C a m b io y d e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando dominará correctamente los conceptos básicos del desarrollo
org anizacional.

Í n d ic e

1 . I ntroducció n
2 . Alg unas definiciones
3 . R esistencia al cambio
4 . E l proceso del cambio
5 . V alores obj etiv os del desarrollo org anizacional
6 . D esarrollo org anizacional y cultura org anizacional

1. Introducción

"A casi nadie le gusta un cambio que no r editú e una ganancia"

L os principales fabricantes de automó v iles en E stados U nidos, entre ellos la G M y la F ord, están g astando miles de
millones de dó lares en remodelar sus plantas y en instalar los ú ltimos adelantos en robó tica, con obj eto de competir
mej or contra las importaciones en la industria automotriz. U n área q ue h oy recibe much a atenció n por esas dos
compañ í as, es el control de calidad computarizado. S e instala un completo eq uipo controlado por computadora a fin
mej orar sig nificativ amente la capacidad de encontrar y correg ir defectos. E se nuev o eq uipo está cambiando el
trabaj o de los q ue se dedican al control de calidad; la g erencia de las empresas automotrices llev a tiempo buscando
la manera de reducir la resistencia q ue estas personas muestran ante las innov aciones.

L a innov ació n es la esencia de la superv iv encia a larg o plazo en much as corporaciones. Así , la administració n de
M inesota M ining & M anufacturing busca abiertamente conseg uir el 2 5 % de sus v entas con productos de menos de
cinco añ os de antig ü edad. U na meta tan ambiciosa ex ig e el desarrollo de un fluj o ininterrumpido de nuev as ideas.

E n la ú ltima dé cada much as org anizaciones, tanto en el sector pú blico como en el priv ado, se h an v isto oblig adas a
reducir su tamañ o. E ntre ellas se cuentan alg unas tan h eterog é neas como P olaroid, G ulf & W estern I ndustries, B . F .
G oodrich , C aterpillar T ractor y el distrito escolar de la ciudad de L os Ang eles. E sa medida puede ser una ex periencia
muy difí cil para los empleados. H ay incertidumbre, los q ue ocupan puestos clav e optan por buscar mej ores
oportunidades en otras empresas y decae el espí ritu de eq uipo. Y si la g erencia no ay uda al personal a afrontar
realistamente el cambio, sin duda tambié n la productiv idad y la eficiencia mermarán de modo considerable.

L os casos q ue acabamos de citar no son más q ue tres problemas contemporáneos ( aceptació n de la automatizació n,
introducció n de innov aciones y reducció n del tamañ o de una org anizació n) q ue el cambio acarrea. E x isten
numerosas circunstancias q ue h acen q ue las org anizaciones afronten la necesidad de adaptarse y cambiar. L a
estabilidad fue lo q ue caracterizó a las org anizaciones en la dé cada de 1 9 5 0 o en la de 1 9 6 0 , pero en el decenio de
1 9 8 0 las cosas son distintas. C ada dí a más y más org anizaciones se h allan ante un ambiente dinámico q ue req uiere
adaptació n. S i no log ran adaptarse, es posible q ue pelig re su superv iv encia. P ero el tema del cambio no se limita a
una mera adaptació n ante el ambiente cambiante. L a necesidad del cambio se encuentra a lo larg o de todo el libro
" U na reflex ió n informal sobre el cambio indicará q ue eng loba casi todos los conceptos presentes en la literatura
relativ a al comportamiento org anizacional. P ensemos sobre el liderazg o, la motiv ació n, el ambiente org anizacional y
los roles. E s imposible pensar en é stos y en otros conceptos sin abordar el tema del cambio" . E ste capí tulo v ersa
sobre lo q ue podemos h acer para q ue las interv enciones tendientes al cambio teng an más é x ito en las
org anizaciones.
2 . A l g una s de f inicione s

C omencemos con alg unas brev es definiciones. E l cambio tiene por obj eto h acer q ue las cosas sean diferentes. L a
interv enció n para el cambio es una acció n planeada y tendiente a modificar las cosas. L a persona o personas q ue
fung en como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirig ir el cambio reciben el nombre de ag entes de
cambio. E l desarrollo org anizacional es una desig nació n comú n con q ue se describe el mé todo orientado a los
sistemas tendientes a log rar el cambio. Alg unas de estas definiciones req uieren un ex amen más detenido.

L os ag entes del cambio pueden ser g erentes o no g erentes, empleados de las org anizaciones o asesores ex ternos.
E n el caso de innov aciones muy trascendentales, la g erencia a menudo contrata los serv icios de asesores ex ternos
para q ue brinden su consej o y ay uda. C omo no están dentro de la empresa están en condiciones de ofrecer una
perspectiv a obj etiv a q ue a menudo no tienen los pertenecientes a la empresa. S in embarg o no están ex entos de
limitaciones; g eneralmente no conocen bien la h istoria, cultura, procedimientos y personal de la org anizació n.
T ienden además a introducir cambios radicales ( q ue pueden ser ú tiles o perj udiciales) pues no tienen q ue v iv ir con
las repercusiones q ue acarrean. E n cambio cuando los especialistas o g erentes internos h acen las v eces de ag entes
de cambio, suelen ser más cuidadosos ( y posiblemente más cautelosos) pues deben v iv ir con las consecuencias de
sus acciones.

E l desarrollo org anizacional es una desig nació n q ue denota div ersas activ idades orientadas al cambio. P ara alg unos
no es más q ue un nombre altisonante de los mé todos de discusió n en g rupos peq ueñ os. E n el otro ex tremo, h a sido
definido en forma tan g eneral q ue abarca casi todo el proceso de administració n. P or ej emplo se describe como
" una complej a red de procesos q ue mej ora la capacidad de los integ rantes de una org anizació n para dirig ir cultura
de su org anizació n para ser creativ os en la solució n de problemas y contribuir a q ue ella se adapte al ambiente
ex terno" N uestra conclusió n es q ue el desarrollo org anizacional no es en realidad, un concepto indiv idual y definible,
sino una ex presió n q ue desig na v arias activ idades relacionadas con la direcció n del cambio. M as adelante
v olv eremos a ocuparnos del desarrollo org anizacional.

3 . R e s is te ncia a l ca m b io

S e considera un ax ioma el h ech o de q ue la g ente se resiste al cambio ¿ P ero lo es?

¿ R esiste un empleado un cambio fav orable en la tarifa de sueldo o en la prima de v acaciones? ¿ S e resiste un ama
de casa a q ue le cambien la v iej a lav adora de platos por una nuev a? ¿ S e resiste un g erente a un cambio de
prog rama q ue le ex ig e representar su div isió n en una importante reunió n ante el nuev o presidente de la compañ í a
en v ez de q uedarse a terminar el presupuesto trimestral? . T odos los cambios mencionados tienden a ser escog idos
con muy buena v oluntad y se realizan con la máx ima cooperació n por parte de todos los interesados. L o q ue
disting ue a estos cambios de aq uellos q ue encuentran g ran resistencia en el h ech o de q ue su naturaleza y efectos
son bien conocidos y se anh elan profundamente. E l g rado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de
lo bien q ue se conozca. L a g ente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la pé rdida o la posibilidad de
pé rdida.

L a g ente tiende a resistirse al cambio por una de las dos razones sig uientes: pé rdida de lo conocido o trillado o
preocupació n por una pé rdida personal.

L os cambios sustituy en lo conocido por ambig ü edad o incertidumbre. P or much o q ue nos moleste a la univ ersidad,
una cosa es seg ura: conocemos las reg las. S abemos lo q ue se espera de nosotros. P ero cuando terminamos la
univ ersidad y nos lanzamos al mundo de empleo a tiempo completo, aunq ue estemos ansiosos por dej ar la
univ ersidad con g usto la cambiarí amos por lo desconocido. Y la misma av ersió n sienten los empleados frente a la
incertidumbre. P or ej emplo, si la introducció n de los procesadores de palabras sig nifica q ue las secretarias de
departamentos h abrán de aprender a operarlos, alg unas temerán ser incapaces de aprender a h acerlo. P or tanto,
q uizá desarrollen una actitud neg ativ a a trabaj ar con los procesadores de palabras o teng an una conducta
disfuncional si deben trabaj ar con ellos.

L a otra causa a la resistencia es el miedo a la pé rdida personal de alg o q ue y a se posee. E l cambio amenaza lo
" conq uistado" en el status q uo ( situació n actual) . C uanto más h ay a uno inv ertido en el sistema actual, may or
resistencia mostrará ante el cambio. ¿ P or q ué ? P orq ue teme perder el status, dinero, autoridad, amistades,
comodidad personal u otras v entaj as. E llos ex plican por q ué los empleados de más edad tienden a resistir más el
cambio q ue los j ó v enes. E llos h an inv ertido más en el sistema actual y de ah í q ue teng an más q ue perder si se
adaptan al cambio. S i una persona h a pasado v einte añ os de su v ida adulta trabaj ando como clasificador de
correspondencia en la oficina postal, mostrará may or resistencia a los clasificadores automáticos de cartas q ue un
estudiante recié n g raduado en una escuela de enseñ anza media q ue llev a apenas seis meses en el trabaj o. E ste
ú ltimo h a inv ertido menos en el sistema antig uo y se siente menos amenazado por la automatizació n.

4 . E l p roce s o de l ca m b io
C uándo se considera disfuncional la resistencia al cambio, ¿ q ué medida pueden tomarse? L a reducció n de la
resistencia se comprende muy bien al estudiar la complej idad propia del proceso del cambio.

U n cambio ex itoso req uiere descong elar el status q uo, cambiar h acia un nuev o estado y recong elar el nuev o cambio
para h acerlo permanente. E n este proceso de tres etapas está implí cito el reconocimiento q ue la mera introducció n
del cambio no g arantiza ni la eliminació n de la condició n prev ia a é l ni la permanencia del cambio.

L a g erencia de una g ran compañ í a petrolera decidió reorg anizar su funció n de mercadotecnia en el oeste de E stados
U nidos. T ení a tres oficinas div isionales en esa reg ió n situadas en S eatle, S an F rancisco y L os Ang eles. S e tomó la
decisió n de fusionar las div isiones en una sola oficina reg ional q ue se ubicara en S an F rancisco. L a reorg anizació n
ex ig ió transferir más de 1 5 0 empleados, eliminar alg unas posiciones g erenciales duplicadas a instituir una nuev a
j erarq uí a de mando. C omo es fácil suponer, era difí cil mantener en secreto una reorg anizació n de tal mag nitud. E l
rumor de su inminencia precedió en v arios meses al anuncio oficial. L a decisió n fue h ech a de modo unilateral: la
tomaron las oficinas ej ecutiv as de N uev a Y ork . L os afectados no interv inieron en absoluto. R enunciar era la ú nica
salida q ue les q uedaba a los empleados de S eatle o L os Ang eles, q uienes seg uramente rech azarí an la decisió n y sus
consecuencias por los problemas inh erentes al traslado a otra ciudad: sacar a los niñ os de la escuela, h acer nuev as
amistades, trabaj ar con otros compañ eros, tener nuev as tareas o responsabilidades. E ste caso real de cambio
org anizacional nos serv irá para ilustrar el modelo de descong elamiento - mov imiento - recong elamiento.

E l status no puede considerarse un estado de eq uilibrio. P ara separarse de é l, o sea para superar las presiones de la
resistencia indiv idual y del conformismo del g rupo, es indispensable un descong elamiento. Y ello puede log rarse en
una de tres formas. P odemos intensificar las fuerzas impulsoras q ue desv í an la conducta del status q uo. Y podemos
aminorar las fuerzas de restricció n q ue impiden alej arse del eq uilibrio actual. U na tercera opció n consiste en
combinar los dos primeros mé todos.

S i se usa el ej emplo de reorg anizació n citado, cabe suponer q ue la g erencia encontrará resistencia de los empleados
a la fusió n. P ara superarla puede v alerse de incentiv os positiv os q ue los alienten a aceptar el cambio. P or ej emplo,
pueden ofrecer aumentos de sueldo a los q ue acceden a trasladarse a otra reg ió n. T ambié n podrí a proporcionarles
g enerosos g astos de traslado. L a g erencia podrí a facilitarles dinero para adq uirir una casa en S an F rancisco y
cobrarles un interé s muy baj o por el pré stamo h ipotecario. D esde lueg o, la g erencia podrí a optar por descong elar la
aceptació n del status q uo al eliminar las fuerzas de restricció n. S e podrí a dar orientació n indiv idual a cada
empleado, oy endo y disipando las dudas y preocupaciones de é l. S uponiendo q ue la may or parte de los temores son
inj ustificados, el orientador les dirá q ue no h ay nada q ue temer y lueg o demostrará, mediante pruebas tang ibles,
q ue las fuerzas de restricció n carecen de fundamento. E n caso de ser muy fuerte la resistencia, la g erencia q uizá
debe reducirla y aumentar el atractiv o de la alternativ a si el descong estionamiento surte efecto.

U na v ez log rado el descong elamiento, el cambio puede introducirse. E n realidad, no h ay una lí nea q ue separe
claramente el descong elamiento y el mov imiento. M uch os de los intentos por descong elar el status q uo pueden por
sí mismo causar mov imiento. E n consecuencia, las tácticas tendientes a superar la resistencia usadas por los
ag entes de cambio pueden actuar sobre el descong elamiento y el mov imiento.

S e h an propuesto seis tácticas q ue los ag entes de cambio pueden aplicar al afrontar la resistencia al cambio. A
continuació n las ex plicaremos brev emente:

1 . E ducació n comunicació n: L a resistencia puede reducirse mediante la comunicació n con los empleados a fin
de q ue entiendan los motiv os del cambio. E sta táctica supone básicamente q ue la causa de la resistencia
radica en una informació n erró nea o en una mala comunicació n si a los empleados se les suministra
informació n correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá. E llo puede log rarse
mediante la discusió n personal, los memorandos, las prestaciones en g rupo o los informes. ¿ P ero dan
buen resultado? L a respuesta es afirmativ a, a condició n de q ue la causa de la resistencia sea una
comunicació n inadecuada y q ue las relaciones entre g erencia y empleados, esté n caracterizadas por
confianza mutua y credibilidad. C uando tales condiciones no ex isten, h ay pocas probabilidades de q ue se
log re el cambio. Además, el tiempo y esfuerzo q ue req uiere esta táctica deben compararse con sus
v entaj as, sobre todo cuando el cambio afecta a much as personas.
2 . P articipació n: E s difí cil q ue una persona se resista a una decisió n de cambio en la cual h a interv enido.
Antes de h acer un cambio, conv iene q ue los q ue se oponen a é l participen en el proceso de decisió n.
S uponiendo q ue todos los participantes teng an suficiente ex periencia para h acer una aportació n
sig nificativ a, su interv enció n atenuará la resistencia, log rará su aceptació n personal y mej orará la calidad
de la decisió n del cambio. S in embarg o, esas v entaj as no están ex entas de inconv enientes: posibilidad de
una solució n insatisfactoria y necesidad de much o tiempo.
3 . F acilitació n y apoy o: L os ag entes de cambio pueden ofrecer una g ran div ersidad de esfuerzos de apoy o
tendientes a reducir la resistencia. C uando el miedo y la ansiedad de los empleados, con el aprendizaj e de
nuev as destrezas o unas brev es v acaciones ex traordinarias con g oce de sueldo. L a desv entaj a de esta
táctica es q ue, como las otras, req uiere much o tiempo. Además es costosa y su aplicació n no g arantiza en
absoluto el é x ito.
4 . N eg ociació n: O tra forma en q ue el ag ente de cambio puede superar la resistencia al cambio consiste en
dar alg o al v alor por una disminució n de la resistencia. P or ej emplo, si la resistencia se centra en alg unos
 indiv iduos, poderosos, es posible neg ociar un paq uete especí fico d premios q ue satisfag a sus necesidades.
E n la reorg anizació n de la compañ í a petrolera, la aceptació n de la trasferencia y reasig nació n de
oblig aciones de v arios g erentes de niv el medio, muy v aliosos para ella, se " compró " proporcionándoles
personal más numeroso en su nuev o puesto y permitié ndoles subsistir con dinero de la compañ í a casi seis
meses, mientras ellos y sus esposas " buscaban" una v iv ienda aceptable. L a neg ociació n como táctica,
cuando la resistencia prov iene de una fuente poderosa. S in embarg o, no podemos ig norar sus costos
potencialmente altos. Además ex iste el riesg o de q ue, una v ez q ue un ag ente de cambio neg ocia para
ev itar la resistencia, se ex pone a ser ch antaj eado por otros q ue esté n en una posició n de poder.
5 . M anipulació n y aceptació n: L a manipulació n se refiere a los intentos de ej ercer una influencia oculta.
D istorsionar y desv irtuar los h ech os para q ue parezcan más atractiv os, retener informació n indeseable o
crear falsos rumores para q ue los empleados acepten un cambio constituy en ej emplos de manipulació n. S i
la administració n amenaza con cerrar una planta industrial en caso de q ue los empleados no acepten una
reducció n del sueldo y si cumple sus amenazas, la administració n estará usando la manipulació n. E n
cambio; la cooptació n es una forma de manipulació n y participació n. I ntenta " compra" a los lí deres de un
g rupo ofrecié ndoles un papel clav e en la decisió n del cambio. S e busca su consej o, no para lleg ar a una
decisió n más adecuada sino para conseg uir su respaldo. L a manipulació n y la cooptació n son formas pocos
costosas y fáciles de log rar el apoy o por parte de los adv ersarios, pro es una táctica q ue puede resultar
contraproducente si el suj eto se da cuenta de q ue lo están eng añ ando o usando. E l ag ente de cambio, una
v ez descubierto puede perder toda su credibilidad.
6 . C oerció n: E s el ú ltimo punto en la lista de tácticas: consiste en aplicar amenazas directas o en imponer la
fuerza a los q ue se resisten. S i la g erencia de la empresa mencionada antes, realmente q uisiera cerrar la
planta industrial en caso de q ue los empleados no aceptaran la reducció n del sueldo, su táctica de cambio
recibirá el nombre de coerció n. H e aq uí otros ej emplos de coerció n: amenazas de transferencia, pé rdida de
promociones, ev aluaciones neg ativ as del desempeñ o, una carta de recomendació n poco fav orable. L as
v entaj as e inconv enientes de la coerció n son más o menos los mismos q ue se señ alaron al h ablar de la
manipulació n y cooptació n.

S uponiendo q ue se h ay a introducido el cambio, para q ue é ste teng a é x ito la nuev a situació n debe ser recong elada a
fin de q ue perdure. Amenos q ue se tome esta ú ltima medida, ex iste una g ran posibilidad de q ue el cambio dure
poco y de q ue los empleados traten de v olv er al anterior estado de eq uilibrio. E l obj etiv o del recong elamiento es,
pues, estabilizar la nuev a situació n al eq uilibrar las fuerzas impulsoras y las de restricció n.

¿ C ó mo se efectú a el recong elamiento? E n esencia, req uiere la sustitució n sistemática de las fuerzas temporales por
las permanentes. E llo q uizá sig nifiq ue formalizar las fuerzas impulsoras o de restricció n; por ej emplo, un aj uste
permanente de los sueldos en sentido ascendente o la eliminació n permanente de los reloj es para reforzar un
ambiente de confianza y seg uridad en el personal. P ara reforzar la nuev a situació n, h abrá q ue reforzar las reg las y
normas formales q ue rig en el comportamiento de los afectados por el cambio. D esde lueg o con el tiempo las
normas del g rupo ev olucionarán para sostener el nuev o eq uilibrio. P ero antes de ese momento, el ag ente de cambio
h abrá de basarse en mecanismos más formales.

5 . V a l ore s ob j e tiv os de l de s a rrol l o org a niz a ciona l

E l desarrollo " org anizacional fue definido antes como " enfoq ue del cambio orientado a los sistemas" y como " una
serie de activ idades destinadas a dirig ir el cambio " .

N o todas las activ idades relacionadas con el cambio se incluirán necesariamente baj o la desig nació n de desarrollo
org anizacional. E n esta secció n, q ueremos profundizar en el motiv o por el cual no todas esas activ idades forman
parte del desarrollo org anizacional y para h acerlo aclaremos los v alores y obj etiv os del mismo.

L as interv enciones del desarrollo org anizacional suelen realizarse a partir de v alores h umaní stico - democráticos. E l
ag ente del cambio puede ser directiv o en el desarrollo org anizacional; sin embarg o, se da much a importancia a la
colaboració n. C onceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerció n, g ozan de poco aprecio entre los
ag entes del cambio. L os sig uientes puntos señ alan brev emente los v alores fundamentales en casi todos los intentos
de desarrollo org anizacional.

R espeto por la g ente. - S e j uzg a q ue los indiv iduos son responsables, escrupulosos y buenos. S e les debe tratar con
dig nidad y respeto.
C onfianza y apoy o. - L a confianza, autenticidad, apertura y ambiente de apoy o caracterizan a una org anizació n
eficiente y sana.
I g ualdad de poder. - L as org anizaciones eficientes conceden poca importancia a la autoridad j erárq uica y al control.
C onfrontació n. - N o deben ocultarse los problemas, sino q ue es preciso afrontarlos abiertamente.
P articipació n. - C uanto más interv eng an en las decisiones relativ as al cambio los q ue v an a ser afectados por é l,
may or será su compromiso en la realizació n de las decisiones.

L os prog ramas del desarrollo org anizacional se centran primordialmente en el niv el de la org anizació n entera, en el
departamento o en el g rupo de trabaj o. C omo v eremos lueg o, las interv enciones de desarrollo org anizacional
 subray an el mej oramiento de la eficacia del g rupo, las relaciones entre g rupos y la salud de toda la org anizació n.
L os intentos de cambiar só lo el comportamiento indiv idual tienden a captar menos la atenció n pese a q ue en
ocasiones forman parte de esos prog ramas.

D iez resultados positiv os obtenidos con el desarrollo org anizacional.

1 . M ej or eficiencia org anizacional ( aumento de la productiv idad y del espí ritu de eq uipo; establecimiento más
adecuado de metas, mej or planificació n y org anizació n; responsabilidades y metas más claras; mej or
utilizació n de los recursos h umanos; mej oramiento en la lí nea de fondo) .
2 . M ej or administració n desde la alta g erencia h asta los niv eles más baj os.
3 . M ay or compromiso y participació n por parte de los miembros de la org anizació n para h acerla más
pró spera.
4 . M ej oramiento del trabaj o de eq uipo dentro de los g rupos y entre ellos.
5 . M ej or conocimiento de la org anizació n de sus fuerzas y limitaciones.
6 . M ej oramiento de las comunicaciones, la solució n de problemas y h abilidades en la resolució n de conflictos,
lo cual orig ina una may or eficiencia y menos pé rdida de tiempo ante las interrupciones de las
comunicaciones, participació n en los j ueg os y confrontaciones en q ue se pierde o se g ana.
7 . I ntentos por crear un ambiente de trabaj o q ue aliente la creativ idad y la apertura, brindando
oportunidades de crecimiento y desarrollo personal, además de premiar el comportamiento sano y
responsable.
8 . U na disminució n considerable de la conducta disfuncional.
9 . M ay or conocimiento personal y org anizacional q ue mej ora la capacidad de la org anizació n para adaptarse
al constante cambio del ambiente y para seg uir creciendo, aprendiendo, sin dej ar de ser competitiv o.
1 0 . L a capacidad de atraer y conserv ar a personas sanas y productiv as.

6 . D e s a rrol l o org a niz a ciona l y cul tura org a niz a ciona l

L os v alores del desarrollo org anizacional son compatibles con cualq uier cultura de la org anizació n. E l desarrollo
org anizacional comprende los v alores de la colaboració n, confrontació n, autenticidad, confianza, apoy o y apertura.
S in embarg o, esos v alores ch ocan con las culturas q ue se caracterizan por una g ran estructura, poco apoy o,
intolerancia ante los conflictos y av ersió n al riesg o.

E l desarrollo org anizacional es ev identemente más compatible con estructuras org ánicas y con las suposiciones de
la teorí a y sobre la naturaleza h umana q ue con los diseñ os mecanicistas y los postulados de la T eorí a X . D esde
lueg o una g ran proporció n de org anizaciones norteamericanas tienen una estructura burocrática, con amplia
formalizació n y un poder centralizado de decisió n. E sas org anizaciones serán fav orecidas por prog ramas de
desarrollo org anizacional; pero aunq ue parezca paradó j ico, son tambié n el tipo de empresas q ue tienden a resistir a
los v alores del desarrollo org anizacional y q ue dificultan las interv enciones, h acié ndolas a v eces imposibles. L o q ue
q ueremos señ alar es q ue en g ran medida, el é x ito del desarrollo org anizacional dependen de la mezcla entre los
v alores de é l y los de la org anizació n. L os esfuerzos por imponer los v alores del desarrollo org anizacional en una
cultura aj ena casi seg uramente estarán condenados al fracaso.