-
240, 1998.
20
HABERMAS, J. Consciência moral e agir comunicativo. São Paulo: Brasiliense, 1989.
21
HOMANS, G.C. El grupo humano. Editorial Universitária de Buenos Aires, 1950.
22
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 29

mercado de trabalho, costumes e práticas industriais, legislações governamentais, relações com fornecedores
de recursos financeiros e matérias-primas. Cada um desses fatores tende a influenciar a organização de uma
maneira própria: o comportamento de certos elementos do meio pode ser previsto com confiança, enquanto
outros não. Há, ainda, alguns que são nocivos às operações da organização, enquanto outros são somente in-
cidentes.23

Ambiente Ambiente
interno externo

Figura 2.4: A influência dos ambientes interno e externo das organizações.

A imagem de sistema aberto e a importância dada à tecnologia nos anos 60 permitem considerar as caracterís-
ticas estruturais como reflexos das contingências ambientais e como respostas às mudanças ocorridas,24 às complexi-
dades e incertezas, também motivadas pela supremacia dos vínculos culturais, sociais e políticos entre organizações
e ambientes aos aspectos tecnológicos.25
Com o deslocamento da ênfase para a organização como sistema aberto, o ambiente passou a ser visto como
todos os fenômenos que são externos à população em estudo e que a influenciam potencial ou realmente ou como
partes do meio que são relevantes ou potencialmente relevantes para que a organização estabeleça e atinja seus ob-
jetivos.26
As organizações operam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e de-
senvolver-se.27 É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações necessários ao seu funcionamento,
e é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. Na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as
operações das organizações são influenciadas por essas mudanças.28
Toda organização depende de seu ambiente, umas sendo mais dependentes do que outras. E cada uma tenta se
adaptar ao ambiente e a suas pressões por meio de estratégias próprias e internas à organização. Quanto mais uma
organização for dependente de seu ambiente, mais vulnerável ela será. Uma organização vulnerável tende a reagir
ao ambiente29 (Figura 2.5).

23
MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure, and process. Nova York: McGrall-Hill Book Company, 1978.
24
LAWRENCE, P.R.; LORSCH, J.W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973.
25
SCOTT, W.R. The organization or environments: network, cultural and historical elements. In: MEYER, J.W.; SCOTT, W.R. Organi-
zational environments: ritual and rationality. Londres: Sage Publications, 1983.
26
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976.
27
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
28
HALL, R.H. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
29
Ibidem.
30 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Empresas Tipo Comportamento Típico Consequência

Dinossauro Não reage e não se adapta Extinção

Avestruz Esconde-se parcialmente Morte

Camaleão Esconde-se totalmente Estagnação

Antecipa-se às mudanças no Sobrevivência com


Castor
meio ambiente riscos maiores

Sobrevivência com
Formiga Faz provisão
riscos menores

Abelha Produz e faz provisão Sobrevivência e utilidade

Ícaro Utiliza criatividade e inovação Sobrevivência sem evolução

Reage de forma proativa com Sobrevivência a longo prazo e


Astronauta
criatividade e inovação desenvolvimento

Figura 2.5: O comportamento das organizações em relação ao ambiente externo.


Fonte: Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992).

A sobrevivência organizacional pode ser decorrente da qualidade do ajuste que a administração realizou/realiza com
as principais variáveis, como domínio produto/mercado, tecnologia utilizada para servir o domínio, estrutura organiza-
cional e processos desenvolvidos para coordenar e controlar a tecnologia. A manutenção e o aumento do alinhamento da
organização e das variáveis ambientais são tarefas difíceis, principalmente porque cada grupo de variáveis muda de acordo
com uma dinâmica própria e cada mudança impõe novas ou diferentes demandas ao grupo administrativo.
Para a maior parte dos estudiosos, o ambiente externo divide-se em dois níveis. O primeiro é constituído pelos
elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto ou ambiente geral,
macroambiente, ambiente maior. O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta e é chamado de
ambiente direto, operacional ou específico,30 conforme Figura 2.6.

Ambiente indireto
economia legal

Ambiente direto
clientes governo

Organiza ção
Organização social
tecnologia concorrentes
stakeholders

fornecedores
pol
política
ítica
demografia

cultural ecologia

Figura 2.6: Dimensões dos ambientes direto e indireto.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

30
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 31

O ambiente geral (macroambiente) é comumente definido como “o ambiente em que se encontram as variáveis
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais e sociais”.31
Tecnológicas. A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver
e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações na medida em que integra
pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a
tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, como também pode afetar o
comportamento do desenvolvimento tecnológico. Os desenvolvimentos tecnológicos, em qualquer campo de ativi-
dade, têm o potencial de alcançar as organizações relevantes. Novas ideias entram em circulação e tornam-se parte
do ambiente, à medida que deixam de ser propriedade privada de um indivíduo ou de uma organização específica.
Nesse contexto, a utilização de novas tecnologias tem sido considerada vital para a sobrevivência da organização,
no caso a tecnologia da informação, que já está presente no dia-a-dia das organizações, provocando mudanças pro-
fundas em toda a organização, alterando a estrutura organizacional, as relações de trabalho, o perfil do trabalhador
e a cultura da organização. A implantação da TI pode alterar as estruturas de poder das organizações, por meio da
eliminação de níveis hierárquicos, extinguindo a supervisão e centralizando o poder na alta direção. Morgan32 co-
menta que a introdução de nova tecnologia afeta a estrutura de poder devido ao aumento de habilidades humanas
de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente.
Legais. Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer
que seja seu fundamento, a legislação vigente, como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial, tem in-
fluência acentuada sobre o comportamento e na forma de agir das organizações. Todas as organizações são afetadas
pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando ainda o aspecto dinâmico do sistema legal, quando
uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais,
principalmente na legislação fiscal.
Políticas. As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabi-
lidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que esses fatores irão repercutir, em algum grau,
no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplos as políticas de incentivos para a constituição de
novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um município para outro.
Pode-se pensar, a priori, que as variáveis políticas só estão relacionadas à regulamentação e atuação do governo,
através da legislação pertinente a cada país, no setor em que cada organização atua. Entretanto, esse fato não é ver-
dadeiro porque as disputas de controle das organizações por parte de stakeholders ou outros indivíduos e as batalhas
judiciais envolvendo pessoas jurídicas também são consideradas variáveis desse tipo de ambiente externo indireto.
Econômicas. As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações (o
crescimento do PNB, a estrutura do balanço de pagamentos, as taxas de inflação e de juros, a arrecadação de impos-
tos, o nível de distribuição de renda, entre outros). Elas podem ser benéficas como maléficas para as organizações
a partir das consequências geradas. Estas podem beneficiar o crescimento como a manutenção do estado atual da
organização.
Demográficas. A variável ambiental denominada demografia é representada pela densidade populacional, mo-
bilidade interna da população, índice de natalidade, índice de mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa
de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar.
Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando à maior participação da
empresa junto ao meio.
Ecológicas. As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades
e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode

31
VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A.M.V. Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos, 1982.
32
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
32 Estratégias de Gestão ELSEVIER

ser citada como exemplo. As normas da série ISO 14000,33 por exemplo, estão sendo desenvolvidas desde 1993 pelo
Comitê Técnico (TC) 207 da International Standardization Organization (ISO) com o objetivo de fornecer às organi-
zações de todo o mundo uma abordagem comum da gestão ambiental. Em seu conjunto, a série aborda o estabeleci-
mento de sistemas de gestão ambiental (SGA), auditoria ambiental, avaliação de desempenho ambiental, rotulagem
ambiental, avaliação do ciclo de vida e aspectos ambientais em normas e produtos, além da terminologia utilizada para
a compreensão do conjunto das próprias normas. A adoção de normas da série ISO 14000 vem se tornando cada vez
mais importante como instrumento de competitividade das empresas, sobretudo no comércio internacional.
Socioculturais. As mudanças demográficas são as mudanças na composição da população de um território.
Complexas por natureza, as transformações demográficas refletem no comportamento e tamanho da mão de obra e
do mercado consumidor existentes. Perfil da renda familiar, taxa de crescimento populacional das cidades, expecta-
tiva de vida das pessoas, entre outros, são assuntos com que o administrador deve preocupar-se hoje, pois refletem
na estimativa de receitas, de custos com os empregados, de custos de oportunidade gerados pelas guerras fiscais
entre cidades e estados etc.
Já o ambiente específico (microambiente) ou ambiente opera-
Se conhecermos o inimigo [ambiente externo]
cional representa as partes do meio ambiente que são “relevantes e a nós mesmos [ambiente interno], não
ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objeti- precisamos temer o resultado de uma centena
vo”. Compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e de combates. Se nos conhecermos, mas não
usuários), fornecedores (de materiais, mão de obra, capital, equipa- ao inimigo, para cada vitória sofremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao
mento e espaço de trabalho), concorrentes (de mercado e recursos) inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas
e grupos regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos e associa- (SUN TZU, século VI a.C.).
ções de firmas), denominados stakeholders externos.34 Os stakehol-
ders externos são grupos ou indivíduos do ambiente externo de uma organização que afetam as suas atividades.35
Clientes. Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que com-
pram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço. O modelo global de competição em voga atu-
almente só veio acirrar ainda mais a disputa entre as organizações para a conquista de maior parcela do mercado
consumidor. Hoje, uma empresa japonesa compete dentro dos Estados Unidos por um consumidor americano e este
fará a escolha pela empresa que lhe oferecer maiores vantagens.
Concorrentes. Esse setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam
os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as
organizações têm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes.
Fornecedores. São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com
as quais elas mantêm relações de dependência. As organizações geralmente lidam com fornecedores de materiais, tra-
tados pela área de compras, fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos
de investimento etc.), tratados pela área financeira, fornecedores de equipamentos e serviços (organizações prestadoras
de serviços, como propaganda, energia, processamento de dados, assistência médico-hospitalar etc.) e fornecedores
de espaço de trabalho (espaço a ser comprado, alugado, arrendado etc.). Atualmente, a organização fornecedora não
pode apenas vender o insumo, por si só, se desejar ter maior capacidade de sustentabilidade ao longo do tempo. Os
fornecedores devem atuar como parceiros estratégicos na busca dos objetivos da organização, fornecendo a quantidade
certa e no tempo certo, através de uma gestão integrada com a área de compras da organização requisitante. Esse com-
prometimento do fornecedor com a organização demandante de insumos deve ocorrer cada vez em níveis maiores, sob
pena de o fornecedor ser substituído por outro com o qual a companhia possua maior afinidade.

33
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 14011 — Diretrizes para auditoria ambiental — Procedimentos
de auditoria — Auditoria de sistemas de gestão ambiental. Rio de Janeiro: ABNT,1996.
34
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976.
35
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 33

Grupos regulamentadores. Esse setor é constituído por organizações que, de alguma forma, controlam ou res-
tringem as operações das organizações. Inclui órgãos do governo, sindicatos, associações de classe, entre outros.
Os governos — em todas as esferas: municipais, estaduais, federais, estrangeiros e internacionais — influenciam as
organizações de maneiras potencialmente diferentes, ou seja, através da regulamentação burocrática e por meio da
intervenção responsável, que tem como finalidade proteger e dar benefícios à sociedade como um todo.
A relação que existe entre uma organização e seu ambiente operacional é essencialmente de permuta. Assim é
que um elemento do ambiente direto pode achar necessário ou não continuar com o apoio que vinha dando à orga-
nização. Desse modo, o ambiente direto, ou operacional, constitui uma contingência para a organização. A compo-
sição social do ambiente operacional pode ser caracterizada nas dimensões homogêneo-heterogêneo e estável-instável.36
O ambiente operacional homogêneo é composto por clientes, concorrentes, fornecedores e grupos regulamenta-
dores similares. Um ambiente homogêneo é mais simples para as organizações, já que é possível desenvolver modos
padronizados de reação. Muitas organizações tentam tornar seu ambiente mais homogêneo, limitando os tipos de
clientes atendidos, os mercados em que ingressam, e assim por diante. Nos ambientes homogêneos e estáveis fica
mais fácil detectar os vínculos interorganizacionais estabelecidos pelas organizações com os clientes e fornecedores.37
O ambiente operacional heterogêneo é composto por clientes, concorrentes e órgãos regulamentadores bastante dife-
rentes. Dessa forma, não se visualiza a padronização, mas sim a instabilidade e a imprevisibilidade. Cada uma das catego-
rias impõe problemas diferentes à organização. Quanto mais heterogêneo o ambiente operacional, maiores as coações im-
postas à organização e, quanto mais dinâmico o ambiente operacional, maiores as contingências impostas à organização.
O ambiente operacional estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. As mudanças nos pro-
dutos ocorrem com pouca frequência, e as modificações podem ser planejadas com bastante antecedência. A procura
de mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. A legislação que afeta a organização ou os produtos pode
permanecer inalterada por muito tempo, não tendo probabilidade de mudar de forma brusca. Não é provável que haja
novos desenvolvimentos tecnológicos, de modo que os orçamentos de pesquisa são mínimos ou inexistentes.
As organizações mecanicistas,38 por essa razão, convivem melhor em ambientais relativamente estáveis, certos
e previsíveis. Pode-se dizer, então, que as dimensões burocráticas discutidas por Weber apresentam maior grau de
intensidade, já que o modelo ideal de burocracia busca a previsibilidade de comportamentos e a eficiência do sistema.

Características das organizações em ambientes estáveis:


• estrutura vertical por meio de a minuciosa divisão do trabalho;
• alto grau de especialização, segundo os cargos da organização;
• centralização das decisões no nível estratégico;
• predominância de comando único;
• sistema rígido de controle;
• racionalização do processo de comunicação ascendente, ou seja, só sobe para os níveis hierárqui-
cos o que for de interesse da alta administração;
• amplitude de controle com menor número de empregados vinculados em decorrência da divisão
minuciosa de divisão do trabalho;
• predominância de relações verticais no ambiente de trabalho;
• visão cega do trabalhador, já que ele deve seguir normas e procedimentos sem poder de questio-
namento.

36
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976.
37
ALDRICH, H.E. Organizations and environments. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979.
38
BURNS, T.; STALKER, G.M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961.
34 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Já no ambiente operacional instável são percebidas muitas mudanças decorrentes da imprevisibilidade e da


turbulência ambiental. Turbulência39 significa que existe uma boa quantidade de interconexão casual entre os ele-
mentos do ambiente. Em um ambiente turbulento, há alto índice de interconexão ambiental. Por exemplo, em um
ambiente turbulento, uma mudança econômica tem ramificações políticas e tecnológicas.
Nesse tipo de ambiente, as organizações não podem mais apresentar alto grau de burocratização. Elas precisam
de um sistema de gestão mais flexível para poderem sobreviver e crescer. Ocorre, dessa forma, a reconceitualização
das dimensões burocráticas para as organizações poderem ter um modelo de gestão mais flexível diante do ambiente
instável.

Características das organizações em ambientes instáveis:


• estruturas organizacionais mais flexíveis com menos níveis hierárquicos;
• desenho de cargos baseado nos princípios de complementaridade de competências;
• as decisões são tomadas em todos os níveis da organização de acordo com o tipo e a amplitude;
• o conhecimento é pré-requisito para o desenvolvimento das atividades;
• o número de trabalhadores vinculados a cada superior é mais amplo em decorrência do desenho
do cargo e da valorização do trabalho em equipe;
• valorização das comunicações ascendentes de baixo para cima e para as organizações informais.

As características das organizações em ambientes estáveis e em ambientes instáveis evidenciam que não existe
um modelo de gestão ideal para as organizações. As organizações podem adotar diferentes configurações, dependen-
do do tipo de ambiente interno e externo.
O isomorfismo é, dessa forma, a causa principal de as organizações assumirem determinadas formas. Representa
um conjunto de restrições que forçam as organizações a parecerem-se com outras unidades que se colocam em um
mesmo conjunto de condições ambientais.
Di Maggio e Powell40 mencionam dois tipos de isomorfismo: o competitivo e o institucional. O isomorfismo com-
petitivo é aquele em que a seleção ou a exclusão competitiva é defendida pelas pressões impostas e pelos recursos
disponíveis em um determinado mercado. O isomorfismo institucional ocorre através de três mecanismos: coercitivo;
mimético e normativo.
O isomorfismo coercitivo é resultado da pressão formal ou informal de organizações que têm prevalência sobre
outras. A mudança ou a adaptação organizacional pode ser decorrente, por exemplo, de uma nova legislação esta-
belecida por órgãos governamentais. O isomorfismo mimético acontece pela imitação ou cópia de políticas, práticas
de gestão, estratégias, tecnologias já testadas e bem-sucedidas em organizações similares. O isomorfismo normativo é
aquele decorrente da profissionalização, que institui um conjunto de normas e procedimentos delimitados para uma
determinada ocupação ou atividade específica.
Quatro dimensões podem ser estabelecidas para a análise do ambiente organizacional;41 estabilidade — o am-
biente pode variar de estável a dinâmico. A natureza dinâmica de um ambiente está relacionada à sua imprevisibi-
lidade quanto a mudanças (incerteza ambiental); complexidade — o ambiente pode variar de simples a complexo;
diversidade de mercado — o mercado pode variar de integrado a diversificado. A diversidade está relacionada a uma
ampla faixa de clientes, produtos ou serviços abrangidos pela organização; hostilidade — o ambiente pode variar de
magnânimo a hostil. A hostilidade é influenciada pela competição, pelas relações das organizações com sindicatos,

39
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
40
DI MAGGIO, P.J.; POWELL, W.W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational
fields. In: The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
41
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 35

governos e outros grupos, e pela sua disponibilidade de recursos. Quanto mais hostil um ambiente, mais rápido a
organização tem de responder a ele.
As organizações podem minimizar o nível de incerteza em relação aos seus ambientes por meio de cinco
formas.42 A primeira delas está relacionada às “normas de racionalização”, nas quais as organizações tentam evitar
ao máximo as influências externas nas suas operações internas. Os mecanismos utilizados podem ocorrer tanto na
entrada (manutenção de estoques e gestão efetiva da cadeia de suprimentos) como na saída (aumento ou monopólio
dos canais de distribuição, ações de marketing e vendas). A segunda forma de diminuir as influências externas é
através do “nivelamento” ou ‘uniformização” das suas transações comerciais. Nesse caso, as organizações buscam se
adequar às variações mais previsíveis do ambiente. A terceira está relacionada às “previsões”. Essas ações proativas
buscam antecipar as mudanças ambientais que não podem ser resolvidas pelas ações de nivelamento e racionali-
zação. Para ambientes mais turbulentos e dinâmicos, as ações de prospecção são mais indicadas, pois consideram
situações de rupturas e mudanças mais radicais no sistema estudado. A quarta e a quinta estratégias estão relaciona-
das às ações de “racionamento” — que trabalham com listas de prioridades — e às alianças interorganizacionais, as
quais possibilitam a adequação da organização às mudanças ambientais mais bruscas.
Nota-se que as organizações não podem atuar de forma não alinhada com o ambiente, ou seja, no momento da
escolha da estratégia os gestores devem levar em conta os ambientes externo e interno. As relações entre ambiente e
organização podem ser vistas a partir de duas óticas básicas, ou seja, de forma reativa quando a organização se ajusta
às mudanças no meio (determinismo) e de forma proativa quando a organização se ajusta por vontade própria ao
ambiente (voluntarismo).
A perspectiva determinista revela que o ambiente organizacional é altamente determinístico e imutável, ou seja,
ele impõe e obriga as organizações a se adaptarem de acordo com suas imposições. O ambiente considerado é o de
ação direta ou ambiente específico.43 Duas abordagens de adaptação se destacam: a abordagem da ecologia das popu-
lações e a institucional.44
A ecologia populacional, baseada no modelo de seleção natural da ecologia biológica, procura explicar as mu-
danças organizacionais a partir da análise da natureza e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do
ambiente tornam a competição por recursos a força central nas atividades organizacionais.
A abordagem institucional procura entender como e por que as estruturas e processos organizacionais tornam-se
legitimados, assim como as consequências desse processo de institucionalização.45 Tanto grupos como normas so-
ciais internas e externas exercem influências sobre as organizações. As pressões exercidas para que a organização se
conforme a essas regras e normas acabam guiando seus comportamentos, os quais tenderão a ser compatíveis com
as forças institucionais. Por esse motivo, as organizações se preocupam em se conformar às regras e normas impostas
pelo ambiente, incentivando, dessa forma, a uniformidade nas organizações, como já discutido no isomorfismo.46
Di Maggio e Powell47 citam o exemplo da prisão, demonstrando que as estruturas e estratégias visíveis refletem
as regras e classificações de um largo ambiente externo que torna estáveis os aspectos do ambiente interno, estabe-
lecendo categorias e elementos culturais racionalizados.

42
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976.
43
AMBONI, N. O caso Cecrisa S/A: um aprendizado que deu certo. 315p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Curso de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis: UFSC, 1997.
44
MILES, R.H. Coffin nails and corporate strategies. New Jersey: Prentice Hall, 1982.
45
TOLBERT, P.S.; ZUCKER, L.G. A institucionalização da teoria institucional. In: CLEGG, S.R. et al. Handbook de estudos organizacio-
nais: modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999.
46
DI MAGGIO, P.J.; POWELL, W.W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational
fields. In: The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
47
Ibidem.
36 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Na perspectiva voluntarista, a coalizão dominante da organização tem poder para fazer escolhas baseadas
em seus valores e em relação ao ambiente específico e mais geral. Nessa perspectiva, as escolhas feitas pela
coalizão dominante podem influenciar e redirecionar o ambiente onde estão inseridas. As abordagens contem-
pladas nessa perspectiva são: dependência de recursos, seleção racional (modelo racional de contingências) e a
escolha estratégica.48
A abordagem da dependência de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os resultados das estratégias,
mas também se concentra no papel da gerência em captar recursos para obter performance satisfatória. Parte da pre-
missa de que nenhuma organização é capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos de que necessita para a sua
sobrevivência.49 A empresa é uma coleção de recursos produtivos cuja disposição entre os diferentes usos ao longo
do tempo é determinada por decisões administrativas.50
A abordagem da escolha estratégica enfatiza que as coalizões ou líderes da organização responsáveis pela tomada
de decisão, além de promoverem adaptações da organização ao meio, também conseguem manipular o ambiente
como forma de o mesmo entrar em conformidade com os objetivos da organização.51

Questões para Revisão

1. Por que a maior parte das organizações não funciona como um sistema para privilegiar a sinergia e o todo interconec-
tado?

2. Existe sistema fechado?

3. Quais as características das organizações como sistemas abertos?

4. Quais as características que fundamentam as organizações nos paradigmas linear, sistêmico e complexo?

5. Quais as características das organizações em ambientes estáveis e instáveis?

6. Quais as dimensões do ambiente direto e indireto?

7. Quais os componentes do ambiente interno das organizações?

8. Qual a contribuição do estudo do ambiente externo no entendimento do comportamento das organizações?

9. Qual a relação do conceito de sistema com o da teoria das restrições?

10. Qual o papel dos stakeholders?

11. Que exemplos práticos podem ilustrar o conceito de entropia negativa e positiva? Por que as organizações devem ad-
quirir entropia negativa?

12. Por que o administrador deve conhecer, avaliar e acompanhar os ambientes direto e indireto como as tendências que
estão ocorrendo no mundo moderno?

13. O que se entende por isomorfismo? Quais os tipos de isomorfismo?

14. O que representa a perspectiva voluntarista e determinista no estudo do ambiente externo das organizações?

15. A realidade do ambiente externo atual é do tipo voluntarista ou determinista? Justifique com exemplos.

48
AMBONI, N. O caso Cecrisa S/A: um aprendizado que deu certo. 315p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Curso de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis: UFSC, 1997.
49
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
50
PENROSE, E.T. Teoria del crescimiento de la empresa. Madri: Aguilar, 1962.
51
MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure, and process. Nova York: McGrall-Hill Book Company, 1978.
As Organizações, os Paradigmas e o seu Ambiente — CAPÍTULO 2 37

Exercício de Aplicação 1: As Organizações e o Ambiente

Você, como participante do curso, deve elaborar dois quadros: um contendo as principais características do
ambiente externo no período de 1990 a 2010 e outro com exemplos de mudanças promovidas pelas organizações
no período considerado. Para elaborar os quadros 1 e 2, o participante do curso pode utilizar diferentes fontes,
como a internet e os documentos impressos disponíveis na biblioteca, como jornais, revistas de negócios, boletins
de associações comerciais e industriais.
A partir do quadro elaborado e dos fundamentos constantes no Capítulo 2, responda:
1. Quais mudanças promovidas pelas organizações refletem os impactos dos eventos externos relativos ao período 1990-
2010?

2. De que forma os eventos do período 1990-2010 ajudam o aluno no entendimento do ambiente externo das organiza-
ções?

3. Quais as características da política industrial do período 1990-2010 que estão afetando as organizações?

4. As mudanças promovidas pelas organizações foram decorrentes do determinismo ambiental? Justifique.


Capítulo 3

Planejamento e
Pensamento Estratégico

Organização do Capítulo
O Capítulo 3 tem por objetivo discutir as diferenças básicas do planejamento estratégico
tradicional ou normativo em relação ao planejamento estratégico como diretriz ou guia de
orientação na ótica do pensamento estratégico, por meio de conceitos, características, be-
nefícios e metodologias necessárias à elaboração, implantação e avaliação do planejamento
estratégico.
Três benefícios do planejamento na ótica do pensamento estratégico são destacados no capítulo:
o pensar, o plano e o agir estratégicos. O pensar ocorre no cérebro de cada um dos participantes,
no coletivo do grupo que elaborou o plano estratégico, pelo clima de cooperação e criatividade do
processo e na cultura da organização, e pelo agir estratégico, através da implantação das estraté-
gias e da valorização das pessoas diante dos resultados obtidos.
Os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação na ótica do pen-
samento estratégico, descritos neste capítulo, indicam ocasiões, circunstâncias ou conjunturas
pela quais passam um processo contínuo, ou em cadeia, não tendo começo nem fim definidos.
O momento 1 — sensibilização, negociação, flexibilidade, construção coletiva e explicações si-
tuacionais — tem por objetivo esclarecer as regras do jogo e ressaltar a relevância da sensibili-
zação, negociação, flexibilidade, construção coletiva e explicações situacionais como fatores que
tanto podem facilitar como restringir o processo de planejamento estratégico.
O momento 2 — base estratégica corporativa (BEC) da organização — envolve discussão do
negócio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas. É um momento filosófico, exigindo muita
reflexão, interpretação e julgamento, além de conhecimento e experiência por parte dos pratican-
tes que vivem e respiram a organização.
O momento 3 — objetivos estratégicos e estratégias circunstanciais — revela a relevância do
alinhamento dos resultados em construção e reconstrução do momento 2, com o processo de
definição dos objetivos e das estratégias. A definição dos objetivos e das estratégias da organiza-
ção assume uma perspectiva reflexiva, sistêmica e integradora dos indicativos da base estratégica
40 Estratégias de Gestão ELSEVIER

corporativa, com as diretrizes estratégicas subsidiadas pelas explicações situacionais suplantando


a visão feudal e territorial de definição de objetivos baseados em áreas funcionais da organização.
O momento 4 — implantação, acompanhamento, avaliação e feedback do planejamento estra-
tégico como diretriz ou guia de orientação na ótica do pensamento estratégico — evidencia que
os fundamentos concernentes ao momento 1 (sensibilização, negociação, construção coletiva,
flexibilidade e explicações situacionais) são fundamentais para a concretização do acompanha-
mento e da avaliação na prática para que a organização tenha um planejamento eficiente, eficaz
e efetivo. O balanced scorecard representa uma das alternativas para incentivar a avaliação do
planejamento estratégico.
O capítulo se finaliza com as questões de revisão e textos para reflexão.

Planejamento Estratégico Tradicional e Planejamento Estratégico como


Diretriz ou Guia de Orientação na Ótica do Pensamento Estratégico

São discutidas a evolução e as diferenças básicas do planejamento estratégico tradicional ou normativo em re-
lação ao planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação na ótica do pensamento estratégico. Também
são mencionados os benefícios e os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação.
A administração desenvolveu ao longo do tempo distintos enfoques sistemáticos de planejamento e gestão para
lidar com os crescentes níveis de imprevisibilidade, novidade e complexidade nos ambientes interno e externo das
organizações.1
Na primeira fase, ocorrida na década de 1950, o planejamento ressaltou o orçamento, tornando este o
principal instrumento de controle à sua operacionalização. Já a segunda fase, em princípio dos anos 1960, pri-
vilegiou os objetivos em longo prazo. A terceira etapa valorizou a estratégia que se poderia desenvolver em um
contexto eventualmente de longo prazo. A década de 1970 correspondeu à fase do planejamento estratégico.2
Essa fase foi marcada por um conjunto de conceitos de simples significação, mas nem sempre de fácil implan-
tação. Na década de 1980, a administração estratégica se diferenciou pela abordagem integrada e equilibrada
de todos os recursos da organização para a consecução de seus fins, aproveitando as contribuições de todas as
etapas anteriores e, na década de 1990, surgiu o pensamento estratégico,3 valorizando várias opções de estra-
tégias, devido à insuficiência das estratégias planejadas decorrentes do planejamento estratégico tradicional ou
normativo.4

Planejamento Estratégico Tradicional


O planejamento estratégico tradicional ou normativo é aquele que é desenvolvido através de uma série de eta-
pas sequenciais, racionais e analíticas, envolvendo um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade
econômica para auxiliar os praticantes da organização na análise das alternativas estratégicas, visando à tomada de
decisão.5 É imposto de cima para baixo, sem levar em conta os aspectos políticos e substantivos da vida humana,

1
ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
2
GLUCK, F.W. et al. Administração estratégica e vantagem competitiva. Negócios em Exame. São Paulo, p. 35-46, 25 mar. 1981.
3
CUSUMANO, M.A.; MARKIDES, C.C. Pensamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
4
ANSOFF, H.I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1979.
5
NICOLAU, I. O conceito de estratégia. INDEG: ISCTE, 2001.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 41

como a criatividade, a intuição, o jogo do poder e as relações com os públicos internos e externos.6 As características
básicas do planejamento estratégico tradicional ou normativo7 são destacadas no Quadro 3.1.

Determinista
Um único ator
Um único plano
Foco em setores
Um único recurso escasso — o econômico
Abordagem técnica
Cálculo normativo
Certeza

Quadro 3.1: Características do planejamento estratégico tradicional.


Fonte: Adaptado de Matus (1993).

As características apresentadas no Quadro 3.1 revelam que o planejamento estratégico tradicional ou norma-
tivo parte do princípio de que tudo é previsível, com exceção da ação de quem planeja, caracterizando-se por um
reducionismo ilegítimo. As incertezas geradas são numeráveis e previsíveis. Não há possibilidade de surpresas não
imagináveis. O praticante da organização que planeja não controla todas as variáveis pelo fato de as variáveis não
controláveis não serem importantes ou determinantes. Utiliza a abordagem determinista para explicar o passado e o
futuro, quando se sabe que o passado está concluído, ou seja, tudo o que era possível já ocorreu.8
O planejador que segue as premissas do planejamento estratégico tradicional ou normativo está mais inte-
ressado na análise (desdobramento) e não na junção e integração do todo, estimulando, além de outros aspectos,
a separação do conceber e do executar. Taylor,9 considerado o defensor dessa abordagem, afirmava que “gerentes
planejam, operários executam”. Essa afirmação revela que o praticante que concebe o plano não deve executar (pensa-
mento separado da ação). O plano (documento), por si só, é o principal produto, e não a aprendizagem do processo
de elaboração, implantação e execução do planejamento estratégico.
A “metáfora do artesão” ilustra a questão no momento em que se pode comparar a criação de estratégias com
a criação de uma escultura, em que as mãos e a mente do artesão não estão separados — ele não pensa hoje para
esculpir amanhã.10
O planejamento é, assim, produto do desenvolvimento de várias etapas, ou seja, é resultante do diagnóstico
(precondição do planejamento) objetivo, único possível, verdadeiro e quantitativo da realidade interna e externa
sem explicações situacionais da missão, visão, dos valores e dos objetivos e metas econômicas definidos pela orga-
nização, em um determinado momento do tempo, sem considerar a evolução das circunstâncias internas e externas
no transcorrer do tempo.
A estratégia é formada, única e exclusivamente, no momento do desenvolvimento do planejamento estratégico
formal, já que para esses planejadores a realidade é previsível, certa, objetiva, estática e concluída (Figura 3.1).

6
IDENBURG, P.J. Four styles of strategy development. Long rang planning, v. 26, n. 6, p. 132-137, 1993.
7
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Ipea, 1993.
8
MATUS, C. Adeus, senhor presidente: governantes governados. São Paulo: Fundap,1996.
9
TAYLOR, F. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1990.
10
MINTZBERG, H., QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
42 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Avalia
Avaliação
ç ão
externa

Missão
Missão Defini
Definição
ç ão de Defini
Definição
ç ão de
de
Visão
Visão Objetivos
Objetivosee Implanta
Implantação
ç ão Controle
Controle
estrat é gias
estratégias
Valores
Valores metas

Avalia
Avaliação
ç ão
interna
interna

Figura 3.1: Planejamento estratégico como camisa de força.


Fonte: Andrade, Amboni (2009).

O planejamento estratégico, nessa concepção, é um processo formal, realizado de cima para baixo, para formar
um conjunto de estratégias para as organizações alcançarem seus objetivos.
A discussão das limitações do modelo de planejamento estratégico tradicional ou normativo passou a ganhar
mais fôlego, principalmente a partir da discussão dos seguintes aspectos: os limites cognitivos da racionalidade;
a descoberta da noção dos stakeholders; os fundamentos do incrementalismo lógico;11 a ascensão do pensamento
estratégico;12 os argumentos concernentes à metodologia do planejamento estratégico situacional (PES).13
No mundo real, a racionalidade plena e objetiva, como exigida no planejamento estratégico tradicional ou
normativo, não é efetivamente alcançada devido à incapacidade humana de conceber todos os conhecimentos em
cada linha de conduta possível. A racionalidade do indivíduo é limitada pelo nível de conhecimento que o mesmo
tem acerca das coisas. O comportamento individual, dessa forma, ocorre baseado nas premissas ou pressupostos
sobre as questões que se apresentam no dia-a-dia das organizações, norteando a linha de conduta e a tomada de
decisão na organização.14
O entendimento do papel dos stakeholders trouxe à tona a necessidade de a organização ter de negociar cons-
tantemente com os públicos que a afetam direta ou indiretamente (clientes, grupos regulamentadores, fornecedores,
acionistas, dentre outros), evidenciando o caráter político no processo de condução da organização.
A importância dos stakeholders está fundamentada no grau de contribuição para a competitividade da
organização e no poder político que exercem nas organizações em relação às decisões tomadas. Estudos sobre
o desenvolvimento das estratégias e como as organizações determinam as decisões abordam os stakeholders
como influenciadores desse processo. Pinto e Oliveira15 destacam o potencial de influência dos stakeholders na
estrutura das organizações e a busca pela satisfação de seus interesses e expectativas através de incentivos da
organização.
Por meio do incrementalismo lógico, a organização consegue dar pequenos passos, sem grandes saltos estraté-
gicos. As organizações desenvolvem as estratégias incrementalmente, ou seja, por meio de uma sequência de passos
de cunho altamente político que devem ser seguidos pelo líder das mudanças estratégicas. Esse sistema não deve ser
entendido como “ausência de estratégia” ou “confusão”, mas como um misto de análise, planejamento formal, habi-

11
AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração. Brasília, ano XII, n. 37, p. 8-16, junho 2002.
12
MINTZBERG, H., QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
13
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Ipea, 1993.
14
SIMON, H.A. Comportamento administrativo: Rio de Janeiro: FGV, 1971.
15
PINTO, M.S.L.; OLIVEIRA, R.R. Estratégias competitivas no setor elétrico brasileiro: uma análise dos interesses e expectativas dos
atores da Chesf. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, p. 131-135, 2004.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 43

lidade política, aprendizagem, intuição e criatividade, uma vez que o mundo real exige pensar à frente e, também,
alguma adaptação durante o processo.16
O processo de formação da estratégia está longe de ser comparado a uma linha de montagem industrial com
movimentos rápidos, previsíveis e repetitivos, não sujeitos a contestação e a resistência. Daí a necessidade de o pra-
ticante da organização trabalhar de forma incremental, por meio da criação de atmosferas de consenso, capacitando
a organização e negociando sempre com os stakeholders e com as forças incontroláveis do ambiente. O praticante da
organização age politicamente dentro das políticas da organização.17
O planejamento estratégico tradicional ou normativo equivale ao que Quinn chama de programação estratégi-
ca. O uso exclusivo da programação estratégica nem sempre proporciona boas decisões. O praticante da organização
tem de ter competência para verificar quando o instrumento é útil e em que momentos uma análise mais subjetiva
é necessária para o alcance dos objetivos da organização. Os métodos de planejamento tradicionais, ao ignorarem a
variável política, cortaram o caminho para o diálogo entre plano e gestão — relação absolutamente imprescindível
para casar o “planejar” com o “fazer”.18
Uma concepção estratégica — como a proposta pelo PES (planejamento estratégico situacional) — proposto
por Matus19 considera vários agentes planejando com objetivos conflitantes. A eficácia do plano depende da eficácia
das estratégias dos oponentes e aliados. Não existe uma única explicação para os problemas, tampouco uma única
técnica de planejamento. Nesse modelo de poder compartilhado, a teoria normativa e tradicional de planejamento
perde toda a validade. Pensar estrategicamente, nesse novo enfoque, pressupõe colocar as relações iniciativa-respos-
ta de agentes criativos no lugar das relações de causa e efeito valorizadas no planejamento estratégico tradicional ou
normativo.

Planejamento Estratégico como Diretriz ou Guia de Orientação na Ótica


do Pensamento Estratégico
A superação da visão tradicional de planejamento estratégico requer uma mudança de postura — compre-
ender que não cabe ao planejamento predizer o futuro, mas buscar viabilidade para construir o futuro, como uma
ferramenta que amplia o arco de possibilidades humanas —, um instrumento de liberdade.20
Se esse é o desafio, o praticante da organização tem de pensar de forma estratégica. Ele pensa de forma estra-
tégica quando tem consciência das implicações das decisões que estão sendo tomadas hoje em relação ao futuro das
pessoas, da organização e do meio.
Pensar de forma estratégica representa um exercício de reflexão e de escolhas diante de várias alternativas dian-
te da dinâmica interna e externa da organização, incentivando o praticante a não ver apenas um caminho, mas, n
caminhos que nunca conseguia ver antes. Enseja a adoção de uma atitude proativa, ou seja, de um praticante pre-
ocupado em compreender o processo como um todo interconectado, com repercussões imediatas e de longo prazo
na organização e no meio.

Pensamento estratégico:
Exercício permanente de reflexão e de escolhas
diante da realidade da organização e do meio

O pensar estratégico é um processo difícil e prazeroso ao mesmo tempo porque representa um processo de
libertação, imaginação, criação, formação de “teias’ e de interconexões imbricadas no passado, presente e futuro da

16
QUINN, J.B. Strategic change: “logical incrementalism”. Sloan Management Review, v. 20, n. 1, p. 7-21, 1978.
17
Ibidem, p. 7-21.
18
MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
19
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Ipea, 1993.
20
Ibidem.
44 Estratégias de Gestão ELSEVIER

organização. É um processo que leva o praticante a não ficar apenas respondendo de forma reativa e adaptativa ao
determinismo ambiental e às pressões internas da organização. É um processo que incentiva o praticante a pensar e
agir de forma permanente, acerca do que se passa dentro e fora da organização.
O pensamento estratégico é, também, cultural e filosófico. É uma forma de o praticante da organização pensar
e agir em função dos resultados e das condições vantajosas em relação à presença do inimigo. O praticante da orga-
nização que pensa de forma estratégica compartilha com todos da hierarquia da organização, estando implícito nos
discursos e nas atitudes, no pensamento individual em função do coletivo e dos objetivos da organização. É subje-
tivo e abstrato, sendo movido pela força de vontade de todos os praticantes da organização. É um ato coletivo e não
de cima para baixo.21 As estratégias deliberadas compreendem
Para estimular o desenvolvimento do pensamento estratégico, aquelas que foram planejadas no momento da
nada melhor do que exercitá-lo, desde que entendido como diretriz elaboração do plano estratégico.
Refletem a realidade de um determinado
ou guia de orientação em construção e reconstrução permanente22 para
momento ou as preferências dos envolvidos
estimular a criatividade e a imaginação quando das escolhas que vão com o planejamento estratégico.
surgindo ao longo do tempo na vida da organização, e não como Já as estratégias não deliberadas ou
uma simples programação estratégica23 preconcebida, rígida, pronta e emergentes compreendem aquelas que vão
surgindo no dia a dia da vida da organização.
acabada.
O planejamento estratégico concebido como diretriz ou guia de orientação, na ótica do pensamento estratégico,
é diferente de um planejamento estratégico tradicional que privilegia apenas estratégias planejadas ou deliberadas,
quando da elaboração do plano estratégico. É um plano estratégico que trabalha ao mesmo tempo com estratégias
planejadas e não planejadas ou emergentes que vão surgindo ao longo do tempo, diante das explicações situacionais
oriundas das circunstâncias internas e externas. Valoriza a pedagogia do processo e não apenas a sua ideologia, re-
presentada pelas estratégias formuladas.
O planejamento estratégico concebido como diretriz ou guia de orientação para orientar o praticante da orga-
nização nas escolhas no decorrer do tempo tem como características24 as que podem ser verificadas no Quadro 3.2.

Circunstancial
Vários atores sociais em um jogo difuso
Planos alternativos
Foco no todo
Múltiplos recursos escassos
Concepção técnica, política e organizacional do plano
Cálculo estratégico
Incerteza

Quadro 3.2: Características do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação.


Fonte: Adaptado de Matus (1993).

O planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação é, assim, um processo permanente em construção
e reconstrução, um exercício mental que é pensado e executado por todos os praticantes da organização, envolvendo

21
PAGANO, R.A. Planejamento ou pensamento estratégico. Disponível em: <http://www.intelligentia.com.br>. Acesso em: 20 jan.
2003.
22
AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração, Brasília, ano XII, n. 37, p. 8-16, jun. 2002.
23
MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
24
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Ipea, 1993.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 45

um conjunto complexo de decisões técnicas, organizacionais e políticas inter-relacionadas, já que a estratégia tam-
bém pode ser proveniente da criatividade, da intuição e da capacidade de síntese dos praticantes da organização.
O planejamento como diretriz ou guia de orientação repre-
senta uma ordenação de ações planejadas ou deliberadas e não pla- Para Mintzberg qualquer organização tem
estratégia, mesmo não sendo um produto do
nejadas ou emergentes desenvolvidas ao longo do tempo, funda-
exercício de planejamento estratégico, porque este
mentada na BEC (base estratégica corporativa: negócio, missão, representa apenas um modo que as organizações
visão, valores e diretrizes estratégicas)25 e nas explicações situacio- podem ulizar na formulação das suas estratégias.
nais oriundas das circunstâncias internas e externas. Os objetivos
estratégicos poderão ser alcançados, desde que a organização tenha uma base estratégica corporativa, alicerçada
nas explicações situacionais, no sentido de orientar a escolha das estratégias que vão emergindo, no dia-a-dia, ao
longo da vida da organização. As estratégias planejadas no momento da elaboração do plano são confrontadas com
as emergentes, num exercício diário de reflexão e ação, pelos praticantes da organização. Os planos de ações, dessa
forma, vão sendo construídos e reconstruídos ao longo do tempo. Não há planos de ações predefinidos, como no pla-
nejamento estratégico tradicional ou normativo, já que eles acontecem no momento da ação, ou seja, no momento
da escolha e da implantação da estratégia, a partir das explicações situacionais.
Os momentos do planejamento estratégico são como diretrizes ou guias de orientação em construção e recons-
trução permanente, onde as estratégias são formadas em diferentes situações, ao longo do tempo (estratégias plane-
jadas e emergentes). Os momentos do planejamento estratégico como diretrizes ou guias de orientação, constantes
na Figura 3.2, são discutidos na sequência deste capítulo.

MOMENTO 1
Sensibiliza
Sensibilização,
ção,
Negocia
Negociação,ção,
Flexibilidade
Flexibilidadeee
Constru ção coletiva
Construção coletiva
permanente
permanente

MOMENTO 2
MOMENTO 4
Realidade
Realidade
Base
Baseestrat
estratégia
é gica
Implanta
Implantação,
ção, interna
interna e externa:
e externa: Neg ó cio
Negócio
Acompanhamento
Acompanhamento explicações
explica situacionais
ç ões situacionais Missão
Avalia
Avaliação
ção ao longo do tempo Visão
Feedback ao longo do tempo Valores
Valores
Diretrizes
Diretrizes estratégicas
estrat é gicas

MOMENTO
MOMENTO 33
Objetivos
ee
Estrat
Estratégias
é gias

Figura 3.2: Momentos do planejamento estratégico como guias de orientação.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Pelo fato de o planejamento estratégico como diretriz ou guia O planejamento requer domínio da concepção
de orientação privilegiar momentos em construção e reconstrução da atribuição políca de quem planeja. Isto
permanente (Figura 3.2), o papel do estrategista não se limita ao porque muito mais do que uma técnica, planejar
torna-seuma opção frente a outras formas de
cumprimento do que foi simplesmente planejado. Compete ao pla-
ação: planejar é buscar uma equação entre
nejador, a partir do plano formal que tem em mãos (agenda aglutina- estratégia improvisada (emergente) e estratégia
dora de pessoas e grupos envolvidos ou que podem ser impactados), pensada (planejada) e perseguida (planejada
exercitar a reflexão, a interpretação e o julgamento das explicações em um determinado tempo.

25
AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração, Brasília, ano XII, n. 37, p. 8-16, jun. 2002.
46 Estratégias de Gestão ELSEVIER

situacionais relacionadas às estratégias que vão emergindo ao longo do tempo em relação às que foram deliberadas
em outros momentos do planejamento estratégico.

Benefícios do Planejamento Estratégico como Diretriz ou Guia de Orientação


O planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação, na ótica do pensamento estratégico, pode
proporcionar vários benefícios na organização, nas pessoas e no meio. Três resultados devem ser almejados, princi-
palmente pelos praticantes das organizações: o pensar, o plano e o agir estratégicos26 (Figura 3.3).

O Agir estrat
estratégico
é gico

O Plano

O Pensar
gico
estrat égico

Figura 3.3: O pensar, o plano e agir estratégicos.

O primeiro benefício é o desenvolvimento do pensamento estratégico. Ele acontece no cérebro dos participan-
tes da organização e significa, fundamentalmente, a capacidade cognitiva adquirida de superar a dicotomia entre
a análise (desmembramento, fatos concretos e dados precisos) e a síntese (combinação do concreto e do abstrato).
O pensar estratégico refletido no processo coletivo e cooperativo dos momentos de elaboração, implantação e
execução do plano estratégico desperta nas pessoas uma nova forma de ver oportunidades não vistas no planeja-
mento tradicional, com o intuito de perseguir uma realização — a missão e a visão — sobre a qual não podia antes
imaginar. O participante da organização tem de pensar e ver a realidade de forma complexa e não como fragmentos
estanques.27
O pensamento complexo é um pensamento integrador que une diferentes modos de pensar, que permite a
tessitura comum entre sujeito e objeto, ordem e desordem, estabilidade e movimento, e todos os tecidos que regem
os acontecimentos, as ações e interações que tecem a realidade da vida. Isso mostra que não há certeza científica e
que o homem está sempre gerando novas teorias, a partir de novos insigts resultantes da maneira de como é obser-
vado o mundo.
O pensamento complexo é contextual, pois amplia o foco, observando as circunstâncias em que o fenômeno
acontece, vendo sistemas dentro de sistemas e dando destaque para as inter-relações entre eles. Pensar de forma
estratégica significa perceber que as partes constitutivas de um sistema se comportam uma em relação às outras e
não como se fossem “ilhas” isoladas dentro de um oceano.
O segundo benefício é o documento que contém o plano estratégico, uma agenda aglutinadora que resume os
resultados obtidos no processo de elaboração do plano. Um plano para servir de guia de orientação, de instrumento
de comunicação e de mecanismo de controle, de acompanhamento e de avaliação dos objetivos e das diferentes
estratégias deliberadas, quando de sua elaboração, visando à reflexão e à interpretação das estratégias que poderão

26
MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
27
MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Lisboa: Instituto Piaget, 2001.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 47

emergir ao longo do tempo, promovidas pelas explicações oriundas das circunstâncias internas e externas, por meio
de ajustes, inclusões e exclusões.
O terceiro benefício é o agir estratégico. O agir estratégico é resultado da conjugação do pensar e o plano. O pla-
no, por si só, não representa nada. O plano é o elemento normativo e aglutinador resultante da fase da elaboração.
A combinação do plano com o pensar resulta no agir.
O agir estratégico acontece quando o praticante da organização tiver a capacidade de pensar de forma estraté-
gica e complexa, ou seja, quando conseguir superar a dicotomia entre as atividades de análise (desmembramento,
fatos concretos e dados precisos) e as de síntese (combinação do concreto e do abstrato). A capacidade de agir tam-
bém está relacionada com o controle das informações relevantes ao processo, com o nível de envolvimento com a
cultura da organização e com a carga de imaginação, criatividade e liderança.
Os três resultados proporcionados por meio do exercício do planejamento estratégico como diretriz ou guia de
orientação, de certo modo, promovem outros como:
• incentiva o alinhamento estratégico, por meio de comportamento sinérgico das várias unidades organiza-
cionais em torno do todo interconectado, desde que ocorram mudanças na forma de pensar e de agir dos
participantes da organização, visando minimizar o “cabo de guerra’” (Figura 3.4);

Figura 3.4: Cabo de guerra.


Fonte: Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992).

• incentiva a mudança do estado estável para o estado instável, por meio do exercício diário de reflexão, in-
terpretação e julgamento das explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e
externa, ao longo do tempo, diante dos compromissos constantes no plano estratégico;
• estimula o aprender a aprender. Da mesma forma que ocorre com a aprendizagem individual, o planeja-
mento estratégico como diretriz ou guia de orientação incentiva a conscientização, a compreensão, a ação e
a análise, pelo fato de estar em construção e reconstrução permanente. Nesse processo de reflexão, o prati-
cante da organização está sempre aprendendo ao longo do tempo;
• incentiva o trabalho em equipe, por exigir de cada praticante da organização a interconexão, a reflexão, a
interpretação e o julgamento das explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna
48 Estratégias de Gestão ELSEVIER

e externa, visualizadas ao longo do tempo, concernentes às estratégias planejadas e emergentes em prol do


alcance do negócio, da missão, da visão, dos valores, das diretrizes estratégicas, dos objetivos e das estraté-
gias da organização;
• incentiva a mudança organizacional promovida pelas escolhas estratégicas, diante das explicações situacio-
nais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa, visualizadas ao longo do caminho;
• estimula a formação de fluxos de informações em todos os sentidos, por meio de diálogo, discussão, reflexão
e interpretação das explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa,
percebidas ao longo do tempo, em relação às estratégias deliberadas ou não, visando facilitar o processo de
tomada de decisão;
• estimula a distribuição equilibrada de recursos na organização, já que no planejamento estratégico como
diretriz ou guia de orientação todo praticante da organização é um planejador. O pensar não está separado
do fazer;
• incentiva a organização a criar situações para facilitar a discussão e o trabalho em equipe, em prol da verifi-
cação de diferentes pontos de vista dos praticantes da organização, no que se refere ao processo de planeja-
mento como um todo. Essa situação afasta o participante das atividades rotineiras, levando a pensar e refletir
acerca do todo e não apenas das partes;
• possibilita maior consenso, compromisso e consistência dos envolvidos no processo do planejamento es-
tratégico, quer por meio da reflexão, interpretação e julgamento, quer no processo do pensar e do agir de
forma articulada;
• possibilita à organização manter maior interação com o ambiente, diante do exercício diário de reflexão,
interpretação e julgamento em torno dos fatos novos derivados das circunstâncias das realidades interna e
externa;
• transforma a organização reativa em organização proativa. Uma organização reativa acompanha as mu-
danças no ambiente e tenta se adaptar a elas tão rápido quanto puder. Ela está sempre atrás do meio. Uma
organização proativa usa as informações surgidas nas circunstâncias das realidades interna e externa para
se antecipar às mudanças do meio. Uma organização proativa prediz as mudanças no meio antes de elas
ocorrerem;
• facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão (colegiado) na organização. No processo de
planejamento, as decisões são consequências das discussões e dos diferentes pontos de vista dos praticantes
da organização envolvidos com o planejamento.
O planejamento estratégico pode proporcionar vários benefícios, desde que entendido como diretriz ou guia
de orientação em construção e reconstrução permanente na ótica do pensamento estratégico e não como algo pre-
concebido e concluído. O planejamento estratégico, dessa forma, cria n possibilidades para o praticante de orga-
nização exercitar no dia-a-dia a reflexão, a interpretação e o julgamento das explicações situacionais oriundas das
circunstâncias das realidades interna e externa, ao longo do tempo.
Como discutido anteriormente, o planejamento como diretriz ou guia de orientação contempla diferentes
momentos e está fundamentado na BEC — base estratégica corporativa (negócio, missão, visão, valores e diretrizes
estratégicas gerais) —,28 nos objetivos estratégicos, nas estratégias circunstanciais e nos planos de ações que vão
sendo construídos e reconstruídos ao longo do tempo, consubstanciados pelas explicações situacionais e pelos me-
canismos de implantação, acompanhamento, avaliação e feedback.

28
AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração. Brasília, ano XII, n. 37, p. 8-16, jun. 2002.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 49

Momentos do Planejamento Estratégico como Diretriz ou Guia de


Orientação
Os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação correspondem aos explicitados
na Figura 3.5. Os mesmos são permeados por explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades
interna e externa.

MOMENTO 1
Sensibilização,
Sensibiliza ção,
Negocia ção,
Negociação,
Flexibilidade
Flexibilidade ee
Constru
Construçãoçãocoletiva
coletiva
permanente

MOMENTO22
MOMENTO
MOMENTO 4
Realidade
Realidade
Baseestrat
Base estratégica
é gica
Implanta ção,
Implantação, interna
internae eexterna:
externa: Negócio
Neg ó cio
Acompanhamento explicações
explica situacionais
ç ões situacionais Missão
Avaliação
Avalia ção Visão
Visão
Feedback
Feedback aoao longo
longo do do tempo
tempo Valores
Diretrizes estratégicas
Diretrizes estrat é gicas

MOMENTO 33
MOMENTO
Objetivos
ee
Estrat é gias
Estratégias

Figura 3.5: Momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação em construção e reconstrução permanente.
Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação não são estanques e isolados.
O conceito de momento indica ocasião, circunstância ou conjuntura pela qual passa um processo contínuo, ou em
cadeia, que não tem começo nem fim definidos. No caso do processo de planejamento, os momentos encadeiam-se e
formam circuitos repetitivos para se ajudarem mutuamente a passar para uma situação distinta. Nenhum momento
fecha ou termina o processo encadeado. Nenhum momento começa ou termina em um tempo preciso. Nenhum
momento fica definitivamente para trás nem se esgota numa só instância; ele volta a se repetir, para dominar, tran-
sitoriamente, no futuro.29
A discussão dos momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação tem por objetivo
ensejar a reflexão, a interpretação e o julgamento, assim como demonstrar que nenhum momento é concluído,
ou seja, cada momento do planejamento alimenta e é alimentado por explicações situacionais e pelos referenciais
obtidos nos momentos anteriores no sentido de orientar a construção do momento posterior, como reconstruir os
referenciais dos momentos anteriores.

Momento 1: Sensibilização, Negociação, Flexibilidade, Construção Coletiva e Explicações


Situacionais
Os praticantes da organização envolvidos no processo de planejamento estratégico, como diretriz ou guia
de orientação, na ótica do pensamento estratégico devem respeitar os princípios de valor, como, por exemplo, o
fortalecimento dos laços de solidariedade e de tolerância recíproca, a formação de valores, o aprimoramento como
pessoa humana, a formação ética e o exercício permanente de reflexão, interpretação e julgamento nos diferentes

29
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Ipea, 1993.
50 Estratégias de Gestão ELSEVIER

momentos do planejamento estratégico porque o planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação não
é algo concluído e acabado, mas sim em construção e reconstrução permanente.30

Sensibilização e Negociação
Ao considerar o forte aspecto político envolvido nos momentos do planejamento estratégico como diretriz ou
guia de orientação e conhecedor da força das relações de poder que interagem no seu desenvolvimento, os prati-
cantes da organização envolvidos no processo devem despertar a consciência da necessidade e da importância do
planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação, visando incentivar o aprendizado e o reaprendizado
em prol da busca de um compromisso comum.31
Nessa dinâmica, as resistências naturais podem ser minimizadas na medida em que as “regras do jogo” estive-
rem claras, para que todos possam estar cientes de que o planejamento estratégico como diretriz ou guia de orien-
tação difere do modelo tradicional ou normativo por si só. Nesse modelo busca-se apenas um diagnóstico que, na
maioria das vezes, confirma as deficiências já conhecidas, gerando a frustração quando é confirmada a impotência
para saná-las. O diagnóstico realizado por meio de questionários aponta apenas os indícios e/ou sintomas distantes
das explicações situacionais.
Para que um plano estratégico tenha sucesso, há que se levar em conta a viabilidade política das ideias e proje-
tos propostos, assim como delinear estratégias adequadas de conscientização e de sensibilização em todos os níveis
hierárquicos.
A negociação torna-se importante nas situações em que o líder do processo busca a aceitação de ideias, propósi-
tos ou interesses, valorizando o diálogo, a participação e a mudança em prol de um aprendizado contínuo, diferente
da imagem do líder burocrata, ou seja, daquele que tem medo de dialogar com o grupo, preferindo ficar sentado
atrás de uma mesa, decidindo sem identificar o que está do “outro lado da mesa” e fora da empresa. O líder do pro-
cesso deve atuar como um mediador, um negociador entre grupos de poder.32
Além da negociação, outros aspectos são importantes nos momentos do planejamento estratégico como dire-
triz ou guia de orientação em construção e reconstrução permanente, ou seja, a flexibilidade, a construção coletiva e
as explicações situacionais.33

Flexibilidade
Em vez de impor formas rígidas e determinadas centralmente como enfatizado pelo planejamento estratégico
tradicional ou normativo, o planejamento estratégico enquanto diretriz ou guia de orientação procura privilegiar e
preservar a autonomia dos praticantes da organização envolvidos nos diferentes momentos, na medida em que pos-
sibilita a construção e a reconstrução permanente, a partir das explicações situacionais oriundas das circunstâncias
das realidades interna e externa da organização.34

Construção Coletiva
As organizações modernas, no entender de Morgan,35 fomentam vários tipos de manobra política planejadas de
tal forma que os sistemas de competição e cooperação coexistam simultaneamente. O uso do poder discreto (poder

30
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Gestão de cursos de administração: metodologias e diretrizes curriculares. São Paulo: Pearson/
Prentice Hall, 2005.
31
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Projeto pedagógico para cursos de graduação em Administração. São Paulo: Makon Books, 2002.
32
BALDRIGE, J.V. Power and conflict in the university. Nova York: John Wiley, 1971.
33
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Gestão de cursos de administração: metodologias e diretrizes curriculares. São Paulo: Pearson/
Prentice Hall, 2005.
34
SALVADOR, N.; HEINZEN, J.L.N.; OLIVEIRA, S.R. Projeto pedagógico: a proposta de avaliação da Udesc/Udesc. Florianópolis, Proen.
1992.
35
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 51

para evitar o conflito) nas organizações concentra-se fundamentalmente nas tentativas dos atores mais poderosos
de criar legitimidade e justificativa para certos arranjos, ações e resultados.36 Os detentores de poder são capazes de
dotar suas ações e propósitos de legitimidade aos olhos dos outros indivíduos e, dessa forma, suas ações e decisões
são percebidas como legítimas e, portanto, não questionadas.37
A compreensão de uma organização fundamentada politicamente deve ser entendida como uma maneira de
mensurar os conflitos existentes na mesma e as várias formas de manifestação de poder consolidadas entre os grupos
de interesses que a compõem. Isso porque a maior parte das pessoas que trabalha numa organização admite, na pri-
vacidade, que estão cercadas por formas de “arranjos” através dos quais diferentes pessoas tentam ir ao encontro de
interesses particulares.38
O significado de interesse passou a ser a busca de vantagem pessoal e a ideia de substituir paixão por interesse
e interesse individual como sinônimo de interesse coletivo ficou tão em moda que se transformou em paradigma,
pelo qual a maioria das ações humanas passou de repente a ser explicada pelo interesse próprio.39
O entendimento da organização como um sistema político possibilita aos praticantes da organização envol-
vidos nos momentos do planejamento estratégico insights para favorecer a avaliação do comportamento humano
na organização baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda o praticante da organização a aceitar a realidade da
política como um aspecto inevitável da vida organizacional, bem como reconhecer as tensões entre os interesses dos
indivíduos, grupos e organizações. A concretização de ações depende mais diretamente da participação, do consen-
so e acordo dos grupos envolvidos no processo de planejamento estratégico.
Na deflagração do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação, pensando assim os prati-
cantes da organização envolvidos nos momentos do planejamento são incentivados a buscar formas participativas
no transcorrer do processo, por este estar em construção e reconstrução permanente subsidiado por explicações
situacionais.
Os praticantes da organização envolvidos nos momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de
orientação podem institucionalizar fóruns de debates para alavancar a troca de experiências entre todos os praticantes
da organização. Esses fóruns devem ser subsidiados com dados e informações oriundas das explicações situacionais
decorrentes das circunstâncias das realidades interna e externa no transcorrer do tempo.
Os fóruns, além de proporcionar integração e envolvimento maior, incentivam maior motivação, responsabi-
lidade e a busca de compromissos comuns. No momento em que os praticantes da organização chegam às ideias
básicas por meio de debates, pode-se viabilizar a participação de grupos com valores e ideologias diferentes, a inter-
ferência e a concatenação de diversos atores e a agregação de ações e interesses fragmentados para um determinado
sentido, estabelecendo vínculos e reforçando compromissos.40
No entanto, para que se entendam os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orien-
tação em construção e reconstrução permanente, não basta convencer os praticantes da organização a trabalharem
mais ou mobilizá-los de forma espontânea. O líder da organização deve propiciar situações que lhes permitam
aprender a pensar e a realizar o planejamento estratégico de forma coerente.
Os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação em construção e reconstrução
permanente representam também um ato político por estar intimamente articulado ao compromisso sociopolítico e
com os interesses reais e coletivos dos envolvidos direta ou indiretamente com a organização. É político no sentido

36
HARDY, C. The nature of unobtrusive power. Journal of Management Studies, v. 22, n. 4, p. 384-399, 1985.
37
PETTIGREW, A.M. Strategy formulation as a political process. International Studies of Management & Organization, v. 7, n. 2, p. 78-
88, verão 1977.
38
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996
39
HIRSCHMAN, A.O. As paixões e os interesses: argumentos políticos para o capitalismo antes do seu triunfo. Rio de Janeiro: Paz e
Terra, 1979.
40
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Gestão de cursos de administração: metodologias e diretrizes curriculares. São Paulo: Pearson/
Prentice Hall, 2005.
52 Estratégias de Gestão ELSEVIER

de compromisso comum, apesar das convergências e divergências que podem ser vislumbradas nos diferentes mo-
mentos do planejamento.
Os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação são permeados pela reflexão,
interpretação e julgamento das explicações situacionais na busca de estratégias viáveis à efetivação de sua intencio-
nalidade, que “não é descritiva, mas é constitutiva”.

Explicações Situacionais
As explicações situacionais são oriundas do diagnóstico situacional.41 É uma metodologia baseada em problemas,
oportunidades e ameaças. Permite sintetizar a noção de explicação da realidade em suas múltiplas dimensões (inter-
disciplinar) com a noção de direcionalidade do praticante envolvido no processo de planejamento: saber selecionar
e identificar problemas reais (atuais ou potenciais) e distinguir causas de sintomas e consequências já representa
uma mudança radical em relação à prática tradicional dos “diagnósticos” convencionais. Explicar a realidade por
problemas também permite o diálogo e a participação de diferentes segmentos envolvidos direta ou indiretamente
com o planejamento estratégico. Na explicação da realidade interna e externa tem-se que admitir e processar a in-
formação a outras explicações de outros praticantes ou não da organização sobre os mesmos problemas, isto é, a
abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto.
No enfoque compreensivo (situacional), os praticantes da or-
No planejamento estratégico tradicional
ganização envolvidos nos momentos do planejamento estratégico
ou normavo, o diagnósco é precondição
como diretriz ou guia de orientação buscam identificar as explica- para a realização do planejamento. Ele é
ções situacionais como forma de apresentar diferentes alternativas, único, objevo estáco, deixando de levar em
visando à reflexão, à interpretação, ao julgamento e à escolha da conta os aspectos subjevos provenientes da
imaginação, da criavidade e da intuição e as
alternativa mais condizente com a situação. Seus desafios não re-
explicações situacionais oriundas das realidades
sidem apenas no campo eminentemente técnico de diagnósticos, interna e externa.
avaliação de alternativas ou controle, mas se localiza na passagem
do campo cognitivo e dos propósitos para a ação concreta de mudança.
Dessa forma, o diagnóstico não representa uma verdade sobre a realidade e precondição para a realização do pla-
nejamento. O diagnóstico é um processo de reflexão, interpretação e julgamento permanente das explicações situa-
cionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa, nos diferentes momentos do planejamento no
decorrer do tempo. Ele faz parte dos momentos do planejamento, não podendo ser caracterizado como uma etapa
isolada e concluída, mas como um ingrediente que alimenta e é alimentado continuamente nos momentos do plane-
jamento estratégico. É um diagnóstico que contempla e combina aspectos concretos e abstratos para o entendimento
das explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa que movem os momentos
do planejamento e a organização.
As circunstâncias externas, como discutido no Capítulo 2, representadas pelos contextos mediato (também
denominado ambiente direto ou específico) e imediato (também denominado ambiente indireto ou geral), demons-
tram as variáveis contextuais que atuam de maneira direta ou indireta sobre a organização. A diferenciação entre
mediato e imediato é determinada pelo grau de influência da variável sobre a organização e pelo eventual grau de
influência que a organização acredita que possa ter sobre controlar e observar os seus efeitos. As dimensões geral-
mente analisadas são clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos regulamentadores, stakeholders e as condições
econômicas, demográficas, cultural, política, legal, dentre outras.
As circunstâncias internas são representadas pelos recursos (por exemplo: humanos, materiais, tecnológicos,
financeiros e informacionais), processos da organização, estrutura organizacional, competências e resultados pre-
tendidos pela organização.

41
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: Ipea, 1993.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 53

Tanto as circunstâncias internas como as externas podem contribuir ou não para o desenvolvimento dos mo-
mentos do planejamento, principalmente na escolha das estratégias e na operacionalização dos planos de ações,
assim como na identificação e na implantação dos mecanismos de avaliação e acompanhamento.
Os métodos mais frequentemente utilizados nos momentos do planejamento estratégico como guia de orienta-
ção na identificação de problemas, oportunidades e ameaças são: oficina de trabalho (workshop); brainstorm; painel;
opinião de especialistas; painel de especialistas; Delphi; monitoramento e sistemas de inteligência; técnica de grupo
nominal; Swot (análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).42
A oficina de trabalho (workshop) é uma reunião coordenada por um moderador, com o intuito de produzir algo
coletivamente, como, por exemplo, elementos para um plano estratégico.
O brainstorm é um método para gerar ideias acerca de um tema e/ou problema específico. É utilizado para
auxiliar um grupo a criar o máximo de ideias no menor tempo possível. Visa ajudar os praticantes da organização a
vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade, através da geração de um fluxo de ideias e opiniões,
sem fazer qualquer julgamento a priori. Além de gerar ideias, o método aumenta o nível de envolvimento das pes-
soas e melhora o estado de espírito, já que as pessoas trabalham juntas na solução de um problema.
A técnica de grupo nominal (TGN) é similar ao brainstorm quanto à delimitação do problema, sendo diferente
quanto à forma de execução, que, nesse caso, se dá de maneira individual e por escrito. Ao final de um determinado
tempo, são listadas as soluções sugeridas, discutidas e criticadas. Montana e Charnov43 complementam ao afirmar:
“Após a discussão em grupo das ideias anotadas, cada participante deve classificar as ideias. Essa classificação nor-
malmente é feita por escrito e de forma anônima. A classificação final das soluções propostas é então apresentada
para consideração à administração. O grupo é chamado nominal porque o agrupamento de indivíduos é apenas
temporário e acaba quando a sessão termina.”
O método denominado opinião de especialistas tem por objetivo buscar informações e a lógica de indivíduos
com extraordinária experiência e familiaridade com o tema em questão. Deve ser usado sempre que a informação
não puder ser quantificada ou quando os dados históricos não estão disponíveis ou não são aplicáveis.
O método painel é um tipo de entrevista simultânea, realizada com vários praticantes da organização ou não,
que são levados a externar opiniões a respeito de um assunto.
O método painel de especialistas constitui uma forma de obter percepções de especialistas em relação a um
determinado assunto. Os paineis têm a vantagem de permitir grande interação entre os participantes e de garantir
representatividade mais equilibrada de todos os segmentos interessados. Os paineis devem dar suas conclusões e
recomendações.
O método Delphi ocorre mediante sucessivos questionamentos a um grupo de especialistas cujas respostas são
cumulativamente analisadas com respeito à obtenção ou não de consenso.44 Pressupõe que o julgamento coletivo,
ao ser bem organizado, é melhor do que a opinião de um só indivíduo. É um método para aumentar a acurácia
das pesquisas relacionadas à predição de eventos futuros, como também a estimação de parâmetros desconhecidos.
Diferentemente de outros métodos de pesquisa e planejamento, o objetivo do Delphi não é deduzir uma simples
resposta ou chegar ao consenso, mas obter respostas e opiniões de alto nível de qualidade para uma dada questão
apresentada ao painel de especialistas.
O monitoramento e os sistemas de inteligência constituem fontes de informação relevante e por isso são quase
sempre utilizados. Monitorar significa observar, checar e atualizar-se em relação aos desenvolvimentos em uma de-
terminada área de interesse bem definida para uma finalidade específica.

42
PORTER, A. et al. Technology futures analysis: toward integration of the field and new methods. Technological Forecasting & Social
Change, v. 71, n. 3, p. 287-303, mar. 2004.
43
MONTANA, P.J.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 2001.
44
KAYO, E.K.; SECURATO, J.R. Método Delphi: fundamentos, críticas e vieses. Cadernos de Pesquisa em Administração, São Paulo, v. 1,
n. 4, p. 51-61, 1997.
54 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é utilizada para conhecer a organização e o seu
entorno. Ela pode ser utilizada desde que complementada por outras técnicas (por exemplo: brainstorm e painel de
especialistas), visando à busca de explicações situacionais.
Nesse sentido, diferentes metodologias qualitativas ou quantitativas, desde que combinadas, podem ser utili-
zadas na busca de explicações situacionais para o entendimento das circunstâncias das realidades interna e externa
envolvidas nos momentos do planejamento no transcorrer do tempo. Compete aos praticantes da organização
envolvidos no processo do planejamento identificar os métodos que incentivem a reflexão, a interpretação e o jul-
gamento por diferentes praticantes da organização ou não envolvidos direta ou indiretamente nos momentos do
planejamento estratégico.
O momento 1 não possui tempo determinado e pode resultar de uma ou várias reuniões. Além de esclarecer as
regras do jogo e sensibilizar os praticantes da organização envolvidos direta ou indiretamente com o planejamento
estratégico, negociações e acordos podem ser estabelecidos para viabilizar o processo. Alguns pontos devem ser
considerados: esclarecer os objetivos e finalidades do planejamento; esclarecer os momentos do planejamento; ex-
plicitar a forma e os tempos dos encontros; definir uma equipe para coordenação e não para fazer o planejamento;
definir os participantes de tal modo que assegure a representatividade; criar mecanismos de comunicação da equipe
de coordenação com os demais praticantes da organização; verificar os recursos necessários para o planejamento.
Discutir e definir esses aspectos torna-se importante, já que grande parte do sucesso ou fracasso do processo de
planejamento estratégico reside na qualidade do momento 1, que deve, fundamentalmente, identificar as pessoas-
chave, com o intuito de trabalhar e pensar estrategicamente o processo com foco no que realmente é importante
para a organização.
As premissas do momento 1 devem ser respeitadas em todos os momentos do planejamento estratégico, ou
seja, sensibilizar, negociar, flexibilizar, construir e reconstruir de forma coletiva, a partir das explicações situacionais.

Momento 2: Base Estratégica Corporativa


O momento 2 envolve a discussão dos indicativos da base estratégica corporativa (BEC) da organização (negó-
cio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas). É um momento filosófico, exigindo muita reflexão, interpretação
e julgamento, além de conhecimento e experiência por parte dos praticantes que vivem e respiram a organização.45
A BEC representa o “alicerce” que orienta e sustenta a definição dos objetivos, das estratégias, dos planos de
ações e dos mecanismos de implantação, acompanhamento e avaliação.46 A BEC orienta e sustenta como é sustenta-
da pelo feedback proporcionado com o desenvolvimento dos objetivos, das estratégias, dos planos de ações e, prin-
cipalmente, pelos mecanismos de acompanhamento e avaliação. Por exemplo, as estratégias escolhidas no decorrer
do tempo devem estar em sintonia com os indicativos da BEC, além de refletir as explicações situacionais oriundas
das circunstanciais das realidades interna e externa.
O alinhamento começa quando a administração corporativa define a proposta de valor da organização, desti-
nada a criar sinergias entre as unidades operacionais, as unidades de apoio e os parceiros externos. O alinhamento
é fundamental para a gestão estratégica porque, além de buscar a adequação dos recursos organizacionais às opor-
tunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, proporciona aos praticantes da organização a análise de
conceitos advindos da ideia de estratégia, por meio de informações sobre economia, administração e marketing.47
Os indicativos da BEC são menos mutáveis, mas não podem ser vistos como uma camisa de força para a or-
ganização. O impacto, principalmente das mudanças tecnológicas, tem levado as organizações a questionarem e
refletirem acerca dos indicativos da BEC, mesmo sendo líderes mundiais em seus setores.

45
AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração, Brasília, ano XII, n. 37, p. 8-16, junho 2002.
46
Ibidem, p. 8-16.
47
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 55

Compreendendo e Definindo o Negócio da Organização


O negócio da organização representa a linha-mestra que orienta a ação, tornando possível a contínua interação
da organização com o ambiente. A compreensão e a definição são resultado da expressão de um propósito estabele-
cido através do consenso dos praticantes da organização. Sua função é orientar o comportamento de todos os prati-
cantes da organização em torno de compromissos comuns. Na definição do negócio deve-se respeitar três aspectos:
o grupo de consumidores a serem atendidos, as necessidades desses consumidores e a tecnologia necessária para
satisfazer essas necessidades.48
Compreender o negócio de uma organização é ter consciência de sua finalidade e, acima de tudo, dos desejos
ou necessidades promovidas pela organização no momento em que o consumidor compra e utiliza os produtos ou
serviços. Todavia, nada mais oportuno para os praticantes da organização do que fazer um exercício de reflexão,
interpretação e julgamento do que se encontra definido em relação ao que é promovido pela organização aos seus
clientes. Vale fazer os seguintes questionamentos:

Qual é o nosso negócio hoje?


Quem é o nosso cliente hoje?
Qual é o valor do nosso negócio hoje para nosso cliente?
Qual será o nosso cliente amanhã?
Qual deveria ser nosso negócio hoje?
Qual será nosso negócio amanhã?

Uma resposta à questão “Qual é o nosso negócio?”, sem a necessária reflexão, pode incentivar o praticante da
organização a uma resposta óbvia. A resposta mais comum atribuída pelos praticantes da organização está centrada
no produto ou serviço (visão míope) e não nos benefícios proporcionados pelos produtos e/ou serviços ofertados
pela organização (visão estratégica).

Não me ofereça coisas.


Não me ofereça sapatos.
Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa.
Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros.
Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos.
Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas.
Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
Não me ofereça móveis.
Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
Não me ofereça coisas.
Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas.
Autor desconhecido

48
ABEL, D. F. Definição do negócio. São Paulo: Atlas, 1991.
56 Estratégias de Gestão ELSEVIER

O exercício de reflexão acerca desses questionamentos torna-se relevante, já que dificilmente os praticantes da
organização conhecem o negócio da organização, assim como raramente dedicam tempo à reflexão sobre o assunto,
levando ao fracasso das organizações.49
Definir o negócio de uma organização implica olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do am-
biente com a sua competência distintiva (competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciado-
ras de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas).50 Toda organização desfruta algo próprio, confe-
rindo diferenciação em relação a outras. Na definição do negócio deve-se analisar os benefícios proporcionados
pelos produtos e/ou serviços ofertados pela organização (visão estratégica).51 O entendimento do negócio numa vi-
são estratégica tem repercussões no âmbito da organização e do meio.
As produtoras de Hollywood, por exemplo, que se considera-
A Xerox, cuja marca é sinônimo mundial
vam consolidadas no negócio de filmes, no final da década de 1940, de copiadoras e cópias, em função das
foram surpreendidas com o advento da televisão. O que, em primei- mudanças no ambiente redefiniu seu
ra análise, parecia uma ameaça, tornou-se uma grande oportunida- negócio, passando de “copiadoras” para
“automação de escritório”. O importante
de. Elas chegaram à conclusão de que a TV poderia ser um excelente
a ressaltar é que essa decisão foi tomada
canal de distribuição para o produto filme, das organizações que quando a atividade de automação de
estavam no negócio de “diversão e cultura” e não de “filmes”.52 escritório representava apenas 5% do
Outro exemplo está relacionado às organizações produtoras de faturamento da empresa. Repare, no caso
da Xerox, que a própria publicidade não
batons, cremes, sombras e perfumes. Você pode pensar, à primeira
menciona copiadoras. A palavra-chave
vista, que o negócio seja de cosméticos (visão míope). Na visão es- é produtividade, um dos benefícios da
tratégica, o negócio é a beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, automação de escritório.
mencionou o seguinte:

Na fábrica produzimos cosméticos, mas nas lojas vendemos esperança.

O Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina53 entende o negócio como o âmbito de atuação da organização,
considerando o seu ramo de atividade ou sua finalidade. A partir desse entendimento e das discussões promovidas
pelos dirigentes do TRE/SC, foi definido o seguinte negócio:

Processo eleitoral para soberania popular

Uma das alternativas que os praticantes da organização podem utilizar para facilitar o processo reflexivo do
negócio da organização é o método dos “cinco porquês”. Dessa forma, os praticantes da organização podem não ficar
limitados à descrição, por si só, dos produtos e/ou serviços da organização.54
O processo reflexivo acerca do negócio da organização pode ser iniciado por meio dos questionamentos: Quais
produtos são fabricados? Quais serviços são prestados? A partir dos questionamentos, pergunte cinco vezes: Por que fabri-
camos estes produtos? Por que estes produtos são importantes? Por que prestamos estes serviços? Por que estes serviços são

49
DRUCKER, P. Administração: responsabilidades, tarefas e práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.
50
MILLS, J.F.; PLATTS, K.W.; BOURNE, M.; RICHARDS, A.H. Competing through competences. Cambridge: Cambridge University
Press, 2002.
51
VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o
sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
52
PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHO, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
53
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA. Base estratégica corporativa da Justiça Eleitoral de Santa Catarina. Flo-
rianópolis: Assessoria de Planejamento Estratégico e Gestão, 2009.
54
COLLINS, J.C.; PORRAS, J.I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar./abr. 1998.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 57

importantes? A partir da reflexão e da justificativa, os praticantes da organização envolvidos no processo poderão


perceber qual é o negócio da organização.

Compreendendo e Definindo a Missão e a Visão


A missão representa a razão de ser da existência da organização. Mostra a delimitação das atividades desenvol-
vidas dentro do espaço pretendido diante das oportunidades de negócio. É a identidade da organização.55
A declaração da missão expressa um direcionamento — um tipo de bússola —, permitindo aos praticantes da
organização, aos clientes, aos stakeholders etc. o entendimento do que a organização representa no seu ambiente.
Conduz a organização a um sentido de comprometimento por meio da cooperação. Serve também de critério geral
para: orientar a tomada de decisão, visando ao alinhamento dos objetivos, das estratégias e dos planos de ações;
concentrar os esforços das pessoas para uma direção comum; assegurar que a organização não persiga propósitos
conflitantes; orientar a aplicação dos recursos da organização.56
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela
sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.57
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade,
direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível
que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realiza-
ção dos potenciais da empresa.58
Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa — mas você aprenderá muito
ao tentar escrevê-la.59
A missão da corporação, ou missão corporativa, é entendida como a incumbência ou compromisso das pes-
soas dentro da organização na busca da perpetuação do negócio, através do desenvolvimento em longo prazo.60
Como a missão é a expressão da razão da existência da organi-
zação, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá- A missão deve expressar aquilo que efevamente
desejamos que a nossa organização seja.
la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambien-
tais. Portanto, de tempos em tempos, a missão da organização deve
ser discutida e, quando necessário, adaptada.
Definir a missão de uma organização é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se conseguem estabe-
lecer diretrizes estratégicas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma
organização pode assegurar o alinhamento do que é feito na/pela organização.61
A declaração da missão pode ser formulada a partir das seguintes questões:

O que a empresa deve fazer?


Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?

55
FURLAN, J.D. Modelagem de negócio. São Paulo: Makron Books, 1997.
56
CERTO, S.C.; PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
57
DRUCKER, P. Administração: responsabilidades, tarefas e práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.
58
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.
59
PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHO, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
60
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.
61
DRUCKER, P. Administração: responsabilidades, tarefas e práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.
58 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Em relação às questões facilitadoras, vale ressaltar que nem sempre é necessário ou conveniente explicitar
respostas para todas as perguntas nem necessariamente apresentá-las na ordem sugerida.
É um exercício de reflexão, interpretação e julgamento, não podendo ficar limitado ao nível estratégico. Os
praticantes da organização só se comprometerão com a missão se forem evolvidos no processo. É uma construção
coletiva, como já discutido anteriormente. Vejamos alguns exemplos de missão.

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS CCA/ESAG/UDESC


“Promover o ensino, a pesquisa, a extensão, de modo articulado, a fim de contribuir na formação de ci-
dadãos críticos, criativos e reflexivos, comprometidos com a ética e a qualidade de vida, para o desenvolvi-
mento das organizações e da sociedade catarinense e do país.”62

CASSOL MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA.


“Comercializar produtos e serviços destinados à reforma, construção e decoração, por meio de soluções inte-
gradas, para surpreender as expectativas dos clientes da Região Sul, visando à melhoria da qualidade de vida e
do desenvolvimento regional.”63

MINISTÉRIO PÚBLICO DE SANTA CATARINA


Promover a defesa dos direitos da população, visando à redução dos conflitos e à construção da paz social.”64

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA


“Humanizar a Justiça, assegurando que todos lhe tenham acesso, garantindo a efetivação dos direitos e da
cidadania, com eficiência na prestação jurisdicional.”65

TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA


“Assegurar a legitimidade do processo eleitoral, visando ao exercício da soberania popular.”66
6263646566

Definir uma declaração de missão não é suficiente. A tarefa mais difícil e também prazerosa é fazer com que as
pessoas entendam o seu significado. Por essa razão, a missão precisa ser incorporada na mente de todos os praticantes
da organização. Ela serve como referência e tem de se manifestar no momento em que os praticantes da organização
tomam decisões e desenvolvem suas atividades. Sem missão definida e entendida, os praticantes da organização podem
desenvolver as suas atividades sem nenhum comprometimento e identificação com a identidade da organização.
Outro aspecto a considerar é não confundir missão com visão de futuro. A missão está relacionada à posição
em que estamos, enquanto a visão expressa os nossos sonhos e a direção que desejamos seguir.
A visão demonstra um estado desejado pelos praticantes da organização dentro de um período de tempo, ou
seja, o que a organização pretende se tornar daqui a algum tempo. Ela expressa o sentimento que os praticantes da
organização têm ao olhar para o futuro da organização, ou seja, como os praticantes da organização gostariam de
vê-la num futuro próximo.67

62
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Esag. Planejamen-
to estratégico: missão, princípios, valores, visão, objetivos e estratégias. Florianópolis: Udesc/CCA/Esag, 2006.
63
CASSOL MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA. Planejamento estratégico e modelo de gestão. São José, 1997.
64
MINISTÉRIO PÚBLICO DE SANTA CATARINA. Missão do Ministério Público de SC. Disponível em: <www.mp.sc.gov.br/portal>.
Acesso em: 20 jan. 2009.
65
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA. Planejamento estratégico no Poder Judiciário. Assessoria de Planejamento, Organi-
zação e Sistemas. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas, 2001.
66
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA. Base estratégica corporativa da Justiça Eleitoral de Santa Catarina. Flo-
rianópolis: Assessoria de Planejamento Estratégico e Gestão, 2009.
67
TREGOE, B.E. et al. Visão empresarial na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 59

Definir a visão, dessa forma, traduz um sentimento ou orgulho futuro, mesmo o praticante da organização não
estando mais lá. Vale frisar novamente que o planejamento estratégico não está preocupado apenas com as decisões
do futuro, mas com as implicações das decisões que estão sendo tomadas hoje em relação ao futuro da organização.
A visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto da imaginação, intuição e valo-
res); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da organização.68
Uma organização pode atingir um objetivo favorável quando os seus praticantes acreditam coletivamente em um
ideal. A visão permite o registro e a disseminação do que ela deseja ser para os funcionários e a sociedade. Ela pode ser
considerada como os limites que os praticantes da organização conseguem enxergar dentro de um período de tempo.
Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós. A
importância da visão é que ela nos proporciona esse controle. A sobrevivência do operário da
linha de montagem depende do rumo que a empresa tomar. Se essa não tiver visão, e o merca-
do ou outra força externa determinar seu rumo, talvez não sobre nem a empresa. O operário
e todo o resto não terão como sobreviver.69
A visão fornece um mapa da direção futura e gera entusiasmo por essa direção. Ela tem de ser eficaz e efetiva,
coerente e convincente no sentido de criar uma imagem identificável e comprometida do futuro. Deve enfatizar o
que pode ser e esclarecer o que deve ser. Vejamos alguns exemplos de visão:

MINISTÉRIO PÚBLICO DE SANTA CATARINA


“Ser uma instituição que sirva de referencial pelos padrões de eficiência e regularidade na geração de re-
sultados úteis à sociedade e na garantia dos direitos do cidadão.”70

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA


“Caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, reconhecido e respeitado pela sociedade.”71

TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA


“Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição inovadora, confiável, independente e efetiva na
consolidação da soberania popular.”72
707172

Após estabelecer e enunciar uma visão particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acre-
ditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas, e pautar-se por ela todos os dias. Torna-se necessário
transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua
visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão representar apenas um
capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.73

Compreendendo e Definindo os Valores e as Diretrizes Estratégicas da Organização


Os valores evidenciam o que os praticantes da organização defendem como parâmetros orientadores para a
tomada de decisão. Os valores expressam a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-
se, diversifica-se e tem expansão internacional. Por essa razão, os valores são perenes.

68
BENNIS, W., NANUS, B. Líderes e estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.
69
TREGOE, B.E. et al. Visão empresarial na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
70
MINISTÉRIO PÚBLICO DE SANTA CATARINA. Missão do Ministério Público de SC. Disponível em <www.mp.sc.gov.br/portal>.
Acesso em: 20 jan. 2009.
71
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA. Planejamento estratégico no Poder Judiciário. Assessoria de Planejamento, Organi-
zação e Sistemas. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas, 2001.
72
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA. Base estratégica corporativa da Justiça Eleitoral de Santa Catarina. Flo-
rianópolis: Assessoria de Planejamento Estratégico e Gestão, 2009.
73
ALLEN, R. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, n. 9, a. 2, p. 18-22, jul./ago. 1998.
60 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Valores são ideias que as pessoas mantêm como esperanças e suposições, sob a forma de um ideal, de uma
crença, de um objetivo, tão grande ou tão globais a ponto de não poderem ser realmente alcançadas, mas que ao
mesmo tempo servem como guias para as pessoas.74
Os valores representam um conjunto de princípios que orientam a tomada de decisão e o comportamento de
todos os colaboradores, guiando as atividades de uma organização. Os valores definem de certa forma o caráter e o
modo de ser de uma organização. Nas situações em que a organização não tenha valores claramente definidos e com-
partilhados, a interpretação do que pode e deve ser feito na organização fica a cargo das visões pessoais, tornando o
ambiente da organização confuso e muitas vezes contraditório.75
Os valores evidenciam o conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo agrega ao
longo da vida e que determinam sua forma de agir e pensar. Esse conjunto é chamado também de “filosofia de vida”
e, uma vez transposto pelos próprios indivíduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento
coletivo de seus membros.76
Os valores têm como função orientar a vida da organização e guiar o comportamento dos seus praticantes.
Eles são determinantes da rotina diária na organização, já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma
de pensar, de agir e de sentir.77 Não somente o comportamento do praticante da organização é influenciado pelos
valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente ao sistema organizacional.
Os valores têm a função de vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as
funções que lhes foram atribuídas.78 Podem ser considerados como um projeto para a organização e um esforço para
atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas nos valores e podem ser consideradas
como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores são mais abrangentes que as normas e constituem
uma espécie de ideologia. As normas definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos praticantes
de uma organização, e os valores proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, tanto para o compor-
tamento apropriado como para as atividades e funções do sistema. Vejamos alguns exemplos de valores:

VALORES DA CASSOL MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA.


Gerenciamento de equipes de trabalho
O gerenciamento de equipes torna-se fundamental na medida em que as pessoas precisam umas das
outras para facilitar o desenvolvimento das tarefas/atividades. Todo colaborador deve respeitar e valorizar
qualquer tipo de iniciativa que venha agregar valor em relação ao que está sendo feito. Posturas e atitudes
flexíveis de todos os colaboradores são fundamentais para a motivação pessoal e profissional.

Simplicidade e humildade
Saber ouvir o colaborador interno e externo representa uma atitude positiva para o engrandecimento de
todos. Não podemos apenas fazer a leitura da aparência. Vale mais a pena tentar entender o que se passa
no íntimo das pessoas.

Resultados
Toda empresa necessita de recursos para sobreviver. Da mesma forma, todos os colaboradores precisam
garantir seu crescimento pessoal e profissional através de resultados de um bom trabalho.79
79

74
LITTERER, J.A. Análise das organizações. São Paulo: Atlas, 1977.
75
BENSENY, N.M. A importância dos valores na gestão empresarial. Boletim Semanal RH.com.br, ano 5, edição 197, 30/09/2003.
76
TAVARES B.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso. São Paulo: Harbra, 1991.
77
DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life. Londres: Penguin, 1988.
78
KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
79
CASSOL MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA. Planejamento estratégico e modelo de gestão. São José, 1997.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 61

VALORES DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA


Acessibilidade: Viabilizar de forma proativa o acesso à Justiça Eleitoral de Santa Catarina, para oferecer à socie-
dade a certeza de um meio seguro para resolver as questões a ela submetidas.
Cidadania: Respeitar o conjunto de liberdades e obrigações relativo aos direitos individuais, políticos, sociais
e econômicos.
Conscientização política: Estimular o pensamento crítico para que os indivíduos participem ativamente das
decisões políticas da comunidade.
Desenvolvimento humano: Incentivar o aperfeiçoamento profissional e pessoal, por meio da capacitação e da
formação de um ambiente que permita ao servidor uma vida criativa e produtiva.
Ética: Conduzir as ações da Justiça Eleitoral de Santa Catarina na busca do interesse público com responsabili-
dade social, respeitando os princípios que norteiam a administração pública e os valores morais da sociedade.
Eficiência: Realizar as ações com emprego criterioso e otimizado de recursos, atingindo resultados com excelência.
Excelência: Atuar de maneira planejada e inovadora na busca da satisfação do cidadão e da sociedade na
condição de usuários e destinatários dos serviços prestados pela Justiça Eleitoral de Santa Catarina.
Imparcialidade: Agir de forma isenta, sem distinções ilegítimas.
Integração: Propiciar um ambiente de informação, diálogo, cooperação e interação entre pessoas, unidades e
áreas da Justiça Eleitoral de Santa Catarina, visando à constante troca de conhecimentos e à valorização da par-
ticipação de cada indivíduo como parte de um único corpo funcional.
Transparência: Dar visibilidade às ações da Justiça Eleitoral de Santa Catarina, permitindo à sociedade verificar
se a instituição está atuando em consonância com os princípios e valores da administração pública.80
80

Os valores centrais de uma organização correspondem aos princípios essenciais e duradouros. Os valores não
exigem justificativa externa, pois são intrínsecos. Não há um conjunto de valores que possa ser considerado certo
ou errado por um observador externo. Um valor central representa um princípio que sempre é respeitado pela or-
ganização, ainda que, em alguns momentos, ele possa representar desvantagem competitiva.81
Na identificação dos valores básicos da organização,82 torna-se necessário definir com honestidade os valores
que são verdadeiramente importantes. Os valores definidos devem resistir ao teste do tempo. As organizações não
podem mudar seus valores básicos para reagir a alterações dos mercados. Elas devem permanecer fiéis aos valores
básicos. Devem ser usados como instrumento de ordem unida, pois eles são o como da missão, o meio para um fim
— vencer.83 Algumas questões para incentivar a reflexão acerca dos valores da organização:84

Nossas decisões e ações são coerentes com os nossos valores?


Nossos funcionários realmente conhecem a essência dos nossos valores? Não há mal-entendidos?
Temos mecanismos e instrumentos eficazes de disseminação de nossos valores por toda a organização, as-
segurando comportamentos coerentes?
Nossos programas de treinamento incorporam constantemente o tema valores?
Contratamos novos funcionários com perfil compatível em relação aos nossos valores?

80
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA. Base estratégica corporativa da Justiça Eleitoral de Santa Catarina. Flo-
rianópolis: Assessoria de Planejamento Estratégico e Gestão, 2009.
81
COLLINS, J.C.; PORRAS, J.I. Building your company’s vision. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 5, p. 65-77, sept./oct. 1996.
82
Ibidem, p. 65-77.
83
WELCH, J. Paixão por vencer. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
84
BENSENY, N. M. A importância dos valores na gestão empresarial. Boletim Semanal RH.com.br, ano 5, ed. 197, 30/09/2003.
62 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Nossos valores só servem para enfeitar o saguão de entrada ou de elevadores de nossa organização, funcio-
nando apenas como “relações públicas”?
Não temos valores, então vale tudo e cada um deve tomar as decisões e ter os comportamentos de acordo
com a sua visão pessoal.

Se a organização não tem valores claramente definidos e compartilhados com todos os praticantes da organiza-
ção, esta é uma excelente oportunidade para se criar uma declaração de valores. Todavia, eles devem ser construídos
e conceituados por todos os praticantes da organização. O significado atribuído ao valor deve expressar o enten-
dimento que os praticantes da organização possuem, por exemplo, acerca do valor transparência. Caso contrário
podemos ter, mais uma vez, valores para enfeitar as paredes da organização sem nenhum entendimento por parte
dos praticantes dela. Além disso, os valores devem ser praticados para que tenham sentido. A prática do valor pode
refletir o grau de entendimento que o praticante tem do valor definido para a organização.
O processo em si de criação de valores deve ser interativo. A equipe executiva pode apresentar uma primeira
versão, mas não deve passar disso, uma primeira versão. Esse documento deve ser difundido, para ser lido e mexido
em toda a organização, várias vezes. E a equipe executiva deve sair do conforto para certificar-se de que criou uma
atmosfera em que todos se sentem na obrigação de contribuir.85
Da mesma forma que o negócio, a missão, a visão e os valores contribuem para o alinhamento e a orientação da
formulação dos objetivos e escolha das estratégias, planos de ação e mecanismos de implantação, acompanhamento e
avaliação, as diretrizes estratégicas também são consideradas como norteadoras do processo do planejamento estratégico.
Entende-se por diretrizes estratégicas as macro-orientações formuladas pelos praticantes da organização com o
intuito de orientar e conduzir a formulação dos objetivos, a escolha das estratégias, o desenvolvimento dos planos
de ação e a definição dos mecanismos de implantação, acompanhamento e avaliação, visando à consolidação do
negócio, missão, visão e valores.86 Vejamos alguns exemplos de diretrizes estratégicas:

Articulação institucional e fortalecimento da imagem institucional


Excelência nos serviços e nas operações
Gestão integrada com responsabilidade social
Inovação em tecnologia da informação e da comunicação
Desenvolvimento humano e profissional

As diretrizes estratégicas abrangem a organização como um todo e sua interface com o meio. Independen-
temente do porte e da finalidade, as organizações possuem: interfaces com o meio; estruturas organizacionais ou
modelo de organização e de gestão; atividades estratégicas; pessoas; recursos e competências; processos; resultados
em termos de produtos e/ou serviços. Por meio desses parâmetros, dentre outros, como os indicativos da BEC e as
explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa, os praticantes da organização
têm condições para formular as diretrizes estratégicas, no sentido de orientar a formulação dos objetivos estratégi-
cos, a escolha das estratégias, o desenvolvimento dos planos de ações e a definição dos mecanismos de implantação,
acompanhamento e avaliação, visando à consolidação do negócio, missão, visão e valores.

Momento 3: Objetivos e Estratégias Circunstanciais


O momento 3 envolve a discussão dos objetivos e das estratégias circunstanciais da organização, de forma
alinhada aos resultados em construção e reconstrução do momento 2, observando-se as explicações situacionais
oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa e os princípios da negociação, flexibilidade e constru-
85
WELCH, J. Paixão por vencer. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
86
LEFEBVRE, G.; ROSA, J.A. Planejamento estratégico — implantação. Management Center do Brasil, 1983.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 63

ção coletiva, já que o planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação está sempre em construção e
reconstrução permanente.

Compreendendo e Definindo os Objetivos Estratégicos


As organizações são unidades sociais, orientadas para a consecução de objetivos. Elas podem ser concebidas
como instrumentos que conquistam seu significado e direção diretamente por sua função.87
O objetivo88 pode ser compreendido como uma situação futura que a organização como um todo deseja atin-
gir, apresentando as seguintes funções: orientar as atividades no sentido de atingir um dado estado futuro; legitimar
as atividades e a existência organizacional; servir como padrão, tanto para membros internos como externos, de
avaliação do êxito da organização.89
Os objetivos têm várias funções:90 estabelecem linhas-mestras para a atividade da organização; constituem uma
fonte de legitimidade para justificar as atividades de uma organização e, na verdade, até a sua razão de ser; servem
como padrões através dos quais os membros de uma organização e os estranhos a ela podem avaliar o seu êxito;
servem como unidades de medida para o estudioso de organizações, que tenta verificar a sua produtividade.
Perrow91 propõe a distinção entre objetivos “oficiais” e “operativos”. Os objetivos oficiais são os propósitos gerais
da organização apresentados em alvarás, relatórios anuais, declarações públicas de dirigentes e outros pronunciamentos
autorizados. Os objetivos operativos designam os fins buscados através da política operativa real da organização, que
nos diz o que a organização trata de fazer, não importando o que os objetivos oficiais assinalem como suas pretensões.
Eles constituem uma derivação de um conjunto de objetivos definidos por fontes oficiais e não-oficiais, e desenvolvidos
através dos padrões de interação admitidos pela organização, subsistindo depois de realizadas as interações. Refletem
a situação desejada e as modificações e transformações levadas a efeito por aqueles com capacidade de tomar decisões,
bem como expõem a força das pressões exercidas pelo meio externo. Em resumo, eles podem ser considerados como
a consequência da combinação dos objetivos oficiais com os fatores internos e externos.
Na formulação dos objetivos, algumas áreas de interesse podem ser consideradas:92
Serviço ao cliente
• Fornecer um serviço de qualidade para os clientes, no mínimo igual ao mais alto padrão da indústria.
• Manter a confiabilidade de serviço aos clientes em um nível acima de 99%.
• Continuamente, estudar e implementar melhores métodos e aperfeiçoamentos nas instalações para fornecer
aos clientes um serviço superior pelo menor custo possível.
• Garantir que os clientes sejam educados quanto aos aspectos de segurança.
• Manter todos os clientes existentes e procurar novos clientes através da expansão do sistema, onde seja
possível e consistente com a boa prática econômica.
• Manter a independência no serviço onde for possível e consistente com a boa prática econômica para com
o cliente e o acionista.

Serviço comunitário
• Promover o crescimento econômico e aumentar o desenvolvimento da área total de serviço da companhia.
• Proteger, melhorar e desenvolver os recursos naturais da comunidade, dando particular atenção aos recur-
sos ar, água e solo.
87
ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1981.
88
Ibidem.
89
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
90
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1989.
91
PERROW, C.B. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1981.
92
CERTO, S.C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
64 Estratégias de Gestão ELSEVIER

• Fornecer oportunidades de trabalho e investimentos na área de serviço que promova um melhor padrão de
vida para todos os cidadãos.
• Fornecer, para a área de serviço, apoio econômico e social consistente com o nível de responsabilidade es-
perado do cidadão corporativo no 1.
• Promover alto grau de envolvimento positivo de todos os empregados na área de serviço.
• Cooperar e servir às instituições educacionais localizadas na área de serviço de forma consistente com outros
líderes da indústria.
• Manter a posição de liderança dentro da comunidade e fornecer assistência apropriada às organizações de
serviços da comunidade.

Relações com acionistas


• Garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas.
• Fornecer uma taxa de retorno para os acionistas que seja competitiva com outros possíveis investimentos.
• Manter a integridade financeira da companhia de forma consistente com a imagem de uma companhia
classificada como a melhor.
• Gerar uma taxa de retorno que esteja acima da média nacional e manter cobertura de bônus por mais de três
vezes em todos os períodos financeiros.
• Continuar a estudar a possibilidade de execução de novos programas e projetos que possam ser levados em
frente como forma de manter e melhorar a integridade financeira da companhia.
• Basear todo o envolvimento da companhia em novos programas ou projetos sobre sólidos princípios eco-
nômicos.

Obrigações dos empregados/administração


• Monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervisão.
• Promover alto grau de profissionalismo em toda a companhia.
• Desenvolver, atualizar e monitorar planos de longo e curto prazo de maneira formalizada.
• Garantir a flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os ní-
veis de empregados.
• Manter pesquisa e desenvolvimento consistentes com metas estratégicas, com os objetivos corporativos e
com economia perfeita.
• Atrair, desenvolver e manter os empregados capazes e leais.
• Fornecer oportunidades de emprego equivalentes e alto grau de treinamento, além de ferramentas moder-
nas e profissionais.
• Esforçar-se para fornecer aos empregados níveis de remuneração que estejam na faixa da indústria ou acima.

Comunicações corporativas
• Esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre assuntos relevantes da companhia
e relativos à energia.
• Manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com a companhia, incluindo especifi-
camente clientes, legisladores, membros de entidades governamentais, empregados, líderes da comunidade
e da indústria, comunidade financeira e serviços de utilidade pública regional.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 65

• Manter a alta administração ciente dos atuais tópicos de interesse e conservar a habilidade para lidar com
assuntos de administração.
• Comunicar as boas realizações dos cidadãos da companhia e aspirações futuras para apoiar a comunidade.
• Melhorar a imagem que a comunidade tem da companhia de ser aberta às necessidades dos clientes e da
comunidade.
• Mostrar e comunicar as ações executadas pela companhia que promovem preocupação com relação ao
cliente.

O estabelecimento dos objetivos fica normalmente a cargo de um órgão formal da organização, explicitamente
reconhecido e legalmente especificado. Na prática, entretanto, os objetivos são frequentemente estabelecidos em um
complicado jogo de poder, com a participação de grupos e indivíduos que podem estar dentro ou fora da organi-
zação, através da referência aos valores que normalizam o comportamento em geral e ao comportamento específico
dos grupos e indivíduos importantes em dada sociedade.93
A tensão criada entre objetivos conflitantes pode ser considerada saudável para a organização porque, apesar
dos custos inevitáveis, tal tensão pode vir a criar mecanismos para a alteração de objetivos, quando necessário. Tal
alteração pode ser propiciada por três razões principais:94
• a pressão direta de forças externas que conduzem a um desvio dos objetivos originais;
• a pressão interna que orienta a ênfase sobre atividades distintas daquelas originalmente pretendidas;
• a mudança nas demandas, quer tecnológicas como no meio ambiente, que obrigam a uma redefinição dos
objetivos.

Quatro tipos de relações afetam os objetivos: a concorrência, a negociação, a cooptação e a coalizão.95


A situação de concorrência inclui a luta pelos recursos financeiros, por clientes, por membros fortes e leais. A
escolha dos objetivos é controlada parcialmente pela concorrência, uma vez que as energias da organização passam
a ser direcionadas à atividade competitiva.
A negociação, embora se concentrando em recursos, envolve interação entre duas ou mais organizações quando
uma delas depende das demais para a escolha final entre objetivos alternativos.
Como a negociação fixa limites ao volume de recursos disponíveis, ou às formas em que pos-
sam ser empregados, efetivamente traça limites também para a escolha de objetivos. A nego-
ciação, como também a concorrência, resulta, portanto, no controle ambiente dos objetivos
organizacionais e reduz a probabilidade da fixação arbitrária e unilateral de objetivos.96
A cooptação é o processo utilizado pela liderança ou estrutura responsável pela política organizacional para
absorver novos elementos que possam significar ameaças à estabilidade ou existência da organização. Dessa forma,
a escolha final do objetivo tanto precisa ser aceita pela organização ou parte cooptada como sofre a influência de um
representante externo na ocasião de decidir quanto a um objetivo.
A coalizão é o recurso adotado por organizações que visam a objetivos comuns mas que interdependem do
apoio mútuo para alcançá-los. Mediante o compromisso prévio para decisão conjunta sobre as atividades futuras, as
decisões unilaterais ou arbitrárias ficam limitadas.97

93
ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1981.
94
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
95
THOMPSON, J.D.; McEWEN, W.J. Organizational goals and environment: goal-setting as an interraction process. American Socio-
logical Review, v. 23, p. 23-31, 1958.
96
Ibidem, p. 23-31.
97
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
66 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Uma outra possibilidade de mudanças dos objetivos operativos advém das mudanças ocorridas dentro da
própria organização, como, por exemplo, as alterações no sistema de poder organizacional, do fluxo de novos pro-
fissionais ou da implantação de novas normas em substituição às anteriores.98
O “deslocamento de objetivos” representa a forma mais comum e suave de substituição dos objetivos. É o
processo pelo qual uma organização inverte a prioridade entre seus objetivos e meios, de maneira que os meios se
transformam em objetivos, e os objetivos em meios.99
Independentemente das substituições ou modificações dos objetivos ao longo do tempo, e por estar consciente
e sabedor dessa necessidade, devido às explicações situacionais oriundas das circunstâncias da realidade interna
e externa, chega-se à conclusão de que os indicativos da base estratégica corporativa discutidos no momento 2,
mais especificamente as diretrizes estratégicas em conjunto com as explicações situacionais, representam a linha
condutora do processo de definição dos objetivos estratégicos, das estratégias e dos planos de ação, assim como dos
mecanismos de implantação, acompanhamento e avaliação.
A definição dos objetivos da organização assume uma perspectiva reflexiva, sistêmica e integradora dos in-
dicativos da base estratégica corporativa com as diretrizes estratégicas subsidiadas pelas explicações situacionais,
suplantando a visão feudal e territorial de definição de objetivos baseados em áreas funcionais da organização.
Além dos indicativos da BEC, principalmente os pertinentes às diretrizes estratégicas, das explicações situa-
cionais e das áreas gerais de interesse apresentadas, também podem ser utilizadas as quatro perspectivas do balaced
scorecard,100 ou seja, financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, como referenciais de
orientação, quando da formulação dos objetivos (Figura 3.6).

Indicativos
Indicativos
dada
BEC
BEC
NegNegócio,
ó cio, Missão,
Missão,
Visão
Visão
ee Objetivos
Objetivos
Valores
Valores Clientes
Clientes
(sociedade)
(sociedade)

Diretrizes
Diretrizes
estrat
estratégicas
é gicas Objetivos
Objetivos
(macro
(macro-orientações)
-orienta ç ões) Aprendizado
Aprendizado
(Pessoas)
(Pessoas)

Perspectivas do BSC
Defini
Definição
ç ão ee escolha
escolha Objetivos
Objetivos
Perspectivas do BSC Financeiro
Financeiro
(Resultados)
(Resultados)
Cliente (Sociedade) dos Objetivos
dos Objetivos
Aprendizado (pessoas)
Cliente (Sociedade)
institucionais
Aprendizado (pessoas)
Financeira (Resultados)
Financeira (Resultados) institucionais Objetivos
Objetivos
Processos
Processosinternos (Processos)
internos (Processos) Processos
Processos
internos
internos
(Processos)
(Processos)

Preferências
Preferências
dosdos
atores
atores
Stakeholders
Stakeholders internos e
Objetivos
Objetivos? ?
externos
externos

Explica
Explicações
ç ões
Circunstanciais
Circunstanciais Objetivos
Objetivos? ?
DaDarealidade
realidade
Interna
Internae eexterna
externa

Figura 3.6: Fatores envolvidos na definição dos objetivos institucionais.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Compete aos praticantes da organização, a partir desses referenciais, dentre outros, adotar uma perspectiva
sistêmica e integradora que incentive a reflexão, a interpretação e o julgamento das explicações situacionais, com o
intuito de identificar e definir os objetivos estratégicos para orientar a escolha das estratégias circunstanciais.

98
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
99
ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1989.
100
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 67

Compreendendo e Definindo as Estratégias Circunstanciais


Neste tópico observa-se o conceito e o processo de formação de estratégias de forma geral e suas relações com o
planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação como proposto neste capítulo. Percebe-se a relevância
da combinação das estratégias planejadas ou deliberadas com as estratégias que podem emergir ao longo do tempo
na vida da organização, como enfatizado pelo planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação.
O conceito de estratégia é um modo de indicar alguma coisa importante ou indispensável para alcançar um
objetivo importante e transcendente.101 A estratégia representa um conjunto de regras de tomada de decisão para
orientação de comportamento de uma organização. Pode ser aplicada a quatro níveis: regras para atingir os objetivos
organizacionais; regras para desenvolver a relação da organização com o ambiente externo; regras para o estabeleci-
mento de processos internos da organização; regras para conduzir as atividades rotineiras.102 Compreende a deter-
minação de metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações e recursos necessários
para o alcance dos objetivos.103 A estratégia corporativa representa o padrão de decisões da empresa, onde estão
determinados os objetivos e metas, as políticas e planos para obtenção dos objetivos.104
A estratégia é um fluxo consistente de decisões organizacionais para a organização fazer face ao meio envolven-
te. Ela pode ser um plano, um pretexto, um padrão, uma posição e uma perspectiva.105
• Plano: A estratégia é um curso de ação ou uma diretriz planejada para orientar uma determinada situação.
Nesse caso, a estratégia é elaborada antes da implantação das ações, sendo desenvolvida de forma consciente
e resultante, na maior parte das vezes, do planejamento formal da organização (escolas de desenho e do
planejamento).
• Pretexto: A estratégia é um pretexto quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para
enganar um concorrente. Foca sua atenção no aspecto dinâmico e competitivo entre as organizações que
disputam o mercado (escola empreendedora e do poder).
• Padrão: A estratégia é um padrão quando indica consistência no comportamento adotado ou no padrão
que caracteriza uma corrente de ações diante das oscilações ou incertezas do ambiente, dados os planos
previamente elaborados. Ela comporta um padrão de ação em relação a estratégias emergentes (escola do
aprendizado).
• Posição: A estratégia é uma posição quando procura situar a organização em seu ambiente (escolas do po-
sicionamento e ambiental).
• Perspectiva: A estratégia é uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou não) de
uma organização através de suas intenções e/ou por suas ações, refletindo aspectos do negócio, da cultura
e da ideologia da organização. É uma forma de ver, interpretar e agir sobre o mundo, regulando o compor-
tamento por meio de um conjunto de normas e valores compartilhados pela organização (escolas cognitiva,
empreendedora, cultural e do poder).
A estratégia não representa apenas um plano decorrente do processo formal do planejamento estratégico tra-
dicional ou normativo (estratégias deliberadas ou planejadas). Nele, a estratégia é formada, única e exclusivamente,
no momento do desenvolvimento do planejamento estratégico formal, pelo fato de a realidade ser previsível, certa,
objetiva, estática e concluída. A estratégia é preconcebida ou produto do plano, como enfatizado pelas escolas do
desenho, do planejamento e do posicionamento, discutidas posteriormente. A estratégia é, também, um padrão,

101
MATUS, C. Estratégias políticas: chimpanzé, Maquiavel e Ghandi. São Paulo: Fundap, 1996.
102
ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
103
CHANDLER, A.D. Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press,
1962.
104
ANDREWS, K.R. Concepto de estrategia de la empresa. Barcelona: Navarra, 1977.
105
MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
68 Estratégias de Gestão ELSEVIER

um pretexto, uma posição e uma perspectiva. As estratégias podem ser planejadas ou deliberadas (plano) como
emergentes ou não planejadas.106
O planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação leva em conta as estratégias circunstancias, ou
seja, aquelas que vão surgindo ao longo do tempo, podendo ser planejadas ou deliberadas, impostas ou emergentes. O
planejamento estratégico tradicional ou normativo valoriza apenas as estratégias deliberadas no momento da elabo-
ração do plano, como visto anteriormente.
As estratégias deliberadas compreendem aquelas que foram planejadas no momento do plano estratégico.
Refletem a realidade de um determinado momento ou as preferências dos envolvidos com o planejamento es-
tratégico. São sustentadas por mecanismos de controle de modo a garantir um processo de implantação livre de
surpresas, num ambiente externo previsível. As estratégias impostas são resultantes do ambiente determinista,
ou seja, o ambiente externo impõe o que a organização deve fazer. As estratégias não deliberadas ou emergentes
compreendem aquelas que vão surgindo no dia-a-dia da vida da organização, resultantes da combinação e da in-
terpretação do concreto e do abstrato proveniente das circunstâncias da organização, do meio ou da organização
e do meio e vice-versa.
As 10 escolas de pensamento estratégico no processo de formação de estratégias colaboram no esclarecimento
do assunto.107

Quadro 3.1: Escolas de Pensamento Estratégico

Escola de Pensamento Estratégico Características


A formação da estratégia decorre da análise das forças, fraquezas internas e ame-
aças e oportunidades externas, bem como de valores, crenças e preferências dos
Desenho praticantes da organização. O processo é centralizado na cúpula da organização e a
consideração da responsabilidade social fica dependente da vontade do executivo da
organização.
A estratégia é formada tomando por base os objetivos organizacionais estabeleci-
dos e os resultados da análise dos ambientes internos e externos da organização. O
Planejamento
processo de elaboração de estratégias deve ser responsabilidade de uma equipe de
planejadores subordinada ao executivo principal da organização.
A formação da estratégia decorre do processo de auditoria externa, ou seja, da análise
competitiva da indústria e da concorrência. Três abordagens estratégicas genéricas
podem ser usadas para a organização conseguir vantagem competitiva em relação
aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de
Posicionamento custo possibilita à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação
consiste em agregar algo a seu produto ou serviço que faça com que ele seja diferen-
ciado dos concorrentes. A estratégia de enfoque consiste em atender da melhor forma
possível um alvo determinado. A responsabilidade social pode agregar valor a qualquer
uma das três estratégias genéricas.
A formação da estratégia é resultado de intuição, julgamento pessoal, experiência,
sabedoria e valores do empreendedor que fundou a organização. A estratégia empre-
Empreendedora endedora pode tanto levar em consideração princípios éticos e de responsabilidade da
organização perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para
o lucro em si.
(continua)

106
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
107
Ibidem.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 69

A base da formação da estratégia é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que é


feito, através de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, percep-
Cognitiva ção da realidade e modelos mentais. A responsabilidade social pode vir à tona nas es-
tratégias concebidas justamente devido aos processos mentais dos estrategistas, que
podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, baseada em visão e valores.
A formação da estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente,
ou seja, à medida que as pessoas e as organizações aprendem, novas estratégias
Aprendizado vão emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso
na organização. Considera o interesse dos stakeholders, abrindo mais espaço para o
surgimento da responsabilidade social nas estratégias.
A estratégia formada é consequência de um processo político de negociação, conces-
Poder sões e manobras entre as diversas partes envolvidas de dentro e de fora da organiza-
ção.
A formação da estratégia é um processo de interação social, com base nas crenças e
Cultural
nas interpretações comuns aos membros da organização.
O ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as atitudes estratégi-
cas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, através
de um processo reativo. A consideração da responsabilidade social na formação de
Ambiental
estratégias pode ser fruto da pressão ambiente no sentido de cobrar da organização
o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está
inserida.
A formação da estratégia é fruto da configuração do ambiente externo e das caracte-
Configuração rísticas da organização, ou seja, a configuração ambiental de um determinado período
influencia as características da organização, modelando a estratégia.

Fonte: Elaborado por Andrade e Amboni (2009), a partir dos fundamentos discutidos por Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000).

Em relação ao processo de formação de estratégias, vários pontos merecem ser destacados:108


a) a formação da estratégia pode ser vista como uma relação entre dinâmicas do meio ambiente e o momento
burocrático da organização (estrutura e dinâmica interna), com a mediação dos líderes;
b) a formação da estratégia ao longo de períodos de tempo aparenta seguir regularidades distintas, o que pode
ser vital para o entendimento do processo;
c) o estudo das relações entre estratégias intencionais e emergentes pode nos levar a questões centrais desse
complexo processo organizacional;
d) a implantação alimenta constantemente a formulação com informações e as intenções sendo modificadas ao
longo do caminho, resultando em uma estratégia emergente;
e) o fracasso na adaptação pode ter consequências drásticas por falta de feedback;
f) a partir do momento em que se usa o modelo adaptativo em vez do planejado, o processo de formação de
estratégias passa a ser um processo de aprendizado.
As abordagens clássica, evolucionária, processualista e sistêmica representam quatro perspectivas genéricas so-
bre estratégia.109 A abordagem clássica está relacionada com o planejamento estratégico tradicional ou normativo, no
qual as estratégias são formadas a partir do processo racional planejado, como forma de antecipar as mudanças do
mercado. A abordagem evolucionária está apoiada na metáfora da evolução biológica e ancorada na imprevisibilidade
do ambiente, recomendando aos estrategistas a manutenção de custos baixos e opção aberta, na expectativa de que

108
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
109
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.
70 Estratégias de Gestão ELSEVIER

os mercados garantam a maximização do lucro. A abordagem processualista está baseada no aprendizado organizacio-
nal, em que as estratégias emergem do envolvimento íntimo com as operações e forças da organização. A abordagem
sistêmica reflete os sistemas sociais dos quais a organização participa, fazendo com que ela adote estratégias a partir
do jogo das regras locais.
Os processos de formação de estratégias envolvem estudar, questionar, perguntar, ouvir e falar, evitando com-
promissos irreversíveis. É necessário estruturar conscientemente a flexibilidade, já que ninguém consegue prever
a forma ou o momento de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma organização pode encontrar. O
praticante da organização deve agir no momento em que os eventos exigem. O processo de formação de estratégia
está longe de ser comparado a uma linha de montagem industrial com movimentos rápidos, previsíveis e repetitivos,
não sujeitos a contestação e resistência. Não tem um início e um fim determinados por ser um fluxo contínuo.110
A formação da estratégia nas organizações é um processo contínuo e eminentemente político. As estratégias
surgem do processo de tomada de decisão e dos diversos eventos acerca dos dilemas organizacionais porque o
processo de decisão política nas organizações está intimamente relacionado com a escolha de quais dilemas devem
receber atenção e quais cursos de ação devem ser adotados para resolver esses dilemas.111

Nenhuma estratégia, no entanto, é efetiva para sempre. Chega um dia em que algo muda no ambiente externo à
empresa — novas tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam, novos concorrentes aparecem — e
a estratégia torna-se ineficaz. Infelizmente, muitas equipes de gestores não conseguem reconhecer quando isso
acontece. A natureza temporária da estratégia bem-sucedida deve avisá-lo de que é preciso ficar de olho no
ambiente externo continuamente à procura de ameaças e oportunidades. Sua empresa já faz isso? Se não faz,
quem serão as pessoas capazes de se encarregar dessa missão?112
As estratégias corporativas precisam ser mais flexíveis. Essa complexidade crescente tem um impacto sobre a
estratégia corporativa. Para serem bem-sucedidas, as companhias precisam aprender a antecipar as mudanças
de seus ambientes e a ajustar suas estratégias da melhor forma para as condições de mudança. Anteriormente,
as estratégias de negócio eram mapeadas para uma estrutura de tempo tradicional de sete a 10 anos, mas, diante
das mudanças da realidade de mercado, este já não é mais um ponto de referência adequado. Atualmente, as
companhias precisam pensar em termos de cenários estratégicos e devem detalhar alternativas, num esforço
para eliminar estratégias obsoletas.113
112113

A estratégia no planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação é concebida como um processo
contínuo de tomada de decisões, resultantes dos momentos do planejamento estratégico e das explicações situacio-
nais de um determinado tempo (estratégias planejadas) e das explicações situacionais provenientes das circunstân-
cias das realidades interna e externa ao longo do tempo (estratégias emergentes).
As estratégias representadas pelas decisões tomadas num espaço de tempo, como aquelas tomadas ao longo do
tempo diante das explicações situacionais oriundas das circunstâncias internas e externas, podem expressar programas,
projetos e/ou atividades estratégicas em prol do alcance dos objetivos estratégicos, dos indicativos da base estratégica
corporativa: negócio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas e, acima de tudo, em relação ao alinhamento do
que é feito na/pela organização com o meio em que está inserida, segundo as quatro perspectivas do BSC (Figura 3.7).

110
QUINN, J.B. Strategic change: logical incrementalism. Sloan Management Review, v. 30, n. 4, p. 16-45, verão 1989.
111
PETTIGREW, A. Strategy formulation as a political process. International Studies of Management and Organization, v. 7, n. 2, p. 78-87,
1977.
112
HSM MANAGEMENT UPDATE. Os tijolos da estratégia. São Paulo, n. 30, março de 2006. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com>.
Acesso em: 12 mar. 2009.
113
HSM ON-LINE. Empresas descentralizadas têm uma vantagem competitiva. São Paulo, 16 de outubro de 2007. Disponível em:
<http://www.hsm.com.br>. Acesso em: 20 nov. 2008.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 71

Programas
Programas
Objetivos
Objetivos Estrat é gias
Estratégias
Projetos
Projetos
Clientes (sociedade)
Clientes (sociedade) Clientes (sociedade)
Clientes (sociedade)
Atividades
Atividades

Programas
Programas
Objetivos
Objetivos Estrat é gias
Estratégias
BEC Aprendizado (Pessoas)
Aprendizado (Pessoas) Aprendizado (Pessoas)
Aprendizado (Pessoas)
Projetos
Projetos
Atividades
Atividades

Neg ó cio
Negócio Objetivos
Objetivos Estrat é gias
Estratégias
Programas
Programas
Projetos
Projetos
Financeiro (Resultados)
Financeiro (Resultados) Financeiro (Resultados)
Financeiro (Resultados)
Missão
Missão Atividades
Atividades

Visão
Objetivos
Objetivos Estrat é gias
Estratégias Programas
Programas
Valores Processos internos
Processos internos Processos
Processos internos
internos Projetos
Projetos
(Processos)
(Processos) (Processos)
(Processos) Atividades
Atividades
ee
Diretrizes
Diretrizes Programas
Programas
Objetivos
Objetivos? ? Estratégias?
Estrat é gias ? Projetos
Projetos
estrat é gicas
estratégicas Atividades
Atividades

Programas
Programas
Objetivos
Objetivos? ? Estrat é gias?
Estratégias? Projetos
Projetos
Atividades
Atividades

Explica ç ões situacionais


Explicações da realidade
situacionais interna e externa
da realidade interna eaoexterna
longo do
ao temp
longo do tempo o

Figura 3.7: O processo de formulação das estratégias.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Vejamos o seguinte exemplo, no qual a organização tem negócio, missão, visão e valores definidos, assim como
a seguinte diretriz estratégica:

Diretriz estratégica: Articulação institucional e fortalecimento da imagem institucional

A partir da diretriz especificada, os praticantes da organização podem definir os objetivos e as estratégias, ou seja,

Objetivo: Fortalecer a articulação institucional e a imagem da organização junto aos segmentos A e B.

Estratégia: Quais decisões devem ser tomadas para fortalecer a articulação institucional e a imagem da orga-
nização junto aos segmentos A e B? Ou como a organização pode fortalecer a articulação institucional e a imagem
da organização junto aos segmentos A e B? As decisões tomadas ou o como traduz os programas, projetos ou
atividades. Por exemplo: a) implantar a ouvidoria; b) intensificar os fóruns de debates junto aos segmentos A e B;
c) criar canal de comunicação informatizado para favorecer a troca de informações junto aos segmentos A e B; d)
implantar programa de visitas.

Percebe-se, no exemplo, que as decisões tomadas ou o como traduz os programas, projetos e/ou atividades estra-
tégicas necessárias para a consecução do objetivo. A estratégia, dessa forma, representa as decisões tomadas em um
determinado espaço de tempo (estratégias planejadas), bem como as decisões não tomadas que deverão ser tomadas
ao longo do tempo, diante das explicações situacionais provenientes das circunstâncias das realidades interna e ex-
terna (estratégias deliberadas). As estratégias planejadas são confrontadas com as emergentes num exercício diário de
reflexão, interpretação, julgamento e ação pelos praticantes da organização.
72 Estratégias de Gestão ELSEVIER

No planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação, como já discutido, não ocorre a predefinição
dos planos de ações, como feito no planejamento estratégico tradicional. Os planos de ação vão sendo construídos e
reconstruídos ao longo do tempo, já que eles acontecem no momento da ação, ou seja, da escolha e da implantação
da estratégia.

Momento 4: Implantação, Acompanhamento, Avaliação e Feedback


O momento 4 discute a implantação, o acompanhamento, a avaliação e o feedback do planejamento estratégico.
Bryson114 apresenta 13 pontos gerais no processo de implantação do planejamento, dentre os quais se desta-
cam os seguintes:
a) ter uma perspectiva estratégica para a implantação, percebendo que ela será sempre resultado de uma nego-
ciação entre grupos de influências, a começar pela definição dos orçamentos de cada um dos programas;
b) elaborar e usar programas e projetos para cada estratégia, conformando e aglutinando pessoas e recursos;
c) aproveitar e articular as novas iniciativas surgidas no processo de implantação, evitando o surgimento de
competições desnecessárias;
d) dar atenção às coalizões de interesses dentro da organização, de modo que estas não se contraponham aos
interesses da implantação.
Os aspectos considerados no momento 1 (sensibilização, negociação, construção coletiva, flexibilidade e as expli-
cações situacionais) perpassam todos os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação.
Mas é no momento 4, da implantação, acompanhamento, avaliação e feedback, que os praticantes da organização
(líderes, gerentes, membros da organização) devem sensibilizar, negociar, flexibilizar e construir para reconstruir,
sempre a partir das explicações situacionais.
O documento (plano) contendo a agenda de compromissos deve ser democratizado para todos os segmentos
internos e externos envolvidos direta ou indiretamente com a organização. O plano não é algo acabado e concluí-
do, e sim em construção e reconstrução permanente, já que é acompanhado e avaliado de forma permanente.
O plano tem dois papéis principais, ou seja, servir de instrumento de comunicação e de controle. Em ambos os
casos deve buscar a coordenação das ações, seja pela disseminação e incorporação das determinações como pelo
controle e acompanhamento do processo de implantação das diversas estratégias. O plano pode servir como uma
agenda aglutinadora das pessoas e grupos de influência que participaram ou que podem ser impactados por estra-
tégias formuladas.115
A valorização do plano estratégico é de responsabilidade de todos os praticantes da organização envolvidos
direta ou indiretamente com a elaboração. Compete aos praticantes da organização explicar os programas, projetos
ou atividades estratégicas vinculadas às estratégias formuladas, incluindo as estratégias de negociação com vistas à
implantação.
Na sensibilização do momento da implantação, podem ser usadas todas as técnicas de comunicação e marke-
ting, de forma a maximizar os efeitos das mensagens. São válidos distribuição de cartazes, folhetos, folders e faixas,
promoção de eventos, como conferências, palestras e seminários, veiculação de notícias em jornais e revistas (ou
circuitos de TV, quando disponível), manutenção de página em internet/intranet, entrevistas — concedidas por
especialistas em planejamento ou por praticantes da organização beneficiados pelos processos de acompanhamento
e avaliação —, visitas periódicas aos funcionários, realização de cursos de capacitação em acompanhamento e ava-
liação e promoção de congressos, seminários específicos de acompanhamento e avaliação.
Um instrumento indispensável à sensibilização é exatamente a divulgação dos resultados almejados para todos
os segmentos envolvidos no processo. Nenhum acompanhamento e avaliação deve ficar sem continuidade, ou seja,

114
BRYSON, J.M. Getting started on strategic planning. São Francisco: Jossey-Bass, 1991.
115
MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 73

sem demonstrar resultados práticos, sob pena de descrédito e degeneração do processo junto aos públicos internos
e externos.
A resultante concreta de um bom trabalho de sensibilização é a instalação da chamada “cultura de acompa-
nhamento e avaliação” quando, independentemente das pessoas e dos problemas conjunturais, todos estão intrin-
secamente envolvidos no desenvolvimento das atividades de acompanhamento e avaliação e no aproveitamento dos
resultados dessas atividades.
O conceito de acompanhamento é mais amplo, pois exige dos praticantes da organização a verificação sistemá-
tica do que foi planejado, assim como da interpretação e julgamento das explicações situacionais no transcorrer do
tempo, visando à construção e reconstrução permanente.
Por se tratar de um processo contínuo e não acabado, essa fase é extremamente relevante para a construção e
reconstrução dos conhecimentos, saberes e habilidades porque todos os praticantes da organização envolvidos no
processo podem experimentar situações de aprendizagem organizacional, pelo fato de o acompanhamento exigir
criatividade e reflexão permanente das explicações situacionais oriundas das circunstancias interna e externa.
O processo de acompanhamento está fundamentado no pressuposto de que a comunidade de conhecimento
e compreensão está no centro da organização. Sem uma visão comum da organização e do meio, os indivíduos não
serão capazes de entender o seu lugar na estrutura global e alocação do trabalho. Também terão pouca consciência
daquilo que é aceitável em termos de desempenho, resultados e padrões, não sendo capazes de efetuar entre si ajus-
tes adequados, os quais são necessários para que haja controle.116
O acompanhamento é um atributo que possibilita à organização alcançar os objetivos e consolidar o negócio,
a missão, a visão, os valores e as diretrizes estratégicas, além de incentivar a reflexão, a interpretação e o julgamento
das explicações situacionais no transcorrer do tempo, visando à construção e à reconstrução permanente.
O acompanhamento e a avaliação devem ser entendidos como um processo de direção e integração dos esfor-
ços necessários para atingir um fim117 composto por mecanismos de feedback que agem para garantir o desempenho
e otimizar o fluxo dos recursos (Figura 3.8).

BEC
Negocio
Negócio
Missão
Missão Defini
Definição
ç ão de
demetas
metas
Objetivos
Objetivos
Visão Estrat
Estratégias
é gias A çAções
ões estrat
estratégicas
é gicas ee de
de
Institucionais
Institucionais indicadores
indicadores
Valores
Valores
Diretrizes
Diretrizes
Estrat
Estratégicas
é gicas

Elabora
Elaboração
ç ãodo
do
Elabora
Elaboração
ç ão do
do Implanta
Implantação,
ç ão, Acompanhamento
Acompanhamento
mapa
mapa
Documento
DocumentoPEPE Avalia
Avaliação
ç ão ee Feedback
Feedback
estrat
estratégico
é gico

Explica Explicações
ç ões situacionais
situacionais
da realidade
da realidade
interna
interna
e externa
e externa
aoaolongo
longododotempo
tempo

Figura 3.8: Interface dos momentos do planejamento estratégico.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

116
PINCHOT, G.; PINCHOT E. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para a conquista do mercado.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
117
LITTERER, J.A. Análise das organizações. São Paulo: Atlas, 1977.
74 Estratégias de Gestão ELSEVIER

O acompanhamento e a avaliação devem ser concretizados na prática para que a organização possa ter um
planejamento eficiente, eficaz e efetivo. O papel do acompanhamento e da avaliação é promover as mudanças ne-
cessárias para minimizar os desvios dos processos, bem como verificar as estratégias emergentes que estão surgindo
no transcorrer da implantação do planejamento estratégico.

O Balanced Scorecard
O balanced scorecard é uma das metodologias que vêm sendo utilizadas no acompanhamento e avaliação do
planejamento estratégico.118 É um modelo que surgiu na França com o nome de tableau de bord para medir o desem-
penho das organizações. Pelo fato de o modelo francês ter ficado limitado a medidas financeiras, Kaplan e Norton
formularam um novo modelo denominado balanced scorecard. O modelo traduz a missão e a estratégia das organi-
zações em um conjunto balanceado e abrangente de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema
de medição e de gestão estratégica. O balanced scorecard representa:
um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as
medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho finan-
ceiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso da tradução da
estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.119
Os principais objetivos do balanced scorecard são: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e as-
sociar objetivos e medidas estratégicos; planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas; melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da estratégia da organização e focalizam o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendiza-
gem e crescimento.120

As perspectivas do Balanced Scorecard

A Visão
Financeira
"Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos
financeiros devem ser atingidos?"

Cliente
"Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos
clientes devemos atender?"

Processos Internos
"Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos
internos devemos ser excelentes?"

Aprendizado e Crescimento
"Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?"

Figura 3.9: Perspectivas do BSC.


Fonte: Kaplan e Norton (1997).

Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qual-
quer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria

118
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
119
Ibidem.
120
Ibidem.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 75

do desempenho financeiro. Representam os resultados de longo prazo. Três temas orientam a definição dos objetivos
financeiros, assim como podem auxiliar no vínculo estratégico: a) cescimento e mix de receita: aumento da taxa de
vendas por segmento, percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e; fatia de clientes e contas-alvo,
vendas cruzadas, percentual de receita gerado por novas aplicações, lucratividade por clientes e linha de produtos;
lucratividade por cliente e linha de produto, percentual de clientes não lucrativos; b) redução de custos e melhoria
da produtividade: receita por funcionário; custos × custos dos concorrentes, taxas de redução de custos, despesas
indiretas e custos unitários; c) utilização dos ativos e estratégias de investimento: investimento, percentual de ven-
das (crescimento); índices de capital de giro por categoria-chave de ativo, taxas de utilização dos ativos e retorno,
rendimento (colheita).121
Na perspectiva financeira, o scorecard permite que os executivos das unidades de negócios especifiquem os
indicadores pelos quais o sucesso da organização em longo prazo será avaliado e também as variáveis consideradas
mais importantes para criar e impulsionar os objetivos de resultado a longo prazo.

Cliente
Os gestores das organizações procuram definir objetivos relativos ao segmento de mercado que pretendem
atingir, bem como os potenciais clientes que desejam conquistar. Conhecer os clientes é fundamental para uma es-
tratégia organizacional que tenha como um de seus principais focos a satisfação e a retenção dos clientes, requerendo
muito mais do que uma simples pesquisa convencional periódica. Exige ouvir com empatia os clientes, conhecê-los
a ponto de saber do que gostam e do que não gostam, se os produtos que estão sendo ofertados atendem ou não
as suas necessidades, se os serviços de apoio estão adequados ou não. Incluir a “voz do cliente” nos processos da
organização é vital para os negócios. As medidas consideradas essenciais são: participação de mercado, captação de
clientes, retenção de clientes, satisfação de clientes e lucratividade dos clientes.

Processos Internos
Na perspectiva de processos internos, os objetivos e medidas derivam de estratégias explícitas voltadas para
o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise sequencial, de cima para baixo, costuma
revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a organização deverá buscar a excelência.122
Os gestores da organização devem definir uma cadeia de valores referente aos seus processos em torno dos
processos de inovação (identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solu-
ções para atender as necessidades), processos de operação (entrega dos produtos e prestação do serviço aos clientes)
e serviços pós-venda (entrega de serviços complementares, que aumentam o valor proporcionado aos clientes pelos
produtos de uma empresa).123

Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva identifica a infraestrutura que a organização deve construir para gerar crescimento e melhoria
em longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Para essa perspectiva, são propostas algumas categorias principais: capacidade dos
funcionários, capacidade dos sistemas de informação, otivação, empowerment e alinhamento.
A integração entre planejamento estratégico e balanced scorecard é essencial à consecução da estratégia da
organização, através da formulação de indicadores de desempenho. Para cada objetivo definido no planejamento
estratégico, deve-se alocar indicadores que melhor captem e comuniquem a sua intenção, bem como as metas e as
iniciativas estratégicas (Figura 3.10).

121
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
122
Ibidem.
123
Ibidem.
76 Estratégias de Gestão ELSEVIER

D BSC Objetivos Metas Indicador Iniciativas Responsável


I Estratégias
R
N M V E
E I V A T Sociedade
G S I L R
O S S O I
C A A R Z
I o
O o
O E E
O S S
Resultados

E
S
T
R
Processos
A
Internos
T
E
G
I
Aprendizado
C
E
A crescimento
s
S

Longo prazo Curto prazo


Menos mutável Mais mutável
Figura 3.10: Objetivos, metas, indicador, estratégias e ações estratégicas.
Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Um indicador de desempenho é qualquer medida utilizada pela organização para avaliar e melhorar o desem-
penho e acompanhar o progresso do alcance do objetivo. Os indicadores devem servir de apoio para detectar as
causas e os efeitos de uma ação, e não apenas seus resultados. Um indicador precisa: ser compreensível; ter aplicação
fácil e abrangente; ser interpretável de modo uniforme (não permitindo diferentes interpretações); ser compatível
com o processo de coleta de dados; ser preciso quanto à interpretação dos resultados; ser economicamente viável a
sua aferição; oferecer subsídios para o processo decisório.124
Os resultados de um processo de planejamento estratégico ocorrem em três níveis e espaços muito bem de-
finidos: no cérebro de cada um dos participantes, pela aquisição do pensar estratégico; no coletivo do grupo que
elaborou o plano estratégico pelo clima de cooperação e criatividade do processo e na cultura da organização e pelo
agir estratégico, através da implantação das estratégias e da valorização das pessoas diante dos resultados obtidos.
Todos esses resultados são cognitivos, estando associados a uma capacidade cerebral de pensar e de agir segundo
conhecimentos e domínios linguísticos construídos coletivamente.125

Questões para Revisão


1. Quais as características do planejamento estratégico tradicional ou normativo e do planejamento estratégico como guia
de orientação na ótica do pensamento estratégico?
2. O que se entende por pensamento estratégico?
3. Quais as diferenças das estratégias planejadas e das emergentes?

124
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
125
MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. Nova York: Free Press, 1994.
Planejamento e Pensamento Estratégico — CAPÍTULO 3 77

4. Quais os benefícios do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação?


5. O que representa o incrementalismo lógico?
6. Qual o papel dos stakeholders no processo de planejamento estratégico?
7. Por que o planejamento estratégico é um processo técnico e também político?
8. Quais os momentos do planejamento estratégico como diretriz ou guia de orientação?
9. O que representa um momento no planejamento estratégico?
10. Quais os fundamentos do momento 1? Por que o momento 1 pode inviabilizar o sucesso do planejamento estratégico?
11. O que se entende por explicações situacionais? Qual a relação com a escola contingencial?
12. O que se entende por negócio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas?
13. Por que a base estratégica corporativa representa a âncora no desenvolvimento do planejamento estratégico?
14. O que é objetivo estratégico e o que são estratégias circunstanciais?
15. Quais as escolas de formação de estratégia discutidas no capítulo?
16. Por que a implantação, o acompanhamento, a avaliação e o feedback podem bloquear o processo de planejamento
estratégico?
17. Qual a utilidade do balanced scorecard no processo de acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico?
18. Qual o principal resultado do processo de planejamento estratégico?

Exercício de Aplicação 1: Pesquisa de Campo


1. Cada equipe deverá escolher uma organização conhecida que não tenha planejamento estratégico para:
a. Simular a sensibilização e a negociação.
b. Demonstrar as explicações situacionais envolvidas com a organização: analisar as dimensões do ambiente direto e
indireto discutidas no Capítulo 2.
c. Definir o negócio, a missão, a visão, os valores e as diretrizes estratégicas para a organização.
d. Definir os objetivos e as estratégias, segundo as perspectivas do BSC para a organização.
e. Definir mecanismos de implantação, controle e avaliação com base no BSC.
Os alunos integrantes da equipe poderão fazer uso de entrevistas, análise de documentos e de observações para
o desenvolvimento do exercício de aplicação, além dos fundamentos teóricos e práticos constantes deste capítulo.
Capítulo 4

A Organização e sua
Estruturação

Organização do Capítulo
O Capítulo 4 tem por objetivo verificar conceitos, tipos, características e diferenças das organiza-
ções, no sentido de facilitar o entendimento do processo de estruturação das organizações.
Entender a organização como um sistema social, com seus conceitos, tipos e diferenças, de-
monstra que as organizações são constituídas de múltiplos segmentos que nem sempre partilham
dos mesmos objetivos e valores, como, por exemplo, a cúpula gerencial, o grupo de trabalhado-
res, os clientes e os sindicatos.
A estrutura organizacional também é enfatizada, com seus conceitos, componentes, característi-
cas, estrutura formal e informal e condicionantes internos e externos do processo de estruturação
das estruturas organizacionais analisados. Percebe-se que a estrutura é constituída por quatro
componentes básicos: o subsistema de autoridade, o subsistema de atividades, o subsistema
de comunicação e o subsistema de decisão. A complexidade, a formalização, a centralização e
a amplitude de controle também são consideradas como características específicas da estrutura
organizacional. Os fatores do tipo estratégia, tamanho, tecnologia, legislação, pessoas, recursos e
as explicações situacionais oriundas do ambiente interno e externo, por influenciarem diretamente
no delineamento da estrutura organizacional, são analisados, neste capítulo, no momento da for-
mulação e da escolha do tipo de departamentalização.
A estruturação da organização está relacionada ao ato de organizar e, esta por sua vez, ao ato
de planejar. As fases verificadas são: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua
respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autorida-
de; desenho da estrutura organizacional. Os conceitos e a representação gráfica das estruturas
tradicionais e inovativas também são discutidos em conjunto com as cinco formas de organizar
relativas às organizações virtuais. Os fatores condicionantes do processo de estruturação das
organizações revelam que a formulação e a escolha do tipo de estrutura organizacional são um
processo complexo por atender tanto a critérios técnicos como políticos permeados por explica-
ções situacionais oriundas de contextos internos e externos.
As tendências da estrutura organizacional nas organizações são argumentadas e demonstram que
a sociedade do conhecimento está exigindo novas formatações de estruturas organizacionais,
80 Estratégias de Gestão ELSEVIER

com menos níveis hierárquicos, maior utilização de equipes multifuncionais ad hoc, visando à
criação e transferência do conhecimento, formação de redes de cooperação e novas arquiteturas
organizacionais.
O capítulo se finaliza com questões para revisão, exercício de aplicação e estudo de caso.

A Organização como um Sistema Social

No momento em que o homem junta esforços com outros homens, surge a organização. O homem é um ele-
mento multiorganizacional. Ele tanto é afetado como influencia as organizações. A organização corresponde a uma
associação de homens e uma coordenação de esforços no alcance contínuo de objetivos.1
A palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir objeti-
vos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos,
hospitais, clubes, igreja.
O primeiro setor, representado pelo governo, tem o papel de estabelecer políticas públicas para atender as reais
necessidades da população, sendo que os agentes executam ações de caráter público. O segundo setor é representado
pelas organizações produtivas que compõem o mecanismo de mercado. Os interesses privados se sobressaem aos
interesses públicos. O terceiro setor é constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais que têm
como objetivo gerar serviços de caráter público.2
O conceito formal e material de administração pública é apresentado por Hely Lopes Meirelles:
Em sentido formal, é o conjunto de órgãos instituídos para a consecução dos objetivos do
Governo; em sentido material é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos
em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos
serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão
global, a Administração é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de
seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.3
A administração pública pode ser classificada como direta e indireta. A direta é aquela exercida pela adminis-
tração por meio dos seus órgãos internos (presidência e ministros). A indireta é a atividade estatal entregue a outra
pessoa jurídica (autarquia, empresa pública, sociedade de economia mista, fundações), que surgiu através do au-
mento da atuação do Estado.

Quadro 4.1: Tipos de Organizações

Tipos de Organizações Características


São aquelas que transformam matérias-primas, manualmente ou com auxílio de má-
quinas e ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato até a
Industriais
moderna produção de instrumentos eletrônicos. Eemplos: fábrica de móveis artesa-
nais, fábrica de roupas, fábrica de esquadrias, fábrica de computadores etc.
(continua)

1
MARCOVITCH, J. Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. Tese de doutorado. FEA/USP, 1972.
2
SALAMON, E. A emergência do terceiro setor: uma revolução associativa global. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
33, n. 1, p. 5-11, 1998.
3
MEIRELLES, H.L. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: Malheiros, 1997.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 81

São aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor — no caso do co-


mércio varejista — ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista —
Comerciais
comércio atacadista. Exemplos: armarinho, loja de ferragem, supermercado, atacado
de laticínios etc.
São os produtores rurais pessoas jurídicas, cuja atividade econômica é a industria-
lização de produção própria ou de produção própria e adquirida de terceiros. A agro-
Agraoindustriais indústria explora duas atividades, uma atividade agrária e outra atividade industrial,
em um mesmo empreendimento econômico, como, por exemplo: usina de açúcar
com lavoura canavieira, frigorífico com pecuária etc.
São aquelas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias e sim no ofe-
Serviços recimento do próprio trabalho ao consumidor. Exemplos: restaurante, lavanderia,
cinema, hospital, escola etc.
São as pessoas jurídicas de capital público, instituídas por um ente estatal (União,
Empresas públicas estado ou município), com a finalidade prevista em lei, ou seja, são entidades da
administração pública indireta. O capital é exclusivo das entidades governamentais.
São as pessoas jurídicas constituídas por algum ente estatal (União, estados ou mu-
nicípios), sob o regime de sociedade anônima, nas quais o governo é o principal
Sociedades de economia mista acionista, e os particulares são sempre minoritários. Embora a titularidade seja do
poder público, o capital social é dividido também entre particulares, que adquirem
suas quotas por meio da compra de ações.
São pessoas jurídicas de direito público de natureza meramente administrativa, cria-
das por lei específica, para a realização de atividades, obras ou serviços descentraliza-
dos da atividade estatal que as criou. As autarquias podem desempenhar atividades
Autarquias
econômicas, educacionais, previdenciárias e quaisquer outras outorgadas pela enti-
dade estatal matriz, mas sem subordinação hierárquica, sujeitas apenas ao controle
finalístico de sua administração e da conduta de seus dirigentes.

As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para objetivos. Isto
é, as organizações perseguem metas e objetivos4 que podem ser mais bem alcançados pela ação harmoniosa ou não
das pessoas. Possuem três características importantes: conduta, estrutura e processos.5

Quadro 4.2: Características das Organizações

O que São O que Têm O que Fazem


Têm Pessoas Comportamento humano Satisfazem necessidades
Desenvolvem atitudes
Motivam
Comandam
Desenvolvem grupos
São Organizadas Estrutura Crescem
Ampliam-se
Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Fazem Pessoas exercendo alguma Processos Comunicam
atividade Tomam decisões

Fonte: Gibson, Ivancevich, Donnelly (1981).

4
Meta corresponde à quantificação do objetivo em termos de prazos. Os objetivos representam intenções futuras perseguidas pelas
organizações.
5
GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY Jr., J.H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo: Atlas, 1981.
82 Estratégias de Gestão ELSEVIER

As organizações representam uma forma de instituição predominante em nossa sociedade altamente especiali-
zada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de
numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e com o ambiente.
Os estruturalistas veem a organização como uma unidade social grande e complexa, na qual interagem muitos
grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns interesses, têm outros incompatíveis. Os diversos grupos
cooperam em certas esferas e competem em outras, tornando difícil considerá-los uma grande família feliz, como
frequentemente dão a entender os autores de relações humanas.6
Uma organização é um agrupamento de recursos humanos e materiais que interagem em um dado cenário
para a produção de resultados compatíveis com a sua finalidade. A organização formal caracteriza-se por finalida-
des, procedimentos, regras e relações explícitas. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que
especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. O plano informal é constituído por valores, representações
e padrões de relação que se estabelecem entre as pessoas que interagem.7
As burocracias constituem um tipo específico de organização — as organizações formais. As organizações for-
mais por excelência são as burocracias com as seguintes características: normas e regulamentos; divisão do trabalho;
hierarquia de autoridade; relações impessoais; especialização da administração; rotinas e procedimentos; profissiona-
lização dos participantes; previsibilidade de funcionamento; competência técnica.
A organização formal é criada para atingir objetivos explícitos e representa um sistema preestabelecido de re-
lações estruturais impessoais que resulta no relacionamento formal entre as pessoas, visando reduzir a ambiguidade
e a espontaneidade em prol da previsibilidade do comportamento.
Organização formal. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela
direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização forma-
lizada oficialmente.
Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os
ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
As organizações como sistemas complexos compreendem um sistema social estruturado e em estruturação
contínua, com divisão de trabalho distribuída junto às pessoas para facilitar o alcance de seus objetivos.8
A organização é uma coletividade com fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de
autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação: essa coletividade existe numa base
relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas, usualmente, com um
conjunto de objetivos.9 A organização é um conjunto de programas de ação nos quais os fins que se quer atingir se
encadeiam com os meios dos quais se dispõe.10
As organizações são sistemas cooperativos que têm por base a racionalidade, ou seja, são sistemas sociais ba-
seados na cooperação entre as pessoas, para o alcance de um objetivo comum. De acordo com essa definição, a exis-
tência de uma organização pressupõe: pessoas capazes de se comunicarem entre si, dispostas a cooperar e contribuir
com a sua ação para atingir uma finalidade comum.11

6
ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1981.
7
BLAU, P.M.; SCOTT, W.R. Organizações formais: uma abordagem comparativa. São Paulo: Atlas, 1979.
8
PRESTES MOTTA, F.C.; BRESSER PEREIRA, L.C. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Brasiliense, 1991.
9
HALL, R.H. Organizações: estrutura e processo. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
10
SIMON, H.A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
11
BARNARD, C. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 83

As organizações evidenciam um complexo de elementos relacionados entre si, resultante e condicionante da


ação de diferentes pessoas escalonadas em diversos níveis de decisão, no desempenho de funções que limitam e
orientam atividades humanas associadas, tendo em vista os objetivos estabelecidos.12
As organizações são entidades que surgem para operar tecnologias impossíveis de ser utilizadas por indivíduos
ou por outras pessoas. A existência de uma organização pressupõe: a capacidade de utilizar uma tecnologia, enten-
dida como a capacidade de produzir bens e serviços através do domínio de um sistema produtivo; a capacidade de
utilizar essa tecnologia melhor do que outras entidades.13
As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam atividades, a fim
de formar um espaço para os agentes sociais poderem transformar matérias-primas em produtos finais. As orga-
nizações são sistemas abertos, influenciando e sendo influenciadas pelo ambiente, como enfatizado no Capítulo 2
(Figura 4.1).

Entradas
Entradas
Entradas Processo
Processo dede
conversão
conversão
A organização
A organização obtém
obtém
entradas
entradas
do A organização
A organização transforma
transforma
entradas,
do ambiente
ambiente entradas,
agregando valor
agregando
a elas valor a elas

Matéria
Venda dasprima
saídas permite obter recursos Maquinaria
Dinheiro
para novaseentradas
capital Computadores
Recursos
Stakeholdershumanos Habilidades humanas
Informações
A organização e conhecimento
transmite saídas M
Métodos
é todoseeprocessos
processos
Clientes dos serviços/produtos
ao ambiente Rotinas e procedimentos

Feedback
Feedback

Ambiente
Ambiente Saídas
Saídas

Venda das
Venda dassaídas
saídas
permite
permite
obter obter A organização
A organização transmite
transmite
saídassaídas
Recursos
Recursos para
para
novas
novas
entradas
entradas ao
ao ambiente
Ambiente

Clientes Bens acabados


Fornecedores Servi
Serviços
ç os
Governo Dividendos
Concorrentes Sal á rios
Salários
Stakeholders Valor para os stakeholders
stakeholders

Figura 4.1: A dinâmica da organização com o ambiente externo.

As organizações são unidades sociais orientadas para a consecução de objetivos ou metas específicas. Podem
ser concebidas como instrumentos que conquistam seu significado e direção diretamente por sua função. Os ob-
jetivos desempenham diferentes funções, dentre elas, como fonte de legitimidade para justificar as suas atividades,
avaliar sua eficiência e rendimento. A razão de ser, então, da organização é servir a esses objetivos. Sob uma perspec-
tiva estruturalista, as organizações são intencionalmente construídas e reconstruídas. Parsons14 também considera
as organizações como unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos
específicos.15

12
RAMOS, A.G. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983.
13
THOMPSON, J. Organizations in action. Nova York: McGraw-Hill, 1967.
14
PARSONS, T. O sistema das sociedades modernas. São Paulo: Pioneira, 1974.
15
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1989.
84 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Cinco classes de objetivos são apresentadas por Perrow,16 a saber: objetivos da sociedade: o foco de análise
se direciona para as necessidades da sociedade em geral, como manter a ordem e produzir bens e serviços es-
senciais; objetivos de produção: o foco de análise se direciona para as necessidades do público ou do consumidor
imediato, como educação, saúde e bens de consumo; objetivos do sistema: o foco de análise se direciona para o
Estado ou a maneira de funcionar da organização, independentemente dos bens e serviços que produz, como
ênfase dada aos lucros, ao crescimento ou à estabilidade; objetivos do produto: o foco da análise se direciona
àquelas características dos bens e serviços produzidos, como ênfase sobre a qualidade, a originalidade ou a
variedade dos produtos; objetivos derivados: o foco de análise se direciona para o uso que a organização faz
do poder adquirido em função do alcance de outros objetivos, como metas políticas, serviços comunitários e
políticas de investimentos.
A organização como microcosmo social tem um caráter precípuo que pode ser definido a partir de três
dimensões analíticas: econômicas, políticas e sociais. Em termos econômicos, as relações de haver (ou de produ-
ção) articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. Em termos políticos,
as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças sociais. Em termos
simbólicos, as relações de saber articulam uma espécie de palco em que se elaboram e se difundem representações
imaginárias.17
A diferença básica entre organizações e instituições é estabelecida por Selznick18 quando distingue os atributos
e limites de cada conceito no momento em que são aplicados à administração. Parte da tese de que as organizações
e instituições possuem marcos específicos em suas concepções e práticas. Nas palavras do autor:
As organizações são simplesmente um instrumento técnico, racional, utilizados para ca-
nalizar energia humana na busca de objetivos pré-fixados, cuja sobrevivência depende
exclusivamente da sua capacidade de atingir resultados e de adaptar-se às mudanças am-
bientais para evitar obsolescência técnica. Ao contrário, as instituições são organismos
vivos, produto de necessidades e pressões sociais, valorizadas pelos seus membros e pelo
ambiente, portadora de identidades próprias, preocupadas não somente com lucros ou re-
sultados, mas com sua sobrevivência e perenidade, e guiada por um claro sentido de mis-
são. As pessoas constroem suas vidas em torno delas, identificam-se com elas e tornam-se
dependentes delas.
A organização é a expressão particular, concreta, de um sistema de ação histórica e de relações de classe, num
conjunto societal.19 A instituição expressa as formas juridicamente estruturadas para a tomada de decisões legítimas.
As organizações são unidades coletivas de ação que utilizam categorias específicas de recursos, cumprem uma função
legítima e se orientam por um modelo de autoridade própria.20
A distinção entre organização e instituição também é feita por Srour.21 A instituição é definida como o conjunto
de normas sociais, geralmente de caráter jurídico, que gozam de reconhecimento social. Já as organizações podem
ser definidas como coletividade especializada na produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam
agentes sociais e recursos, e se convertem em instrumentos de economia de esforço em que ações cooperativas se
dão de forma ordenada. As organizações são planejadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivo
e formam unidades sociais portadoras de necessidades e interesses próprios.

16
PERROW, C. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1976.
17
SROUR, R.H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
18
SELZNICK, P. A liderança na administração. Rio de Janeiro: FGV, 1972.
19
RESTREPO, M.J.; ANGULO, J.R. Intervir en la organización. Bogotá: Significantes de Papel Ediciones, 1992.
20
ROSA, H.A. Organização e cultura organizacional: tentativas epistemológicas. In: XXV Congresso Brasileiro de Ciências da Comuni-
cação. Salvador, 2002.
21
SROUR, R.H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 85

A dinamicidade das organizações leva o pesquisador a olhá-la sob diferentes perspectivas, ou seja, uma pers-
pectiva complementa a outra, mesmo sendo contraditórias, como explica Morgan.22
A organização como uma máquina: A organização é avaliada em
termos de eficiência e é vista como um sistema fechado. Valoriza os Eficiência, resíduos, manutenção, sequência,
mecanismo do relógio, peça na engrenagem,
objetivos operacionais específicos e os princípios organizacionais programas, inputs e outputs, padronização,
ou a melhor maneira de administrar. Baseia-se na racionalidade ins- produção, medição e controle, design.
trumental. Utiliza concepções mecânicas, e o desenho organizacional
é comparado à máquina. Os seres humanos são valorizados pelas suas habilidades instrumentais. Na definição das
características organizacionais dá ênfase aos conceitos de estrutura formal e tecnologia.
A organização como organismo: A organização é vista como
uma entidade viva, em constante fluxo e mudança, interagindo Sistemas vivos, condições, ambientais,
adaptação, ciclos de vida, reciclagem,
com o ambiente. Enfatiza a flexibilidade gerencial, a importância
necessidades, homeostase, evolução,
do uso e da aquisição de recursos e a relevância do processo orga- sobrevivência em boa forma, saúde, doença.
nizativo mais do que o simples alcance dos objetivos organizacio-
nais. Valoriza aspectos contingenciais na administração. Destaca a inovação como meio para atingir a flexibilida-
de e garantir a sobrevivência organizacional. Preocupa-se com a ecologia das organizações e com as relações
interorganizacionais.
A organização como cérebro: As organizações são sistemas de in-
formações que dependem do processamento destas. Elas são vistas Aprendizagem, processamento paralelo de
informações, controle distribuído, maneira
como cérebros processadores de informações. Elas são ao mesmo
de pensar, inteligência, feedback, variedade
tempo sistemas de comunicação e sistemas de tomadas de deci- de requisitos, conhecimento, rede de
são. Através das características do processamento das informações, comunicação.
podemos compreender as organizações e identificar as diferentes
formas organizacionais.
A organização como cultura: A organização é vista como um lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e
crenças que a sustentam como realidade socialmente construída. O contexto cultural é decisivo na natureza das orga-
nizações. A cultura delineia o caráter da organização. Pode-se compreender importantes diferenças transacionais no
comportamento organizacional.
A organização como sistemas políticos: Uma organização politi-
camente fundamentada deve ser entendida como aquela que men- Processos conscientes e inconscientes,
repressão e regressão, ego, rejeição,
sura os conflitos existentes e as várias maneiras de manifestação de
projeção, princípio da dor e prazer, disfunção,
poder consolidadas entre os grupos de interesses que a compõem. workaholics.
A metáfora política fornece o conhecimento necessário para que se
avalie o comportamento humano na organização baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda a aceitar a realida-
de da política como um aspecto inevitável da vida organizacional, bem como reconhecer as tensões entre os interes-
ses dos indivíduos, dos grupos e das organizações.
A organização como prisão psíquica: Demonstra as armadi-
lhas criadas pelo homem, ou seja, o homem cria uma norma Processos conscientes e inconscientes,
num determinado momento como algo favorável para ele. A repressão e regressão, ego, rejeição,
mesma norma ao longo do tempo pode se converter numa ar- projeção, princípio da dor e prazer, disfunção,
workaholics.
madilha contra ele. As organizações são instituições que foram
criadas pelos homens e delas fazem parte um conjunto de ideias,
pensamentos e ações. Embora elas tenham sido projetadas pelo homem, acabam pela própria natureza tornan-
do esses homens seus prisioneiros.

22
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
86 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A organização como fluxo e transformação: As organizações são


Mudança constante, equilíbrio dinâmico,
vistas como fluxos contínuos de mudanças e transformações. As fluxo, auto-organização, ciência sistêmica,
organizações estão sempre mudando e convivendo com períodos de caos, complexidade, efeito lagarta-borboleta,
ordem e de desordem. As organizações, assim, são sistemas auto- propriedades emergentes, dialéca, paradoxo.
produtores (teoria da autopoieses), ou seja, elas criam suas próprias
imagens devido às mudanças internas. Os fluxos circulares promovem feedback positivo e negativo, fazendo com
que a organização mude e se ajuste de forma circular. A mudança também pode ser produto das contrariedades
existentes nas organizações.
A organização como instrumento de dominação: As organizações
são vistas como instrumentos de dominação, visando satisfazer os Alienação, repressão, valores impostos,
submissão, carisma, manutenção do poder,
interesses das elites às expensas da maioria. Há sempre um elemen-
força, exploração, dividir e governar,
to de dominação em todas as organizações. A organização como discriminação, interesse corporavo.
instrumento de dominação questiona a ação racional, salientando a
importância dos valores e das premissas ideológicas no entendimento das organizações.
As organizações, a partir das diferentes perspectivas de análise, não são algo monolítico ou entidade indiferen-
ciada que elicia uma identificação por parte do indivíduo. Pelo contrário, elas são constituídas de múltiplos segmen-
tos que nem sempre partilham os mesmos objetivos e valores, como, por exemplo, a cúpula gerencial, o grupo de
trabalhadores, os consumidores ou clientes e os sindicatos.23
As organizações apresentam diferentes tipos de estruturas organizacionais. Em algumas organizações, as es-
truturas organizacionais são mais verticais e, em outras, mais horizontais e flexíveis, devido aos inúmeros fatores
internos e externos que afetam a escolha das suas estruturas.

Estrutura Organizacional e a Estruturação da Organização

O processo de estruturação das organizações está alicerçado na estrutura organizacional, com seus conceitos,
características, condicionantes internos e externos, e nos tipos de estruturas organizacionais.

Estrutura Organizacional

Definir estrutura organizacional é explicitar o modo como se dá a inter-relação entre os vários elementos de
uma organização e sua relação com o ambiente no qual está inserida, de modo que se configurem as ações em di-
reção à consecução de seu objetivo.
A estrutura organizacional busca, em primeiro lugar, realizar produtos e atingir metas organizacionais; em segun-
do lugar, minimizar ou ao menos regulamentar as influências individuais sobre as organizações; e, em terceiro lugar, a
estrutura é o contexto em que e o poder é exercido, são tomadas decisões e executadas as atividades das organizações.24
A estrutura é determinada pela padronização e diferenciação interna das relações entre os componentes da
organização, que se encontram segmentados em departamentos.25 É o processo de distribuição de autoridade, es-
pecificação de atividades em todos os níveis hierárquicos e delineamento do sistema de comunicação.26 É a forma

23
REICHERS, A.E. A review and reconceptualization of organizational commitment. Academy of Management Review, v. 10, n. 3,
p. 465-476, 1985.
24
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
25
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976.
26
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 87

pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. A estrutura organizacional é
um mecanismo que auxilia as pessoas dentro da organização a caminharem em busca do objetivo institucional.27
A estrutura representa o modo como se dá a distribuição da autoridade, em que as atividades, desde os níveis
mais baixos até a alta administração, são claramente especificadas, e a forma como um sistema de comunicação é deli-
neado, a fim de permitir a realização das atividades e o exercício da autoridade competente por todos e cada membro
da organização na busca do objetivo organizacional28 (Figura 4.2).
A estrutura organizacional explicita o modo como se dá a inter-relação entre os vários elementos de uma or-
ganização e sua relação com o ambiente no qual está inserida, de modo que se configurem as ações em direção à
consecução de seu objetivo.29 Evidencia a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacio-
namentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Essa distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho
(distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições).30
A estrutura organizacional é o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organização. In-
clui os relacionamentos de autoridade e de subordinação, como representados no organograma, os comportamentos
requeridos pelos regulamentos da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como descentralização,
padrões de comunicação e outros padrões de comportamento.31
A estrutura demonstra os padrões de trabalho e as disposições hierárquicas que servem para controlar ou dis-
tinguir as partes que compõem uma organização. A estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do
trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração).32 A estrutura é definida como a soma
total de meios pelo qual o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação entre elas.33
A estrutura constitui os arranjos moldados das unidades em um sistema. A estrutura dá regularidade e estabili-
dade ao comportamento humano, por meio de posições hierárquicas entre as unidades dentro de um sistema social.
A estrutura representa algo externo, impondo coerção ao indivíduo.34
As estruturas são definidas como sistemas de regras e recursos. As estruturas são configuradas pela conduta
dos agentes, já que representam o meio dessa configuração. A caracterização da estrutura está relacionada à noção
de regra, já que se admite a legitimação, a significação e a dominação como sendo propriedades da mesma.35
A teoria da estruturação36 mostra que a estrutura tem um caráter dual, ou seja, constrangimento/limitação e
habilitação/possibilidade. A dualidade da estrutura caracteriza-se pela coerção e facilitação da ação, e também pela
imposição de regras e disponibilidades de recursos, assim como pela recursividade das práticas sociais. Nesse sen-
tido, as regras e os recursos que entram em contato com a organização representam os aspectos mais importantes
da estrutura. Os sistemas reproduzem as relações entre atores ou coletividades organizadas como práticas regulares.

A estrutura é um meio complexo de controle que é continuamente produzido e recriado em interação, modelando
essa interação: as estruturas são constituídas e constitutivas.37
37

27
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
28
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para a inovação e estrutura
matricial. São Paulo: Pioneira, 1997.
29
OLIVEIRA, D. de P.R. de Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
30
BLAU, P.M.; SCOTT, W.R. Organizações formais: uma abordagem comparativa. São Paulo: Atlas, 1979.
31
DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S.R.; HARDY, C.; NORD, W.R. (orgs.). Handbook de estudos orga-
nizacionais. São Paulo: Atlas, 1999.
32
BOWDITCH, J.L.; BUONO, A.F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
33
MINTZBERG, H. Structure in five designing effective organizations. São Paulo: Prentice Hall, 1983.
34
ROGERS, E.M. Diffusion of innovations. 4. ed. Nova York: Free Press, 1995.
35
GIDDENS, A. A constituição da sociedade. São Paulo: Martins Fontes, 2003.
36
Ibidem.
37
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
88 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Para Drucker,38 não existe organização certa, apenas organizações; assim, uma dada estrutura organizacional é
apenas adequada para algumas tarefas, em determinadas condições e ocasiões.

Componentes da Estrutura Organizacional


A estrutura é constituída de quatro componentes básicos, ou seja, o subsistema de autoridade, o subsistema de
atividades, o subsistema de comunicação e o subsistema de decisão (Figura 4.2).

Subsistema
Subsistema dede Subsistema
Subsistema dede
autoridade
autoridade atividades
atividades

Estrutura
Estrutura
organizacional
organizacional

Subsistema
Subsistema dede Subsistema
Subsistema de
de
comunicação
comunicação decisão
decisão

Figura 4.2: Subsistemas da estrutura organizacional.


Fonte: Adaptada por Andrade e Amboni (2009), a partir de Vasconcellos e Hemsley (1997).

O subsistema de atividades é resultado da alocação de tarefas entre os membros da organização, de maneira que
cada indivíduo ou grupo de indivíduos seja responsável por uma parcela das atividades. Para seu delineamento, três
aspectos devem ser considerados: departamentalização; linha e assessoria; especialização do trabalho.

Conselho

Superintendente

Assessoria Comitê executivo

Gerente
divisão

Vendas Engenharia Compras

Figura 4.3: Linha e assessoria.


------ assessoria __ linha

38
DRUCKER, P. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1992.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 89

O subsistema de comunicações evidencia que a comunicação é entendida como o processo através do qual uma
mensagem é enviada por um emissor através de um determinado canal e entendida por um receptor. Esse subsiste-
ma prevê os canais através dos quais será realizada a comunicação. É importante ressaltar que a comunicação envol-
ve interações humanas em que aparecem questões de origem emocional. Essas questões podem agir como barreiras
à comunicação. Quatro aspectos devem ser considerados nesse subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando
comunicar; de quem para quem comunicar (Capítulo 7).
O subsistema de autoridade é resultado da distribuição da autoridade (poder de decisão) pelos membros da
organização. Nesse subsistema, três aspectos devem ser considerados: amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
delegação da autoridade; descentralização/centralização (Capítulo 5).
O subsistema de decisão é resultado da ação sobre as informações (Capítulo 8). O fluxo de informações para uma
decisão é em grande parte determinado pela estrutura (Figura 4.4).

Decisões
Decisões
estrat
estratégicas
égicas

Decisões
Decisões Decisões
Decisões
gerenciais
gerenciais gerenciais
gerenciais

Decisões
Decisões Decisões
Decisões Decisões
Decisões Decisões
Decisões
operacionais
operacionais operacionais
operacionais operacionais
operacionais operacionais
operacionais

Figura 4.4: Hierarquia decisória.

As decisões podem ser estratégicas, táticas e operacionais (Figura 4.4). A decisão em nível operacional representa
um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se proce-
dimentos e regras de decisões preestabelecidas. A decisão em nível tático é normalmente relacionada com o controle
administrativo e utilizada para decidir sobre operações de controle, formulação de novas regras de decisão que serão
aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. A decisão em nível estratégico envolve a definição
de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito é desenvolver estratégias
para que a organização seja capaz de atingir seus macrooobjetivos.

Estruturas Formais e Informais


As estruturas formais são aquelas que são visualizadas no organograma da organização e retratam tanto as cadeias de
comando como a hierarquia da organização, os órgãos de linha (de execução) e os órgãos de assessoria (de aconselhamento).
O organograma é um gráfico que representa a organização for-
O organograma tem o propósito de
mal, configurada na estrutura que foi delineada pelo regulamento da mostrar como as pessoas foram agrupadas
instituição, contendo os diversos setores, posições e respectivas inter- para eficiência operacional; mostrar os
dependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação relacionamentos vercais. Para isso ele é
uma conveniência administrava valiosa.
e subordinação (Figura 4.5).
90 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Presidente
Presidente

Diretor
Diretor
Financeiro
financeiro Diretor
Diretor
Comercial
comercial

Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente
financeiro
financeiro RH
RH comercial
comercial compras
compras

Figura 4.5: Organograma.

O organograma, apesar de não mostrar os relacionamentos informais, retrata fielmente a divisão do trabalho e
exibe de forma clara quais posições existem na organização, como elas são agrupadas em unidades e como a auto-
ridade formal flui entre elas.39
As estruturas informais consistem nas redes de relações sociais e pessoais não estabelecidas ou requeridas pela
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando
as pessoas se reúnem entre si40 (Capítulo 6).

Características da Estrutura Organizacional


As características específicas da estrutura organizacional são denominadas complexidade, formalização, cen-
tralização e amplitude de controle.

Complexidade
A complexidade é interpretada como sendo o número de especialidades ocupacionais de uma organização, a
atividade profissional e a formação profissional. A complexidade de uma organização apresenta-se nas mais diversas
formas, ou seja, por meio da diferenciação horizontal, da diferenciação vertical ou hierárquica e da dispersão espa-
cial. Estes são os três elementos da complexidade mais comumente identificados nas organizações.41
A diferenciação horizontal é entendida como sendo a subdivisão de tarefas cumpridas pela organização entre seus
membros. Diz respeito ao número de departamentos e/ou ao número de especialidades de uma organização (Figura 4.6).

DiretorGeral
Diretor geral

Diretor
Diretor Diretor
Diretor Diretor
Vendas
vendas Financeiro
financeiro Produ
produção
ção

Figura 4.6: Especialidades ocupacionais.

39
MINTZBERG, H. Structure in five designing effective organizations. São Paulo: Prentice Hall, 1983.
40
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
41
HAGE, J.; AIKEN, M. Program change and organizational properties — a comparative analysis. American Journal of Sociology, v. 72,
p. 503-519, 1967.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 91

A diferenciação vertical ou hierárquica refere-se à estratificação


A organização vercal faz com que cada
da hierarquia enquanto número de níveis hierárquicos existentes um olhe o mundo através de sua janela,
do alto da organização até a sua base. A hierarquização mostra que a perdendo-se o foco na lógica do negócio.
organização está dividida em camadas ou em níveis de autoridade,
tendo os superiores autoridade sobre os inferiores.
A autoridade demonstra o poder do gestor no comando dos subordinados, no sentido de fazer com que
os subordinados executem o que foi determinado pelo nível superior. A autoridade hierárquica se distingue
por três características: é alocada aos cargos e não às pessoas; é aceita pelos subordinados; flui de cima para
baixo.
A autoridade de linha ou hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura organizacional
(Figura 4.7).

Diretor
DiretorGeral
geral

Diretor
Diretor Diretor
Diretor Diretor
Diretor
vendas
vendas Financeiro
financeiro Produ
produção
ção

Gerente
Gerentedede
Produ
produção
ção

Figura 4.7: Autoridade hierárquica.

A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacio-
nais (Figura 4.8).

Diretor
DiretorGeral
geral

Diretor Diretor
Diretor Diretor
Diretor
vendas Financeiro
financeiro regionais
Regionais

Regional
Regional
Sul
Sul

vendas
vendas caixa

Figura 4.8: Autoridade funcional.

A autoridade de assessoria é a autoridade que um grupo ou indivíduo possui em decorrência da especialização


por meio de apoio, aconselhamento e recomendações. A assessoria não assume responsabilidade pela operação.
Portanto, não possui autoridade de linha nem funcional.
92 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Em função da hierarquização e da especialização, as organizações encontram-se divididas em três níveis: estra-


tégico, gerencial/tático e operacional.42
O nível estratégico representa a instância decisória e de planejamento. Corresponde ao nível
de cúpula da organização. É representado pelo presidente e/ou pelos seus diretores. Nesse
nível, o administrador tem de pensar muito mais na empresa em vez de executar. Exige do
administrador uma visão estratégica, ou seja, do todo interconectado.
O nível tático/gerencial equivale ao nível gerencial de uma organização. Ele é responsável
pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa, como, por exemplo, em re-
cursos humanos, marketing, finanças, entre outros, para as pessoas que se encontram na base
poderem desenvolver as atividades com qualidade superior. O nível gerencial deve atuar como
um multiplicador para assegurar o alinhamento estratégico entre todos os níveis.
O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o nível responsável pela execução e realiza-
ção das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional,
isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.
Na visão de Mintzberg,43 a estrutura organizacional é composta de cinco blocos:
Núcleo operacional: são realizadas as atividades básicas de produção de bens/serviços, como
compras, distribuição, manutenção.
Nível intermediário: são realizadas as atividade de coordenação entre o topo (nível estratégi-
co) e a base da organização (nível operacional): supervisão do nível operacional, supervisão do
próprio nível intermediário, relações de contato com outros integrantes da organização, com
o staff de suporte, por exemplo.
Nível estratégico: são desenvolvidas atividades voltadas ao planejamento da organização
como um todo e decisões estratégicas.
Assessoria de apoio: são desenvolvidas atividades que não fazem parte das tarefas específicas dos
demais níveis operacionais, como recepção, assessoria jurídica, relações públicas, restaurante.
Tecnoestrutura: são desenvolvidas atividades de suporte técnico para toda a organização.
Como exemplos podem ser citadas: analistas do trabalho (que lidam com a padronização dos
processos de trabalho), analistas de planejamento e controle (que lidam com a padronização
das saídas dos trabalhos), analistas de pessoal.

C úpula E s tratégic a

Tec noes trutura A s s es s oria


Linha Intermediária de A poio

N úc leo O perac ional

Figura 4.9: Os cinco blocos da estrutura organizacional na visão de Mintzberg.


Fonte: Mintzberg (1983).

42
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para a inovação e estrutura
matricial. São Paulo: Pioneira, 1997.
43
MINTZBERG, H. Structure in five designing effective organizations. São Paulo: Prentice Hall, 1983.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 93

As células de trabalho correspondem ao agrupamento de pessoas com atividades voltadas para um fim específi-
co, orientadas por uma instância superior, porém sem necessidade de delegação formal para atuar sobre o planeja-
mento e gerenciamento dos recursos ao seu alcance. Não representam instância decisória.
A dispersão espacial é considerada como o elemento final da complexidade, ou seja, demonstra o número de
unidades de uma organização dispersas geograficamente, mas vinculadas à matriz (Figura 4.10).

Administra
Administração
ç ão

UEN 1 UEN 2 UEN 3

Figura 4.10: Dispersão espacial.

As unidades estratégicas de negócios ou filiais têm vinculação com a empresa-mãe, porém podem adotar pro-
cedimentos próprios, desde que respeitados os padrões gerais da administração central.
O nível de complexidade, em termos de diferenciação horizontal, vertical e de dispersão espacial, afeta a am-
plitude administrativa.

Amplitude Administrativa
À medida que a organização cresce, surge a necessidade de coordenação e de integração entre as diferentes
atividades desenvolvidas pelo corpo administrativo.
O componente de supervisão, por seu turno, retrata a proporção de cargos gerenciais em relação ao número
de empregados que não ocupam tais cargos. Trata-se de um indicador da estrutura da organização e é um reflexo
das diferenciações vertical (número de níveis hierárquicos) e horizontal (atividades, funções, processos, negócios
etc.), previstas na estrutura organizacional. Por exemplo, grandes componentes de supervisão indicam estruturas
organizacionais caras e pesadas, o que pode resultar em ineficiência. A literatura sobre ambiente organizacional e
criatividade, por exemplo, indica que, quanto maior a diferenciação vertical existente na estrutura, mais esta inibe a
criatividade e, portanto, a capacidade inovadora da organização.44
O componente de supervisão permite calcular o impacto financeiro das despesas da organização com cargos
gerenciais. Em princípio pode-se afirmar que a proporção de despesas com pagamento de gerentes é maior do que
a proporção destes em relação aos demais empregados porque os gerentes recebem, em média, salários maiores do
que os demais empregados da organização.
O componente de supervisão indica, também, a amplitude de controle da organização, determinada pela rela-
ção entre número de supervisores e de supervisionados. Para Simon,45 a amplitude de controle e o número de níveis
hierárquicos de uma organização devem ser mantidos tão baixos quanto possível, cabendo à organização compa-
tibilizar esses dois fatores na busca de maior eficiência administrativa, de forma que um achatamento na pirâmide
hierárquica, a partir da redução do número de níveis hierárquicos, não implique um aumento excessivo no número
de pessoas subordinadas a cada gerente.

44
ALENCAR, E.M.L.S. Promovendo um ambiente favorável à criatividade nas organizações. Revista de Administração de Empresas, São
Paulo, v. 38, n. 2, p. 18-25, 1998.
45
SIMON, H.A. Comportamento administrativo: Rio de Janeiro: FGV, 1971.
94 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Amplitude de controle refere-se ao “número de funcionários que um administrador consegue dirigir com efici-
ência e eficácia”.46 “À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude torna-se menor”.47
Amplitudes de controle grandes indicam menor número de gerentes e, portanto, menor proporção de despesas
com a manutenção da própria organização. No entanto, amplitudes de controle muito grandes podem ocasionar
problemas de supervisão e de coordenação, em razão da incapacidade de um indivíduo, sozinho, coordenar de for-
ma eficiente o trabalho de uma equipe muito grande.

Não há consenso na literatura organizacional sobre a amplitude de controle.

Especificar um número ideal para amplitude de controle é uma simplificação exagerada e grosseira de um
fenômeno complexo.48 Para se determinar a amplitude de controle apropriada é necessário considerar fatores como:
Tipo de coordenação ou controle exercido: Os encargos do supervisor são determinados pelo tipo de coordenação
praticada. Se todo o processo de coordenação e controle for designado ao supervisor, o trabalho deste será enorme.
Os encargos do supervisor podem ser reduzidos por intermédio de uma coordenação que misture diferentes
meios como, por exemplo, sistemas administrativos e autocontrole de grupo.
Similaridade das funções: O trabalho do supervisor será mais simples se ele dirigir pessoas que fazem tra-
balhos similares ou idênticos. Ele terá mais informações sobre o trabalho, maior conhecimento das funções e da
maneira como estas devem ser desempenhadas. Por outro lado, a similaridade de funções também reduz o número
de fatores que podem influenciar os trabalhos desenvolvidos nas unidades organizacionais.
Nível de autonomia dos subordinados: Esse fator pode ser descrito considerando duas dimensões: 1) a am-
plitude das coisas sobre as quais o subordinado pode decidir; 2) a extensão de tempo em que um subordinado pode
permanecer sem prestar contas ou consultar o seu supervisor. Quanto maiores essas duas dimensões, maior pode
ser a amplitude de controle, uma vez que diminui a demanda sobre o supervisor.
Além dos fatores descritos, outros também influenciam a amplitude de controle nas organizações:
• os deveres pessoais do chefe;
• as habilidades pessoais do chefe em lidar com os subordinados;
• o nível de capacitação profissional do chefe;
• o nível de mutação da empresa perante o ambiente;
• o nível de estabilidade interna da empresa;
• a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
• o nível de capacitação profissional dos subordinados;
• o grau de delegação de autoridade existente;
• o grau de utilização de assessores;
• o nível de motivação existente;
• o nível do tipo de liderança existente;
• o grau de interdependência das unidades organizacionais;
• o nível e o tipo de controle exercidos;
• o nível e o tipo de coordenação exercidos;
• a existência das restrições pessoais à amplitude de controle;
• o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos;
• o nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados.

46
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
47
OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2004.
48
LITTERER, J.H. Análise das organizações. São Paulo: Atlas, 1980.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 95

Além de sofrer influência desses fatores, a amplitude de controle pode variar em razão de políticas e estratégias
específicas da organização. Nos casos de atividades para as quais a organização tenha decidido implementar progra-
mas específicos de fortalecimento ou em atividades novas, a referida amplitude tende a ser menor do que a que se
verifica em atividades rotineiras ou consolidadas no ambiente organizacional. A amplitude de controle pode variar,
tanto no aspecto interorganizacional como no intraorganizacional, influenciando o nível de formalização.

Formalização
As normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingências enfrentadas pela organização fazem
parte do que se chama formalização.49
A extensão das normas e procedimentos varia de organização para organização — existem organizações que
se situam na extremidade superior do continuum de formalização, enquanto outras praticamente não apresentam
procedimentos formalizados, situando-se no limite inferior desse continuum. O grau de formalização é uma variável
importante para se compreender tanto a organização quanto o comportamento e o pensamento de seus membros.50
A formalização, por outro lado, é utilizada pelas organizações como recurso para minimizar as incertezas do
ambiente. Nas unidades organizacionais onde predominam tarefas rotineiras, os procedimentos são altamente for-
malizados, tanto em abrangência como em profundidade; as unidades com tarefas não rotineiras são pouco forma-
lizadas sob o aspecto de profundidade, não havendo indicações empíricas quanto à abrangência.
A intensidade ou grau de utilização da formalização nas organizações vai depender de fatores como tamanho da
organização, tecnologia empregada, complexidade, profissionalização e grau de centralização ou descentralização.

Centralização e Descentralização
A centralização se refere à distribuição de poder nas organizações, sendo, então, um dos melhores meios
de resumir toda a noção de estrutura.51 Pode-se dizer que, nas situações em que a maioria das decisões é tomada
pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada. É descentralizada quando a fonte principal do pro-
cesso decisório foi delegada pelos dirigentes estratégicos para os gerentes de linha, e estes para o pessoal subalterno.
A estrutura é centralizada quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organiza-
ção, no final da contas nas mãos de uma pessoa; e a estrutura é descentralizada na proporção em que o poder fica
disperso entre muitas pessoas.52 Não existe nenhuma forma absoluta de distinguir uma organização centralizada de
uma descentralizada (Capítulo 8).
As características específicas da estrutura organizacional denominadas complexidade, amplitude, controle, for-
malização, centralização e descentralização influenciam e são influenciadas pelos fatores condicionantes do processo
de estruturação das organizações, como, por exemplo, estratégia, tamanho, tecnologia, ambientes interno e externo.

Fatores Condicionantes na Formulação e na Escolha da Estrutura


Organizacional
Fatores como estratégia, tamanho, tecnologia, legislação, pessoas, recursos e explicações situacionais oriundas
dos ambientes interno e externo têm influência direta no delineamento da estrutura organizacional e, portanto,
devem ser considerados e analisados no momento da formulação e da escolha do tipo de departamentalização (Figu-
ra 4.11). São denominados condicionantes organizacionais porque agem como condições facilitadoras e inibidoras
de contorno no momento da escolha e da composição da estrutura.53

49
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
50
Ibidem.
51
Ibidem.
52
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes — estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
53
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
96 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Legislação
legisla ção

Objetivos
objetivos

estrat é gia
Estratégia

tamanho
Tamanho

Estrutura
Estrutura
tecnologia
Tecnologia
organizacional
organizacional

pessoas
Pessoas

recursos
Recursos

explica
Explicações
ções
situacionais
situacionaisdodo
ambiente
ambienteinterno
interno
explica
Explicações
ções
situacionais
situacionaisdodo
ambiente
ambienteexterno
externo

Figura 4.11: Fatores condicionantes da formulação e da escolha da estrutura organizacional.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).

O Fator da Escolha Estratégica


Quando se fala em estruturas organizacionais, não se pode deixar de reconhecer o exercício da escolha pelos
tomadores de decisão. Segundo esse fator, a coalizão dominante pode escolher o arranjo estrutural.54
A abordagem da escolha estratégica enfatiza que as coalizões ou líderes da organização responsáveis pela toma-
da de decisão, além de promoverem adaptações da organização ao meio, também conseguem manipular o ambiente
como forma de o mesmo entrar em conformidade com os objetivos da organização.55
A pesquisa feita por Chandler56 em grandes firmas industriais americanas acerca da relação entre estratégia e
estrutura organizacional serve como exemplo de escolha estratégica. Após analisar a história de empresas como Du
Pont, General Motors, Standard Oil e Sears Roebuck, o autor concluiu que as mudanças de estratégia empresarial
antecedem e levam a mudanças de design organizacional.
Em seus estágios iniciais, cada organização estudada possuía uma estrutura organizacional centralizada para
atender a sua linha de produção. Com a mudança no cenário (aumento da demanda, da renda nacional e da taxa
de inovação tecnológica), as organizações tiveram a iniciativa de lançar novos produtos, como atuar em novos
mercados, visando à sua maior participação no mercado. Esse cenário obrigou as organizações a redesenharem suas
estruturas organizacionais como alternativa de resposta ao ambiente.

54
CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, v. 6, n. 1, p. 1-22, 1972.
55
MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure, and process. Nova York: McGrall Hill Book Company, 1978.
56
CHANDLER, A.D. Strategy and structures: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge: Mit Press, 1962.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 97

As conclusões do estudo indicam que as organizações não podem atuar de forma não alinhada com o ambien-
te, ou seja, no momento da escolha da estratégia ou da estrutura os gestores devem levar em conta os ambientes
externo e interno. As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas óticas básicas,
ou seja, na situação X a organização atua de forma reativa — o processo de formulação da estratégia deve refletir o
ambiente no qual a organização opera no momento —, enquanto na situação Y a organização procura adotar uma
postura prospectiva — ela age antes, haja vista que o processo de formulação de estratégias exige a escolha do am-
biente geral e operacional em que a organização pretende atuar mais em longo prazo.57
Assim, o perfil da estratégia da organização e seu contexto externo tem implicações significativas no arranjo
estrutural e na sua performance. As escolhas estratégicas são feitas embasadas na “racionalidade vinculada”, ou seja,
as escolhas não são, obrigatoriamente, as escolhas ótimas; ao contrário, são aquelas que se apresentam como ótimas
em decorrência das decisões tomadas.58

O Fator Tecnologia
O conceito de tecnologia na análise organizacional envolve muito mais do que a maquinaria ou o equipamento
usado na produção porque a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com o tipo de atividade exercida
pela organização (rotineira, inovativa, por exemplo).
No que tange à rotina e não rotina, Perrow59 constatou que, quando a tecnologia adotada na organização era repeti-
tiva ou de rotina, a organização atingia alto grau de estruturação e de burocratização. Ao contrário, se a tecnologia adotada
pela organização não era rotineira, a organização era menos burocratizada, apresentando baixo grau de estruturação.
O trabalho de Woodward60 é particularmente interessante pelo fato de verificar que diversas variáveis críticas
da estrutura organizacional estavam associadas à natureza da tecnologia das indústrias estudadas, ou seja:
• quanto mais complexa a tecnologia — da produção em unidades à produção em processo —, maior o nú-
mero de chefes e de níveis de administração, ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organiza-
cionais altas e exigem maior grau de supervisão e coordenação;
• o alcance dos chefes de primeira linha aumenta, passando da produção em unidades para a produção em
massa, e diminui desta para a produção em processo. Os empregados dos níveis mais baixos das firmas que
produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Os empregados
das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas não qualificadas.
Um só chefe pode supervisionar o trabalho de um grande número desses empregados. Quanto maior a
complexidade tecnológica da empresa, maior a complexidade do trabalho administrativo. O maior número
de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige serviços de apoio para fazer o trabalho de escritório
adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho não relacionado com a produção, como a administração
de pessoal. Equipamentos complexos exigem mais atenção em termos de manutenção e programação da
população para mantê-los funcionando com alto índice de utilização;
• para cada tipo de tecnologia, havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um desempenho
mais bem-sucedido. As firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada em nível de tecnologia.
Para as firmas de produção em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de ad-
ministração. Nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada não estava de acordo com as normas clássicas.
A influência da tecnologia e das variáveis políticas na estrutura organizacional também foi verificada por Rodri-
gues e Sá.61 A estrutura organizacional é decorrente da tecnologia e da política intraorganizacional. Quanto à questão
57
CHANDLER, A.D. Strategy and structures: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge: Mit Press, 1962.
58
SIMON, H.A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
59
PERROW, C.B. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1981.
60
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. TGA: teoria geral da administração. Rio de janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
61
RODRIGUES, S.B.; SÁ, R.C.R. Estrutura organizacional brasileira: uma aplicação do modelo de Aston e implicações metodológicas.
Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 24, n. 4, p. 158-174, out./dez. 1984.
98 Estratégias de Gestão ELSEVIER

da rentabilidade, a tecnologia e a política podem ser determinantes do desempenho através ou não da estrutura
organizacional. A substituição de trabalho por capital tende a produzir uma estrutura organizacional mais complexa
(maior número de subunidades), mais profissionalizada, mais descentralizada e mais burocratizada (o pesquisador
utiliza a relação pessoal administrativo/pessoal operário como indicador de burocratização), seja por meio dos efei-
tos diretos, seja por meio dos efeitos indiretos daquela substituição.62
Os integrantes do Grupo de Aston analisaram a tecnologia como uma variável de contexto — tal como o am-
biente, o tamanho ou a estratégia — que interage com as variáveis estruturais e a organização de forma mais ampla.
Concluíram que quanto menor a organização, mais a sua estrutura é influenciada pela tecnologia de operações. Em
contrapartida, quanto maior a organização, mais esses efeitos estarão relacionados a variáveis do tipo proporções
empregadas em atividades vinculadas ao fluxo de trabalho. A tecnologia, nesse caso, não estava relacionada à estru-
tura organizacional e a hierarquias mais amplas.63

O Fator Ambiente Externo


O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de elementos externos à organização que a in-
fluenciam e são influenciados por ela. Quanto maior o dinamismo da organização, maior a necessidade de estruturas
flexíveis, isto é, passíveis de se adaptarem rapidamente às mudanças, como discutido no Capítulo 2.
A estrutura de uma organização deve estar em permanente sintonia com o ambiente em que a organização
está inserida e com a natureza das suas atividades.64 A existência de um ambiente estável e de atividades repe-
titivas favorece as estruturas tradicionais, que se caracterizam por um alto nível de formalização, pela elevada
especialização, pela unidade de comando, pela comunicação vertical e pelo recurso a formas tradicionais de
departamentalização.65

Estrutura vertical por meio de minuciosa divisão do trabalho


Atividades desenvolvidas por especialistas, segundo os cargos da organização
Decisões tomadas pelo nível estratégico
Comando único, ou seja, cada empregado deveria se reportar a um único superior
Sistema rígido de controle
Comunicação ascendente de baixo para cima, passando por um processo de racionalização — só sobe para os níveis
hierárquicos quem for de interesse da alta administração
Amplitude de controle do supervisor com menos número de empregados vinculados em decorrência da divisão minuciosa
de divisão do trabalho
Relações verticais prevalecem no ambiente de trabalho
Os empregados deveriam seguir cegamente as normas e procedimentos sem poder de questionamento
Ênfase nos principais universais da teoria clássica

Quadro 4.1: Organizações mecanicistas.


Fonte: Burns e Stalker (1961).

62
COELHO, E.C. Tamanho, tecnologia e intensidade administrativa. Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro, v. 18, n. 1,
p. 31-39, jan./mar. 1978.
63
PUGH, D.S. et al. The context of organization structure. Administrative Science Quarterly, Ithaca, n. 14, 1969.
64
BURNS, T.; STALKER, G.M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961
65
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para a inovação e estrutura
matricial. São Paulo: Pioneira, 1997.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 99

Por outro lado, ambientes mais complexos e dinâmicos, que exigem a execução de atividades não repetitivas,
impelem as organizações à adoção de formas inovadoras de estruturas contendo baixo nível de formalização, diver-
sificação elevada, multiplicidade de comando, comunicação horizontal e diagonal, e utilização de formas avançadas
de departamentalização.

Estruturas organizacionais mais flexíveis, com menos níveis hierárquicos


Desenho de cargos baseado nos princípios de complementaridade de competências
Decisões tomadas em todos os níveis da empresa, de acordo com o tipo e a amplitude
O conhecimento é pré-requisito para o desenvolvimento das atividades
O número de empregados vinculados a cada superior é mais amplo em decorrência do desenho do cargo
Valorização das comunicações ascendentes de baixo para cima e para as organizações informais
Ênfase nos postulados da escola de relações humanas

Quadro 4.2: Organizações organicistas.


Fonte: Burns e Stalker (1961).

As organizações organicistas valorizam a flexibilidade e a agilidade para as mesmas poderem dar respostas ao
ambiente em menor tempo possível. As estruturas organizacionais possuem poucos níveis hierárquicos, e os cargos
são desenhados para valorizar a complementaridade de competências, assim como para facilitar as interações entre
os públicos internos e externos.

O Fator Ambiente Interno


O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de elementos internos à organização que a in-
fluenciam e são influenciados por ela. São fatores como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimensão da
organização, cultura organizacional, processos organizacionais, estrutura de poder, dentre outros. A estrutura de
poder afeta sobremaneira o redesenho da estrutura organizacional, assim como a composição da estrutura.

O Fator Humano
Toda a estrutura é formada por pessoas que têm necessidades a serem satisfeitas e devem ser motivadas e va-
lorizadas quanto ao seu potencial, não apenas técnico, mas espiritual e humano.66
A sintonia entre as pessoas e a estrutura é um requisito fundamental para o sucesso da organização.67 Torna-se,
portanto, importante uma seleção criteriosa das pessoas e um delineamento adequado da estrutura para a obtenção
dessa sintonia.

O Fator Tamanho
O tamanho pode ser analisado por meio de quatro componentes básicos: capacidade física das organizações; pessoal
disponível na organização; insumos e produtos organizacionais; recursos distintos disponíveis para uma organização sob
a forma de riqueza ou de bens líquidos.68 Um aumento de tamanho gera diferenciação estrutural dentro das organizações,

66
OLIVARES, J.E.L. Uma contribuição ao estudo da interação da estrutura organizacional com a estrutura de carreiras nas organizações: o
caso do IPEN. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.
São Paulo: Universidade de São Paulo, 1999.
67
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
68
KIMBERLY, J.R.; MILES, R.H. et al. The organizational life cycle. São Francisco: Jossey-Bass, 1980.
100 Estratégias de Gestão ELSEVIER

e a diferenciação estrutural aumenta o tamanho absoluto (não relativo) do componente administrativo.69 O fator tamanho
não é determinante da estrutura organizacional, estando relacionado apenas à complexidade organizacional.70
Os fatores condicionantes do processo de estruturação das organizações revelam que a formulação e a escolha
do tipo de estrutura organizacional são um processo complexo por atenderem tanto a critérios técnicos como polí-
ticos, permeados por explicações situacionais oriundas de contextos internos e externos.

A Estruturação das Organizações

A estruturação da organização está relacionada ao ato de organizar, e esta, por sua vez, ao ato de planejar. Nas
palavras de Montana e Charnov:71 “Se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos organizar
para chegar lá.” “Organizar significa estruturar e sistematizar processos e projetos” (Figura 4.12).

A organização define
o planejamento estratégico
com estratégias, planos
para alcançar os Explicações situacionais da
objetivos realidade interna e externa

A organização cria uma


estrutura e atribui todos
os recursos necessários
para o alcance dos
objetivos

Os objetivos são formalizados


e comunicados a todos os
participantes da organização,
assim como a forma de
controlar

Figura 4.12: Processo geral de estruturação.

A organização, como função administrativa, consiste no estabelecimento de métodos para a distribuição de forma
otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais necessários ao alcance dos objetivos e metas da
organização.72 A função de organizar inclui todas as atividades administrativas empreendidas para traduzir ou transferir as ati-
vidades dos planos para uma estrutura de tarefas e atividades.73 A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
• organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade;
• organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da organização;
• organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o
chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.
O processo de organizar, de forma geral, passa por cinco fases,74 a saber:

69
BLAU, P.M. The comparative study of organizations. Industrial and Labor Relations Review, v. 18, p. 323-338, abr. 1965.
70
COELHO, E.C. Tamanho, tecnologia e intensidade administrativa. Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro, v. 18, n. 1,
p. 31-39, jan./mar. 1978.
71
MONTANA, P.J.; CHARNOV, B.H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2001.
72
KOONTZ, H.; O’DONNELL, C. Princípios de administração — uma análise das funções administrativas. São Paulo: Pioneira, 1976.
NEWMAN, W.H. Ação administrativa. As técnicas de organização e gerência. São Paulo: Atlas, 1972.
73
GIBSON, J.L. et al. Organizações. Comportamento, estrutura e processos. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
74
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 101

• definição dos objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, ou seja,
qual a sua missão em termos organizacionais;
• elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho: processo por meio do qual uma atividade
é fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
• definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou atividades;
• definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade a pessoas
ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e a amplitude de controle;
• desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e
autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a au-
toridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura
organizacional é representada por um gráfico denominado organograma.
As fases mencionadas a respeito do processo de organizar não podem ser verificadas de forma estanque, distan-
ciada da dinâmica da organização e do meio. As fases são influenciadas pelos fatores condicionantes na formulação e
na escolha da estrutura organizacional, como legislação, estratégia, tamanho, pessoas, recursos, tecnologia e explica-
ções situacionais das realidades internas e externas. As estruturas organizacionais podem tanto ser tradicionais (por
exemplo, linear, funcional e por clientes) como inovadoras (por projetos, por processos e matricial) (Figura 4.13).

legisla ção
Legislação
linear
Linear

objetivios
Objetivos funcional
Funcional

geogr
Geográfica
áfica
estrat égia
Estratégia

por
Porprodutos
produtosouou
servi
serviços
ços
tamanho
Tamanho

Estrutura
Estrutura por
Porclientes
clientes
organizacional
organizacional
tecnologia
Tecnologia

por
Porprocessos
processos

Pessoas
pessoas
por
Porprojetos
projetos

recursos
Recursos
matricial
Matricial
explica
Explicações
ções
situacionais
situacionaisdodo
ambiente
ambiente
interno
interno
e externo
e externo

Figura 4.13: Fatores condicionantes da formulação e da escolha da estrutura organizacional.


Fonte: Andrade e Amboni (2009).
A departamentalização é uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da
organização. Representa, também, o agrupamento das atividades, segundo critérios definidos pelo gestor, e corres-
pondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Estruturas Organizacionais Tradicionais


Os conceitos e a representação gráfica das estruturas organizacionais tradicionais75 mais comuns podem ser
verificadas no Quadro 4.3.
75
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para a inovação e estrutura
matricial. São Paulo: Pioneira, 1997.
102 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Estruturas tradicionais Características


Funcional
Diretor
DiretorGeral
Geral
Consiste no agrupamento das ativida-
des e tarefas de acordo com as princi-
pais funções desenvolvidas dentro da
empresa. Diretor
Diretor Diretor Diretor
Vendas Financeiro
Financeiro Produ
Produção
ção

Geográfica
Departamento
Departamentodede
Baseia-se no princípio de que todas as TrTráfego
áfego aAéreo
éreo
atividades que se realizam em deter-
minado território devem ser agrupadas
e colocadas sob as ordens de um
mesmo administrador.
Região Sul Região
RegiãoNorte
Norte Região
RegiãoSudeste
Sudeste

Por produtos ou serviços

São agrupadas, na mesma unidade, Diretoria Geral


pessoas que estão relacionadas
com o mesmo produto ou linha de
produtos.

Gerencia
Gerênciade
de Gerencia
Gerênciadede
Gerencia
Gerência de
de Produtos
Produtos Produtos
Produtos
Produtos
Produtostêxteis
Têxteis farmacêuticos
Farmacêuticos qu
Químicos
ímicos

Por fases do processo de produção Gerente


Produção
Também conhecida por departamen-
talização por processo. É frequen-
temente utilizada nas empresas
industriais, nos níveis mais baixos da Se
Seção
ção de
Se
Seção
ção de
estrutura organizacional das áreas SeSeção
ção de
decorte
corte
prepara
preparação
ção estamparia
estamparia
produtivas ou de operações, criando
unidades relativas às distintas fases
do processo de produção.
Por clientes
Diretoria
Diretoria
São agrupadas na mesma unidade comercial
Comercial
pessoas que estão relacionadas com
o mesmo tipo de cliente.

Departamento
Departamento Departamento
Departamento Departamento
Departamento
feminino
feminino infantil
infantil masculino
masculino

(continua)
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 103

Por período
Diretoria
Diretoria
São agrupadas na mesma unidade comercial
Comercial
pessoas que trabalham no mesmo
período.
Exemplos: seção de destilação, período
diurno; seção de destilação, período Período Período Período
matutino vespertino noturno
noturno.

Quadro 4.3: Exemplos de estruturas organizacionais tradicionais.


Fonte: Andrade e Amboni (2009) a partir de Vasconcellos e Hemsley (1997).

Estruturas Organizacionais Inovadoras


São as formas básicas de departamentalização mais avançadas, como a estrutura organizacional por projetos,
matricial e em redes:76
Na estruturação por projetos, as pessoas são agrupadas de acordo com o projeto no qual estão envolvidas naque-
le determinado momento. As pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de início e
término. Terminado o projeto, as pessoas são deslocadas para outras atividades (Figura 4.14).

Diretoria
Diretoria

Financeiro Comercial
Comercial Produ
Produção
ção

Projeto
ProjetoAA Projeto
ProjetoBB Projeto
ProjetoCC Projeto
ProjetoDD

Figura 4.14: Estrutura organizacional por projetos.

A estruturação matricial é caracterizada pelo resultado da utilização simultânea de dois ou mais tipos de depar-
tamentalização sobre o mesmo grupo de pessoas, combinando geralmente, uma estrutura funcional com outra por
projetos ou por produtos. O administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.
Com esse procedimento, surge o conceito de dupla subordinação, pois cada área passa ao comando simultâneo dos
superiores funcionais e dos coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução híbrida, como um re-
mendo na estrutura funcional, com o fim de torná-la mais ágil e mais flexível às mudanças (Figura 4.15).

76
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J.R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para a inovação e estrutura
matricial. São Paulo: Pioneira, 1997.
104 Estratégias de Gestão ELSEVIER

DIRETOR
DIRETOR
SUPERINTENDENTE
SUPERINTENDENTE

ADM.
ADM.EE
PRODU
PRODUÇÃO
Ç ÃO ENGENHARIA
ENGENHARIA
FINAN
FINANÇAS
Ç AS

PROJETO
PROJETOAA

GRUPO
GRUPODE
DE GRUPO
GRUPODE
DE GRUPO
GRUPODEDE
PRODU
PRODUÇÃO
Ç ÃO ENGENHARIA FINAN
FINANÇAS
Ç AS

PROJETO
PROJETOBB

GRUPO
GRUPODE
DE GRUPO
GRUPODE
DE GRUPO
GRUPODE
DE
PRODU
PRODUÇÃO
Ç ÃO ENGENHARIA FINAN
FINANÇAS
Ç AS

PROJETO
PROJETOCC

GRUPO
GRUPODE
DE GRUPO
GRUPODE
DE GRUPO
GRUPODE
DE
PRODU
PRODUÇÃO
Ç ÃO ENGENHARIA FINAN
FINANÇAS
Ç AS

Figura 4.15: Estrutura organizacional matricial.

A estruturação em redes representa uma abordagem bastante nova, na qual a organização desagrega suas princi-
pais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central (Figura 4.16). Seu
organograma é circular ou estrelado, com a unidade central no meio do diagrama. A organização central restringe a
sua atuação aos aspectos essenciais e estratégicos do negócio (core business).

MKT e
Propaganda
Propaganda

Finan
Finanças
ças ee Assuntos
Assuntos
contabilidade
contabilidade estrat égicos
estratégicos
Coca
Coca-cola
-cola
Company
Company

Insumos
Insumos
básicos
básicos Qualidade
Qualidade

Redes
Redes Produzem,
Produzem,
concession
concessionários
ários distribuem
distribueme vendem
e vendem
Coca-cola
coca -cola

Figura 4.16: Estrutura organizacional em redes.

A estruturação celular é caracterizada por estruturas flexíveis e orgânicas, basicamente compostas de grupos
reunidos para executar uma tarefa sem subordinação a chefes, apenas líderes que vão sendo determinados de acordo
com as características das tarefas (Figura 4.17). Por serem estruturas orgânicas, apresentam baixa formalização e,
normalmente, sem organograma definido.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 105

EQUIPE
EQUIPE GERENCIAL
GERENCIAL
Gerente
Gerente GeralGeral
LíderLíder de equipe
de equipe do Sistema
do Sistema 1 1
LíderLíder de equipe
de equipe do Sistema
do Sistema 2 2
LíderLíder de equipe
de equipe técnico
t écnico
SUPORTE T ÉCNICO
SUPORTE TÉCNICO
Equipes de trabalho
Equipes de trabalho
4 Engenheiros
4 Engenheiros
EQUIPE DE INTEGRAÇÃO
DE SISTEMAS
2 Engenheiros de Software
2 Engenheiros Elétricos
2 Engenheiros Mecânicos
EQUIPE
EQUIPE
DE DE
INTEGRA
INTEGRAÇÃO ÇÃO
DEDE
SISTEMAS
SISTEMAS
EQUIPE
EQUIPE
DE DE
SISTEMA
SISTEMA DE DE
2 Engenheiros
2 Engenheiros
de Software
de Software
NAVEGA
NAVEGAÇÃO ÇÃO
2 Engenheiros
2 Engenheiros
El Elétricos
étricos
5 Engenheiros
5 Engenheiros
de Software
de Software
2 Engenheiros
2 Engenheiros
Mecânicos
Mecânicos
4 Engenheiros
4 Engenheiros
El Elétricos
étricos
3 Engenheiros
3 Engenheiros
Mecânicos
Mecânicos

Figura 4.17: Estrutura organizacional celular.

Na estruturação por processos, o foco passa a ser o cliente externo. Ele está no centro dessas organiza-
ções, e o objetivo final é oferecer-lhe mais valor, de forma mais rápida e a custo compatível. A organização
deixa de ter uma abordagem meramente funcional e passa a aglutinar recursos e fluxos nos seus processos
essenciais. A definição dos processos básicos essenciais dá foco concreto às estratégias do negócio, facili-
tando sua compreensão por todos da organização. Eles passam a ser a fonte de competências específicas e
o diferencial em relação à concorrência, com clareza para clientes e para as pessoas que trabalham na orga-
nização. 77
As estruturas organizacionais tradicionais valorizam as funções, ou seja, as áreas funcionais (verticais)
em detrimento dos processos essenciais de negócio, pelo fato de exagerarem na divisão de tarefas, levando à
hiperespecialização. Isso acontece porque as estruturas organizacionais tradicionais estão mais preocupadas
com a otimização do funcionamento das áreas funcionais. Nessa configuração, as organizações têm estrutu-
ras hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de caixinhas que executam pedaços fragmentados de processos de
trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas, controladas por vários níveis de chefia,
cuja função principal é garantir o cumprimento das normas. Além disso, essas organizações têm muitos ní-
veis hierárquicos, o que introduz impedâncias e perdas de carga, usando mais recursos que o indispensável78
(Figura 4.18).

Presidente
Presidente

Otimiza
Otimização
ção funcional
funcional
Diretor
Diretor
Financeiro
Financeiro Diretor
DiretorComercial
Comercial NãoNão
mostra
mostra
comocomo
o valor
o valor é éagregado
agregado
Fun Funções
ções maismais
importantes
importantes
queque
os clientes
os clientes
Responsabilidades
Responsabilidades
se perdem
se perdem
nas interfaces
nas interfaces

Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente
financeiro
financeiro RH
RH comercial
comercial compras
compras

Figura 4.18: Visão vertical da organização.

77
HAMMER, M. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998.
78
GONÇALVES, J.E.L.; DREYFUSS, C. Reengenharia das empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1995.
106 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A falta de visão sistêmica dos processos da organização79 aliada


Quando cada função luta para atender a seus
a uma preocupação das equipes apenas com suas áreas, menospre- objevos, ela se omiza. Entretanto, essa
zando os clientes internos e externos, é um dos fatores que criam um omização funcional pode contribuir para
conjunto desalinhado de esforços, que podem fazer pessoas e equipes subomização da organização como um todo.
de boas intenções caminharem em direções diferentes80 (Figura 4.19).

Presidente
Presidente

Diretor
Diretor
Financeiro
Financeiro Diretor
DiretorComercial
Comercial

Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente
financeiro
Financeiro RH
RH comercial
Comercial compras
Compras

Espaços em branco Espaços em branco

Figura 4.19: Os feudos e os espaços em branco.

A visão sistêmica (horizontal) de uma organização inclui várias funções, abrangendo os “espaços em branco”
do organograma. A experiência mostra que as maiores oportunidades de melhoria estão nas interfaces funcionais, ou
seja, naqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro.81 A visão por processos é o ponto
de partida — a fundação — para a criação e o gerenciamento de organizações que respondam eficientemente à nova
realidade de concorrência acirrada e de expectativas em mutação dos clientes82 (Figura 4.20).

Figura 4.20: Visão sistêmica da organização.


Fontes: Campos (2003) e Lima (1999).

79
LIMA, M.B.B.P.B. Metodologia de gerenciamento de processos (redesenho) do programa de qualidade do HC. Campinas: Unicamp, 1999.
80
CAMPOS, E.R. Metodologia de gestão por processos. Campinas: Unicamp, 2003.
81
RUMMLER, G.A.; BRACHE, A.P. Melhores desempenhos das empresas — ferramentas para a melhoria da qualidade e da competitividade.
São Paulo: Makron Books, 1992.
82
Ibidem.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 107

Um processo pode ser visto como uma “cadeia de agregação de valores”. Pela sua contribuição para a criação
ou entrega de um produto ou serviço, cada etapa de um processo deve acrescentar valor às etapas precedentes.83
A estrutura organizacional, quando é orientada por processos, valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor, e não o trabalho individual e voltado a tarefas,
como defendido pelos modos de estruturação tradicionais. O gestor da organização projeta e mensura cuidadosa-
mente os processos da organização, fazendo com que todos os participantes compreendam e se responsabilizem por
eles, visando ao desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo.84 As pessoas cumprem tarefas, mas
têm uma visão mais ampla e pensam a respeito dos processos85 (Figura 4.21).

Figura 4.21: Organização estruturada por processos.


Fonte: Campos (2003).

As Formas de Organizar das Organizações Virtuais


Quinn, Anderson e Filkenstein86 apresentam cinco formas de organizar relativas às organizações virtuais: “in-
finitamente plana”; invertida; “teia de aranha”; aglomerada; “raio de sol”.
Na organização “infinitamente” plana não há limites inerentes à sua expansão, sendo que o centro da organi-
zação representa o local principal do intelecto (esfera da organização onde reside o profundo conhecimento). O
know-how flui do centro para os nódulos (local onde ocorre a ação, o atendimento das necessidades dos clientes),
onde cada nódulo representa um local de novidade (lugar onde o intelecto é convertido na adoção de soluções ino-
vadoras), ou seja, o ponto específico em que o conhecimento da organização é aplicado aos problemas dos clientes.87
As ordens para a ação são dadas pela organização de linha dos subordinados. Os nódulos raramente comuni-
cam-se entre si, já que podem operar independentemente. A autoridade central atua como uma fonte de informação
para pedidos que fogem ao script das operações do dia-a-dia. Exemplos de organização “infinitamente” plana são as
redes de fast food, as corretoras de valores e as empresas aéreas.
A organização invertida tem como foco principal do intelecto os nódulos que estão em contato direto com os
clientes, e não no centro. É no nódulo que o serviço é adaptado de maneira única e entregue ao cliente. O papel da
estrutura de suporte é prover logística ou suporte aos nódulos, aliviando-os ao máximo dos detalhes administra-
tivos. Pode-se citar como exemplos os hospitais ou clínicas médicas e as empresas de consultoria88 (Figura 4.22).
83
CAMPOS, E. R. Metodologia de gestão por processos. Campinas: Unicamp, 2003.
84
HAMMER, M. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998.
85
KEEN, P. The process edge: creating value where it counts. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
86
QUINN, J.B.; ANDERSON, P.; FINKELSTEIN, S. Novas formas de organização. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da
estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
87
TOLEDO, L.A. e LOURES, C.A. Organizações virtuais. Cadernos Ebape. Rio de Janeiro, v. IV, n. 2, p. 1-17, junho de 2006.
88
Ibidem, p. 1-17.
108 Estratégias de Gestão ELSEVIER

CEO
Figura 4.22: A organização invertida.
Fonte: Quinn, Anderson e Filkenstein (2001).

A organização “teia de aranha” é uma rede verdadeira pelo fato de não existir uma hierarquia interferente ou
centro emissor de ordens entre os nódulos (local onde ocorre a ação). Também o local do intelecto é disperso em
toda a rede, mais especificamente nos nódulos. O ponto de novidade (lugar onde o intelecto é convertido na adoção
de soluções inovadoras) é representado por um projeto ou problema específico, onde os nódulos interagem entre
eles na busca de conhecimento útil para o projeto.
A organização “teia de aranha” é útil em ambientes altamente competitivos, já que pode acomodar, ao mes-
mo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou
conjunto de clientes. Os grupos de pesquisa e os consórcios de bibliotecas são exemplos desse tipo de organiza-
ção.89
A organização aglomerada se assemelha à organização “teia de aranha”, já que o transporte do know-how é feito
de nódulo para nódulo. O intelecto se encontra disperso na aglomeração. Nesse tipo de organização, as pessoas se
agrupam e reagrupam em equipes para a solução de problemas específicos e importantes para o aglomerado. As
equipes não constituem unidades permanentes, mas se sobrepõem temporariamente a outros projetos da organiza-
ção. Ao contrário da organização teia de aranha, na organização aglomerada há uma clara autoridade para a tomada
de decisões, designada pelo empreendimento para liderar o grupo-tarefa.
A organização aglomerada é muito eficiente quando as tarefas que afetam toda a organização requererem, tem-
porariamente, profundos conhecimentos além das fronteiras de qualquer know-how individual ou grupal, como tem
acontecido com as fusões e aquisições.
A organização “raios de sol” funciona bem em situações em que se tenha de atender a necessidades externas
pendentes de clientes ou de conjuntos diversificados de clientes. Essa forma de organização é, tecnicamente,
uma rede interorganizacional na qual as unidades organizacionais estão sob a mesma propriedade comparti-
lhada. O local do intelecto está dividido — o centro retém conhecimentos profundos de alguma tecnologia
comum e é a essência da competência intelectual. Já os nódulos representam o local de conhecimento espe-
cializado de mercado e de produção. Como exemplos têm-se os estúdios de cinema e os grupos de capitalistas
empreendedores.90

89
TOLEDO, L.; LOURES, C.A. Organizações virtuais. Cadernos Ebape. Rio de Janeiro, v. IV, n. 2, p. 1-17, junho de 2006.
90
Ibidem, p. 1-17.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 109

Tendências da Estrutura Organizacional nas Organizações

As principais tendências para um novo paradigma organizacional são:91


a) as organizações existirão em redes de fornecedores, concorrentes e clientes que cooperarão mutuamente
para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo;
b) as organizações farão acordos com todos os elos da cadeia de valor. A necessidade de acordos estimulará os
competidores tradicionais a colaborarem;
c) os limites organizacionais se tornarão imprecisos com o aparecimento de novas formas de colaboração inte-
rorganizacional;
d) os sistemas de trabalho voltados para o alto desempenho passarão a ser a norma. Eles se caracterizam pelos
processos comerciais e fluxos de trabalho simplificados, ferramentas tecnológicas avançadas (sistemas espe-
cialistas, ferramentas baseadas no conhecimento, documentos inteligentes) e projetos de sistemas humanos
inovadores (equipes de trabalho autônomas, projetos de atribuições enriquecidas, hierarquias horizontais).
A implantação de sistemas de trabalho de alto desempenho resultará em organizações consideravelmente
mais produtivas e inovadoras;
e) em lugar de uma estrutura formal rígida, a organização será mais orgânica, adaptando-se às condições mu-
táveis e à carga de trabalho corrente. A maioria do trabalho produtivo será realizada por pequenas equipes
assistidas pelo apoio tecnológico. Muitas equipes terão membros de tempo integral e outros de tempo par-
cial, que vivem e trabalham distantes da sede da equipe, mas amplos sistemas de comunicação tornarão isso
totalmente viável. As comunicações eletrônicas generalizadas permitirão a reformulação das organizações de
acordo com as exigências do trabalho;
f) devido à redução das responsabilidades tradicionais de supervisão, as organizações tenderão a ser horizon-
tais, com poucos escalões intermediários;
g) na organização mais difusa, o principal meio de controle será a cultura forte da organização;
h) as formas organizacionais serão fluidas e transitórias. Com a pressão constante em favor da inovação e da
relativa autonomia de iniciar a mudança, as organizações serão mais bem compreendidas em termos “eco-
lógicos” do que em termos “mecânicos”;.
i) as características que distinguirão melhor uma organização eficiente de outra menos eficiente será a sua
capacidade de inovar e aprender. A resposta organizacional “certa” não durará muito tempo porque as mo-
dificações nas condições ambientais forçarão uma mudança constante;
j) haverá uma ênfase geral no desenvolvimento de pessoas que compreendam tanto as questões estratégicas
mais amplas como as tarefas específicas em todas as áreas da organização.
O termo adhocracia foi introduzido por Bennis para caracterizar as organizações que são temporárias, aproxi-
mando das estruturas orgânicas.92 A adhocracia se concretiza geralmente em equipes de projeto que se formam para
desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina, com seus membros se reagrupando em outras
equipes dedicadas a novos projetos.93 A adhocracia é uma forma de configuração organizacional mais indicada para
capacitar a organização para a inovação. Trata-se de uma configuração que seja capaz de fundir peritos tirados de
diferentes especialidades em equipes de projetos ad hoc operando suavemente.94

91
GERSTEIN, M.S.; SHAW, R.B. Arquiteturas organizacionais para o século XXI. In: NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional: a
chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
92
BURNS, T.; STALKER, G.M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961.
93
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
94
MINTZBERG, H. The structuring of organizations. Nova Jersey: Prentice Hall, 1995.
110 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A adhocracia apresenta as seguintes características:95 estrutura orgânica, com pouca formalização de com-
portamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agru-
par os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se
em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos
de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação,
dentro dessas equipes e entre elas; descentralização seletiva dentro dessas equipes e para elas, as quais são
localizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos
de assessoria e de operação.
A flexibilidade organizacional representa uma das vantagens competitivas na concorrência de mercado. As
adaptações das estruturas organizacionais refletem um impacto sensível na forma pela qual o trabalho é organizado,
sendo que uma das alternativas a esse impacto é a formação das equipes de trabalho. A implantação das equipes de
trabalho torna-se uma das peças centrais para a flexibilização do processo produtivo.96
A sociedade do conhecimento está exigindo novas formatações de estruturas organizacionais, com menos
níveis hierárquicos, maior utilização de equipes multifuncionais ad hoc para a criação e transferência do conheci-
mento, formação de redes de cooperação e novas arquiteturas organizacionais.97

Questões para Revisão


1. O que você entende por organização como sistema social, organização formal e organização informal?
2. Qual a diferença entre organização e instituição?
3. De que forma que a organização é uma função administrativa?
4. De que forma as metáforas discutidas por Morgan colaboram no entendimento das organizações?
5. Por que as organizações são sistemas sociais abertos?
6. O que se entende por estrutura organizacional?
7. O que é uma estrutura formal e informal de organização?
8. O que é organograma?
9. Quais os subsistemas que sustentam a estrutura organizacional?
10. Quais as características da estrutura organizacional?
11. Quais as características das organizações mecanicistas e organicistas?
12. Explique os fatores condicionantes da estrutura organizacional.
13. Quais os três níveis de estruturação da organização?
14. Quais as cinco fases do processo de organização?
15. O que é departamentalização?
16. O que significa amplitude de controle ou administrativa?
17. Explique o processo de centralização e de descentralização, destacando as suas vantagens e desvantagens.
18. O que representa a formalização?
19. Quais os tipos de departamentalização tradicionais e inovadores?
20. Quais as cinco formas de organizar as organizações virtuais?
21. Quais as tendências das estruturas das organizações na sociedade do conhecimento e da informação?

95
MINTZBERG, H. The structuring of organizations. Nova Jersey: Prentice Hall, 1995.
96
WELLINS, R.S. et al. Equipes Zapp! Rio de Janeiro: Campus, 1994.
97
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
A Organização e sua Estruturação — CAPÍTULO 4 111

Exercício de Aplicação 1: Estruturas Organizacionais


1. Colete na internet exemplos reais de estruturas organizacionais que vêm sendo utilizadas por organizações industriais,
comerciais, agroindustriais e de serviços, a fim de compará-las com os tipos de estruturas organizacionais discutidas
neste capítulo . Estabeleça comparações e elabore um breve comentário sobre a pesquisa realizada.

Estudo de Caso: Mudanças Estruturais em Empresas Industriais

O caso descreve quatro situações de mudanças estruturais em grandes empresas industriais na década de 1990.98
Empresa 1
A Empresa 1 é uma fabricante mundial de eletrodomésticos, com produção de 55 milhões de produtos/ano.
O grupo é formado por mais de 500 empresas localizadas em 60 diferentes países. A pesquisa foi realizada em uma
das unidades desse grupo, situada no interior do estado de São Paulo, que produz geladeiras, lavadoras e ar-con-
dicionado. Em 1994, a empresa mudou de uma estrutura hierárquica com sete níveis para cinco níveis, passando
por uma mudança no processo de produção. As linhas organizadas por máquinas (leiaute funcional) passaram a ser
organizadas por produtos (leiaute celular). Essa mudança foi significativa no que diz respeito à movimentação e ar-
mazenagem de material, à multifunção das pessoas em todo o processo produtivo e à descentralização da produção
para as unidades de negócios. Já em 1997, a empresa passou de cinco unidades de negócio (lã de vidro, ar-condi-
cionado, refrigeração, lavadora, áreas de apoio) para três (apoio, lavadora, refrigeração). Cada uma dessas unidades
passou a funcionar como minifábrica autônoma. Com essa reestruturação, algumas atividades que não pertenciam
ao know-how da organização foram terceirizadas, como compressores, motores, termostato, estamparia, entre outros.

Empresa 2
A Empresa 2 começou montando automóveis com peças importadas da Alemanha por pertencer a um grupo
multinacional alemão. Ao longo dos anos até os dias atuais, esse grupo conquistou grande representatividade no
mercado de automóveis. A pesquisa foi realizada em uma das unidades produtivas do grupo situada no interior de
São Paulo. Até 1995, esse grupo empresarial comprava motores de uma fornecedora e, por uma decisão estratégica,
passou a produzi-los, para obter ganhos financeiros e um produto tecnologicamente avançado. As estratégias globais
da empresa apontaram para a necessidade de uma nova fábrica de motores, que foi implantada em uma cidade no
interior do estado de São Paulo. A mudança estrutural foi em nível corporativo, pelo fato de a empresa ter criado
mais uma unidade empresarial para a produção dos motores, buscando a obtenção de vantagens estratégicas da
corporação brasileira diante dos mercados competitivos. A concepção da nova estrutura é extremamente enxuta, isto
é, só agrega departamentos que estejam diretamente ligados à montagem dos motores. Grande parte das atividades
que não agregam valor ao produto foi terceirizada, como o fornecimento de matéria-prima (consolidador), limpeza,
restaurante, segurança, transporte interno, entre outras. A principal ênfase é no processo de produção, que é supor-
tado por alto aparato tecnológico. A nova concepção estrutural instituiu na organização a utilização das células de
produção, que é composta por profissionais técnicos de apoio que suportam as equipes de trabalho inseridas dentro
das células de produção.

Empresa 3
A Empresa 3 pertence a uma multinacional norte-americana que desenvolveu seu primeiro produto em 1880,
nos Estados Unidos. A companhia brasileira é dividida em três unidades de negócios: Customer, Profissionais, Phar-
mac. A pesquisa foi realizada na unidade Pharmac, que produz medicamentos líquidos e sólidos. Em 1995, essa

98
SACOMANO NETO, M.; ESCRIVÃO FILHO, E. Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da mudança organizacional
em quatro grandes empresas industriais. Gestão & Produção, v. 7, n. 2, p. 136-145, ago. 2000.
112 Estratégias de Gestão ELSEVIER

unidade passou por uma série de adaptações em função do delineamento das novas estratégias da empresa no Brasil.
Realizou uma mudança estrutural, partindo de uma departamentalização funcional para uma estrutura por pro-
cessos, a qual considera a empresa em três grandes processos: manufatura, mercado/vendas e assessorias de apoio.
O principal objetivo dessa mudança foi a busca de maiores níveis de integração da organização, ou seja, superar a
estrutura estanque em departamentos independentes. Essa transformação estrutural deu-se de modo diferente de
muitas organizações, pois não foi acompanhada por um enxugamento do quadro de funcionários; pelo contrário,
aumentou significativamente o número de funcionários (estagiários, vendedores e operacionais). A mudança es-
trutural não teve grandes resistências na organização, pois as pessoas novas já iniciaram suas atividades inseridas
naturalmente em uma nova estrutura com os perfis já direcionados. Fato idêntico aconteceu na Empresa 2, onde o
processo de adaptação das pessoas foi minimizado, pois os novos funcionários já se incorporam a uma nova cultura.
A utilização das equipes de trabalho tornou-se um facilitador para a flexibilização do processo produtivo.

Empresa 4
A Empresa 4 compõe um grupo multinacional italiano, que começou suas atividades em 1919, na Itália, sem-
pre fornecendo produtos para a indústria automobilística, que a suportou no seu desenvolvimento e evolução. A
empresa opera em nível mundial, com fábricas na Europa, Ásia, África e América. A unidade de negócio onde foi
desenvolvida a pesquisa é a divisão de sistemas elétricos situada em uma cidade do interior do estado de São Paulo.
Essa unidade é responsável pelo desenvolvimento de componentes automobilísticos (velocímetro) e montagem —
quadros de bordo, alarmes antifurtos e power train (eletrônica). Em 1996, a empresa passou por uma mudança na
estrutura organizacional. A estrutura antes da mudança era departamentalizada funcionalmente, ou seja, as áreas de
logística, engenharia, qualidade, engenharia de produto e tempos e métodos compunham departamentos. A linha
de produção era única, exigindo grande movimento operacional na mudança de produtos, restringindo a flexibilida-
de do sistema. Outras desvantagens desse tipo de leiaute de produção para essa empresa eram: dificuldades de de-
tectar problemas, gargalos na produção, setups elevados, dificuldades quanto ao controle de qualidade, entre outras.
Esses aspectos exerceram pressão para a empresa buscar outras soluções no delineamento da estrutura organizacio-
nal. O arranjo matricial foi a solução encontrada, e o ponto fundamental da mudança foi a utilização de equipes de
trabalho, em função da grande variedade de atividades produtivas. Nessa estrutura cruzam-se as necessidades dos
produtos nas linhas verticais e as habilidades funcionais nas linhas horizontais.

Perguntas do Caso: Mudanças Estruturais em Empresas Industriais


1. Quais os tipos de estruturas organizacionais predominantes nas quatro grandes empresas industriais antes e após a
mudança promovida na década de 1990?
2. Os tipos de estruturas organizacionais implantadas nas quatro grandes empresas industriais refletem a realidade inter-
na e externa?
3. De que forma os fatores condicionantes da estrutura organizacional mencionados no Capítulo 4 contribuíram para a
promoção das mudanças estruturais ocorridas nas quatro grandes empresas industriais na década de 1990?
4. As quatro situações das grandes empresas industriais mostram que a estratégia determina a estrutura, como constata-
do por Chandler?
5. O que você aprendeu com as quatro situações de mudanças estruturais promovidas pelas grandes empresas indus-
triais?
Capítulo 5

Poder e Conflito

Organização do Capítulo
O Capítulo 5 tem por objetivo discutir as organizações como sistema político, de poder e de
conflito. O comportamento político que se visualiza nas organizações representa um conjunto de
atividades não requeridas como parte do papel formal na organização. Todavia, influencia ou tenta
influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro das organizações. A pluralidade de
interesses nas organizações é percebida quando diferentes grupos tentam perseguir objetivos
diversos e conflitantes. As organizações operam em situações de permanente conflito e só não
entram em colapso porque dirigem a atenção para os objetivos de maneira sequencial.
As visões de poder denominadas visão unitária, visão pluralista e visão radical são também en-
fatizadas neste capítulo. Na visão unitária, os interesses da administração são condizentes com
os interesses da organização, ou seja, a organização coloca ênfase na realização de objetivos
comuns. A visão pluralista vê o poder como uma variável crucial para o entendimento da dinâmi-
ca das organizações, enquanto a visão radical considera o poder desigualmente distribuído nas
organizações.
Os conceitos de poder, influência e autoridade também são considerados neste capítulo. O poder
expressa a capacidade que o detentor do poder tem para influenciar ou fazer com que o receptor
do poder responda e/ou siga o que foi determinado por ele. A influência compreende as ações
ou exemplos que direta ou indiretamente provocam uma mudança no comportamento ou atitude
de outra pessoa ou outro grupo. A autoridade formal é o poder legítimo decorrente da posição
ocupada na estrutura hierárquica. Duas visões de autoridade formal são citadas: a visão clássica
e a visão da aceitação. Os três tipos básicos de autoridade de Weber são também enfatizados:
racional-legal, tradicional e carismático.
O poder, visto como uma variável relacional, é discutido no capítulo. Essa relação fica aparente
nas situações de dependência, ou seja, quando o participante A da organização depende do par-
ticipante B para a conclusão dos trabalhos. As relações verticais de poder envolvem os modos
utilizados pelo ocupante do cargo na interação com seus subordinados, enquanto as relações
horizontais de poder envolvem variáveis mais complexas, como as relações entre subsistemas,
114 Estratégias de Gestão ELSEVIER

as relações entre linha e staff e entre profissionais liberais e organizações. As panelinhas e as


coalizões representam componente importante do sistema de poder.
As tipologias de poder analisadas neste capítulo envolvem as propostas por French e Haven (re-
lação entre o detentor do poder e do receptor do poder), Etzioni (natureza do comportamento da
sujeição), Galbraith (instrumentos e fontes de poder), Mintzberg (tipos de influenciadores nas or-
ganizações: os externos e os internos) e de Toffler (tipos de sociedade). Diferentes bases e fontes
de poder podem ser utilizados pelos participantes da organização nas mais diversas situações,
quando do exercício do poder nos contextos sociais e organizacionais.
Os fatores externos e o poder são evidenciados quando da discussão das dimensões do ambiente
direto e indireto. As organizações influenciam o comportamento dos clientes, da mesma forma
que os clientes influenciam as organizações.
O conflito é considerado como um dos principais resultados do poder. Os conceitos e as visões
de conflitos são destacados também no capítulo. A visão interacionista não propõe que todos os
conflitos sejam bons ou ruins. Enfatiza que um pouco de conflito é salutar para as pessoas e orga-
nizações. Os níveis de conflito podem ser baixos, médios e altos. Um baixo nível de conflito pode
levar a organização à estagnação, enquanto um nível médio de conflito pode estimular a mudança
e o aprendizado organizacional, e um nível alto de conflito pode levar a organização à decadência.
Os tipos de conflitos nas organizações são verificados também, neste capítulo. Os conflitos indivi-
duais, por exemplo, são os problemas de um indivíduo em relação a outro, na convivência normal
de trabalho. Eles podem ser de dois tipos: os hierárquicos e os pessoais. Os conflitos hierárquicos
são aqueles que se visualizam entre subordinados e chefia. Os conflitos pessoais são aqueles
relacionados aos indivíduos, à sua maneira de ser, agir, falar ou tomar decisões.
As fontes de conflitos nas organizações, assim como as estratégias que podem ser usadas para
minimizar os níveis de conflito, são também argumentadas neste capítulo. O conflito nas organiza-
ções pode ser decorrente tanto de fatores de ordem interna como externa. Das diferentes fontes de
conflitos destacadas nas organizações, a comunicação é considerada uma das mais relevantes.
O capítulo se finaliza com questões de revisão e estudos de caso.

Poder e Conflito: a Organização como um Sistema Político

O entendimento da dinâmica do poder e do conflito nas organizações está cada vez mais complexo devido, de
um lado, às circunstâncias de instabilidade, incerteza e de imprevisibilidade, e, de outro, por serem as organizações
também sistemas políticos, como visto no Capítulo 4.
Nas organizações formais, o modo como os participantes se comportam dentro do ambiente organizacional é
reflexo das normas e regulamentos racionais, que estabelecem de forma prévia os direitos e deveres, e o que deve ou
não ser aplicado como sanção, assim como o tipo de poder que pode ser exercido sobre os participantes das organi-
zações. A autoridade representa a oficialização e a institucionalização do poder constituído.1
As organizações formais reforçam certos tipos de conduta e proíbem outros. Através de sua complexa teia de
sistema de informações, das estruturas dos relatórios, da confiabilidade e da formação de agrupamentos políticos

1
ETZIONI, A. Análise comparativa das organizações complexas. São Paulo: Zahar, 1974.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 115

baseados em departamentos ou status, as organizações formais têm mecanismos para determinar o que vai constituir,
por exemplo, vantagem razoável e produtiva para os stakeholders. Isso é política e operação.2
Os participantes da organização procuram criar nichos para, a partir deles, influenciar como receber prêmios e
subir na carreira. Os participantes da organização, quando traduzem o seu poder em ação, estão fazendo política. O
comportamento político representa um conjunto de atividades que não são requeridas como parte do papel formal
na organização, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro da
mesma.3
Ver as organizações como um sistema político, de certo modo, contrapõe a visão mecanicista de organização por
se sustentar principalmente na racionalidade instrumental, ignorando o conflito nas organizações. No modelo político, o
poder horizontal é enfatizado, enquanto no modelo burocrático o poder hierárquico é utilizado na tomada de decisão.4
A política organizacional envolve atividades dentro das organizações para adquirir, desenvolver e usar poder e
outros recursos para obter resultados preferidos numa situação em que existe incerteza ou discordância sobre esco-
lhas. As decisões são mais o resultado de negociações e lutas internas entre diversos interesses do que representam
a ação racional.5
As organizações como um sistema político são constituídas por redes de pessoas independentes com interesses
divergentes. As pessoas se unem no momento em que surge uma oportunidade que beneficie a todas. A racionalida-
de é sempre política, ou seja, nunca neutra, definindo-se a partir da perspectiva de quem age. Em uma organização
convivem muitas racionalidades. A metáfora política questiona o mito de que as organizações constituem sempre
empreendimentos interligados e coesos, orientados por uma racionalidade homogênea que persegue um objetivo
comum.6 A pluralidade de interesses nas organizações é percebida quando diferentes grupos tentam perseguir ob-
jetivos diferentes e conflitantes. As organizações operam em situações de permanente conflito e só não entram em
colapso porque dirigem a atenção para os objetivos de maneira sequencial.7
É fantasioso esperar que a política vá de alguma forma desaparecer, já que constitui uma parte integral das
transações organizacionais, como também é consequência direta de interesses que são diferenciados, tanto vertical
como horizontalmente. A história da organização e as mudanças promovidas ao longo do tempo têm demonstrado
o desenvolvimento de grupos informais e de coalizões com características de sistemas políticos para obterem con-
senso, alocarem recursos e definirem problemas.8 Os processos políticos, mais do que mecanismos para alocações
e indicações, representam uma estratégia para a resolução de conflitos de interesses. O poder político refere-se à
habilidade daqueles que possuem o poder de trazer à tona os resultados que desejam.9
A dimensão política é intrínseca em qualquer organização, já que as estratégias refletem demandas concorren-
tes e percepções diferentes acerca de um mesmo problema. Classifica as organizações como “arena política”, ou seja,
em conflito permanente.10 Os grupos de interesse juntam-se em uma coligação para competir por recursos, tendo
como objetivo aumentar a dependência de outras coligações. A coligação que conseguir o balanço de dependência
mais favorável é a mais poderosa coligação, tendo por sua vez acesso aos melhores recursos. O poder político não

2
BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, Fundação Getulio
Vargas, v. 21, n. 3, p. 35-57, jul./set. 1987.
3
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
4
PERROW, C. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1972.
5
PFEFFER, J. Power in organizations. Marshifield, Mass: Pitman Publishing, 1981.
6
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
7
CYERT, R.M.; MARCH, J.G. The behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963.
8
EASTERBY-SMITH, M.; ARAUJO, L. Aprendizagem organizacional: oportunidades e debates atuais. In: EASTERBY-SMITH, M.;
BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. Aprendizagem organizacional e organizações de aprendizagem — desenvolvimento na teoria e na prática.
São Paulo: Atlas, 2001.
9
SALANCIK, G.R.; PFEFFER, J. The bases and use of power in organizational decision making: the case of a university. Administrative
Science Quarterly, n. 19, p. 453-473, 1974.
10
MINTZBERG, H. The organization as political arena. Journal of Management Studies. v. 22, p. 133-153, 1985.
116 Estratégias de Gestão ELSEVIER

é usado apenas para a obtenção de recursos, mas principalmente para o alcance de decisões que possam favorecer
algum grupo ou departamento na organização.11
As organizações modernas fomentam vários tipos de manobra política planejadas de tal forma que os sistemas
de competição e cooperação coexistam simultaneamente.12 O uso do poder discreto (poder para evitar o conflito)13
nas organizações concentra-se, fundamentalmente, nas tentativas dos atores mais poderosos de criar legitimidade e
justificativa para certos arranjos, ações e resultados.14 Os detentores de poder são capazes de dotar suas ações e pro-
pósitos de legitimidade aos olhos dos outros indivíduos e, dessa forma, suas ações e decisões são percebidas como
legítimas e, portanto, não questionadas.15
A dimensão política não releva a questão da ordem ou da desordem nas organizações. A ordem é negociada
politicamente de uma forma contínua, pelo fato de a lógica de negociação tornar-se essencial na interpretação do
que se passa dentro e fora da organização. Em uma organização pode haver muitas lógicas diferentes, já que os gru-
pos e os indivíduos estão sempre competindo no momento em que defendem os seus interesses em detrimento do
todo organizacional, por consenso ou por dominação.16 Cada um dos grupos luta pelo poder, mas essa luta termina
necessariamente por compromissos e ajustamentos que permitem a continuação dos mesmos subgrupos dentro de
cada grupo.17
Os participantes da organização buscam mais poder, por meio de coalizões, decisões ou ações políticas, visan-
do ao alcance dos interesses de grupos dentro e fora das organizações. O poder, dessa forma, não está só nas mãos
de quem possui o cargo formal, mas sim distribuído em toda a organização. As partes buscam a legitimação e o
exercício do poder.
A compreensão de uma organização fundamentada politica-
mente deve ser entendida como uma maneira de mensurar os con- O governo da cidade é a cristalização da
pluralidade de interesses dentro de um
flitos existentes e as várias formas de manifestação de poder conso-
espaço de convivência de muitos e a políca
lidadas entre os grupos de interesses que a compõem. Isso porque a é essencial para que haja um nível mínimo
maior parte das pessoas que trabalha em uma organização admite, de manisfestação da diversidade para uma
na privacidade, que estão cercadas por formas de “arranjos”, através convivência coleva.
dos quais diferentes pessoas tentam ir ao encontro de interesses par-
ticulares.18
O significado de interesse passou a ser a busca de vantagem pessoal, e a ideia de substituir paixão por interesse
e interesse individual como sinônimo de interesse coletivo ficou tão em moda que se transformou em paradigma,
pelo qual a maioria das ações humanas passou de repente a ser explicada pelo interesse próprio. As vantagens de um mun-
do governado pelo interesse é a previsibilidade e a constância. Isso demonstra uma ampla aceitação da ideia de que os
homens são guiados pelos interesses, já que o mundo se torna um lugar mais previsível, ou seja: a previsibilidade na sua
forma mais elementar é a constância; a incerteza, de um modo geral, é a inconstância do homem.19
O entendimento da organização como um sistema político possibilita aos participantes da organização a ava-
liação do comportamento humano na organização baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda o participante da

11
BACHARACH, S.; LAWLER, E. Power and politics in organizations. Londres: Jossey Bass, 1982.
12
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
13
HARDY, C. The nature of unobtrusive power. Journal of Management Studies, v. 22, n. 4, p. 384-399, 1985.
14
PETTIGREW, A.M. Strategy formulation as a political process. International Studies of Management & Organization, v. 7, n. 2, p. 78-
88, verão 1977.
15
VALVERDE, A.R. A gestão estratégica sob uma perspectiva política: um estudo de caso comparativo entre empresas integrantes do
Programa Paex da Fundação Dom Cabral. Belo Horizonte: E&G Economia e Gestão, v. 6, n. 12, p. 161-166, jun. 2006.
16
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
17
BALDRIDGE, J. Power and conflit in the university. Nova York: Wiley, 1971.
18
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
19
HIRSCHMAN, A.O. As paixões e os interesses: argumentos políticos para o capitalismo antes do seu triunfo. Rio de Janeiro: Paz e
Terra, 1979.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 117

organização a aceitar a realidade da política como um aspecto inevitável da vida organizacional, bem como reconhe-
cer as tensões entre os interesses dos indivíduos, grupos e organizações.20

As Visões de Poder

O poder nas organizações pode ser entendido por meio de três visões, ou seja, a visão unitária, a visão pluralista
e a visão radical.21

Visão
Visãounit
unitária
á ria

Visões
Visõesdedepoder
poder Visão
Visãopluralista
pluralista

Visão
Visãoradical
radical

Figura 5.1: Visões de poder nas organizações, segundo Burrel e Morgan.


Fonte: Adaptado de Burrel e Morgan (1979).

A visão unitária de poder ignora o poder nas organizações. O mesmo deve ser suprimido das organizações, pelo
fato de ser reconhecido pelas pessoas como um fenômeno informal. Os interesses da administração são condizentes
com os interesses da organização, ou seja, a organização coloca ênfase na realização de objetivos comuns. Essa visão
de poder não percebe as razões da existência de interesses divergentes manifestos nas organizações.22 A organização
faz uso dos conceitos de liderança, autoridade e de controle para manter a ordem e o alcance dos objetivos comuns.23
Na visão pluralista de poder, as organizações são constituídas por diferentes grupos que ficam competindo e ne-
gociando uma parcela de poder.24 O poder é visto como uma variável crucial para o entendimento da dinâmica das
organizações. Representa uma estratégia para minimizar os conflitos de interesses entre os grupos e organizações.
Na organização existe uma pluralidade de detentores de poder, pois há uma diversidade de interesses individuais e
grupais.
A visão radical considera o poder desigualmente distribuído nas organizações. As organizações e a sociedade
estão sob controle de grupos dominantes de interesses que exercem o poder através das relações de autoridade e/ou
por meio de diferentes formas de manipulação ideológica.25

Conceitos de Poder, Influência e Autoridade

Os conceitos de poder, influência e autoridade têm sido discutidos pelos estudiosos da área de forma diversa e
conflitante. O poder nas organizações fundamenta-se basicamente na tipologia de Weber, na estrutura hierárquica e
nas relações entre os subsistemas da organização, em termos verticais ou horizontais. O poder expressa a capacidade
que o detentor do poder tem para influenciar ou fazer com que o receptor do poder responda e/ou siga o que foi

20
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
21
BURREL, G.; MORGAN, G. Paradigms in organizational studies. New directions in organizational analysis conference. Lancaster, 1979.
22
HARDY, C.; CLEGG, S. Alguns ousam chamá-lo de poder. In: CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (eds.). Handbook de estudos orga-
nizacionais. São Paulo: Atlas, 2001.
23
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
24
Ibidem.
25
BURREL, G.; MORGAN, G. Paradigms in Organizational Studies. New directions in organizational analysis conference. Lancaster, 1979.
118 Estratégias de Gestão ELSEVIER

determinado por ele. É a capacidade de induzir os participantes da organização a se comportarem da forma desejada
por quem detém o poder. O poder implica dependência.26

Quadro 5.1: Conceitos de Poder27282930313233343536

Arendt27 Concebe o poder como faculdade de alcançar um acordo quanto à ação comum, no contexto
da comunicação livre de violência. O poder nunca é propriedade de um indivíduo; pertence a um
grupo e permanece em existência apenas na medida em que o grupo conserva-se unido.
Dahl28 O poder envolve a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que, de outra
forma, não seria feita.
Etzioni29 O poder representa a habilidade de um ator induzir o outro a seguir sua orientação.
Foucault30 O exercício do poder consiste em conduzir condutas e em ordenar probabilidades.
Kaplan, Lasswell 31 O poder demonstra a habilidade que uma pessoa ou grupo tem para influenciar o comporta-
mento de outras pessoas ou grupos.
Krausz32 O poder representa a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos
no sentido de atuarem de uma determinada maneira.
Mintzberg33 O poder significa simplesmente a capacidade de afetar os resultados organizacionais.
Motta34 O poder denota a possibilidade de realização da própria vontade, independente de esta ir contra
interesses de outros.
Stoner e Freemann35 O poder é definido como a capacidade de exercer influência. Ter poder é ter a capacidade de
mudar o comportamento ou as atitudes de outros indivíduos.
Weber36 Define poder como a probabilidade de uma pessoa exercer a sua vontade a despeito de qual-
quer resistência.

Fonte: Andrade e Amboni (2009).

Em relação à questão do poder, Follet37 insiste que se reconsidere o tradicional modelo poder sobre (poder
hierárquico — ocorre por meio da coerção e da remuneração) e sugere um modelo alternativo, o do poder com (é o
poder desenvolvido conjuntamente, é o poder não coercitivo), ou seja, uma abordagem natural e mais produtiva do
que qualquer sistema baseado somente no controle. O poder com origina-se da união de poderes individuais. Cada
participante do grupo pode ter o poder exclusivo e soberano derivado da combinação de conhecimento, experiência
e habilidade específicos. O poder não pode ser entendido como um recurso escasso a ser retido por uns poucos, mas sim
como um bem inexaurível a ser gerado através de atividades integradoras e unificadoras de todos os participantes e envolvi-
dos. A função do gestor é ajudar os participantes do grupo a perceberem que têm esse poder. O poder apresenta duas
faces: uma face negativa e outra positiva. A face negativa do poder é expressa em termos de domínio-subsmissão (obe-
26
CLEGG, S.R. Poder, linguagem e ação nas organizações. In: CHANLAT, J.F.; TORRES, O.L.S. O indivíduo nas organizações: dimensões
esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
27
ARENDT, H. A condição humana. São Paulo: Forense/Edusp, 1981.
28
DAHL, R. The concept the power. Behavioral Science, 2, p. 201-215, 1957.
29
ETZIONI, A. Análise comparativa das organizações complexas. São Paulo: Zahar, 1974.
30
FOUCAULT, M. Microfísica do poder. Rio de Janeiro: Graal, 1979.
31
KAPLAN, A.; LASSWELL, H. Poder e sociedade. Brasília: Universidade de Brasília, 1979.
32
KRAUS, R.R. Compartilhando o poder nas organizações. São Paulo: Nobel, 1991.
33
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1983.
34
MOTTA, F.C.P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 2002.
35
STONER, J.A.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
36
WEBER, M. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.
37
FOLLETT, M.P. Os elementos da liderança. In: GRAHAM, P. (org.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 119

diência). Por exemplo, o poder compensatório conquista submissão por meio de recompensas positivas — aquelas
que podem proporcionar valor ao indivíduo submetido a ele. A face positiva do poder ocorre quando o participante
da organização exerce influência em favor de e não sobre os outros.38
Influência compreende as ações ou exemplos que direta ou indiretamente provocam uma mudança no compor-
tamento ou atitude de outra pessoa ou outro grupo. A situação pode ser exemplificada quando um participante da
organização que produz muito pode, por ser um exemplo, influenciar os outros a aumentarem a produção. Influên-
cia significa, em outras palavras, o efeito exercido pelo participante A sobre o participante B da organização (efeito
nas atitudes, percepções e comportamentos).39
O conceito de influência tem uma relação direta com o conceito de liderança, já que liderança implica in-
fluência e mudança de preferências dos seguidores. Os objetivos do líder são geralmente congruentes com os dos
liderados, não representando relação de dependência, como no exercício do poder.40

O poder e a influência são claramente importantes para a execução e a mudança organizacional. O desejo de
perpetuação no poder por parte daqueles que o têm cria um aspecto negativo para a organização. As pessoas no
poder podem continuar fazendo o que for necessário para perpetuar suas posições poderosas, mesmo que suas
ações sejam inapropriadas em condições competitivas diferentes ou em mudança.41

Dois tipos de influenciadores podem ser considerados nas organizações: os externos e os internos. Os influen-
ciadores externos são aqueles participantes que não são das organizações que tentam influenciar o comportamento
dos participantes que são da organização como, por exemplo, as associações, os sindicatos, os fornecedores, os
clientes e os órgãos regulamentadores. Esses formam a coalizão externa. Os influenciadores internos são os participan-
tes que são da organização. Esses formam a coalizão interna.42
O cargo ou a posição ocupada confere poder ao participante da organização nas situações em que for decor-
rente da hierárquica formal estabelecida pela organização. As áreas de competência do ocupante do cargo constam
nos manuais da organização. É o poder legal derivado da autoridade racional legal, como será visto posteriormente
na tipologia de autoridade discutida por Weber. Nesse caso, o participante A da organização pode exercer poder
sobre outro participante da organização porque está habilitado legalmente para exercer o poder. Trata-se do poder
legítimo,43 ou seja, do poder institucionalizado e oficializado.

A autoridade formal é um tipo de poder — corresponde ao poder legítimo: aquele que é conferido legalmente ao
ocupante do cargo na organização.

A autoridade é o poder legítimo decorrente da posição ocupada na estrutura hierárquica. Essa abordagem é
associada com posições ou papéis sociais em que a autoridade é a relação legítima de dominação e sujeição. Dessa
forma, a autoridade pode ser descrita como poder. A autoridade demonstra uma relação hierárquica de mando e
obediência e não de violência. A obediência se dá por respeito e não por persuasão.44
A autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido. A autoridade
representa o poder institucionalizado e oficializado, ou seja, o poder legítimo. A autoridade proporciona poder, mas

38
MCCLELLAND, D.C. The need for power, sympathetic activation and illness. Motivation and Emotion, v. 6, n. 1, p. 31-41, 1982.
39
STONER, J.A.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
40
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
41
HREBINIAK, L. Poder, influência e execução. HSM Online, 26 de junho de 2009. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com>. Acesso
em: 30 jun. 2009.
42
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.
43
WEBER, M. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.
44
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
120 Estratégias de Gestão ELSEVIER

nem sempre o participante da organização que tem poder tem autoridade, já que a autoridade depende da legitimi-
dade. A autoridade é legítima quando aceita pelo grupo.45
Duas visões de autoridade formal podem ser citadas: a visão clássica e a visão da aceitação.46 Na visão clássica, a
administração tem o direito de dar ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer. A obrigação é au-
toimposta, ou seja, ao ingressar numa organização, o participante tem de obedecer às diretrizes legais estabelecidas
pelos proprietários ou superiores. Na visão da aceitação, o participante da organização aceita por influência da parte
do influenciado. Essa visão parte do pressuposto de que nem todas as leis ou comandos legítimos são obedecidos
em todas as circunstâncias (Figura 5.2).

A constitui
A constituição
ç ão garante
o direito
o direito
a propriedade
à propriedadedede
controlar
controlar
umumneg
negócio
ó cio

O administrador
O administrador
dadá
ordens
ordens O administrador
O administrador
da da
ordens
ordens

OOreceptor
receptordecide
decide
AsAs
ordens
ordens
são
são
obedecidas
obedecidas
se
se aceita
aceita

Visão clássica
Aceita
Aceitação
ç ão/
não
nãocumprimento
cumprimento

Visão da aceitação

Figura 5.2: Duas visões de autoridade formal.


Fonte: Stoner e Freeman (1999).

A teoria da aceitação da autoridade está totalmente em desacordo com os pressupostos defendidos pela escola
clássica. Barnard47 observou por muitos anos como as ordens são desobedecidas pelos participantes dentro das or-
ganizações. A autoridade é o caráter de uma comunicação (ordem) dentro de uma organização formal, em virtude
da qual ela (a comunicação) é aceita pelo participante da organização como reguladora de sua atuação. Esse conceito
de autoridade envolve os aspectos objetivos e subjetivos. O aspecto objetivo é visto quando o participante decide se
aceita ou não a comunicação como uma ordem. O aspecto subjetivo ocorre quando o participante aceita a comuni-
cação como uma ordem em decorrência do seu conteúdo. A autoridade repousa na aceitação ou no consentimento
dos indivíduos, isto é, o receptor da comunicação é quem vai aceitar como uma ordem ou não. A desobediência a
uma ordem constitui a própria negação da autoridade.
Um participante pode e irá aceitar uma comunicação como tendo autoridade somente quando quatro condi-
ções acontecerem simultaneamente: ele pode entender e entende a comunicação; no momento de sua decisão, ele
acredita que ela não é incoerente com o propósito da organização; no momento de sua decisão, ele acredita que ela
seja compatível com seu interesse pessoal como um todo; ele está apto mental e fisicamente a cumpri-la.
A zona de indiferença48 representa a região presente em cada participante da organização em que as ordens são aceitas
sem objeções sobre a autoridade. Os participantes da organização aceitam as ordens dos superiores desde que estejam
45
WEBER, M. Os três tipos puros de dominação legítima. Metodologia das ciências sociais. São Paulo/Campinas: Cortez/ Unicamp, 1992.
46
BARNARD, C. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
47
Ibidem.
48
Ibidem.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 121

dentro da área de aceitação. A autoridade, para Simon,49 representa uma das formas de influenciar o comportamento dos
participantes da organização, tendo como característica principal a persuasão e a concordância do receptor da autoridade.
A autoridade pode ser distinguida em três tipos básicos: o racional-legal, o tradicional e o carismático. Esses
três tipos de autoridade correspondem a três tipos de legitimidade: a racional, a puramente afetiva e a utilitarista.50

Quadro 5.2: Tipo de Sociedade com seus Tipos de Autoridade

Tipo de Sociedade Tipo de Autoridade


Sociedade tradicional Autoridade tradicional

Predominam as características patriarcais e patrimonialistas Os participantes da organização aceitam as ordens dos supe-
como a família, o clã, a sociedade medieval. riores como justificadas porque essa foi a maneira pela qual as
coisas sempre foram feitas. A legitimidade da autoridade tradicio-
nal origina-se da crença na natureza inviolável da rotina diária e
do passado imutável. As ordens e decisões do líder são pessoais
e não baseadas em regras formais ou em leis, não sendo tão
arbitrárias como na autoridade carismática.
Sociedade carismática Autoridade carismática

Predominam as características místicas, arbitrárias e per- Os participantes da organização aceitam as ordens dos supe-
sonalísticas, como nos partidos políticos, nas escolas, nas riores como justificadas por causa das características pessoais
organizações familiares. exibidas (traços da personalidade, carisma e liderança) do líder
com a qual se identificam. Os seguidores ou discípulos aceitam
os ditames arbitrários porque eles têm fé em seus líderes.
Sociedade racional-legal Autoridade racional-legal

Predominam as normas impessoais e a racionalidade na es- Os participantes da organização aceitam as ordens dos superio-
colha dos meios para o alcance dos fins, como nas grandes res como justificadas por causa da estrutura racional-legal, ou
organizações, nos Estados modernos e no exército. seja, da posição ocupada pelo participante da organização na
estrutura formal. Racional porque presume o uso adequado dos
recursos apenas para o alcance dos fins desejados. Legal porque
o poder está institucionalizado, ou seja, oficializado. O poder
oficializado impõe limites, evitando a arbitrariedade.

Fonte: Adaptado de Weber (1992).

A tipologia de autoridade destacada por Weber baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade dos participantes da
organização e não nos tipos de poder aplicados. Weber relacionou três tipos de autoridade como sendo tipos ideais,
raramente encontrados no estado puro na realidade histórica.51
O poder da autoridade manifesta-se nos cargos ocupados pelos participantes da organização, dentro de uma
determinada área de competência, em que ao superior cabe dar as ordens e estas devem ser obedecidas. Os cargos,
na burocracia, são distribuídos de acordo com o princípio hierárquico, de forma que a autoridade se estabelece
dentro das faixas de cada chefia. A hierarquia de autoridade contempla certos privilégios aos ocupantes e obrigações
devidamente definidos por normas e leis.52

Relações de Poder
O poder nas organizações também representa uma variável relacional, ou seja, o participante A tem poder so-
bre o participante B, na medida em que pode levar o participante B a fazer algo que o participante B de outra maneira
49
SIMON, H.A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
50
WEBER, M. Os três tipos puros de dominação legítima. Metodologia das ciências sociais. São Paulo/Campinas: Cortez/ Unicamp, 1992.
51
ETZIONI, A. Organizações complexas: estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1981.
52
FREUND, J. Sociologia de Max Weber. 4. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1987.
122 Estratégias de Gestão ELSEVIER

não faria.53 Na relação de poder exemplificada, o participante A é o detentor do poder, enquanto o participante B é o
receptor do poder. Em suma, o poder é uma variável relacional, já que não tem sentido, a menos que seja exercido.54
55

Um indivíduo ou uma unidade, A, tem poder sobre outro indivíduo, B, se duas condições vitais forem cumpridas: A
tem poder sobre B se A tiver alguma coisa de que B necessita e B não puder conseguir o necessário em outro lugar.55

O aspecto relacional do poder é revelado nas situações de dependência, ou seja, quando o participante A da
organização depende do participante B para a conclusão dos trabalhos. Essa situação de dependência pode ser ilus-
trada, por exemplo, quando se observa o comportamento dos subsistemas da organização. O subsistema financeiro
pode bloquear ou inibir o desenvolvimento das atividades do subsistema de contabilidade. Isso pode acontecer
independentemente da posição hierárquica, quando um participante da organização tiver informações estratégicas
que podem inibir ou impossibilitar o alcance dos objetivos da organização.
O aspecto relacional do poder pode ser conferido tanto em termos verticais como em termos horizontais. As
relações verticais de poder envolvem os modos utilizados pelo ocupante do cargo na interação com seus subordina-
dos, enquanto as relações horizontais de poder envolvem variáveis mais complexas, como as relações entre subsis-
temas, as relações entre linha e staff e entre profissionais liberais e organizações.56
Nas relações entre linha e staff, por exemplo, o poder aparece quando o staff tenta fazer com que algumas de
suas ideias sejam implantadas. O poder pode também ser exercido em termos de ambições pessoais dos participan-
tes envolvidos. Geralmente, o participante de linha que detém o poder de controle do processo de promoções pode
apresentar o temor de que o staff sugira ideias que coloquem em cheque seus modos de operação, uma vez que o
pessoal de staff é mais atualizado em suas ideias, apresentando maior especialização e educação formal (Figura 5.3).

Conselho

Superintendente

Assessoria Comitê executivo

Gerente
divisão

Vendas Engenharia Compras

Materiais Produção Inspeção

Departamentos

Figura 5.3: Linha e assessoria.


------ assessoria __ linha

53
DAHL, R. The concept the power. Behavioral Science, 2, p. 201-215, 1957.
54
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
55
HREBINIAK, L. Poder, influência e execução. HSM Online, 26 de junho de 2009. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com>. Acesso
em: 30 jun. 2009.
56
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 123

As panelinhas representam outro tipo de relação lateral de poder. Elas funcionam como um componente im-
portante do sistema de poder. As organizações estão constantemente repletas de situações interpessoais de poder, na
medida em que os acontecimentos e as condições se modificam ao longo do tempo.57 As coalizões também podem
ser citadas como exemplos de relações horizontais de poder. As coalizões representam alianças, combinações ou
acordos entre membros da organização na medida em que eles têm os mesmos interesses. Em outras palavras, são
pessoas que se agrupam na busca de interesses comuns.58
59

Alianças poderosas podem afetar imensamente o processo de execução e a mudança organizacional. O tra-
balho conjunto cria bases de poder ao combinar o potencial de poder dos indivíduos e unidades, permitindo
uma execução mais eficaz que os indivíduos ou as unidades poderiam atingir sozinhas.59

O aspecto relacional de poder pode, dessa forma, ser conferido tanto pela posição hierárquica ocupada por um
determinado participante na estrutura organizacional (cargo) como também pelo contexto e/ou combinação de fatores
e pelas características pessoais como o carisma de quem está envolvido em situações de poder.60

As fontes de poder correspondem aos As bases de poder representam os


mecanismos que os parcipantes da mecanismos ou estratégias que os
organização ulizam para controlar as parcipantes da organização para
bases de poder. Três fontes geralmente controlar o comportamento das pessoas
são usadas: Cargo ou posição na nas organizações. Servem como referencial
estruturaCaracteríscas pessoais e para o desnatário do poder.
Contexto e/ou combinação de fatores para
facilitar o uso das bases de poder.

A dinamicidade das organizações conjugada pelos reflexos da tecnologia da informação, das características da
sociedade do conhecimento e dos pressupostos que embasam o paradigma da complexidade, como a imprevisibili-
dade, a instabilidade e a incerteza, estão revelando que nem sempre o poder conferido pelo cargo é suficiente para
legitimar as ações pretendidas pelos detentores do poder. Nas situações em que o poder do cargo não for suficiente
para legitimar as ações, o detentor do poder utiliza outras fontes de poder, ou seja, as decorrentes do contexto e/ou
combinação de fatores e pelas características pessoais como o carisma de quem está envolvido em situações de poder.
Trata-se das fontes de poder denominadas não hierárquicas, utilizadas também na busca da legitimidade das ações
pretendidas.
Em situações de conflito, por exemplo, o detentor do poder do cargo nem sempre consegue resolver a si-
tuação fazendo uso apenas do poder conferido pelo cargo. Nessa situação, o detentor do poder utiliza outras fontes
de poder como o contexto e/ou a combinação de fatores e as características pessoais para negociar com os envolvidos
na situação de conflito. As situações de negociação geralmente envolvem o uso de diferentes fontes de poder, assim
como de diversas estratégias e/ou bases de poder para legitimar as ações pretendidas.

Tipologias de Poder
As tipologias de poder envolvem as diferentes bases e fontes de poder utilizadas pelos participantes da organi-
zação nas mais diversas situações quando do exercício do poder nos contextos sociais e organizacionais.

57
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
58
BACHARACH, S.B.; LAWLER, E. J. Power and politics in organizations. Londres: Jossey-Bass, 1982.
59
HREBINIAK, L. Poder, influência e execução. HSM Online, 26 de junho de 2009. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com>. Acesso
em: 30 jun. 2009.
60
BACHARACH, S. B.; LAWLER, E. J. Power and politics in organizations. Londres: Jossey-Bass, 1982.
124 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Tipologia de Poder, Segundo French e Raven


A tipologia proposta por French e Raven61 está baseada na natureza da relação entre o detentor do poder e
do receptor do poder. Na medida em que o poder é exercido, o detentor do poder faz uso das bases de poder mais
apropriadas, em conjunto ou em separado, dependendo das circunstâncias. Seis espécies de poder podem ocorrer
em certas condições interpessoais.

coer ç ão
coerção

recompensas
recompensas

legitimo
legítimo
Bases
Basesde
de
poder
poder
conhecimento
conhecimento

referente
referente

informa
informação
ç ão

Figura 5.4: Bases de poder, segundo French e Raven.


Fonte: Adaptada de French e Raven (1959).

Poder coercitivo. Da mesma forma, os participantes da organização amparados pela autoridade formal ou poder
legítimo podem fazer com que os participantes subordinados desenvolvam atividades, mesmo insatisfeitos, por im-
posição de alternativas geralmente indesejáveis e dolorosas. O poder coercitivo, também chamado de condigno ou
coercivo, obtém submissão com a aplicação de sanções, penalidades e até demissões. Por exemplo, um participante
da organização no momento em que faltar com o respeito a outra pessoa pode ser colocado “em castigo” ou ser
“suspenso” por determinação superior. Nessas situações, o participante superior busca amparo nos aspectos legais e
na posição ocupada ou no poder instituído.
Poder de recompensas. Os participantes da organização, de acordo com a posição hierárquica ocupada, podem
exercer mais ou menos poder por meio do uso da estratégia de recompensas. O diretor de uma organização, por exem-
plo, pode recompensar uma equipe de trabalho devido ao desenvolvimento de um projeto específico para a organiza-
ção. As recompensas podem ser simbólicas, informais e formais, envolvendo remuneração ou não. Um participante da
organização pode ser recompensado por ter desenvolvido um projeto inovador não previsto nas atividades normais do
seu dia-a-dia de trabalho. Da mesma forma, uma equipe pode ser recompensada quando descobrir um novo método
de trabalho para reduzir custos de produção. São inúmeras as formas que os participantes superiores da organização
têm para fazer com que os participantes da organização desenvolvam atividades, mesmo contrariando a sua vontade.
Poder legítimo. O poder legítimo é decorrente do poder que o participante da organização ganha no momento
em que ocupa uma posição na estrutura formal da organização. É o poder institucionalizado ou oficializado pela
organização em decorrência das competências associadas ao cargo ocupado pelo participante da organização. O
poder legítimo equivale à autoridade formal, pela qual os participantes da organização aceitam por acreditarem que
61
FRENCH, J.R.P., RAVEN, B. The basis of social power. In CARTWRIGHT, D. Studies in social power. Michigan: Institute of Social
Research, 1959, p. 150-167.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 125

o ocupante do cargo tem o direito legítimo de exercer tal poder. Nas situações em que o poder do cargo não for
aceito, o ocupante do cargo pode acionar as outras bases de poder, como, por exemplo, a coerção, a recompensa, o
conhecimento, a especialização.
Poder do conhecimento ou da experiência. O poder derivado do conhecimento acontece nas situações em que o
participante da organização, independentemente do cargo ocupado, demonstrar perícia ou conhecimento específico
em determinado assunto. Por exemplo, o participante da organização ocupando cargo formal ou não pode influen-
ciar uma determinada pessoa a fazer algo devido ao seu conhecimento especializado. Os médicos, como outros
profissionais detentores do conhecimento, influenciam ou fazem com que as pessoas sigam as suas orientações para
terem um bom desempenho. O receptor do poder cumpre a determinação por acreditar no conhecimento que o
detentor possui acerca de determinado assunto. Títulos, graus de instrução, certificações e premiações contribuem
para o reconhecimento por parte do receptor do poder.
Poder referente. O poder referente acontece quando o receptor do poder se identifica com as qualidades e/ou
características pessoais do detentor do poder. Por exemplo, os participantes subalternos da organização podem ter
admiração por um determinado participante da organização que ocupa cargo de direção, fazendo com que este exer-
ça poder sobre os demais. Os relacionamentos pessoais e de amizade são os principais aliados no desenvolvimento
do poder referente. Nessas situações, pode-se dizer que o detentor do poder está exercendo a liderança, ou seja, o
líder consegue influenciar as pessoas pelo reconhecimento depositado por elas nele.
Poder da informação. O poder da informação ocorre nas situações em que o participante da organização possui
informações relevantes que podem bloquear o andamento das atividades da organização. Nas situações de tomada
de decisão, muitos participantes da organização tiram vantagens e/ou influenciam a escolha de alternativas devido
às informações que possuem acerca do tema em discussão.

Tipologia de Poder, Segundo Etzioni


A tipologia de poder proposta por Etzioni62 está baseada na natureza do comportamento da sujeição. Sujeição é
elemento principal do relacionamento entre os que têm poder (detentores) e aqueles sobre quem o exercem (recep-
tores). A sujeição revela a relação em que um participante da organização se comporta de acordo com uma diretiva
suportada pelo poder de um outro participante e para a orientação do participante subordinado ao poder aplicado.
Em todas as organizações, os seus participantes estão sujeitos às ordens daqueles que se acham em escalões
superiores na hierarquia de autoridade. Os participantes dos níveis mais altos podem exercer autoridade sobre os
participantes subordinados através de força ou coerção, recompensa ou remuneração ou meios normativos. As or-
ganizações foram classificadas como coercitivas, utilitárias e normativas.63

Quadro 5.3: Tipos de Organizações Segundo Etzioni

Tipos de Organizações Características


o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições.
Utilizam a força — latente ou manifesta — com o significado principal de controle
Organizações coercitivas sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser
“alienador” em relação aos objetivos da organização. Como exemplos de organizações
coercitivas pode-se citar: campos de concentração, prisões, instituições penais.
o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração
como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a
Organizações utilitárias organização com um envolvimento tipicamente “calculista”, baseado quase exclusi-
vamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas
estão incluídos nessa classificação.

62
ETZIONI, A. Análise comparativa das organizações complexas. São Paulo: Zahar, 1974.
63
Ibidem.
126 Estratégias de Gestão ELSEVIER

O poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização.


Utiliza o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes.
Os participantes têm um alto envolvimento “moral” e motivacional. As organizações
Organizações normativas
normativas são também chamadas “voluntárias” e incluem igrejas, universidades,
hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui os membros tendem a bus-
car seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.

Fonte: Adaptado de Etzioni (1974).

Na tipologia proposta por Etzioni,64 observa-se a existência de tipos incongruentes, em parte, como decorren-
tes de fatores externos que reduzem o poder dos superiores na organização (por exemplo, a afiliação dos partici-
pantes inferiores aos sindicatos) e de vários comprometimentos de valor. Alguns tipos de incongruências podem ser
citados: coercitivo-moral e normativo-alienatório. Uma incongruência coerciva-moral, por exemplo, pode ocorrer
nas forças armadas. Uma pessoa pode ser convocada para o exército, para a força aérea ou qualquer outro ramo
e sentir-se sob coerção. Porém, mesmo que não goste de fazer o que seus superiores na situação o dirigem para
fazer, ela cumpre por causa de considerações morais (isto é, é patriótico fazê-lo). Também pode ocorrer uma incon-
gruência normativo-alienatória quando um padre ou um ministro de organização esclesiástica faz o que acredita
serem coisas normativas (por exemplo, fazer sermões e dar conselhos a pessoas com problemas conjugais).

Quadrado 5.4: Tipologia de Etzioni

Tipo de Poder Controle


Envolvimento Motivação
Organização Predominante Utilizado
Coerção, força,
Negativa,
Coercitivas Coercitivo imposição, Alienado
punições
ameaça, medo
Incentivos
econômicos,
Benefícios,
Utilitárias Remunerativo interesse, Calculado
vantagens
vantagem
percebida
Moral, ético, fé,
Normativas Normativo Moral Autoexpressão
ideologia, crença
Fonte: Etzioni (1974).

O grau de obediência ou o envolvimento dos membros de uma organização depende do tipo ou forma de
poder empregado. Quanto maior a utilização de recursos simbólicos, como nas organizações normativas, maior o
envolvimento dos trabalhadores. Quanto mais coercitiva, mais alienatória é a adesão.65
Os esquemas que focalizam uma única dimensão da estrutura ou processo organizacional omitem outras
dimensões iguais ou mais importantes que deveriam ser consideradas. No caso em geral, os esquemas unidimensio-
nais tendem a ser teoricamente inadequados e têm pouco valor explanatório além de certos limites organizacionais.66
A tipologia67 é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas psicossociais das organizações.
Contudo, sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-
se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.
64
ETZIONI, A. Análise comparativa das organizações complexas. São Paulo: Zahar, 1974.
65
Ibidem.
66
PERROW, C. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1972.
67
ETZIONI, A. Análise comparativa das organizações complexas. São Paulo: Zahar, 1974.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 127

Tipologia de Poder, Segundo Galbraith


A tipologia proposta por Galbraith68 envolve os instrumentos que os participantes da organização podem
utilizar para exercer o poder (o poder condigno ou coercitivo, o poder compensatório ou recompensa e o poder
condicionado), assim como os três atributos ou fontes que conferem poder (a personalidade, a propriedade e a
organização).

Condigno
Condigno(coer
(coerção)
ç ão)

Instrumentos
Instrumentosdede Compensatório
Compensat ó rio
poder
poder (recompensas)
(recompensas)

Condicionado
Condicionado

Personalidade
Personalidade

Fontes
Fontesde
de
Propriedade
Propriedade
poder
poder

Organiza
Organização
ç ão

Figura 5.5: Instrumentos e fontes de poder, segundo Galbraith.


Fonte: Adaptada de Galbraith (1989).

As fontes de poder servem para diferenciar os detentores do poder daqueles que são receptores do poder. A
personalidade está relacionada aos atributos pessoais que podem dar acesso a um dos instrumentos do poder. A pro-
priedade ou riqueza expressa a posse sobre o capital e/ou bens de produção. A organização representa um grupo de
pessoas unidas em torno de um objetivo comum.
O instrumento do poder condigno é caracterizado pela ameaça e sofrimento. A fonte que confere poder ao
participante da organização é a sua personalidade. O participante da organização faz uso de suas qualidades físicas,
mentais, oratórias e morais, assim como da posição que ocupa na organização.
O instrumento do poder compensatório é caracterizado pela recompensa positiva. A fonte de poder é a proprie-
dade de bens e capital. Para Galbraith, os dois instrumentos de poder, condigno e compensatório, são dois tipos de
poder objetivos, ou seja, aqueles que aceitam a vontade dos outros estão conscientes de fazê-lo e aqueles que exer-
cem o poder também o fazem conscientemente.
O poder condicionado está relacionado às convicções e crenças das A história de expressões altamente
pessoas. Ele é subjetivo porque nem sempre o detentor e o receptor organizadas de poder – da Igreja, do
do poder conseguem perceber que estão numa relação de dominação. pardo comunista, até mesmo de uma
Tem como instrumento de poder a persuasão, a educação ou o com- máquina políca municipal – é uma longa
e ininterrupta crônica de tentavas para
promisso social e como fonte de poder a organização e a personalidade. eliminar a heresia (Galbraith).
Por exemplo, um vendedor, quando explica as especificações de um
produto ou serviço para um cliente, está tentando convencer ou fazer com que o cliente acredite na sua crença. Os
professores, quando tentam fazer com que seus alunos passem a aceitar o que está sendo ensinado, estão exercendo
o poder condicionado.

68
GALBRAITH, J.K. Anatomia do poder. São Paulo: Pioneira, 1989.
128 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Tipologia de Poder, Segundo Mintzberg


A tipologia das configurações de poder proposta por Mintzberg69 é resultante da inter-relação dos dois tipos
de influenciadores nas organizações: os externos e os internos. O comportamento organizacional é um jogo de
poder no qual os influenciadores (jogadores) agem para controlar as ações, decisões e resultados da organização.
Os influenciadores externos são aqueles participantes que não são das organizações e tentam influenciar o compor-
tamento dos participantes que são da organização, como, por exemplo, as associações, os sindicatos, os fornece-
dores, os clientes e os órgãos regulamentadores. Estes formam a coalizão externa. Os influenciadores internos são
os participantes que são da organização. Estes formam a coalizão interna. Os participantes usam jogos de poder
através de quatro sistemas de influência: sistema de autoridade; ideológico (tradições, crenças, símbolos, mitos);
de especialistas; sistema político ou grupo de infuenciadores que tentam mudar os interesses organizacionais em
favor pessoal ou grupal.
A partir dos influenciadores internos e externos, Mintzberg70 estabelece seis configurações de poder: instrumen-
to, sistema fechado, autocracia, missionária, meritocracia e arena política.

Quadro 5.5: Configurações de Poder, Segundo Mintzberg

Configurações de Poder Características


A organização serve a um influenciador externo dominante, maximizando as metas
operacionais impostas pelo dominante. Os participantes da organização são
Configuração de poder instrumento incentivados a contribuir com os seus esforços no alcance das metas, tendo pouca
participação nos jogos do poder.
Os próprios participantes da organização, especialmente os do nível estratégico, são
Configuração de poder sistema os grandes controladores das decisões organizacionais. Para tanto, fazem uso dos
fechado padrões burocráticos no exercício do controle interno.
O poder está concentrado nos níveis mais altos da estrutura hierárquica da organiza-
Configuração de poder autocracia ção, onde são definidas as metas que devem ser atingidas.
Na organização missionária, o grande influenciador é a ideologia que mantém a
Configuração de poder missionária coalizão passiva. A organização favorece a forte identificação dos seus participantes
com as metas e objetivos ideológicos.
O poder está concentrado nas mãos dos especialistas, ou seja, nas mãos dos parti-
cipantes da organização que possuem conhecimento técnico e especializado sobre
Configuração de poder meritocracia determinado assunto/área, constituindo-se em grandes influenciadores internos. A
coalizão externa é mais passiva devido ao conhecimento dos participantes internos
da organização.

Configuração de poder arena A organização como arena política é caracterizada por conflito, tanto na coalizão
política externa, que é dividida, como na interna, que é politizada.

Fonte: Adaptada de Mintzberg (1983).

As configurações de poder devem ser vistas como instáveis, ou seja, as elas podem passar por alterações no
momento, por exemplo, em que uma organização passa de um ciclo de vida para outro. O modelo de Greiner71
mostra que o progresso do crescimento organizacional passa por cinco estágios de evolução e revolução: criatividade
e liderança; direção e autonomia; delegação e controle; coordenação e burocracia; colaboração e revitalização. Na

69
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.
70
Ibidem.
71
GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 4, n. 50, p. 37-46, 1972.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 129

fase 1, o design corresponde à estrutura simples, centralizada, destacando-se a comunicação informal entre os níveis,
enquanto na fase 3 a estrutura é descentralizada.72

Tipologia de Poder, Segundo Toffler


A tipologia proposta por Tofller73 está baseada nos tipos de sociedade. A primeira onda foi caracterizada como
sendo a da agricultura (o poder do homem dependia primariamente de músculos). A segunda onda é dita industrial
(poder pelo uso simbólico do dinheiro, que podia comprar máquinas para multiplicar a força dos braços, pernas e
costas). A terceira onda é chamada de informação e a quarta onda é rotulada de conhecimento. Em seu livro Poweshift:
as mudanças de doder, 74destaca que o conhecimento é a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura
mudança de poder. O conhecimento adquirido e realimentado continuamente vai gerar para as pessoas e organiza-
ções formas de inovações contínuas e vantagens competitivas, pessoal e organizacional.

Sociedade Agrícola

Sociedade Industrial

Sociedade do
Conhecimento
(Informação e
Comunicação)

Figura 5.6: Estágio evolutivo da sociedade.


Fonte: Toffler (1987).

O conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção — trabalho, ca-
pital e terra —, mas sim o único recurso significativo atualmente.75 A principal mudança se dá de uma organização
de comando e controle para uma organização baseada na informação, no momento em que entramos no terceiro
período de mudanças em nosso conceito de organizações. Está ocorrendo a transição das organizações baseadas em
recursos para organizações baseadas no conhecimento, em que a criação do conhecimento é a fonte de inovações
contínuas, de competitividade e da sobrevivência final.76
Numa economia em que a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem com-
petitiva duradoura é o conhecimento. A criação do conhecimento vem da experimentação e
de se correr riscos, que ampliam a capacidade de ação. A criação do conhecimento requer

72
AMBONI, N. O caso Cecrisa S/A: um aprendizado que deu certo. 315 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Florianópolis:
UFSC, 1997.
73
TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1987.
74
TOFFLER, A. Powershift. As mudanças do poder. Rio de Janeiro: Record, 1990.
75
DRUCKER, P. O advento da nova organização. Diálogo, Rio de Janeiro, v. 22, n. 1, p. 2-7, 1989.
76
SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1994.
130 Estratégias de Gestão ELSEVIER

uma integração de saber e fazer, de forma que as ideias possam ser testadas e as capacidades
humanas ampliadas.77
A comunidade de conhecimento e compreensão está no centro da organização. Sem uma visão comum da sua
organização, os indivíduos não serão capazes de entender o seu lugar na estrutura global e alocação do trabalho, te-
rão pouca consciência daquilo que é aceitável em termos de desempenho, resultados e padrões, e não serão capazes
de efetuar entre si ajustes adequados e necessários para os quais haja controle.

Fatores Externos e o Poder

As organizações são sistemas abertos, influenciando e sendo influenciadas pelo ambiente externo. Isso porque
as organizações são sistemas orgânicos, ou seja, elas se adaptam como mudam sua natureza em relação ao que acon-
tece no ambiente externo. As organizações influenciam o comportamento dos clientes, por exemplo, na medida em
que lançam produtos e/ou serviços novos no mercado. Da mesma forma, os clientes podem influenciar as organiza-
ções no momento em que rejeitam os produtos e/ou serviços ofertados por elas. Outra situação de poder acontece
quando a organização Alfa segue o caminho da organização Beta. Nesse caso, a organização Beta está controlando ou
influenciando o comportamento da organização Alfa.
78

Tanto os acionistas quanto o conselho de diretores estão aumentando a sua influência ultimamente, em parte
em reação ao desempenho da empresa e em parte em razão da necessidade percebida por mudanças na es-
tratégia e na estrutura do poder.77

As relações externas são consideradas importantes para o sistema de poder da organização porque propiciam
acesso à riqueza e ao poder para as organizações, como acontece com os fornecedores de matéria-prima e os usuá-
rios dos outputs da organização. Outro fator externo que afeta diretamente a quantidade e a distribuição de poder são
os órgãos de regulamentação de leis e do trabalho, que fazem com que os especialistas no assunto adquiram posições
de poder no sistema de poder dentro da organização. As condições econômicas também afetam a distribuição de
poder na medida em que modificam os mercados de trabalho e de produção, alterando as fontes de matéria-prima.79

Resultados do Poder

O exercício do poder pode proporcionar vários resultados, como domínio-submissão, influência, obediência e
conflito. É a partir do conflito que muitas mudanças importantes acontecem nas organizações.

Conflito nas Organizações

Na abordagem clássica, Taylor não admitia divergências de interesses entre patrões e empregados. O movimen-
to da escola de relações humanas procurou aumentar a produtividade por meio da satisfação dos participantes da
organização, diminuindo o conflito dentro da organização. Os comportamentalistas, sem questionar as bases dessa
filosofia administrativa, foram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades orga-

77
NONAKA, I. The kcowledge-creating company. Harvard Business Review, p. 96-104, nov./dez, 1991.
78
HREBINIAK, L. Poder, influência e execução. HSM Online, 26 de junho de 2009. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com>. Acesso
em: 30 jun. 2009.
79
ALDRICH, H.E. Organizations and environments. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 131

nizacionais e as individuais.80 O participante, quando ingressa na organização, tem de se sujeitar às regras e regula-
mentos impostos pela organização e, nesse caso, fica evidente o conflito de interesses entre dirigentes e empregados.
Para os estruturalistas, o conflito entre grupos é um processo social fundamental. É o conflito o grande elemen-
to propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra. O movimento estruturalista não só reconheceu
o conflito como inevitável, mas também como muitas vezes desejável para tirar os empregados da “zona de conforto”.
Ele deve estimular a mudança, ou seja, a passagem do estado estável para o estado instável.81
Para os estudiosos da teoria dos sistemas, existe nas organizações uma divisão baseada na diversidade de
graduação hierárquica de poder, prestígio e recompensas, e os padrões de inter-relações cooperativas representam
ajustamento de conflito e luta.
Os programas de desenvolvimento organizacional (DO), também, através de suas estratégias, táticas e
atividades,82 procuram propiciar condições para que os conflitos interpessoais, nos contextos organizacionais, ve-
nham à tona para serem conduzidos e não desperdiçados.83

Conceitos e Visões de Conflito

O conflito permite o surgimento de diferenças autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma
verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz na organi-
zação.84 Todas as relações entre indivíduos são marcadas por diferenças e por incompatibilidades de objetivos, fazendo
com que o conflito se torne uma constante nos relacionamentos humanos.85 O conflito existe quando um indivíduo
ou grupo se defronta com um problema de decisão.86 O conflito é, para March e Simon,87 como um colapso nos me-
canismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldade na escolha de alter-
nativas de ação. O conflito pode ser visto como a percepção de diferenças incompatíveis, resultante da interferência ou
oposição. O conflito pode proporcionar consequências tanto positivas como negativas para as pessoas e organizações.88
Três visões de conflito são comumente consideradas: a visão unitária, a visão plularista e a visão radical.89

Quadro 5.6: Visões de Conflito, Segundo Burrel e Morgan

Visão Conflito
Unitária Encara o conflito como um fenômeno raro e transitório que pode ser eliminado por meio da
ação gerencial apropriada.

Pluralista Encara o conflito como algo intrínseco dos assuntos organizacionais, enfatizando os seus
aspectos potencialmente positivos e funcionais.

Radical Encara o conflito como uma força motora onipresente e causadora de rupturas que impele
as mudanças na sociedade em geral e nas organizações em particular. Reconhece o conflito
como um aspecto reprimido do sistema social, nem sempre visível no mundo empírico.

Fonte: Adaptada de Burrel e Morgan (1979).

80
AMBONI, N. Conflito nas organizações: estimular ou reprimir? Revista Brasileira de Administração, ano xi, n. 32, p. 26-36, mar.
2001.
81
SCHON, D.A. Beyond the stable state. The Norton Library, 1971.
82
WALTON, R.E. Pacificação interpessoal: confrontações e consultoria de uma terceira parte. São Paulo: Edgard Blücher, 1972.
83
BENNIS, W.G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. São Paulo: Edgard Blücher, 1972.
84
ETZIONI, A. Organizações complexas: estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1981.
85
DAHRENDORF, R. Class and conflict in industrial society. Stanford: Stanford University Press, 1959.
86
SIMON, H.A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
87
MARCH, J.G.; SIMON, H.A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1975.
88
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
89
BURREL, G.; MORGAN, G. Paradigms in organizational studies. New directions in organizational analysis conference. Lancaster, 1979.
132 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Robbins e Coulter90 apresentam as visões tradicional, humanista e interacionista como alternativa para a análise
do conflito.

Tradicional

Visões de conflito Humanista

Interacionsta
Interacionista

Figura 5.7: Visões de conflito, segundo Robbins e Coulter.


Fonte: Robbins e Coulter (1998).

Visão tradicional: considera o conflito como algo prejudicial às pessoas e organizações. O conflito tornou-se
sinônimo de violência, destruição e irracionalidade. A administração tinha a responsabilidade de livrar a organização
do conflito.
Visão de relações humanas: propunha que o conflito era uma ocorrência natural e inevitável em todas as orga-
nizações. Por ser inevitável, a abordagem de relações humanas defendia a aceitação do conflito. Racionalizava a sua
existência, reconhecendo que o conflito não podia ser eliminado e que existem momentos em que o conflito pode
trazer benefícios para as pessoas e organizações.
Visão interacionista: estimula o conflito, ou seja, estimula os administradores a manterem um nível mínimo
contínuo de conflito, o suficiente para manter as unidades viáveis, autocríticas e criativas. Essa visão não propõe que
todos os conflitos sejam bons ou ruins. Além disso, ela enfatiza que um pouco de conflito é salutar para as pessoas
e organizações. Os níveis de conflito podem ser baixos, médios e altos. Um baixo nível de conflito pode levar a or-
ganização à estagnação. Um nível médio de conflito pode estimular a mudança e o aprendizado organizacional. Um
nível alto de conflito pode levar a organização à decadência. O conflito pode ser tanto funcional como disfuncional.
O conflito é funcional quando estimula a mudança, a criatividade e a aprendizagem, ou seja, quando proporciona
benefícios para as organizações, grupos, indivíduos e sociedade.91 O conflito funcional é positivo, enquanto o con-
flito disfuncional é negativo para as pessoas e organizações. Funcionalidade ou disfuncionalidade é uma questão de
julgamento.92
93

Conflitos sobre ideias são bons e desejáveis. Os líderes mais habilidosos os encorajam propositalmente, ao es-
timularem o debate e a discordância sobre questões e decisões importantes. Quanto maiores forem as apostas
envolvidas em uma decisão, mais vital é incentivar o conflito do tipo saudável. Batalhas sobre ideias geram
criatividade, inovação e mudança positiva porque arrancam as melhores ideias da mente de cada partici-
pante.93

90
ROBBINS, S.P.; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998.
91
AMBONI, N. Conflito nas organizações: estimular ou reprimir? Revista Brasileira de Administração, ano xi, n. 32, p. 26-36, mar.
2001.
92
ROBBINS, S.P.; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998.
93
FEINER, M. O conflito saudável deve ser encorajado. HSM Management Update, n. 59, ago. 2008. Disponível em: <http://br.hsmglobal.
com>. Acesso em: 28 jun. 2009.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 133

O conflito é visto por Follet94 como um fato da vida. Em vez de ser escondido ou ignorado, deve ser reconhe-
cido e usado em nosso favor; deve ser visto como a legítima expressão das diferenças. Sem conflito, sem diferença,
não há progresso. O medo da diferença é medo da própria vida. É possível conceber o conflito não necessariamente
como uma devastadora explosão de incompatibilidades, mas como um processo normal pelo qual se registram as
diferenças socialmente valiosas para o enriquecimento de todos.
A administração de conflitos requer a conservação de um nível adequado de conflitos em um grupo ou organi-
zação. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são prejudiciais
para o grupo e a organização. Compete ao gestor manter um nível adequado de conflito por meio da utilização de
técnicas de resolução e estimulação de conflitos nas organizações.
O participante da organização em cargo administrativo deve ter habilidade e sensibilidade para alcançar o
nível adequado de conflito.95 A habilidade para administrar conflitos, sem dúvida, é uma das mais importantes que
o gestor precisa possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com
conflitos. A importância do conflito é reforçada por um levantamento sobre os tópicos que os gestores consideram
mais importantes em programas de desenvolvimento gerencial. A administração de conflitos foi considerada mais
importante do que a tomada de decisão, liderança e comunicação.

Tipos de Conflitos

Chalvin e Eyssette96 especificam diferentes tipos de conflitos nas organizações, desde os sociais até os de ordem
pessoal.

conflitos
conflitos
sociais
sociais

Tipos de conflitos conflitos tradicionais

conflitos individuais

Figura 5.8: Tipos de conflitos, segundo Chalvin e Eyssette.


Fonte: Adaptada de Chalvin e Eyssette (1989).

Os conflitos sociais são aqueles organizados conjuntamente com as organizações sindicais por meio da mobili-
zação dos participantes da organização, promovendo situações diversificadas como as greves.
Os conflitos tradicionais são aqueles que reúnem indivíduos em torno dos mesmos objetivos, fortalecendo sua solida-
riedade, e na luta coletiva contra a coletividade vizinha. O conflito entre os subsistemas de uma organização é um exemplo.
Os conflitos individuais são os problemas de um indivíduo em relação a outro, na convivência normal de tra-
balho, podendo ainda ser de dois tipos: os hierárquicos e os pessoais. Os conflitos hierárquicos são aqueles que se
visualizam entre subordinados e chefia. Os conflitos pessoais são aqueles relacionados aos indivíduos, a sua maneira
de ser, de agir, de falar ou tomar decisões.97

94
FOLLET, M.P. Dynamic administration. Nova York: Harper, Row, 1940.
95
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 1999.
96
CHALVIN, D.; EYSSETTE, F. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989.
97
INOUE, M.T.; OLIVEIRA, A.M. Conflitos em bibliotecas: um elemento fundamental? Revista Española De Documentación Científica,
v. 30, n. 3, p. 385-394, jul./sept. 2007.
134 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A tipologia proposta por Nascimento e El Sayed98 envolve quatro tipos de conflitos: conflito latente, percebido,
sentido e manifesto.

conflito latente:
Conflito latente: nãonão
é declarado,
é declarado,
inexiste
inexiste
consciência
consciência
de sua
de sua
existência
existência

conflito percebido
Conflito percebido: os: envolvidos
os envolvidos
percebem
percebem
a existência
a existência
do conflito,
do conflito,
embora não haja ainda
Tipos
Tiposdedeconflitos
conflitos
manifestações
embora não haja abertas
ainda do
manifesta
mesmo ções abertas do mesmo

conflito sentido
Conflito sentido: atinge
: atinge
ambas
ambas
as as
partes,
partes,
existindo
existindo
emoção
emo e formação
consciente
e forma consciente

conflito manifesto
Conflito manifesto: o conflito
: o conflito
atingiu
atingiu
ambas
ambas
as partes,
as partes,
sendo percebido por terceiros e podendo
interferir
sendo percebido
na dinâmica
por terceiros
da organização
e podendo interferir na dinâmica d a organiza ção

Figura 5.9: Tipos de conflitos, segundo Nascimento e El Sayed.


Fonte: Adaptada de Nascimento e El Sayed (2002).

Os tipos de conflito individual, intergrupais e entre organizações são destacados por Simon e March.99

conflitos
Conflitos
individuais
individuais

Tipos
Tiposde
deconflitos
conflitos conflitos
Conflitos intergrupais

conflitos
Conflitosentre
entre
organiza
organizações
ções
Figura 5.10: Tipos de conflitos, segundo Simon e March.
Fonte: Adaptada de Simon e March (1975).

• Conflitos individuais: o conflito individual manifesta-se de três formas: inaceitabilidade, quando o participante
da organização conhece as alternativas, mas não as considera boas; incomparabilidade, quando o participante
da organização não consegue identificar a alternativa mais favorável; incerteza, quando o participante da or-
ganização não conhece as probabilidades de distribuição que relacionam a escolha de determinada conduta
com os resultados que essa conduta trará ao ambiente.
• Conflitos intergrupais na organização: esse tipo de conflito ocorre geralmente em consequência de problemas
decisórios e por divergências entre as escolhas feitas por diferentes participantes da organização. Thomp-
son100 considera esse tipo de conflito como sendo o conflito de realidade da interdependência. Grande
parte dos conflitos dentro das organizações diz respeito ao conceito de realidade. Ele ocorre quando da
necessidade de uma nova interdependência. Pode-se citar como exemplo a introdução de nova tecnologia

98
NASCIMENTO, E.M.; EL SAYED, K.M. Administração de conflitos. In: Capital humano. Curitiba: Bom Jesus, 2002.
99
MARCH, J.G.; SIMON, H.A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1975.
100
THOMPSON, J.D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1976.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 135

no ambiente de trabalho quando os participantes da organização não possuem o preparo necessário para o
seu manuseio.
• Conflito entre organizações: ocorre quando duas ou mais organizações competem por recursos junto ao am-
biente.

Fontes de Conflito

O conflito nas organizações pode ser decorrente de fatores de ordem interna e externa. Três fontes
de conflito organizacional são consideradas por Katz e kahn:101 a funcional, a das funções semelhantes e a
hierárquica.

funcional
funcional

Fontes
Fontesdedeconflitos
conflitos funfunções
ções semelhantes
semelhantes

hier
hierárquica
á rquica

Figura 5.11: Fontes de conflitos, segundo Katz e Kahn.


Fonte: Adaptada de Katz e Kahn (1978).

A primeira base é o conflito funcional motivado pelos diferentes subsistemas que integram as organizações. To-
dos os subsistemas da organização possuem uma dinâmica própria, proporcionando a criação de normas e valores
particulares. O subsistema de contabilidade de uma organização cria normas e valores próprios, como também é
motivado a implantar outros por força da legislação para manter a integridade da organização junto ao meio. O
subsistema comercial, de outro lado, por desenvolver atividades mais relacionadas com o público externo, também
desenvolve um conjunto de normas e valores para manter o vínculo com os públicos externos. As orientações diver-
sificadas dos subsistemas representam uma fonte intrínseca de conflito.
A segunda fonte de conflito é decorrente das funções semelhantes desenvolvidas pelos subsistemas. O
conflito nesse caso pode assumir a forma de rivalidade hostil ou competição benévola. A competição pode ser
tanto benéfica como destrutiva. Uma organização que possui várias unidades de negócios dispersas geografi-
camente pode privar a iniciativa de uma delas para favorecer outra, em decorrência das situações de mercado.
Uma unidade estratégica de negócio pode ter apresentado uma inovação eficiente, mas não conveniente para
as outras.
A terceira fonte de conflito é a hierárquica. O conflito é decorrente das lutas dos grupos de interesses em torno
de recompensas organizacionais, prestígio e recompensas financeiras. Os grupos menos privilegiados nas organiza-
ções tentam unir forças contra os grupos mais privilegiados.
O conflito também pode ser estimulado pelas comunicações imperfeitas, estrutura organizacional, diferenças pes-
soais e diferenças entre grupos ocupacionais.102

101
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
102
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
136 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Comunica
Comunicações
ções imperfeitas

Estrutura
Estrutura
organizacional
organizacional
Fontes
Fontes
dede
conflitos
conflitos

Diferen
Diferenças
ças pessoais
pessoais

Diferen
Diferenças
ças entre
entregrupos
grupos
ocupacionais
ocupacionais

Figura 5.12: Fontes de conflitos, segundo Robbins.


Fonte: Adaptada de Robbins (2000).

As comunicações podem ser distorcidas, omitidas e mal interpretadas devido ao não uso correto dos canais de
comunicação. A diferenciação estrutural como segunda fonte de conflito cria problemas de integração, resultando em
conflito. As pessoas discordam quanto a metas, responsabilidades, alternativas de decisão, critérios de desempenho
e distribuição de recursos. Esses conflitos são decorrentes da estrutura organizacional. A terceira fonte, denominada
diferenças pessoais, também tem incentivado o conflito devido a fatores como origem, educação e experiência. As
diferenças entre grupos ocupacionais como os grupos ocupacionais de engenheiros em relação aos advogados também
pode ser uma fonte de conflito. A formação profissional tem levado os profissionais a adotarem diferentes pontos de
vista, proporcionando situações de conflito.
Nas organizações hospitalares, a heterogeneidade das categorias profissionais, aliada à distribuição de
poder típica das organizações de especialistas, torna mais complexo os esforços de coordenação. Observou-se
que alguns padrões de conflito são inerentes às organizações hospitalares, uma vez que expressam a distribui-
ção de poder e prestígio que lhes é típica. A dicotomia entre o grupo central — médicos e pesquisadores —,
no qual se funda a identidade da organização, e o conjunto de grupos periféricos, que dão suporte e viabilizam
a realização das suas atividades, constitui a característica fundamental por meio da qual se pode compreender
a estrutura que organiza os padrões de conflito. Essa oposição é englobante em relação a outras oposições
possíveis, tais como médicos e pesquisadores versus outros profissionais de saúde de nível superior; área-fim
versus área-meio; profissionais de nível superior versus técnicos e auxiliares. Aos grupos são conferidas dife-
rentes posições de status de acordo com a proximidade que mantêm em relação ao grupo principal. Os fatores
de aproximação são as qualificações em profissões/ocupações que integram a área de saúde e a escolaridade de
nível superior. A categoria formada pelos técnicos e auxiliares da área-meio prescinde de ambos os atributos,
daí o seu “desprestígio relativo” que, por sua vez, engendra nesse grupo a produção de percepções negativas
quanto às relações e ao ambiente de trabalho.103
Os atributos estratégicos, estruturais, processuais, ambientais, pessoais e de desempenho são considerados por Am-
boni104 como fontes de conflito nas organizações.

103
FARIAS, L.O., VAITSMAN, J. Interação e conflito entre categorias profissionais em organizações hospitalares públicas. Cad. Saúde
Pública, Rio de Janeiro, v. 18, n. 5, p. 1229-1241, set.-out. 2002.
104
AMBONI, N. Conflito nas organizações: estimular ou reprimir? Revista Brasileira de Administração, ano xi, n. 32, p. 26-36, mar.
2001.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 137

atributos
atributosestrat
estratégicos
é gicos

atributos
atributos
processuais
processuais

atributos
atributos
estruturais
estruturais
Fontes
Fontesdedeconflitos
conflitos

atributos
atributos
pessoais
pessoais

atributos
atributos
dede
desempenho
desempenho

atributos
atributos
ambientais
ambientais

Figura 5.13: Fontes de conflitos, segundo Amboni.


Fonte: Adaptada de Amboni (2001).

A primeira fonte de conflito são os atributos estratégicos, os quais encontram-se ligados aos indicativos do pla-
nejamento estratégico da organização, como, por exemplo, missão, visão, valores, objetivos, estratégias, orçamentos,
sistema de controle e de avaliação e monitoração.
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, pelos atributos estratégicos nas seguintes situações, quando:
• os participantes da organização não são envolvidos na elaboração e implementação do planejamento estra-
tégico;
• os participantes da organização desconhecem a missão, a visão e os valores que são compartilhados pela
equipe diretiva;
• os valores compartilhados são vistos de formas diferentes pelos participantes da organização e diretores;
• os participantes da organização desconhecem a importância do alcance dos objetivos dos seus setores para
a consolidação dos objetivos da organização como um todo;
• os participantes da organização não conhecem o orçamento e/ou o quanto podem investir para manter um
serviço de qualidade.
A segunda fonte de conflito diz respeito aos atributos estruturais, envolvendo dois elementos: modelos de ges-
tão eestrutura organizacional.
Modelos de Gestão. O modelo de gestão é definido como o corpo de conhecimento compreendido como o
conjunto de princípios, técnicas e explicações, que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os
elementos constituintes de uma organização.105 Representam um conjunto de conceitos e práticas que, orientadas
por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas atividades, no âmbito interno
ou externo.

105
PEREIRA, M.I.; SANTOS, S.A. Modelo de gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
138 Estratégias de Gestão ELSEVIER

O modelo de gestão é uma abstração da realidade, estabelecido com a finalidade de mostrar a integração de
instrumentos e técnicas como suporte ao gerenciamento de uma organização.106
Na conceituação de modelo de gestão, são considerados os seus elementos básicos, ou seja:107
• pessoas; crenças, valores, atitudes, padrões de comportamento, normas;
• organização; tarefas, estrutura, processos, sistemas formais de fluxo de informações;
• tecnologia;
• insumos tangíveis e não tangíveis;
• estratégia; missão, visão, negócios, objetivos, políticas, forma de atuação (levando em conta o mercado e o
ambiente socioeconômico e político externo).
Quatro formas podem ser utilizadas para explicar os modelos de gestão na visão de McGill, Slocum Júnior108
(Tabela 5.7).

Quadro 5.7: Modelos de Gestão

Dimensões Burocrática Personalista Racional Que Aprende


Filosofia Dedicada a encontrar Fortes valores culturais Os negócios são uma Toda experiência
a melhor maneira, guiam a estratégia e a série de problemas; empresarial é uma
aquela que asse- ação; crença no mito se algo estiver ruim, oportunidade de
gure uma operação vigente conserte-o rapida- melhorar
previsível, controlada mente
e eficiente
Práticas gerenciais Controle através de Esclarecer, comunicar Identificar problemas, Modelar a aprendi-
regras e regulamen- e reforçar a cultura da coletar dados e imple- zagem, encorajar a
tos; a gerência segue empresa mentar soluções experimentação e
o livro promover diálogos
construtivos
Empregados Seguem as regras e Usam valores corpo- Aceitam e adotam so- Buscam informações,
não questionam rativos como guias luções programadas estimulam o questio-
comportamentais namento e promovem
integração em rede
Clientes Acreditam que a em- Acreditam que os Tatam-na como um Participam de diálogos
presa sabe tudo e está valores da empresa problema a ser resol- abertos e contínuos
fazendo o melhor assegurarão uma vido, o mais rápido como parte de uma
experiência positiva possível relação de ensino-
aprendizagem
Mudança Modificação da me- Consideração de implementação de Criação de novos pro-
lhor maneira através mudanças apenas se programas de solu- cessos para redefinir
de ajustes finos compreendidas no mito ção de problemas; o ambiente compe-
incrementais vigente um novo conserto é titivo e fornecer uma
sempre a resposta vantagem competitiva
sustentável

Fonte: Mcgill, Slocum Júnior (1995).

106
TACHIZAWA, T. Gestão de instituições de ensino. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1999.
107
PEREIRA, M.I.; SANTOS, S.A. Modelo de gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
108
McGIL, M.E.; SLOCUM JÚNIOR, J.W. A empresa mais inteligente: como construir uma empresa que aprende e se adapta às necessidades
de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 139

O conflito pode ser estimulado, por exemplo, pelos modelos de gestão, quando:
• os participantes da organização não são envolvidos na elaboração e implementação do modelo de gestão;
• os participantes da organização desconhecem o modelo de gestão vigente na organização, podendo adotar
práticas de gestão contrárias às estabelecidas pelo modelo de gestão;
• os valores compartilhados pelos participantes da organização entram em conflito com os pressupostos que
fundamentam o modelo de gestão;
• a organização passa de um modelo de gestão para outro, exigindo novas posturas e procedimentos na con-
dução das atividades;
• os participantes da organização não estão predispostos a conhecer o novo.
Estrutura organizacional. A estrutura organizacional mostra como a organização se encontra estruturada (tipos
de departamentalização, níveis hierárquicos, número de especialidades ocupacionais, dispersão geográfica, ampli-
tude de controle, unidade de comando, níveis de centralização e descentralização da tomada de decisão, por exem-
plo), conforme discutido no Capítulo 4.
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio da estrutura organizacional, quando:
• a organização não possui uma estrutura clara com as relações de mando e subordinação;
• a organização não possui um manual de normas e procedimentos com as operações básicas;
• a organização não possui claramente definidas as atribuições dos cargos, dificultando a distribuição do
poder;
• a estrutura organizacional não é compatível com o modelo de gestão e com a missão, a visão, os valores e
os objetivos da organização.
A terceira fonte de conflito está relacionada aos atributos processuais. São atributos relacionados à dinâmica
da organização, como: cultura organizacional, liderança, poder, inovação e mudança, tomada de decisão e comu-
nicação. Duas fontes estimuladoras de conflito são exemplificadas, ou seja, a comunicação e a cultura organiza-
cional.
Comunicação organizacional. No processo de comunicação humana intervêm necessariamente dois elementos:
o emissor e o receptor. Para que exista comunicação, é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez
que um indivíduo não pode se comunicar consigo mesmo. Além desses, pode-se identificar um terceiro elemento no
processo de comunicação humana: a mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o pro-
cesso de comunicação. O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada
do transmissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância porque, de acordo com o meio utilizado, a
mensagem pode ser mais facilmente entendida.
A direção do fluxo de mensagens pode seguir o padrão de autoridade das posições hierárquicas (comunicações
descendentes), pode movimentar-se entre pares no mesmo nível (comunicação horizontal) ou pode galgar a escala
hierárquica (comunicação ascendente).
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio do processo de comunicação, quando:
• o diretor da organização não tem certeza das consequências do que está comunicando de cima para baixo;
• os gerentes ignoram o que foi comunicado de cima para baixo;
• o auxiliar de compras, por exemplo, não consegue decodificar a mensagem do que foi comunicado de cima
para baixo;
• as gerências administrativas e comercial, por exemplo, distorcem o que foi comunicado;
• a gerência administrativa filtra o que é comunicado para o diretor da organização, repassando, desse modo,
apenas o que for de seu interesse;
• os envolvidos no processo estimulam a omissão, a sobrecarga e a distorção do que está sendo comunicado;
140 Estratégias de Gestão ELSEVIER

• os envolvidos no processo acreditam muito mais na “rádio corredor” e nas fofocas;


• os valores do receptor são diferentes dos valores do emissor;
• a comunicação informal se sobrepõe à comunicação formal;
• ocorre omissão, sobrecarga e distorção do que está sendo comunicado de cima para baixo.
Cultura organizacional. A cultura de uma organização é representada pelos valores, crenças e ritos comparti-
lhados pelos seus membros. A cultura vigente em uma organização pode estar voltada para a cultura do poder, da
inovação e burocrática. A cultura do poder depende de uma fonte central de poder, com raios de poder e influência
difundindo-se a partir da figura central. São unidos por laços funcionais ou especialistas, mas os anéis de poder são
os centros de atividade de influência.109 A cultura de papéis corresponde à burocracia, cujas características podem
ser assim delineadas:
• o trabalho é realizado de forma lógica e racional;
• a força da burocracia está apoiada na especialidade de cada área ou departamento;
• as funções de cada departamento são controladas por procedimentos e regras;
• a coordenação é feita no topo, pela alta administração;
• o papel que o indivíduo deve executar tem, muitas vezes, mais importância do que o próprio indivíduo. Os
indivíduos são selecionados para o desempenho de determinado papel, devidamente descrito;
• a fonte de poder é o cargo. O poder pessoal é irrelevante. O poder dos peritos é aceitável unicamente nas
respectivas especialidades;
• o sucesso das organizações com essa cultura depende do ambiente, isto é, elas terão sucesso se o ambiente
for estável;
• as culturas de papéis são lentas em perceber a necessidade de mudança e lentas em efetuá-la;
• oferecem segurança e previsibilidade ao indivíduo, inclusive para ascender no departamento;
• a organização com cultura de papéis, porém, é frustrante para indivíduos ambiciosos.
Na cultura da inovação, a criatividade é estimulada pela organização. Empreendedor, criativo, inovador são
características desejáveis no contexto organizacional.110
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio dos tipos de cultura organizacional, quando:
• a gerência administrativa, por exemplo, valorizar a cultura do poder, e a gerência comercial, a cultura da
inovação;
• a maior parte dos envolvidos no processo compartilhar a cultura de papéis;
• o gestor da organização valorizar a cultura do poder pelo poder;
• os grupos de especialistas compartilharem a cultura da inovação em detrimento da cultura de papéis, valo-
rizada, por exemplo, pela gerência administrativa.
A quarta fonte de conflito são os atributos ambientais. Envolvem o ambiente direto e o ambiente indireto, con-
forme demonstrado no Capítulo 2. O ambiente indireto é conhecido como ambiente geral. Constitui-se das seguin-
tes variáveis: tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas. Essas variáveis afetam
as organizações de forma indireta. O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo
da organização. O ambiente de tarefa é constituído de quatro setores principais: os consumidores ou usuários, os
fornecedores de recursos, os concorrentes e os grupos regulamentadores.
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio das dimensões do ambiente indireto e direto, quando:

109
HANDY, C. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
110
GAY, L. Administração estratégica. São Paulo: Ática, 1990.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 141

• os gestores das organizações não acompanham as modernizações tecnológicas;


• os gestores das organizações ignoram a responsabilidade social;
• os gestores das organizações não respeitam os aspectos legais impostos pelo governo;
• o pessoal da linha de frente trata o cliente como um número;
• a gerência de compras, por exemplo, adquire produtos sem envolver a gerência comercial.
A quinta fonte de conflito envolve os atributos de desempenho organizacional, representados pela eficiência,
eficácia e efetividade.111
A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razão custo/benefício que a
organização pode lograr para prestar serviços ou produzir determinados bens. A eficiência, dessa forma, demonstra
a coerência entre meios e fins.
O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva de sistema fechado, ou
seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou não sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar
seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa.
A eficácia representa a capacidade de a organização adquirir e utilizar os recursos na persecução de seus ob-
jetivos. O tamanho, a tecnologia, o ambiente e a estrutura interna podem inibir ou facilitar a aquisição de recursos
e o alcance de objetivos, que dependem, em grande parte, da extensão de congruência entre estrutura e tecnologia
organizacional.112
Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, com interface com o meio ambiente,
o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/fins, ou seja, a eficácia demonstra a capacidade de a
organização e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando
à correção dos meios para favorecer o alcance dos objetivos.
A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão ou não atendendo às
necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode
obter feedback para o aperfeiçoamento contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização.
A abordagem de efetividade prioriza o impacto social da organização. Seu desempenho é mensurado pelo grau de
aceitação de seu produto, pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente desejáveis.
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio dos critérios de desempenho, quando:
• os recursos são utilizados de modo inadequado por um determinado subsistema da organização e por outro
de modo adequado;
• um determinado subsistema atinge os objetivos pretendidos sem levar em conta a coerência dos meios
utilizados;
• os objetivos são alcançados sem a mínima preocupação com o critério da efetividade;
• o feedback proporcionado pelo ambiente externo não é compatível com o esperado pelos participantes da
organização;
• os objetivos pretendidos pela cúpula da organização não estão claros para os demais participantes.
A sexta e última fonte de conflito abrange os atributos pessoais. São representados pelas diferenças de valores
e crenças compartilhadas pelos participantes internos e externos às organizações. Fatores como origem, educação,
experiência e treinamento moldam cada empregado em uma personalidade única com um conjunto particular de
valores. O resultado é que as pessoas podem ser vistas pelas outras como ríspidas, indignas de confiança, difíceis,
estranhas de lidar. Essas diferenças pessoais podem estimular o conflito.

111
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
112
ZEY-FERREL, M. Dimensions of organizations: environment, context, structure, process, and performance. Santa Monica: Goodyear
Publishing, 1979.
142 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Técnicas de Resolução de Conflitos

As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são:113


• abstenção: ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito. Quando a
abstenção é uma estratégia desejável? Quando o conflito é trivial, quando os ânimos estão exaltados, quando
o gerente precisa de tempo para esfriá-los;
• acomodação: o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as
preocupações dos outros acima das suas. Essa opção é mais viável quando a questão em disputa não for tão
importante para o gerente ou quando o gerente desejar obter créditos para questões futuras;
• imposição ou coerção: o gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à custa da outra
parte. Essa situação fica evidente quando o gerente operacional faz uso de sua autoridade formal para so-
lucionar uma disputa. A imposição funciona bem quando o gerente precisa de uma solução rápida sobre
questões importantes, quando o mesmo precisa tomar uma medida impopular, quando o comprometimen-
to dos demais com a sua proposta de solução não for crucial.
• acordo ou conciliação: exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de
valor. Por exemplo, quando a alta administração negocia com o nível operacional o nível salarial. O acor-
do pode ser uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem quase o mesmo poder, quando é
desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa ou quando as pressões do tempo
exigirem uma solução ágil;
• colaboração: todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses numa solução em que
todos ganham. Quando a colaboração é a melhor alternativa para o conflito? Quando as pressões do tempo
são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos e quando a
questão é muito importante para se adotar uma solução de compromisso.
Na opinião de Feiner,114 a chave para o conflito saudável é a troca de ideias energizadas. Há várias técnicas,
dentre as quais se destacam:
• evitar emitir sua opinião muito cedo em uma discussão — as pessoas só darão suas ideias no momento em
que se sentirem confortáveis desafiando o líder;
• perceber quando algum dos participantes do debate silencia de repente. É preciso perguntar-lhe o que está
pensando;
• designar alguém para fazer o papel do “advogado do diabo” em uma questão, o que certamente aquecerá a
troca de ideias;
• adotar o método conhecido como divergência/convergência. Os participantes escrevem em post-its o que
consideram ser as três questões-chave na discussão em pauta. As notinhas são colocadas na parede em um
leiaute que revele onde há consenso e onde há discordância. Com um debate baseado nos post-its, os par-
ticipantes caminham para uma convergência de opiniões.
Os líderes das organizações devem ter capacidade para reconhecer o lado ruim do conflito não saudável e o
lado bom do conflito produtivo, além de terem a habilidade para fazer a gestão do conflito, ou seja, fazer a gestão
dos níveis de conflito nos diferentes níveis da organização e em torno dela.

113
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 1999.
114
FEINER, M. O conflito saudável deve ser encorajado. HSM Management Update, n. 59, ago. 2008. Disponível em: <http://br.hsmglobal.
com>. Acesso em: 28 jun. 2009.
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 143

Questões para Revisão


1. Quais aspectos caracterizam as organizações como sistemas políticos?
2. Explique os conceitos de poder, influência e autoridade.
3. Por que o administrador deve compreender a dinâmica do poder nas organizações?
4. Quais os fundamentos que caracterizam as visões de poder? Qual deles você considera mais importante?
5. Em que situações os conceitos de poder, autoridade e liderança se equivalem?
6. O que você entende por “zona de indiferença” e “zona de aceitação” de autoridade?
7. O administrador tem sempre a sua autoridade legitimada?
8. Explique o poder que possui um ocupante de cargo de linha e de outro que desenvolve atividades de assessor.
9. O que você entende por fontes e bases de poder?
10. Por que o poder é uma variável relacional?
11. Quais os pontos comuns das tipologias de poder discutidas por French e Raven, Weber, Etzioni, Mintzberg e Galbraith?
12. Quais os papéis das “panelinha” nas organizações?
13. De que forma a sociedade do conhecimento pode afetar a configuração de poder nas organizações?
14. De que forma os fatores externos afetam a estrutura de poder nas organizações?
15. Conceitue conflito nas organizações.
16. Quais as visões de conflitos nas organizações?
17. Quais os tipos de conflitos discutidos no capítulo que mais afetam o desempenho das organizações?
18. De que forma as fontes de conflitos afetam as pessoas e o desempenho das organizações?
19. Quais as técnicas utilizadas na resolução de conflitos?

Estudo de Caso 1: Poder e Conflito na Empresa BTC

A empresa BTC foi fundada em 1967 com atuação no setor de confecções no Sul do Brasil. O novo diretor da
BTC estava interessado em conhecer os conflitos ocorridos ao longo da história da empresa. Essa preocupação deve-
se ao fato de Jorge ter ingressado na BTC há menos de seis meses, ocupando o cargo de diretor geral. Para conhecer
os conflitos e as estratégias adotadas pela empresa ao longo de sua história, ele decide entrevistar os gerentes, a
secretária e os funcionários com mais tempo de serviço.
Quando Jorge entrevistou os gerentes pôde constatar que o conflito era, como ainda é, proporcionado pelo
sistema de comunicação e de poder entre os gerentes. Isso porque, segundo depoimento do gerente de vendas, “os
gerentes administrativo-financeiro e de compras dificilmente procuram dialogar com o pessoal de vendas (...) eu até
tento conversar com eles (...) mas não consigo obter respostas”. Para o gerente de vendas existe uma disputa pelo
poder na empresa.
Quando Jorge entrevistou o gerente de compras, pôde perceber que o conflito também foi e ainda é motivado
pela disputa pelo poder na empresa. Tal disputa, segundo ele, “consumia e consome muito tempo dos gerentes,
ficando em segundo plano as atividades que deveriam ser desenvolvidas (...) a disputa interna corrompe as relações
de companheirismo (...) cada gerente quer ser mais do que o outro (...) existe muita sonegação, omissão e sobrecarga
de comunicação”.
Para o gerente administrativo-financeiro, o conflito sempre foi e é proporcionado pela pouca clareza dos obje-
tivos que devem ser alcançados. Afirmou a Jorge que “devido à informalidade das relações, os objetivos são comuni-
cados no corredor da empresa. Não é hábito dos gerentes reunirem-se para verificar o que cada um pode fazer para
facilitar o alcance dos objetivos”.
De posse dos depoimentos dos gerentes, Jorge pôde verificar que dois gerentes estavam sempre em conflito
devido à disputa pelo poder e que nenhuma estratégia tinha sido implantada pela empresa para solucionar o caso.
144 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Apenas o gerente administrativo-financeiro informou que o conflito estava ligado à pouca clareza dos objetivos e
ao nível de informalidade. Mas, para checar a veracidade das informações coletadas, Jorge decidiu entrevistar mais
alguns funcionários e, por último, a secretária.
Os funcionários entrevistados por Jorge ficaram muito à vontade por estarem trabalhando na empresa há mais
de 20 anos. Para o funcionário Camilo, “o conflito sempre existiu na empresa, sendo proporcionado pela luta pelo
poder. Cada gerente quer ter mais poder do que o outro. Não há espírito de equipe nem objetivos comuns que de-
vam ser alcançados (...) os funcionários sempre receberam ordens dos três gerentes. Numa manhã eu recebia ordens
do gerente de compras e de vendas. As ordens são divergentes porque os dois gerentes pensam de forma diferente.
A gente não sabe o que fazer primeiro (...) Nós temos que ficar amigos dos dois”.
O funcionário Pedro também foi unânime quando afirmou que o conflito na empresa é “decorrente da luta
pelo poder (....) o gerente de compras quer determinar o que comprar, enquanto o gerente de vendas diz que a
compra não deve ser feita porque a empresa não está vendendo mais a linha de produto. O gerente administrativo-
financeiro fica em dúvida se deve pagar ou não pagar diante do impasse. Daí começa a guerra pela falta de clareza
de responsabilidades e de alçadas de poder”. O funcionário Ernesto disse que “o conflito na empresa nunca foi solu-
cionado. Nenhum diretor anterior teve coragem de mexer com os gerentes, mesmo sabendo das divergências entre
eles (...) Eu ainda não consegui descobrir o que há entre os gerentes”.
Para a secretária da diretoria, Alice, o conflito sempre foi proporcionado pela disputa pelo poder e por vaidades
pessoais do gerente de vendas. Segundo ela, o gerente de vendas humilha os outros dois gerentes. “Ele sempre diz:
‘o que importa é a venda’.” A secretária informou, ainda, que a “guerra pelo poder é motivada pela disputa de poder
mas, também, pela falta de clareza das responsabilidades, das alçadas de poder e pela precariedade do sistema de
comunicação (...) Prevalece a cultura do disse-me-disse”.
Para surpresa do novo diretor geral, os conflitos promovidos na empresa são incentivados, por um lado, pela
pouca clareza das responsabilidades/alçadas de poder e pela precariedade do sistema de comunicação e, por outro,
pelo “jogo pelo poder”. A situação representa um quebra-cabeça, disse Jorge. Ele parou e pensou: por que nenhum
diretor ao longo da história da empresa conseguiu solucionar o caso? Como solucionar o conflito?

Questões para Discussão do Estudo de Caso 1


1. O conflito visualizado no caso é de ordem estratégica, estrutural e/ou processual? Justifique.
2. Quais as principais fontes de conflitos que podem ser visualizadas no caso?
3. De que forma o poder do cargo pode proporcionar conflitos no sistema de comunicação e nos objetivos da empresa?
4. Quais dos gerentes e funcionários foram mais autênticos com a empresa? Por quê?
5. Que técnica de resolução de conflito deve ser utilizada por Jorge para resolver o caso do conflito na empresa BTC?
6. Que estratégias Jorge deve implementar para solucionar o conflito junto à empresa BTC? Justifique, demonstrando as
vantagens e as desvantagens de cada estratégia arrolada.
7. A partir das estratégias apresentadas por Jorge para solucionar o conflito, identifique o estilo de gestão de conflitos.
Justifique.

Estudo de Caso 2: Tradição e Conflito na Empresa AKT

O dirigente da empresa AKT, do setor têxtil, localizada na Região Sudeste, estava interessado em obter in-
formações sobre situações de conflitos, bem como sobre as estratégias para solução. Verificou que o conflito nas
organizações pode ser motivado por questões, por exemplo, de ordem estratégica (quando da implantação de um
planejamento estratégico), ambiental (quando o ambiente impõe a implantação de uma mudança não prevista),
processual (quando ocorrem disputas pelo poder dentro da empresa, por problemas de cultura organizacional),
Poder e Conflito — CAPÍTULO 5 145

estrutural (quando ocorre mudança nos cargos da empresa) e de ordem de desempenho (quando o desempenho
está abaixo do esperado).
Em determinado momento da vida da empresa, o dirigente da AKT decidiu motivar e encorajar o desempenho
do funcionário Gustavo, pelo fato de ele ser bastante antigo e, ainda, por já ter ocupado cargo de alto escalão. O fun-
cionário Gustavo era responsável por uma unidade de negócio da empresa. O desempenho do funcionário Gustavo
estava condicionado por problemas familiares que trazia para dentro da empresa. O seu trabalho dependia muito
do apoio do diretor administrativo.
Depois de alguns meses, o diretor administrativo informou que em determinada altura de sua vida profissio-
nal surgiram várias oportunidades de negócio não relacionadas com o setor têxtil. Considerou que a solução mais
adequada para o caso era a contratação de um novo diretor comercial (posição ocupada também pelo diretor admi-
nistrativo). Não levou em conta, na tomada de decisão, a opinião dos demais funcionários nem as possíveis reações
deles diante da nova realidade. No entender do diretor administrativo, esse foi o principal erro cometido. A partir
desse momento, os conflitos começaram a surgir.
O funcionário Gustavo, que era responsável por uma unidade de negócio, habituado a trabalhar com o diretor
administrativo, não se adaptou ao estilo do novo diretor comercial, havendo conflitos entre eles. Esses conflitos não
foram assumidos por nenhuma das partes. Cada diretor estava esperando que o outro cometesse o maior número
de erros para ser demitido da empresa. Quando o funcionário Gustavo solicitava a compra de matérias-primas ao
diretor comercial, por exemplo, e se por algum motivo este não o atendesse, nada acontecia porque ambos ficavam
calados, esperando a oportunidade para colocar em cheque a competência e/ou encontrar um culpado na história. Já
era esperado, segundo depoimento do funcionário Gustavo, que o diretor comercial não se adaptasse às exigências
da função.
É nesse contexto que o diretor administrativo retorna à empresa, sentindo a necessidade de resolver os pro-
blemas emergentes (conflito e redução de custos). A direção decidiu que o diretor comercial deveria desempenhar a
função de vendedor. Contudo, deveria atuar por conta própria, estando a empresa disponível para adiantar algumas
comissões. No entender do diretor administrativo, essa foi a melhor solução possível, uma vez que permitiu à em-
presa reduzir custos salariais elevados sem ser necessário efetuar demissões e consequentes indenizações. Por outro
lado, o diretor comercial, com essa nova situação, manteve uma função dentro da empresa, evitando conflito com
o funcionário Gustavo.
Do ponto de vista do funcionário Gustavo, a solução não poderia ter sido melhor, uma vez que o diretor
administrativo estava de volta. “Eu nunca tive problemas com o diretor administrativo, que também atuava como
diretor comercial (...) A saída dele por algum tempo trouxe muitos problemas com a admissão de um novo diretor
comercial que não tinha muita identificação com a cultura organizacional da empresa (...) Nós estamos na empresa
há muito tempo e entendemos como ela funciona (...).”
Essa decisão foi tomada no verão do ano passado. O diretor administrativo comunicou a decisão diretamente
ao responsável, com o intuito de incrementar o seu desempenho.
A empresa trabalhava em regime de subcontratação no setor da confecção, pois os artigos eram revistos, emba-
lados e distribuídos pela empresa. No ramo de confecção é fundamental que os prazos de entrega sejam cumpridos
para a empresa honrar os compromissos assumidos com os clientes.
No final do segundo semestre do ano, o diretor administrativo recebeu cartas de dois clientes solicitando o
cancelamento dos pedidos por falta de cumprimento de prazos de entrega. No mesmo dia, o diretor administrativo
dirigiu-se ao funcionário Gustavo (responsável por uma unidade de negócio) para saber o que estava acontecendo,
bem como para implantar novas regras para evitar que outras situações se repetissem. A reação do funcionário Gus-
tavo não foi boa. Na mesma oportunidade, o funcionário Gustavo solicitou demissão.
No atual momento, o diretor administrativo está consciente de que as regras impostas tinham como objetivo
motivar o funcionário Gustavo a pedir demissão porque uma das regras deixava claro que, “caso a situação viesse
146 Estratégias de Gestão ELSEVIER

a se repetir, o prejuízo ficava por conta do responsável pelas perdas e, ainda, deveria elaborar relatório detalhado
acerca das atividades realizadas e não realizadas”.
O assunto foi colocado em discussão pelo diretor geral da empresa AKT para verificar se o diretor administra-
tivo tinha condições para rever a decisão tomada. O diretor administrativo afirmou: “Faço tudo da mesma forma.”
O diretor geral refletiu sobre o caso e ficou pensando nas alternativas que tinha para solucionar o conflito. O
problema é avaliar que alternativas podem solucionar os conflitos. Quais as consequências da alternativa escolhida
para o futuro dos funcionários, dos clientes e da empresa?

Questões para Discussão do Estudo de Caso 2


1. Quais as causas dos conflitos ocorridos na empresa AKT? Explique.
2. De que forma os padrões culturais incentivaram o conflito entre os funcionários na empresa AKT?
3. Por que o diretor geral ficou afastado de quase todas as situações de conflitos ocorridos na empresa?
4. Qual foi a estratégia utilizada pelo diretor administrativo na solução dos conflitos?
5. Por que o diretor administrativo se transformou numa fonte de conflito na empresa?
6. Quais as alternativas que Jorge pode estabelecer para solucionar os conflitos promovidos pelos funcionários na empre-
sa AKT? Justifique.
7. Quais as consequências das alternativas listadas? Qual deve ser escolhida?
Capítulo 6

Liderança

Organização do Capítulo
O Capítulo 6 tem por objetivo discutir conceitos, funções e abordagens de liderança, além de
destacar o papel dos líderes diante do processo de transformação organizacional.
No que tange aos conceitos de liderança, observa-se que a busca de uma nova liderança pode
mascarar problemas como arranjos estruturais inadequados, distribuições de poder que blo-
queiam as ações efetivas, falta de recursos, procedimentos e outros problemas organizacionais
mais comuns.
A liderança, como discutido neste capítulo, demonstra a influência interpessoal exercida em uma
situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas
especificadas. Ela pode ser formal ou informal. O líder usa a comunicação como meio através do
qual tenta afetar atitudes dos subordinados, ou seja, ele não está interessado apenas em transmitir
por transmitir.
As funções de liderança são, também, enfatizadas neste capítulo. São elas: a definição da missão
e do papel da organização; a encarnação organizacional da finalidade; a defesa da integridade
organizacional; o apaziguamento do conflito interno. Além destas, outras funções são enfatizadas
para destacar o verdadeiro papel do líder nas organizações.
As abordagens de liderança consideradas neste capítulo são a de traços, a dos estilos de lideran-
ça, a situacionista, a emergente, a transformacional e a baseada em princípios.
A abordagem de traços parte do princípio de que determinados traços físicos, sociais, da per-
sonalidade e pessoais são considerados inerentes a certos indivíduos e, portanto, podem ser
usados para distinguir os que são líderes e os que não são.
A abordagem sobre estilos de liderança estuda a liderança em termos de estilos de comportamen-
to do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Os comportamentos
podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apro-
priados poderiam liderar eficazmente.
A abordagem situacional explica a liderança dentro de um contexto mais amplo e parte do princí-
pio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca
é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
148 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A abordagem emergente defende que, nas diferentes situações, certas aptidões e comportamen-
tos específicos são necessários em cada situação diferente. Essa é uma abordagem que combina
elementos das abordagens de traços e situacionista.
Na abordagem da liderança transformacional é atribuída ao líder uma capacidade para formular e
articular uma determinada “visão” para a organização que é reconhecida por todos como mere-
cedora de confiança e apoio. É um processo de mão dupla entre líder e liderados.
A liderança baseada em princípios introduz um novo paradigma — o de basearmos nossa vida
e a liderança que exercemos em nossas organizações e sobre as pessoas em determinados
princípios de norte verdadeiro. O líder pode desempenhar um papel estratégico no processo de
transformação organizacional, desde que adote uma postura de gestor de oportunidades internas
e externas e não de um guardião ou burocrata.
O capítulo se finaliza com questões para revisão e reflexão, e estudos de caso.

Liderança: Importância e Significados

A escola clássica não enfatizou o estudo da liderança. A teoria de relações humanas constatou a influência da
liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a escola clássica considerava a autoridade formal decor-
rente dos níveis hierárquicos, conforme visto no Capítulo 5, a escola de relações humanas demonstrou a existência
de líderes informais que internalizavam as normas e expectativas do grupo. A escola comportamental enfatizou as
funções de liderança e os diferentes estilos de administração.
1

Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organiza-
ção formal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais e suas crenças e expectativas.1

A liderança se afigura como a questão crucial a ser compreendida sobre as organizações.2 Quer seja a organiza-
ção uma escola, uma universidade, um sindicato, uma nação, parece haver um pressuposto constante de que uma
nova liderança irá transformá-la. Em cada eleição, para cada nível hierárquico, ouve-se o clamor pela liderança. Isso
pode ser verificado, por exemplo, quando ocorre mudança de chefia em qualquer departamento ou organização.
Essas permutas têm como pressuposto o fato de que a troca de antigos por novos chefes produzirá uma mudança
significativa na continuidade operacional da organização ou departamento. A busca de uma nova liderança pode
mascarar problemas como arranjos estruturais inadequados, distribuições de poder que bloqueiam as ações efeti-
vas, falta de recursos, procedimentos e outros problemas organizacionais mais básicos. Em muitas circunstâncias, a
mudança de chefia é pouco mais do que tratamento superficial. A liderança aparece na literatura de ciências sociais
com três significados3 (Figura 6.1).

1
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
2
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
3
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
Liderança — CAPÍTULO 6 149

como
comoatributo
atributodedeuma
umaposi
posição ção

Significados
Significados
de de
comoa acaracter
como característica
ísticadedeuma
umapessoa
pessoa
lideran
liderança
ça

comouma
como umaestrat
estratégica
égicadede
conduta
conduta

Figura 6.1: Significados de liderança.


Fonte: Katz e Kahn (1978).

A liderança pode ser formal e informal. A liderança formal é aquela que é exercida pelos participantes da organi-
zação que ocupam cargos formais na organização e possuem autoridade formal. A liderança informal é exercida por
participantes da organização que se tornam influentes pelas suas habilidades especiais, que servem às necessidades
de outros participantes.
A diferença entre administrar e liderar é feita por Bennis.4 Administrar é assumir responsabilidades, ou seja,
fazer acontecer. A liderança, por sua vez, representa a capacidade do líder de influenciar um grupo em direção a
um determinado objetivo. Dois aspectos comuns às definições de liderança devem ser destacados:5 a liderança está
relacionada a um fenômeno grupal; a liderança trata de um processo de influenciação exercido de modo intencional
por parte dos líderes sobre os seguidores.

Administrar é assumir responsabilidades, ou seja, fazer acontecer.


A liderança, por sua vez, representa a capacidade do líder de influenciar um grupo em direção a um determinado
objetivo.

A liderança, no sentido weberiano, significa a capacidade de alguém impor a sua vontade, sem considerar as
aspirações ou desejos dos liderados. A liderança é a geração de uma capacidade interna no sentido pessoal e a ha-
bilidade de exercer essa capacidade cooperativamente em relação a outras pessoas, de modo a integrar o conjunto
de atividades.6
A liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação por intermédio do processo de comunicação,
para que seja atingida uma meta ou metas especificadas. A liderança sempre envolve tentativas por parte do líder
(influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento do seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.
A comunicação é vista como o único processo por cujo intermédio um líder pode atuar. O líder usa a comunicação
como meio através do qual tenta afetar atitudes dos subordinados, ou seja, ele não está interessado apenas em trans-
mitir por transmitir.7 Representa o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros
de um grupo. A liderança envolve outras pessoas (subordinados ou seguidores) e a distribuição desigual do poder
porque geralmente o líder tem mais poder do que o grupo.8 Demonstra a habilidade de inspirar confiança e apoio
entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho.9

4
BENNIS, W. Tornando-se um líder de líderes. Repensando o futuro. São Paulo: Makron Books, 1998.
5
BERGAMINI, C.W. Liderança, administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
6
FOLLETT, M.P. Os elementos da liderança. In: GRAHAM, P. (org.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.
7
TANNEMBAUN, R.; WESCHLER, I.; MASSARIK, F. Liderança e organização: uma abordagem de ciência do comportamento. São
Paulo: Atlas, 1972.
8
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
9
KIM, W.C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
150 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A liderança é vista como o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para
a realização de um objetivo em determinada situação. Percebe-se que o processo de liderança é uma função do líder,
do seguidor e de outras variáveis da situação. L = F(l, s, v).10 Liderança, não como uma propriedade do indivíduo,
mas como uma relação complexa entre as variáveis: características do líder, atitudes, necessidades, características
pessoais dos seguidores e características da organização.11 A liderança não é uma questão de status ou de mera posse
de uma determinada combinação de características. Parece mais uma relação operacional entre os membros do gru-
po, na qual o líder adquire status através da participação ativa e da combinação de sua capacidade de levar a bom
termo trabalhos que exijam cooperação.12
A liderança depende excessivamente de propriedades da situação e das pessoas que deverão ser lideradas.
Cita-se como exemplo o caso do contramestre — se o contramestre que exerce liderança poderosa subisse ao ofício
de presidente, será que a sua capacidade para a liderança ainda se manifestaria?13 A situação pode ser exemplificada
quando afirmam que um participante da organização que produz muito pode, por ser um exemplo, influenciar os
outros a aumentar a produção. Influência significa, em outras palavras, o efeito exercido pelo participante A sobre o
participante B da organização (efeito nas atitudes, percepções e comportamentos).14
15

Influência compreende as ações ou exemplos que direta ou indiretamente provocam uma mudança no comporta-
mento ou atitude de outra pessoa ou outro grupo.15

O conceito de influência tem uma relação direta com o conceito de liderança, já que liderança implica in-
fluência e mudança de preferências dos seguidores. Os objetivos do líder são geralmente congruentes com os dos
liderados, não representando relação de dependência, como no exercício do poder.16 O fato de os seguidores altera-
rem suas preferências para que coincidam com as do líder é uma consideração importante. Os seguidores querem
concordar com os desejos do líder.
A liderança está estreitamente relacionada com o poder, mas envolve mais do que simplesmente o poder atri-
buído a uma posição na organização ou reivindicado por um membro ou membros da organização.
A liderança é uma forma especial de poder, pelo fato de estar rela-
cionada com o poder referente, por este ocorrer nas situações em que o O poder referente designa uma situação na
receptor do poder se identifica com o detentor do poder. O líder, com qual o receptor do poder idenfica-se com
o detentor do poder tentando comportar-se
base nas qualidades pessoais, consegue despertar a anuência voluntária como ele.
dos seguidores numa ampla faixa de assuntos. A liderança distingue-se
do conceito de poder na medida em que implica influência, isto é, mudança de preferências, ao passo que poder
implica apenas que as preferências dos sujeitos sejam mantidas em suspenso.17
A liderança organizacional é uma combinação de fatores. O mais óbvio deles é a posição elevada na organiza-
ção. Esta fornece ao líder a base de poder e leva aos seguidores a expectativa de que há um direito legítimo naquela
posição e de que o líder, de fato, se empenhará no processo de liderança, modelando-lhes os próprios pensamentos
e ações, e executando as funções de liderança para a organização como um todo. Isso pode ser observado quando

10
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores de empresas — a utilização de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
1976.
11
McGREGOR, D. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1992.
12
STOGDILL, R.M. Personal factors associated with leadership: a surwey of the literature. Journal of Psychology, n. 25, p. 35-71,
1948.
13
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
14
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
15
Ibidem.
16
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
17
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
Liderança — CAPÍTULO 6 151

há uma sucessão na liderança e os seguidores expressam a esperança de que a nova pessoa fornecerá o que a antiga
não ofereceu.18

Funções de Liderança

As funções de liderança se distribuem em quatro categorias19 (Figura 6.2).

Defini da missão e do papel da organização


Definição

A encarnação
encarna çãoorganizacional
organizacional
dada
finalidade
finalidade
Fun
Funções
ç ões da
da
lideran
liderançaça
A defesa da integridade organizacional

O apaziguamento do conflito interno

Figura 6.2: Funções da liderança.


Fonte: Selznick (1972).

O líder deve exercer três funções básicas: explorar, alinhar e dar autonomia. A primeira atividade de um líder é
explorar. Explorar está vinculado ao sistema de valor e à visão do líder em relação às necessidades dos clientes e de
outros grupos de interesse. A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que estrutura organi-
zacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de
clientes e de outros grupos de interesse. A terceira atividade de um líder é dar autonomia. As pessoas possuem enorme
talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando o líder obtém o alinhamento à visão
e à missão comuns, começa a desenvolver as missões em conjunto com essas pessoas. Missão e objetivos individuais se
mesclam à missão da organização. Quando esses dois processos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada.20
21

O cenário econômico exige líderes que possam fazer a empresa crescer e seguir em frente de uma perspectiva em-
preendedora, não apenas do ponto de vista do controle de custos. Crescer em uma economia cada vez mais globa-
lizada torna a situação ainda mais complexa, demandando dos líderes um conjunto de capacidades mais amplo.21

As funções de liderança estão relacionadas à tarefa ou funções de solucionar problemas, bem como às ligadas à
manutenção do grupo ou funções sociais. As duas funções da liderança — a relacionada à tarefa e a de manutenção
do grupo — tendem a se expressar em dois estilos de liderança, ou seja, o estilo orientado para a tarefa e o estilo
orientado para os empregados, como se pode verificar na sequência deste capítulo.22

18
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
19
SELZNICK, P. A liderança na administração: uma interpretação sociológica. Rio de Janeiro: FGV, 1972.
20
DRUCKER, P. Líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
21
HSM MANAGEMENT. Alta gerência: sete conselhos sábios sobre liderança, v. 4, jul./ago. 2006. Disponível em: <www.hsmmanagement.
com.br>. Acesso em: 20 abr. 2009.
22
STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
152 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Nos ambientes organizacionais ocorrem três tipos de conduta de liderança:23 introdução de mudança es-
trutural ou formulação de política; interpolação de estrutura, isto é, dilatar a falta de acabamento da estrutura
formal existente; uso da estrutura formalmente proporcionada para manter a organização em movimento e em
operação efetiva.
O principal requisito cognitivo para a origem ou modificação da estrutura organizacional é a perspectiva sistêmica,
e o principal requisito afetivo é o carisma. A importância da perspectiva sistêmica interna e externa é defendida por
Selznick24 quando faz a distinção do líder institucional e a mera eficiência administrativa. O líder institucional é o
possuidor único de perspectiva sistêmica e é essa qualidade que o distingue do líder que é meramente um adepto
interpessoal. O líder institucional preocupa-se tanto com as diretrizes como com as pessoas; preocupa-se com o
processo, tanto pelo conteúdo como pelo próprio processo. A liderança é caracterizada por uma “corporificação
institucional” de propósito, através da definição clara da missão organizacional e pela adaptação da diretriz organi-
zacional para levar em conta a consecução da missão no contexto das condições apresentadas pelo ambiente e pela
vida interna da organização.

A origem ou modificação da estrutura organizacional representa o ato mais desafiador de liderança organiza-
cional e dificilmente ocorre sem que haja fortes pressões do meio externo.

O líder da organização pode conquistar mais apoio para suas diretrizes se ele puder gerar carisma — aquela
áurea mágica com que as pessoas às vezes dotam seus líderes. O carisma deriva das necessidades emocionais das
pessoas e dos eventos drásticos associados ao exercício de liderança.
A interpolação ou prolongamento da estrutura se refere ao desenvolvimento de modos e meios para implantar as
políticas existentes e atingir as metas organizacionais também existentes. A tarefa crítica da administração interme-
diária é prolongar a estrutura organizacional ou guiar os subordinados para que o façam de maneira que aperfeiçoem
o funcionamento organizacional.
O uso da estrutura existente para produzir um incremento influenciador depende de conhecimento técnico
do supervisor das tarefas, de sua compreensão das regras e do interesse pela justiça, coerência e igualdade em sua
aplicação. O conhecimento técnico e a compreensão do sistema legal são, principalmente, atributos cognitivos, e o
interesse pela igualdade é uma orientação afetiva.
O exercício desses três padrões de liderança organizacional exige diferentes estilos cognitivos, graus e tipos de
conhecimento e diferentes características afetivas. O emprego constante e equitativo de dispositivos característicos
de um bom administrador no nível mais baixo pode ser de pouca utilidade para o definidor de política de nível mais
alto porque os traços da personalidade relacionados à liderança em uma situação não são necessariamente indícios
de liderança em outras.25

Abordagens de Liderança

A questão do papel do líder diante do processo de transformação organizacional não pode ser entendida sob
uma ótica unidimensional. O que se quer dizer é que foram enfatizadas diferentes abordagens de liderança, levando
o homem a entender a liderança de forma combinada e não isolada.26

23
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
24
SELZNICK, P. A liderança na administração: uma interpretação sociológica. Rio de Janeiro: FGV, 1972.
25
STOGDILL, R.M. Personal factores associated with leadership: a surwey of the literature. Journal of Psychology, n. 25, p. 35-71,
1948.
26
BRYMAN, A. Charisma and leadership in organizations. Londres: Sage, 1992.
Liderança — CAPÍTULO 6 153

Quadro 6.1: Tendências no Estudo da Liderança

Período Abordagem Pressupostos


Até o final dos anos 1940 Traços de personalidade Liderança é uma capacidade inata
Fins dos anos 1940 a fins A eficácia da liderança relaciona-se com o tipo de
Comportamentos de liderança
dos anos 1960 comportamento do líder
Fins dos anos 1960 até início A eficácia da liderança é influenciada pela situação,
Abordagens contingenciais/situacionais
dos anos 1980 pelas características dos seguidores e do líder
Novas abordagens da liderança (inclui
Início dos anos 1980 A liderança depende da visão do líder
liderança carismática)

Fonte: Bryman (1992).

Abordagem de Traços
A maneira mais comum de estudar a liderança concentrava-se em traços de liderança, considerados em si mes-
mo, o que sugere a existência de algumas características peculiares à figura do líder. Este ocupa, segundo essa pers-
pectiva, uma posição mais alta em relação a outros indivíduos que possuem essas características.27 A liderança é nata.
A base teórica para a abordagem é que determinados traços físicos, sociais, da personalidade e pessoais são consi-
derados inerentes a certos indivíduos e, portanto, podem ser usados para distinguir os que são líderes e os que não são.
A teoria dos traços predominou até a década de 1940, passando essas características a ser estudadas dentro de
uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, não importando a situação e demais fatores em meio
às ações dos líderes.

Traços Físicos ..................................................................................... Traços Sociais


Altura ..............................................................................................................Empatia
Peso ...............................................................................................................Tato
Atratividade física ............................................................................................Paciência
Vitalidade ........................................................................................................Confiança (fé)
Resistência física ............................................................................................Status

Traços da Personalidade ..................................................................... Traços Pessoais


Ambição .........................................................................................................Habilidade verbal
Confiança .......................................................................................................Sabedoria
Integridade ......................................................................................................Julgamento
Iniciativa .........................................................................................................Habilidade Intelectual
Persistência ....................................................................................................Capacidade de trabalho
Imaginação .....................................................................................................Realização

Figura 6.3: Abordagem de traços.


Fonte: Trewtha e Newport (1979).

Uma das maiores críticas à abordagem de traços enfoca a área das características físicas e da personalidade. Por
exemplo, os fatores vitalidade, altura e resistência física não mostraram correlação com a eficácia gerencial. Também
as características sociais e pessoais de capacidade para o trabalho, realização, autoconfiança, entusiasmo e inspiração
são considerados por alguns autores como associados à eficácia de liderança. Entretanto, as implicações da pesquisa
atual sugerem que até mesmo essas qualidades não devem ser consideradas como propriedade de liderança.28

27
KNICKERBOCKER, I. Liderança: uma conceituação e algumas implicações. Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v
1, n. 2, set./dez. 1961.
28
TREWTHA, R.L.; NEWPORT, M.G. Administração: funções e comportamentos. São Paulo: Saraiva, 1979.
154 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Essa abordagem não foi muito longe por duas razões:29


• não foi possível identificar os traços comuns de liderança;
• nenhum conjunto de características é apresentado pelos líderes nem pelos seguidores.
30

Não existe uma fórmula mágica capaz de transformar um ser humano de forma adjacente e imediata em um líder
da noite para o dia. Uma liderança eficaz estabelece direções com desenvolvimento e conhecimento através de uma
visão abrangente, inovadora e coerente com a realidade da cultura e estrutura organizacional.30

A conscientização levou ao segundo fator que contribuiu para a queda da abordagem de traços. A atenção voltou-
se cada vez mais para dois aspectos do comportamento do líder: as funções de liderança e os estilos de liderança. As funções
de liderança, como já discutido, estão relacionadas a dois aspectos: a realização das tarefas e a manutenção do grupo.

Abordagem dos Estilos de Liderança


As teorias sobre estilos de liderança estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Os comportamentos podem ser aprendidos e, portan-
to, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados poderiam liderar eficazmente.

A experiência de White & Lippitt


Em 1939, surgiu a principal teoria para explicar a liderança por meio do comportamento, ou seja, a relativa aos
três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.31 As experiências desenvolvidas por Lippitt e White acerca
da influência dos estilos de liderança sobre as tarefas desempenhadas por um grupo de meninos demonstrou que a
liderança autoritária proporcionou a maior produção, enquanto a liderança democrática proporcionou também uma
produção equivalente ao estilo de liderança autoritário, porém com padrões de qualidade superior. O estilo liberal
não teve impacto sobre os resultados em termos de qualidade e de produtividade.

Quadro 6.2: Estilos de Liderança

Estilo Autoritário Estilo Democrático Estilo Liberal (Laissez faire)


Diretrizes fixadas pelo líder, sem a Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo O grupo tem toda a liberdade para de-
participação do grupo. com a assistência e o estímulo do líder. cidir; o líder participa minimamente.
O líder determina as providências O grupo esboça as providências e técnicas O líder tem uma participação
e as técnicas para a execução das para a execução das tarefas, solicitando ao limitada nos debates, apresentan-
tarefas, uma de cada vez, confor- líder aconselhamento quando necessário. Sem- do materiais variados ao grupo e
me a necessidade, sendo, assim, pre que solicitado, o líder oferece duas ou mais fornecendo alguma informação se
imprevisíveis para o grupo. alternativas, provocando o debate no grupo. solicitada.
O líder determina a tarefa a ser A divisão de tarefas fica a cargo do grupo O líder não participa; tanto a divisão
executada e qual o companheiro de e cada membro escolhe seus companhei- das tarefas quanto a escolha de com-
trabalho de cada um. ros de trabalho. panheiros ficam a cargo do grupo.
(continua)

29
KNICKERBOCKER, I. Liderança: uma conceituação e algumas implicações. Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v.
1, n. 2, set./dez. 1961.
30
SANT’ANNA, D. Gestão: liderança sem arrogância. HSM Online, 10 de março de 2009. Disponível em: <br.hsmglobal.com>. Acesso
em: 12 maio 2009.
31
LIPPITT, R.; WHITE, R.K. Autocracy and democracy: an experimental inquiry. Nova York: Harper, Row, Publishers, Inc., 1960.
Liderança — CAPÍTULO 6 155

O líder é dominador e pessoal, tanto O líder é um membro normal do grupo, O líder não avalia nem regula o curso
nos elogios quanto nas críticas ao porém sem encarregar-se muito das dos acontecimentos. Quando per-
trabalho de cada membro. tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em guntado, faz comentários irregulares
suas críticas e elogios. sobre as atividades dos membros.

Fonte: Lippitt, White (1960).

Os estudos de Lippitt e White revelam que não existe um estilo único e melhor a ser utilizado. O desafio da liderança
é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

A Experiência de Tannembaun e Schmidt


A administração científica considerava as pessoas como instrumentos ou máquinas que deviam ser manipula-
das por seus líderes (os operários precisavam ajustar-se à administração, e não esta às pessoas). No movimento de
relações humanas, o líder deveria facilitar a realização cooperativa de objetivos pelos seguidores, ao mesmo tempo
que daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento pessoal.32
Em relação às teorias sobre estilos de liderança, a teoria do comportamento de líder autoritário-democrático foi
uma das que mais se destacaram. Alguns estudiosos pensavam que o interesse pela tarefa tendia a ser representado
pelo comportamento de líder autoritário (interesse pela tarefa), enquanto um interesse pelas relações humanas era
representado pelo comportamento do líder democrático (interesse pelas relações humanas).

AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO
Orientado pela tarefa Orientado por relações
FONTES DE AUTORIDADE

USO DA AUTORIDADE
PELO LÍDER
ÁREAS DE LIBERDADES
PELOS SUBORDINADOS

O líder toma O líder vende O líder O líder O líder define O líder permite
decisões a decisão apresenta apresenta o limites, pede que os
apresentadas decisão problema, que o grupo subordinados
depois aos provisória, recebe tome uma funcionem em
seguidores sujeita a sugestões, decisão limites definidos
mudanças toma a decisão pelo superior

Figura 6.4: Os estilos de liderança de Tannenbaun e Schmidt.


Fonte: Tannenbaun e Schmidt (1986).

No estilo autoritário, todos os programas são estabelecidos pelo líder, enquanto no estilo democrático os pro-
gramas podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar às decisões. É claro que entre esses dois extremos existe
uma diversidade de estilos de comportamento de líder.
A Experiência de Blake e Mouton
A experiência de Robert Blake e Jane Mouton33 pode ser verificada nos vários modos de usar a autoridade ao
exercer a liderança através da grid gerencial. Essa representação possui duas dimensões: preocupação com a tarefa e
preocupação com as pessoas.

32
TANNENBAUN, R.; SCHMIDT, W.H. Como escolher um padrão de liderança. Coleção Harvard de Administração, n. 5. São Paulo:
Nova Cultural, 1986.
33
BLAKE, R.R.; MOUTON, J.S. O grid gerencial III. São Paulo: Pioneira, 1989.
156 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A preocupação com a tarefa refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos
objetivos. O líder com esse tipo de preocupação empenha-se em mensurar a quantidade e a qualidade do trabalho
de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Esse
tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em
obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras
vantagens. Os estilos são os seguintes:
• estilo 1.1: baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de adminis-
tração nula ou empobrecida;
• estilo 1.9: baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), administração com base
na autoridade e na obediência, também chamada de administração do chicote;
• estilo 9.1: alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administra-
ção de clube ou de festa;
• estilo 5.5: médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade (5), chamada de adminis-
tração do meio do caminho;
• estilo 9.9: alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administração da equipe.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do grid gerencial expressa o uso de autoridade por um líder a
partir de cinco estilos básicos34 (Figura 6.5).
O estilo 9,9 é caracterizado como o mais apropriado para atingir os objetivos das organizações. Os treinos rea-
lizados em programas de desenvolvimento organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo 9,9.
Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre esse tipo de estilo de liderança é o mais indicado para
eficiência e eficácia dos resultados.35

1,9 9,9
9 preocupação mínima com a produção caracteriza o líder a máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas
Alta

que faz do ambiente de trabalho um country club. Esse caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a
8 líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, única forma de alcançar resultados, estimulando assim
mesmo que tenha de sacrificar a eficiência e a eficácia a máxima participação e interação entre seus
7 do trabalho realizado. subordinados na busca de objetivos comuns.

5 5,5
o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas
Ênfase na pessoas

4 caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem


da organização. Esse tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a
3 disposição e ânimo no trabalho.

2
1,1
1 a preocupação mínima com a tarefa e com as 9,1
pessoas caracteriza o líder que desempenha uma a preocupação máxima com a tarefa e mínima com as
gestão empobrecida. Este tipo de líder, adota uma pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade
postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o para alcançar resultados. Esse líder, em geral, age de
mínimo para garantir sua permanência na maneira centralizadora e controladora.
Baixa

organização.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Ênfase na produção Alta

Figura 6.5: Grid gerencial de Blake e Mouton.


Fonte: Adaptada de Blake e Mouton, 1989.

34
BLAKE, R.R.; MOUTON, J.S. O grid gerencial III. São Paulo: Pioneira, 1989.
35
Ibidem.
Liderança — CAPÍTULO 6 157

A Experiência de Likert
Likert,36 em seus estudos, classificou quatro estilos de liderança: o autoritário, que se baseia no poder e em que
a comunicação se faz apenas de cima para baixo; o autoritário benevolente, semelhante ao autoritário, mas em que
já existe alguma consulta e delegação; o consultivo, que discute os objetivos com os subordinados, e a comunicação
ocorre de cima para baixo e de baixo para cima; o participativo, em que a gestão é baseada na comunicação, que
existe tanto na vertical como na horizontal. Em termos de produtividade, o estilo autoritário é aquele em que ela é
mais reduzida, sendo excelente no estilo participativo. Este último estilo é o característico das organizações baseadas
nas relações humanas.37
Os sistemas administrativos são caracterizados em relação a quatro dimensões (Figura 6.6):

Processo de tomada de decisão

Sistema de comunicação
Sistemas
Sistemas
administrativos
administrativos
Relacionamento interpessoal

Sistema de recompensas e punições

Figura 6.6: As quatro dimensões de Likert.


Fonte: Likert, 1971.
As dimensões apresentadas por Likert em relação aos sistemas de administração comportam-se da seguinte
forma:
Sistema 1 — autoritário coercitivo
• As decisões são totalmente centralizadas. O empregado fica à mercê do superior. Ele não tem autonomia
e liberdade para tomar qualquer tipo de decisão. É um inerte nas mãos dos superiores. É um executor, ou
seja, do homem operacional prevalente na abordagem clássica. Ele apenas atuava como um executor. Não
podia pensar nem criar.
• O sistema de comunicação é extremamente precário. Prevalece o tipo de comunicação vertical de cima
para baixo. As ordens são diretivas específicas, devendo ser cumpridas pelos empregados. A comunicação
horizontal que tem por objetivo a coordenação e a sinergia entre os subsistemas não é visualizada nem a
comunicação ascendente de baixo para cima. Tudo o que é comunicado na organização provém dos níveis
superiores como ordens preestabelecidas.
• O relacionamento interpessoal é extremamente prejudicial entre as pessoas e para o desenvolvimento das
atividades. Os grupos informais são vistos pelos níveis diretivos da empresa como algo não salutar e, por
isso, são vedados. Os cargos e as tarefas são desenhados para não favorecer a troca de experiências entre as
pessoas nem o fortalecimento de laços de amizade.
• O sistema de recompensas e de punições é baseado em medidas disciplinares, proporcionando um clima
organizacional de desconfiança. As pessoas devem obedecer às regras e aos regulamentos impostos de cima
para baixo. As tarefas têm de ser executadas da forma como determinam os manuais de normas e procedi-
mentos, criando, dessa forma, uma visão “cega” das pessoas envolvidas com o processo. O poder coercitivo
é a base para assegurar a produtividade dos empregados.

36
LIKERT, R. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971.
37
ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009.
158 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Sistema 2 — autoritário benevolente


• O processo de tomada de decisão é centralizado na cúpula da empresa, sendo mínima a participação dos
envolvidos. A delegação é feita de forma restrita para os empregados que desenvolvem tarefas rotineiras,
não complexas, e com pouca importância para a organização. Mesmo assim, o empregado precisa solicitar
o endosso da decisão que pretende tomar junto ao superior imediato.
• O sistema de comunicação é um pouco precário, prevalecendo a comunicação descendente de cima para
baixo. A comunicação ascendente de baixo para cima ocorre com pouquíssima frequência.
• O relacionamento interpessoal é tímido, ou seja, a organização abre espaços mínimos para as pessoas dialo-
garem umas com as outras. Os grupos informais são incipientes e não detêm nenhum poder sobre o que é
feito e por que é feita determinada atividade na organização.
• O sistema de recompensas e punições ainda está baseado nas medidas disciplinares. O sistema é menos
arbitrário do que no sistema 1.

Sistema 3 — consultivo
• O processo de tomada de decisão é resultado do envolvimento de algumas pessoas nas situações de decisão.
Nesse caso, as pessoas são consultadas, mas nem sempre a decisão tomada pode refletir o que foi mencio-
nado por elas acerca de uma decisão que tinha de ser tomada. A decisão pode ou não refletir os anseios e
desejos das pessoas. A cúpula diretiva considera oportunas as sugestões que forem úteis para a organização
lograr maiores níveis de eficiência e de eficácia.
• O sistema de comunicação considera os diferentes tipos de comunicação, ou seja, pode-se visualizar tanto
comunicações do tipo descendente de cima para baixo como ascendente de baixo para cima, e laterais entre
os setores da empresa. A mesma procura desenvolver sistemas internos de comunicação para não perder o
controle sobre as pessoas.
• O relacionamento interpessoal é amistoso, haja vista a confiança depositada nas pessoas. Os grupos infor-
mais são incentivados pelos espaços criados pela própria organização.
• O sistema de recompensas e de punições é baseado em recompensas materiais e simbólicas. Mesmo assim,
podem ocorrer punições e castigos.

Sistema 4 — participativo
• O processo de tomada de decisão é descentralizado. Todavia, vale mencionar que os níveis superiores ain-
da continuam definindo as políticas gerais de gestão para a organização. As decisões são descentralizadas
conforme a natureza e complexidade das realidades interna e externa. Dependendo dessas condições, as
decisões podem, em algumas situações, ser centralizadas ou descentralizadas.
• O sistema de comunicação é aberto — prevalecem todos os tipos de comunicações. Elas devem fluir de
cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, para a organização alcançar os objetivos pretendidos.
• O relacionamento interpessoal é feito com base no trabalho em equipe para favorecer a troca de informa-
ções, de experiências e, ainda, para fortalecer os laços de amizades.
• O sistema de recompensas e punições é baseado nas recompensas simbólicas e sociais, embora não sejam
omitidas as recompensas materiais. Raramente ocorrem punições e castigos.
Liderança — CAPÍTULO 6 159

Quadro 6.3: Sistemas de Administração de Likert

Sistema de Sistemas de Recompensas


Sistemas Processo Decisorial Relações Interpessoais
Comunicação e Punições

Sistema I: autoritário
coercitivo
Precário. Prevalecem as Clima de desconfiança Utilizam medidas discipli-
Mão de obra intensiva e
Centralizado na cúpula comunicações verticais em relação à organiza- nares. Obediência “cega”
tecnologia rudimentar,
da organização e descendentes por meio ção informal. É vedada e aos regulamentos inter-
ou seja, pessoas de
de ordens diretivas considerada prejudicial nos. Raras recompensas
pouca qualificação e
educação

Sistema II: autoritário


benevolente Precário. As comuni-
Centralizado na cúpula, Utilizam punições e
Tecnologia mais apura- cações descendentes Toleradas. São incipien-
mas permitindo algu- medidas disciplinares
da e mão de obra mais prevalecem sobre as tes e consideradas uma
mas delegações para mais amenas. Raras
especializada; coerção comunicações ascen- ameaça para a empresa
atividades rotineiras recompensas
para manter controle dentes
sobre o comportamento

Sistema III:
consultivo
Consulta aos níveis A cúpula procura facilitar
Áreas administrativas Utilizam recompensas
inferiores, permitindo o fluxo de comunicação, Certa confiança nas
mais organizadas e materiais e sociais. Raras
delegações e participa- tanto no sentido vertical pessoas e nas relações
avançadas em termos punições e castigos
ções restritas como horizontal
de relações com empre-
gados

Totalmente
Sistema IV: participativo descentralizado.
Sistema de comunicação Trabalho em equipe, Utilizam recompensas
Sofisticada tecnologia A cúpula define
eficiente é fundamental confiança mútua, parti- materiais e sociais. Raras
e pessoal altamente políticas e
para o sucesso cipação grupal intensa punições
especializado controla os
resultados

Fonte: Likert (1971).


Como um sistema de administração deve ser compatível com as partes componentes para poder funcionar em efi-
ciência, eficácia e efetividade na ocasião de mudanças, torna-se conveniente realizar uma transição de um sistema para
outro para manter a integridade do sistema e das partes. A mudança deve começar pela alteração nas variáveis causais
mais importantes do sistema para, num segundo momento, efetuar a mudança nos planos de acordo com as etapas pre-
estabelecidas, bem como dos procedimentos e elementos envolvidos até que a organização ancore no novo sistema.38
A liderança requer mais que a habilidade administrativa. A liderança é um processo de guiar, dirigir e influen-
ciar as ações de outros em direção a algum objetivo. A liderança direciona os tipos de comunicação.

autoritário democrático Laissez-faire

Figura 6.7: A influência dos estilos de liderança na direção das comunicações


Fonte: Adaptada de Carvell (1980).

38
LIKERT, R. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971.
160 Estratégias de Gestão ELSEVIER

No estilo autoritário, as comunicações são essencialmente autoritárias, enquanto no estilo democrático as


comunicações são abertas ao mesmo tempo entre os membros do grupo e entre o grupo e o líder. O líder age como
um coordenador do grupo de discussão. No método laissez-faire, as comunicações são tomadas no local entre os
membros individuais e o líder.39

Abordagem Situacionista
Os situacionistas não abandonam necessariamente a procura de características significativas de líder, mas ten-
tam encontrá-las em situações que contenham elementos comuns.40
A abordagem situacional explica a liderança dentro de um contexto mais amplo e parte do princípio de que
não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação
requer um tipo de liderança para alcançar a eficácia dos subordinados.
A conduta eficaz do líder é uma função de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança.
Necessidades, padrões de comportamento e metas de seguidores se combinam com as características da situação e
formam um arcabouço de variáveis dentro do qual o líder tem de operar.41 O processo de liderança42 pode ser visto
na Figura 6.8.

Seguidores Líderes

necessidades
necessidades necessidades
necessidades

Elementos
Elementos Escolha
Escolhadosdos
vários
rios tipos
tiposde
de
significativos
significativos v áinfluencias
influências Efic
Eficácia
ácia da
comportamento
comportamento dadasitua
situaçãoç ão comportamento
comportamento lideran
liderança
ça
interpessoais
interpessoais
conforme
conformeforamforam para
paraobten
obtenção (consecu
(consecução ç ão
percebidos
percebidos do ç ão de
demetas)
metas)
pelo
pelol líder
íder comportamento
comportamento
desejado
desejado

metas
metas
metas

Figura 6.8: O processo de liderança.


Fonte: Adaptada de Tannembaun, Weschler e Massarik (1972).

A liderança, nessa perspectiva, é um processo dinâmico, que varia de situação para situação, com mudanças de
líderes, seguidores e situações. As qualidades características e perícias requeridas de um líder são em grande parte
determinadas pelas demandas da situação em que ele deve agir como líder.43

39
CARVELL, F.J. Human relations in business. Nova York: Macmillan Publishing Co, 1980.
40
TANNEMBAUN, R.; WESCHLER, I.; MASSARIK, F. Liderança e organização: uma abordagem de ciência do comportamento. São
Paulo: Atlas, 1972.
41
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores de empresas — a utilização de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
1976.
42
TANNEMBAUN, R.; WESCHLER, I.; MASSARIK, F. Liderança e organização: uma abordagem de ciência do comportamento. São
Paulo: Atlas, 1972.
43
Ibidem.
Liderança — CAPÍTULO 6 161

44

A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os
dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes (Peter Drucker).44

A liderança é própria de cada situação investigada. Em cada caso, a situação específica (inclusive os instru-
mentos de medição dos empregados) determina quem se torna líder de certo grupo engajado em certa atividade
e quais as características da liderança. Relacionada com essa conclusão está a descoberta de grandes variações nas
características de indivíduos que se tornam líderes em situações semelhantes e, ainda, de maiores divergências no
comportamento de líderes em diferentes situações.45
Na visão situacionista, focaliza-se o comportamento observado e não uma qualidade inata ou um potencial
para liderança. Acentua-se o comportamento dos líderes, dos componentes dos grupos (seguidores) e várias si-
tuações. Em decorrência, dá-se maior estímulo à possibilidade de instruir indivíduos para que modifiquem o estilo
comportamental de líder em diferentes situações.46
A abordagem situacionista adota a postura de que o conjunto de condições de um dado momento — a situa-
ção — define-se por quem e de que maneira a liderança se expressará. Na verdade, isso pode ser verificado porque
o líder surge como uma consequência das necessidades de um grupo de pessoas e da natureza da situação dentro da
qual esse grupo está tentando operar.

Vari
Variáveis
á veis da
da situa
situaçãoção

Escolha
Escolhadodo
estilo
estilo
dede
lideran
liderança
ça

Caracter
Características
ísticas dos
Caracter
Características
ísticasdo
dolíder
l íder seguidores
seguidores

Figura 6.9: Abordagem situacional.


Fonte: Adaptada de Tannembaun, Weschler e Massarik, 1972.

A liderança é um processo dinâmico que varia de acordo com a situação. Temos a possibilidade de instruir indiví-
duos para que se comportem como líderes nas mais diferentes situações. Portanto, a partir da definição do processo de
liderança como uma função do líder, dos liderados e de outras variáveis da situação, parece irreal o desejo de se ter um
único tipo ideal de comportamento de líder. Por exemplo: um líder desempenha um comportamento autoritário numa
situação, enquanto em outra situação o mesmo líder pode desempenhar um comportamento democrático.47
O modelo de contingência de liderança põe em dúvida a existência de um estilo “melhor” de liderança; não é
uma questão de estilo melhor, mas de estilo mais eficiente para determinada situação. A sugestão é que vários estilos de
comportamento de líder podem ser eficientes ou ineficientes, o que depende de importantes elementos da situação.48

44
DRUCKER, P. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.
45
JENKIS, W.O. A review of leaderschip studies with particular reference to military problems. Psichological Bulletin, Washisgton, v.
44, n. 1, p. 75, 1947.
46
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores de empresas — a utilização de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
1976.
47
Ibidem.
48
Ibidem.
162 Estratégias de Gestão ELSEVIER

A abordagem situacionista dominou amplamente a perspectiva sociológica de liderança, especialmente nos


estudos de pequenos grupos. Porém, nos últimos anos, ficou sob fogo cruzado por sua desatenção para as caracte-
rísticas daqueles que ascendem às posições de liderança.

Abordagem Emergente
Para a abordagem emergente, embora diferentes situações exijam formas diferentes, certas aptidões e compor-
tamentos específicos serão necessários em cada situação diferente.49 Essa é uma abordagem que combina elementos
das duas abordagens anteriores, ou seja, a de traços e a de situação. De acordo com ela, o líder influencia os seguido-
res no processo de interação, e as reações deles, é claro, criam um impacto sobre o comportamento do próprio líder.

Abordagem da Interação
A abordagem da interação engloba a liderança transformacional de Burns50 e a administração do sentido de Handy.

Liderança Transformacional
O estudo da liderança transformacional foi decorrente do interesse de pesquisadores em perceber os processos subja-
centes ao relacionamento entre líder e liderados que fosse um pouco além das explicações baseadas na estruturação da tarefa
ou na consideração individual.51 Ambas as dimensões eram insuficientes para perceber um conjunto mais amplo de com-
portamentos dos indivíduos que, pelos seus efeitos, podiam ser entendidos como igualmente transformações e mudanças
fundamentais na forma como os outros se dedicam ao trabalho, motivando-os a fazer mais do que aquilo que era esperado.52
Na teoria da liderança transformacional, é atribuída ao líder uma capacidade para formular e articular uma
determinada “visão” para a organização que é reconhecida por todos como merecedora de confiança e apoio. É um
processo de mão dupla entre líder e liderados. O líder transformacional é um agente de mudanças capaz de correr
riscos, atento às necessidades das pessoas, orientado por valores, voltado ao aprendizado contínuo e capaz de lidar
com a complexidade, a ambiguidade e a incerteza.
O conceito de liderança transformacional tem por objetivo discriminar os indivíduos que exerciam a sua ação
de forma distinta de outros participantes da organização. A liderança é um processo de mobilização das pessoas com
vários motivos, valores e recursos em um contexto de competição e conflito, para realizar metas independentemen-
te ou mutuamente defendidas/asseguradas por líderes e seguidores. A liderança transformacional cria um vínculo
bastante forte em termos de influência mútua, que se propõe como uma ligação muito mais estável, na qual líder
e liderados aprendem juntos nas situações diárias. A liderança e os seguidores estão ligados à liderança de “nego-
ciação”, já que existe uma relação de troca entre líder e seguidor na qual a condescendência “faz parte do acordo”,
explicita ou implicitamente, através de uma barganha recíproca.53

Teoria da Administração do Sentido


A teoria da administração do sentido apregoa que tanto os indivíduos quanto as organizações procuram sentido
para o trabalho que realizam. Ambos os lados entendem que podem contribuir para o mundo, mas a identificação
dessa contribuição é a chave para encontrar o sentido do que fazem. Ao líder cabe explicitar o que é único nele, nos
liderados e na organização, o que torna a sua contribuição diferenciada dos demais.

49
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
50
BURNS, J.M. Leadership. Nova York: Harper & Row, 1978.
51
GOMES, A.R.S. Liderança e relação treinador-atleta em contextos desportivos. Tese. Instituto de Educação e Psicologia. Departamento
em Psicologia. Universidade do Minho, 2005.
52
SELTZER, J.; BASS, B.M. Transformational leadership: Beyond initiation and consideration. Journal of Management, 16, p. 693-703,
1990.
53
BURNS, J.M. Leadership. Nova York: Harper & Row, 1978.
Liderança — CAPÍTULO 6 163

Seja um Garçom em sua Empresa!

Liderança Servidora
Ao longo do tempo, chefes, gerentes e diretores eram reconhecidos como líderes simplesmente por possuírem posições
privilegiadas dentro das organizações. Mas, atualmente, isso já está saindo de moda. Na liderança servidora, os
subordinados acreditam no líder, assumem um relacionamento de confiança e são comprometidos com a empresa,
obtendo maiores e melhores resultados, diferentemente dos funcionários vigiados e mandados pela liderança autoritária.
Existem múltiplos conteúdos escritos sobre estilos de liderança e você já deve ter lido pelo menos um deles. Diversos
escritores, renomados ou não, se dedicaram e dedicam até hoje a pesquisar e escrever sobre o tema.
Dentre os estilos de liderança estudados, a liderança servidora se destaca pelos seus resultados eficazes. O líder
servidor “abre os olhos” de seus liderados. Ele tem o brilhantismo natural da paixão pela causa e contagia os outros
com sua coragem e entusiasmo.
A liderança servidora tem a essência de um garçom, que tem a missão de servir os clientes em restaurantes, festas,
eventos e buffet. O garçom dedica-se à arte do servir bem; busca a satisfação do cliente. O líder servidor tem a
missão de servir seus colaboradores ou subordinados dentro da organização; ele conquista o direito de liderar o
grupo naturalmente sem necessidade de conflitos, disputas ou pressões.
Muitos líderes colocados nas empresas são acobertados pela hierarquia e se colocam como superiores, impondo suas
ideias, opiniões e pensamentos a seguidores, subordinados e dependentes. Nesse modelo não existe comunicação ou
diálogo. Essa liderança não possui perfil ideal de um bom líder e acaba frustrando e “queimando” talentos.
Para que isso não ocorra, as pessoas podem desenvolver as características do líder servidor. Jesus Cristo — con-
siderado por milhões de pessoas o maior líder do mundo, pelo seu amor à humanidade, pelas suas atitudes, poder
de influenciar, trabalho em equipe e, principalmente, pelo estilo de liderança servidora — disse: “Quem quiser ser
líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar, deve servir.”
O líder garçom se entrega inteiramente a uma causa e trabalha duramente para levar suas ideias ou mensagens
em benefício do maior número de pessoas. Jesus confiou em 12 homens — seus discípulos — e em três anos os
conheceu, os ensinou e se humilhou. Cristo se fez como igual e, após a sua partida, os discípulos continuaram a sua
missão. Missão esta que permanece acesa até hoje no coração da humanidade.
Jack Welch destacou que “o mundo pertencerá a líderes resolutos e movidos pela emoção (...), a quem não apenas
possui grandes reservas de energia, mas também for capaz de energizar seus liderados”.
O grande guru da administração, Peter Drucker, disse: “A única definição de líder é alguém que possui seguidores.
Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem
seguidores, não podem existir líderes.”
O garçom serve sem olhar crença ou raça, sem observar se a pessoa tem ou não poder aquisitivo; ele deve encantar
o consumidor com o seu bom atendimento, compromisso e dedicação. Ele está, muitas vezes, em uma posição de
humilhação, mas permanece firme em suas atividades. Mesmo passando por adversidades, o seu cartão de visitas
— o sorriso — permanece consigo.
Você pode me indagar qual a relação do líder servidor com o profissional garçom? Acredito que sejam as caracte-
rísticas do garçom e da liderança servidora de bem servir, humilhar-se, dedicar-se, relacionar-se de igual para igual
para sobreviver no dia-a-dia e alcançar êxito, sucesso e objetivos.
James C. Hunter, autor de O Monge e o Executivo, acredita que liderar não é ser “chefe”. Liderar é servir. Embo-
ra “servir” tenha conotação de fraqueza para alguns, a liderança servidora pode ter um impacto positivo em nosso
desempenho como pais, treinadores, cônjuges, professores, pastores ou gerentes. Afinal, todos querem se tornar os
líderes que as pessoas precisam e merecem.54
54

54
LOIOLA, A. Seja um garçom em sua empresa. Disponível em: <http://www.sistemaodia.com>. 20 de fevereiro de 2009. Acesso em:
14 maio 2009.
164 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Abordagem da Liderança Baseada em Princípios (LBP)


A liderança baseada em princípios introduz um novo paradigma, “o de basearmos nossas vidas e a liderança
que exercemos em nossas organizações e sobre as pessoas, em determinados princípios de norte verdadeiro”. A
eficácia é fundamentada em determinados princípios invioláveis, leis naturais na dimensão humana que são reais,
tão imutáveis quanto as leis da gravidade na dimensão física. Quatro dimensões fundamentam os centros de vida
alternativos, ou seja, a segurança, a orientação, a sabedoria e a força.55
Segurança representa o nosso sentido de valor, identidade, apoio emocional, autoestima e força pessoal.
Orientação é o direcionamento que nos é dado na vida. A maior parte desse direcionamento vem de padrões,
princípios e critérios que governam nossa vida atuando ou agindo. As pessoas que atuam na extremidade mais baixa
do contínuo da orientação geralmente possuem fortes dependências físicas e emocionais, condicionadas a viverem
estilos de vida egoístas, sensuais ou sociais. A parte média do contínuo representa o desenvolvimento da consciência
social, a consciência educada e cultivada baseada nas instituições, tradições e relações humanas. Na parte mais ele-
vada do contínuo está a consciência espiritual, na qual a orientação se origina em fontes inspiradas ou inspiradoras,
uma bússola cujo centro de orientação são os princípios verdadeiros.
Sabedoria sugere uma perspectiva sábia da vida, um sentido de equilíbrio, uma aguçada percepção da maneira
pela qual as partes e os princípios se relacionam. Compreende a capacidade de julgamento, discernimento e com-
preensão.
Força é a capacidade de agir, o poder e a coragem para realizar alguma coisa. É a energia vital para fazer esco-
lhas e tomar decisões. Representa também a capacidade de vencer hábitos profundamente enraizados e de cultivar
outros mais elevados e eficazes.
56

O esforço contínuo de liderar deve ser baseado em princípios que prezem pela comunicação eficaz e não somente
na personalidade humana. Acredito que uma liderança eficaz deve exibir um comportamento orientado para o
desenvolvimento através de uma visão de longo prazo. O líder de referência percebe que cada colaborador possui
reações diferentes, onde alguns prezam pelo relacionamento e outros pelo individualismo.56

A liderança baseada em princípios é praticada, de dentro para fora, em quatro níveis:57


• pessoal: minhas relações comigo mesmo;
• interpessoal: minhas relações e interações com os outros;
• gerencial: minha responsabilidade de concluir uma tarefa em conjunto com os outros;
• organizacional: minha necessidade de organizar pessoas, recrutá-las, treiná-las, remunerá-las, formar equi-
pes, solucionar problemas e criar uma estrutura, uma estratégia e sistemas concordantes.
As características dos líderes baseados em princípios são as seguintes:58
a) estão continuamente aprendendo: as pessoas que pautam sua vida em princípios são continuamente ins-
truídas por suas experiências. Descobrem que, quanto mais sabem, mais compreendem que nada sa-
bem, que, à medida que seu círculo de conhecimento se expande, crescem também os limites da ig-
norância. A maior parte dessa energia para o aprendizado e o crescimento é espontaneamente gerada e
autoalimentada;

55
COVEY, S.T. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
56
SANT’ANNA, D. Gestão: Liderança sem arrogância. HSM Online, 10 de março de 2009. Disponível em: <br.hsmglobal.com>. Aces-
so em: 12 maio 2009
57
COVEY, S.T. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
58
Ibidem.
Liderança — CAPÍTULO 6 165

b) estão voltados para o serviço: os membros que se esforçam para pautar suas ações em princípios encaram
a vida como uma missão e não como uma carreira. As fontes que se nutrem os armam e preparam para
o serviço. Na verdade, a cada dia se atrelam e se colocam voluntariamente à disposição do serviço, pen-
sando nos outros;
c) irradiam energia positiva: as pessoas baseadas em princípios têm aparência alegre, agradável e feliz. Sua
atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé. Essa energia
positiva forma um campo de energia ou uma aura que as envolve e que, da mesma forma, energiza ou
altera campos de energia negativos em sua volta. Elas também atraem e aumentam pequenos campos
de energia positiva. Ao entrarem em contato com grandes fontes de energia negativa, sua tendência é
neutralizar ou evitar essa energia negativa;
d) acreditam nas outras pessoas: as pessoas baseadas em princípios não reagem exageradamente a com-
portamentos negativos, a críticas ou fraquezas humanas. Não se sentem engrandecidas ao se defrontar
com as fraquezas dos outros. Não são ingênuas; têm consciência da fraqueza, mas compreendem que
comportamento e potencial são duas coisas diferentes. Acreditam no potencial subjacente de todas as
pessoas.
e) sua vida é equilibrada: são pessoas capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através
de sua coragem e integridade, e da falta de necessidade de gabar-se, declinar nomes de pessoas impor-
tantes, adquirir poder através de posses, credenciais, títulos ou realizações passadas. São abertas na
maneira simples, direta e não manipuladora como se comunicam. Possuem também uma noção correta
do que é apropriado. Não são extremistas, não vivem pelo tudo ou nada. Não dividem tudo em duas
partes, vendo todas as coisas como boas ou ruins, como isso ou aquilo. Pensam em termos de contí-
nuos, prioridades, hierarquias. São capazes de discriminar, de perceber as similaridades e diferenças em
cada situação;
f) encaram a vida como uma aventura: aprendem com os outros; não rotulam as pessoas com base em
sucessos ou fracassos passados. Enxergam rostos antigos de maneira nova, velhas cenas como se fosse
a primeira vez. Assemelham-se a corajosos exploradores partindo numa expedição para territórios des-
conhecidos. Não estão certas do que na verdade irá acontecer, mas estão confiantes de que será algo
estimulante e que levará ao crescimento, que novos territórios serão descobertos e novas contribuições
serão feitas. Sua segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, força de vontade, coragem,
energia e inteligência inata, em vez de dependerem da segurança, proteção e abundância de seus acam-
pamentos ou áreas de conforto;
g) são sinérgicas: são catalisadoras de mudanças, melhoram qualquer situação em que se envolvem. Traba-
lham de forma tão árdua quanto inteligente. Esses esforços de equipe fazem uso da força conjunta e pro-
curam complementar suas fraquezas através da força dos outros. Quando as pessoas baseadas em prin-
cípios negociam e se comunicam com os outros em situações aparentemente antagônicas, aprendem a
separar as pessoas do problema. Focalizam os interesses e preocupações das outras pessoas em vez de
disputarem posições. Gradualmente, os outros descobrem sua sinceridade e todos se tornam parte de
um processo criativo de solução de problemas. Em conjunto chegam a soluções sinérgicas, geralmente
muito mais superiores a qualquer das propostas originais, diferentes das soluções de conciliação em que
ambas as partes cedem e recebem pouco;
h) exercitam-se pela autorrenovação: exercitam sua mente através da leitura, pela solução criativa de proble-
mas, escrevendo e visualizando. Emocionalmente esforçam-se para ser pacientes, para escutar os outros
com genuína empatia, para demonstrar amor incondicional e para aceitar a responsabilidade por sua
própria vida, decisões e reações. Esses princípios de autorrenovação gradualmente produzem um cará-
ter forte e saudável, com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço.
166 Estratégias de Gestão ELSEVIER

Os problemas crônicos nas organizações que atuam como fatores restritivos à transformação organizacional são:59
Problema 1: nada de visões e valores compartilhados — ou a empresa não tem nenhuma declaração de mis-
são ou não existe entendimento profundo e compromisso para com a missão em todos os níveis da empresa.
Problema 2: não há uma trilha estratégica — ou a estratégia não é bem desenvolvida ou é expressa de ma-
neira ineficaz na declaração de missão e/ou deixa de atender aos desejos, às necessidades e às realidades do
direcionamento.
Problema 3: alinhamento precário — um mal alinhamento entre a estrutura e os valores compartilhados,
entre a visão e os sistemas, a estrutura e os sistemas da empresa servem e reforçam com precariedade as
trilhas estratégicas.
Problema 4: estilo errado — a filosofia administrativa ou não é coerente com a visão e os valores comparti-
lhados ou o estilo incorpora de forma inconsciente a visão e os valores da declaração de missão.
Problema 5: aptidões precárias — o estilo não corresponde às aptidões ou os administradores não possuem
as aptidões necessárias para utilizar um estilo apropriado.
Problema 6: pouca confiança — o pessoal administrativo tem um nível baixo de confiança, uma conta ban-
cária emocional sem saldo, e essa falta de confiança leva a uma comunicação fechada, poucas soluções para
os problemas e um sentido de cooperação e de trabalho em equipe inadequado.
Problema 7: não há idoneidade — os valores não se equiparam aos hábitos; não existe correlação entre o que
eu valorizo e acredito e o que faço.

Refletindo sobre o Papel do Líder diante do Processo de Transformação


Organizacional

No momento em que se discute o papel do líder diante do processo de transformação organizacional, não se
pode deixar de identificar a estrutura valorativa dos principais dirigentes e/ou corresponsáveis pelo processo de
adaptação contínua porque, através da descoberta dos valores, têm-se condições de verificar a postura dos envol-
vidos no processo, ou seja, se os mesmos apresentam um perfil mais caracterizado por gestores de oportunidades
internas e externas ou de recursos.60
O gestor de oportunidades procura, antes de tomar qualquer tipo de decisão, verificar o que está do “outro
lado da mesa” ou quais as repercussões da decisão para os clientes internos e externos. Aqui fica nítida a postura
de um dirigente que valoriza o diálogo, a participação e a mudança com vistas a buscar a inovação e o aprendizado
contínuo.61
A liderança é percebida como a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de
comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas especificadas.62
O dirigente tem de adotar comportamento proativo, ou seja, as pessoas e organizações proativas são dotadas
de autopercepção, aceitam a responsabilidade por suas próprias ações, não culpam ou acusam os outros quando
as coisas não dão certas, trabalham continuamente dentro de seu círculo de influência e são capazes de mudar e
se desenvolver primeiramente para adquirir maior influência sobre os outros. O líder deve desempenhar um papel
estratégico na condução das transformações por que estão passando as organizações. O verdadeiro líder deve trans-

59
COVEY, S.T. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
60
AMBONI, N.; TEIXEIRA, R.S. O papel do líder frente ao processo de transformação organizacional: uma discussão preliminar. In:
HÉKIS, H.R.; OLIVEIRA FILHO, A.; AMBONI, N.; HAWERROTH, J.; TEIXEIRA, R.S. (org.). Gestão empresarial: casos e resenhas.
Florianópolis: CLC Conceito, 2008, v. 1, p. 19-34.
61
HANSCHBURG, A. Quem não faz poeira come poeira. São Paulo: Best Seller, 1992.
62
TANNENBAUM, R. et al. Liderança e organização: uma abordagem da ciência do comportamento. São Paulo: Atlas, 1972.
Liderança — CAPÍTULO 6 167

formar os problemas crônicos em oportunidades para manter as organizações vivas, ou seja, para que elas possam
sobreviver e manter-se no ambiente ao longo do tempo.63
Já o gestor de recursos, caracterizado como burocrata, preocupa-se muito mais com o desenvolvimento de ati-
vidades internas sem levar em conta o que se passa dentro e fora da organização. Não se interessa pelas consequên-
cias das repercussões das decisões tomadas no âmbito da organização. Tem medo de dialogar com o grupo. Prefere
ficar sentado atrás de uma mesa decidindo, sem identificar o que está do “outro lado da mesa” e fora da empresa.
Geralmente ignora a necessidade do ajuste organizacional.64
Os problemas crônicos apresentados por Covey65 também fundamentam o perfil de gestor de recursos, princi-
palmente quando menciona: nada de visões e valores compartilhados; não há uma trilha estratégica de alinhamento
precário; mau alinhamento entre a estrutura e os valores compartilhados, entre a visão e os sistemas; a estrutura e os
sistemas da empresa servem e reforçam com precariedade as trilhas estratégicas; estilo errado: a filosofia administra-
tiva ou não é coerente com a visão e os valores compartilhados ou o estilo incorpora de forma inconsciente a visão
e os valores da declaração de missão; aptidões precárias: o estilo não corresponde às aptidões ou os administradores
não possuem as aptidões necessárias para utilizar um estilo apropriado; pouca confiança: o pessoal administrativo
tem um nível baixo de confiança, uma conta bancária emocional sem saldo, e essa falta de confiança leva a uma
comunicação fechada, poucas soluções para os problemas e um sentido de cooperação e de trabalho em equipe
inadequado e em que não há idoneidade, ou seja, os valores não se equiparam aos hábitos.
A estrutura valorativa tem de ser identificada em qualquer processo de mudança, desde um simples treina-
mento até a implantação da qualidade total. Por meio da estrutura valorativa têm-se condições de verificar o perfil
dominante dos dirigentes, ou seja, se os mesmos apresentam um perfil mais voltado para gestor de oportunidades
e/ou de recursos. A postura gerencial de oportunidades e de recursos associada aos tipos de homem demonstra
por que a estrutura valorativa vigente nas organizações e na sociedade determina a maior ou menor aprendizagem
organizacional.66
A necessidade de rever e reconceituar crenças, atitudes e paradigmas de modelos antigos, a favor de novos mo-
delos de pensamento, conduz a um reposicionamento sobre interesses, bem comum e valores. Enfatizando crenças
inerentes a modelos organizacionais, percebe-se que a burocracia é o entrave à mudança para organizações mais
inteligentes. As pessoas devem criar seu próprio futuro, compartilhando a liderança e a comunidade. A comunidade
guia o trabalho dos indivíduos e das equipes, e molda as interações de mercado. O desafio das organizações inteli-
gentes consiste em estabelecer uma comunidade forte e eficaz.67
A diferença entre a burocracia e a comunidade é que a última reconhece a igualdade de valor de cada ser huma-
no. As organizações só se “mantêm nos trilhos” quando guiadas por comunidades fortes constituídas de pessoas com
a oportunidade e a motivação para assegurar que elas sirvam aos interesses comuns mais amplos e de longo prazo.

Questões para Revisão


1. Por que o estudo da liderança é relevante nas organizações?
2. O que se entende por liderança e chefia? Quais as diferenças básicas?

63
COVEY, S.T. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
64
AMBONI, N.; TEIXEIRA, R.S. O papel do líder frente ao processo de transformação organizacional: uma discussão preliminar. In:
HÉKIS, H.R.; OLIVEIRA FILHO, A.; AMBONI, N.; HAWERROTH, J.; TEIXEIRA, R.S. (org.). Gestão empresarial: casos e resenhas.
Florianópolis: CLC Conceito, 2008, v. 1, p. 19-34.
65
COVEY, S.T. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
66
AMBONI, N.; TEIXEIRA, R.S. O papel do líder frente ao processo de transformação organizacional: uma discussão preliminar. In:
HÉKIS, H.R.; OLIVEIRA FILHO, A.; AMBONI, N.; HAWERROTH, J.; TEIXEIRA, R.S. (org.). Gestão empresarial: casos e resenhas.
Florianópolis: CLC Conceito, 2008, v. 1, p. 19-34.
67
PINCHOT, G., PINCHOTE. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista do mercado.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
168 Estratégias de Gestão ELSEVIER

3. Quais as funções da liderança nas organizações?


4. O que representa a liderança formal e informal nas organizações?
5. O que significa influência no processo de liderança?
6. A base do poder referente, discutida no Capítulo 5, equivale ao conceito de liderança?
7. Qual a diferença básica entre os conceitos de poder e liderança?
8. Quais as abordagens de liderança? Apresente as características básicas de cada uma delas, destacando a sua aplica-
ção nas organizações.
9. Existe um estilo de liderança ideal? Justifique.
10. Em sua opinião. o líder influencia o processo de comunicação nas organizações?
11. Qual o papel do líder no processo de transformação organizacional?

Questão para Reflexão: Liderança e Satisfação Profissional

Com base na leitura da situação descrita a seguir, faça uma reflexão sobre os estilos de liderança.
Satisfação profissional. Ao entrar em uma loja de materiais de construção, observo que as luzes estão apagadas
e o aspecto visual da loja é de um ambiente frio. Tentando reverter a situação digo bom dia com entusiasmo ao
vendedor, que responde: “Bom dia só se for ao senhor, que não trabalha aqui neste inferno de empresa.” Uma situa-
ção semelhante a essa já aconteceu com você? E onde está o líder para reverter essa situação? Observe que, quando
um líder utiliza de arrogância e não demonstra satisfação, apresenta atitudes negativas ao trabalho que desenvolve.
Entretanto, quando um líder utiliza de satisfação profissional, apresenta atitudes positivas para que o clima organiza-
cional seja estendido ao cliente através de um atendimento diferenciado. Quantas vezes você já conversou com uma
pessoa e percebeu, pela maneira de falar e pelo tom de voz, o quanto esse profissional demonstrou estar satisfeito
com o desempenho do seu trabalho? Como grande parte das pessoas não escolhe seus empregos aleatoriamente e
tende a buscar posições que sejam compatíveis com os seus interesses, valores e habilidades, a satisfação reflete o
comprometimento de um profissional em relação ao trabalho que realiza. O líder deve estimular a satisfação de-
monstrando os pontos fortes e benefícios da empresa, bem como respeitando a convivência com companheiros e
superiores, com a obediência a regras e políticas organizacionais.
As organizações contemporâneas tendem para uma liderança que preze pelo compromisso em desenvolver
habilidades como a empatia e a transferência de conhecimentos, deixando de lado a autoridade e substituindo essa
ação pela cooperação. O líder que se preza pela retenção de talentos humanos atua com determinação, compar-
tilhando a busca de soluções e a superação de metas, através da comunicação compartilhada, deixando de lado a
arrogância em sua maneira de falar e trabalhar.68

Estudo de Caso: O Exercício da Liderança na Empresa WI

A empresa WI atua no setor de construção civil e está localizada na Região Norte do país. Tem, aproximada-
mente, 500 funcionários com baixo nível de escolaridade. Possui uma estrutura organizacional do tipo funcional
com distribuição geográfica. Os processos estão definidos e documentados no Manual de Normas e Procedimentos.
Implantou na década de 1990 a qualidade total para atender aos requisitos da ISO 9000. A empresa estava precisan-
do contratar um profissional para atuar como líder de uma equipe de trabalho num canteiro de obras.
Para os dirigentes da empresa, o líder deveria ser carismático, ter habilidade para dialogar, orientar, educar e
motivar a equipe, por se tratar de empregados com baixo nível de escolaridade. Não deveria ser um profissional com
vícios de outras empresas. Ele deveria ter muito mais habilidade humana e conceitual em vez de técnica.

68
SANT’ANNA, D. Gestão: liderança sem arrogância. HSM Online, 10 de março de 2009. Disponível em: <br.hsmglobal.com>. Acesso
em: 12 maio 2009.
Liderança — CAPÍTULO 6 169

De posse dessas informações, o setor de recursos humanos decidiu fazer o processo de recrutamento e seleção
com base no perfil indicado pela empresa. Para surpresa do gestor de RH, vários candidatos se inscreveram para
preencher a vaga. Dentre os inscritos estava João, que era amigo do gestor do setor de recursos humanos.
João foi contratado pelo gestor do setor de RH da empresa WI para liderar uma equipe de trabalho que foi destinada
a fazer uma obra num dos estados da Região Norte, fora da matriz. Era formado em administração, com especialização em
engenharia de segurança, e já tinha experiência na condução de equipes de trabalho. A experiência foi adquirida numa em-
presa do setor de alimentos. Ele sabia que, para conduzir uma equipe de trabalho, tinha de atuar como um verdadeiro líder
para conseguir bons resultados. O exercício de liderança praticado por João na empresa WI se transformou num inferno.
Quando chegou ao local da obra, João decidiu fazer uma reunião para definir os procedimentos que deveriam
ser seguidos por todos os integrantes da equipe. Na ocasião, não definiu os procedimentos em conjunto com a equi-
pe, mas determinou o que, como, quando, com quem o trabalho deveria ser feito. Além disso, informou os padrões
de qualidade e de produtividade que eram esperados.
Na primeira semana, João percebeu que os funcionários não estavam conseguindo produzir nem estavam
apresentando resultados com qualidade. João, então, parou e pensou: vou fazer outra reunião no final da semana
para esclarecer novamente os procedimentos impostos na primeira reunião e, também, para deixar claro que a per-
manência do empregado na empresa está condicionada à produtividade e aos padrões de qualidade.
Os empregados integrantes da equipe ficaram olhando para João enquanto ele estava falando. Nenhum integrante
da equipe se manifestou. Todos eles adotaram o comportamento de indiferença. No final da reunião, João chegou à
conclusão de que “as coisas” estavam funcionando muito bem, pelo fato de os empregados não terem se manifestado.
No final da segunda semana, João continuou percebendo que os integrantes da equipe se mantinham unidos
e de boca fechada. Produziam o mínimo e com pouca qualidade. O índice de desperdício já chegava a 30% do
material que era consumido na obra. João só observava e não fazia nada. Apenas enfatizava o que os integrantes da
equipe deveriam fazer.
Na terceira semana, João se desentendeu com dois integrantes da equipe por indisciplina e por comportamento
de indiferença em relação aos procedimentos impostos na pri